ADMINISTRAO

As mudanas so cada vez mais rpidas e inesperadas, principalmente no campo do

conhecimento e da exploso populacional. Tais mudanas impem novas e crescentes
necessidades. Neste contexto, o crescimento das organizaes faz com que elas se tornem
complexas e sem fronteiras.

A Administrao e a Organizao
Segundo Maximiano, podemos definir que a Organizao uma combinao de esforos
individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos.
A Administrao o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins
desejados, atravs de uma organizao. um processo de tomar decises sobre objetivos e
recursos.
Desta forma, objetivos e recursos so as palavras chaves na definio de administrao e
tambm de organizao.
Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum objetivo (ou conjunto
de objetivos).
Alm de objetivos e recursos, as organizaes tem dois outros componentes importantes:
processos de transformao e diviso do trabalho.
Por meio dos processos, a organizao transforma os recursos para produzir os resultados.
Um processo um conjunto ou seqncia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim,
que utiliza os recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e
servios.
A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da
especializao.
Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum
conseguiria fazer sozinho.

Funes Organizacionais

As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos

executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. Segundo Maximiano, as
funes mais importantes de qualquer organizao so analisadas sucintamente a seguir:
produo (ou operaes), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas e recursos
humanos. A coordenao de todas essas funes especializadas o papel da administrao
geral.
A seguir so apresentadas definies resumidas para cada uma dessas funes(como
exemplo):
Produo
O objetivo bsico da funo de produo fornecer os produtos ou servios da
organizao. Produo uma palavra genrica, que indica todos os tipos de operaes de
fornecimento de produtos ou servios. H trs tipos principais de processos produtivos:
o Produo em massa - fornecimento de grande nmero de produtos e servios
idnticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos,
automveis, refeies rpidas em cadeias de lanchonetes, etc.;
o Produo por processo contnuo - fornecimento virtualmente ininterrupto de um
nico produto ou servio, como gasolina, corantes, transmisso de programas
de televiso, energia eltrica, etc.;
o Produo unitria e em pequenos lotes fornecimento de produtos e servios
sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem de avies,
navios de grande porte e de plantas petroqumicas, organizao de realizao
de Jogos Olmpicos e corridas de Frmula 1, eleies presidenciais, cortes de
cabelo, etc.
Marketing
O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter a ligao entre a
organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo. A funo de
Marketing muito ampla e abrange as atividades de:
o Pesquisa: identificao de interesses e necessidades e tendncias do mercado;
o Desenvolvimento de produtos: criao de produtos e servios, inclusive seus
nomes, marcas e preos, e fornecimento de informaes para o desenvolvimento
de produtos em laboratrios e oficinas;
o Distribuio: desenvolvimento de canais de distribuio e gesto dos pontos de
venda;
o Preo: determinao das polticas comerciais e estratgias de preo no mercado;
o Promoo: comunicao com o pblico-alvo, pro meio de atividades como
propaganda e publicidade;
o Vendas: criao de transaes com o pblico alvo. (Em algumas organizaes,
vendas uma funo separada de marketing).

Pesquisa e Desenvolvimento
O objetivo bsico da funo de Pesquisa e desenvolvimento transformar as
informaes de marketing, as idias originais e os avanos da cincia em produtos e
servios.

Finanas
O objetivo bsico da funo de Finanas a proteo e a utilizao eficaz dos recursos
financeiros. A funo financeira abrange as decises de:
o Investimento: avaliao e escolha de alternativas de aplicao de recursos;
o Financiamento: identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos;
o Controle: acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros da
organizao;
o Destinao dos resultados: seleo de alternativas para aplicao dos
resultados financeiros da organizao.

 Recursos Humanos
A funo de Recursos Humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivos encontrar,
atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. A funo de recursos humanos
tem como componentes outras funes tais como a de planejamento de mo-de-obra,
recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, administrao de pessoal,
Avaliao de desempenho, Remunerao ou compensao, funes ps-emprego como,
por exemplo, recolocao profissional, dentre outras.

