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Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio de Educacin Cultura y Deporte


Instituto Universitario de Educacin Especializada.
El Dividive Estado Trujillo

Rotacin del Personal Administrativo del Centro Clnico Mdicos


Asesores Sabana de Mendoza C.A.

Yesica C. Paredes T.
C.I: V-20.353.764
1

Repblica Bolivariana de Venezuela


Ministerio de Educacin Cultura y Deporte
Instituto Universitario de Educacin Especializada.
El Dividive Estado Trujillo

Rotacin del Personal Administrativo del Centro Clnico Mdicos


Asesores Sabana de Mendoza C.A.

Autor:
Yesica C. Paredes T.
C.I: V-20.353.764
Informe de pasantas presentado como requisito exigido para optar al
grado de Tcnico Superior Universitario Mencin Recursos Humanos
El Dividive 04 de Septiembre de 2010
2

Caja Seca 22 de Abril 2010


Ciudadano:
Director de Posgrado, Investigacin y Pasantas.
Instituto Universitario de Educacin Especializada.
Su Despacho.
Por medio de la presente me dirijo a usted en la oportunidad de
hacer entrega formal del Trabajo Especial de Grado, requisito necesario
para optar por el ttulo de Tcnico Superior Universitario en
Administracin, Mencin Recursos Humanos, el cual tiene como ttulo:
Rotacin del Personal Administrativo del Centro Clnico Mdicos
Asesores Sabana de Mendoza C.A.
Datos Personales y Acadmicos.
Yesica C. Paredes T.
C.I: V-20.353.764
Sin ms a que hacer referencia, se despide muy cordialmente de usted, en
espera de una pronta respuesta, en lo referente al trabajo de grado que
hoy presento.
Atentamente:

___________________________
3

DEDICATORIA
Los logros y metas que se desean alcanzar y superar a lo largo de
nuestra vida, se logran con esfuerzo y dedicacin , ante todo brindrselas
a nuestros seres queridos, que das, tras das me apoyaron para que mi
sueo se hiciera realidad, por eso quiero, dedicar mi meta.
A Dios Todopoderoso, por iluminar mi sabidura, el camino a
seguir para alcanzar mi logro. Seor te Doy Gracias.
A mi Hija, Yexibel Andrely Villamizar Paredes, pilar de mi vida,
Gracias por brindarme su apoyo, compartir conmigo ste bello
momento, con todo mi amor y mi cario, te deseo suerte y que sigas mi
ejemplo. Te Quiero Hija Ma.
A mi Madre Belkis toro, quien me da valor para seguir adelante y
se preocup desde siempre por mis estudios; a quien Amo con toda el
alma

y le doy gracias a Dios de que ella an siga conmigo y me

acompae.
A mi Padre Baudilio Paredes, por haberme dado la vida, apoyarme
y comprenderme en los momentos malos y buenos.
A ngel Oliveros, Mi segundo Padre, quien ha estado conmigo
desde siempre y a quien le agradezco sus consejos y confianza.

A mis Hermanos Kimberly, Darwin, Angel, y Keiner, ustedes me


han dado calor familiar, que este ejemplo les gue y den valor para
continuar en sus estudios.
A mi Abuela Julia Mendoza, persona especial y comprensiva,
quien siempre me ha enseado los sacrificios de la vida y ha sido para m
un ejemplo a seguir.
A mi Tas, tos y mis primos que tambin han estado conmigo
desde el comienzo y me han dado su calor de hogar.
A Rafael Villamizar por ayudarme y apoyarme en los estudios y
dems familiares quienes han sido me segunda familia. A todos muchas
gracias y los Quiero mucho

GRACIAS
Yesika Paredes

AGRADECIMIENTO
Es una etapa de la vida que culmino y espero seguir con ayuda de
las personas que quiero y quienes me han ayudado en la elaboracin de
este proyecto.
A mi Dios Todo Poderoso quien siempre has estado presente durante mi
vida, me das fuerza para seguir adelante.
A mis Madres Belkis y Mi Abuela Julia, personas intachables y quienes
me ensean los altos y bajos de la vida, me guan y comprenden. Gracias
por cuidarme y darme la vida.
A mi padre Baudilio por haberme ayudado desde el momento en que nos
conocimos. Te quiero mucho.
A mis amigos y tambin compaeros de estudio, juntos luchamos y
logramos apreciar el sentido del compaerismo. Esas cosas no se olvidan;
y a los dems compaeros que de una u otra forma me ayudaron.
A profesores del instituto en general

que con su orientacin de

educadores y su colaboracin expresaron sinceridad y enseanza a los


alumnos para formarlos profesionales.
A todos ustedes les Agradezco.
Yesika Paredes
6

INDICE

CARTA.......

DEDICATORIA.....

AGRADECIMIENTO....

INDICE GENERAL...

RESUMEN.....

INTRODUCCIN.

11

CAPTULOS
I EL PROBLEMA...

13

1.1 Planteamiento del Problema.

13

1.2 Objetivos de la Investigacin

16

1.2.1 Objetivo General.

16

1.2.2 Objetivo Especficos...

16

1.3 Importancia y Justificacin...

17

1.4 Limitaciones..

19

1.5 Delimitaciones..

20

ll MARCO TERICO.

22

2.1 Antecedentes Histricos..

22

2.2 Antecedentes de la Investigacin.

24

2.3 Bases Tericas..

26

2.4 Bases Legales...

65

2.5 Enfoques y Concepciones

66

lll CONCLUCION Y RECOMENDACIONES.

75

3.1 Conclusines.

75

3.2 Recomendaciones...

78

BIBLIOGRAFIA

81

Repblica Bolivariana de Venezuela


Ministerio de Educacin Cultura y Deporte
Instituto Universitario de Educacin Especializada.
El Dividive Estado Trujillo
Trabajo de Grado
Rotacin del Personal Administrativo del Centro Clnico Mdicos
Asesores Sabana de Mendoza C.A.
Autor: Yesica C. Paredes T.
Tutor Acadmico:
RESUMEN
El informe realizado corresponde a las Pasantas de la Carrera
Tcnico Superior Universitario en Administracin Mencin: Recursos
Humanos, realizadas por la pasante en el Centro Clnico Mdicos
Asesores Sabana de Mendoza C.A., con un periodo de Doce (12)
semanas, en el cual deben ser cumplidas una serie de actividades que
conlleven al logro de metas concretas.

Dicho informe tuvo como

propsito describir el entorno del Departamento de Recursos Humanos,


haciendo nfasis en el objetivo ms importante del mismo el cual conocer
las funciones de cada departamento y de cada cargo para as poder
conocer los fundamentos administrativos con que se vasa la institucin, y
as poder desarrollar la meta principal que no es ms

que rotar al

personal del rea administrativa por todos los departamentos de la misma


9

en un total de cinco (5) sud-departamentos. Por todo ello, se pudo


observar la comodidad y el desempeo de cada uno de los trabajadores
en sus respectivos puestos de trabajo, as como tambin la falta de
conocimientos de los mismos en otras areas del departamento
administrativo es por esta razn que se rotaron los diferentes puestos de
trabajos entre cada trabajador de la institucin con la finalidad de que
cada uno de ellos conozcan a cabalidad el desempeo y las funciones de
cada puesto dentro de la organizacin para as poder cubrir a sus
compaeros en el caso de que este llegara a faltar por cualquier causa y
as se mejora las relaciones tanto entre los departamentos como entre los
empleados.

Finalmente, es necesario sealar que las pasantas

permitieron conocer el ambiente laboral logrando una adaptacin al


mismo, siendo este un aspecto de relevante importancia pues a travs de
ella se adquiere la disciplina y responsabilidad que se requiere en un
futuro desempeo profesional.

10

INTRODUCCION
Las pasantas, es una fase donde se pone en prctica todos los
conocimientos adquiridos en la educacin, tambin, es donde el pasante
tiene un acercamiento directo con el mundo laboral, en el cual se
desenvolver a travs de sus destrezas, As se vern reflejadas en la
realizacin de sus actividades en el rea establecida. Adems sirve as,
para comparar la teora con la realidad del da a da.
As, la Compaa Annima de Administracin y Servicios
Mdicos, es una eficiente empresa privada al servicio y pblico en
general del estado, capaz de enfrentar la responsabilidad, de llevar la
mejor atencin a todas las personas que lo requieran y de cumplir sus
funciones, cuando lo necesiten. La gestin administrativa, tiene como
objetivos, dirigir, coordinar y supervisar el funcionamiento de las
direcciones de asuntos administrativos de distintos despachos, de igual
manera, administrar recursos humanos y servicios generales entre otras;
por su parte en la empresa CCMA la divisin administrativa, en la
ejecucin, supervisin y control de todas las actividades administrativas,
as como tambin de la orientacin al personal que all labora.

11

El concepto de rotacin por puestos no es nuevo. La rotacin ha


sido estudiada y aplicada en las empresas en las ultimas 5 dcadas. La
rotacin por puestos puede definirse como una transferencia lateral
sistemtica de tareas entre trabajadores. Los objetivos de la rotacin son:
orientacin y capacitacin a nuevos empleados, reducir el estrs, reducir
el ausentismo, prevenir la fatiga y la exposicin de riesgos. La rotacin
por puestos es uno de los varios tipos de intervenciones que se pueden
realizar en las organizaciones laborales con la finalidad de mejorar los
objetivos de las mismas.
La administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus
tareas proporcionar la capacitacin humana, requerida por las
necesidades de los puestos o de la organizacin.
Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a
desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda
su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para
cumplir futuras responsabilidades.
No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen
para

su

funcionamiento,

evolucin

logros

de

objetivos,

primordialmente del elemento humano con que cuenta.


En el captulo I encontraremos la justificacin del problema, as
como tambin la importancia del problema, los objetivos de la rotacin.
Seguido en el captulo II estaremos explicando el marco terico,
los antecedentes histricos y de bases tericas.
12

Y para finalizar el captulo III donde estarn reflejadas las


conclusiones y recomendaciones.

CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
De qu forma afecta a la empresa y al personal en el que ella
labora, no tener conocimientos de los dems departamentos y reas de
trabajo?
Son muchas las organizaciones que diariamente estn en la
bsqueda del personal capacitado para un rea determinada, es por este
motivo que cuando se consigue la persona acta para dicho puesto este se
capacita en esa rea y es all donde se quedara, pero que sucede si esta
persona debe ser cambiado a otro departamento u otra rea de trabajo, es
necesario capacitarlo nuevamente en el lugar que va a ocupar
actualmente es por esta razn que desde hace mas de 50 aos se ha
venido realizando la rotacin de puestos dentro de grandes empresas y
organizaciones para que cada uno de sus empleados tenga conocimientos

13

de los diferentes departamentos y areas que se encuentran en dichas


compaas.
La rotacin de personal no es un tema menor para aquellos que
poseen empleados. Si bien en algunas actividades de baja calificacin
"casi cualquiera" puede realizar las tareas, por lo general el personal con
cierta antigedad representa toda una inversin por parte de la empresa.
Se ha integrado al equipo, ha asimilado la cultura de la empresa,
conoce los modos de trabajo... todo esto se pierde cuando un empleado se
marcha.
Para sorpresa de muchos, las estadsticas nos indican que la
mayor tasa de rotacin se registra en los puestos menos calificados. O
sea, los operarios y el personal menos calificados rotan ms que los
tcnicos, profesionales y especialistas.
Cmo podemos entender que aquellos que menor calificacin
posean para emplearse, resulten justamente quienes rotan con mayor
incidencia
A partir de la escucha, el anlisis, y la observacin de la conducta
de trabajadores, se atreven a sostener que la mayora de las veces,
quienes mayor calificacin poseen provienen de un crculo y entorno que
los motiva al crecimiento, y a la auto superacin, condiciones que de
algn modo fueron las que lo empujaron a formarse y a perseverar en el
logro de sus objetivos; justamente en ese entorno, es ms frecuente hallar

14

familias formalmente constituidas y padres con cultura del trabajo, que


han trasmitido estos valores en sus hijos.
Como resultado, la mayora de estas personas, que han obtenido
una mayor calificacin para el trabajo (en algunos casos estudios
universitarios) son justamente quienes en pos de superarse y con visin a
futuro, una vez que logran ubicarse laboralmente en un empleo estable,
formal y que brinda posibilidades de desarrollo, se esfuerzan y tienden a
mantenerlo, conscientes de que el mismo, les representa la oportunidad
de proyectar un crecimiento laboral (adquirir nuevos conocimientos,
aspirar a mayores responsabilidades y mejores posiciones) un
crecimiento econmico (reconocimientos, aumentos, bonos, aportes
jubilatorios, etc.) y por ende a un crecimiento personal (la posibilidad de
proyectar una familia con el respaldo que le otorga el tener un empleo
estable y porque no el anhelo de alcanzar un nivel de vida acomodada).
En cambio, en el punto opuesto, nos encontramos con jvenes
que con escasa capacitacin, desarrollo y motivacin, desconocen, o no
saben valorar la estabilidad, y que viven ms el da a da, con visin a
corto plazo, en ellos es habitual encontrar un acostumbramiento a los
trabajos golondrina, habituados tal vez al trabajo informal e inestable
(padres sin oficio fijo, generalmente changarines) por lo cual no dudan
a la hora de migrar de empleo en empleo, no les genera angustia ni les
preocupa la posibilidad de perder una oportunidad de estabilizarse,
porque, por otro lado, estabilizarse en un trabajo, los enfrentara con un

15

compromiso y responsabilidad que no siempre estn preparados para


afrontar.
En el mercado de los Recursos Humanos pueden asumirse tres
escenarios

laborales

diferentes:

* Oferta Mayor que la demanda (Situacin de disponibilidad de


candidatos: Hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de
las

empresas);

* Oferta equivalente a la demanda (Hay una situacin de equilibrio entre


el volumen de oferta de candidatos y el nmero de oportunidades de
empleos que surgen en las diversas empresas en el mercado) y
* Oferta Laboral Mayor que la demanda (Situacin de disponibilidad de
empleos: Hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los
candidatos, que los recursos humanos disponibles.)
No podemos dejar de considerar, al momento de reflexionar sobre
el tema, los enunciados formulados por la teora de las relaciones
humanas, actualmente llamada Psicologa Industrial, que deja sentado
luego de un estudio experimental, que a los trabajadores les afectan ms
las variables de tipo psicolgico, que otras.
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.2.1 OBJETIVOS GENERALES:

16

Poder capacitar y rotar a todo el personal administrativo de Centro


Clnico Mdicos Asesores C.A, en los diversos departamentos.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:
Orientar y capacitar al personal en todas las reas de trabajo
posibles.
Contribuir a la mejora de las condiciones de trabajo y de los
trabajadores.

Explicar en qu consiste cada tcnica de rotar al personal.

Describir cmo se pueden determinar las necesidades y las virtudes


de cada empleado.

Cambiar a los empleados de su lugar de trabajo habitualmente para


que as este adquiera conocimientos y se proceso de trabajo sea
menos tedioso
La Rotacin de Personal comprende una gran variedad de

delimitaciones, pero tambin sostiene sobre s misma, la posibilidad de


que haya limitaciones, porque toda Rotacin de Personal requiere el tener
que sumir ajustes.
1.3 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
La capacitacin es fundamental en el departamento de Recursos
Humanos de cualquier organizacin y que sus empleados estn

17

capacitados en los diferentes departamentos de ella, es vital es por esto


que la rotacin de personal cumple un papel fundamental para que cada
miembro del equipo de trabajo del rea administrativa tenga
conocimiento de todas las funciones de dicho departamentos.
Por lo tanto el propsito de este informe es:

Saber disear una capacitacin adecuada a cada departamento.

Que la rotacin sea llevada a cabo por semanas.

Ofrecer al empleado diferentes tipos de aprendizajes para que


pueda desarrollar sus conocimientos, pericia y destrezas dentro de la
organizacin.

Evaluar correctamente el proceso y brindar una retroalimentacin


si es preciso.
IMPORTANCIA DEL PROBLEMA
En la actualidad la rotacin de los recursos humanos es la

respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar


con un personal calificado, productivo y capacitado en la mayora de las
reas de la empresa.
La obsolencia, tambin es una de las razones por la cual, las
instituciones se preocupan por capacitar y rotar a sus recursos humanos
en todas las reas posibles, pues sta procura actualizar sus

18

conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que


garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin y rotacin de
los recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al
desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda
en beneficios para la empresa.

La Comunicacin y la Informacin juegan un papel fundamental


en una empresa, en todas las reas de su desarrollo. En cuanto a la
Rotacin del Personal, es importante mantener informado a todo el
personal en todos los aspectos concernientes. Uno de los puntos
importantes que deben ser tomados muy en cuenta es el del
desenvolvimiento

de

cada

empleado.

La principal importancia de la rotacin por tareas es la mitigacin


de la fatiga fsica y el estrs de un solo departamento a travs de la
rotacin de los trabajadores por diferentes tareas y areas donde se
puedan utilizar diferentes tipos de conocimientos. (Rodrick 2006)
1.4 LIMITACIONES
Veremos las Limitaciones o dificultades que puede generar la rotacin de
personal:
Hay personas que no se sienten preparadas para asumir nuevas funciones.

19

Hay personas que no se sienten bien cuando son sus compaeros los que
son cambiados de su grupo, porque se siente que ha de perder a sus
amigos.
Hay personas que no disfrutan el hecho de que otras personas sean
promovidos.
Hay personas que les cuesta adaptarse a nuevos miembros en el grupo.
Hay personas que les cuesta seguir las rdenes de nuevos lderes.
Hay personas que les cuesta adaptarse a un cargo que les exige liderizar a
un grupo, si ellos nunca antes han tenido ese tipo de exigencias.
Hay personas que les cuesta socializar, y cuando les ha costado integrarse
a un grupos, luego de lograrlo, les cuesta tener que dejarlo para comenzar
en uno nuevo.
Hay personas que conocen muy bien su trabajo, pero no saben cmo
ayudar a otros y prepralos en el oficio.
Hay personas que no se dejan ayudar ni ensear, y quieren llegar a un
grupo, pero que todos se adapten a l, en vez de adaptarse l mismo a
este nuevo grupo.
Hay personas que creen que saben ensear a los nuevos miembros, pero
en realidad los confunden porque no saben darle las herramientas que
necesitan realmente.

20

Hay personas que saben trabajar individualmente, pero no saben trabajar


en equipo.
Hay personas que cuando trabajan en grupo son muy buenos, pero
cuando les toca liderizarlos, terminan rompiendo relaciones, y nadie los
quiere como lderes.
1.5 DELIMITACIONES
Algunas delimitaciones:
Conceptual: La presente investigacin se dedicar a estudiar la rotacin
del personal y las ventajas y desventajas de esta apara cualquier
organizacin.
Espacial: Se realizar en El Centro Clnico Mdicos Asesores Sabana de
Mendoza C.A. ubicado en Avenida las flores con calle Piar Sabana de
Mendoza, Municipio Sucre Edo. Trujillo
Temporal: La investigacin se efectuara en un lapso de Tres (3) meses
comprendido entre Junio 2010 a Agosto del 2010.

21

22

CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES HISTORICOS
Especficamente, la rotacin por puestos ha sido generalmente
reconocida entre los empresarios e investigadores como uno de los
controles administrativos efectivos para capacitar al personal (Davis
2001)
Sin embargo es conveniente plantear las siguientes preguntas en
relacin al uso de la rotacin por puestos como estrategia de control:
a) Cul es la base cientfica del uso de la rotacin por puestos?
b) Como se puede establecer y medir un sistema de rotacin por
puestos?
c) Que recomendaciones hay para que estos sistemas de rotacin
tengan xito?
Rotacin por puestos y tareas manuales
Investigaciones relacionadas con la rotacin por puestos de trabajo.
Henderson (1992): desarroll un esquema de rotacin por puestos
en una empresa de empacado de pollos. Primero clasifico las tareas de
acuerdo a su nivel de riesgo. Estableci un esquema de rotacin que

23

refera que no deberan realizarse de manera consecutiva dos tareas de


alto riesgo y que el desarrollo de una tarea de alto riesgo debera ir
seguida de una tarea de bajo riesgo.
Hinnen et al. (1992) examino un sistema de rotacin en un grupo
de cajeras de supermercado encontrando tambin una reduccin de la
prevalencia de lesiones.
Kuijer et al. (1999) estudio la rotacin de tareas en empleados de
recoleccin de basura. Demostr que los trabajadores que rotan por
puestos refieren una menor carga fsica y energtica en trabajo.
Frazer(2003) realizo un estudio que encontr que la rotacin por
puestos genera un mayor riesgo de lesiones en regin lumbar. Esto ocurre
sobre todo cuando un trabajador que realiza una tarea de baja demanda
fsica es sometido al desarrollo de tareas de muy alta demanda fsica
(carga de objetos pesados).
Kuijer (2004)en otro estudio realizado con empleados de
recoleccin de basura refiere que la rotacin por tareas redujo el tiempo
necesario para recuperacin por fatiga.
Dawal SZ(2007)logro demostrar que la rotacin por puesto
incrementar la satisfaccin en el trabajo en dos empresa automotrices de
Malasia.

