Organización Empresarial

1
CURSO ECONOMIA Y FINANZAS PARA INGENIEROS

UNIDAD 1: ORGANIZACIN EMPRESARIAL
TABLA DE CONTENIDO
1. CONSTITUCION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA
4
1.2 TIPO DE EMPRESA
1.2.1 La forma jurdica.
1.2.2 Persona Natural.

1.2.3 Personas jurdicas.
5
1.3 NMERO DE PERSONAS QUE PUEDEN CONFORMAR LA

EMPRESA
6
1.3.1 Desarrollo de la empresa en forma individual.
6
1.3.1.1 Persona natural comerciante.
6
1.3.1.2 Empresa unipersonal.
7
1.3.1.3 Sociedades por Acciones Simplificadas.
7
1.3.2 Desarrollo de la empresa integrada por dos o ms personas.
7
1.3.2.1 Sociedades comerciales.
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1.3.2.2 La Empresa Asociativa de Trabajo.
10
1.3.2.3 Sociedades Agrarias de Transformacin.
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Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez
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1.3.3 El establecimiento de comercio.

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1.4 CONSTITUCION DE UNA EMPRESA.
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2. ESTRUCTUTRA ORGANIZACIONAL.
15
2.1 PROCESO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
15
2.2 ESTRUCTURA-ORGANIZACIN-PROCESO.
16
2.3 CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES.
16
2.3.1. Formales.
16
2.3.1.1 Razones para la existencia de la organizacin formal.

17
2.3.1.2 Caractersticas de una organizacin formal.
17
2.3.2 Informales.
2.3.2.1 Caractersticas de las organizaciones informales.
18
2.3.2.2 Funciones de las organizaciones informales.
18
2.3.2.3 Ventajas de las organizaciones informales.
19
2.3.2.4 Desventajas de las organizaciones informales.
20
18
2.3.3 Organizacin Formal e Informal.

21
2.3.4 Organizacin Jerrquica.
21
2.3.5 Organizacin Plana.
22
2.4 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
23
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2.4.1 Pre-estructuras burocrticas.

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2.4.2 Las estructuras burocrticas.
23
2.4.3 Post-burocrticas.
23
3. PROCESOS ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DE UNA EMPRESA.
25
3.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
25
3.1.1 Planeacin.
26
3.1.2 Organizacin.
26
3.1.3 Direccin.
26
3.1.4 Ejecucin.
26
3.1.4.1 Actividades importantes de la ejecucin.

26
3.1.5 Control.
27
3.1.6 Polticas.
27
3.1.6.1 Clasificaciones de las polticas.
27
3.1.6.2 En cuanto a su origen.
28
3.1.6.3 Importancias de las polticas.
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3.1.7 Formulacin de objetivo.

28
3.1.7.1 Objetivo general.
28
3.1.7.2 Objetivos especficos.
29
3.1.7.3 Objetivo administrativo.
29
3.1.7.4 Clasificaciones de los objetivos segn el tiempo.
29
3.1.7.5 Lineamientos para establecer objetivos.
30
3.1.8 Planes.
30
3.1.8.1 Tipos de planes.
31
3.1.8.2 Toma de decisiones como parte del proceso administrativo.
31
3.1.8.3 Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar
decisiones. 33
3.2 EL PROCESO OPERATIVO.
33
3.2.1 Instrucciones de Trabajo.
34
3.2.2 Quin debe redactar los procedimientos?
34
3.2.3 Fases en la elaboracin de procedimientos.
35
3.2.4 Cmo redactar los procedimientos?
35
3.2.5 Contenido de un procedimiento Tipo.
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3.2.6 Numero de procedimientos a desarrollar.

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4. DEPARTAMENTO FINANCIERO.
44
4.1. EL DIRECTOR FINANCIERO.
44
4.2 LA GESTIN FINANCIERA.
44
4.3 LA ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO.
44
4.4 INTEGRACIN DE LAS REAS DEL DEPARTAMENTO
FINANCIERO.
47
4.5 LAS FUNCIONES DE LAS REAS DEL DEPARTAMENTO
FINACIERO.
47
4.5.1 Tesorera.
47
4.5.2 rea de Cuentas por Cobrar.
48
4.5.3 rea de Cuentas por Pagar.
48
4.5.4 Contabilidad.
49
4.5.5 Administracin.
49
4.5.6 Auditora Interna.
50
4.5.7 Control.
50
4.6 METAS DE UN DEPARTAMENTO FINANCIERO.
50
5. DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD.
52
5.1 CONTABILIDAD DE LA EMPRESA.
52
5.2 PROPSITO DE UN DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DE UNA
EMPRESA.
52
5.2.1 Mtodo.
52
5.2.2 Tipos.
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5.2.3 Estados Financieros.
53
5.2.4 Ratios Financieros.

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5.3 ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
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5.3.1 Contador(a) General.
54
5.3.1.1 Funciones de la Contadora General.
54
5.3.2 Funciones de las secciones del Departamento de Contabilidad.
54
5.3.2.1 Seccin Contabilidad General.
54
5.3.2.2 Seccin de Contabilidad de Costos.
55
5.3.2.3. Clasificacin y Anlisis de Ventas.
55
5.3.2.4 Seccin de Nminas.
55
5.3.2.5 Seccin de Acreedores.
56
5.3.2.6 Seccin de Deudores.
56
5.3.2.7 Seccin de Facturacin.
56
5.3.2.8 Seccin de Inventarios.
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5.4 METAS Y OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIIDAD.

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ORGANIZACIN EMPRESARIAL
1. CONSTITUCION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA.
El proceso de constitucin y puesta en marcha de una empresa es una
tarea algo ardua, no por su complejidad, sino por la laboriosidad de la
tramitacin para formalizar dicha constitucin. En este documento
vamos a tratar de exponer lo ms claramente posible los
pasos a seguir, uno a uno, desde la decisin de la forma jurdica a
adoptar, hasta el inicio de la actividad. A la hora de decidir crear una
empresa, hay que tener en cuenta su planificacin global y a largo plazo,
definicin de la actividad a desarrollar, valoracin de riesgos, capacidad
financiera, viabilidad del negocio, estudio de mercado, etc. Todos estos
aspectos conviene recogerlos en lo que se denomina Plan de Empresa.
Un Plan de Empresa es un documento de trabajo en el que se desarrolla
la idea del negocio que se pretende poner en marcha. Es un esquema de
trabajo abierto y dinmico que debe completarse a medida que avanza
la idea. Debe ser sinttico y claro y, aunque no se ajusta a ningn
modelo estndar, debe recoger los siguientes aspectos:
Descripcin de la empresa, negocio o iniciativa empresarial.
Referencia de la experiencia y objetivo de los promotores.
Definicin del producto o servicio a suministrar.
Descripcin.
Necesidades que cubre.
Diferencias con productos de la competencia.
Existencia de algn derecho sobre el producto o servicio a
comercializar.
Planificacin de los aspectos comerciales.
Anlisis de mercado.
Estudio de mercado.
Plan de marketing.
Establecimiento de las redes de distribucin.
Plan de compras.
Estudio econmico-financiero
Determinacin de los recursos necesarios.

Fuentes de financiacin.
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Presupuesto de tesorera.
Estructura financiera de la empresa.
Anlisis de rentabilidad.
Una vez tomada la determinacin y analizados todos los puntos, el

siguiente paso a seguir es tener en cuenta una serie de factores claves y
concretos para la constitucin de la empresa:
Nmero de socios.
Cuanta del capital social.
Obligaciones fiscales.
Rgimen de la Seguridad Social.
Responsabilidad frente a terceros.
Tramitacin administrativa.
1.2 TIPO DE EMPRESA.
Se debe conocer las caractersticas y responsabilidades que implica

cada uno de los tipos de empresa segn la forma jurdica. Para
comenzar tu actividad empresarial es necesario llevar a cabo el
proceso de constitucin, que consta de dos partes principalmente: la
eleccin de la frmula legal a travs de la cual operar y la realizacin
de todo el papeleo con las Administraciones Municipales.
1.2.1 La Forma Jurdica.
La eleccin de la forma jurdica es otro de los puntos determinantes a la

hora de crear tu empresa. Existen diferentes figuras legales entre las
que se puede optar en funcin del capital, del nmero de socios o de la
responsabilidad de los mismos por lo que la eleccin repercutir en las
consecuencias a nivel laboral, fiscal o de responsabilidad ante terceros.
Cada una de ellas tiene unos requisitos mnimos que se deben cumplir
para poder constituir una empresa bajo esa figura legal.
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1.2.2 Persona Natural.

Este concepto jurdico, hace referencia a todo miembro de la especie
humana susceptible de adquirir derechos y contraer obligaciones. Bajo
la forma jurdica de persona natural. En Colombia, en esta clasificacin
no existen opciones de empresas. Para un emprendedor es la opcin
ideal ya que no tendr que desplegar estructuras jurdicas ni de
administracin complejas y responder con su patrimonio ante cualquier
accin realizada.
1.2.3 Persona Jurdica.
Este concepto hace referencia a un sujeto ficticio capaz de ejercer
derechos y contraer y de ser representada judicialmente y
extrajudicialmente. Es creada por una o ms personas fsicas para
cumplir un objetivo social que puede ser con o sin nimo de lucro. Bajo
esta forma jurdica, las opciones son las siguientes:
Sociedad por Accin Simplificada
Sociedad Limitada.
Empresa Unipersonal.
Sociedad Annima.
Sociedad Colectiva.
Sociedad Comandita Simple.
Sociedad Comandita por acciones
Empresa Asociativa por trabajo
1.3 NMERO DE PERSONAS QUE PUEDEN CONFORMAR LA

EMPRESA.
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Una vez el futuro empresario haya identificado y definido la actividad

econmica a desarrollar deber definir el nmero de personas
involucradas en la creacin de la compaa, de tal forma que tendr dos
opciones frente a tal disyuntiva. Si el empresario ha decidido emprender
su empresa o actividad econmica de manera individual tendr tres
posibilidades, ejercer su actividad empresarial como persona natural
comerciante debidamente registrada ante la cmara, como empresa
unipersonal, o como accionista nico en una sociedad por acciones
simplificada. Por el contrario, si el emprendedor ha decidido afrontar la
puesta en marcha de su empresa con dos o ms personas, a travs de
alguna de las principales formas de asociacin, tendr en tal evento la
oportunidad de escoger entre alguna de las sociedades comerciales; una
empresa asociativa de trabajo, o una sociedad agraria de
transformacin.
1.3.1 Desarrollo de la empresa en forma individual.
El emprendedor podr formalizar su empresa bajo cualquiera de las

formas jurdicas que a continuacin se indican:
1.3.1.1 Persona natural comerciante. Art. 74 del Cdigo Civil, "Son

personas naturales todos los individuos de la especie humana cualquiera
sea su edad, sexo, estirpe o condicin". En lo que se refiere al registro
mercantil persona natural es aquel individuo que actuando en su propio
nombre, se ocupa de manera profesional de alguna o algunas de las
actividades que la ley considera mercantiles, por ejemplo la adquisicin
de bienes a ttulo oneroso con destino a enajenarlos de igual forma, y la
enajenacin de los mismos; la intervencin como asociado en la
constitucin de sociedades comerciales, los actos de administracin de
las mismas o la negociacin a ttulo oneroso de las partes de inters,
cuotas o acciones; el recibo de dinero en mutuo a inters, con garanta o
sin ella, para darlo en prstamo, y los prestamos subsiguientes, as
como dar habitualmente dinero en mutuo a inters; etc. La persona
natural responder con todo su patrimonio, tanto personal como
familiar, por las obligaciones que adquiera en desarrollo de su actividad
econmica.
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Para llevar a cabo la formalizacin de su negocio o empresa la persona

natural deber primero que todo solicitar su inscripcin en el Registro
nico Tributario (RUT) administrado por la Direccin de Impuesto y
Aduanas Nacionales (DIAN), posteriormente efectuar su inscripcin en
la matrcula mercantil de la Cmara de Comercio de Bogot
diligenciando los formularios del Registro nico Empresarial RUE, de
Registro adicional con otras entidades y el de inscripcin en el RUT. Una
vez inscrita la persona natural en el registro mercantil de la CCB sigue
siendo la misma persona, solo que adquiere la condicin de comerciante
por desarrollar de manera profesional una actividad considerada por la
ley como mercantil. La persona natural acta por l mismo y se
identifica con su nmero de cdula, y la DIAN le asigna un NIT el cual
corresponde a su nmero de cdula ms un dgito adicional.
1.3.1.2 Empresa unipersonal. La empresa unipersonal es una

persona jurdica conformada con la presencia de una persona natural o
jurdica la cual destina parte de sus activos a la realizacin de una o
varias actividades de carcter empresarial. Una vez inscrita ante la
Cmara de Comercio, la empresa unipersonal surge como una persona
jurdica distinta al empresario o constituyente. La empresa unipersonal
requiere ser creada mediante documento privado de constitucin, el cual
deber contener los siguientes requisitos: Nombre, documento de
identidad, domicilio y direccin del empresario. Denominacin o razn
social de la empresa, seguida de la expresin Empresa Unipersonal, o de
su sigla EU so pena de que el empresario responda ilimitadamente. El
domicilio de la empresa que es la ciudad o el municipio donde vaya a
desarrollar sus actividades. El trmino de duracin si este no es
indefinido. Una enunciacin clara y completa de las actividades
principales a menos que se exprese que la empresa podr realizar
cualquier acto lcito de comercio. El monto del capital de la empresa. El
nmero de cuotas de igual valor nominal en las cuales se divide el
capital social. La forma de administracin y el nombre, documento de
identidad y las facultades de sus administradores.
Adicionalmente, la constitucin debe realizarse por escritura pblica,
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cuando se aporten a la constitucin de la empresa unipersonal activos

cuya transferencia requiera esta formalidad.
1.3.1.3 Sociedades por Acciones Simplificadas. Las Sociedades por

