Working Towards Just-in-Time

A.D. Dear
Springer Science & Business Media, Jun 30, 1988 - 124 pages
ISBN 1-85091-650-0
Edicin reimpresa April, 2005
http://books.google.com.mx/books?id=gcEuLsBMWLIC
Just-in-time es un movimiento y una idea que ha ganado una amplia
aceptacin en la comunidad empresarial en la ltima dcada. Como las
empresas se convirtieron cada vez ms competitivas y las presiones de
la cultura de mejora continua japonesa, otras empresas se vieron
obligadas a buscar formas innovadoras para reducir costos y competir.
La idea detrs de JIT, o manufactura esbelta, es que los suministros de
una empresa se hagan en el momento exacto en que se necesitan. Para
lograr este objetivo una organizacin constantemente debe estar
buscando formas de reducir los residuos y aumentar el valor. Una
encuesta reciente a empresas de fabricacin mostr que el 71% usa
alguna forma de JIT en sus procesos (Pragman). Esta simple estadstica
ilustra que JIT est aqu para quedarse y tambin que las empresas
deben constantemente estar buscando formas de reducir costos y lograr
una ventaja. JIT es una forma de lograr ese resultado final.
Para entender cmo JIT funciona un comn vocabulario debe ser
establecido para discutir el tema y comprender por qu tantas empresas
la han adoptado. Como se ha dicho, uno de los componentes clave del
JIT es reducir los residuos y agregar valor. Hay varias actividades que
una empresa debe vigilar como objetivos para reducir los desechos.
Entre ellos estn, tiempos excesivos, residuos, inventarios elevados,
gente innecesaria o movimiento de material, pasos, variabilidades

numerosas a lo largo de las actividades de la empresa y cualquier otra

actividad sin valor agregado de procesamiento innecesario. Un ejemplo
clave de esto es una nueva planta que Caterpillar trae on-line en el
futuro cercano. Al reducir el nmero de veces que un cubo tuvo que
cambiarse de lugar mientras que se est soldando, Caterpillar fue capaz
de reducir la cantidad de tiempo del cubo en la lnea de soldadura,
reducir los costos laborales mediante la limitacin de tiempo de
inactividad en la estacin de soldadura y aumentar la eficiencia del
proceso de fabricacin.
El diseo y los inventarios que forman parte de una estrategia JIT
pueden parecer los pasos ms lgicos para reducir los residuos y
aumentar el valor. Por simplemente redesarrollar el trazado de
determinadas instalaciones una organizacin puede reducir el tiempo
que tarda para que los suministros lleguen al siguiente paso en el
proceso y reducir los costos asociados con ese movimiento. Una manera
de hacerlo es tener work-in-progress cerca de la estacin siguiente en la
cadena de fabricacin. Si unimos esto con reduccin de inventarios, una
poderosa combinacin se formar para reducir costos. En la reduccin
de inventarios de una empresa se puede cosechar numerosos
beneficios; tamaos de lote, tiempo de preparacin (set up) y riesgos de
seguridad se reducen, por lo tanto se recortan gastos y es el valor
aadido. Pero para lograr estas cosas debe estar dispuestos a aceptar
los problemas que estas acciones puedan descubrir o crear una
empresa. Computadoras Dell participa en dos de estas actividades y
ahora son el lder de la industria. Dell cuenta con espacio de almacn en
sus instalaciones de fabricacin en la cual proveedores mantienen
partes directamente on-site que es la distribucin por excelencia de JIT.
Adems, Dell est trabajando constantemente para alcanzar los
inventarios "JIT" de slo cuatro das y al hacerlo constantemente
descubren y resuelven problemas de cadena de suministro.
Ir mano a mano con el mantenimiento de los niveles de inventario justo
a tiempo es programacin JIT. Trabajando para reducir el inventario en
los niveles ms bajos posibles de trabajo, una empresa constantemente
debe estar ajustando su lista de pedidos y de entrega. De esta manera,
la comunicacin tanto arriba y abajo de la cadena de suministro es
crtico. Son frecuentes los pedidos de suministros y los funcionamientos
de produccin pequeos estn constantemente siendo iniciadas. Para
lograr este ritmo rpido del calendario de orden/produccin, una
empresa debe estar haciendo constantemente pequeos cambios a
rdenes/produccin y reconocer que los kanbans son de importancia
increble.
Posiblemente la nica pieza de JIT que tiene ms importancia al estudio
de la fuente de gestin de la cadena es las alianzas que son esenciales