24

De Oliveira (2008) refiere una reduccin del esfuerzo en el trabajo


a travs de la implementacin de variabilidad en las tareas (rotacin por
tareas).
Existen estudios que ponen de manifiesto sus limitaciones.
Desde el punto de vista organizativo [Vzina, 04] seala problemas
de la rotacin de puestos como: la resistencia de los trabajadores ms
antiguos a aprender nuevos trabajos, la percepcin de propiedad de las
estaciones de trabajo por el trabajador, problemas fsicos para pasar de un
puesto a otro, dificultad en la seleccin de los puestos a rotar o el miedo a
los errores de los trabajadores.
2.2 ANTECEDENTES DE INVESTIGACION
La rotacin de puestos es una forma de organizacin del trabajo
cada vez ms extendida entre las empresas manufactureras y de servicios
[Osterman, 94; Cosgel et al., 99]. Los beneficios obtenidos por el
establecimiento de los sistemas de rotacin afectan tanto a la empresa
como a los trabajadores, siendo bajos los costes de implantacin en
comparacin con otras posibles medidas de mejora de las condiciones
laborales [Kogi et al., 03; Davis et al., 05].
Desde el punto de vista organizativo, la rotacin del trabajador
implica la formacin adecuada del operario para desempear tareas
diferentes, lo que permite a la empresa aumentar la capacidad de los

25

trabajadores para ocupar puestos distintos, minimizando el impacto de


una elevada tasa de absentismo, y favoreciendo una mayor flexibilidad
ante posibles variaciones en la demanda. Se consigue, adems, que la
empresa adquiera un mayor conocimiento sobre las capacidades de sus
empleados dado que puede observar su rendimiento en diversos puestos
[Ortega, 01; Eriksson et al., 06]. Por otra parte, la implantacin de
sistemas de rotacin de puestos de trabajo parece influir positivamente en
la satisfaccin de los trabajadores [Huang, 99; Triggs et al., 00; Rissen et
al., 02].
La rotacin implica variar el contenido de la tarea a realizar as
como las habilidades y conocimientos necesarios para llevarla a cabo.
Esto conlleva la disminucin de la monotona y el aburrimiento, la
reduccin del absentismo, el aumento de la calidad del producto
fabricado, la disminucin del estrs del trabajo y una mejora (a largo
plazo) de la productividad [Miller et al., 74]. Adems, la variacin de
tareas permite disminuir la fatiga y el riesgo de aparicin de lesiones y
desrdenes traumticos acumulativos (DTAs) [Jonsson, 88; Hazzard et
al., 92; Grant et al., 97; Paul, 99; Kuijer et al., 99; Rissen et al., 02],
siempre y cuando la alternancia de actividades suponga un cambio
efectivo de los grupos implicados. Sin embargo, algunos estudios sobre la
aplicacin de la rotacin de puestos de trabajo como medida preventiva
han obtenido resultados adversos [Frazer et al., 03; Kuijer et al., 05].
Segn [Davis et al., 05] es necesario investigar sobre la efectividad de las
rotaciones antes de abogar por su utilizacin y prescripcin universal, si
bien su adopcin es una realidad en un gran nmero de organizaciones.

26

La disminucin de los niveles de riesgo tras la implantacin de un


sistema de rotaciones no debe utilizarse como base para realizar
modificaciones en la organizacin del trabajo o en el sistema productivo,
bajo nuevos criterios meramente productivos. El peligro de este tipo de
reorganizaciones apoyadas en mejoras administrativas es conocido como
trampa [Winkel et al., 96], y pueden derivar en la aparicin de nuevos
riesgos. La solucin de un problema puede conllevar la creacin de otro
si criterios meramente organizativos o productivos se imponen a las
mejoras alcanzadas.
Por otra parte, la rotacin no debe plantearse como una alternativa
al rediseo de aquellos puestos de trabajo que presenten factores de
riesgo. La aplicacin de mtodos de evaluacin permitir guiar la
organizacin sobre las modificaciones previas necesarias en dichos
puestos. La rotacin no hace desaparecer el riesgo si no que lo
distribuye entre varios trabajadores. Por ello, antes de introducir un
puesto de este tipo en el sistema de rotaciones debe procurarse su
correcto acondicionamiento
2.3 BASES TEORICAS

Conceptos de Capacitacin.
Simn Dolan, nos dice que la capacitacin del empleado consiste

en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento

27

presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la mejora de sus


conocimientos, habilidades y actitudes.
El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que
luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver
los problemas que se le presenten durante su desempeo. sta repercute
en el individuo de dos diferentes maneras:
Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs
del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad
de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos,
es decir empresa y empleado.
La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la
medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios
para que pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada
especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades
del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo.

Segn Dessler Gary, La capacitacin consiste en proporcionar a los


empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para
desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, podra implicar
mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo

28

vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo


supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados.
El entrenamiento para Idalberto Chiavenato es un proceso
educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica
la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes
frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y
desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla,
implica necesariamente estos tres aspectos.

Beneficios de la Capacitacin.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal y la organizacin.
Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

29

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Cmo beneficia la capacitacin al personal:

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de


problemas.

Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Los principales objetivos son:

30

Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas


tareas del cargo.

Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no slo en


un cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede
ser considerada la persona.

Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima


ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o
hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas:


Es relativamente econmica; los trabajadores en capacitacin
aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones
costosas fuera del trabajo como salones de clases o dispositivos de
aprendizaje programado. El mtodo tambin facilita el aprendizaje, ya
que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtiene una
retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su desempeo.

Capacitacin por instruccin del puesto (CIP): Requiere de hacer


una lista de todos los pasos necesarios en el puesto, cada uno en su
secuencia apropiada. Junto a cada paso, se lista tambin un punto
clave correspondiente (si lo hay). Los pasos muestran qu se debe
hacer, mientras que los puntos clave muestran cmo se tiene que
hacer y por qu.

31

Conferencias: Dar plticas o conferencias a los nuevos empleados


puede tener varias ventajas. Es una manera rpida y sencilla de
proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas en
capacitacin. Como cuando hay que ensear al equipo de ventas las
caractersticas especiales de algn nuevo producto. Si bien en estos
casos se pueden utilizar materiales impresos como libros y
manuales, esto podra representar gastos considerables de impresin
y no permitir el intercambio de informacin de las preguntas que
surgen durante las conferencias.

Tcnicas audiovisual: La presentacin de informacin a los


empleados mediante tcnicas audiovisuales como pelculas, circuito
cerrado de televisin, cintas de audio o de video puede resultar muy
eficaz y en la actualidad estas tcnicas se utilizan con mucha
frecuencia. Los audiovisuales son ms costosos que las conferencias
convencionales.

Aprendizaje programado: Mtodo sistemtico para ensear


habilidades para el puesto, que implica presentar preguntas o hechos
y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al
empleado retroalimentacin inmediata sobre la precisin de sus
respuestas.

La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el tiempo


de capacitacin en aproximadamente un tercio. En trminos de los
principios de aprendizaje listados previamente, la instruccin programada
puede facilitar tambin el aprendizaje en tanto que permite que las
32

personas en capacitacin aprendan a su propio ritmo, proporciona


retroalimentacin inmediata y reduce el riesgo de errores.
El trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir
la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto
significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el
ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la
organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de
personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las
admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores
de la organizacin, en el curso de cierto perodo. Casi siempre la
rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones,
inclusive con carcter predictivo.
Evaluacin del Desempeo
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia las cualidades de alguna persona.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:
1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el
sentido de determinar su plena aplicacin.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso
bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse
indefinidamente, dependiendo la forma de administracin.

33

3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva


participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en
cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los
objetivos individuales.
Los beneficios de la Evaluacin del Desempeo son:
Para el Empleado
1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la
empresa valora ms en sus trabajadores.
2. Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su
desempeo y sus fortalezas y debilidades.
3. Sabe qu medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeo.
4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para
su autodesarrollo y autocontrol.
Para la Empresa
1. Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto,
mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada empleado.
2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o
perfeccionamiento

en

determinadas

reas

de

actividad

34

seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o


transferencias.
3. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos,
ofreciendo

oportunidades a los

empleados,

estimulando

la

productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.


Mtodos de evaluacin del Desempeo
El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de
decisiones, no slo administrativas que afectan a los trabajadores, sino
tambin centradas en el progreso e investigacin organizacional. Se trata
de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el personal pone en
prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo
de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de
trabajo.
Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a
travs de:
Tcnicas orientadas a la tarea
Tcnicas orientadas a las personas
Sistemas de retroalimentacin
Sistemas de mejora del rendimiento

35

El trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la


fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto
significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el
ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la
organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de
personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las
admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores
de la organizacin, en el curso de cierto perodo. Casi siempre la
rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones,
inclusive con carcter de prediccin.
Como todo sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el flujo
incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y
generar resultados.
Se le llama feedback a los mecanismos de control (retroaccin o
retroalimentacin), estos mecanismos deben ser homeostticos, capaces
de controlarse y autor regularse, mediante comparaciones entre ellos, y
garantizar un equilibrio dinmico y constante.
En la actualidad uno de los problemas que preocupa al rea de humanos
es el aumento de salidas o perdidas de recursos humanos, situacin que
hace necesario compensarlas mediante el aumento de entradas. Es decir,
los retiros del personal deben ser compensados con nuevas admisiones, a
fin mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas
para que opere el sistema.

36

Sin embargo, a veces la rotacin escapa del control de la


organizacin, cuando el volumen de retiros por decisin de los
empleados aumenta notablemente. Cuando el mercado laboral es
competitivo y tiene intensa oferta, en general aumenta la rotacin de
personal.
Existen varios ndices para medir el desempeo en recursos

humanos:
Rotacin: Es la cantidad de personas que ingresan y que se
desvinculan de la empresa.

ndice de Rotacin:
Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de
personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en
el transcurso de cierto tiempo.
Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento
del personal de la organizacin.
Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se
puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad)
ndice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena
calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir
(dentro de un programa factible y econmico).
Ausentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no
ocasionada por la licencia legal.

37

ndice de Ausentismo: Relacin porcentual entre las horas/hombre


prdidas por ausencias y el total de horas/hombres trabajadas.

En primer lugar se realizar una aproximacin al concepto de


rotacin de puestos mediante las definiciones propuestas por diferentes
autores, para, posteriormente, proponer una definicin propia.
Definicin 1: Consiste en el cambio de un operario entre dos o
ms puestos de trabajo del mismo nivel y contenido tecnolgico y/o
funcional [Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo
(INSHT), 08].
Definicin 2:Proceso peridico de movimiento de trabajadores
entre diferentes trabajos o tareas para minimizar actividades montonas y
la sobrecarga de determinados tendones o msculos [Occupational
Safety and Health Administration (OSHA), 09].
Definicin 3: La rotacin de puestos es una transferencia de
empleados entre puestos en la organizacin [Campion M.A., 94].
Definicin 4: La rotacin de puestos es el movimiento de
trabajadores entre diferentes puestos. Esto requiere que los trabajadores
se trasladen a diferentes puestos o estaciones de trabajo en periodos fijos
o irregulares de tiempo [Wells, 04].
Definicin 5: La rotacin de puestos puede definirse como una
trasferencia sistemtica de empleados entre trabajos, tareas, asignaciones

38

o proyectos dentro de una organizacin para alcanzar diferentes


objetivos. [Rodrick et al., 06].
Definicin 6: Trasferencia de empleados entre un nmero
diferente de posiciones y tareas que requiere diversas habilidades y
responsabilidades [Huang, 99].
Se propone la siguiente definicin para el concepto de rotacin de
puestos:
La rotacin de puestos es una forma de organizacin del trabajo
basada en el intercambio sistemtico de los trabajadores entre puestos, y
cuyo objetivo ltimo es mejorar las condiciones en las que desarrollan su
labor los trabajadores.
Es importante sealar que en la literatura, el trmino rotacin de
puestos (job rotation) hace referencia tanto al intercambio de
trabajadores entre distintos puestos de trabajo tras cortos periodos de
tiempo (horas, minutos), como a intercambios entre puestos tras periodos
ms largos (das, semanas, meses). As, en los estudios enfocados en la
aplicacin de la rotacin comprende periodos cortos, mientras que en
otros estudios centrados, por ejemplo, en la relacin de la rotacin con la
formacin [Eriksson et al., 06] y la productividad [Cosgel et al., 99], se
consideran periodos largos de trabajo entre los intercambios.
A partir de la definicin de rotacin de puestos se propone la
siguiente definicin para el concepto de agenda de rotacin de puestos.

