Guia 2

Gua No.
2 Evaluacin de factores internos, estrategias de accin,

Anlisis y eleccin de la estrategia.
EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS
GUIA NMERO 2
OMAR YESID ABRIL AGUILAR

JUAN CARLOS CAMACHO BARRETO
ADRIANA MIREYA CAMARGO RAIRAN
JHON ALFREDO LOPEZ GARCIA
TUTOR
GERMAN GARCIA GALINDO
UNIVERSIDAD EAN
FACULTA DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES
GERENCIA EMPRESARIAL
BOGOTA D.C
28 DE FEBRERO 2016
Gua No. 2 Evaluacin de factores internos, estrategias de accin,

Contenido
TABLA DE CONTENIDO
Y1.1 Resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones

que le presentaran a la gerencia general despus de analizar la organizacin
seleccionada. Recuerden que el resumen ejecutivo es una de las ltimas tareas que
se realizan;sin embargo, es lo primero que se presenta en el cuerpo del informe.
Recuerden que un resumen ejecutivo tiene criterios formales de presentacin que
deben considerarse............................................................................................................
1.2 Documntense acerca de las matrices de evaluacin de factores internos
EFI.
1.2.1 Mediante el uso de una matriz EFI analicen la organizacin seleccionada y

obtengan el coeficiente de evaluacin..
6
1.2.2 Formulen el concepto de evaluacin de factores internos, a partir del
resultado obtenido. Recuerden que este anlisis debe ser profundo y detallado
evidenciando la clara comprensin de los resultados de la herramienta y como estos
permiten concluir respecto a la organizacin estudiada.
6
1.3 Documntense acerca de las matrices de evaluacin de factores
externos EFE.......................................................................................................................
1.3.1 Mediante el uso de una matriz EFE analicen la organizacin seleccionada y
obtengan el coeficiente de evaluacin. .
6
1.3.2 Formulen el concepto de evaluacin de factores externos, a partir del
permiten concluir respecto a la organizacin estudiada.. 7
1.4 Documntense acerca de las matrices interna y externa IE.:........................
1.4.1 A partir de los coeficientes de evaluacin de factores externos e internos,
elaboren la matriz IE para la organizacin. Recuerden que la matriz IE analiza la
organizacin por reas, divisiones, segmentos de mercado, reas geogrficas de la
organizacin, etc., segn sea aplicable. Como grupo deben tener la habilidad
suficiente para escoger el criterio ms pertinente para realizar el anlisis.
8
2

1.4.2 Formulen la conclusin del anlisis interno externo e indiquen la direccin

estratgica por seguir. Recuerden que este anlisis debe ser profundo y detallado
permiten concluir respecto a la organizacin estudiada
9
1.4.3 Cules son las limitaciones de la matriz IE como herramienta de anlisis para
la organizacin seleccionada?
9
1.5 Documntense acerca de las matrices de perfil competitivo MPC...........................
1.5.1 Mediante el uso de una matriz MPC analicen la organizacin seleccionada
frente a mnimo dos competidores y obtengan los coeficientes de evaluacin
correspondientes. 9
1.5.2 Formulen las conclusiones del diagnstico a partir de los resultados obtenidos.
9
1.6 Elaboren un cuadro donde identifiquen los tipos de estrategias y las tipologas
asociadas para la organizacin estudiada. Se requiere que cada uno de los miembros
del grupo determine y sustente cules son las estrategias que en su concepto, se
deben aplicar en la organizacin......................................................................................
1.7 En grupo, discutan las propuestas individuales de la respuesta anterior y elijan
las estrategias ms idneas que se deben implementar en la organizacin. Indiquen
las razones de su eleccin................................................................................................
1.8 Documntense acerca de las cinco estrategias genricas de Porter (liderazgo en
costos bajo costo, liderazgo en costos mejor valor, diferenciacin, enfoque
bajo costo, enfoque mejor valor). Identifiquen cul o cules de estas cinco
estrategias genricas se encuentran en la organizacin seleccionada. Hagan su
anlisis de forma global o bien, por lneas de productos o nichos de mercado si
aplica ms de una estrategia. Concluyan al respecto....................................................
1.9 Documntense acerca del modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael
Porter (Poder de negociacin de proveedores, poder de negociacin de clientes,
3

amenaza de productos sustitutos, competencia potencial e intensidad de la

competencia actual). 9
1.9.1 Describan en detalle por lo menos cinco criterios de desempeo por cada una
de las fuerzas que influyen en la organizacin estudiada. 9
1.9.2 According to the previous analysis, do you think the stage is now set for the
establishment of clusters in the economic sector in which the organization is? Can
the organization become part of one of them? If so or not, use reasons to support
your answer. Please, answer in english. 9
1.10 Documntense acerca de la matriz de posicin estratgica y evaluacin de
acciones SPACE..................................................................................................................
1.10.1 Establezcan por lo menos cinco criterios de evaluacin para cada una de las
dimensiones o factores que componen la matriz y que aplican para la organizacin
seleccionada. Descrbanlas..
9
1.10.2 Calculen las coordenadas y grafiquen la matriz SPACE.
10
1.10.3 Formulen la conclusin del anlisis SPACE y determinen la direccin

estratgica por seguir para la organizacin. Recuerden que este anlisis debe ser
profundo y detallado evidenciando la clara comprensin de los resultados de la
herramienta y cmo estos permiten concluir respecto a la organizacin estudiada.
.........................................................................................................................................10
1.10.4 What are the constraints of the SPACE matrix as an analytical tool in the
selected organization? Please, answer in english.
.........................................................................................................................................10
1.11 Documntense acerca de la matriz del Boston Consulting Group BCG................10
1.11.1 Grafiquen en una nica matriz BCG todas las lneas de productos o nichos de
mercado de la organizacin..
10
1.11.2 Anexen la tabla con la informacin de insumo para la graficacin de la matriz
BCG. Indiquen las fuentes de donde obtuvieron la informacin. 10

1.11.3 Formulen la conclusin del anlisis BCG e indiquen la direccin estratgica a

seguir para la organizacin. Recuerden que este anlisis debe ser profundo y
detallado evidenciando la clara comprensin de los resultados de la herramienta y
cmo estos permiten concluir respecto a la organizacin estudiada..
10
1.11.4 What are the constraints of the BCG matrix as an analytical tool in the
.........................................................................................................................................10
1.12 Documntense acerca de la matriz Mc-Kinsey.......................................................10
1.12.1 Identifiquen y describan las unidades estratgicas de anlisis UEA o unidades
estratgicas de negocio UEN para la organizacin estudiada. Asignen ponderaciones
y calculen puntajes.
10
1.12.2 Grafiquen la matriz Mc-Kinsey y anexen la tabla con la informacin de
insumo para la graficacin de la matriz..
10
1.12.3 Formulen la conclusin del anlisis Mc-Kinsey e indiquen la direccin
estratgica por seguir para la organizacin. Recuerden que este anlisis debe ser
herramienta y cmo estos permiten concluir respecto a la organizacin estudiada.
10
1.12.4 What are the constraints of the Mc-Kinsey matrix as an analytical tool in the
11
1.13 Documntense acerca de la Matriz Cuantitativa de la Planificacin
Estratgica MCPE.:...........................................................................................................
1.14 De acuerdo con los puntos anteriores, elaboren un concepto detallado
respecto al estado actual de la organizacin seleccionada. Consideran que los
resultados obtenidos por cada una de las herramientas de anlisis tratadas en esta
gua son consistentes entre s? Fundamenten detalladamente su respuesta................15
1.15 Elaboren un mapa mental de las ideas y conceptos tericos que se han tratado
hasta este punto. Empleen herramientas de construccin de mapas mentales
disponibles en la red. Recuerden plasmar el mapa mental en el documento base de
esta actividad. Inclyanlo como una imagen dentro del cuerpo del informe...............16
CONCLUSIONES..................................................................................................
5