Eficincia e eficcia
As organizaes realizam as funes apresentadas acima, adquirindo e utilizando recursos,
para desenvolver e fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas de seus
usurios e das pessoas que as criam.
Neste momento, vamos introduzir dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das
organizaes que so os conceitos de eficincia e eficcia. Quando as organizaes resolvem
problemas e so eficientes no uso de recursos todos ficam satisfeitos: clientes, usurios,
funcionrios, acionistas, a sociedade de forma geral.
EFICCIA: comparao entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. a
palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau
de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.
EFICCIA = resultados (objetivos realizados) / objetivos (resultados pretendidos)
EFICINCIA: relao entre os resultados que se conseguiu alcanar e os recursos que foram
empregados. a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de
maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na
utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao.
EFICINCIA = resultados alcanados / recursos utilizados

Gesto Estratgica
O sucesso no mundo competitivo atual exige que a performance de uma empresa
esteja relacionada ao valor de seus recursos humanos e de suas competncias.
O novo padro de competitividade coloca recursos humanos como uma pea
fundamental na estratgia das empresas, pois a combinao dos recursos da empresa com
bons e competentes profissionais difcil de se replicar. Portanto essa combinao se for
eficiente capaz de dar sustentabilidade e competitividade para as empresas.
Por isso, o gerenciamento estratgico avanou na direo de uma anlise mais
profunda dos recursos da empresa e das competncias de seus funcionrios em busca da
vantagem competitiva, pois para muitas empresas os ativos intangveis (marca, reputao,
capacidade de inovao, as pessoas e o conhecimento delas sobre o negcio) so mais
importantes do que o capital financeiro e seus bens tangveis (prdios, equipamentos,
estoques).
A gesto estratgica a atual fase do planejamento estratgico, onde procura-se
envolver agora todos na organizao na criao da estratgia e onde todos na empresa devem
conhecer a estratgia adotada, pois so eles, os funcionrios, que devero implementar a
estratgia. Como cobrar deles resultados se no sabem qual o plano da empresa?

Participao e Engajamento
Estar engajado significa no s participar, como tambm sentir-se responsvel por
fazer com que o objetivo se realize.
Gesto estratgica ter todos na empresa engajados no planejamento estratgico.
Isso pressupe:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Comprometimento da alta direo;

Orientao baseada na viso e na misso da organizao;
Motivao dos funcionrios;
Difundir o processo em toda a organizao;
Obter a participao e envolvimento dos nveis gerenciais e diretivos;
Melhoria dos canais de comunicao;
Observar a estrutura de poder;
Mudana na cultura organizacional.

A implantao do planejamento poder exigir profundas modificaes na estrutura da empresa e em

suas atividades. preciso ser transparente no processo para que todos na empresa saibam o que
acontecer e que papel cabe a cada um. Assim resistncias s mudanas podero ser amenizadas.

Formalizao de Um Grupo de Apoio

O planejamento inseparvel de sua gesto. Quem planeja e quem executa devero
ser os mesmos, assim tem-se comprometimento das pessoas, pois participaram da fase inicial
e estipularam objetivos que elas consideraram possveis de serem atingidos.
O grupo deve ser formado por pessoas que estejam envolvidas e comprometidas
com os resultados.
A formao de um grupo de coordenao e apoio para implantao do projeto ir atuar
como facilitador e motivador do processo.
Os planos operacionais ou setoriais, de marketing, finanas, produo e vendas sero
elaborados por suas respectivas equipes sempre em acordo com o plano maior, ou seja, o
planejamento estratgico.

Assim teremos objetivos setoriais e globais que estipulados por quem os executar podero ser
cobrados pela alta direo ao final do perodo estipulado no prprio planejamento.

Fatores que Interferem na Gesto

Pessoas e Grupos
1. Resistncia mudana;
2. Cultura organizacional;
3. Desinformao.
Como anular ou amenizar essas interferncias:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Participao e envolvimento;
Comunicao;
Facilitao e apoio;
Negociao;
Coero;
Remanejamento;
Capacitao.

Processos
1.
2.
3.
4.

Tempo insuficiente dos envolvidos;

Falta de recursos;
Enfoque no problema e no na causa dele;
Falta de informao para processo decisrio.