39

Planificacin temporal de los intercambios sistemticos de puestos entre


trabajadores.
El concepto de agenda de rotacin de puestos introduce la dimensin
temporal en el concepto de rotacin de puestos. Puede considerarse como
el instrumento necesario para su implantacin. La consulta de la agenda
de rotaciones por parte de los supervisores y trabajadores permitir
aplicar de forma ordenada y sistemtica las rotaciones o intercambios.
La rotacin y el aprendizaje
[Eriksson et al., 06] plantea tres teoras sobre los motivos que
impulsan a las empresas a adoptar un sistema de rotacin de puesto de
trabajo. La primera es la Teora del aprendizaje de los empleados,
dicha teora afirma que los empleados que rotan acumulan mayor
conocimiento al estar expuestos a un amplio rango de experiencias. La
siguiente teora es la Teora del aprendizaje del empresario, las
empresas a su vez aprenden ms sobre sus propios empleados si pueden
observar cmo realizan tareas diferentes. Para finalizar, la Teora de la
motivacin de los empleados, sostiene que la rotacin de puestos motiva
a los empleados y evita el aburrimiento provocado por la repeticin
interminable de las mismas tareas.
Teora del aprendizaje de los empleados.
La Teora del aprendizaje de los empleados argumenta que la rotacin
de puestos de trabajo es un mtodo efectivo para desarrollar las
habilidades de los empleados. Por ejemplo, la rotacin Inter-funcional
40

ayuda a preparar empleados noveles para llegar a ocupar destacados


puestos de gestin. Como los empleados se mueven entre varios trabajos,
necesitan obtener un conocimiento profundo de ms aspectos del
negocio, y la rotacin de puestos se lo permite. En niveles jerrquicos
inferiores, la rotacin Infra-funcional puede ser muy beneficiosa por
diferentes razones: la empresa se beneficia al poder recolocar empleados
entre diferentes tareas y de este modo cumplir con los requerimientos de
la produccin. Sin embargo, la recolocacin es costosa si los empleados
no han adquirido la experiencia necesaria en los diferentes puestos.
Teora del aprendizaje de los empresarios.
Esta teora sostiene que la rotacin proporciona al empresario
informacin sobre las habilidades de los empleados. En concreto, la
rotacin permite a los empresarios identificar qu parte del rendimiento
de los empleados se debe a sus habilidades generales, qu parte se debe a
los factores especficos del puesto (por ejemplo, el trabajo puede ser
particularmente difcil y el rendimiento disminuir por dicha razn), y qu
parte se debe a la habilidad especfica de cada empleado al ocupar un
puesto. Dicha informacin puede utilizarse como soporte de posibles
decisiones de promocin.
Teora de la motivacin de los empleados.
Para finalizar con las teoras planteadas por [Eriksson et al., 06],
la Teora de la motivacin de los empleados argumenta que la rotacin
ayuda a que los trabajos sean ms interesantes. Este argumento fue

41

mencionado anteriormente por [Cosgel et al., 99] en su anlisis sobre


costes y beneficios de las rotaciones.
En base a las teoras expuestas, [Eriksson et al., 06] analiza
informacin recopilada de empresas danesas. Los resultados parecen
apoyar las teoras sobre el aprendizaje de los empleados y empresarios.
Uno de los resultados, por ejemplo, pone de manifiesto la relacin entre
las empresas que invierten ms en formacin y las que estn ms
dispuestas a rotar a los trabajadores. Sin embargo, el autor tambin
apunta argumentos en contra, como por ejemplo, la inexistencia de
relacin entre la rotacin de puestos y la heterogeneidad de los
empleados, contraria a la hiptesis del aprendizaje que afirma que la
trasferencia de informacin asociada a la rotacin es ms ventajosa
cuando los empleados tienen conocimientos heterogneos. Por ltimo
[Eriksson et al., 06] encuentra soporte limitado para la teora de la
motivacin de los empleados.
En [Vanhoven et al., 01] se realiza un anlisis de las diferentes
estrategias de aprendizaje utilizadas por empresas belgas para formar a
sus empleados. La investigacin sugiere que dichas empresas investigan
formas de aprendizajes formales e informales independientemente del
sector al que pertenecen o del nmero de empleados que tengan. Las
medianas empresas destacan como las que ms investigan en nuevos
mtodos de formacin de los trabajadores. Adems, el estudio seala que
el tamao de la empresa es uno de los factores clave que determinan si la
formacin es considerada parte de la estrategia empresarial. Las

42

empresas con pocos empleados suelen emplear estrategias de formacin


no formales como, por ejemplo, la formacin de los empleados a travs
del entrenamiento en el propio trabajo, de la rotacin entre diferentes
trabajos y el intercambio de conocimiento con otros empleados.
Mientras, las empresas de medio tamao (200-499 empleados) utilizan
ms los cursos de formacin continua para formar a sus empleados. Las
empresas grandes (500->1000 empleados) utilizan mtodos mixtos de
formacin, si bien realizan la actividad formativa de forma ms
estructurada y prevista creando planes de formacin con presupuestos y
evaluaciones. La Tabla 1 muestra el porcentaje de utilizacin de
estrategias no formales por las empresas belgas objeto del estudio.

Estrategias formativas

Formacin en el trabajo

Rotacin de puestos de trabajos

Ciclos de Aprendizaje/Calidad

Auto-aprendizaje

2003
66,5
%
/
39,6
%
26,5
%

Instruccin en conferencias, encuentros de 61,1

2009

71%

40,5%

36,5%

33%

71%

43

trabajo, etc.

Tabla 1: Porcentajes de utilizacin de diversas clases de formacin no


formal en 2003 y 2009, en empresas con inversin en formacin (fuente
[Vanhoven et al., 01])).
Destaca en la Tabla 1 que mientras que en 2003 ninguna de las
empresas encuestadas utilizaba la rotacin entre diferentes puestos de
trabajo como mtodo de formacin, en 2009 el 40,5% de ellas lo
aplicaban como estrategia formativa, lo cual pone de manifiesto la
importancia creciente de dicha tcnica.
La multifuncionalidad de los empleados ha sido reconocida como
herramienta para mejorar la flexibilidad y el rendimiento de los sistemas
productivos, siendo la multifuncionalidad una de las caractersticas de los
empleados incluidos en sistemas de rotaciones. El estudio realizado por
[Nembhard et al., 07] muestra las relaciones entre el nivel de
multifuncionalidad necesario en el trabajador, las caractersticas del
sistema productivo y las decisiones operativas. El estudio concluye que
en algunos casos, menor multifuncionalidad y menores intervalos de
rotacin, proporcionan mejoras en el rendimiento del sistema productivo.
Adems, las caractersticas del proceso, como por ejemplo el grado de
tareas similares, tienen un impacto importante sobre la capacidad de los
trabajadores para aprender y olvidar los conocimientos necesarios en los
distintos puestos. Dichas circunstancias pueden influir sobre las
decisiones relativas a los niveles de multifuncionalidad a exigir a los

44

trabajadores. Si los trabajadores olvidan las tareas pueden producirse


retrasos o errores que afecten al rendimiento del sistema.
Otros autores como [Huang, 99; Ortega, 01; Arya et al., 04; Arya et
al., 06] han propuesto estudios sobre la rotacin de puestos de trabajo
enfocados hacia el aprendizaje.
La especializacin y la divisin del trabajo incrementan la
productividad de los trabajadores permitindoles concentrarse en una
tarea simple y concreta. Debido a que una gran divisin del trabajo
genera una alta productividad, por lo general, las empresas han
incentivado el aumento del grado de especializacin en sus modelos
organizativos del trabajo [Cosgel et al., 98].
Sin embargo, no todas las empresas parecen promover altos grados
de especializacin. Por ejemplo, muchas empresas japonesas, entre ellas
Toyota, son conocidas por la prctica de la rotacin de puestos, en la cual
no se asigna a un trabajador un nico y especfico puesto sino a un
conjunto de puestos entre los que rota con cierta frecuencia. Esta prctica
claramente limita el grado de especializacin, sugiriendo, segn [Cosgel
et al., 98], la posibilidad de que la rotacin de puestos produce beneficios
que compensan a las empresas de la posible prdida de productividad
debida a la disminucin de la especializacin. De hecho, la rotacin de
puestos se identifica como una prctica beneficiosa que ha contribuido en
gran medida al xito de las empresas japonesas. Por ejemplo, [Ouchi, 81]
indica las carreras no-especializadas como una de las caractersticas
fundamentales de las empresas japonesas.