29
Bibliografa.............................................................................................................
LISTA DE TABLAS
-
Tabla 1 - Matriz EFI
Tabla 2 - Matriz EFE

Tabla 3 Anlisis IE
Tabla 4 - Matriz de perfil competitivo
Tabla 5 Estrategias Genricas
Tabla 6 Matriz de Posicin estratgica
Tabla 7 Matriz BCG
Tabla 8 - Matriz MCPE

INTRODUCCION
Realizar la comercializacin y venta de un producto para llegar al cliente

final, al consumidor, son acciones que requieren de una gran movilizacin de
actores, los cuales se deben interrelacionar con el fin de lograr el xito del
propsito dado. Para lograr este tipo de acciones se requiere de una previa
planificacin y a su vez de una organizada implementacin de actividades,
aunado a esto encontramos una aliado vital, las estrategias, que son
desarrolladas por una organizacin como herramientas de anlisis y evaluacin
en la consecucin de metas.
Las estrategias buscan ofrecerle un apoyo a las organizaciones para
prepararse frente a los retos y necesidades del mercado donde se hagan
presentes, es el caso de la empresa OI-Peldar, que presentamos como caso de
estudio en la Gua No 2 y en la que analizaremos a fondo a travs de diferentes
plataformas de recoleccin de informacin, y que se generan al interior y
exterior de la misma.

Iniciamos esta evaluacin con el anlisis de los factores de riesgo internos y

externos por medio de las matrices EFE y IFE para identificar oportunidades,
debilidades entro otras necesidades de la organizacin. Luego evaluaremos el
perfil competitivo con la matiz MPC y as, diagnosticar su estado con respecto a
otros competidores.
En el transcurso de la presentacin de la gua, se evidenciaran las diversas
herramientas que se implementaron para el anlisis de su estado interior y
exterior, entre la cuales se encuentran las matrices SPACE, la de estrategias
genricas, de posicin estratgica, BCG, Mc-Kinsey y para cerrar, la matriz
MCPE, en la cual se muestran las estrategias a considerar por parte de la
organizacin para poner en marcha.
OBJETIVOS
Conocer y aplicar la temtica propia del pensamiento estratgico en el marco de los

factores internos y externos que involucran a la organizacin.
Analizar las distintas estrategias de accin y su implementacin como herramienta al

logro.
Reconocer e interpretar los anlisis para la eleccin de una estrategia de accin en

la organizacin.
Identificar los elementos que componen el modelo de las 5 fuerzas propuesto por
Michael Porter
8

1.1 Presenten el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y

recomendaciones que le presentaran a la gerencia general despus de esta
segunda etapa de anlisis de la organizacin seleccionada. Recuerden que el
resumen ejecutivo es una de las ltimas tareas que se realizan, sin embargo es
lo primero que se presenta en el cuerpo del informe. Recuerden que un
resumen ejecutivo tiene criterios formales de presentacin que deben
considerarse.
RESUMEN EJECUTIVO OWENS ILLINOIS.

El propsito principal del siguiente estudio es diagnosticar y analizar los factores
internos y externos de
la organizacin Owens Illinois, que requiere de una
planeacin estratgica para la restructuracin de su operacin y procesos con el fin

de obtener un mejor posicionamiento dentro de la industria nacional e internacional

dentro de la fabricacin de vidrio.
La elaboracin del diagnstico fue realizado desde nuestro punto de vista, donde
se incluyen los aspectos ms relevantes que se debern considerar para desarrollar
la estrategia a seguir y para hacer mucho ms eficiente la gerencia estratgica de OI. Como parte del diagnstico para la organizacin se planea el uso de las matrices
para evaluar los factores internos y externos, y as lograr identificar las acciones y
estrategias que son necesarias
en la toma de decisiones y que promuevan al
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

De acuerdo a lo evidenciado en los resultados del anlisis, se requiere un
direccionamiento estratgico mucho ms enfocado al desarrollo y mejora del
producto, implementando lneas de inversin en factores como la investigacin de
mercados, infraestructura y desarrollo tecnolgico, esto con el fin de permitirle una
mayor incursin y participacin en el mercado del envasado en vidrio y otros
productos a nivel nacional. Este redireccionamiento podr ejecutarse mediante el
aprovechamiento de sus fortalezas internas, para crecer y posicionarse con ms
fuerza en el mismo. A travs de una amplia gama de productos y mayor cobertura
de las necesidades del cliente que maneja O-I se deben ubicar ms puntos de
fabricacin y distribucin en las diferentes ciudades, y generar una mayor captacin
de clientes, aprovechando las relaciones comerciales para crear vnculos ms
cercanos y ser referenciados por ellos a otros nuevos clientes. Otro aspecto, es la
necesidad ampliar y trabajar ms fuerte en la divulgacin de sus productos, basados
en los beneficios hacia al medio ambiente, al ser este, el vidrio, una materia prima
10

reciclable y poco costosa. O-I por contar con sus propias plantas de produccin
puede tener una gran ventaja competitiva dentro de su industria porque no hay
muchos competidores en el sector y la experiencia otorgada por los aos de trabajo
en el mercado han hecho que tenga actualmente grandes aliados importantes, en la
bsqueda del liderazgo del mercado.
El siguiente diagnostico describe la evaluacin detallada de la organizacin,

incluyendo un anlisis interno y externos con el fin de detectar mejoras y reforzar
las ya existentes, logrando ubicar a la organizacin en una posicin mucho ms
competitiva dentro de la industria encaminada al xito en cada uno de sus
procesos administrativos y estratgicos. Pues estamos seguros que con la
puesta en marcha de las estrategias mencionadas en el siguiente anlisis no
solo la organizacin se ver beneficiada sino de igual manera el equipo de
trabajo mejorara su nivel y calidad de vida laboral. Gana-Gana.
11

1.2 Documntense acerca de las matrices de evaluacin de factores internos

1.2.1 Mediante el uso de una matriz EFI analicen la organizacin seleccionada y
obtengan el coeficiente de evaluacin.
Matriz EFI OWENS -ILLINOIS
12

Tabla 1 - Matriz EFI (1) implementada por los autores
1.2.2 Formulen el concepto de evaluacin de factores internos, a partir del

resultado obtenido. Recuerden que este anlisis debe ser profundo y
detallado evidenciando la clara comprensin de los resultados de la
13

herramienta y como estos permiten concluir respecto a la organizacin

estudiada.
El puntaje de 2,91 nos indica que los factores internos de la compaa son
slidos aunque no alcanzan una alta calificacin, nos dice que la empresa est en un
punto intermedio en cuanto a planeacin y estrategia se refiere.
Debe direccionar su enfoque estratgico para aprovechar las fortalezas de una
manera ptima, nos indica que hay que realizar un trabajo importante para disminuir
las debilidades de la empresa en cuanto al producto y estructura organizacional,
actualmente la empresa con sus plantas de fbrica de envase para diferentes
clientes indica que es importante ampliar la gama de productos como por ejemplo
variedad de colores y formas para extender su mercado, los desplazamientos entre
unidades de trabajo tienden a ser extensos y esto hace que la fabricacin de vidrio
lleve ms tiempo del que se necesita ralentizado la produccin, entre los puntos ms
favorables est el respaldo financiero ya que es una multinacional que se encuentra
en diferentes pases y obtienen buenos ingresos adquiriendo el negocio de envasado
de bebidas y alimentos para empresas importantes.
1.3. Documntense acerca de las matrices de evaluacin de factores externos E
14

