INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Ingeniera Industrial.

Gestin del mantenimiento.

Tcnica de los 7 pasos y tcnica NUREC.

Secuencia: 4IV70.

ALUMNO:
Corts Prieto Omar Alejandro.

Fecha de entrega- 8 de Marzo del 2016

Tu tiempo es limitado, as que no lo malgastes
viviendo la vida de otro, Vive tu propia vida.
Todo lo dems es secundario. Steve Jobs

ndice
INTRODUCCIN GENERAL.

TCNICA DE LOS 7 PASOS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS.

1.1. IDENTIFIQUE EL PROBLEMA:

1.2. ANLISIS DEL PROBLEMA Y RECOPILACIN DE INFORMACIN:
1.3. IDENTIFICAR OPCIONES Y DESARROLLAR SOLUCIONES:
1.4. SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIN:
1.5. DISEAR UN PLAN DE ACCIN:
1.6. IMPLEMENTAR UNA SOLUCIN:
1.7. EVALUAR:

4
5
5
6
7
7
7

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE ESTA TCNICA.

EN RESUMEN.

CONCLUSIN.

TCNICA DE JERARQUIZACIN DE ORDENES DE TRABAJO NUCREC.

10

ANTECEDENTES.

11

CONTRASTE DEL TCNICA NUCREC CON LA TCNICA RIME

11

ESCALAS DE PRIORIZACIN.

12

FORMAS DE APLICACIN.

13

EJEMPLO DE TCNICA NUCREC

13

CONCLUSIN.

15

CONCLUSIN GENERAL.

16

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

17

Introduccin General.
En el mantenimiento, como en cualquier otra rea la toma de las decisiones
implica contar con informacin de primera mano, clara y correcta, ya que de ello
depende el resultado de la decisin que tomemos.
No obstante, la informacin y la experiencia no son las nicas herramientas que
disponemos para este fin; Para fortuna del tomador de decisiones existen tcnicas
que nos ayudan a elegir correctamente y de ser aplicadas de manera adecuada
pueden ser la diferencia entre un gran resultado y una decisin desastrosa.
En el presente documento de hace una corta referencia a la tcnica de resolucin
de problemas de los 7 pasos y la tcnica de jerarquizacin de ordenes de trabajo
NUREC y sirve como apoyo para el conocimiento y bases de estas tcnicas.

Tcnica de los 7 pasos para la resolucin de problemas.

No es, ni por asomo lo mas acertado el apurar a buscar soluciones y aplicarlas
para intentar resolver el problema sobre algn trabajo o proyecto que tengamos
planeado realizar, hay que prestar especial atencin, hay que analizar
detenidamente cuales son los factores que lo han provocado, verificar todas las
posibles consecuencias de nuestras estrategias de solucin, efectos que no son
detectables a primera vista, entre muchos otros factores.
Para el correcto anlisis, diseo de estrategias, propuestas de solucin y
evaluacin de resultados, existe un sencillo mtodo al cual podemos aplicar hacia
cualquier objetivo y un alcance especifico a todo aquello que queramos solucionar:
1.1. Identifique el problema:
Este primer paso requiere que se identifique el o los problemas que estn
causando

una

mayor

cantidad

de

las

ordenes

de

trabajo

que

llevan a la seleccin de una idea principal u objetivo a enfocar, que ser el que
vayamos a resolver, los criterios que se elijan sobre el problema seleccionado,
puede ser el ms importante para la organizacin o puede ser seleccionado de
acuerdo

con

la

experiencia

del

grupo

que

se

ocupa

del

mismo.

Implica adems identificar la causa raz del problema, para ello disponemos de
diversas tcnicas como: el diagrama 80-20, el diagrama de cola de pescado, la
observacin directa, diagramas de flujo, mapeo de procesos e inclusive se usan
tcnicas cualitativas, como la lluvia de ideas o los denominados poka yoke.
Este punto es de suma vitalidad desarrollarlo correctamente, ya que de no hacerlo
clara y concisamente se estaran enfocando los recursos errneamente, es decir,
desperdicindose.
En el mantenimiento podemos definir este punto como: verificar que es lo que mas
esta provocando los fallos en los equipos por ejemplo que las alarmas de fallo no
funcionen o que los pedales de paro de emergencia no se encuentren en