Acciones Simplificadas pueden constituirse por una o ms personas,
mediante documento privado en el cual se indiquen los siguientes
requisitos: Nombre, documento de identidad y domicilio del accionista o
accionistas, razn social seguida de las palabras: sociedad por acciones
simplificada o S.A.S., duracin (puede ser indefinida), enunciacin de
actividades principales, cualquier actividad comercial civil licita, capital
autorizado, suscrito y pagado, forma de administracin, nombre,
identificacin de los administradores.
1.3.2 Desarrollo de la empresa integrada por dos o ms

personas.
En caso que el emprendedor haya decidido ejercer su actividad

econmica en asocio con una o ms personas, tenga en cuenta lo
siguiente:
Formas asociativas con nimo de lucro: dentro de las ms

reconocidas formas asociativas con nimo de lucro encontramos.
1.3.2.1 Sociedades comerciales. Son personas jurdicas que se

constituyen por un contrato de sociedad en virtud del cual dos o ms
personas se obligan a hacer un aporte en dinero, trabajo, o en otros
bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse utilidades
obtenidas en la empresa o actividad social. Las sociedades se clasifican
en sociedades personales, capitalistas y de naturaleza mixta. Las
sociedades personales son aquellas en las cuales todos los socios se
conocen entre s, y tanto la sociedad como los socios responden con la
totalidad de su patrimonio de forma solidaria e ilimitadamente por las
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obligaciones sociales, lo que le da derecho a todos los socios a

administrar la sociedad ejemplo las sociedades colectivas y las en
comandita simple.
Las sociedades capitalistas son aquellas sociedades en las que no se

sabe quines son los socios y stos responden hasta el monto de sus
aportes por las obligaciones sociales, ejemplo las sociedades annimas,
las en comandita por acciones y las sociedades por acciones
simplificadas. Las sociedades de naturaleza mixta son aquellas
sociedades en las cuales todos los socios se conocen entre s, pero solo
responden por las obligaciones adquiridas por la sociedad hasta el
monto de sus aportes, ejemplo las sociedades limitadas. Las clases de
sociedades previstas en la normatividad jurdica a saber son la sociedad
limitada, la colectiva, la en comandita simple, la annima y la en
comandita
por
acciones.
Sociedad Limitada: Se constituye mediante escritura pblica

entre mnimo dos socios y mximo veinticinco, quienes responden
con sus respectivos aportes, y en algunos casos segn el Cdigo
de Comercio artculos 354, 355 y 357, se puede autorizar la
responsabilidad ilimitada y solidaria, para alguno de los socios. Los
socios deben definir en la escritura pblica el tiempo de duracin
de la empresa y podrn delegar la representacin legal y
administracin en un gerente, quien se guiar por las funciones
establecidas en los estatutos. El capital se representa en cuotas de
igual valor que para su cesin, se pueden vender o transferir en
las condiciones previstas en la ley o en los respectivos estatutos.
Cualquiera que sea el nombre de la sociedad deber estar seguido
de la palabra "Limitada" o su abreviatura "Ltda" que de no
aclararse en los estatutos har responsable a los asociados
solidaria e ilimitadamente.
Sociedad Colectiva: Se constituye mediante escritura pblica

entre dos o ms socios quienes responden solidaria, ilimitada y
subsidiariamente por todas las operaciones sociales. Cuando se
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constituye este tipo de sociedad, se debe definir en la escritura

pblica el tiempo de duracin de la empresa, el que deseen sus
socios, quienes a su vez podrn delegar la administracin de la
sociedad en otras personas extraas, pero perdiendo as la
posibilidad de diligenciar o gestionar negocios. Cada socio deber
entregar sus aportes en capital, especie o con trabajo, definiendo
de sta manera el capital social de la empresa, el cual no tiene ni
un mnimo ni un mximo segn la ley comercial. Es importante
saber que la razn social de estas sociedades se forma con el
nombre completo o solo apellido de uno de los socios, seguido de
la palabra "y compaa", "hermanos" o "e hijos". Esto quiere decir
que no podr ir un nombre de un extrao en la razn social.
Sociedad En Comandita Simple: Se constituye mediante

escritura pblica entre uno o ms socios gestores y uno o ms
socios comanditarios o capitalistas. Los socios gestores responden
solidaria, ilimitada y directamente por las operaciones y los socios
capitalistas o comanditarios solo responden por sus respectivos
aportes. Cuando se constituye ste tipo de sociedad, se debe
definir en la escritura pblica el tiempo de duracin de la empresa.
Solo los socios gestores podrn administrar la sociedad o delegar
esta administracin en terceros, cosa que no podrn hacer los
socios capitalistas. Los socios capitalistas o comanditarios aportan
capital mientras los gestores aportan la administracin de los
capitales y el desarrollo de los negocios. Se debe tener claridad en
la razn social de estas sociedades, la cual se forma
exclusivamente con el nombre completo o solo apellido de uno o
ms socios colectivos comanditarios o gestores; seguido de la
palabra "y compaa" o su abreviatura "& Cia" y seguido de la
abreviacin
"S.
en
C".
Sociedad Annima: Se constituye mediante escritura pblica

entre mnimo cinco accionistas quienes responden hasta por el
monto o aporte de capital respectivo que han suministrado para la
sociedad. Se debe definir en la escritura pblica el tiempo de
duracin de la empresa y que lo hayan expresado en su
documento de fundacin o estatutos. La administracin de sta
sociedad se desarrolla con la asamblea general de accionistas
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quienes definen el revisor fiscal y la junta directiva, quien a su vez

define al gerente, quien es la persona que asume la
representacin legal de la sociedad. El capital se representa en
acciones de igual valor que son ttulos negociables, todo ello es el
capital autorizado y se debe aclarar cunto de esto es capital
suscrito y cunto capital pagado. Su razn social ser la
denominacin que definan sus accionistas pero seguido de las
palabras "Sociedad Annima" o su abreviatura "S.A."
Sociedad En Comandita por Acciones: Se constituye mediante

escritura pblica entre uno o ms socios gestores y por lo menos 5
socios capitalistas o comanditarios. Los socios gestores responden
solidaria, ilimitada y directamente por las operaciones y los socios
capitalistas solo responden por sus respectivos aportes. Cuando se
constituye ste tipo de sociedad, se debe definir en la escritura
pblica el tiempo de duracin de la empresa, solo los socios
gestores podrn administrar la sociedad o delegar esta
administracin en terceros, cosa que no podrn hacer los socios
capitalistas. El capital se representa en acciones de igual valor,
que son ttulos negociables aportados por los capitalistas e
inclusive por los socios gestores, quienes separan su aporte de
industria el cual no forma parte del capital. Se debe tener claridad
en la razn social de estas sociedades, la cual se forma
exclusivamente con el nombre completo o solo apellido de uno o
ms socios colectivos, seguido de la palabra "y compaa" o su
abreviatura "& Cia" seguido en todo caso por las palabras
"Sociedad en Comandita por Acciones" o su abreviatura "SCA".
1.3.2.2 La Empresa Asociativa de Trabajo: es una organizacin

econmica productiva, cuyos asociados aportan su capacidad laboral
por tiempo indefinido, y algunos adems aportan alguna destreza
tecnolgica o conocimiento necesario para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa. Las Empresas Asociativas de Trabajo (EAT),
tienen como objetivo la produccin, comercializacin y distribucin de
bienes bsicos de consumo familiar o la prestacin de servicios
individuales o conjuntos de sus miembros. Una Empresa Asociativa de
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Trabajo se deber constituir por acta de constitucin junto con los

estatutos, por escritura pblica o documento privado. Una Empresa
Asociativa debe contar como mnimo con tres asociados y mximo
diez, si su objeto social consiste en la produccin de bienes; por el
contrario, si se trata de una empresa prestadora de servicios el
nmero mximo ser de veinte.
1.3.2.3 Sociedades Agrarias de Transformacin: retomando las

apreciaciones realizadas por el doctor Tito Livio Caldas en su libro Las
sociedades agrarias de transformacin, la gran revolucin agraria de
hoy, las sociedades agrarias de transformacin (SAT) son un nuevo
tipo de sociedad constituidas como empresas de gestin, en las
cuales no se exige el riesgoso aporte del fundo o la granja del socio,
solo las personas titulares de explotacin agraria pueden ser socias
de la SAT. Las SAT cuentan con objeto social exclusivo, el cual deber
indicar expresamente lo siguiente, "Desarrollar actividades de postcosecha y comercializacin de productos perecederos de origen
agropecuario y la prestacin de servicios comunes que sirvan a su
finalidad".
Dentro de sus principales operaciones las SAT se dedicarn a la

compra
de
productos,
para
clasificarlos,
someterlos
a
transformaciones si es del caso, empacarlos y venderlos al mejor
postor en el mercado. Negociar y adquirir los insumos en las
cantidades y calidades que les exijan sus socios y cobrarles a estos
sus servicios de acuerdo con las reglamentaciones acordadas. Podr
ser socio la persona natural y ostentar la condicin de titular de
explotacin agraria, en calidad de propietario, poseedor, tenedor o
arrendatario con un contrato de explotacin no menor a cinco aos.
De igual forma, podrn ser socios las personas jurdicas de carcter
privado dedicadas a la comercializacin de productos perecederos. En
todo caso, el nmero de socios, como personas naturales, deber ser
superior al nmero de socios como personas jurdicas. El nmero
mnimo de socios necesario para la constitucin de una SAT ser de
tres.
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1.3.3 El establecimiento de comercio: como un elemento estructural

en la organizacin empresarial, ste es definido en el cdigo de
comercio como un conjunto de bienes organizados por el empresario
para realizar los fines de la empresa. Una misma persona podr tener
varios establecimientos de comercio y, a su vez un solo establecimiento
de comercio podr pertenecer a varias personas, y destinarse al
desarrollo
de
varias
actividades.
Sobre este particular, se observa que las sociedades comerciales pueden
desarrollar los fines previstos en su objeto por intermedio de las
siguientes clases de establecimientos Agencias. Sucursales.
Establecimientos propiamente dichos. Para la

establecimiento de comercio est conformado por:
ley
comercial
el
La ensea o nombre comercial y las marcas de productos y

servicios.
Los derechos del empresario sobre las invenciones o creaciones
industriales o artsticas, que se utilicen en las actividades del
establecimiento.
Las mercancas en almacn o en proceso de elaboracin, los
crditos y los dems valores similares.
El mobiliario y las instalaciones.
Los contratos de arrendamiento y en caso de enajenacin, el
derecho al arrendamiento de los locales en que funcionan si son
de propiedad del empresario; y las indemnizaciones que conforme
a la ley, tenga el arrendatario.
El derecho a impedir la desviacin de la clientela y a la proteccin
de la fama comercial.
Los derechos y obligaciones mercantiles derivados de las
actividades propias del establecimiento, siempre que no
provengan
de
contratos
celebrados
exclusivamente
en
consideracin al titular de dichos establecimientos.
1.4 CONSTITUCION DE UNA EMPRESA

Pasos para la creacin de una Empresa.
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Para facilitar el Proceso de Trmites Legales para la Inscripcin de una

Empresa el Gobierno Nacional ha dispuesto dos medios:
La Pgina web: www.sintramites.com

Centro de Atencin Empresarial CAE (En las Cmaras de
Comercio), virtual o directamente.
Los pasos para la creacin de una empresa en Colombia son los

siguientes:
Seleccionar el Tipo de Empresa. Si usted an no sabe el tipo de
Empresa o Sociedad que desea crear y desea informacin sobre las
responsabilidades tributarias y dems generalidades por favor consulte
la
pgina
web
http://www.crearempresa.com.co/Consultas/TiposEmpresa.aspx
Consulta de Homonimia. Su objetivo es ofrecer a los empresarios la
posibilidad de conocer de manera anticipada si la denominacin social
escogida ya se encuentra registrada. Para realizarla consulte la pgina
web
http://64.76.190.67/RUE_WebSite/consultas/homonimia/homonimia.aspx
Consulta de Logo o Marca. Permite verificar que el nombre o
expresin que piensa para su marca y/o empresa no se encuentre
registrado o una relacionada si existen parecidas o similares a ella.
Dirjase
a
la
pgina
web
http://www.crearempresa.com.co/Consultas/Marca.aspx
Consulta de Actividad Econmica. El CIIU es la Clasificacin
Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades econmicas;
su fin es agrupar las actividades similares por categoras que facilitan el
manejo de informacin. Para mayor informacin consulte la pgina web
http://www.crearempresa.com.co/Consultas/Ciiu01.aspx
Consulta de uso de Suelo. Solicitar un concepto acerca del uso o usos
permitidos en un predio del distrito segn el plan de ordenamiento
territorial vigente. Para la consulta de suelos en Bucaramanga puede
usar
la
pgina
web
http://www.sintramites.com/sintramites/predios/predios.aspx?
mun=Bucaramanga
Elaboracin Minuta de Constitucin. Es un contrato voluntario y
solemne entre los socios, debe cumplir con ciertos elementos bsicos
como son:
Identificacin y domicilio de los socios.
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Clase de sociedad que se constituye y nombre de la misma.
Si desea encontrar modelos de minutas de constitucin dirjase a la

pgina web http://notaria14cali.com/formatos.htm
Los Elementos de la Minuta de Constitucin:
Indicacin del domicilio