1.3.1 Mediante el uso de una matriz EFE analice la organizacin seleccionada

y obtenga el coeficiente de evaluacin.
Matriz EFE OWENS ILLINOIS
Tabla 2 - Matriz EFE (2) implementada por los autores
15

1.3.2 Formulen el concepto de evaluacin de factores externos, a partir del

evidenciando la clara comprensin de los resultados de la herramienta y como
estos permiten concluir respecto a la organizacin estudiada.
El puntaje 2,70 nos indica que las oportunidades que se le presentan a la

compaa son bien aprovechadas y sus amenazas son mnimas pero no por eso ay
que descuidarlas. Entre las oportunidades con alto puntaje y que ms se destaca es
la incursin en el mercado de vidrio blindado aunque se debe implementar y llevar a
cabo con altos estndares de calidad y debe poseer tecnologa avanzada, El
desarrollo de actividades de responsabilidad social es otra gran oportunidad ms
que todo en el rea del cuidado del medio ambiente ya que la empresa puede crear
campaas para el uso del vidrio como empaque estndar de bebidas y alimentos, el
vidrio es un material 100 % reciclable lo cual ayuda al cuidado del planeta y a reducir
costos de fabricacin.
Una amenaza con mayor puntaje es la tasa de cambio frente a otros pases por
el valor de las divisas que dependen de los distintos gobiernos, por lo cual hay que
regular precios de acuerdo a sus polticas, las excesivas polticas tributarias en
Colombia pueden llegar a ser impedimento para el crecimiento con sus alzas en el
IVA e impuestos. EL anlisis oportunidades y amenazas que hay que priorizar las
alianzas con desarrolladores tecnolgicos para mejora de productos , sin embargo se
encuentra en un rea en la cual la empresa est bien posicionada, en amenazas la
disminucin de la demanda de vidrio encontramos competencia por parte de otros
16

tipo de envasado, se definir la estrategia de la empresa para competir a largo plazo,

las dems amenazas son consideradas de largo plazo sin embargo son tenidas en
cuenta para minimizar su impacto.
1.4 Documntense acerca de las matrices interna y externa IE.
1.4.1 A partir de los coeficientes de evaluacin de factores externos e internos,
elaboren la matriz IE para la organizacin. Recuerden que la matriz IE analiza la
organizacin por reas, divisiones, segmentos de mercado, reas geogrficas
de la organizacin, etc., segn sea aplicable. Como grupo deben tener la
habilidad suficiente para escoger el criterio ms pertinente para realizar el
anlisis.
Anlisis IE de OWENS -ILLINOIS
Tabla 3 Anlisis IE desarrollada por los autores
1.4.2 Formulen la conclusin del anlisis interno externo e indiquen la

direccin estratgica por seguir. Recuerden que este anlisis debe ser
17


herramienta y como estos permiten concluir respecto a la organizacin
estudiada.
Mantener y proteger debe ser el marco para aplicar
La penetracin de mercado y el desarrollo de nuevos productos son dos
estrategias empleadas para la compaa.
La estrategia de desarrollo del Producto en la empresa O-I puede funcionar
para maximizar las ventas por medio de la modificacin o mejora de los productos o
servicios y aportarle al cuidado del medio ambiente con una produccin limpia de
vidrio reciclado, pero para implementar esta estrategia se requiere un gasto mayor
en la investigacin, infraestructura tecnolgica y desarrollo ya que en la empresa
existen productos que estn en la etapa de madurez y se puede lograr una
penetracin ms slida en el mercado del envasado ya que el mercado del vidrio no
est saturado en nuestro pas y es muy importante porque del vidrio dependen
grandes empresas de bebidas y alimentos. Si la empresa lanza productos
innovadores y crea una campaa publicitaria ms fuerte en torno al cuidado del
medio ambiente puede tener una mayor ventaja frente a los productos de la
competencia y tambin crear alianzas estratgicas con nuevos clientes, Esto
representa una oportunidad para ampliar la presencia de la empresa en otras
regiones de los pases en que se encuentran como en Colombia con sus plantas de
produccin y seguir desarrollando la posicin como la principal empresa fabricante
de vidrio del mundo.
18

1.4.3 Cules son las limitaciones de la matriz IE como herramienta de anlisis

para la organizacin seleccionada?
Los lmites del anlisis IE despus de una evaluacin y anlisis tanto

externa como interna, analizamos que la empresa, esta nivelada dentro
del mercado del vidrio, pero debe de aprovechar sus fortalezas como sus
oportunidades, y evitar las amenazas y sus debilidades, el entorno que rodea a O-I
en este anlisis puede limitado por la accin de factores tecnolgicos que afectan al
mercado, la aparicin de las nuevas tecnologas y de nuevos productos lo cual hace
importante la labor de la observacin y la vigilancia tecnolgica.
1.5 Documntense acerca de las matrices de perfil competitivo MPC.
1.5.1 Mediante el uso de una matriz MPC analicen la organizacin seleccionada

frente a mnimo dos competidores y obtengan los coeficientes de evaluacin
correspondientes.
Rangos de estado:
1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante
Variables analizar
Gama de productos.
Calidad de los productos
Tecnologa
19

Experiencia
Competitividad
MPC de la empresa OI-Peldar
Tabla 4 - Matriz de perfil competitivo implementada por los autores
1.5.2 Formulen las conclusiones del diagnstico a partir de los resultados

obtenidos.
Se puede establecer que posteriormente al uso de la herramienta analtica que
identifica a los competidores ms importantes de la empresa sobre sus fortalezas y
debilidades particulares encontramos las siguientes conclusiones:
WHEATON es el competidor ms amenazador para OI-Peldar aunque exista una
diferencia del 0.45 por ciento.
Por medio del anlisis de la matriz del Perfil competitivo da como resultado
informacin nos permite concluir lo siguiente:
En resultado final de OI-Peldar se encuentra en el 4.40 porcentaje mayor de
WHEATON (Brasil) y HEINZ (Per) lo quiere decir que estamos en una gran ventaja
comercial y competitiva de las dos empresas competencia de la regin de
Latinoamrica. Frente al anlisis de los competidores podemos definir que debido a
20

la cobertura en pases como de Latinoamrica fabricantes de vidrio especial, se

cuenta con plantas en la regin de Brasil, Per, Argentina y Ecuador.
Eso conlleva a participar en el mercado, lo que demuestra el crecimiento de la
compaa en sus regiones y sin permitir agobiar los resultados econmicos
esperados. En el resultado que supera OI-Peldar frente a sus competidores es la
variedad de los productos, superndolos en ms de 10 gamas diferentes y Wheaton
supera en 3 productos a Heinz frente a la variedad que ofrece a sus clientes,
manteniendo un mercado de ofrecimiento ms cerrado con respecto a nuestra
compaa de anlisis. Teniendo en cuenta el porcentaje anterior, en la calidad de los
productos
OI-Peldar
ofrece ms calidad satisfaciendo las necesidades del
consumidor final.
Al contar con una produccin superior OI-Peldar se hace necesario contar con
una plataforma tecnolgica de mayor envergadura para apoyar la produccin de
productos, frente al Wheaton y Heinz que los supera en un porcentaje del 0.20 y
0,40 respectivamente, el contar con variedad de productos requiere tecnificar ms la
produccin para mejor desempeo, rendimiento y cumplimiento en la entrega.
Las compaas OI-Peldar, WHEATON y HEINZ cuentan con una trayectoria
comercial en cada uno de sus pases de manera importante, que los ha consolidado
como grandes competidores, teniendo en cuenta que penetramos su mercado y su
regin para ofrecer variedad en los productos que ofrecen sus competidores,
contando obviamente con la experiencia en el campo de la produccin de vidrio.
21