Como anular ou amenizar essas interferncias:

1.
2.
3.
4.

Administrao do tempo;
Delegao;
Financiamento ou reinvestimento de lucros no projeto;
Implantao de sistemas informatizados de gesto empresarial.

O Lder
Toda organizao tem que ter um lder, aquele que mostra a todos a viso da empresa
e convoca a todos que busquem essa viso. papel do lder:
1.
2.
3.
4.
5.

Dar um significado comum viso e misso;

Conseguir o consenso;
Estabelecer prioridades;
Reforar e difundir a viso, misso e valores da organizao;
Recrutar e manter talentos.

Planejamento Estratgico
Variveis do Macro-Ambiente
Econmicas
Inflao
Taxa de juros
Cmbio
Mercado de
aes
PIB
Balana de
pagamentos
Reservas
cambiais
Nvel de
poupana
Distribuio de
renda
Impostos

Sociais
Estrutura social
de poder
Religio
Papel dos sexos
(masc. X fem.)
Padres de
gasto e
consumo
Movimentos
sindicais
Padro de
sade da
populao
Acesso a escola
e sade pblica

Culturais
Valores de vida
Escolaridade da
sociedade
Estrutura
educacional
Sub-culturas
Artes
Hbitos de ler
livros
Desenvolvimento
e atuao da
imprensa
Desenvolvimento
de aes
culturais

Polticas
Poltica fiscal e
tributria
Poltica econmica
Poltica Monetria
Relaes
internacionais
Legislaes
Regulamentaes
de atividades
econmicas
Grupos de presso
Lobbies
Estabilidade das
instituies
governamentais

Demogrficas
Densidade
populacional
Migrao
Taxa de
crescimento
% populao
solteira,
casada,
divorciada
% jovem,
adulta, senil
Nmero de
filhos p/ casal
% populao
urbana e rural
Ocupaes de
regies do pas
Ocupaes de
regies das
cidades

Tecnolgicas
Investimento em
pesquisa do
governo
Investimento em
pesquisa das
empresas
Aquisio e
transferncia de
tecnologia
Incentivos
governamentais
Leis de marcas
e patentes
Evoluo
tecnolgica

Ecolgicas
ndices de
poluio
Legislao
ambiental
Movimentos
ecolgicos
ONGs
Escassez ou
extino de
matria-prima
Conscientizao
ecolgica
Responsabilidad
e social das
empresas
Empresas
inovadoras saem
na frente

Fsicas
Fontes de energia
disponveis
Infra-estrutura
- telecomunicaes
- estradas
- portos
- energia
-saneamento
-internet
Recursos naturais
e sua escassez
Condies
climticas

Legais
Leis e
legislao
- trabalhista
-fiscal
-meio ambiente
-econmicas
-cdigo
consumidor
Regulamenta
es
Leis
internacionais
Acordos
internacionais

Os Paradigmas
Frase 1
A frase da direita
verdadeira

Frase 2
A frase da esquerda
falsa.

Se a frase 2 diz que a 1 falsa, logo a frase 2 passa a ser verdadeira, pois contradiz a
frase 1.
Se a frase 1 ento falsa, a frase 2 tambm falsa, o que torna a frase 1 novamente
verdadeira......
Estamos ento num paradigma. preciso que haja uma mudana na regra para acharmos
soluo.
Os paradigmas so sistemas de idias e valores.
Idias e valores condicionam nossas aes.
Sair do quadrado atrever-se a romper os paradigmas.
O Exemplo de Henry Ford
Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante americano.
Foi insensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que no fosse um
automvel preto.
Foi brilhante porque idealizou um sistema de produo destinado a atender s
necessidades do mercado.
Ele conseguiu reduzir o preo de venda e assim vender milhes de automveis a 500
dlares cada um graas inveno da linha de montagem que diminua custos. Na realidade
ele inventou a linha de montagem porque conclura que a 500 dlares por unidade ele poderia
vender milhes de automveis.
A produo em massa foi o resultado e no a causa dos preos baixos.

Para pensar:
Como possvel segurar toneladas de gua no ar sem nenhum ponto de apoio?