Objeto social
Capital social
La forma de administracin
Forma de reunir la asamblea o junta directiva
Facultades y obligaciones del representante legal
Fechas de entrega de Estados Financieros
Duracin y causales de disolucin
Las pautas para la liquidacin
Forma de resolver inconvenientes entre socios y la sociedad
Facultades y obligaciones del revisor fiscal
Dems estipulaciones de los socios compatibles con el tipo de
sociedad.
Solicitud de Escritura de Constitucin. En una Notara transcribirn
la Minuta de Constitucin a Escritura Pblica, la cual ira firmada por el
Notario con los sellos respectivos y adicionalmente por los Socios con la
Cdula y sus huellas.
Realizar el Pago del Impuesto de Registro sobre Escritura.
Realizar el pago del impuesto de registro sobre la escritura de
constitucin en la oficina de Rentas Departamentales.
Registro Mercantil. Es un instrumento de informacin utilizable no
slo para efectos internos de las Cmaras de Comercio, sino tambin al
servicio de los terceros, interesados en conocer los datos suministrados
por medio de la matrcula. Este registro se realiza en las Cmaras de
Comercio de su municipio.
Registro de los Libros de Comercio. Los libros oficiales u obligatorios
deben llevarse impresos en los folios registrados ante la autoridad
correspondiente. Los libros contables obligatorios son:
Libro Caja Diario
Libro Mayor y Balance
Libro Inventario y Balance
Los libros a registrar segn la sociedad son:
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Sociedades annimas y asimiladas:

Libro de Accionistas
Libro de Actas de Asamblea de Accionistas
Libro de Actas de Junta Directiva
Libro de Registro de Acciones
Sociedades limitadas y asimiladas:
Libro de Socios
Libro de Actas de Junta de Socios
Libro de Actas de Junta Directiva
Registro nico Tributario. Constituye el mecanismo nico para
identificar, ubicar y clasificar a las personas y entidades que tengan la
calidad de contribuyentes declarantes de impuestos. Este registro se
realiza en las oficinas de la DIAN.
Registro de Industria y Comercio. Garantiza la legalidad para el
funcionamiento de establecimientos comerciales, oficinas, servicios, del
sector financiero, etc. garantizado el cumplimiento delas normas
sanitarias, seguridad y salubridad.
Registro de Funcionamiento. Los diferentes conceptos de Salud,
licencias ambientales, de seguridad, la autorizacin para hacer uso de la
msica en los establecimientos abiertos al pblico. En las respectivas
entidades:
El concepto de Salud es emitido por Secretaria de Salud Municipal.
Las licencias ambientales se diligencian en CDMB o los diferentes
rganos de control y vigilancia en los diferentes municipios.
El concepto de seguridad es emitido por Bomberos.
La autorizacin para hacer uso de la msica en los
establecimientos abiertos al pblico en Sayco y Acinpro.
Inscripcin al Rgimen de Seguridad Social. Inscribirse ante la
Administracin de Riesgos Profesionales y afiliar los trabajadores al
Sistema de Seguridad Social y de Pensiones ante las entidades
Promotoras de Salud y Fondo de Pensiones.
Inscripcin a Caja de Compensacin Familiar. Toda Empresa que se
constituya por primera vez debe afiliarse a una Caja de Compensacin
Familiar.
Inscripcin al Fondo de Cesantas. La inscripcin de una empresa al
fondo de cesantas es con el fin de poder efectuar el depsito anual al
fondo de cesantas el cual es seleccionado directamente por el
Empleado.
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2. ESTRUCTUTRA ORGANIZACIONAL
Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente

jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y
contribuyen a servir a un objetivo comn. Una organizacin puede
estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus
objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una
organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y
los objetivos que podr alcanzar. Es por tanto la estructura
organizacional
la
que
permite
la
asignacin
expresa
de
responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes
personas, departamentos o filiales. En esta seccin analizaremos el
proceso que siguen las organizaciones para decidir cual debe ser su
estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos ms
habituales de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo
entre: formales y informales, jerrquicas y planas y por ltimo veremos
un resumen de los tipos de estructuras segn han ido evolucionando con
el tiempo.
2.1 PROCESO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura se refiere a los componentes que forman algo y
organizacin se refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan
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(organiza). De esta manera, todas las cosas reales pueden ser descritas
como de una estructura organizada. El sistema a largo plazo tambin
puede ser utilizado para una estructura organizada. Esta idea es la base
de la idea de Maturana y Varela de la auto-produccin. Estructura de la
organizacin es la configuracin de las relaciones que determinan las
caractersticas esenciales de los sistemas. La estructura es la
encarnacin fsica de la pauta del sistema de la organizacin. Proceso de
la vida es la actividad que participan en la realizacin continua de
modelo del sistema de organizacin.
2.2 ESTRUCTURA-ORGANIZACIN-PROCESO.
Estructura se refiere a los atributos distintivos (rasgo, el valor, forma y
eficacia). La organizacin se refiere a las partes que conforman una
cosa: las propiedades (por los rasgos de evidente valor), y su relacin
(evidente por su forma y eficacia). Proceso se refiere a la constitucin de
las partes (el conjunto de propiedades relacionadas) que produce un
todo. En la literatura ontolgica, SOP se describe como Estructura se
refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo que son
independientes). La organizacin se refiere a los sistemas abiertos (o las
partes del universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se
refiere a los sistemas sociales. El modelo descrito por SOP Glassop
(2007) abre una manera razonar:
Cules son las partes de las que est compuesto, estructura de las
partes,
Como lo componen, la organizacin de las partes, y
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Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta

descripcin es que las cosas reales son multifacticas y que cada
nivel debe ser considerado por separado y juntos.
2.3 CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES.
2.3.1. Formales. Organizacin formal es un conjunto fijo de normas,
estructuras y procedimientos para ordenar una organizacin. Como tal,
se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente
deja el menor margen para la interpretacin. En algunas sociedades, y
en alguna organizacin, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en
otros, pueden ser poco ms que un formalismo vaco.
2.3.1.1 Razones para la existencia de la organizacin formal.
Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una

organizacin formal el trabajo se delega a cada individuo de la
organizacin. El / Ella trabaja para el logro de los objetivos
definidos, que estn en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.
Para facilitar la coordinacin de diversas actividades: la autoridad,
responsabilidad y rendicin de cuentas de los individuos en la
organizacin est muy bien definida. De esta manera, facilitar la
coordinacin de las diversas actividades de la organizacin de
manera muy eficaz.
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Para ayudar al establecimiento de la relacin de autoridad lgica:

Las responsabilidades de los individuos en la organizacin estn
bien definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organizacin
debido a una estructura jerrquica bien definida, que es inherente
a cualquier organizacin formal.
Permitir la aplicacin del concepto de la especializacin y divisin
del trabajo, la divisin del trabajo entre los individuos de acuerdo a
sus capacidades ayuda a una mayor especializacin y divisin del
trabajo. Crear ms cohesin del grupo.
2.3.1.2 Caractersticas de una organizacin formal.
Bien definidas las normas y la regulacin

Estructura arbitraria
Objetivos y polticas fijadas
Status
Limitacin de las actividades de la persona
La estricta observancia del principio de coordinacin
2.3.2 Informales. La organizacin informal es la estructura social que

regula la forma de trabajar dentro de una organizacin en la prctica. Es
el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones
personales y profesionales a travs del cual el trabajo se hace y se
construyen las relaciones entre las personas que comparten una
organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de relaciones
personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las
fuentes de motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla
orgnicamente y de manera espontnea en respuesta a cambios en el
entorno de trabajo, el flujo de personas , y la compleja dinmica social
de sus miembros. Entendido de manera eficaz, la organizacin informal
complementa las estructuras ms explcita, los planes y procesos de la
organizacin formal: se pueden acelerar y mejorar las respuestas a
acontecimientos imprevistos, fomentar la innovacin, permiten a las
personas resolver problemas que requieren de colaboracin.
La naturaleza de la organizacin informal se hace ms clara cuando sus
caractersticas clave se yuxtaponen con los de la organizacin formal.
Histricamente, algunos han considerado la organizacin informal como
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el subproducto de la organizacin formal. Sin embargo , el enfoque

contemporneo que se sugiere ya en 1925 por Mary Parker Follett el
pionero de los centros comunitarios y autor de obras influyentes en la
filosofa de gestin, es la integracin de la organizacin informal y la
organizacin formal, reconociendo las fortalezas y limitaciones de cada
una. En otras palabras, la integracin de la organizacin informal con la
organizacin formal sustituye a la competencia por la coherencia. En un
nivel social, la importancia de la relacin entre las estructuras formales e
informales se puede ver en la relacin entre la sociedad civil y la
autoridad estatal. El poder de la integracin de la organizacin formal y
la organizacin informal tambin se puede ver en muchas empresas de
xito.
2.3.2.1 Caractersticas de las organizaciones informales. Las
principales caractersticas de las organizaciones informales son:
en constante evolucin
dinmica y flexible
excelente en la motivacin
requiere contar con experiencia para ser vista
trata a las personas como individuos
cohesionado por la confianza y la reciprocidad
difcil de definir
esencial para las situaciones que cambian rpidamente o no se
entienden todava completamente
2.3.2.2 Funciones de las organizaciones informales. Keith Davis

sugiere que los grupos informales sirven por lo menos para cuatro
funciones principales dentro de la estructura organizativa formal, tales
como:
Se perpetan los valores culturales y sociales del grupo. Algunos
valores son por lo general ya en comn entre los miembros del
grupo informal. El da a da la interaccin refuerza estos valores
que perpetan un estilo de vida y preservan la unidad del grupo y
la integridad. Por ejemplo, una clase de gestin de la universidad
de 50 estudiantes puede contener varios grupos informales, que
constituyen la organizacin informal dentro de la estructura formal
de la clase. Estos grupos pueden desarrollarse a partir de las
relaciones de fraternidad o hermandad, residencia dormitorio,
equipos de trabajo del proyecto, o disposicin de los asientos. Los
cdigos de vestimenta, peinados, y la participacin de los partidos
polticos se refuerzan entre los miembros del grupo.
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Proporciona la condicin social y la satisfaccin que no se puede

obtener de la organizacin formal. En una organizacin grande, un
trabajador puede sentirse como un nmero annimo en lugar de
un individuo nico. Los miembros de los grupos informales, sin
embargo, entre bromas y quejas, comer juntos, juegan y trabajan
juntos, y son amigos, lo que contribuye a la autoestima personal,
la satisfaccin y un sentimiento de vala.
Promueve la comunicacin entre los miembros. El grupo informal
desarrolla un canal de comunicacin o sistema para mantener
informados a sus miembros acerca de las acciones de gestin y
como les van a afectar.
Proporciona un control social por la influencia y la regulacin del
comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno
convence a los miembros del grupo para adaptarse a su estilo de
vida. Por ejemplo, si un estudiante comienza a usar chaqueta y
corbata en clase, los miembros del grupo informal pueden
convencerle de que la ropa del estudiante no es aceptable y por lo
tanto volver a sandalias, jeans y camisetas. El control externo est
dirigido a grupos tales como la gestin, el liderazgo del sindicato, y
otros grupos informales.
2.3.2.3 Ventajas de las organizaciones informales. Aunque las
organizaciones informales crear desafos y problemas potenciales para la
gestin, sino que tambin proporcionan una serie de beneficios para la
organizacin formal.
Mezcla con el sistema formal. Los planes formales, las

polticas, procedimientos y normas no pueden resolver todos los
problemas en una organizacin dinmica, por lo tanto, los
sistemas informales que se mezclan con las formales ayudan a
realizar su trabajo. Ya en 1951, Robert Dubin reconoci que "las
relaciones informales en la organizacin son una manera de
preservar la organizacin de la autodestruccin que se derivara
de la obediencia literal a las polticas oficiales, las normas,
reglamentos y procedimientos".
Aligera la carga de trabajo de gestin. Los directivos son

menos propensos a controlar a los trabajadores cuando saben que
la organizacin informal est cooperando con ellos. Esto anima a
la delegacin, la descentralizacin y un mayor apoyo de los
trabajadores del gerente, lo que sugiere una probable mejora en el
rendimiento y la productividad general.
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Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestin. Por

