Diseo organizacional Unidad

2.9 Estructura, cultura y clima organizacional.

Una estructura es la forma en que estn ordenadas las unidades administrativas de un organismo y
la relacin que guardan entre s. La organizacin se refiere a estructurar como deben ser las
funciones, jerarquas y actividades. Una estructura de organizacin establece los medios o
conductos a travs de los cuales se ejerza autoridad sobre cada una de las unidades de la
organizacin, estos medios son canales definidos de supervisin y pueden considerarse como las
lneas formales de autoridad, por las cuales se mueven las instrucciones y las ordenes, se
transmiten las comunicaciones formales y los informes sobre operaciones y llegan a todos los
niveles de la organizacin. Para definir estructura de una organizacin Daft (2007) nos dice que: La
estructura de una organizacin en un medio que ayuda a los gerentes a lograr sus objetivos. Como
quiera que los objetivos provienen de la estructura general de la organizacin, resulta lgico que la
estrategia y la estructura deban estar estrechamente relacionadas entre s. Ms especficamente,
la estructura tiene que adaptarse a la estrategia. Si los gerentes introducen cambios seguidamente,
la estructura tiene que adaptarse a la estrategia. Si los gerentes introducen cambios significativos
en la estrategia de una organizacin, tendrn que modificar tambin la estructura para brindar
cabida y apoyo a esos cambios. Diseo y cultura de la organizacin. Daft (2007) menciona que la
cultura corporativa: Debe reforzar la estrategia y el diseo estructural que la organizacin necesita
para su efectividad dentro de su ambiente. la relacin correcta entre los valores culturales y las
creencias, la estrategia organizacional y el ambiente de negocios puede mejorar el desempeo de
la organizacin.
2.10 Sistemas de Organizacin
Para Munch (2006), la determinacin de la clase de organizacin, sistema o estructura ms
adecuada depende de factores tales como giro, magnitud, caractersticas, recursos, objetivos, tipo
y volumen de produccin de la empresa.
Los tipos de estructuras ms comunes son:
Lineo-funcional.
Se usa por ser la ms prctica. Se basa en agrupar las funciones de acuerdo con las areas
funcionales de la empresa. Las ms comunes son: mercadotecnia, recursos humanos, finanzas,
produccin, y sistemas.
Staff.
Surge de la necesidad de las empresas de contar con la ayuda de especialistas en el manejo de
conocimientos, capaces de proporcionar informacin experta y asesora a los departamentos de
lnea. Carece de autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones.
Comits.
Consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas de la empresa que se renen y
se comprometen para discutir y decidir en comn los asuntos que se les encomiendan.
Generalmente son de carcter temporal y existen en combinacin con otros tipos de estructura.
Los ms usuales son:
Directivo:
los accionistas o alta direccin de una empresa que se encargan de los asuntos estratgicos.
Ejecutivo:
es nombrado por el comit directivo para que ejecute los acuerdos.
De vigilancia:
personal de confianza que se encarga de supervisar las labores de los empleados de la empresa.
Consultivo:
est formado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre
diversos asuntos.
Matricial.
Es propia de grandes empresas. Es una combinacin de distintos tipos de organizacin y consiste
en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un
gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, a la vez que un gerente de
proyecto es el responsable de los resultados de los objetivos de un proyecto en el que puede
participar personal de diversos departamentos o reas. Los involucrados en el proyecto reportan al