En el momento OI-Peldar frente a sus competidores como WHEATON y HEINZ

OI-Peldar as como HEINZ cuentan con el mismo nivel de competitividad a diferencia
que OI-Peldar incursiona en varios pases de Latinoamrica fortaleciendo la
competencia frente a sus dos compaas de anlisis.
Anlisis estratgico
1.6 Elaboren un cuadro donde identifiquen los tipos de estrategias y las

tipologas asociadas para la organizacin estudiada. Se requiere que cada
uno de los miembros del grupo determine y sustente cules son las
estrategias que en su concepto, se deben aplicar en la organizacin. En
caso de considerar que alguna tipologa no debe ser aplicada, tambin
deben sustentarse las razones de tal consideracin.
Tipo de Estrategia y
Jhon Lpez
tipologas asociadas
Garca
Adriana
Omar Abril
Camargo
N
ombre
Miembr
o4
Integracin
Integracin hacia delante
Cuenta con el
soporte
Contar con
Su fortaleza en
otro
canales de
distribuidor le
logstico
canales
de
distribucin, ira
distribucin
soportada en
permitir
controles
captar y
internacionales y
alanzar un
polticas claras
facilita el acceso
22

Jhon Lpez
tipologas asociadas
Garca
Adriana
Omar Abril
Camargo
N
ombre
Miembr
o4
ms
lejos
adquiere
y
sus
mayor radio
a los mercados.
de espacio y
tiempo de
propios
entrega
clientes.
Integracin hacia Atrs
Incorpora
compaa
la
Al ingresar
sus
un con otro
proveedores con proveedor

el suministro de contar con
materia prima y
la aplica en el
reciclaje, cumple
con
sus
necesidades
mayor
Los sistemas
integrados que
se manejan
contribuyen en la
ejecucin de
manufactura y
comercio
cobertura de
materia
prima para
la
elaboracin
de
Integracin horizontal
No es necesario
productos
No se
ya que no existe
sugiere
competencia
absorber
creciente, por lo
otro
que no adquiere
competidor
empresas
competidoras.
Penetracin del mercado
El mercado no se
encuentra
Intensivas
Los productos
de envase de
saturado, y sus vidrio no

cuentan con
es viable
aplicar
estrategias
de
penetracin
23

Jhon Lpez
tipologas asociadas
Garca
Adriana
Omar Abril
Camargo
N
ombre
Miembr
o4
productos
se
sobredemanda
mercado con
encuentran en la
etapa
Desarrollo del mercado
disponibilidad
de
madurez.
Presenta un gran
Poco a poco la
crecimiento,
empresa se
expansin
satisfaccin
y abre camino
y consolidndos
crecimiento en la
venta
Desarrollo de productos
por ser un
de
sus
productos
Innovando
sus
productos
e como la
Las
caracterstica
s de los
productos y
el entorno
facilitan
mejor en su
mercado
Buscar nuevas
formas para
El
departament
o de
dando
presentar los
investigacin
alternativas para
productos de
y desarrollo
todo
tipo
de
vidrio
esta
fortalecido,
capital y
clientes.
apoyo
corporativo
Penetracin del mercado
El mercado no se
encuentra
evidencia
saturado, y sus
sobredemanda
productos
en el mercado
se
encuentran en la
etapa
Desarrollo del mercado
Intensivas
No se
de
de envases de
vidrio
madurez.
Presenta un gran
24

Jhon Lpez
tipologas asociadas
Garca
Adriana
Omar Abril
Camargo
N
ombre
Miembr
o4
crecimiento,
expansin
satisfaccin
crecimiento en la
venta
Desarrollo de productos
de
sus
productos
Innovando
sus
productos
dando
alternativas para
todo
tipo
de
clientes.
Diversificacin
La
Diversificacin
No aplica ya que
horizontal
solo trabaja en su
organizacin
nicho de negocio
no presenta en
que
su portafolio de
es
la
fabricacin
de
embaces de vidrio,
no
mesclan
servicios otro
tipo de
servicios o
productos a
diversidad de otros
otro tipo de
productos.
mercado
Explorar otro
Diversificacin
Incorpora
concntrica
productos
nuevas
tipo de
enfocados
negocio
al productos a
la base de vidrio
personalizacin del
para envasar y
Enriquece
cada envase
con decorado,
empaque y
distincin de
marca
25

Jhon Lpez
tipologas asociadas
Garca
Adriana
Omar Abril
Camargo
N
ombre
Miembr
o4
producto.
ampliar la
gama de
productos
Diversificacin en
Pretende
crecer
conglomerado
incorporando
Est
incursionando
en diferentes
productos
lneas con
envases de
potenciales
vidrio.
clientes.
Reduccin
No aplica ya que
Defensivas
No se
su crecimiento se
evidencia
presenta
y reduccin en el
amplitud a nivel comportamient
o de la
nacional
organizacin
Latinoamrica,
sus
ventas
En el caso de
las
referencias
de la lnea de
varios se
pueden
contemplar
esta.
crecimiento
Desinversin
soporta.
No aplica ya que
La
su
organizacin
musculo
econmico
cuenta con
permite
respaldo
incursionar
soportar
el
mercado,
sus
negocios
son
empresarial y
econmico
slidos.
26

Jhon Lpez
tipologas asociadas
Garca
Adriana
Omar Abril
Camargo
N
ombre
Miembr
o4
Liquidacin
Al no aplicar las
la situacin
estrategia
Defensivas,
es
lgico
global de la
no
para
nuestra
sus acciones o
por
partes,
Colombia se
apalanca la
corporativa
global, ms
los esfuerzos
en 2015 no
fueron
suficientes
econmicamente
es estable.
para el total
esperado en
LA
Empresa de riesgo
No aplica ya que
compartido (Joint
no
Venture)
sociedades para
cuenta
marca, en
estrategia
compaa vender
compaa
Es compleja
con
su crecimiento o
estrategia
comercial.
1.7 En grupo, discutan las propuestas individuales de la respuesta anterior y

elijan las estrategias ms idneas que se deben implementar en la
organizacin. Indiquen las razones de su eleccin.
En las discusiones dispuestas por el grupo colaborativo de trabajo, estamos de
acuerdo que la compaa trabaja basado en la estrategia y tipologa integracin e
27

intensivas, evidenciando que la estrategia puede ser de integracin hacia adelante

como hacia atrs, se trata de expandir sus actividades hacia sus fuentes de
abastecimiento o frente al distribuidor de sus productos o consumidor final, de esta
manera aumentar el control sobre su proceso logstico de distribucin, y de manera
hacia atrs control de sus proveedores, pero en este aspecto de tipologa se
considera que no aplica la horizontal ya que no se maneja dominio o control de los
competidores.
Las compaas frente al ambiente cambiante del negocio, se requiere crear
nuevas estrategias en busca de sobresalir con la compaa, la manera que lo pueden
lograr es aplicando las estrategia intensivas lo cual busca penetrar el mercado y
posicionarse con un producto y servicio, la compaa a analizar, es claro que su
innovacin le ha permitido llegar a los clientes con productos mejorados y
personalizados y de esta manera maximizar sus ventas, esto lo permite hacer ya
que son exitosos frente a la venta de botellas de vidrio en varios campos, lo que a
mayor venta mayor xito, pero es necesario e indispensable y esto es el xito de OIPeldar el recurso humano buscando el compromiso y fidelidad a la compaa
comprometindose con los cambios e innovacin de los productos en la cadena.
Desde el punto de vista de la estrategia de diversificacin nuestro anlisis aplica
para la concntrica y de conglomerado, donde busca incrementar su oferta
presentando a los clientes varios productos pero relacionados con el nicho del
mercado, en su estrategia Horizontal no pretende incursionar con otros productos
que no son su objetivo especfico como la elaboracin de embaces de vidrio. La
compaa frente a la estrategia defensiva se puede decir que en los resultados e
28

informes ms recientes de sostenibilidad elaborados por Global Reporting Initiative