para hacer verdaderamente el trabajo JIT. Una empresa no puede

implementar un sistema JIT por s mismo; debe tener la completa
cooperacin de su cadena de suministro. La cantidad de informacin que
se necesita para que un sistema JIT funcione bien demanda alianzas
para ser formada y nutrida, casi hasta el punto en el que opera una
cadena de suministro como una empresa. Ejemplos de este tipo de
alianzas se ven por todas partes en el mundo de los negocios de hoy.
XYZ-Company permite a sus proveedores claves trabajar directamente
en sus sitios de fabricacin y realizar pedidos segn sea necesario para
las partes que abastece a ese proveedor. Por ejemplo, Dell tiene
almacenadas materias primas de sus proveedores directamente en las
plantas de fabricacin.
Otros conceptos de Just In Time tambin necesitan ser introducidos con
el fin de tener una discusin sobre lo que realmente hace un esfuerzo
digno a Just In Time. Por los aos ochenta los japoneses haban
alcanzado grandeza de fabricacin mediante la prctica de la mejora
continua, en que una empresa est constantemente trabajando para
mejorar en cada faceta de sus funciones de negocio. Para hacer esto una
empresa siempre debe aumentar la calidad, buscar formas innovadoras
de resolver problemas y aumentar el enfoque en la calidad de sus
proveedores. Todos estos son pilares de un moderno sistema JIT. Por
ltimo, conseguir la mano de obra para comprar un sistema de
manufactura esbelta JIT es importante porque sin la dedicacin de la
mano de obra, cualquier esfuerzo es
fracaso seguro. Hay varias
maneras de lograr el compromiso de la fuerza laboral. Una forma
sencilla es capacitar a los miembros de la fuerza de trabajo fuera de su
funcin normal fuera del negocio y ayudar a incrementar la capacidad
para solucionar de un empleado. Al hacerlo una empresa esta
fortaleciendo a su fuerza de trabajo para pensar en su funcin en una
nueva forma al mismo tiempo que se busca maneras de mejorar y darles
una visin global de la empresa entera, no slo su trabajo individual.
Cuando esto se acopla con el apoyo de la gerencia, un aumento de
recursos para resolver problemas, y un aumento de funciones del
empleado y la responsabilidad, una mano de obra se sentir listo para
trabajar y hacer justo a tiempo un xito para el negocio.
Fortalezas del JIT
Hay muchos beneficios en la incorporacin de lean manufacturing en
una empresa JIT. JIT hace sensible al cliente y las operaciones de
produccin ms eficientes y rentables. JIT permite a los fabricantes
comprar y recibir los componentes justo antes de que son necesarios en
la lnea de ensamble, aliviando as a los fabricantes del costo y la carga
del almacn y gestionar piezas ociosas. En ese sentido, el portavoz de la
compaa para Dell Venancio Figueroa, dice "Con nuestro sistema pullto-order, nosotros hemos sido capaces de eliminar almacenes en