gerente de proyecto, pero para sus funciones normales reportan a los jefes de los departamentos a
los que estn adscritos.
Matricial.
Es propia de grandes empresas. Es una combinacin de distintos tipos de organizacin y consiste
en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un
gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, a la vez que un gerente de
proyecto es el responsable de los resultados de los objetivos de un proyecto en el que puede
participar personal de diversos departamentos o reas. Los involucrados en el proyecto reportan al
gerente de proyecto, pero para sus funciones normales reportan a los jefes de los departamentos a
los que estn adscritos.
Las organizaciones pueden reestructurarse agrupando todas las funciones dentro de una sola
divisin. Las divisiones independientes actan casi como negocios separados y trabajan en forma
autnoma para alcanzar las metas de la compaa. Segn Chiavenato (2006),
Organizacin virtual.
Es un concepto un tanto suelto de un grupo de empresa o personas independientes conectadas,
generalmente, a travs de la tecnologa de la informacin, las cuales pueden ser proveedores,
clientes, y hasta compaas competidoras. La meta de la organizacin virtual es la de obtener
acceso a la competencia de otras empresa, ganar flexibilidad, reducir riesgos, o responder con
rapidez a las necesidades del mercado.
Estructura de quipo
. Una de las tendencias ms recientes de las organizaciones es la aplicacin del concepto de
equipo. Los equipos se estn convirtiendo en una forma bastante comn de organiza el trabajo. En
general las organizaciones utilizan los equipos como su principal sistema de coordinacin. En
general esta estructura puede ampliarse a toda la empresa por medio de centros de utilidades a
toda la empresa por medio de centros de utilidades autnomos o unidades de negocios dirigidas
por equipos. Los puntos fuertes de la estructura de equipo son los siguientes:
Reduce las barreras interdepartamentales y aumenta el compromiso personal de las personas al
propiciar una mayor proximidad entre ellas.
Ms flexibilidad en la estructura de la organizacin y menor tiempo de reaccin ante las demandas
del cliente y los cambios del entorno.
Participacin total de personas involucradas en proyectos globales.
Costos administrativos ms bajos
Los puntos frgiles de la estructura en forma de equipo son:
Se requiere dedicar ms tiempo a reuniones de coordinacin.
Pueden provocar una descentralizacin exagerada y no planeada.
Estructura en forma de red.
Tambin llamada organizacin modular o virtual, es una organizacin relativamente pequea que
puede controlar un enorme volumen de operaciones y que descentraliza o subcontrata la mayor
parte de sus operaciones de negocios. Se basan en una red de relaciones que contratan servicios
de manufactura, distribucin, marketing y publicidad con quienes lo hacen mejor y al precio ms
bajo. Las ventajas de la estructura en red son:
Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
Costos administrativos ms bajos.
Adecuacin a cada proyecto.
Permite competitividad a escala global. Los puntos dbiles de la estructura de red son:
Falta de control global.
Mayor incertidumbre y posibilidad de fallas.
La lealtad de los asociados se debilitan.

Relacion Entre La Estructura La Cultura Y El Clima

Organizacional Con La Estrategia De Una Empresa
Anlisis de proceso detallado
Si clara organizacin examen no se realiza entre el arreglo direccional con la cabeza cuando el
proceso de liderazgo est, es que hacer ahora como preparacin para la reunin de diseo. Una

vez terminado el examen, es imprescindible para el estudio de los procesos de trabajo bsicos y
flujos de sistema de computadora en niveles ms altos y con ms profundidad. Proceso detallado
examen comienza cuando el mayor proceso de examen para identificar y estudiar los procesos que
deben ser limpiados y agrega ms detalles antes de que se toman las decisiones de diseo precisa
concerniente a ellos. Si hay otras estructuras que deben entenderse ms claro, puede ser
estudiadas detalladamente antes de que se toman las decisiones de rediseo. Proceso detallado
toma tiempo que van desde unos pocos das a semanas, pero segn necesidad de ms datos.
Puesto que estos expertos son cuidadosamente seleccionados, dan ms profunda y un anlisis
ms detallan. Siempre hay armona en sus investigaciones ya que estn todos en el campo.
Diseos tradicionales
Estructura de diseo simple
La estructura simple se ha definido como el diseo con la departamentalizacin baja, el amplio
control, autoridad centralizada as como pequeo formalizacin. Este tipo de diseo es comn en
los negocios pequeos de arranque. Por ejemplo, en el negocio con algunos empleados propietario
generalmente tiende a ser manager & controla las funciones de cualquier negocio. Empleados a
menudo trabajan en diferentes partes del negocio y no slo se centran en un trabajo en particular
para hacer poca o ninguna departamentalizacin. As que en este tipo de diseo no hay
generalmente planes estandarizados & procedimientos. Cuando la empresa comienza a ampliar
luego estructura generalmente tiende a conseguir ms complejos as como surge de la estructura
simple.
Estructura funcional
La estructura funcional puede definirse como el diseo, que agrupa las especialidades
relacionadas y similares. Se trata de un enfoque funcional a la departamentalizacin aplicado a
toda la organizacin. El diseo contemporneo incluir la estructura del equipo, estructura del
proyecto, estructura matricial, lmite menos organizacin, as como aprender acerca de la
organizacin.
Estructura divisional
La estructura divisional se hace realmente de separado y semiautnomas o divisiones. En una
corporacin hay un montn de diferentes divisiones y cada divisin tiene sus propias metas para
lograr. El administrador supervisa la divisin as como es totalmente responsable por el xito y el
fracaso de una divisin. Consiguen los administradores para enfocarse ms en los resultados por
saber son responsables por esto.
Relacin entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la estrategia de una empresa
Las empresas si quieren tener xito deben implementar estrategias que les permitan mantenerse a
la vanguardia, aspectos muy importantes y que son comnmente utilizados como estrategias para
el logro de objetivos principalmente a largo plazo y son: la estructura, la cultura y el clima
organizacional, aspectos que veremos ms a fondo a continuacin.
Estrategia Organizacional
La estrategia organizacional es la creacin, implementacin y evaluacin de las decisiones dentro
de una organizacin, en base a la cual se alcanzarn los objetivos a largo plazo. Adems,
especifica la misin, la visin y los objetivos de la empresa, y con frecuencia desarrolla polticas y
planes de accin relacionados a los proyectos y programas creados para lograr esos objetivos.
Tambin asigna los recursos para implementarlos.
Estructura de la empresa
La estructura de toda empresa se obtendr de acuerdo a la ptima clasificacin que requiera, que
se pueden agrupar generalmente en cuatro grandes reas funcionales como son:
El rea de Produccin
El rea Administrativa y Financiera
El rea de Recursos Humanos
El rea de Mercadeo y Ventas
Cultura Organizacional
Conjunto de suposiciones, creencias, valores o normas que comparten sus miembros.
Adems crea el ambiente humano en que los empleados realizan sus trabajos.