(GRI), la muestra como una compaa que basada en sus estrategias y acciones
como una de las compaas que logro sus objetivos y mantiene un desarrollo
econmico social y ambiental, por lo que no sera aplicada la estrategia defensiva.
1.8
Documntense acerca de las cinco estrategias genricas de Porter
(liderazgo en costos bajo costo, liderazgo en costos mejor valor,

diferenciacin, enfoque bajo costo, enfoque mejor valor). Identifiquen cul
o cules de estas cinco estrategias genricas se encuentran en la organizacin
seleccionada. Hagan su anlisis de forma global o bien, por lneas de
productos o nichos de mercado si aplica ms de una estrategia. Concluyan al
respecto.
De acuerdo a la lectura realizada y anlisis de la compaa tomada,
identificamos que se encuentra en la estrategia de Liderazgo de costos y/o
diferenciacin teniendo en cuenta que el tamao de la compaa permite por su
mayor acceso a recursos competir
en este enfoque, permitiendo crecer
competitivamente.
ESTRATEGIAS GENRICAS
Liderazgo de
costos
TAMAO DE
LA EMPRESA
GRANDE
PEQUEO
Tipo 1
Tipo 2
Diferenciacin
Enfoque
Tipo 3
Tipo 3
Tipo4
Tipo 5
29

Tabla 5 Estrategias Genricas

Fuente: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Strategy, 980, pp.35-45.
Las cinco estrategias genricas de Porter:
Tipo1: Liderazgo de costos-bajo costo.
Tipo2: Liderazgo de costos-mejor valor.
Tipo3: Diferenciacin.
Tipo4: Enfoque: Bajo costo.
Tipo5: Enfoque: mejor valor.
De esta manera encontramos la compaa ubicada en Liderazgo de costos

Tipo 1 Liderazgo de costo bajo, y Tipo 2 liderazgo de costos-mejor valor, donde el
objetivo principal busca ser productor de menor costo en su sector industrial, esto
puede lograrse buscando economas en escalado mediante el acceso preferencial a
materias primas.
Diferenciacin, Tipo 3 diferenciacin, por lo cual busca un producto o servicio con un
atributo que sea percibido en toda la industria como nico, para hacerlo, la empresa
selecciona uno o ms atributos que muchos compradores en un sector Industrial
perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Desde el punto de vista de liderazgo y costos, podemos decir que O-I Peldar les
ofrece a sus clientes la posibilidad de desarrollar diseos de envases a partir de una
lnea stock, conformada por 10 modelos de botella estndar, que pueden ser
decoradas segn cada necesidad o demanda; podramos llamarlo como el atributo
30

para sus productos y modelos son ideales para potenciar distintas cualidades de los
productos.
Tambin ofrece a sus clientes el servicio de asesora integral para la concepcin y
creacin de un envase para su producto, con el respaldo de un equipo de ingenieros
y diseadores que los apoyan a lo largo de todo el proceso, desde el desarrollo de
bocetos, la elaboracin de planos, la manufactura de moldes, la formacin de la
botella, hasta tener el producto final, de esta manera aplicamos el liderazgo a costo
bajo y liderazgo de costos-mejor.
La fabricacin de envases basada en su tecnologa con caractersticas muy
particulares en cuanto a flexibilidad y complejidad altamente especializados y de
ltima generacin garantiza la transparencia en su demanda frente a los
compradores y consumidores, sus ingenieros ejercen el ms estricto control desde el
rea de materias primas, los operarios monitorean constantemente variables para
garantizar el excelente producto.
Esto constituye todo un desafo, pero a la vez una enorme oportunidad que O-I
Peldar ha identificado con lucidez y est capitalizando con xito de la mano de sus
clientes y de su equipo humano en Colombia.
1.9 Documntense acerca del modelo de las 5 fuerzas propuesto por

Michael Porter (Poder de negociacin de proveedores, poder de
negociacin de clientes, amenaza de productos sustitutos, competencia
potencial e intensidad de la competencia actual).
31

1.9.1 Describan en detalle por lo menos cinco criterios de desempeo por cada
una de las fuerzas que influyen en la organizacin estudiada.
Poder de negociacin de proveedores.
Mantener la buena relacin de la compaa con el comprador y vendedor

entre el mercado y los proveedores.
La materia prima se basa en la produccin de la misma y por medio del

reciclaje, materia prima retornable, por lo que los precios no varan por lo que
mantendr un equilibrio de poder dentro del mercado.
Si el comprador del producto envasado est en una posicin dbil puede

adoptar con relativa facilidad una poltica de integracin hacia atrs. Este
factor, junto con el acceso global a numerosos proveedores.
Se cuenta con la capacidad de entrega de rdenes a tiempo, de manera

completa y con la calidad requerida, por lo que es necesario asegurar la
materia prima y evitar competidores que abusen de esta falla e ingresen al
mercado a manejar precios.
Se maneja que los proveedores trabajan con grandes compaas que pueda
dar una rentabilidad a sus negocios y crecimiento mayor, de esta manera
aumentan la demanda o se limita la produccin, que para este caso solo la
compaa manejara el sector de reciclaje ya que en su totalidad manejan las
Poder de negociacin de los clientes.
32

Para el caso de la compaa seleccionada, pertenece a la misma organizacin

de distribucin del producto de mayor compra el cual es las botellas de
cerveza, motivo por el cual no cambiar la capacidad de negociacin.
En este caso no aplicara que los compradores se integren hacia atrs, o

produzcan el producto por s mismos.
Si el cliente compra grandes volmenes de productos a la compaa, el poder

de negociacin se convertira en alto porcentaje para recibir disponibilidad de
cantidad y pedidos en las fechas establecidas.
El poder de negociacin del cliente es bajo la empresa ms atractiva y que

aumente sus ganancias, pero en el caso de nuestra compaa se basa en ser
el nico proveedor de vidrio en la regin.
El poder de compra es uno de los factores que se deben analizar frente a los
clientes para dar cumplimiento a los estndares de la compaa que
corresponden a servicio y atencin al cliente, servicio personalizado y calidad
en los productos ofrecidos, basado en los tiempos de entrega, su poltica de
atencin los lleva a garantizar la satisfaccin del cliente in tener en cuenta el
precio si no la calidad en su venta.
Amenaza de los productos sustitutos.
La compaa no siente amenaza debido a que el valor del producto no es

relevante debido a que sus caractersticas son nicas y se siente solido frente
a la produccin y personalizacin de acuerdo a la necesidad.
33

No se cuenta con una demanda elstica debido a que no existe debido a la

estabilidad en los precios del producto final al cliente, no se cuenta con
productos sustitutos debido a que es una compaa lder y nica de
fabricacin de vidrio para embaces de la regin.
La nica amenaza que presenta es la industria de las latas de aluminio para

los embaces de licor, pero pertenecen al mismo grupo empresarial o
accionista de la compaa en anlisis, por lo que no se cuenta con
competencia en el campo.
La estabilidad que no permite la amenaza, es que no se cuenta con un

producto sustituto que estabiliza la demanda y compra del producto en la
regin.
Se busca fidelizar el cliente, lo cual lo realiza mediante un buen servicio y es la

manera que se evite, es reducir y evitar la amenaza, mantener una publicidad
efectiva frente a la comercializacin y venta del mismo.
Competencia potencial.
OI-Peldar cuenta con competencia potencial, ya que las nicas empresas

competidoras se encuentran en Per y Brasil, que por el contrario OI-peldar
abarca su mercado en los pases, por lo que la tranquilidad frente a la
diversidad de los productos permite mantener y estabilizar el mercado
nacional.
34