condiciones optimas. De esta manera identificamos y sealamos dnde estn las

dificultades, decidiendo sobre los puntos principales del mismo.
1.2. Anlisis del problema y recopilacin de informacin:
En este punto se requiere la recopilacin de la informacin necesaria para trabajar
en el problema a fin de familiarizarse con todas las causas posibles, es d vital
importancia tomar en cuenta los valores, polticas, misin y visin de la
organizacin.
Es de vital importancia acudir a la mayor cantidad de fuentes de informacin
disponibles, ya sean primarias o secundarias: verificar los registros relacionados
con el problema y las ordenes de trabajo, verificar toda la documentacin existente
al respecto (manuales y guas), si no se dispone de fuentes secundarias siempre
existe la oportunidad de recolectar la informacin en campo ya que nadie conoce
mejor el procedimiento que quien lo realiza.
Es necesario contar con un excelente criterio de seleccin para identificar las
probables fuentes de informacin til y descarta la informacin que puede no ser
tan confiable, ya que como se indica al inicio esta puede llevar a un desgaste de
los recursos.
1.3. Identificar opciones y desarrollar soluciones:
A continuacin y disponiendo de toda la informacin organizada y calificada, se
requiere realizar la enumeracin y el anlisis de todas las diferentes ( o al menos
de la gran mayora) de formas para solucionar un problema.
Se debe realizar un anlisis cuidadoso, poniendo especial nfasis en verificar y no
despreciar los factores de impacto tanto positivo como negativo de cada solucin
alternativa.
Un ejemplo claro que data al mantenimiento es proponer, un mantenimiento
programado y validar sus puntos a favor (disponibilidad y confiabilidad en los

equipos), as como verificar sus puntos flojos (incrementar el costo de la plantilla

de mantenimiento, y la compra de las refacciones.
1.4. Seleccionar la mejor solucin:
Este paso consiste en el proceso de seleccionar la mejor o mejores soluciones
alternativas de todo el abanico de soluciones posibles que hemos encontrado. En
este punto se recomienda haber generado todos los puntos a favor y en contra y
tenerlos bien verificados; se recomienda hacer una tabla de comparacin para no
perder de vista estas caractersticas. Se muestra un ejemplo de tabla a
continuacin.

La alternativa ideal puede no ser la mejor en ese momento. La mejor alternativa

se

determina

con

base

no

solamente

en

su

eficiencia, o porque es la solucin ms rpida, sino adems en consideracin de

factores tales como el presupuesto y tiempo disponibles, la situacin econmica y
la capacidad del personal para ejecutarla.

1.5. Disear un plan de accin:

Implica definir una meta especifica de entre todas las visualizadas, implica verificar
los primeros 4 pasos y verificar que han sido ejecutados satisfactoriamente,
delineando los objetivos y tareas especficas DTE, aqu se puede encaminar el
programa a seguir (Gantt) y presupuesto asignado, asignar responsables de cada
tarea y especificar las responsabilidades de cada uno de ellos.
En mantenimiento disear un plan de accin puede ser sencillo o complicado
como el problema en si, puede ir desde programar continuamente el
mantenimiento de un equipo importante, evitando el paro productivo, hasta el
reemplazo de un equipo delicado y costoso con todas las variables que esta
decisin conlleva.
1.6. Implementar una solucin:
Ya se dise el plan de accin, sin embargo, en este punto, se busca poner la
solucin escogida en ejecucin.
En este paso y el siguiente, se vincula para supervisar su progreso as como el
seguimiento correcto del plan del proyecto. Como se menciono acerca del prime
punto en este es de suma importancia llevar el control correcto y rectificar si es
necesario.
1.7. Evaluar:
Este paso implica la retroalimentacin de sobre cmo hemos alcanzado nuestro
objetivo, determinando los efectos y todas y cada una de las ramificaciones de la
solucin y las implicaciones positivas y negativas del proceso del proyecto
respecto a nuestra idea y objetivos iniciales.
Este proceso puede aplicarse de manera cclica en caso que los objetivos no sean
los deseados.

Ventajas y desventajas de esta tcnica.

El modelo de 7 pasos fue diseado sobre la eleccin de carreras y puede
resultar un poco limitativo si se aplica a decisiones que no son tan
significativas. Por ejemplo, no es til para decidir entre un helado de
chocolate o vainilla.
La sobrecarga de informacin puede en realidad inhibir la toma de
decisiones, al igual que intentar averiguar qu informacin es relevante y
cul no lo es. Y este modelo no es sobre cmo los humanos tomamos
decisiones de forma natural.
El primer paso del modelo es muy importante, sea cual sea la decisin que
tienes que tomar. A veces, simplemente clarificando cul es la decisin, o
cul es la pregunta que quieres que sea contestada, hace mucho ms fcil
decidir.
En resumen.