45

Es tambin evidente que algunas compaas americanas han


experimentado con la rotacin de puestos como una forma innovadora de
trasformacin del lugar de trabajo [Osterman, 94]. En el estudio llevado a
cabo por [Jorgensen et al., 05] en empresas manufactureras de Estados
Unidos, el 42% de las compaas analizadas afirman utilizar la rotacin
de puestos. Tambin en Europa se ha introducido la rotacin de puestos
de trabajo. El estudio realizado por [Freiboth et al., 97] analiza las
caractersticas de varias empresas de ensamblaje del sector del automvil
y revela que todos los departamentos de ensamblado analizados, en
situacin de introduccin o de desarrollo de nuevas estructuras de
trabajo, observaban la necesidad de introducir la rotacin de puestos de
trabajo.
Existen otras prcticas, adems de la rotacin de puestos, que
tambin limitan el grado de especializacin de los trabajadores. En la
produccin artesanal tradicional, por ejemplo, cada artesano realiza todas
las tareas necesarias para producir el producto final. Entre el extremo de
falta total de especializacin y la completa especializacin, es posible
encontrar una gran variedad de modos de organizar la produccin, como
por ejemplo la ampliacin o enriquecimiento del trabajo, que asigna a un
trabajador a un rango de tareas que cubren una amplia porcin del
proceso total de produccin. La rotacin entre puestos difiere de estas
prcticas en que cada trabajador est realmente especializado en una
nica tarea en un determinado momento, pero peridicamente rota entre
tareas distintas. Contrariamente a la completa especializacin, el
trabajador no est especializado en la misma tarea todo el tiempo, y

46

frente a la produccin artesanal y la ampliacin del trabajo, el trabajador


no es asignado a varias tareas al mismo tiempo.
Los argumentos a favor de la divisin del trabajo, y por tanto de la
especializacin, son varios [Winkel et al., 96]:
Un alto grado de especializacin permite al trabajador aprender la tarea
en un periodo corto de tiempo.
Un ciclo de trabajo corto permite un rpido y casi automtico
rendimiento con pequeas o casi innecesarias directrices mentales.
Personas menos capacitadas pueden emplearse para realizar operaciones
repetitivas con ciclos cortos, con salario ms bajos.
Se precisa menos supervisin, una vez que el operador ha aprendido la
tarea, y con la estandarizacin de materiales y partes procedentes de
operaciones precedentes, la posibilidad de que el trabajo del operario se
interrumpa es pequea.
Sin embargo, a pesar de los beneficios expuestos sobre la divisin
del trabajo, la especializacin en tareas simples con ciclos de trabajo
cortos puede provocar en los trabajadores aburrimiento, absentismo,
disminucin de la calidad del producto, as como la aparicin de lesiones
msculos-esquelticas debidas a movimientos repetitivos.
La rotacin entre puestos de trabajo, aunque estos impliquen tareas
con ciclos de trabajo cortos y repetitivos, puede permitir a los

47

trabajadores variar el contenido de la tarea a realizar, las habilidades y


conocimientos necesarios para llevarla a cabo, as como el cambio de
actividad muscular implicada. Se consigue de esta manera aunar los
beneficios de la divisin del trabajo, entre los que destaca el aumento de
la productividad [Cosgel et al., 98], con los aportados por la introduccin
de un sistema de rotaciones, tales como el aprendizaje [Eriksson et al.,
06], la disminucin de la monotona, la fatiga y el riesgo de aparicin de
lesiones msculo-esquelticas y desrdenes traumticos acumulativos
(DTAs) [Jonsson, 88; Hazzard et al., 92; Grant et al., 97; Paul, 99; Rissen
et al., 02].
[Cosgel et al., 98] analiza la rotacin entre trabajos como
alternativa a la completa especializacin. Cabe sealar que dicho autor
analiza la rotacin en entornos de trabajo en los que los trabajadores
rotan a intervalos largos de tiempo, semanas e incluso meses, en
contraposicin a la rotacin en entornos productivos en los cuales las
rotaciones se realizan cada poco tiempo. El autor argumenta que la
rotacin de puestos de trabajo debe producir determinados beneficios que
suplan a las empresas de la prdida de productividad como consecuencia
de la disminucin de la especializacin. Para apoyar dicho argumento
[Cosgel et al., 98] compara: los costes de la rotacin frente a la
especializacin, la satisfaccin de los empleados con rotacin o con
especializacin, los salarios de los trabajadores con rotacin o
especializacin, los posibles beneficios productivos de la rotacin frente
a la especializacin, y por ltimo, la capacidad de introducir innovacin
de la rotacin frente a la especializacin. Tras el anlisis comparativo

48

entre rotacin y especializacin, el autor concluye que las empresas que


aplican rotaciones, por lo general, se caracterizan por ofrecer a sus
empleados ventajas que se suman a las ofrecidas por la rotacin, como
por ejemplo el trabajo fijo o la participacin en la toma de decisiones.
Estos complementos de la rotacin de puestos tienen como objetivo
proveer a los trabajadores de ventajas adicionales y a las empresas de
ventajas diferentes a la productividad, como por ejemplo, el aumento de
la satisfaccin de sus empleados. En segundo lugar [Cosgel et al., 98]
observa que las empresas que aplican rotaciones son ms innovadoras.
Dicha innovacin se produce debido a que los trabajadores rotan entre
tareas distintas, lo cual les permite trasladar ideas de mejora de las
herramientas o de los mtodos desde unas tareas a otras.
Segn seala [Cosgel et al., 98] no todas las ventajas de la rotacin son
aplicables a todos los tipos de empresas, ni todos los trabajadores
perciben de igual modo los beneficios derivados de su inclusin en un
sistema de rotaciones, y por tanto no todos estn dispuestos a aceptar
variaciones en sus condiciones laborales, como por ejemplo, el cambio
de puesto o cambios en su salario. Por tanto, la rotacin entre trabajos
requerir equilibrar las ventajas para los trabajadores y para las empresas.
El modelo propuesto por [Winkel et al., 96] puede utilizarse como
base para conseguir cierto equilibrio entre la productividad y la salud de
los trabajadores. [Winkel et al., 96] afirma que el grado de exposicin
biomecnica

psicosocial

de

los

trabajadores

influye

en la

productividad. Niveles de exposicin aceptables pueden contribuir al

49

aumento de la productividad a la vez que se logra un nivel alto de salud


msculo esqueltica (en la Figura 2.2 flechas 3, 4 y 5). Por otra parte,
excesivas demandas productivas pueden causar inaceptables riesgos
biomecnicos y psicosociales, y por tanto poner en peligro la salud
msculo-esqueltica. La rotacin de puestos de trabajo permite reducir la
exposicin biomecnica [Jonsson, 88; Hazzard et al., 92; Grant et al., 97;
Paul, 99; Kuijer et al., 99; Rissen et al., 02] y favorece aspectos
psicosociales (reduccin de la monotona, aprendizaje, etc.), por lo tanto,
en base a la afirmacin de [Winkel et al., 96], la rotacin puede contribuir
a la mejora de la productividad (el modelo mostrado en la Figura 2.2
ilustra dicha relacin).
[Carnahan et al., 00] mantiene que en el entorno de las empresas
manufactureras o de servicios, la programacin de los trabajos es un
componente esencial para la rentabilidad de la empresa. La programacin
de tareas, tiempo y secuencia de las operaciones debe mantener el
equilibrio entre la demanda productiva (por ejemplo la entrega de la
produccin en cierto tiempo y lugar) y la seguridad concerniente al
personal involucrado en la produccin. Cuando no se tiene en cuenta los
requerimientos de seguridad, el beneficio de la produccin puede verse
sustancialmente disminuido debido al incremento de los costes por
lesiones de los trabajadores [Snook, 78b]. [Carnahan et al., 00] propone
el desarrollo de agendas para determinadas operaciones hombre-mquina
que incluyan la variacin sistemtica por hora de la exposicin al riesgo
del trabajador. Esta variacin pretende asegurar que la demanda de
trabajo no excede las capacidades de los trabajadores. A dichas agendas

50

de operaciones que buscan garantizar la seguridad de los trabajadores


[Carnahan et al., 00] las identifica como job rotation o rotacin de
puestos.
No obstante existen opiniones contrarias a los beneficios
productivos de la rotacin. En el estudio realizado por [Jorgensen et al.,
05] sobre la rotacin de puestos en Estados Unidos en el sector
manufacturero (ver 2.9.2), se subraya como limitacin de dicha actuacin
la disminucin de la calidad de los productos. Tambin [Cheraskin et al.,
96] afirma que la rotacin puede incrementar la carga de trabajo y
disminuir la productividad para los empleados que rotan y para los que
no lo hacen, e incrementar los costes debidos a errores en los que los
empleados incurren con frecuencia mientras aprenden un nuevo trabajo.
Segn [Jorgensen et al., 05] se debera prevenir los posibles efectos
negativos de la rotacin sobre la calidad de los productos impartiendo
formacin sobre calidad a los trabajadores antes de poner en
funcionamiento un sistema de rotaciones.
Por ltimo, [Ortega, 01] seala que la rotacin de puestos permite
a las empresas conocer en qu puestos sus empleados resultan ms
productivos. [Miller et al., 74] afirma que la rotacin de puestos
incrementa

la

productividad,

[Nembhard

et

al.,

07]

que

la

multifuncionalidad de los trabajadores es una herramienta de mejora de


la flexibilidad y el rendimiento de los sistemas productivos y [Van Velzer
et al., 92] que la rotacin es una estrategia de intervencin con bajos

51

costes de implementacin. Finalmente, [MacLeod et al.] sostiene que la


rotacin de puestos permite aumentar la produccin.
La rotacin y los factores psico-sociales
El concepto de factores psicosociales hace referencia a aquellas
condiciones que se encuentran presentes en una situacin laboral y que
estn directamente relacionadas con la organizacin, el contenido del
trabajo, y la realizacin de la tarea, y que tienen capacidad para afectar
tanto al bienestar o a la salud (fsica, psquica o social) del trabajador
como al desarrollo del trabajo. As pues, unas condiciones psicosociales
desfavorables estn en el origen de la aparicin tanto de determinadas
conductas y actitudes inadecuadas en el desarrollo del trabajo, como de
determinadas consecuencias perjudiciales para la salud y para el bienestar
del trabajador [Martn-Daza et al., 08].
El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT)
identifica los siguientes factores psicosociales:
Factores relacionados con la tarea
Ritmo de trabajo.
Monotona y repetitividad.
Iniciativa y autonoma.
Nivel de cualificacin.
Nivel de responsabilidad.

52

Factores relacionados con la organizacin del tiempo de trabajo


Pausas de trabajo.
Horario flexible.
Trabajo a turnos y nocturno.
Factores relacionados con la estructura de la organizacin
Comunicacin en el trabajo.
Participacin en la toma de decisiones.
Estilo de mando.
Definicin de competencias.
Caractersticas propias de la empresa.
Otros factores.
Tabla 2: Clasificacin de los factores psicosociales (fuente [GurreaGracia et al., 03]).
En el mbito de la rotacin de puestos, [Aptel et al., 08] observa la
influencia positiva de la rotacin sobre factores psicosociales, a la vez
que concluye una relativa ineficiencia del sistema de rotaciones en
relacin a la prevencin. No obstante, el autor seala la falta de variacin
de la intensidad de las demandas biomecnicas entre los puestos
implicados como posible causa de dicho resultado. [Rissen et al., 02]
sostiene que la rotacin entre puestos tiene un impacto positivo sobre la

53

percepcin subjetiva de los trabajadores y [Triggs et al., 00] seala la


reduccin del estrs y del absentismo como beneficios de la rotacin.