No se cuenta con aumento en la industria de procesamiento y fabricacin de

embaces de vidrio no siendo atractivo por el proceso y tecnologa que se
requiere para empresarios colombianos.
Esta compaa no est propensa a encontrarse con factores como economa

de escala y economa de alcance.
Cuentan con gran tecnologa y acceso favorable a las materias primas, lo que
permite no afectar los costos de los productos frente a la demanda del mismo.
Cuenta con la solvencia y poder econmico para soportar su operacin, una

marca identificada y establecida en el mercado siempre en mejora del
producto frente a la diversidad en la gama que ofrecen.
Operativamente en la cadena logstica de distribucin, es soportada por una
capacidad de disponibilidad que permite cumplir con sus entregas sin elevar el
costo del producto.
Intensidad de la competencia actual.
Se cuenta con una slida estructura fortalecida por el diseo por lo que
cuentan con estrategias claras que no permite que el mercado sea permeado
por la competencia de la regin Latinoamrica si no por el contrario se ha
venido consolidando como la ms fuerte en su campo.
No se cuenta con un grado de rivalidad ya que los competidores no han

entrado al comercio nacional y no existe demanda para competir con precios,
35

de igual manera no existe diversidad de productos que permitan la opcin de

variar el producto por parte del consumidor o comprador.
No se cuenta con la posibilidad de que empresas nuevas entren al mercado,

pude ser ms fcil que competencia extranjera llegue a presentar productos a
menor precio con el fin de penetrar pero se encuentra slida en el momento OI
Peldar.
La penetracin de una competencia tendra que encontrarse con la necesidad

de obtener tecnologa y conocimientos especializados y su falta de
conocimiento en el mercado as como escalar rpidamente buscando la
lealtad y fidelizacin del cliente.
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan

conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos
de los consumidores por cambiar a otro producto bajan.
1.9.2 According to the previous analysis, do you think the stage is now set for
the establishment of clusters in the economic sector in which the organization
is? Can the organization become part of one of them? If so or not, use reasons
to support your answer. Please, answer in english.
36

Peldar S. A. is the leading glass industry in Colombia and currently presents strategic
expansion plans, which lets you perform by investing in acquisition and maintenance
of machinery.
Glassware Peldar participation continued to grow in the face of
competition, this staying in a growth of 11.3%, meeting its objectives and goals set in
the strategy process budgeted for the year, showing its full performance of the sector,
this is supported and as a result of the implementation of technologies that doubles its
projection and income level in the past two years and has been the main contender
market leader Vitro Colombia.
In clusters there are more opportunities for SMEs based on the accumulated
experience of partnership working, it is achieved more growth opportunities for Latin
American SMEs. Opposite the case of OI-Peldar is not based on partnership if not the
growth of a large company level Latin America as it requires a productive group which
contributes to development of regions.
The volume of employees who handled the OI-Peldar is a great company and not as
an SME, providing a high percentage of the country's economy.
Argues that SMEs grouped working in innovation clusters so we left this position
when working on technology and innovation, it is clear that under collaborative work
and cooperation in areas of interest to improve market access and diversification.
1.10 Documntense acerca de la matriz de posicin estratgica y evaluacin de

acciones SPACE.
37

1.10.1 Establezcan por lo menos cinco criterios de evaluacin para cada una de
las dimensiones o factores que componen la matriz y que aplican para la
organizacin seleccionada. Descrbanlas.
Aspectos relevantes de la ponderacin:
Fortaleza Financiera: Se miden varios factores internos que entregan un panorama

del estado financiero, de endeudamiento, liquidez, retorno y riesgos del entorno para
la empresa
Ventaja Competitiva: Para esta se tienen en cuenta aspectos internos como la
participacin del mercado, el precio y la calidad entre otros y permite conocer el
posicionamiento y anticipa algunos aspectos relevantes en materia de competencia.
Fortaleza Industrial: Contiene aspectos externos como Tasa de crecimiento,
avances tecnolgicos y acceso a ellos y oportunidades de expansin.
Estabilidad Ambiental: Es un anlisis externo que contempla el entorno cambiante
en materia tecnolgica, aspectos macroeconmicos como la inflacin, devaluacin
aspectos de demanda, precio y mercado.
38

Tabla 6 Matriz de Posicin estratgica implementada por los autores
39

1.10.2 Calculen las coordenadas y grafiquen la matriz SPACE.
Grafico 1 - Autores
1.10.3 Formulen la conclusin del anlisis SPACE y determinen la direccin

estratgica por seguir para la organizacin. Recuerden que este anlisis debe
ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensin de los resultados
de la herramienta y cmo estos permiten concluir respecto a la organizacin
estudiada.
Cuadrante Agresivo:
La direccin del vector indica que OI es una empresa que puede utilizar sus
fortalezas internas para crecer, posicionarse con ms fuerza, fortalecer sus nuevas
40

lneas de producto y generar fidelizacin por los existentes, adems de evidenciar

que es un buen momento para incursionar en nuevos mercados superando las
barreras y debilidades que puede presentar el entorno.
1.10.4 What are the constraints of the SPACE matrix as an analytical tool in the
Understanding that modern tools of analysis of possible strategies to be used by
organizations, covering different aspects that limit their analysis and often leave out
several components that can be a different outcome.
In specific revision in the case of the matrix SPACE (PPEA), it can be concluded that
discuss issues such as political, economic, environmental, tariff and marketing
muscle, among several others, it is required to be constantly updating the data on
which it is based on result and more so for a company located in Colombia, where the
environment is critical and constantly changing.
1.11 Documntense acerca de la matriz del Boston Consulting Group BCG.

Es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston
Consulting Group en la dcada de 1970 y publicado por el presidente de la citada
consultora, Bruce D. Henderson, en 1973. Se trata de una herramienta de anlisis
estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa. Sin embargo
por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera una herramienta
muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para
distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre
empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
41

1.11.1 Grafiquen en una nica matriz BCG todas las lneas de productos o
nichos de mercado de la organizacin.
Grafico 2 - Autores
1.11.2 Anexen la tabla con la informacin de insumo para la graficacin de la

matriz BCG. Indique las fuentes de donde obtuvo la informacin.
Tabla 7 Matriz BCG implementada por los autores
42

1.11.3 Formulen la conclusin del anlisis BCG e indiquen la direccin

estratgica a seguir para la organizacin. Recuerden que este anlisis debe ser
herramienta y cmo estos permiten concluir respecto a la organizacin
estudiada.
ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda

reforzar el desarrollo y posicionamiento de los Cosmticos y envases Regulares y la
UEN (Unidad estratgica de negocio) se convierta en Vaca.
INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que
reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una
Estrella o en un Perro.
VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de
negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.
PERRO. No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio
con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando
sea posible. Es evidente que los varios y pequeos no son un negocio sostenible en
el tiempo.
43

1.11.4 What are the constraints of the BCG matrix as an analytical tool in the
Some of the limitations of the model BCG consist of
The model does not take into account that most companies have now acquired
new business units involving the development of new products to be leveraged
by the rest of the portfolio to determine whether time are profitable or not.
This focused on defining a marketing strategy, which leaves out imposratntes

variables such as talent management, technology, macroeconomics and
finance, among several others.
It sets out the results only in terms of market share and growth rate.
1.12 Documntense acerca de la matriz Mc-Kinsey.