nuestras fbricas y ha mejorado las salidas de la fbrica por el doble

mediante la adicin de lneas de produccin donde solan estar
almacenes" (Songini, 2000). El beneficio de llevar pequeas cantidades
de mercancas entrantes, en proceso y producto terminado existe
independientemente del contexto operativo de la empresa (tamao,
tecnologa de produccin, etc.). Just In Time atrae a muchas empresas
porque ayuda a evitar que los fabricantes estn lidiando con el
inventario que puede convertirse en obsoleto. JIT fue inicialmente
desarrollado y justificado basado en costos de calidad y mejora en
reduccin de dimensiones. Ahora, las empresas consideran que JIT
proporciona un enfoque para lograr la excelencia en la eliminacin de los
residuos (considerado todas las cosas que no aaden valor al producto),
as como hacer ms sensible a los patrones de demanda del cliente a
corto plazo la empresa.
La fabricacin JIT puede ser un verdadero ahorro para una empresa. Las
empresas no slo son ms receptivas a sus clientes, pero tambin tienen
menos capital invertido en materias primas e inventario de productos
terminados, permitiendo a las empresas a optimizar sus operaciones de
transporte y logstica (UPS, 2003).
En general, los resultados en la fabricacin JIT es disminuir los costos
totales del sistema y mejorar la calidad del producto. Con JIT, algunas
plantas han reducido inventario ms del cincuenta por ciento y plazo de
ejecucin ms del ochenta por ciento (Droge, 1998). JIT es bajar los
costos e inventarios, reduccin de desechos y elevar la calidad de los
productos.
Debilidades del JIT
As como JIT tiene muchos puntos fuertes, existen debilidades tambin.
"En just-in-time, todo es muy interdependiente. Todo el mundo se basa
en todos los dems"(Greenberg, 2002). Debido a esta fuerte
interdependencia con JIT, una debilidad en la cadena de suministro
causada por una debilidad JIT puede ser muy costosa para todos los
vinculados en la cadena. Los procesos JIT pueden ser riesgosos para
ciertos negocios y vulnerable a la cadena de suministro en situaciones
tales como huelgas laborales, las lneas de suministro interrumpido, las
fluctuaciones de la demanda del mercado, salidas de stock, falta de
comunicacin ascendente y descendente en la cadena de suministro y
las interrupciones imprevistas de la produccin.
Huelgas laborales, salidas de stock y los bloqueos de aduana
rpidamente pueden interrumpir una cadena de suministro mientras los
procesos JIT estn en su lugar. "Adhirindose al concepto just-in-time
puede ser costosa en tiempos de emergencia tales como en los aduana"
(Greenburg, 2002). Cuando un barco llega desde Asia lleno de

suministros y no pasa de la orilla, la compaa usando JIT generalmente

tiene muy poco inventario para usar de emergencia. Esta falta de
inventario es exactamente lo que hace tan grande JIT a empresas en la
reduccin de costos, aunque es arriesgado tambin en algunos casos no
tener suficientes inventarios de emergencia para reaccionar y seguir
moviendo la cadena de suministro.
Los mercados de cada ao experimentan fluctuaciones estacionales de
la demanda, as como las fluctuaciones debido a la demanda de
catstrofes u otros acontecimientos imprevistos. "Las entregas Just-intime deja a minoristas y fabricantes con muy poco inventario conforme
las vacaciones de temporada se acercan" (Greenberg, 2002). Confiando
solamente en los sistemas JIT dejara a las cadenas de suministro en
estado de shock debido a la abrumadora demanda de mercado
estacional en diferentes pocas del ao para los productos de
temporada. No todos los productos deben ser producidos con sistemas
JIT. Los artculos por encargo no funcionaran bien con JIT como
responden mejor a los elementos de produccin altamente
automatizados y producidos en masa.
La comunicacin es rey en una cadena de suministro abundante de JIT.
Hay un riesgo involucrado con JIT cuando hay una falta de comunicacin
y la empresa no puede obtener la cantidad de insumos necesarios para
mantener el sistema just-in-time funcionando sin problemas. La
tecnologa est jugando un papel muy importante en JIT, sin embargo, la
dependencia de la tecnologa puede causar averas en los sistemas que
pueden ser costosos solucionar y volver a los mtodos de "lpiz y papel"
de hacer los clculos de demanda de suministro/inventario. Las
empresas deben tener sistemas de backup para ayudar a combatir la
posibilidad de ataque de tecnologa o comunicacin.
Las debilidades en los sistemas JIT son muy importantes como para
dejar pasar. "De routers Cisco a computadoras Dell a los pantalones de
cuero GAP, las compaas se han encontrado defraudadas con sus
sistemas de fabricacin just-in-time" (Johnson, 2001). Las empresas
deben evaluar fuertemente los pros y los contras de la implementacin
de los sistemas JIT. Deben tambin fuertemente considerar los riesgos y
efectos para su cadena de suministro. Aunque JIT tiene sus debilidades,
en la mayora de los casos, los beneficios superan los riesgos para las
empresas con JIT activado. Planear y reconocer cuando las cosas pueden
salir mal con el sistema JIT son vitales para el xito de la aplicacin JIT
en todas las reas de las cadenas de suministro.
JIT puesto en prctica
Justo a tiempo tiene un enfoque estratgico global para proporcionar a
las empresas con una excepcional cantidad de ahorros. Hay una gran