La rotacin y la integracin de trabajadores


La implementacin de un programa de rotaciones supone la
integracin de trabajadores con caractersticas, por lo general,
heterogneas. Durante el diseo de agendas de rotacin es recomendable
considerar factores como la edad y la antigedad de los trabajadores, la
existencia de trabajadores de ambos gneros, o la posible incorporacin
de trabajadores en periodo de rehabilitacin. Dichos factores pueden
acarrear dificultades tanto durante el periodo de elaboracin de la agenda
de rotacin como, posteriormente, durante su puesta en marcha. As, en
este punto se pretende aproximar los principales problemas derivados de
la edad y la diferencia de gneros, identificados como elementos
potencialmente conflictivos.
Influencia de la edad en la rotacin de puestos
Un problema que aparece con frecuencia en las rotaciones es la
resistencia de los trabajadores con cierta antigedad a cambiar su
estacin de trabajo por otras [Vzina, 04]. Sin embargo, dicha resistencia
al cambio, tal y como apunta [Gaudart, 00], no es una cuestin
nicamente relacionada con la edad, sino ms bien con la habilidad
desarrollada en el puesto. Los trabajadores, con el tiempo, desarrollan
modos de operar que les permiten adaptarse a las restricciones o
54

requerimientos del puesto. Esta capacidad no es necesariamente


trasferible a otra estacin de trabajo, si realmente supone un cambio
efectivo en la tarea, y un corto periodo de entrenamiento resulta
insuficiente para desarrollar dicha habilidad, fueron los trabajadores ms
jvenes, con edades entre 40 y 44 aos los que se ofrecieron
voluntariamente para realizar rotaciones. En concreto un 19% de los
trabajadores en dicho grupo de edad. Sin embargo, slo un 10 % de los
trabajadores de otros grupos de edad se ofrecieron voluntarios. Cabe
sealar que el grupo de trabajadores con ms voluntarios (40-44 aos) era
el de menor antigedad y trabajaban en departamentos considerados de
mayor exigencia fsica [St-Vincent et al., 03; Vzina, 04], y por tanto,
estaban ms dispuestos a cambiar sus puestos de trabajo con la esperanza
de realizar trabajos menos duros.
El estudio realizado por [Gaudart, 00], plantea que la polivalencia
o la capacidad de un trabajador para rotar entre diferentes trabajos
disminuyen con edad. Los trabajadores de mayor edad desarrollan
estrategias para preservar su salud y prevenir lesiones mientras cumplen
con los requerimientos productivos. La posibilidad de llevar a cabo estas
estrategias depende de las caractersticas del puesto y por tanto no es
posible aplicarlas al rotar. El estudio trata de clarificar porqu algunos
trabajadores son excluidos de ciertas estaciones de trabajo y por tanto su
polivalencia o capacidad de rotacin de trabajo se reduce.
[Gaudart et al., 95] seala que la introduccin de cambios tcnicos
y la motivacin individual pueden ayudar a resolver las dificultades

55

derivadas de la edad. Este estudio afirma que es necesario llevar a cabo


acciones que preserven la salud de los trabajadores de ms edad mientras
se desarrollan sus habilidades. Entre las estrategias que se recomiendan
est la de animar a los trabajadores a utilizar su experiencia para adaptar
o mejorar las estaciones de trabajo.
Influencia del gnero en la rotacin de puestos
Dadas las diferencias antropomtricas entre hombre y mujeres, es
conveniente disear los puestos de trabajo para que puedan ser ocupados
indistintamente por trabajadores de ambos sexos. La configuracin de las
estaciones de trabajo para hombres/mujeres puede ser beneficiosa para
ambos gneros [Vzina, 04].
Aun cuando los hombres y las mujeres ocupan el mismo tipo de
trabajo con las mismas responsabilidades y requisitos de la tarea, pueden
existir diferencias provocadas por las interacciones entre el diseo de las
estaciones de trabajo y las caractersticas antropomtricas individuales
[Stevenson et al., 91; Stetson et al., 92; Punnett et al., 99]
Por tanto, a la hora de implantar un sistema de rotaciones, se
deber tener presente las caractersticas y limitaciones de los trabajadores
y trabajadoras. Un diseo de rotaciones ajeno a la posibilidad de que los
puestos sean ocupados por mujeres y hombres puede originar graves
problemas a las trabajadoras al exponerlas a lmites de esfuerzo
inaceptables.

56

En las empresas estudiadas por [Abrahamsson, 02] las tareas


estaban divididas por gneros y etiquetadas como de mujeres o de
hombres. Los intentos de integracin de diferentes funciones, divisiones,
profesiones, ocupaciones y tareas, originaron una situacin donde
hombres y mujeres deban trabajar en los mismos equipos de trabajo y
compartir tareas iguales. Sin embargo, aparecieron problemas a la hora
de que hombres y mujeres participaran en las mismas rotaciones bajo los
mismos trminos (salario y nivel de jerrquico), ya que los hombres
rechazaban ocupar tareas o puestos etiquetados como de mujeres.
En el estudio realizado por [St-Vincent et al., 03] en una planta de
ensamblado de automviles, la implementacin de la rotacin de puestos
de trabajo en equipos promovida por los administradores de la planta,
provoc grandes reacciones por parte de los sindicatos. Estos teman los
problemas derivados de la integracin de las mujeres en dichos equipos
de rotacin, preocupados por la posibilidad de que un miembro del
equipo de rotacin no pudiera ocupar todas las estaciones de trabajo y,
como consecuencia, pudiera perjudicar el resto de asignaciones y cargas
de trabajo.

Periodo de tiempo

Percentil
Percentil
Percentil 90
50
25
Mujeres
Hombres
Hombres

Percentil
50
Mujeres

08:00-09:00

Tarea D

Tarea A

Tarea C

Tarea B

09:00-10:00

Tarea C

Tarea A

Tarea B

Tarea D

57

10:00-11:00

Tarea C

Tarea B

Tarea D

Tarea A

11:00-12:00

Tarea A

Tarea D

Tarea C

Tarea B

13:00-14:00

Tarea D

Tarea C

Tarea A

Tarea B

14:00-15:00

Tarea A

Tarea D

Tarea C

Tarea B

15:00-16:00

Tarea A

Tarea C

Tarea D

Tarea B

16:00-17:00

Tarea C

Tarea D

Tarea B

Tarea A

Tabla 3: Ejemplo de agenda de rotacin para las tareas de levantamiento


A, B, C y D organizada por percentiles que representan las capacidades
de levantamiento (fuente [Carnahan et al., 00]).
Por todo ello es importante considerar la polivalencia de gneros
en los puestos de trabajo a rotar, favoreciendo de este modo la
integracin de la mujer en el sistema de rotaciones.

Consideraciones para implementar un sistema de rotaciones


La mayora de las investigaciones sobre la implementacin de
rotaciones se centran en casos concretos de estudio, en base a los cuales
se obtienen resultados cuya extrapolacin al resto de situaciones no

58

resulta por lo general sencilla. Sin embargo, dichos estudios sealan


aspectos relevantes que suponen una gua til a la hora de elaborar
agendas de rotacin. Segn [Tharmmaphornphilas et al., 04], el
desarrollo de un plan de rotaciones requiere determinar el conjunto de
trabajos a incluir en la rotacin, la secuencia de la rotacin y el intervalo
de la rotacin. [Vzina, 04] identifica como parmetros comunes a toda
rotacin: el nmero de puestos a rotar, la frecuencia de la rotacin y el
orden en que los trabajos rotan. A continuacin se realizar una
aproximacin a dichos parmetros bsicos para la elaboracin de agendas
de rotacin.
El nmero de puestos a rotar
A la hora de implementar un sistema de rotacin, determinar el
nmero de estaciones implicadas resulta fundamental. La bibliografa
disponible sobre la rotacin de puestos no establece valores concretos
para este parmetro. En cada caso de estudio y en base a las
circunstancias especficas en investigacin, los autores establecen un
nmero u otro de puestos a rotar. Por ejemplo, rotacin entre 2 puestos
[Frazer, 04] o entre 15 [Vzina et al., 95].
Segn afirma [Vzina, 04] el lmite de puestos a incluir en una
rotacin vendr dado por la complejidad del trabajo realizado en cada
estacin, la destreza que se debe adquirir y los aspectos marginales de la
rotacin, as como la predisposicin de los trabajadores a ocupar
determinados puestos. Adems, sostiene que el nmero de puestos
influye en la inversin necesaria en formacin. Si el nmero de

59

estaciones es elevado y la rotacin se alarga durante un dilatado periodo


de tiempo, ser necesario un perodo grande de adaptacin para
readquirir la destreza requerida en cada estacin de trabajo. En relacin a
las destrezas necesarias y la complejidad de los puestos es destacable el
estudio realizado por [Thomas et al., 94] sobre la polivalencia del
trabajador y la exigencia cognitiva. Otro factor que puede afectar al
nmero de puestos finalmente incluidos en la rotacin, son las diferencias
salariales entre trabajos, reconocido como un obstculo frecuente en la
seleccin de puestos para las agendas de rotacin [Stoffman et al., 99].
A continuacin se describirn ejemplos de configuraciones de
rotaciones que incluyen distintos valores para el parmetro nmero de
puestos:
El efecto de la rotacin en las exigencias de trabajo segn el
nmero de trabajadores implicados (fuente [Frazer, 04]).
En un estudio realizado por [Vzina et al., 95] en una planta de
corte en Turqua, no fue posible disminuir el nmero de puestos a rotar,
que se estableci en 15 estaciones, debido a que en ambos lados de la
lnea haba puestos que bien los hombres o bien las mujeres, no deseaban
ocupar. Las mujeres rechazaban puestos que supusieran aplicar una
fuerza elevada y los hombres evitaban las estaciones con elevada
demanda esttica.
En un estudio realizado en la planta de montaje de Ford Espaa
[Snchez-Fajardo, 05] consistente en la implantacin de un sistema de

60

rotaciones, se definieron rotaciones de manera que los trabajadores


alternasen la ocupacin de puestos clasificados de alta severidad con
otros de severidad media y baja, con el objetivo de reducir
paulatinamente la carga fsica del trabajador. Como resultado los
trabajadores se organizaron en grupos de trabajo que rotaban entre 2, 3 o
4 puestos.
[Vzina, 04] seala que en los mataderos y en las plantas de
procesamiento de carne de ave se utiliza un elevado nmero de
estaciones en rotacin, alrededor de 12 estaciones son involucradas en el
sistema de rotaciones.
Dada la complejidad del problema y la gran variedad de factores
que pueden influir a la hora de determinar el nmero de estaciones a
rotar, resulta complejo extrapolar los valores de los estudios existentes.
Sin embargo, pueden orientar sobre los aspectos a considerar a la hora de
determinar el nmero de estaciones a rotar, tales como: la variacin de la
exposicin al riesgo, la formacin necesaria, la disposicin de los
trabajadores, las limitaciones fsicas de los intercambios, las preferencias
de los trabajadores, los salarios asociados a los puestos, etc.
La frecuencia de la rotacin
Segn [Tharmmaphornphilas et al., 04] la longitud del intervalo de
rotacin puede definirse como el periodo de tiempo durante el cual un
trabajador realiza una tarea antes de ser rotado a otra. Por lo general, se
han utilizado procedimientos sencillos para rotar a los trabajadores.