ejemplo, si un gerente es dbil en la planificacin financiera y
anlisis, un subordinado de manera informal puede ayudar en la
preparacin de informes a travs de cualquier sugerencia o
participacin directa. "Actuar como una vlvula de seguridad. Los
empleados experimentan frustracin, tensin, y problemas
emocionales con la direccin y otros empleados. El grupo informal
proporciona un medio para aliviar estas presiones emocionales y
psicolgicas, al permitir a una persona hablar de ellos entre los
amigos de forma abierta y sincera.
Alentar a la prctica una mejor gestin. Tal vez un beneficio

sutil de los grupos informales es que alientan a los
administradores para preparar, planificar, organizar y controlar de
una manera ms profesional.
2.3.2.4 Desventajas de las organizaciones informales. Las

organizaciones informales poseen las siguientes desventajas potenciales
y problemas que requieren atencin de la direccin.
La resistencia al cambio. La perpetuacin de los valores y estilo

de vida hace que los grupos informales lleguen a ser
excesivamente protectores de la cultura y por lo tanto se resisten
al cambio. Por ejemplo, si la restriccin de la produccin era la
norma en un grupo de gestin autocrtica, debe seguir sindolo, a
pesar de los cambios de gestin han permitido una administracin
ms participativa.
Conflicto de rol. La bsqueda de la satisfaccin del grupo

informal puede conducir a los miembros fuera de los objetivos
formales de la organizacin. Lo que es bueno para el y deseado
por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la
organizacin. Duplicar el nmero de pausas de caf y la duracin
del perodo de la comida puede ser conveniente que los miembros
del grupo, pero costoso y poco rentable para la empresa.
Rumorologa. Mal informados, los empleados comunican

informacin falsa no verificada y que puede crear un efecto
devastador en los trabajadores. Esto puede debilitar la moral,
establecer las malas actitudes, lo que resulta en desviacin o,
incluso un comportamiento violento.
La conformidad. El control social promueve y alienta la

conformidad entre los miembros del grupo informal, con lo que su
reticencia a actuar con demasiada agresividad, o actuar en un
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nivel demasiado alto. Esto puede perjudicar a la organizacin

formal por sofocar la iniciativa, la creatividad y la diversidad de los
resultados.
2.3.3 Organizacin Formal e Informal.
Las reglas formales se han adaptado a los intereses subjetivos - las

estructuras sociales dentro de una empresa y las metas personales,
deseos, simpatas y comportamientos de los trabajadores individuales para que la vida prctica cotidiana de una organizacin sea informal. La
experiencia prctica demuestra que ninguna organizacin es
completamente sujeta a reglas: en cambio, todas las organizaciones
reales representan una mezcla de formal e informal. Por consiguiente,
cuando se trata de legislar para una organizacin y crear una estructura
formal, es necesario reconocer la organizacin informal a fin de crear
estructuras viables. Sin embargo, la organizacin informal puede fallar,
o, si ya est en orden, puede trabajar en contra de la mala gestin. Las
organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de
actividades coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo se
inserta en complejas redes de relaciones humana.
2.3.4 Organizacin Jerrquica. Una organizacin jerrquica

(estructura organizativa vertical) una estructura organizativa donde
cada entidad en la organizacin, excepto uno, est subordinada a una
entidad nica. Este acuerdo es una forma de una jerarqua. En una
organizacin, la jerarqua est formada normalmente por un grupo
singular y de poder en la parte superior con los niveles posteriores por
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debajo de ellos. Este es el modo dominante de organizacin entre las

grandes organizaciones; mayora de las empresas, los gobiernos y las
religiones organizadas son las organizaciones jerrquicas, con diferentes
niveles de gestin, poder o autoridad. Por ejemplo, la amplia visin
general de alto nivel de la organizacin general de la Iglesia Catlica
est formado por el Papa, a continuacin, los Cardenales, a
continuacin, los arzobispos, y as sucesivamente.
Los miembros de las estructuras jerrquicas de organizacin,

principalmente se comunican con su superior inmediato y con sus
subordinados inmediatos. La estructuracin de las organizaciones de
este modo es til en parte porque puede reducir la sobrecarga de
comunicacin, limitando el flujo de informacin, lo que es tambin su
principal limitacin. Una jerarqua suele visualizarse como una pirmide,
donde la altura de la clasificacin o persona representa su estado de
energa y la anchura de ese nivel representa cuntas personas o
divisiones de negocio estn en ese nivel en relacin con el todo (en la
parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede incluir a miles de
personas que no tienen subordinados). Estas jerarquas son
normalmente representadas con un rbol o un diagrama del tringulo y
la creacin de un organigrama. Los ms cercano a la parte superior
tienen ms poder que los ms cercanos a la parte baja. Como resultado,
los superiores de una jerarqua en general, tienen un estatus superior.
Todos los gobiernos y la mayora de las empresas tienen estructuras
similares. Tradicionalmente, el monarca fue la cspide del Estado. En
muchos pases, el feudalismo y el seoro proporcionaba una estructura
social formal que estableci vnculos jerrquicos en todos los niveles de
la sociedad, con el monarca en la parte superior. En los negocios, el
dueo del negocio es el que tradicionalmente ocupan la cspide de la
organizacin. En las grandes empresas ms modernas, hay ahora ya no
es un accionista dominante nico, y el poder colectivo de los
empresarios es en la mayora de los casos delegados a un consejo de
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administracin, que a su vez delega el da a da del funcionamiento de la

empresa a un director general, consejero delegado o CEO.
2.3.5 Organizacin Plana. Organizacin plana (organizacin
horizontal) es una estructura organizativa, con pocos o ningn nivel de
intervencin de gestin entre el personal y los directivos. La idea es que
los trabajadores bien entrenados sern ms productivos cuando estn
ms directamente involucrados en la toma de decisiones, y no
supervisados de cerca por muchas capas de gestin. Esta estructura
general es posible slo en organizaciones ms pequeas o unidades
individuales dentro de organizaciones ms grandes. Cuando alcanzan un
tamao crtico, las organizaciones pueden mantener una estructura
simplificada, pero no puede mantener una estructura completamente
plana sin afectar la productividad. Ciertas responsabilidades financieras
tambin pueden requerir una estructura ms convencional. Algunos
teorizan que
las organizaciones se vuelven ms planas cuando
empiezan a estar orientadas hacia la productividad.
El modelo de organizacin horizontal promueve la participacin de los

trabajadores a travs de un
proceso de toma de decisiones
descentralizada. Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados
de base, y por la eliminacin de las capas de la gerencia media,
comentarios y sugerencias llegan a todo el personal involucrado en las
decisiones ms rpidamente. Se espera respuesta a la retroalimentacin
de los clientes por lo tanto puede ser ms rpida. Dado que la
interaccin entre los trabajadores es ms frecuente, esta estructura de
organizacin en general depende de una relacin mucho ms personal
entre los trabajadores y directivos. Por lo tanto, la estructura puede
necesitar ms tiempo para construirse que en un modelo jerrquico
tradicional burocrtico.
2.4 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Una vez vistas las clasificaciones genricas en las que una organizacin
puede estructurarse, a continuacin recogeremos las estructuras tpicas
ms habituales, para una pequea organizacin (como las estructuras
burocrticas), pero tambin para una grande (desde las post01-09-2014
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burocrticas hasta las ms avanzadas estructura funcional, estructura

divisional y estructuras matricial.
2.4.1 Pre-estructuras burocrticas. Esta estructura es ms comn en las

organizaciones ms pequeas y se utiliza mejor para resolver tareas
sencillas. La estructura es totalmente centralizada. El lder estratgico
toma todas las decisiones clave y la mayora de la comunicacin se
realiza por uno en una conversacin. Es especialmente til para los
nuevos (empresarial) de negocios, ya que permite que el fundador de
controlar el crecimiento y el desarrollo. Se basan generalmente en la
dominacin tradicional o dominacin carismtica.
2.4.2 Las estructuras burocrticas. Las estructuras burocrticas tienen

un cierto grado de normalizacin. Son ms adecuadas para
organizaciones ms complejas y grandes. Por lo general, adoptan una
estructura con pequeos jerrquicos, seran las organizaciones
jerrquicas tradicionales.
2.4.3 Post-burocrticas. En el sentido genrico el trmino post

burocrtico se utiliza a menudo para describir una serie de ideas
desarrolladas desde la dcada de 1980 que especficamente se
contrasta con la burocracia de tipo ideal. Esto puede incluir la gestin de
la calidad total, la gestin de la cultura y la gestin de la matriz, entre
otros. Ninguna de estas sin embargo, ha dejado atrs los principios
bsicos de la burocracia. Todava existen las jerarquas, la autoridad
sigue siendo racional, de tipo legal. Otro grupo ms pequeo de los
tericos han desarrollado la teora de la organizacin post-burocrtica.
Ofrecen una detallada discusin que trata de describir una organizacin
que no es fundamentalmente burocrtica. En ella, las decisiones se
basan en el dilogo y el consenso en lugar de la autoridad y mando, la
organizacin es una red en lugar de una jerarqua, abierta en las
fronteras (en contraste directo con la cultura de gestin), hay un nfasis
toma de decisiones en lugar de en las normas. Este tipo de toma de
decisiones horizontal, mediante el modelo de consenso es a menudo
usado en las cooperativas de vivienda, otras cooperativas, y en
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organizaciones sin nimo de lucro. Se utiliza con el fin de fomentar la

participacin y ayudar a ponderar a las personas que normalmente
experimentan opresin en grupos.
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3. PROCESOS ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DE UNA EMPRESA
La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento

de una funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de
un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una
radical
transformacin.
La
tarea
actual
de
la administracin es
interpretar
los objetivos propuestos
por
la organizacin y
transformarlo
en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin,
la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y
niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera
ms adecuada a la situacin.
La administracin comprende diversos elementos para su ejecucin es

necesario establecer procedimientos mediante los cuales se puedan
generar soluciones claras
a problemas determinados,
dentro
de
todo proceso los patrones establecidos siguen una serie de normativas y
controles que permiten regular sus acciones. Dentro de una organizacin
son muchos los pasos que se deben seguir para lograr la excelencia,
dentro de los cuales est la integracin corporativa, la estructura,
los recursos fsicos y humanos y todas aquellas caractersticas que
permiten que la empresa se pueda desarrollar dentro de la sociedad.
Las empresas estn estructuradas bajo parmetros organizativos en
donde se conjugan el recurso humano y la ejecucin de las actividades
por parte de las partes que la integran es necesario que dentro de una
organizacin se deben establecer planes de accin estratgicos
caracterizados por el manejo de polticas adecuadas para el control y la
toma de decisiones dentro de una organizacin.
Toda
organizacin
bien
sea
pblica
como
privada
tiene
como objetivo fundamental
obtener
el
mayor
rendimiento
de
sus operaciones con un uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo
cual es indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de
sus procedimientos a fin de determinar la situacin real de la empresa,
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en funcin de plantear una efectiva toma de decisiones. Debido al

dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un
mundo
cambiante,
las organizaciones deben
incorporar
nuevas herramientas administrativas que le permitan hacer uso efectivo
de los recursos propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer ms
eficaz el proceso administrativo en cualquiera de sus fases. El proceso
administrativo comprende
las
actividades
interrelacionadas
de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las
actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
3.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el

proceso administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin
y control, consideradas por separado, constituyen las funciones
administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir
objetivos, conforman el proceso administrativo.
3.1.1 Planeacin.
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos
y nmeros necesarios para su realizacin ".A. Reyes Ponce.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio

del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y
se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.
3.1.2 Organizacin.
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"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para

alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas,
asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua,
estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir."
Eugenio Sixto Velasco.
"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los

individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el
mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos
y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa
persigue" Issac Guzmn V.
3.1.3 Direccin.
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para

alcanzar las metas de la organizacin. Burt K. Scanlan.
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del

esfuerzo
de
los
subordinados,
para
obtener
altos
niveles
de productividad mediante la motivacin y supervisin Lerner y Baker.
3.1.4 Ejecucin.
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos
de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas
que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros
del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el
gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los
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gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que

su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le
llama ejecucin.
3.1.4.1 Actividades importantes de la ejecucin.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los

afectados por la decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar
con
reconocimiento
y
buena
paga
por
un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos
en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del
control.
3.1.5 CONTROL
El control es un proceso mediante el cual la administracin se

cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera
ocurrir, de los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o
correcciones necesarios. El control tiene como objeto cerciorarse de que
los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos Burt K.
Scanlan.
3.1.6 POLTICAS
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Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema
que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este
sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al
logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
3.1.6.1 Clasificaciones de las polticas.
Estratgicas o generales.
Se formulan al nivel de
alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que
guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los
empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de
ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".
Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que

se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento
de produccin determinar los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las

decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades
de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos;
de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla
inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al
departamento de mantenimiento". Las polticas, no interesando su
nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser
clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que
su interpretacin sea uniforme.
3.1.6.2 En cuanto a su origen, las polticas pueden ser:
Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa;

como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores,
los clientes, etc. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a
la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en
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el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben

tomarse en cuenta al planear:
Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden

influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital,
ausentismo,
rotacin
de personal, accidentes,
siniestros,
emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal
ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el
personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los
accionistas, etc.), en las actividades diarias de una empresa, el
personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe
una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos
lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en
la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual
ser el lmite de entrada de su personal, y a este se le acepta
hasta con 15 minutos de retraso".
3.1.6.3 Importancias de las polticas.
Facilitan la delegacin de autoridad.

