Qu es la competitividad?

Cmo se la consigue? Y despus de conseguida, cmo se la mantiene?

Por Edgardo Frigo

Continuamente escuchamos hablar de las empresas ms competitivas de un mercado, y de la necesidad de

mejorar nuestra competitividad.
Hoy disponemos de muchas herramientas para ir mejorando esta competitividad, desde la capacitacin hasta
programas de calidad.
Pero en esencia, qu es la competitividad ? Cmo se la consigue ? Y despus de conseguida, cmo se
la mantiene ?
LA PRODUCTIVIDAD
La competitividad est ntimamente asociada con la productividad, que es el producto obtenido por una
unidad de recursos tales como capital o trabajo. La productividad de los recursos humanos determina sus
salarios; la del capital determina la ganancia que se obtiene de l.
La productividad de una organizacin de servicios depende de dos factores:
- las caractersticas del servicio que brindamos, y
- la eficiencia para producirlo.
Para alcanzar una ventaja competitiva sobre nuestros rivales, pueden elegirse dos caminos: buscar una
ventaja en los costos de produccin, o alcanzar en el servicio una diferenciacin valiosa para los clientes.
Con una ventaja de costo, se emplean menos recursos para proporcionar el mismo servicio. Con una ventaja
de diferenciacin, se gana ms por cada unidad de servicio proporcionada.
Para mantener la ventaja competitiva esto no es suficiente, porque las dems empresas estn gerenciadas
por personas inteligentes. Siempre surge alguien que quiere quedarse con nuestros clientes, y nosotros
siempre esperamos ganar un cliente ms. Entonces, las ventajas competitivas de cualquier organizacin se
mantienen mejorando continuamente su productividad.
EL ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Las ventajas que hacen que una organizacin sea mas productiva surgen del modo en que se hacen las
cosas. Se puede tener ventaja en infraestructura, gestin de recursos humanos, tecnologa, logstica,
operaciones, gestin comercial u otros aspectos de gestin.
Existen dos clases bsicas de ventajas: las comparativas y las competitivas.
Una VENTAJA COMPARATIVA tpicamente surge de la posibilidad de obtener a bajo precio algn recurso
natural o insumo crtico, mano de obra, energa u otros factores simples de produccin.
Las VENTAJAS COMPETITIVAS en general dependen de realizar inversiones sostenidas para lograrlas y
mantenerlas: personal muy calificado, posicionamiento de marca, tecnologas propias de proceso, relaciones
privilegiadas con los clientes y muchas otras. Estas ventajas son ms difciles de alcanzar, pero una vez
alcanzadas permiten obtener mayor rentabilidad y sostener esa rentabilidad en el tiempo.
Pero tarde o temprano nuestros competidores pueden copiar cualquier ventaja. Entonces el nico modo de
mantener la ventaja es seguir mejorando en un proceso continuo, tal vez "a la japonesa".
LOS AUTOS JAPONESES
Para ilustrar lo precedente se puede tomar el ejemplo de las empresas automotrices japonesas, que en la
segunda posguerra comenzaron vendiendo automviles de bajo costo. Contaban entonces con una ventaja
de costo basada en la disponibilidad de acero barato y de una mano de obra muy entrenada y disciplinada,
con salarios mucho ms bajos que la mano de obra norteamericana.
- Ms adelante las automotrices japonesas construyeron grandes fbricas de produccin masiva. Su ventaja
pas a ser la economa de escala.

- En un tercer paso, comenzaron a realizar mltiples mejoras de proceso incorporando cosas tales como los
procesos justo a tiempo, calidad total y otras, antes que norteamericanos y europeos y siempre a mejor
precio.
- Y luego, adems de continuar perfeccionando sus procesos de produccin gracias a tecnologas tales como
la robotizacin masiva de procesos, han mejorado en forma sustancial su tecnologa de producto con
creciente innovacin y diferenciacin. Los automviles japoneses ms avanzados ya estn al nivel de los
mejores del mundo, y siempre a menor precio.
VOLVIENDO A LA COMPETITIVIDAD
Una empresa de servicios competitiva es, entonces, la que puede alcanzar y sostener una alta productividad,
medida contra sus mejores rivales. Su mercado puede ser mundial o el pas, una ciudad, un solo barrio o un
segmento determinado de la demanda.
Para mejorar su productividad una empresa puede tomar dos caminos: mejorar sus procesos buscando el
liderazgo en costos en un mercado, segmento o nicho, o buscar elementos diferenciadores con respecto a su
competencia. En cualquiera de ambos casos la ventaja e obtiene a travs de la mejora continua, la
innovacin y el cambio, y abarca la forma en la que se llevan a cabo todas las actividades de la empresa.
Cualquier ventaja que logre una empresa solo se mantendr con mejoras continuas para perfeccionarla,
porque casi todo puede ser copiado o mejorado.
El origen de la ventaja puede ser cualquier actividad en la Cadena de Valor de la empresa. Pero las ventajas
ms duraderas, y que proporcionan mayor rentabilidad, se relacionan con recursos humanos muy
entrenados y recursos tecnolgicos internos cada vez ms sofisticados. Esto obliga a las empresas a
mantenerse invirtiendo continuamente en mejorar su productividad.
EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS
Qu papel le toca a cada uno en el proceso? El presidente de la empresa debe cumplir bien su funcin:
analizar francamente a la empresa y su entorno, buscar oportunidades en servicios y mercados y dar los
lineamientos polticos para explotarlas. Su principal tarea es la de mejorar la calidad de su liderazgo, porque
la empresa llegar tan lejos como lleguen el presidente, su visin y su capacidad de comunicarla.
Para directivos, gerentes y mandos medios, el desafo es traspasar las barreras de su funcin actual,
comprender el negocio y su papel en el esquema general. Con hacer bien el trabajo ya no alcanza. Se debe
mejorar la calidad de las tareas realizas, las iniciativas implementadas, las decisiones tomadas y los
resultados obtenidos (y hablo de mejoras reales, no de mejoras microscpicas).
La empresa ser tan competitiva como su gerente menos competitivo. Cada uno debe ser capaz de
responder a las preguntas: " Qu valor agrega usted a esta empresa ?" y " Porqu usted cree que hoy es
ms valioso que el ao pasado ?". Ambas son formas diferentes de preguntar "Podramos reemplazar a
Jimnez por alguien ms barato?"
Y en general puede ser necesario capacitar, si hay diferencia entre lo que las personas deberan saber para
desempear una tarea y lo que saben realmente. Esto marca la diferencia entre la competitividad que podra
tener una organizacin y la que tiene realmente.
El segundo paso es emprender un esfuerzo sostenido de mejora. De otro modo no solo perderemos
clientes lentamente, - o no los ganaremos, mientas otras empresas crecen -. Tarde o temprano quedaremos
fuera del mercado.
Un proceso de mejora repetido cotidianamente nos permitir ir mejorando nuestra productividad, la
calidad de nuestros servicios, nuestra imagen, las relaciones con nuestros clientes... y el margen de
ganancias.
El autor de este artculo, Edgardo Frigo ( efrigo@mr.com.ar ), es consultor especialista en management de Seguridad, y
profesor universitario de administracin de empresas. Vea sus antecedentes en www.forodeseguridad.com/frigo.htm .
Este artculo ha sido publicado en http://www.forodeseguridad.com/artic/admin/adm_5115.htm