variedad de empresas e industrias que han experimentado estos ahorros

de costos. Para nuestra investigacin presentaremos Dell y Toyota como
dos ejemplos para iluminar el efecto en el ahorro de costos que solo en
el tiempo aparecen.
Para comenzar nuestra discusin, Dell, que participa en la industria de
tecnologa informtica, es la nica empresa de su industria que utiliza
con eficacia justo a tiempo. Ellos han "revolucionado la venta de
computadoras personales, mediante un modelo de negocio directo
cuyos principios fundamentales incluyen tomar rdenes de encargo
directamente de los clientes, de tal modo se reduce el inventario y se
racionaliza la distribucin" (DI D RECT, 2001). Despus de que Dell ha
recibido un pedido del cliente, comienzan entonces la produccin del
producto que el cliente desee. Esto ejemplifica un sistema a presin
dentro de la cadena de suministro. Un sistema de traccin es reactivo
por el que la produccin se ejecuta en respuesta a un pedido del cliente.
Esta cadena de suministro exclusivo proporciona a Dell con una ventaja
competitiva dentro de su industria permitindoles convertirse en lder
del mercado con Compaq en 2001 (DI D RECT, 2001).
La posicin de Dell en su industria es el resultado de su enfoque
estratgico para reducir el inventario y racionalizar la distribucin. Esta
estrategia ha permitido tener slo cinco das de inventario a la mano (DI
D RECT, 2001). Esta es la menor cantidad de inventario de cualquier
empresa dentro de esta industria, segn Mike Gray, evangelista de
cadena de suministro para Dell, afirm que dentro de la industria
informtica, la mayora de las empresas actualmente tienen entre 20 y
30 das el valor del inventario (10 de marzo de 2005).
La limitada cantidad de inventario por Dell ha "creado valor para sus
clientes. El valor creado para sus clientes es una funcin de la
integracin de la cadena de valor: invencin, desarrollo, diseo,
fabricacin, logstica, servicio, entrega y venta"(DI D RECT, 2001). El
integrar la cadena de valor crea visibilidad y proporciona relaciones ms
fuertes entre Dell y sus clientes y proveedores. Esta visibilidad les
permite slo "invertir en lo que quieren sus clientes, en lugar de tratar
de adivinar lo que quieren" (DI D RECT, 2001). Adems, Dell tiene una
filosofa de "fabricar slo lo que sus clientes les pido que hagan, cuando
les preguntan" (DI D RECT, 2001).
Esta estrategia ofrece a Dell una ventaja de time-to-market. Sus clientes
pueden obtener el Pentium 4 ms fresco, ms reciente, ms grande y
todos los asociados a los sistemas operativos ms rpido que HP que es
de 85 das. Esto es cierto en lo que respecta a la investigacin que
muestra que Hewlett Packard tiene 63 das de inventario y un canal de
distribucin con 25 a 30 das de inventario tambin. Colectivamente, HP

ha comparado aproximadamente 90 das de inventario a cinco de Dell.