Motivan y estimulan al personal.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
3.1.7 FORMULACIN DE OBJETIVO
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener,

son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
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3.1.7.1 Objetivo general. Un objetivo general es la aspiracin general

deseable a emprender. Esta se expresa de forma muy general, ejemplos
en campos diferentes seran:
"Hacer que toda la maquinaria y el equipo de la compaa

funcionen bien".
"Adquirir, colocar, tener listos y en uso, un lugar y unas
instalaciones adecuadas y a un precio razonablemente bajo".
"Hacer que se distribuyan libros a los clientes que compran por
correo, y a todas las tiendas o distribuidores".
3.1.7.2 Objetivos especficos. Identifican en forma ms precisa

aquello que se pretende alcanzar con la ejecucin del proyecto. Como
rasgos que definen los objetivos especficos:
Restringen el significado de los objetivos generales.

Slo admiten una interpretacin.
Implican tomar opciones.
Se formulan en funcin de manifestaciones observables y
evaluables.
Facilitan el estructurar mejor el proyecto social.
Pueden desglosarse para su anlisis.
Con objetivos bien formulados puede evaluarse mejor la
coherencia de todo el proyecto.
Los objetivos especficos tienen como finalidad explicitar:
Comportamientos evaluables.
Identificar experiencias adecuadas.
Conceptos bsicos.
Analizar relaciones.
Aplicar metodologas.
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Valoraciones crticas.
3.1.7.3 Objetivo administrativo. Es la meta que se persigue, que

prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de
planeacin de un gerente. Esta definicin incluye dos conceptos, desde
el punto de vista del gerente son:
Meta: es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en

trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con
el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en
nfasis en los medios, no en la mira.
mbito: de la meta que se persigue est incluida en la

declaracin de los lmites o restricciones presitos que debern
observarse.
3.1.7.4 Clasificaciones de los objetivos segn el tiempo.
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o

menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3
millones de ventas brutas para el ao 2014.
Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1

a 5 aos por ejemplo expandir la empresa en el oriente y
occidente del pas entre los aos 2014 y 2018.
Objetivos a largo plazo: se extienden ms all de 5 aos. Por

ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao
2022.
3.1.7.5 Lineamientos para establecer objetivos.
Asentarlos por escrito.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
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Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la

administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Porque?
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos
por todos los miembros de la organizacin.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos
originan conflictos y confusiones
Debemos aplicarle las seis

Cundo? Dnde?, Porqu?
preguntas:
Qu?,
Quin?,
Cmo?,
Qu. Cul es la meta que nos proponemos alcanzar?, Qu es

lo que por su propia naturaleza o por fijacin de nuestro alcance
se busca en determinada organizacin, funcin, operacin, etc.?
Quin. Se trata de un objetivo personal y subjetivo o del

natural de la funcin?, A qu departamento, secciones, etc.,
corresponde lograr el objetivo?
Cmo. En forma integral o parcial?, De inmediato o a largo

plazo?
Cundo. Es una meta urgente o diferente?, en qu tiempo se

debe lograr cada una de sus partes?
Dnde. Se trata de determinar en que lugar se realizar el 6

los objetivos.
Porqu. Cul es la finalidad que nos movi a buscar ese

objetivo, de la cual depende en gran parte la forma como habr
de alcanzarse?
3.1.8 PLANES.
Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse

como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en
el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
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3.1.8.1 Tipos de planes.
Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales

de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y
operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua
de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y
disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a
toda la empresa.
Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos

que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y
se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y
coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner
en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un
rea de actividad especfica.
Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos

por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y
asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar
los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un rea de actividad.
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3.1.8.2 Toma
administrativo.
de
decisiones
como
parte
del
proceso
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de

decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como
el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de
alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la
decisin es necesaria:
Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir

perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es

necesario desglosar sus componentes, as como los componentes
del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar
posibles alternativas de solucin.
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Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor

numero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y
desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco especifico de la organizacin
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones

administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. El
proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:
Investigar la situacin: para tomar decisiones es necesario, en

primer lugar, identificar las causas que produjeron el problema,
partiendo de preguntas tales como qu pudo originar el
problema?, para conocer as las fuentes del problema y definirlo
en funcin de los objetivos organizacionales. Una vez definido el
problema, lo siguiente ser decidir lo que constituya una buena
solucin para no desviarse de los objetivos de la decisin de
manera que tenga base para proponer y evaluar soluciones
alternativas.
Desarrollar opciones: Desarrollar opciones: una vez analizado el

problema se hace necesario buscar la solucin, pero no dentro de
una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. As
evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud
necesaria.
Evaluar las opciones y seleccionar la mejor: la alternativa que

se seleccione debe representar la mejor solucin al problema. El
camino lgico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra
de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con
otras. Para facilitar la eleccin de la mejor alternativa es necesario
considerar algunos criterios tales como:
Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de
accin posible con los beneficios separados. Hay que valorizar las
probabilidades de la alternativa y la solucin que plantea.
Esfuerzo econmico: consiste en juzgar la eficiencia de la
solucin, que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo
posible.
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Limitacin de los recursos: es necesario siempre considerar los

recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente
que estos son comnmente limitados y por otra parte existen las
propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisin.
Poner en prctica la decisin y hacer su seguimiento: esta

fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las dems.
De nada vale tomar una decisin, si la decisin no se hace efectiva
mediante la accin. Poner en prctica una decisin requiere de
algo ms que dar las rdenes correspondientes. Deben adquirirse
recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes
establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar
responsabilidades
de
las
tareas
especficas.
Establecer
procedimientos, realizar los informes de avance y establecer un
control y seguimiento de la decisin.
3.1.8.3 Funciones administrativas dentro de la organizacin al

tomar decisiones.
Planeacin. Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones

para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin". Cules son los
objetivos de la organizacin, a largo plazo?, Qu estrategias son
mejores para lograr este objetivo?, Cules deben ser los objetivos a
corto plazo?, Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin. Establecimiento de la estructura que desempean los

individuos dentro de la organizacin. Cunta centralizacin debe existir
en la organizacin?, Cmo deben disearse los puestos?, Quin est
mejor calificado para ocupar un puesto vacante?, Cundo debe una
organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin. Esta funcin requiere que los administradores influyan en los

individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales. Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener
una motivacin baja?, Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una
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situacin dada?, Cmo afectar un cambio especfico a la productividad

del trabajador?, Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y

organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. Qu
actividades en la organizacin necesitan ser controladas?, Cmo deben
controlarse estas actividades?, Cundo es significativa una desviacin
en el desempeo?, Cundo la organizacin est desempendose de
manera efectiva?
3.2 EL PROCESO OPERATIVO

Los Procedimientos Operativos son documentos que recogen la
interrelacin en el tiempo que existen entre diferentes departamentos,
normalizando los procedimientos de actuacin y evitando las
indefiniciones e improvisaciones que pueden producir problemas o
deficiencias en la realizacin del trabajo. Los Procedimientos Operativos
son complementarios del Manual de Calidad y describen con detalle
cmo, quin, cundo, dnde, se realizan las actividades definidas en el
Manual de Calidad. El Manual de Calidad debe hacer referencia a los
Procedimientos. Los procedimientos aseguran:
Que las actividades se realizan de una forma independiente de la

persona responsable de llevarlas a cabo.
Que se realizan de una forma ordenada y sin improvisaciones.
Que conducen al objetivo cubierto por el procedimiento.
3.2.1 Instrucciones de Trabajo.

Las instrucciones de trabajo son documentos que recogen cmo deben
desarrollarse cada una de las tareas indicadas en los procedimientos. A
diferencia de los Procedimientos Operativos, las instrucciones
nicamente afectan a una unidad funcional.
Las ventajas de redactar Procedimientos Operativos e Instrucciones de
Trabajo como documentos fsicamente independientes son:
Facilita la comprensin de los procedimientos operativos,

evitando la redaccin de procedimientos demasiado extensos que
pudieran entorpecer la comprensin del documento.
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Facilita la gestin de la documentacin, reduciendo el nmero

de documentos a editar. En efecto, si fuere necesario realizar
algn cambio que afectase a una instruccin existente, bastara
con emitir una nueva revisin de la Instruccin, sin tener que
modificar el procedimiento como tal. Si no existiere la Instruccin
de forma separada del Procedimiento, por ms pequeo que fuese
el cambio a realizar, se debera de emitir una nueva revisin del
procedimiento completo, con todo el problema que ello acarrea,
para la administracin de la documentacin del sistema.
3.2.2 Quin debe redactar los procedimientos?

En la redaccin de la documentacin del Sistema de Calidad se debe
buscar la implicacin de todo el personal de la organizacin. De esta
forma, se conseguir un sentido de pertenencia de todos los empleados
hacia el Sistema de Calidad y lograremos que el sistema sea ms eficaz
al ser elaborado en base a mayor informacin. Los procedimientos
deben ser redactados por las personas implicadas en el desarrollo de los
procesos, pues sern quienes mejores conozcan las tareas que da a da
se llevan a cabo para el cumplimiento de los objetivos.
El gestor de la calidad debe liderar la redaccin de la documentacin del
Sistema de Calidad, identificando que procedimientos e instrucciones
deben ser redactados, la persona responsable de la redaccin y el plazo
asignado para ello. Los procedimientos operativos hacen referencia a la
organizacin de los procesos y en su redaccin deben colaborar los
mandos intermedios (jefes de rea, responsables de departamentos) o
equipos interdepartamentales. En la redaccin de las instrucciones de
trabajo colabora el personal de base.
3.2.3 Fases en la elaboracin de procedimientos.
La elaboracin de un procedimiento se puede dividir en las siguientes
fases:
Fase de Elaboracin del borrador: el gestor de la calidad junto

con las personas designadas para la elaboracin de procedimiento,
realizan una primer borrador del documento, qu ser la revisin
0.
Fase de Lanzamiento: El borrador redactado en la fase anterior,

se distribuye a todas las personas afectadas por el mismo para
que puedan sugerir modificaciones que mejoren la comprensin
del procedimiento- La fase de lanzamiento finaliza con la redaccin
definitiva, en base al borrador y las sugerencias recibidas.
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Fase de Aprobacin: Antes de su distribucin, el documento

debe ser aprobado por la persona responsable previamente
asignada. Normalmente se designa a la Direccin (DirectorConservador) para la aprobacin de los documentos de primer
nivel (Manual de Calidad), al equipo directivo (Jefe de Uso pblico)
para los documentos de nivel dos (Procedimientos) y los mandos
intermedios, para los de nivel tres. Es decir, un estamento superior
al encargado de la redaccin.
Fase de Distribucin: Una vez aprobado, el documento debe ser

distribuido de forma controlada a las personas o departamentos
implicados, conservando un registro de su distribucin para
asegurar que siempre se mantiene la ltima versin vigente.
Fase de Revisin: la revisin de los documentos puede ser

puesta en marcha tanto a solicitud de un empleado como de un
cliente, para mejorar algn aspecto de los mismos. En este caso,
se seguiran las fases anteriormente expuestas.
3.2.4 Cmo redactar los procedimientos?

Es importante que los procedimientos sean escritos pensando en el
destinatario. Los detalles excesivos y el uso de terminologa no familiar
pueden afectar adversamente la implantacin, efectividad y eficacia del
sistema de calidad. Los procedimientos mal diseados son fuente comn
de frustraciones y pueden desprestigiar el sistema entero. A
continuacin se ofrecen algunas recomendaciones generales para la
redaccin de los
procedimientos:
Evitar trminos ambiguos.