Conclusin.
La toma de decisiones es un tema central en mantenimiento, de aqu parten
muchas de las acciones de llevamos a cabo en el departamento; Es de vital
importancia toma decisiones con confianza, con bases que soporten dicha
decisin.
La tcnica de los 7 pasos para la toma de decisiones nos ofrece este panorama de
confianza, de anlisis, de tomar en cuenta todos los aspectos que intervienen en
el problema y sobre lo cual se debe tomar la decisin.
A pesar que considero que esta es una excelente tcnica de la valoracin y
evaluacin de toma de decisiones, hay que destacar que no se trata de la nica,
algunos autores han reestructurado esta tcnica para adaptarla a el ambiente
donde llevan a cabo la toma de sus decisiones.
Por lo anterior, pienso que el tema de la toma de decisiones es un tpico muy
flexible y que levado a cabo de la manera correcta puede representar un gran
aliado para el ingeniero industrial y el rea de competencia de mantenimiento.

Tcnica de jerarquizacin de ordenes de trabajo NUCREC.

La jerarquizacin es de suma importancia a la hora de realizar o procesar un
trabajo, en mantenimiento una correcta poltica de jerarquizacin nos puede
ayudar a procesar las requisiciones de manera eficaz y demostrar el
profesionalismo adecuado.
Un sistema de jerarquizacin de prioridades tiene por caracterstica la objetividad y
profesionalismo a la planeacin y programacin de los trabajos de mantenimiento.
Es importante destacar en este punto que usando un sistema de ponderacin no
se elimina la necesidad de aplicar juicios individuales al asignar prioridades
finales, pero si debera eliminar la posibilidad de que el gerente general mas con la
expresin mas agresiva, o con la condicionante a nuestro trabajo mas importante
sea el decidamos que su orden de trabajo se resuelva primero, o que se le haga
primero al supervisor que mas consiente al grupo de mantenimiento.
De esta necesidad surgen las tcnicas de jerarquizacin de las ordenes de trabajo
(por ejemplo el que ya hemos revisado en clase y ms famoso ICGM o por sus
siglas en ingles RIME).
Otro de estos sistemas de jerarquizacin de ordenes de trabajo es el denominado
NUCREC, por su acrnimo en ingles (Need x Urgency x Customer Rank x
Equipment Criticality).
Este principio de jerarquizacin parte de que el responsable debera siempre
asignar una ponderacin para dar prioridad a cada requisicin de trabajo. Antes de
que una orden de trabajo sea autorizada y planeada. La prioridad pudiera ser
reconsiderada y cambia de acuerdo a una gua de prioridades.

Antecedentes.
Patton Consultants, Inc, una consultora en administracin de empresas, tom
como base los elementos del NUCREC y estableci as que:
Que la prioridad = (necesidad de urgencia x rango del solicitante x criticidad del
equipo)

Priority = (Need Urgency x Customer Rank x Equipment Criticality NUCREC).

Estos consultores opinan que el sistema RIME es bastante completo, sin embargo
la condicin humana hace que sientan que dicho sistema debe ser afectado por la
jerarqua del solicitante.

Contraste del tcnica NUCREC con la tcnica RIME

Tcnica NUCREC

Tcnica RIME
Basan sus criterios de jerarquizacin en
Basan sus criterios en la emergencia de
el factor de equipo (%de utilizacin,
la nececidad, el rango de la persona
rentabilidad y factor de proceso) y el
que lo solicita y la criticidad del equipo.
factor de trabajo (costos por
calidad,produccin, etc.
Solo toma en cuenta los factores de
Tiene como principio de evaluacin
equipo y trabajo, dejando de lado la
para jerarquizar el rango de la persona
jerarqua del solicitante; Se puede decir
que solicita, es decir su jerarqua.
que es mayoritariamente objetivo.
Usa el rango de priorizacin del 1 al 10 Usa el rango de priorizacin del 10 al 1
de acuerdo a la mxima prioridad.
de acuerdo a la mxima prioridad.

Escalas de priorizacin.
En el NUCREC, las prioridades incluidas en cada escala pueden variar de una
organizacin a otra dependiendo de sus necesidades.
Cada una de las tres escalas del NUCREC tiene un rango del 1 al 4. En la escala
de necesidades.
En el criterio de necesidad/urgencia (NU):
1. Emergencia.
2. Paros
3. Trabajo rutinario y mantenimiento preventivo
4. Inconvenientes mnimos.
En relacin con el ndice de la jerarqua del usuario (CR):
1. Jefe o gerente.
2. Lnea de produccin con implicaciones directas de reclamacin.
3. Mandos medios, investigacin y desarrollo, y quiz, solicitantes
frecuentes.
4. Todos los dems solicitantes.
En la escala de criticidad del equipo (EC):
1. Equipos vitales para la produccin y sistemas de seguridad.
2. Equipo de apoyo sin duplicidad.
3. Impacto en la moral o en la productividad.
4. Poco uso o impacto mnimo en la produccin.
Como se puede apreciar, en esta escala las tareas a resolver principalmente irn
indicadas por el coeficiente ms bajo, es importante destacar que encada
organizacin la escala de jerarquizacin puede variar en funcin de sus tres
criterios (NUCREC).