Se trata de un mtodo posterior y ms avanzado que la Matriz BCG. Esta
tcnica es tambin conocida como la Pantalla de Negocios de General Electric
debido a que fue creada por la consultora estratgica Mckinsey para que dicho
conglomerado estadounidense pudiera configurar su cartera de negocios.
La matriz GE-Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos criterios:
El atractivo a largo plazo del mercado en el que el negocio opera que
puede ser identificado a travs del anlisis PEST-EL y el modelo de las 5 fuerzas
de Porter.
La fuerza competitiva de esa unidad estratgica de anlisis en el mercado (UEA) que
puede ser concretada mediante un anlisis de la competencia.
44

De esta manera, se determina el tamao del mercado y la participacin en el

mercado o market-share de esa UEA.
1.12.1 Identifiquen y describan las unidades estratgicas de anlisis UEA o
unidades estratgicas de negocio UEN para la organizacin estudiada. Asignen
ponderaciones y calculen puntajes.
45

Grafico 3 - Autores
Basada en:
http://libroweb.alfaomega.com.mx/book/385/free/data/Formatos/Capitulo06/MatrizMcKinseyGE.xls?param=root
46

1.12.3 Formulen la conclusin del anlisis Mc-Kinsey e indiquen la direccin

estudiada.
Como se evidencia en los anlisis anteriores, y aplicados al organizacin
base, se puede determinar qu aspectos como, un soporte tecnolgico de mayor
capacidad son requeridos de forma imperativa en busca de una mayor produccin
respaldando los requerimientos de los clientes y aunado a la experiencia del
producto comercializado presentar cada una da una mayor confiabilidad y calidad
hacia el mercado meta. Otro aspecto importante que se refleja en el anlisis es lograr
mejorar el posicionamiento de la organizacin en el mercado, promoviendo
estrategias de mercadeo y diversificacin del producto que amplen en campo de
conocimiento del producto y sus ventajas frente a otro tipo de producto de envasado
y que a travs de los beneficios que son inherentes a la materia prima tenga ventaja
sobre otro tipo de materia primas para el manejo de productos de consumo masivo.
Al lograr contar con una mayor fortalecimiento en los puntos citados se lograra una
ganancia en los otros puntos que integran al estudio, es de aclarar que la
organizacin debe ser vista, y como lo hemos reflejado, como un ser integral, donde
es imprescindible proyectar las consecuencias de las decisiones tomadas no
solamente a nivel micro y macro como un todo integrado.
47

1.12.4 What are the constraints of the Mc-Kinsey matrix as an analytical tool in
the selected organization? Please, answer in english.
It is clear that this type of analysis tools seek to evaluate the roganizaciones
Specifically, the McKinsey matrix was developed for a specific company with a size
and participation of higher market when wearing this type of matrices to smaller
organizations measurements can show different from reality, this matrix evaluates
long-term and growing organizations that are in the short- and medium term are
relvante to reach a long-term insurance; Another aspect is the measurement in the
particiapacin market from a business unit, such measurements can qeudarse short
compared to the results shown, a business unit is part of a whole, it would be different
if the business unit is evaluated and imapcto in achieving the goal, to introduce new
management strategies within the business unit. It is important to note that
organizations should be seen as an integral whole, not as separate units.
1.13 Documntense acerca de la Matriz Cuantitativa de la Planificacin
Estratgica MCPE.
1.13.1 Identifiquen los factores crticos de xito internos (mnimo 10) y los
factores crticos de xito externos (mnimo 10) y asgnenles la ponderacin
correspondiente.
Es una herramienta que permite evaluar estrategias, con base en los criterios de
xito internos y externos, en razn a que utiliza la informacin de entrada de los
anlisis internos de la organizacin y los resultados externos para evaluar la mejor
estrategia a implementar.
48

Basado:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/332573/MODULO_G_ESTRATERGICA_CON_FI
GURAS/leccin__15_planeacin_estratgica.html
1.13.2 Identifiquen las estrategias alternativas que podra implementar la

organizacin (mnimo dos), determinen el puntaje de atractividad PA, califiquen
el atractivo de la alternativa CA y obtengan la calificacin total del atractivo
CTA.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
FACTORES CRITICOS PARA EL XITO
OPORTUNIDADES
1- Ampliar el consumo del
vidrio en el interior del pas
2 - Bsqueda de nuevas
formas para la elaboracin
del vidrio
3 - Alianzas con
desarrolladores tecnolgicos
en la elaboracin de tableros
digitales sobre bases de
vidrio
4 - Incursionar en el campo
de seguridad y proteccin con
vidrios blindados
ESTRATEGIA 1
Desarrollar e
implementar
actividades de
responsabilidad
social a travs del
cliente interno y
externo de la
compaa,
encaminadas al
fortalecimiento
ambiental y social
de la comunidad.
ESTRATEGIA 2
Establecer alianzas
con otras
organizaciones que
requieran productos
de vidrio para
ampliar y fortalecer
el mercado meta
PESO
CA
CAT
CA
CAT
0,08
0,16
0,32
0,06
0,18
0,18
0,11
0,33
0,33
0,14
0,28
0,28
49

5 - Desarrollar e implementar
actividades de
responsabilidad social con la
inclusin de las comunidades
circundantes a las plantas de
produccin.
0,09
0,36
0,27
AMENAZAS
PESO
CA
CAT
CA
CAT
0,08
0,1
0,2
0,3
0,07
0,14
0,28
0,13
0,39
0,26
0,14
0,42
0,42
PESO
CA
CAT
CA
CAT
0,06
0,24
0,18
0,16
0,64
0,48
0,18
0,54
0,54
0,08
0,16
0,32
0,12
0,24
0,24
PESO
CA
CAT
CA
CAT
1 - Disminucin en la
demanda de vidrio con
respecto a envases plsticos
o biodegradables
2 - El incremento en la tasa
de cambio frente a los otros
pases del grupo O-I
3 - Desaceleracin en la
produccin del vidrio en la
demanda interna, por
factores de devaluacin
moneda
4 - Disolucin del grupo
Owens- Illinois
5 - Excesivas polticas
tributarias nacionales en la
produccin de vidrio
FORTALEZAS
1 - Respaldo financiero y
econmico al pertenecer al
grupo Owens- Illinois
2 - Productor de vidrio a nivel
nacional con cuatro plantas
de produccin
3 - Produccin de envases de
vidrio para licores, bebidas,
alimentos, farma y
cosmticos
4 - Presencia en 40 pases al
pertenecer al grupo O-I
5 - Diversidad en la
produccin del vidrio
DEBILIDADES
50

1 - Desplazamientos distantes
entre las unidades de trabajo
(plantas)
2 - Poca de la gama de
colores para el vidrio
3 - Certificaciones de la ISO
14001 y la ISO 27001
4 - Reconocimiento de nuevos
productos
5 - Estructura organizacional
poco flexible
TOTALES
0,05
0,15
0,15
0,15
0,3
0,45
0,06
0,24
0,24
0,08
0,24
0,24
0,06
0,18
0,18
5,39
5,66
Tabla 8 - Matriz MCPE implementada por los autores