Escribir las frases en presente y en orden cronolgico
Ser exacto.
Plantear los objetivos que se pretende cubrir con el procedimiento
y una vez redactado, comprobar que el documento los cumple.
Utilizar diagramas de flujo, que permita obtener una visin global
del procedimiento.
3.2.5 Contenido de un procedimiento Tipo.
A travs del desarrollo prctico de un Procedimiento para la Redaccin
de Procedimientos, se ilustra la estructura y contenido de los
procedimientos. Este procedimiento es slo un ejemplo, y aunque su
estructura es vlida para cualquier organizacin, los contenidos deben
reflejar la forma de trabajar de cada organizacin.
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Miremos el siguiente ejemplo de procedimiento aplicado a una empresa

farmacutica:
OBJETIVO.
Descripcin de las operaciones que deben realizarse, las precauciones
que deben tomarse y las medidas que deben tomarse y las medidas que
deben aplicarse relacionadas directa o indirectamente con la fabricacin
de un medicamento.
CARACTERSTICAS.
Debe estar escrita.
Cumplirla escrupulosamente.
Se modifica con la debida justificacin y aprobacin de los
responsables.
Deben estar documentados.
Controlados por Aseguramiento de la Calidad.
Pueden ser de 2 tipos:
Procedimiento operativo estndar.
Procedimiento administrativo.
Pueden dividirse en procedimientos:
Generales: afectan a todas las reas.
Especficos: Afectan solo un rea o actividad.
PROCEDIMIENTO OPERATIVO ESTNDAR
Objetivo. Describir de manera sencilla y breve qu es lo que se piensa
lograr con su desarrollo y aplicacin.
Ejemplo:
Para la limpieza de reas: evitar el crecimiento y proliferacin de
microorganismos.
Responsabilidad. Se declara aquellas reas o personas bajo las cuales
recae su ejecucin, seguimiento y supervisin.
Ejemplo:
Para la limpieza de reas:
Operario de (fabricacin, acabado, almacn, etc.) encargado de ejecutar
la limpieza de reas.
Jefe de (fabricacin, acabado, almacn, etc.) responsable de
verificar el estricto cumplimiento del presente procedimiento.
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Frecuencia. Indica
procedimiento.
la
periodicidad
con
que
se
desarrolla
el
Ejemplo:
Para la limpieza de reas: con frecuencia diaria.
Materiales. Se debe indicar en ste punto, todo lo que se necesita para
poder llevar a cabo el procedimiento (utensilios, herramientas,
documentos, registros, etc.).
Ejemplo:
Para la limpieza de reas:
Materiales: pao, trapeador, balde, escoba de cerdas, recogedor, agua
de cao.
Procedimiento.
Se explica paso a paso, cronolgicamente, en forma simple y
directa, como se deben realizar las tareas.
Se puede hacer uso de diagramas, para mejor entendimiento del
procedimiento.
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
Objetivo. Describe de manera sencilla y breve qu es lo que se piensa
lograr con su desarrollo y aplicacin.
Alcance.Se declara aquellas reas o personas a las cuales se aplica el
procedimiento.
Definiciones.
Es opcional.
Pueden aclararse trminos, abreviaturas, procesos, etc.
Condiciones iniciales. Actividades o documentacin
completarse antes de iniciar el procedimiento.
que
deba
Procedimiento. Se explica la secuencia y modo de realizar un conjunto

de acciones para la consecucin de un determinado fin.
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PROCEDIMIENTO DE OPERACIN NORMALIZADOS.

Debe satisfacer una serie de Normas generales y debe ser operativo o
til como instrumento de comunicacin.
Estructura.
Identificativa, que configura un formato determinado e identifica
claramente el procedimiento y otros datos bsicos.
Descriptiva,
que
incluye
la
descripcin
completa
del
procedimiento, con toda clase de detalles y atendiendo a una
norma o sistema bsicamente igual para todos los tipos de P.O.N.
posibles.
Redaccin.
En un lenguaje fcil de entender por todos los que deben
conocerlo y/o ejecutarlo.
Se expondr todos los detalles de la operacin.
La responsabilidad ser del tcnico responsable del departamento
correspondiente que emite el documento.
Verificacin.
Ser verificado
departamento.
por
otro
tcnico
designado
Jefe
del
Aprobacin.
Por Direccin Tcnica o Director de Operaciones.
Divulgacin.
Por Direccin Tcnica o Director de Operaciones.
Emisin y distribucin.
Luego de aprobado y firmado por los responsables los
responsables.
Distribuido a los departamentos implicados en la ejecucin o
control del mismo.
Realizar tantas copias como sean necesarias, enumerndolas
debidamente en orden creciente y firmndolas, asimismo la copia
0 se mantendr como original en el archivo del departamento
que emita el documento.
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En el P.O.N. original se incluir un anexo final en el que se indicar

el nmero total y destino de las copias realizadas.
Autenticidad y Estructura.
Todas las copias autorizadas, tienen la misma validez.
No ser vlido sin sello o firma.
No deber tener tachas ni enmendaduras.
Divulgacin.
Responsabilidad del jefe del departamento.
Divulgar y hacer conocer a su personal implicado.
Revisin.
Eventual:
No prevista de antemano.
Modificacin en la operacin que se describe.
Ejemplo: Cambio de nmero de muestras.
Programadas:
Segn programa determinado de tiempo.
Mantener actualizado cualquier tipo de procedimiento, mtodo o
tcnica.
Generalmente 2 aos puede ser variable.
Numeracin.
Debern tener un nmero de identificacin.
Codificacin numrica o alfanumrica.
Caducidad.
Los que no utilicen por falta de aplicacin o aquellos que han sido
revisados.
Retirar de uso en cada departamento.
El responsable retirar las copias en circulacin.
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3.2.6 Numero de procedimientos a desarrollar

El nmero de procedimientos a desarrollar depender de la complejidad,
el tamao o la
organizacin del espacio natural protegido. Algunos son bsicos y se
relacionan con los puntos descritos en el Manual Gua para el desarrollo
del Manual de Calidad. Estos son:
Procedimientos de Revisin del Sistema de Calidad
Procedimiento de Control de las Acciones Correctoras y
Preventivas
Procedimiento de Revisin del Contrato
Procedimiento de Control de la Documentacin y de los Datos
Procedimiento de Control de los Registros de Calidad
Procedimiento de Evaluacin de Proveedores
Procedimiento
de
Gestin
de
Compras
(Contratacin
Administrativa)
Procedimiento de No Conformidades
Procedimiento de Control del Proceso
Procedimiento de Auditoras Internas
Procedimiento de Formacin
Procedimiento de Inspeccin y Ensayo
Procedimiento de Identificacin y Trazabilidad
Estos dos ltimos procedimientos pueden eliminarse como tales
incorporando ambas fases en cada procedimiento que lo requiera. A
modo de ejemplo, a continuacin se identifican algunos procedimientos
relacionndolos con las diferentes normas desarrolladas.
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4. DEPARTAMENTO FINANCIERO.
La estructura y organizacin adecuada del departamento financiero
constituye
una
exigencia
bsica
para
poder
desarrollar
satisfactoriamente la funcin financiera. Estas tareas han de garantizar
un correcto funcionamiento interno del departamento, as como una
apropiada coordinacin con el resto de las reas funcionales de la
empresa. Si la informacin financiera no es correcta, difcilmente se
podr optar entre alternativas distintas de desarrollo del negocio. Si
faltan datos financieros o son inadecuados los que se utilizan, ser difcil
detectar los problemas a tiempo y en consecuencia no se podrn aplicar
las medidas correctoras necesarias.
4.1. EL DIRECTOR FINANCIERO.
El director financiero tiene como misiones fundamentales la tradicional

de dirigir a sus subordinados del departamento y la de actuar como
asesor e instrumento funcional -en materia financiera- del director
general de quien dependa. Una y otra responsabilidad exigen de l que
establezca las polticas y procedimientos financieros que hayan de
aplicarse en la empresa. Bsicamente, la funcin financiera puede
descomponerse en cuatro reas de responsabilidad:
Funciones de control y planificacin, incluyendo el sistema de

informacin contable.
Funciones derivadas del manejo, control y proteccin de la
tesorera y otros activos lquidos, identificadas usualmente con las
del tesorero.
Funciones financieras diversas o de carcter atpico.
Funciones derivadas de servicios auxiliares establecidos bajo la
responsabilidad del departamento financiero.
4.2 LA GESTIN FINANCIERA.

El concepto de gestin financiera puede llegar a ser muy amplio, ya que
las funciones como la planificacin, previsin, contabilidad, empleo,
control de gestin, rentabilidad de fondos, etc., pueden abarcar amplias
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funciones. La gestin financiera es indispensable en cualquier actividad

organizada o sujeta a una planificacin o presupuesto. Los recursos
financieros son limitados y costosos, por lo que la gestin financiera
debe compatibilizar las demandas de recursos para la consecucin de
unos objetivos con obtener la mxima rentabilidad, y si es posible
ahorro.
4.3 LA ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO.
Normalmente el Departamento Financiero se responsabiliza de funciones
que son tpicamente financieras, y tambin de funciones econmicas y
administrativas. Por ello, empezaremos dividindolo en dos grandes
reas:
La gestin financiera.
El control de gestin.
Esta subdivisin inicial y las posteriores favorecern la especializacin
funcional de cada una de ellas y nos conducirn con toda seguridad a
una mayor eficacia de sus funciones. En la figura siguiente
observaremos las diversas reas de trabajo ms convenientes:
Las funciones bsicas que debe cumplir todo departamento de

econmico-financiero son:
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Control de la contabilidad. Esta funcin supone captar, medir,

organizar, controlar, plasmar y comunicar todos los costes que se
producen en la organizacin. Esto significa que debe llevar un
control de los costes internos (contabilidad analtica o de costes) y
de los gastos (contabilidad financiera o comercial). En el control de
los costes internos, el departamento econmico-financiero tiene
que definir los costes que va a medir (directos/indirectos,
fijos/variables, unitarios/totales, oportunidad, por su naturaleza,
diferenciales). Una vez que ha detectado los costes que va a
medir, selecciona el sistema de costes para su clculo
(parcial/completo). Una vez calculados, debe decidir si emplea un
sistema de imputacin de costes por producto o por actividades
(sistema ABC). Para controlar la contabilidad externa, esta rea
tiene que elaborar un presupuesto de tesorera que actualizar
regularmente dependiendo del ciclo de explotacin de su negocio;
generar tambin cuentas de resultados o prdidas y ganancias y
un balance de situacin. Esto le permitir extractar ratios que
ayudarn a ver la marcha de la empresa. Estos ratios miden, en la
cuenta de resultados las ventas, los gastos, la productividad y la
eficacia, mientras que en el balance miden la rentabilidad,
rotacin, rendimiento, liquidez y endeudamiento.
Gestin de los costes. Una vez que tenemos definidos y

controlados los costes, hay que gestionarlos. Para ello se suelen
emplear los ingresos y los costes diferenciales a travs del margen
de contribucin para tomar decisiones relacionadas con seguir
fabricando un producto, cerrar una fbrica, etc.
Presupuestos. Otra de las funciones relevantes es la de elaborar

el presupuesto. En primer lugar, debe decidir si el presupuesto va
a ser base cero o no. Una vez decidido, este departamento
controlar los presupuestos de ventas, de produccin, de compras,
de mano de obra directa, de gastos de estructura, etc. Con esto ya
se pueden reelaborar los presupuestos de tesorera, la cuenta de
resultados y el balance y comprobar desviaciones para sus
posibles correcciones.
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Planes de inversin. El rea financiera tiene como obligacin

disear planes de inversin para no disponer de capital ocioso.
Esto supone buscar las fuentes de financiacin ms ventajosas
para la empresa, teniendo en cuenta tres variables como son la
rentabilidad, el riesgo y la liquidez. Se deber medir el ROI,
calcular el payback, el VAN y la TIR, realizar anlisis de sensibilidad
y calcular el punto de equilibrio.
Planes de financiacin. Esta es otra funcin bsica. No solo

debe mirar dnde invertir, sino de dnde se debe financiar la
empresa al menor coste. Para ello, tendr en cuenta las variables
de coste, plaza y garantas exigidas. Una vez medidas estas
variables se decidir por financiaciones como el factoring, lneas
de crdito, efectos comerciales, prstamos, etc, adecuando su uso
al momento ms indicado.
Gestin del riesgo. Con toda esta informacin, una misin

fundamental es la de gestionar el riesgo de la empresa para
garantizar su supervivencia. Para ello, vigilar los tipos de cambio,
los tipos de inters, los precios, la renta variable y las insolvencias
de los clientes para evitar situaciones de peligro y tensin
financiera.
Polticas de reparto de dividendos. Por ltimo, si la empresa

tiene accionistas, este rea debe ayudar al consejo de
administracin a seleccionar la mejor frmula de reparto y si es
conveniente repartir dividendos. Podra ser desde un porcentaje
fijo anual sobre beneficio, hasta una cantidad discrecional
dependiendo del resultado anual, pasando por una poltica de
dividendo estable por accin.
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Como vemos, las funciones bsicas de este departamento son

indispensables para asegurar que la organizacin pueda seguir
desarrollando su negocio de forma adecuada, por lo que estas funciones
deben ser realizadas siempre con especial dedicacin y atencin, ya sea
en poca de crisis como de crecimiento.
4.4 INTEGRACIN
FINANCIERO.
DE
LAS
REAS
DEL
DEPARTAMENTO
Una vez definidas las reas, disearemos un sistema de integracin para

que todo funcione como un sofisticado reloj de precisin.
En la
actualidad existen programas informticos modulares que nos permiten
cruzar todo tipo de informacin entre s para obtener la informacin que
se precise en tiempo real. Un modelo de sistema integrado sera el que
muestra la siguiente figura:
4.5 LAS FUNCIONES

FINACIERO.
DE
LAS
REAS
DEL
DEPARTAMENTO
4.5.1 Tesorera.
La gestin financiera se apoya principalmente en el tesorero. El resto de
los sistemas de gestin de tesorera (cash management) estarn
conectados con el resto de las reas del departamento, en particular con
la contabilidad. Es fundamental disponer de una informacin bancaria
integrada con el fin de obtener la mejor y ms rpida informacin, para
ello potenciaremos la conexin con la banca electrnica o Internet con
cada una de las entidades financieras con las que trabajemos,
realizando la captura de movimientos mediante la utilizacin de
productos informticos de conexin multibancaria. Ser responsabilidad
de la Tesorera:
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Centralizar la informacin financiera.