La cantidad mnima de inventario por Dell les proporciona una ventaja
econmica, porque el valor de los componentes y materiales de
fabricacin disminuye cerca de uno por ciento por semana. El inventario
de cinco das tambin minimiza la capacidad del cliente para cambiar
sus deseos antes de que reciban su ordenador. Por ejemplo, si un
individuo le dice al fabricante hoy lo que quieren pero no escuchan la
solicitud por 90 das, lo ms probable es que por este tiempo el cliente
quiera otra cosa"(DI D RECT, 2001).
El uso de Dell de justo a tiempo resulta en ahorro de costos, satisfaccin
del cliente superior, prdida limitada y la capacidad de proporcionar ms
informacin a sus proveedores. Al final todos estos beneficios resultan
en un ahorro de costes para Dell y mayores ingresos. Dado que Dell
tiene inventario mnimo, no tienen que financiar las materias primas,
trabajo en proceso (WIP) o inventario de productos terminados.
Toyota Motor Corporation es otra compaa que utiliza con eficacia justo
a tiempo. Se les conocen como "el maestro y pionero" de justo a tiempo
y actualmente estn entrando en el mercado para proporcionar
vehculos personalizados a clientes con una espera mnima. "Toyota ha
pasado los ltimos seis aos renovando su pedido, fabricacin y
distribucin para que sea ms fcil para los distribuidores y clientes para
realizar cambios justo antes de la produccin" (Fahey, 2004). "Su
objetivo es reducir el tiempo promedio entre orden/distribuidor y la
entrega de las fbricas norteamericanas de Toyota de 70 das a 14"
(Fahey, 2004). Este logro de la meta "no slo hace clientes felices pero
tambin reduce los costos del inventario de distribuidor y disminuye la
necesidad de gastar en reembolsos para lento-venta de vehculos
Toyota" (Fahey, 2004).
Para solicitar los beneficios de ofrecer pedidos personalizados
reduciendo el tiempo de entrega promedio, Toyota ha desarrollado su
propio software que conecta los distribuidores a fbricas y fbricas a
proveedores. La integracin de la cadena de valor crea visibilidad para
todos los miembros de la cadena de suministro de Toyota. Cuando se
reciba una solicitud de un distribuidor de Toyota su "software es capaz
de averiguar la disponibilidad de las piezas que estn cerca en el
momento de definir la secuencia de la lnea de ensamble y si el cambio
podra desequilibrar la lnea de programacin, por ejemplo, demasiados
modelos cargados con opciones una tras otra es un desperdiciador de
tiempo" (Fahey, 2004).
Toyota tambin ha ajustado su proceso de distribucin para proporcionar
con eficacia los vehculos modificados para requisitos particulares en un
solo proceso de tiempo. "Toyota ahora enva vehculos terminados a