Formas de aplicacin.
En el sistema NUCREC, un trabajo jerarquizado: uno por uno por uno, debera ser
hecho inmediatamente. Con este sistema la importancia relativa inicial dada a un
trabajo puede cambiar con el tiempo.
Por ejemplo un trabajo de mantenimiento preventivo puede pasar de un nivel de 3
a 2 en la escala de urgencia necesaria, sino se completa el trabajo en la semana
donde se programo originalmente.
De igual manera podremos tener que si un gerente realiza la orden de trabajo,
quede relegada por alguna urgencia que se suscite (de igual manera por el estado
de criticidad del equipo).
Ejemplo de tcnica NUCREC
En la empresa de RECOSAR S.A., se ha decidido iniciar el proceso de reparacin
en fallas y mantenimiento, se han recibido algunas ordenes de trabajo y se
requiere atender las primeras 3 inmediatamente, se pide que se realice una
jerarquizacin NUCREC para poder decidir que ordenes de trabajo se atendern
en principio.
El supervisor de los operarios indica que estos dejan trabajos inconclusos
para que los terminen los del siguiente turno, argumentando el descanso en
las mquinas.
El encargado indica que no hay refacciones en el almacn
El gerente de produccin indica que hay reparaciones no se hacen por falta
de personal o incapacidad del mismo esto se refiere a reparaciones
deficientes.
Los inspectores autorizan salidas de equipos a reparto sin inspeccionar las
reparaciones, que muchas veces son deficientes y traen como
consecuencia, fallas mayores.

 Los inspectores no revisan los equipos como debe de ser lo que se refleja
en un mal reporte de reparaciones
El gerente general reporta la falta de herramienta o aditamentos especiales
para la ejecucin de los trabajos.
Los chferes en muchas ocasiones reportan fallas en los equipos para no
salir a reparto.
Jerarquizando de acuerdo al NUCREC:
1. 3 x 3 x 2
2. 2 x 3 x 1
3. 2 x 2 x 1
4. 1 x 3 x 1
5. 2 x 3 x 2
6. 2 x 1 x 3
7. 3 x 4 x 3
De acuerdo al criterio NUCREC, las primeras 3 ordenes a atender son: La orden 4
e inmediatamente despus la orden 4 y por ltimo la orden 6.
Note que la orden que involucra al gerente general se atiende despus de otras
ordenes que involucran un golpe directo a la productividad y no solo por la
persona que las solicita.
Tambin es importante mencionar que los criterios aplicados son subjetivos y
depende de la persona que esta por tomar la decisin.

Conclusin.
La tcnica NUCREC es de vital relevancia a la hora de jerarquizar ciertas ordenes
de trabajo, requieren de alto valor critico y de cierta experiencia.
No obstante hay que recalcar que no es necesario elegir una metodologa u otra,
si no que tanto el NUCREC como el RIME dependen de quien lo utiliza, del
objetivo que se persigue, de la aplicacin que se le est dando y sobre todo de la
viabilidad de todos sus elementos.
Pienso que ambas metodologas se complementan y no son excluyentes, en el
caso del RIME falta observar el factor humano, cosa que puede afectar en el
juicio.

Conclusin general.
Son tcnicas distintas y por ello tienen fines distintos, sin embargo pienso que
ambas metodologas consisten y se complementan, no podemos determinar una
decisin sin identificar primero cual de esas ordenes de trabajo requieren ser
tomadas a consideracin antes.
Por lo anterior, podemos seguir la metodologa de la toma de decisiones en 7
pasos una vez que hayamos dado prioridad a que orden de trabajo vamos a
resolver o viceversa, podemos usar la tcnica de jerarquizacin dentro del anlisis
de informacin en la metodologa de los 7 pasos. una vez mas insisto que esto
depender de las personas que apliquen dichas tcnicas y de los objetivos que
persigan.

Referencias bibliogrficas.
v Villanueva, Enrique D. (2014), La productividad en el mantenimiento
industrial, (3ra edicion), Mxico: Editorial patria.
v Sandova, Diego A. (2009), Propuesta para mejorar la gestin del
mantenimiento automotriz en las terminales de almacenamiento y reparto
de pemex refinacin, Mxico.
v Manriquez, Victor D. (2014), obtenida el 5 de Marzo del 2016 de:
http://es.slideshare.net/vmanriquez62/gestin-del-mantenimiento-37930256
v Calvario, Ivn (2013), obtenida el 5 de marzo del 2016 de:
https://prezi.com/l62idimmfdy1/23-tecnicas-de-jerarquizacion-de-lostrabajos-de-mantenimie/