61

Frente a dichos mtodos poco exhaustivos [Tharmmaphornphilas et al.,


04] propone un mtodo cuantitativo para determinar la duracin de los
intervalos de las rotaciones. Dicho mtodo es aplicado por el autor en un
entorno con levantamientos manuales de cargas.
En situaciones donde la rotacin ocurre cada hora y los
trabajadores estn sujetos al ritmo de la cadena de produccin o de una
mquina, y la distancia entre estaciones requiere un largo recorrido, los
trabajadores deben encontrar formas de no retrasarse. Los primeros ciclos
despus de una rotacin pueden resultar muy costosos para el trabajador
que debe recuperar el retraso.
Otro factor que puede influir en la frecuencia de rotacin es la
existencia de puestos no deseados o por el contrario requerido por la
mayora de los trabajadores. El reparto equitativo de dichos puestos
puede condicionar la frecuencia de rotacin. Por ltimo, [Vzina, 04]
seala que periodos de intercambio demasiado dilatados pueden
repercutir en la prdida de las habilidades requeridas en los puestos no
ocupados y por tanto suponer un problema para los trabajadores cuando
son de nuevo asignados a dichos puestos.
El orden de los trabajos a rotar
[Tharmmaphornphilas et al., 04] describe diferentes mtodos
aplicados al problema de la secuenciacin de los puestos en una rotacin.
Por ejemplo, un mtodo sencillo para secuenciar los puestos es rotar
aleatoriamente a los trabajadores entre ellos. Otro mtodo consiste en

62

seguir la secuencia de la tarea de forma que los trabajadores se desplazan


desde la primera estacin de la lnea de produccin a la segunda y as
sucesivamente hasta que llegan a la ltima estacin y entonces vuelven a
la primera. Otra posibilidad es rotar a los trabajadores en base a una
poltica de intercambio determinada. Dicho riesgo es evaluado mediante
el

mtodo

JSI

(Job

Severity

Index)

[Liles

et

al.,

84].

[Tharmmaphornphila et al., 03] propone un modelo matemtico para


crear agendas de rotacin que minimicen la exposicin en el entorno de
trabajo y de esta forma se reduzcan las lesiones de prdida de audicin de
los trabajadores. En este caso, el orden de los trabajos a rotar depender
de los niveles de ruido registrados en los puestos. Con frecuencia el
orden de las rotaciones est relacionado con el orden de los puestos a lo
largo de la lnea de produccin, con el objetivo de reducir el tiempo
necesario para los intercambios. Sin embargo, si en los puestos
adyacentes se realiza la misma tarea o similar, quedar limitada la
posibilidad de introducir variacin de la actividad del trabajador
mediante la rotacin [Falardeau et al., 03b].
A la rotacin de puestos se le han atribuido numerosos beneficios y
limitaciones. La tabla 4 muestra los beneficios atribuidos a la rotacin de
puestos de trabajo por diferentes autores y la tabla 5 muestra las
limitaciones observadas para dicha tcnica.

REFERENCIAS BENEFICIOS DE LA ROTACIN


[Cosgel et al., 98] Mecanismo de introduccin de innovacin.

63

[Federal Register,
Estrategia administrativa para la reduccin del riesgo
00;
de TME en el trabajo.
[Huang, 99].
Influye positivamente en la satisfaccin de los
trabajadores y en su formacin.
[Jonsson,
88;
Disminuye la fatiga y el riesgo de aparicin de
Hazzard et al., 92; lesiones
msculo-esquelticas
y
desrdenes
Hinnen et al., 92; traumticos acumulativos (DTAs).
Grant et al., 97;
Paul, 99]
[Jorgensen et al.,
Permite el desarrollo de las habilidades del los
05]
trabajadores, la disminucin de los accidentes y los
sntomas de lesiones relacionadas con el trabajo, y el
aumento de la moral y la satisfaccin de los
empleados.
Es una alternativa al coste en equipamiento y
rediseo de los puestos para prevenir los TME.
[Kogi et al., 03;
Supone bajos costes de implantacin en comparacin
Davis,05]
con otras posibles medidas de mejora de las
condiciones de trabajo.
[Kogi et al., 03] til para evitar los movimientos repetitivos y
prevenir la sobrecargar muscular.
[Kuijer et al., 99] Disminuye la carga percibida (definida en funcin de
la fatiga percibida y del esfuerzo percibido).
Disminuye la carga energtica (definida en funcin
del ritmo cardiaco).
Disminuye el nivel de la carga postural (definida
como el tiempo durante el cual la flexin del tronco
estaba > 45 y la elevacin de uno o dos de los
brazos superiores es > 60.)
[MacLeod et al.] Reduce el aburrimiento y el estrs.
Incrementa la innovacin.
Incrementa la libertad temporal de las actividades.
Reduce los desrdenes traumticos acumulativos.
(DTAs)
Incrementa la produccin.
Reduce el absentismo.
64


[Miller et al., 74]
[Eriksson et al.,

06]
[Oullet et al., 03]
[Rissen et al., 02]

Reduce la rotacin (abandono).de personal


Incrementa la productividad.
Permite a la empresa adquirir un mayor conocimiento
sobre las capacidades de sus empleados al observar
su rendimiento en diversos puestos.
Permite la ruptura con la monotona.
Tiene un efecto positivo sobre la actividad muscular
en el cuello y los hombros.
Tiene un impacto positivo sobre la percepcin
subjetiva de los trabajadores.
Aumenta el orgullo y el aprecio al trabajo percibido
por los trabajadores.
Potencia la socializacin y motiva a los empleados.

[Rodrick et al.,

06]
[St-Vincent et al.,
Mejora la salud y reduce la monotona de los
03]
trabajadores.
[Triggs et al., 00] Beneficia la formacin, aumenta la motivacin y la
innovacin, reduce el estrs y la monotona,
disminuye el absentismo, reduce el abandono de los
trabajos, incrementa la respuesta ante cambios,
incrementa la produccin y reduce los desrdenes
traumticos acumulativos.
[Van Velzer et al.,
Es una estrategia de intervencin ergonmica
92]
econmica.
[Vzina, 04]
Mecanismo de prevencin de los TME e influencia
positiva sobre los factores psicosociales.
[Occupational Permite la alternancia de grupos de msculosSafety and Health tendones y favorece la recuperacin y el descanso del
Administration
trabajo realizado.
(OSHA), 09]
Tabla 4 Tabla resumen de los beneficios de la rotacin y sus referencias
bibliogrficas
REFERENCIAS

LIMITACIONES DE LA ROTACIN

65

[Vzina et al., 95; Problemas a la hora de que hombres y mujeres


Abrahamsson, 02]
participen en las rotaciones bajo los mismos
trminos (salario, nivel de jerarqua).
[Aptel et al., 08]
La inclusin en la rotacin de trabajadores con
restricciones mdicas provoca la rigidez del sistema
de rotaciones y limita sus posibles beneficios.
Relativa ineficiencia del sistema de rotaciones en
relacin a la prevencin de los TME
[Carnahan et al., 00] Problemas relacionados con la existencia de una
poblacin de trabajadores diversa con capacidades
distintas.
[Cheraskin et al., 96] Puede incrementar la carga de trabajo y disminuir la
productividad de los empleados que rotan.
Puede incrementar los costes debido a los errores en
que los empleados incurren cuando aprenden un
nuevo trabajo.
[Frazer et al., 03]
La inclusin en la rotacin de puestos con elevadas
exigencias biomecnicas expone al trabajador a una
situacin de riesgo elevado que aunque puntual o de
corta duracin puede ocasionar lesiones.
[Hazzard et al. 92; Resistencia de los sindicatos respecto a las
Triggs et al. 00]
diferencias salariales entre los trabajadores incluidos
en la misma agenda de rotacin
[Jorgensen et al., 05] Disminucin de la calidad de los productos.
Problemas derivados de la inclusin de empleados
con limitaciones mdicas que provocan rigidez en la
rotacin.
Escasez de trabajos para incluir en la rotacin.
Escasa diversidad de los trabajos.
Problemas derivados de las diferentes escalas
salariales de los trabajadores.
[Kuijer et al., 05]
Aumento del riesgo de lesiones msculoesquelticas.
[MacLeod et al,93] Resistencia de los trabajadores con antigedad para
aprender nuevos tipos de trabajos.
Negativa de los operarios de las mquinas a ceder su
puesto a otros trabajadores.
Problemas prcticos derivados del traslado fsico
66

desde un puesto de trabajo a otro.


Requiere formacin y entrenamiento de los
trabajadores para que ocupen nuevos puestos.
Dificultad para determinar los trabajos adecuados a
incluir en la rotacin.
Utilizacin inadecuada de las rotaciones por los
gestores.
[St-Vincent et al., Aumento de la preocupacin de los trabajadores por
03]
el desarrollo de nuevas competencias derivadas de la
implantacin del sistema de rotaciones.
[Triggs et al. 00; Incremento del riesgo para los trabajadores si los
Frazer et al. 03]
trabajos no son seleccionados adecuadamente.
[Vzina, 04]
Resistencia de los trabajadores con cierta antigedad
a cambiar su estacin de trabajo por otras.
Resistencia de los trabajadores ms antiguos a
aprender nuevos trabajos.
La percepcin de propiedad de las estaciones de
trabajo
por
el
trabajador.
Problemas fsicos para pasar de un puesto a otro.
Dificultad en la seleccin de los puestos a rotar.
El miedo a los errores de los trabajadores
Tabla 5 Tabla resumen de las limitaciones de la rotacin y sus referencias
bibliogrficas.

2.4 BASES LEGALES


Aunado a esto, tenemos que el marco legal que rige a la
Administracin de Personal es ms complicado de lo que el legislador

67

pudo prever, ya sea por inaplicabilidad, desconocimiento, o sencillamente


trasgresin de la Ley de Carrera Administrativa. A esto hay agregar la
incapacidad operativa de la Oficina Central de Personal (OCP), la cual
realmente no cumple con ninguno de los objetivos para lo que fue creada.
El marco legal que regula a los Recursos Humanos en la
Administracin es algo bastante complicado, incluso hay casos en los que
un Ministerio est regido hasta por tres leyes diferentes, lo que
obstaculiza la labor para las Oficinas de Personal de los distintos
organismos.
La propuesta en esta rea es la de unificar todas la legislacin, en
la Ley Orgnica del Trabajo, estableciendo dentro de esta una Seccin
referente a los Funcionarios. De esta manera se podra llevar un mejor
control. Otra propuesta sera la de dictar una ley para todo el personal
que labora en la administracin Pblica, sean Obreros, funcionarios de
carrera o de libre nombramiento y remocin.
Otra propuesta bastante interesante es unificar la estructura de
funcionamiento de todas las oficinas de personal, para que as haya una
coherencia total entre las acciones emanadas de todas las dependencias
de la Administracin Nacional. Es necesario, tratar de corregir las fallas
legales que rigen al Sistema de personal, ya que en muchas ocasiones son
estas las que impiden la ejecucin de ciertas polticas que afectan
directamente a los Recursos Humanos en la Administracin.