muelles donde pueden agruparse por regin. Este nuevo proceso de

cortes de suministro por dos das. Y en el montaje de automviles,
Toyota ahora considera el destino, y ahora si puede, por ejemplo, hacer
vehculos rumbo a Seattle al mismo tiempo"(Fahey, 2004). Este ajuste
del proceso ha proporcionado a Toyota con un ahorro de costes en el
resultado.
Dell y Toyota son dos empresas modelo de justo a tiempo. Efectivamente
les ponen los productos a sus clientes cuando lo necesitan. Ambas
empresas han conseguido una ventaja competitiva dentro de sus
industrias debido a utilizar el proceso de tiempo y permitiendo la
visibilidad entre ellos y otros miembros de la cadena de valor.
JIT y ms all
Los sistemas de inventario Just-In-Time han recorrido un largo camino a
travs de los aos al mejorar la eficiencia de la compra en muchas
empresas. Pero como con la mayora de las cosas, siempre hay espacio
para la mejora y crecimiento. Los sistemas de inventario JIT han
evolucionado durante los aos con muchos giros nuevos y
emocionantes. La competencia en el mundo de los negocios est
cambiando de ser entre empresa y empresa de la cadena de suministro
y cadena de suministro. Por esta razn JIT est evolucionando de
muchas maneras diferentes. JIT II es una tal evolucin de la eficiencia del
JIT.
JIT II es una forma de mejorar la relacin cliente/proveedor. JIT II utiliza
"integracin de sistemas" que permite, "intercambio de informacin para
que la relacin sea ms bien una asociacin" (Pragman). Esencialmente,
esto equivale a ms y ms visibilidad a lo largo de la cadena de
suministro, lo que equivale a mejor capacidad de respuesta y costos ms
bajos, los dos principales objetivos de gestin de la cadena de
suministro.
"JIT II, un concepto de asociacin de cliente/proveedor pionero de Bose
Corporation y ahora practicada por grandes empresas y sus
proveedores, puede ayudar en la reduccin de plazos de respuesta y
diseo" (Pragman). Esto se logra mediante la integracin de sistemas,
que busca maneras de mejorar la coordinacin entre diferentes reas
funcionales, as como puentes entre cliente y proveedor.
Con JIT II los proveedores tienen a una persona dentro de la organizacion
a tiempo completo del cliente que acta como un empleado del
Departamento de compras para la firma del cliente. JIT II realmente ha
impactado las siguientes reas: "la administracin de las compras, la
funcin logstica, anlisis de ingeniera y valor concurrente y almacenes
de material y servicios de apoyo. En cada una de estas reas las

reducciones del tiempo de plomo son mayores con JIT II que con JIT
convencional"(Pragman).
Los beneficios administrativos de JIT II son debido a que el proveedor
est constantemente disponible in-house. JIT II reduce costos
administrativos para el cliente y el proveedor debido a que los costes de
compras no son todos en el cliente, y el proveedor obtiene todo el
negocio de ese cliente especfico como quiera siempre y cuando las
cosas van bien. Porque el proveedor est siempre presente "JIT II
permite anlisis de ingeniera y valor concurrente que llevar a cabo de
manera continua, no slo durante las llamadas ventas espordicas "
(Pragman).
JIT II no es el final de la evolucin de sistemas justo a tiempo, sino que
es slo el comienzo. ERP es otro resultado que se genera a partir de la
premisa detrs de JIT II. La principal diferencia entre ambas es que JIT II
no es basado en el sistema informtico y ERP se basa en un sistema
informtico que ayuda a garantizar la visibilidad de todas las reas
funcionales dentro de una empresa, as como dentro de su cadena de
suministro.
"ERP ayuda a las organizaciones a reducir los inventarios de cadena de
suministro debido a la mayor visibilidad a lo largo de la cadena de
suministros" (Wisner, Leong, Tan). Una ventaja importante de un sistema
ERP es que permite a los administradores a tomar mejor decisiones ms
informadas que afectan la cadena de suministro. Como el comercio
electrnico y las operaciones globales continan creciendo, la necesidad
de visibilidad y el intercambio de datos entre proveedores, clientes y
oficinas exteriores han surgido. Es por lo tanto conducir ERP ms a la
vanguardia con sistemas ERP disminuye inventarios as como reduce la
capacidad de respuesta, que es la idea ms importante de los sistemas
JIT.
FUENTES (que cita el libro)
- Chhikara, Jitendra. "JIT Savings - Myth or Reality?" Business
Horizons. May-June, 1995.
- "DI D RECT from DELL." (Interview) Wyatt McSpadden, Technology
Review. Cambridge, Mass. July 2001.
- Fahey, Jonathon. "Just in Time Meets Just Right (Toyota
Manufacturing Schedule)." Forbes. July 5, 2004.