Establecer las previsiones precisas para atender los pagos.
Recepcionar los movimientos bancarios y distribuirlos al resto de
las reas.
Control y seguimiento de las condiciones bancarias pactadas.
Relaciones con las entidades bancarias.
Seguimiento y conciliacin de las cuentas bancarias.
Proponer traspasos entre cuentas bancarias para optimizar su
rentabilidad y no mantener saldos ociosos y onerosos.
Asegurar la liquidez.
4.5.2 rea de Cuentas por Cobrar.

Los crditos a clientes generan muchos riesgos y problemas, por esta
razn, deberemos racionalizar los crditos que concedamos al mismo
tiempo que mejoraremos su cobro poniendo de nuestra parte todo el
esfuerzo necesario y medios para acortar los plazos de cobro y los
riesgos de morosidad. En el rea de cuentas a cobrar sern analizados
los riesgos con los clientes, utilizando las herramientas necesarias y
bases de datos disponibles o informes comerciales. Esta rea deber
coordinar su labor con la Direccin Comercial, teniendo en cuenta que
por inercia, el comercial intenta vender en las condiciones ms ptimas
y con las mximas facilidades, entre ellas el aplazamiento del pago, as
pues, ste rea deber controlar que las condiciones de riesgo asumido
respondan a unos parmetros preestablecidos y asumidos por la
Direccin General. Entre sus obligaciones estn:
Recibir y remitir las facturas de crditos.

Relaciones con los clientes.
Seguimiento y conciliacin de las cuentas de clientes.
Control de impagados y ejecucin de procesos y protocolos
establecidos de recobro.
Mantenimiento y actualizacin de una base de datos de clientes.
Solicitar informacin financiera de clientes potenciales, evaluarla e
informar al Departamento Comercial.
4.5.3 rea de Cuentas por Pagar.

Esta rea
centralizar
previsiones
Aunque el
implantada
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aportar a la gestin financiera una mayor agilidad al

los procesos de tramitacin de facturas y a la Tesorera
de pagos con la antelacin suficiente.
rea de Cuentas a Pagar y su responsable est menos
que la del responsable de Cuentas a Cobrar, se incluye
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ltimamente en las grandes organizaciones por las numerosas ventajas

que aporta. Aportar el mximo orden a su gestin y la mejor imagen
de cara a los acreedores, que dispondrn de un interlocutor especfico
dentro de la empresa para tratar los problemas de cobros que puedan
presentarse. Deber estar muy coordinada con el Jefe de Compras en
orden a cumplir los plazos de pago acordados o bloquear pagos por
incumplimientos. Entre sus funciones estarn:
Recepcin
de
albaranes,
su
comprobacin,
archivo
y
contabilizacin.
Recepcin de facturas, su comprobacin, conformidad y
contabilizacin.
Seguimiento y conciliacin de las cuentas de acreedores.
Relacin con los acreedores.
Cancelacin de saldos mediante los sistemas de pago establecidos
por la empresa.
Conjuntamente con el Jefe de Compras establecer la poltica de
aplazamiento de pago, cuyo cumplimiento vigilar.
4.5.4 Contabilidad.
El rea de contabilidad ser la responsable de la contabilizacin de
documentos que no sean facturas a cobrar o facturas a pagar, as como
de sus cobros y pagos. El dominio del Plan General Contable y su
aplicacin ser fundamental, as como la homogeneizacin de los
criterios para la imputacin de los gastos e ingresos a sus respectivas
cuentas contables. Debe ser consciente de que ser la responsable de
la mayor y mejor fuente de informacin que posee la empresa, para ello,
pondr todos los medios y esfuerzos necesarios para facilitar esa
informacin de una forma rpida, eficaz y fiable. Asimismo, pondr su
mximo empeo y medios para evitar cualquier error en su trabajo, pues
de ello depende obtener una informacin que sea fiel reflejo de la
realidad y apoyo para decisiones empresariales. Entre sus funciones
estarn:
Contabilizacin de documentos.
Verificacin de los documentos contabilizados.
Archivo de documentos.
Gestin del inmovilizado y su amortizacin.
Control de costes y su correcta imputacin.
Planificacin, anlisis, control y seguimiento de las inversiones.
Confeccin de informes y sistemas de informacin para la
direccin.
4.5.5 Administracin.
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El rea de administracin es de vital importancia para el buen

funcionamiento de las restantes reas del departamento. Adems, ser
la responsable de funciones como la gestin del efectivo, las relaciones
con las administraciones pblicas, facturacin, etc. La complejidad de
esta rea radica en la diversidad de sus funciones, por lo tanto, es
ineludible una excelente predisposicin para que las relaciones con el
resto de las reas del departamento se lleven a cabo de la forma ms
fluida y efectiva. Entre sus funciones tenemos:
Relaciones con las administraciones pblicas.

Planificacin y gestin de las obligaciones fiscales.
Gestin de los ingresos en metlico y su ingreso en bancos.
Facturacin a clientes.
Estadsticas de produccin, ventas, etc.
Valoracin e inventarios.
Recepcin y distribucin de documentos.
Logstica y aprovisionamiento del departamento financiero.
4.5.6 Auditora Interna.
Su funcin principal es proporcionar informacin y elementos de juicio al

comit de auditora de la empresa con una finalidad:
Mejorar el funcionamiento de la organizacin

mejoras incrementales en los beneficios.
Complementa la labor de los auditores externos.
consiguiendo
4.5.7 Control.
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Las funciones tpicas que dependen del controller estn relacionadas con
la gestin y control de los activos de la empresa. Estas se dividen en:
Anlisis econmico-financiero:
Nuevas inversiones.
Rentabilidad por centros de beneficio o unidades de negocio.
Anlisis de adquisiciones.
Aplicaciones de investigacin operativa.
Presupuestos y planificacin:
Formalizacin de presupuestos.
Integracin de presupuestos.
Previsiones de beneficios y caja.
Asignacin y reparto de gastos generales.
Anlisis de desviaciones.
Contabilidad y costes:
Interna.
Externa.
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4.6 METAS DE UN DEPARTAMENTO FINANCIERO.
Los departamentos de finanzas son una parte integral en las empresas,

ya que proporcionan el combustible para mantenerla en movimiento,
asegurando un flujo constante de fondos a la organizacin. Mediante una
buena comunicacin, gestionando el dinero de manera inteligente y
mantenindose informados sobre las oportunidades disponibles, el
departamento de finanzas puede llevar a la empresa a mantener una
contabilidad slida y fuerte. Es por esto que es importante que usted,
como emprendedor, administrador o gerente, conozca muy bien cules
son los principales objetivos que deben cumplir en esta rea para lograr
un
buen
desarrollo
de
su
compaa.
Un presupuesto exacto. Los financieros deben esforzarse por
desarrollar un presupuesto realista que indique claramente lo que la
organizacin va a pasar. De este modo, ayudan a todas las ramas de la
organizacin a planificar sus actividades. El presupuesto debe mostrar
cunto se puede gastar en cada actividad en particular o necesidad.
Para esto, se debe comunicarse de manera efectiva con los jefes de
otros departamentos, determinar lo que necesitan y modificar los
objetivos poco realistas.
Todo a tiempo. Como departamento de finanzas debe coordinar el flujo

de fondos a las actividades de la organizacin mediante planes a largo
plazo mientras se prepara para necesidades a corto plazo. Es as como
debe asegurarse de que la organizacin cuente con los fondos
suficientes para sus actividades cuando sea necesario.
Conseguir el dinero. Este departamento debe decidir la cantidad de

deuda que la organizacin puede tener, teniendo en cuenta su
capacidad de pago. Por lo que, tambin define las fuentes de
financiacin, como prstamos, acciones y donaciones que mejor se
adapten a las necesidades de la organizacin y propsito. Debe
investigar las oportunidades disponibles, las tasas de inters y solicitar
estas oportunidades. Igualmente, el departamento de finanzas debe
invertir los fondos que reciben con prudencia a fin de hacerlos crecer.
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Todo saldado. Los departamentos de finanzas tambin deben pagar a

los acreedores sus organizaciones de manera oportuna y justa, lo que
tambin implica asegurarse de dar a los inversores una tasa justa de
retorno. Esto, sin duda demuestra a los acreedores que se puede confiar
en la organizacin y que la compaa gestiona sus recursos sabiamente,
hacindolos ms propensos a seguir invirtiendo en la organizacin. Por
otra parte, el departamento financiero tiene que decidir qu parte de los
fondos excedentes se reparten entre los accionistas para fomentar la
inversin.
Siempre con verdad. Esta rea debe esforzarse por la transparencia

de sus operaciones, esto significa que el suministro de informacin
financiera debe ser completa y precisa a todos los interesados. Para
cumplir con este objetivo, el departamento debe mantener un registro
detallado de todas las transacciones y comunicarse claramente con
cualquier persona que solicite informacin
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5. DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD.
El Departamento de Contabilidad se encarga de instrumentar y operar
las polticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para
garantizar la exactitud y seguridad en la captacin y registro de las
operaciones financieras, presupuestales y de consecucin de metas de
la entidad, a efecto de suministrar informacin que coadyuve a la toma
de decisiones, a promover la eficiencia y eficacia del control de gestin,
a la evaluacin de las actividades y facilite la fiscalizacin de sus
operaciones, cuidando que dicha contabilizacin se realice con
documentos comprobatorios y justificativos originales, y vigilando la
debida observancia de las leyes, normas y reglamentos aplicables.
5.1 CONTABILIDAD DE LA EMPRESA.
Esta rea siempre ha ocupado un lugar destacado, tanto a nivel

doctrinal como profesional, debido al vital papel que desempean las
empresas en la realidad econmica. El hecho de que estas unidades
creen ms o menos riqueza repercute en la totalidad de la economa. De
ah que sea considerada el ncleo de la contabilidad. La informacin
relativa a la empresa puede centrarse en la circulacin econmica que
se produce al realizar la entidad operaciones y transacciones con el
mundo exterior, o bien circunscribirse al marco de la circulacin
econmica que se genera en el seno de la empresa como consecuencia
de la transformacin de unos bienes y servicios en otros bienes y
servicios de diferente naturaleza. En el primer caso, se har referencia a
la contabilidad financiera y en el segundo a la contabilidad de gestin.
La informacin emitida por la contabilidad financiera ser objeto de

difusin al mundo exterior y, por ello, se hace accesible a un amplio
conjunto de usuarios que puedan emplearla para tomar decisiones de
muy diversa ndole. Por contra, la informacin emanada de la
contabilidad de gestin se restringe generalmente al mbito interno de
la entidad para tomar decisiones tendentes a mejorar su gestin.
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5.2 PROPSITO DE UN DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DE UNA

EMPRESA
Las empresas a menudo miden su capacidad utilizando datos
financieros. La contabilidad es un mtodo que registra y reporta la
informacin financiera de forma sistemtica. El objetivo de la
contabilidad es proporcionar datos financieros utilizables para evaluar el
funcionamiento. En cierto modo, la contabilidad ayuda a una empresa a
llevar la cuenta. Esta puntuacin tambin es comparable a otras
empresas o el estndar de la industria, con un mayor anlisis.
5.2.1 Mtodo.
Los mtodos de contabilidad proporcionan bloques de construccin para

las finanzas de la empresa. Las pequeas empresas que necesitan un
seguimiento efectivo pueden utilizar el mtodo de contabilidad de caja.
Esto slo registra las transacciones en efectivo cuando cambia de
manos. La contabilidad de ejercicio ofrece una imagen ms precisa de la
actividad empresarial. El registro de las transacciones es necesario
cuando se producen. Como el dinero no cambia de manos, las empresas
pierden su capacidad de informar el efectivo pero tienen mejor
informacin histrica relativa a las ventas y otras actividades
empresariales.
5.2.2 Tipos.
La gestin de la informacin financiera a menudo cae en una de dos

formas: contabilidad
financiera o
de
gestin.
La contabilidad
financiera proporciona informacin sobre la rentabilidad y la riqueza de
la compaa. Los actores externos, como los acreedores, inversores y
agencias gubernamentales, a menudo examinan esta informacin. La
contabilidad de gestin es un proceso de negocio interno. Los
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propietarios, ejecutivos y gerentes utilizan esta informacin para la toma

de decisiones. Los contadores pueden preparar los datos en un formato
ms adecuado para informar a los interesados internos sobre la
informacin financiera.
5.2.3 Estados Financieros.
El resultado final de la contabilidad financiera es la preparacin de los

estados financieros. La cuenta de resultados alcanza un beneficio neto,
que es el ingreso total de ventas menos el costo de ventas y los gastos.
Una hoja de balance muestra la riqueza econmica de una empresa
durante un perodo de tiempo determinado. Los activos, pasivos y
capital contable incluyen este estado. El estado de flujos de efectivo es
necesario para identificar los movimientos de efectivo dentro de las
operaciones de una empresa, lo cual es necesario en la contabilidad de
ejercicio.
5.2.4 Ratios Financieros.
Otro objetivo de la contabilidad es proporcionar informacin comparable

a
otras
empresas.
Las
razones
financieras
son
una herramienta fundamental para esta comparacin. Los ratios
prueban la liquidez, la rentabilidad, el apalancamiento financiero de una
empresa y el uso de los activos. Los propietarios y gerentes utilizan los
ndices para determinar la intensidad de las operaciones comerciales en
comparacin con perodos anteriores o el estndar de la industria. Los
resultados insuficientes de los ratios pueden ayudar a una empresa a
centrarse en un rea para mejorar las operaciones.
5.3 ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
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La direccin de un negocio requiere adoptar normas de conducta,

formular juicios y desarrollar mtodos. Para que estas normas, juicios y
mtodos sean eficaces, tienen que fundamentarse en una informacin
amplia y exacta, y esta informacin ha de obtenerse en gran parte de
los registros de contabilidad y estadstica. No basta para estos efectos
con la preparacin de tales registros, sino que es preciso analizar,
ordenar e interpretar la informacin que en ellos se contiene para
formular juicios adecuados y actuar en consecuencia. A este fin, ha de
adaptarse una organizacin capaz de responder del cumplimiento de
este cometido. En ciertos casos el Gerente Financiero inspecciona el
departamento de Contabilidad por tener a su cargo todo el control
financiero. De acuerdo a la tendencia moderna que es organizar
separadamente el departamento de Contabilidad, con un alto
funcionario a cargo del mismo, que algunas veces responde de su
gestin ante el gerente financiero, en lugar de hacerlo ante el presidente
o el gerente general.
5.3.1 Contador(a) General.
Es la funcionaria encargada del departamento de contabilidad,

responsable de que se lleven correctamente los registros de contabilidad
y sus respaldos como tambin de la preparacin de los informes
financieros y estadsticos que sean necesarios.
5.3.1.1 Funciones de la Contadora General. Incumbe a la Contadora