68

2.5 ENFOQUES Y CONCEPCIONES


Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para
la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro
de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as:
1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin
cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup
bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores
directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y
movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la
mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y
esttica de piezas".
2. Sper especializacin del operario: en la bsqueda de la
eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del
operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en
sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no
slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es
peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del
operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en
superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas
utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones
sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia
administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr
69

amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier


momento en la especializacin no redunda necesariamente en un
aumento de la eficiencia".
3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se
refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando
que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga
muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La
fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y
fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos.
Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto
recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como
un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue
duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin
criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo
utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el
conocimientos e alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa
en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la
administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por
restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo
completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos
70

humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas


variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin
profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los
objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen
de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de
la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y
especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque,
ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de
una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica
se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios
normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas
circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca
estandarizar ciertas situaciones para poder poltronizar la manera como
debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a
soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo
hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la
organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si
existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y
hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas;

71

se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede


dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que
est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es
mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una
lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se
comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas
pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:
Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro
en la moderna lnea de montaje.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan
las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin
autoridad personal (Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar
las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de
un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para
las infracciones, aplicadas con justicia.

72

Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo


objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre
una operacin particular solamente de una persona.
Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier
empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los
intereses de la organizacin como un todo.
Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa
para los empleados como para los patronos.
Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada
caso.
Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada
hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden
de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la
empresa.

73

Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar


adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe
ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos
con sus subalternos.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no
es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y
llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.
Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la
organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el
empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal
por escrito, siempre que fuera posible.
El enfoque de la Psicologa
En el mercado de los Recursos Humanos pueden asumirse tres escenarios
laborales

diferentes:

* Oferta Mayor que la demanda (Situacin de disponibilidad de


candidatos: Hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de
las empresas);

74

* Oferta equivalente a la demanda (Hay una situacin de equilibrio entre


el volumen de oferta de candidatos y el nmero de oportunidades de
empleos que surgen en las diversas empresas en el mercado) y
* Oferta Laboral Mayor que la demanda (Situacin de disponibilidad de
empleos: Hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los
candidatos, que los recursos humanos disponibles.)
No podemos dejar de considerar, al momento de reflexionar sobre
el tema, los enunciados formulados por la teora de las relaciones
humanas, actualmente llamada Psicologa Industrial, que deja sentado
luego de un estudio experimental, que a los trabajadores les afectan ms
las variables de tipo psicolgico, que otras.
En otras palabras, Elton Mayo y sus colaboradores, concluyeron
que:
El

trabajador

no

responde

motivaciones

estrictamente

econmicas, pues comprende tambin la participacin, comunicacin,


capacitacin y otro tipo de estmulos que pueden reforzar los
sentimientos y deseos de pertenencia a una empresa. Y por otro lado, que
el comportamiento de los empleados se ve fuertemente influenciado por
el grupo al que pertenece. (Es decir, podran verse ms motivados a la
bsqueda del progreso fuera de la empresa a la que pertenecen o a la
emigracin laboral, si esta conducta los rodea tanto en su entorno

75

familiar como en su grupo de referencia conformado por amistades y


compaeros de trabajo.)
Por lo tanto, ms all de las oportunidades laborales que puedan
surgir en el mercado, segn la teora de las Relaciones Humanas, los
trabajadores tenderan al cambio de empleo con mayor propensin, si
encontraran el brote de esta conducta en su mismo entorno.
Estas mismas afirmaciones, estaran tambin respaldadas por el
enfoque que el psicoanlisis realiza en la Psicologa de las Masas, donde
nos plantea la tendencia del hombre a dejarse influenciar por la conducta
de los otros y a partir del instinto gregario deja al descubierto su
necesidad por la implicancia en un grupo.
Enfoque Terico particular.
Como hemos podido observar, en las teoras que explican las
variables de esta investigacin, la motivacin juega un papel importante,
ya que para comprender mejor la rotacin de personal, se tiene que
estudiar los principios bsicos que gobiernan la motivacin humana, as
como los factores que contribuyen al sentimiento de satisfaccin
individual en el trabajo, los cuales fueron revisados en apartados
anteriores.
Cabe destacar que la complementacin de la teora de las
relaciones humanas de Likert y la de preferencia-expectacin de Vroom,
76

as como la que en sus inicios marcaba Mayo, nos reitera que existe una
vinculacin muy ligada entre: lo que es el proceso de seleccin y la
rotacin de personal-satisfaccin-motivacin, es decir, los enfoques de
dichas teoras tienen como propsito el seleccionar no slo a los
candidatos ms adecuados por sus habilidades y conocimientos, sino
tambin por sus relaciones interpersonales con sus compaeros y sobre
todo aquellos en los que la motivacin es un factor que siempre est
presente en el desempeo de sus funciones.
Por consiguiente se puede observar, que independientemente de
que todas y cada una de las teoras, tanto del proceso de seleccin como
las motivacionales, se encuentran de cierta forma relacionadas, es la
teora de las relaciones humanas de Mayo (1932) y las de Vroom (1964)
y Likert (1965), las que en su conjunto, nos dan un panorama ms claro
de lo que se ha venido comentando en el transcurso del presente estudio,
sobre la influencia del proceso de seleccin en la rotacin de personal,
relacionada esta ltima con factores asociados a la satisfaccin laboral y
motivacin.

77

CAPITULO III

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3.1 CONCLUSIONES

Al finalizar el periodo de pasantas, puede considerarse que el


estudiante ha dado su primer paso entre sus metas fijadas como un futuro
profesional, ya que es aqu donde se pone en prctica, se evala el
aprendizaje y se trasmite al personal de la empresa los conocimientos
adquiridos durante el proceso educativo. Esta preparacin Universitaria
es esencial a la hora de salir al campo laboral, debido a que se adquieren
conocimientos que pueden utilizarse en la solucin de problemas y en la
iniciativa de hacerles frente; pues no resulta fcil prestar servicios,
porque la empresa debe estar preparada para enfrentar diversas
situaciones en las que hay que lograr siempre soluciones ptimas y
eficientes, para la satisfaccin de los clientes.

78

Por lo tanto, es importante acotar que el trabajo en equipo, la


comunicacin, el respeto y el buen trato con el personal que se labora,
juega un papel de gran importancia al ejercer funciones dentro de la
organizacin. De tal manera es necesario sealar de esta etapa de estudio
las siguientes conclusiones:

El Centro Clnico Mdicos Asesores, es una importante empresa


que se caracteriza por su liderazgo, calidad, gran clientela y la
satisfaccin de sus clientes al momento de prestar sus servicios.
As pues, la estada en esta empresa por parte del pasante, es
considerada como un gran avance y privilegio en su desarrollo
profesional.

Dentro del departamento administrativo, se respira un excelente


ambiente de trabajo donde la confianza, el respeto y la
responsabilidad son indicadores de gran valor en las relaciones
humanas.
Las pasantas ayudan al estudiante a plasmar en el trabajo diario,
todos los conocimientos adquiridos en su ciclo estudiantil y fuera
de este.

79

Le otorga la oportunidad de compartir ideas y conocimientos con


estudiantes de otras universidades, y principalmente proporcionar
ideas nuevas para contrarrestar las debilidades laborales.
Despus de que los empleados han sido seleccionados, orientados
y rotados, es posible que an deban adquirir las habilidades, el
conocimiento y las actitudes necesarias para desempearse en
forma adecuada. Si la organizacin desea promover a esos
empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro,
las actividades de desarrollo resultan imprescindibles.
La capacitacin no debe verse como un gasto ms de las empresas,
sino como un beneficio a corto plazo ya que es una frmula que
responde a las necesidades de la empresa para desarrollar sus
recursos y mejorar la calidad en el mbito laboral en general.

Por otro lado la misin y la visin tambin ayudan a fijar objetivos


de capacitacin ya que en estos dos binomios se encuentran
algunas preguntas que debemos hacernos antes de capacitar como
lo son por ejemplo: a qu se dedica nuestra empresa?, qu clase
de empresa somos?, con estas dos preguntas se puede iniciar un
programa de capacitacin para fortalecer la base de la empresa

80

3.2 RECOMENDACIONES
Al concluir este tema de vital importancia para las empresas u
organizaciones podemos recomendar:

Se debe establecer una excelente relacin y comunicacin entre


jefes y empleados de la empresa, ofrecer una buena calidad de vida
laboral, definir los objetivos y polticas a los empleados, y ms a los
que

necesiten

capacitarse

en

todos

los

departamentos

81

administrativos posibles para que tengan una mayor claridad de sus


deberes dentro de la empresa.

Crear una conciencia a todos los trabajadores de la empresa, como


tambin a supervisores y jefes de departamentos para hacerles ver
que tan importantes son ellos para la empresa, no como productores
sino como Recurso Humano, y por ende la importancia de rotarlos
para elevar su nivel de optimismo, confianza, logros de metas
dentro de la empresa y fuera de ella.

Los colaboradores despus de ser rotados deben dar sntomas de


mejoramiento, de superacin lo cual les permitirn alcanzar el xito
deseado.

RECOMENDACIONES A LA EMPRESA:
Ampliacin del espacio fsico para facilitar el trabajo y poderlo
realizar con mayor comodidad.
Elaborar un plan de trabajo para el pasante para as aprovechar al
mximo el tiempo de su estada y lograr explotar sus capacidades y
aptitudes.
Manejar con mayor control los papeles de los clientes, si es
posible, hacerles firmar a estos, cuando salgan de la oficina para
evitar problemas.

82

Obligar a los clientes a traer la informacin a registrar, al da, para


que el personal asignado actualice el sistema.
Que sigan brindndoles a los estudiantes la oportunidad de
aprender de la mano de gente capacitada, responsable y de gran
calidad humana como lo son sus trabajadores.

RECOMENDACIONES A LA INSTITUCIN:
Elaborar un plan que permita ejecutar correctamente el proceso de
pasantas.
Asignar varios coordinadores de pasantas y as evitar que tenga
exceso de trabajo.
Organizar el proceso de inicio de pasantas para que exista ms
formalidad por parte de la universidad hacia la empresa.
Esforzarse cada da ms por ofrecer una educacin de mayor
calidad para el estudiantado.
Ofrecer perspectivas ms amplias a los estudiantes acerca del
campo laboral para que posean una base cada vez ms firme y de
esta manera puedan adaptarse rpidamente al mbito de trabajo.
Dedicarse a brindar mayor cantidad y calidad de conocimientos
tecnolgicos y cientficos que hagan las veces de soporte y cultura
general para la autonoma de los alumnos.

83

Mantenerse a la vanguardia en cuanto a las nuevas metodologas


conforme a la especialidad, desechando el contenido arcaico e
impartiendo tendencias ms actuales de programacin, diseo de
software, tecnologa variada, mantenimiento de computadoras,
anlisis de sistemas entre otros.

BIBLIOGRAFIA

84

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HUMANOS. McGraw-Hill,5ta. Edicin Santaf de Bogot 1999, 699
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CAPACITACIN

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WERTHER,

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