Clima organizacional
Es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por
los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Toda empresa que quiera sobrevivir debe encontrarse en constante cambio, debe estar en una
constante bsqueda de innovacin, uno de los puntos ms importantes que deben fortalecer las
empresas da con da son su estructura, las empresas deben establecer una estructura que se
adecue a sus necesidades segn sea su tamao, giro, objetivos, etc., el tener una adecuada
estructura es una estrategia empresarial que es fundamental para su correcto funcionamiento;
Otro aspecto importante es la cultura organizacional ya que dependiendo de la cultura que se
tenga en la empresa ser la productividad y bienestar de los empleados, la cultura organizacional
consta de los valores y normas que son compartidos por integrantes de la organizacin, las
empresas deben buscar tener una cultura organizacional positiva implementando distintas medidas
para lograr que el personal este fundamentado en los valores de la organizacin los cuales crearan
una forma de actuar y trabajar que facilitara el logro de objetivos; Por ltimo el clima organizacional
es otro aspecto al que las empresas actualmente buscan crear de manera positiva para el buen
desempeo de la organizacin, al crear un buen ambiente generado por emociones en los
integrantes de la organizacin por medio de incentivos monetarios, la entrega de reconocimientos
de desempeo, la capacitacin constante, en fin todo aquello que motiva a los trabajadores, se
logra que todos estos integrantes trabajen ms a gusto y por lo tanto rindan en un 100%, esto hace
que las empresas sean ms competitivas y sean eficaces ya que logran la optimizacin del recurso
ms importante, el recurso humano.
Sistemas de organizacin
Por medio de la organizacin se establecen canales de autoridad y responsabilidad para una
buena direccin y control de las actividades planeadas y as cumplir con el curso de accin fijado
con las metas propuestas.
La organizacin es un subsistema del sistema administrativo, la funcion de la organizacin es
coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa de manera que se entienda y
comprenda para cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos.

LINEOFUNCIONAL
Es una combinacin de
Organizacin Lineal y
Funcional
LINEAL:
la
responsabilidad
y
autoridad se transmite
a
travs de un slo jefe para cada funcin especial.
FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas aplicable en las
empresas.
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin
de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a
travs de un slo jefe por cada funcin en especial
lineo-funcional de organizacin

Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge
como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona
informacin experta y de asesora.
Criterios para diferenciar lnea y staff:

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan directa e

ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que
las actividades del staff se asocian en forma indiferente.
Por ejemplo, los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y
fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los dems rganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la
organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar.

Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la organizacin

donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff se orientan hacia dentro para
asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Las principales funciones del staff son:

Servicios.

Consultora y asesora.

Seguimiento.

Planeacin y control
Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas
de direccin.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo

tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de

cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Estructura organizacional
La estructura comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades en
una organizacin, as como las relaciones entre los gerentes y los empleados.

Organizacin matricial
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con
dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el
tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden.

El segundo es
una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de
especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.

Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran

flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad
exacta de personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar
ORGANIZACIN POR COMITS
El comit es un conjunto de personas que se renen para deliberar, decidir o ejecutar en comn y
en forma coordinada, algn acto o funcin.
Los comits pueden clasificarse en tres clases principales:

Comits consultivos:
su misin es discutir algn asunto, con el fin principal de aportar puntos de vista a quien
habr de decidir o de ejecutar, pero sin que el comit tenga facultades, ni para decidir, ni
para ejecutar: su dictamen puede ser utilizado o no, por la persona a quien corresponden
las facultades para decidir y ejecutar.

Comits decisorios:
tienen como finalidad limitar la autoridad de algn funcionario, al exigirse que. en
determinado tipo de actividades, se requiera la mayora de los votos de los integrantes del
comit, para que un asunto se considere resuelto.

Comits ejecutivos:
son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna funcin.
En razn del tipo de funcin que realizan los comits se pueden dividir adems, en lineales o staff.
Pueden ser tambin formales o informales, permanentes o transitorios.
Los comits suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:
a) Contar con un grupo que ayude a la deliberacin que conduce a llegar a una decisin.

b) Limitar la autoridad.
c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institucin.
d) Coordinar mejor planes y polticas.
e) Transmitir informacin.
f) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participacin en las tareas administrativas, etc.
Los comits como ejecutores suelen ser poco recomendables: de ordinario conviene
responsabilizar de la ejecucin de las decisiones del mismo comit a uno o varios funcionarios
concretos.
Existen dos comits bsicos, estos comits son:
a) El de polticas de operacin y
b) El comit financiero
Organizacin por equipos de trabajos

Ventajas:
Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones
interpersonales que por las otras variables.
El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.

 El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados.

Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas
como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de
maduracin de los mismos (ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les
permite obtener:
a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados)
b) Satisfaccin y orgullo de sus integrantes (Personas)
c) Calidad superior del trabajo (Procesos)
Desventajas
Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si
miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de
contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo
logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha
productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.
VIRTUAL
Las organizaciones virtuales son ligeras: Emplean a pocos trabajadores; difusas, porque
no presentan lmites claros; flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad; rpidas,
porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo; y
finalmente, dispersas, porque no tienen un mbito geogrfico claro y pueden utilizar
intensivamente el teletrabajo.
Ser grande es una ventaja para Comprar. Las compaas independientes pueden hacer
sus compras a travs de una sola de ellas, obteniendo la ventaja de la compra por
volumen. Benetton sub-contrata a 350 Pymes para que le fabriquen sus productos y es
quien hace las compras para todas. TI le permite a Benetton formar una red de 6.000
franquicias y 350 fbricas.
Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos mencionar a mercados
electrnicos como eBay (subastas directas), PayPal (pagos electrnicos entre empresas o
individuos), que siguen un modelo de cooperacin directa entre individuos o pequeas
organizaciones, supermercados online como Amazon (libros, electronicos, general), PeaPod
(comestibles), NetFlix (pelculas), Skype, Vonage y Net2Phone (comunicaciones) banca online y
toda clase de servicios profesionales y asistenciales a distancia

 El enfoque ms reciente de la estructura en red(network organization), en la cual la

organizacintransfiere algunas de sus funciones tradicionaleshacia empresas o unidades
separadas oindependientes, que se interconectan por medio deuna pequea unidad
coordinadora, la cual setransforma en el ncleo central.La empresa central retiene el
aspecto esencial delnegocio (core business), mientras transfiere haciaterceros las
actividades que las otras empresaspueden hacer mejor y en forma ms econmica
Para la empresa Menos problemas de convivencia entre empleados Mayor productividad
debido a la implantacin del trabajo por objetivos Menor coste por produccin Menor
infraestructura necesaria Ms acceso a profesionales de alto nivel Eliminacin de control
horario Mejora de plazos de entrega Posibilidad de modificar horarios de trabajo
Eliminacin del ausentismo laboral
Las ventajas de la estructura en redes son:
Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en todo el mundo,
as mismo alcanza calidad y precios en sus productos o servicios.
Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareas en donde se hacen
necesarias. Presenta flexibilidad para cambiar rpidamente sin restricciones o limitaciones
de fbricas propias o de equipos fijos.
Las posibles desventajas de la estructura en redes son:
Falta de control global, pues los gerentes no tienen todas las operaciones dentro de su
empresa y dependen de contratos, coordinacin, negociacin y mensajes electrnicos con
otras empresas para hacer que todo funcione en conjunto.
Mayor incertidumbre y potencial de fallas, pues si una empresas contratada deja de cumplir
el contrato, el negocio puede perjudicarse.