General, cuidar de que pueda disponerse de la informacin necesaria
para la direccin de la empresa. A tal fin, actuando de acuerdo con el
Gerente Financiero y bajo la direccin del mismo, tiene que preparar lo
que a continuacin se expresa:
Los informes que requieren los altos funcionarios, cuya

preparacin constituye uno de los trabajos ms importantes de la
Contadora General.
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El Establecimiento de cuentas adecuadas, que servirn para la

debida clasificacin y anlisis de la informacin que haya de
someterse a los altos funcionarios. Sin ello es imposible obtener
los datos de una manera sistematizada y exacta.
Un sistema de registros diarios que sirvan de medio para hacer los

pases a las cuentas. Dichos registros son indispensables para
proveer y sintetizar eficazmente la informacin contenida en las
mismas.
Los diferentes tipos de comprobantes de Diario, que han de obrar

como medio para resumir los detalles y transferirlos desde el
registro inicial al de recopilacin.
La preparacin de tales informes, cuentas, registros y comprobantes

constituye todo el proceso de la contabilidad, desde que se inicia cada
operacin hasta que se refleja en los informes y su efecto final en la
situacin financiera de la empresa.
5.3.2 Funciones
Contabilidad:
de
las
secciones
del
Departamento
de
La Contadora General organiza su departamento en distintas secciones,

a cada una de las cuales asigna una parte del trabajo que tiene
encomendado.
5.3.2.1 Seccin Contabilidad General. La seccin de Contabilidad

General lleva, para los efectos de control, un registro sumario de la
informacin obtenida y empleada por todas las dems secciones.
Constituye, por tanto, la seccin central de control a la que afluye
ordenadamente el resumen de las cifras registradas al detalle en las
dems secciones. Esta seccin tiene a su cargo los siguientes
particulares:
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El Mayor General, que contiene las cuentas de control para cada

seccin de la empresa.
El Diario General como medio de pase para hacer los asientos en

las cuentas de Mayor General.
La preparacin de comprobantes relativos a todos los cargos.

Estos cargos pueden originarse en las transacciones de las
distintas secciones as como en la misma seccin de contabilidad
general.
La preparacin de los informes financieros que se establecen

peridicamente.
La preparacin de informes especficos que requieran

presidencia, gerencia general o gerencia financiera.
La preparacin de informes
entidades gubernamentales.
COMPAIAS, MUNICIPIO. ETC.).
especficos que requieren

(SRI, SUPERINTENDENCIA
la
las
DE
5.3.2.2 Seccin de Contabilidad de Costos. Esta contabilidad es

complementaria a la Contabilidad General y cuyo mbito es el TALLER.
Esta seccin tiene a su cargo el siguiente trabajo:
Todas las cuentas relativas a las operaciones del Taller.
Las hojas detalladas de trabajo que determina cada obra

o pedido en particular.
Registro de todas las actividades en el taller, es decir, la mano de

obra directa, las materias primas (repuestos), los materiales y los
gastos de fabricacin.
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La preparacin del anlisis peridico de los gastos que refleje cada

uno de los departamentos de produccin.
La supervisin de los vales o requisiciones de salidas de repuestos

y materiales, con objeto de hacer la clasificacin necesaria para su
asiento en los registros de costo.
5.3.2.3. Clasificacin y Anlisis de Ventas. La clasificacin de las

ventas es muy extensa por lo que es conveniente que haya una seccin
separada del departamento de Contabilidad para clasificar cada partida
de las facturas de ventas. Como las facturas se toman como base para
los anlisis del costo de ventas, esta seccin ser responsable de la
exposicin de su resultado y de la clasificacin que se haga con este fin:
Tabulacin de las facturas de ventas en la forma que convenga a

los efectos de control.
La preparacin de informes con los resultados de las tabulaciones

efectuadas.
5.3.2.4 Seccin de Nminas. La seccin de Nminas tiene a su cargo

el trabajo detallado a continuacin:
La elaboracin y clculo de las nminas mensuales.
La preparacin de sobres de pago a los empleados y trabajadores

de la empresa, de manera mensual.
La preparacin y elaboracin de planillas del IESS en forma

mensual.
El registro del record de cada empleado y trabajador a travs de

un kardex.
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5.3.2.5 Seccin de Acreedores: La informacin que recibe esta

seccin se genera directamente del DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES
el cual tiene dos flujos de ingresos de datos: compras locales e
Importaciones. Es de la competencia de esta seccin:
Registro de las facturas de compras a pagar con la distribucin

contable de las mismas.
Elaboracin de los comprobantes de retenciones que obliga el

Estado Ecuatoriano.
Preparacin de los comprobantes de pago para todas las facturas
Preparacin de cheques para el pago de comprobantes, que han

de someterse a la firma de la gerencia financiera.
Archivo de comprobantes pagados y de los pendientes de pago.
Contabilizacin de los desembolsos de Caja Menor.
Preparacin de los comprobantes de diario destinados a la seccin

de contabilidad general, en los que se resuma la distribucin de
todos los asientos registrados en esta.
5.3.2.6 Seccin de Deudores. A esta seccin esta encomendado:
El Mayor de las partidas a cobrar, que contienen las cuentas de los

clientes.
La preparacin de los extractos mensuales de cuenta que hayan

de enviarse a los clientes y utilizarse como informacin en el
departamento de Crditos.
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Realiza la gestin de cobranza va telefnica o personal.
5.3.2.7 Seccin de Facturacin. La seccin facturacin compete lo

siguiente:
Elaboracin y clculo de las facturas que se cursen a los clientes

previa inspeccin del pedido en el departamento de ventas, o la
proforma elaborada en el Taller.
5.3.2.8 Seccin de Inventarios. La seccin de inventarios realiza las

siguientes funciones:
Efecta constataciones de inventarios fsicos en los almacenes de

repuestos y materiales en forma semestral, anual o cuando se
requiera.
Registro del ingreso de mercaderas tanto por compras locales

como por importaciones.
Registro del egreso de mercaderas segn requisiciones de las

diferentes reas de la empresa, tanto para ventas de almacn
como para trabajos del taller.
Emite informes de las novedades de los kardex de mercaderas.
Fija precios de venta segn poltica antes establecida por

costumbre.
Verifica en el sistema informtico los costos a travs del recalculo
Cruza informacin con contabilidad.
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5.4 METAS Y OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIIDAD.
Un departamento de contabilidad de cualquier empresa juega un papel

importante en el manejo de dinero, reuniendo los pagos y cobros de
crditos, pagando facturas y utilidades a tiempo y asegurando que la
compaa mantenga una red de valor positiva. Los contables suelen
establecer metas y objetivos para todo el departamento y garantizar que
el negocio realice las mejores prcticas de contabilidad posible en
cualquier momento dado. Estos objetivos y metas pueden ser diferentes
para cada empresa dada.
Nmina puntual. El departamento de contabilidad es responsable de la

administracin y actualizacin de toda la informacin de nminas para
los empleados existentes en un determinado negocio. Uno de los
objetivos es proporcionar informacin precisa de la nmina y los pagos a
los empleados. Las ganancias del empleado deben ser deducidas de
impuestos antes de ser emitidas a los trabajadores en cuestin. Adems,
el departamento de contabilidad debe tener el objetivo de enviar estos
pagos a tiempo a pesar de otros proyectos o plazos por llegar.
Cuentas pendientes. Las cuentas por cobrar describen las cuentas para
los clientes que deben el dinero a la empresa. Los clientes que compran
productos y las empresas que compran servicios continuos del negocio
dado entran en esta categora. Un objetivo para todos los contables que
trabajan en el departamento de contabilidad es dar seguimiento a todos
los crditos pendientes, lo que significa ponerse en contacto con los
compradores para ver cundo se harn los pagos. En el momento de la
venta, se emite una factura con una fecha de pago, pero las empresas
ocupadas o particulares pueden requerir una notificacin adicional, que
es una meta comn para un departamento de contabilidad para
mantener las finanzas de la empresa equilibradas.
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Cambios en la direccin de presupuesto. Los directivos y los ejecutivos

suelen tener reuniones sobre los temas de aumentar beneficios sin
perjudicar la calidad de la produccin. Si son necesarios cambios
presupuestarios, el gerente de contabilidad suele ofrecer su entrada
sobre los cambios, ya que sabe cmo est la compaa financieramente.
Uno de los objetivos es ofrecer cambios y soluciones que mantengan
equilibrado el valor neto de la empresa y asegurar que el presupuesto
tenga un beneficio positivo cada mes a pesar de los cambios realizados.
Servicio al cliente. Como los representantes de la contabilidad suelen

ponerse en contacto con las cuentas para cobrar los pagos, es un
objetivo comn proporcionar servicio al cliente e informacin siempre
que sea posible. Los objetivos comunes del departamento incluyen
responder consultas o mensajes de correo electrnico en 24 horas,
pagar facturas a la compaa en 10 das hbiles de la recepcin, dirigir
cualquier recargo a los clientes que perdieron un plazo de pago y ofrecer
informacin sobre las facturas actuales.
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CURSO ECONOMIA Y FINANZAS PARA INGENIEROS

1.2.1 La forma jurdica.

1.2.2 Persona Natural.

1.3 NMERO DE PERSONAS QUE PUEDEN CONFORMAR LA

Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

1.3.3 El establecimiento de comercio.

2.3.1.1 Razones para la existencia de la organizacin formal.

2.3.3 Organizacin Formal e Informal.

Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

2.4.1 Pre-estructuras burocrticas.

3.1.4.1 Actividades importantes de la ejecucin.

Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

3.1.7 Formulacin de objetivo.

Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

3.2.6 Numero de procedimientos a desarrollar.

5.2.3 Estados Financieros.

5.2.4 Ratios Financieros.

Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

5.4 METAS Y OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIIDAD.

Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

Referencia de la experiencia y objetivo de los promotores.

Definicin del producto o servicio a suministrar.

Planificacin de los aspectos comerciales.

Determinacin de los recursos necesarios.

Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

Una vez tomada la determinacin y analizados todos los puntos, el

1.2 TIPO DE EMPRESA.

Se debe conocer las caractersticas y responsabilidades que implica

1.2.1 La Forma Jurdica.

La eleccin de la forma jurdica es otro de los puntos determinantes a la

Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

1.2.2 Persona Natural.

Sociedad por Accin Simplificada

Sociedad Comandita Simple.

Sociedad Comandita por acciones

Empresa Asociativa por trabajo

1.3 NMERO DE PERSONAS QUE PUEDEN CONFORMAR LA

Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

Una vez el futuro empresario haya identificado y definido la actividad

1.3.1 Desarrollo de la empresa en forma individual.

El emprendedor podr formalizar su empresa bajo cualquiera de las

1.3.1.1 Persona natural comerciante. Art. 74 del Cdigo Civil, "Son

Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

Para llevar a cabo la formalizacin de su negocio o empresa la persona

1.3.1.2 Empresa unipersonal. La empresa unipersonal es una

Adicionalmente, la constitucin debe realizarse por escritura pblica,

Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

cuando se aporten a la constitucin de la empresa unipersonal activos

1.3.1.3 Sociedades por Acciones Simplificadas. Las Sociedades por

1.3.2 Desarrollo de la empresa integrada por dos o ms

En caso que el emprendedor haya decidido ejercer su actividad

Formas asociativas con nimo de lucro: dentro de las ms

1.3.2.1 Sociedades comerciales. Son personas jurdicas que se

Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

obligaciones sociales, lo que le da derecho a todos los socios a

Las sociedades capitalistas son aquellas sociedades en las que no se

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Ing. Carlos Alberto Ramrez Gutirrez

constituye este tipo de sociedad, se debe definir en la escritura

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Sociedad Annima: Se constituye mediante escritura pblica