Basado:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/332573/MODULO_G_ESTRATERGICA_CON_FI
GURAS/leccin__15_planeacin_estratgica.html
1.13.3 Formulen la conclusin del anlisis MCPE e indiquen la direccin

estudiada.
Posterior a la evidencia mostrada por la matriz CPE respecto a las estrategias
propuestas a la empresa, la estrategia 2 presenta un porcentaje mayor a su
homologa, esta estrategia busca encaminar a la organizacin a una mayor
participacin en el mercado posicionndola como la primera y de mayor calidad con
sus productos a sus clientes, la estrategia tambin desea lograr que OI-Peldar se
convierta en referencia para otras organizaciones que requieran contar con socios
estratgicos como OI-Peldar que formen grandes alianzas en pro de lograr objetivos
51

y crecimiento mundial. A su vez, se sugiere a la organizacin OI-Peldar que la

estrategia 1, debe ser tenida en cuenta para ser desarrollada de manera alterna
como un reflejo de la solidez y sostenibilidad de la organizacin dentro de su
mercado, al contar con planes de cuidado y conservacin ambientales, al contar con
planes de inclusin social y atencin a las comunidades se ganara un fortalecimiento
en responsabilidad social y tico que sumaran una mayor valor a la organizacin, el
cual no hace parte del balance final de utilidades, pero, har parte fundamental en el
patrimonio de una comunidad.
1.13.4 What are the constraints of the MCPE matrix as an analytical tool in the
Within the limitations shown in the matrix is limited information to its approach,
compared to other analysis tools, the QSPM matrix, condensed information prelimirar
internal analysis of the organization, it is helpful to have this kind of activities that
condesanra greater innformacin regarding situations or strategies to develop short,
medium and long term. enternder which would allow the impact of future decisions.
1.14 De acuerdo con los puntos anteriores, elaboren un concepto detallado

respecto al estado actual de la organizacin seleccionada. Consideran que los
resultados obtenidos por cada una de las herramientas de anlisis tratadas en
52

esta gua son consistentes entre s? Fundamenten detalladamente su

respuesta.
Concluido el anlisis de la organizacin, frente a las diferentes herramientas que
fueron implementadas para determinar el estado de la compaa OI-Peldar se puede
determinar que la organizacin debe realizar cambios estratgicos en busca de
mejorar e incrementar la produccin de envase de vidrio, y que esta produccin sea
consistente con la demanda del mismo, una sobreoferta no es aconsejable para el
mercado y conllevara a a la devaluacin del producto y atraera perdidas a la
organizacin.
Otro aspecto en el cual la organizacin debe llevar a cabo estrategias, es el sector
tecnolgico, en la actualidad la tecnificacin de los procesos productivos genera una
ventaja competitiva frente a sus competidores y a su vez, un mayor respaldo de
conectividad con el mundo exterior, el cual, se vuelve cada da ms cercano a todos
gracias a la tecnologas de la comunicacin, y es aqu, donde se pueden gestar
nuevas oportunidades de negocio, expansin y reconocimiento de la los productos a
nivel mundial. El desarrollo y puesta en marcha de estrategias requieren de
inversin e innovacin por parte de la organizacin, que busca ser un referente
diferenciador en el mercado frente a sus competidores, es por esto, que iniciativas
ambientales y de carcter social le aportaran a la organizacin, algo ya poco
valorado, recordacin, un valor que muy pocos organizaciones han logrado dejar en
su trayectoria.
53

Es necesario que la organizacin inicie en el menor tiempo posible la implementacin

de las estrategias propuesta en aras de lograr los cambios esperados y como
resultado las ganancias econmicas a las que se aspiran.
1.15 Elaboren un mapa mental de las ideas y conceptos tericos que se han
tratado hasta este punto. Empleen herramientas de construccin de mapas
mentales disponibles en la red. Recuerden plasmar el mapa mental en el
documento base de esta actividad. Inclyanlo como una imagen dentro del
cuerpo del informe.
54

Grafico 3 - Autores
CONCLUSIONES
Se ampliaron los conocimientos y conceptos de la temtica propia del
pensamiento estratgico a la gestin de las organizaciones.

Manejar las matrices de anlisis de los factores de riesgo internos y
externos como bases de un diagnostico organizacional.
55

Se logr el reconocimiento, interpretacin y aplicacin de las temticas
propias de las estrategias y su puesta en marcha.

Se identificaron las ventajas y desventajas de las diferentes matrices
utilizadas para el ejercicio acadmico en un caso real

El anlisis de la organizacin seleccionada permito conocer y establecer
las necesidades en sectores como el tecnolgico y de innovacin en
busca de ser ms competitivos en el mercado meta.

Los procesos cambian a medida que surgen nuevas tendencias y
necesidades del mercado, y el mundo actual demanda de las empresas
nuevas formas de ver las cosas y esto requiere de estrategias acertadas
encaminadas a descubrir nuevas mercados.
REFERENCIAS
Gallardo, J. (2012). Administracin estratgica: de la visin a la

ejecucin. Mxico: Alfaomega.
56

David, F. (2013). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Pearson

Prentice Hall.
Garca, G., Bolvar, J. y Roa, R. (2011). Gerencia integral para el siglo XXI,
prcticas para mejorar la competitividad en las organizaciones. Bogot:
Universidad EAN.
Porter, M. (2008a). How competitive forces shape strategy. McKinsey

Quarterly.
Recuperado:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/332573/MODULO_G_ESTRATERGIC
A_CON_FIGURAS/leccin__15_planeacin_estratgica.html
57

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2 Evaluacin de factores internos, estrategias de accin,

EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

OMAR YESID ABRIL AGUILAR

Gua No. 2 Evaluacin de factores internos, estrategias de accin,

Y1.1 Resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones

1.2.1 Mediante el uso de una matriz EFI analicen la organizacin seleccionada y

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1.4.2 Formulen la conclusin del anlisis interno externo e indiquen la direccin

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amenaza de productos sustitutos, competencia potencial e intensidad de la

1.10.3 Formulen la conclusin del anlisis SPACE y determinen la direccin

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1.11.3 Formulen la conclusin del anlisis BCG e indiquen la direccin estratgica a

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Tabla 1 - Matriz EFI

Tabla 2 - Matriz EFE

Tabla 5 Estrategias Genricas

Tabla 6 Matriz de Posicin estratgica

Tabla 7 Matriz BCG

Tabla 8 - Matriz MCPE

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Realizar la comercializacin y venta de un producto para llegar al cliente

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Iniciamos esta evaluacin con el anlisis de los factores de riesgo internos y

Conocer y aplicar la temtica propia del pensamiento estratgico en el marco de los

Analizar las distintas estrategias de accin y su implementacin como herramienta al

Reconocer e interpretar los anlisis para la eleccin de una estrategia de accin en

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1.1 Presenten el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y

RESUMEN EJECUTIVO OWENS ILLINOIS.

la organizacin Owens Illinois, que requiere de una

planeacin estratgica para la restructuracin de su operacin y procesos con el fin

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de obtener un mejor posicionamiento dentro de la industria nacional e internacional

en la toma de decisiones y que promuevan al

cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

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El siguiente diagnostico describe la evaluacin detallada de la organizacin,

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1.2 Documntense acerca de las matrices de evaluacin de factores internos

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Tabla 1 - Matriz EFI (1) implementada por los autores

1.2.2 Formulen el concepto de evaluacin de factores internos, a partir del

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herramienta y como estos permiten concluir respecto a la organizacin

1.3. Documntense acerca de las matrices de evaluacin de factores externos E

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1.3.1 Mediante el uso de una matriz EFE analice la organizacin seleccionada

Tabla 2 - Matriz EFE (2) implementada por los autores

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1.3.2 Formulen el concepto de evaluacin de factores externos, a partir del

El puntaje 2,70 nos indica que las oportunidades que se le presentan a la

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tipo de envasado, se definir la estrategia de la empresa para competir a largo plazo,

Tabla 3 Anlisis IE desarrollada por los autores

1.4.2 Formulen la conclusin del anlisis interno externo e indiquen la

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profundo y detallado evidenciando la clara comprensin de los resultados de la

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1.4.3 Cules son las limitaciones de la matriz IE como herramienta de anlisis

Los lmites del anlisis IE despus de una evaluacin y anlisis tanto

1.5 Documntense acerca de las matrices de perfil competitivo MPC.