Universidad Galileo IDEA

Licenciatura en Tecnologa y Administracin de

Empresas

Curso: Creacin Empresarial 1

RESUMEN
SEMANA 2
EL EMPRSARIO
Un empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los
objetivos y toma las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios,
la administracin y el control de las empresas y asume la responsabilidad tanto
comercial como legal frente a terceros. El empresario es la persona fsica, o jurdica,
que con capacidad legal y de un modo profesional combina capital y trabajo con el
objetivo de producir bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de obtener
beneficios.
El trmino generalmente se aplica tanto a las altas capas de gerencia -los
llamados directores ejecutivos por ejemplo Steve Jobs y Bill Gates como a los
miembros del consejo de administracin o junta de directores por ejemplo: Sergio
Marchionne y Ramn Aboitiz o a algunos accionistas (generalmente "accionistas
mayoritarios" o aquellos que poseen mltiples inversiones por ejemplo: Warren
Buffetty Ricardo Claro y, generalmente, a los propietarios de empresas de cualquier
tamao.
Se puede sugerir que en el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas:
la
de propietario, capitalista o financiero;
la
de
gerente o administrador y
la
de emprendedor o innovador que asume riesgo
Visin del empresario:
Generar utilidades; a partir de grandes ideas para aumentar el patrimonio de la
empresa cubriendo necesidades. Origina aperturas; en base a la calidad del servicio y
a las expectativas en cuanto a su negocio.
Lidera un mercado, ya que cuenta con un reconocimiento de marca por
los consumidores; por tener la mejor calidad, precios, disponibilidad, servicio, etc. l
orienta que tipo de reconocimiento de marca quiere lograr.
Posiciona positivamente; a travs de una serie de pasos y estrategias a seguir,
definiendo su producto o servicio a partir de sus atributos importantes el lugar que
ocupa el producto en la mente de los clientes en relacin a la competencia.
Brinda una calidad de servicio; motivo por el cual puede tener consumidores
potenciales, frecuentes y exclusivos; as mismo logrando diversas formas de
publicidad como la publicidad en cadena la recomendacin del producto o servicio
de persona a persona.

Se proyecta a futuro, pensando en una calidad de vida para el y sus

generaciones.

Tiene objetivos a corto, mediano y largo plazo claramente establecidos.

Posee una mente ganadora, ya que su capacidad mental es una herramienta
segura todo lo que puede concebir lo puede conseguir en base a esfuerzo y
perseverancia.

(Rereferencia: El empresario, por Israel Kirzner)

https://es.wikipedia.org/wiki/Empresario
http://psicologiayempresa.com/vision-de-un-empresario.html

Siempre est innovando; reforma o revoluciona su estilo de produccin, va junto

con cambios, gustos, necesidades de sus consumidores, as mismo con las
actualizaciones, el avance y las nuevas tendencias en el rea de su producto o
servicio.
Y finalmente puede darse lo mejor, puesto que con el desarrollo de
sus capacidades y las potencialidades de la empresa puede llegar a ganar lo que
desee.

Concepto de liderazgo empresarial:

El liderazgo empresarial es detentado por aquel directivo o gerente de la empresa que
logra captar la voluntad de sus empleados para que estos se vean compenetrados con
el rumbo de la empresa y acepten sus directivas, consejos, sugerencias, de buen
grado, reconociendo en l la capacidad de mando y la competencia organizativa y
directriz.
Quien es lder empresarial logra que las voluntades particulares se subordinen al
inters de la empresa, sin descuidar la sensibilidad de las personas, para que lo hagan
con placer y con la seguridad de que el xito de la fuente de trabajo, es tambin el de
ellos. Es quien desde la cima del organigrama, con su ejemplo y dedicacin, se
convierte en el gua y el alma de la empresa.
El lder es un estratega, emprendedor, motivador y facilitador, teniendo siempre en
vistas los objetivos propuestos. Debe tener capacidad de mando y de conduccin de
grupos, empata, y facilidad de comunicacin y dilogo.
15 MITOS SOBRE LOS EMPRESARIOS Y EL EMPRENDIMIENTO
Es muy comn escuchar conceptos errneos acerca de la creacin de empresas,
empresarios y emprendedores, lo ms gracioso de la situacin es que quienes crean
estas falsas ideas son personas que poco o nada tienen que ver con el mundo
empresarial, por eso he hecho esta recopilacin de algunos mitos para que los que
estn pensando en emprender no caigan en el error de fiarse en estas mentiras.
El proceso de creacin de empresas y el ejercicio de la profesin empresarios son, una
prctica que como la medicina o la ingeniera exigen conocimientos, habilidades,

actitudes aptitudes y atributos, pero sobre todo trabajo para lograr la formacin y el
desarrollo que el proceso exige.
Igual que en cualquier otro campo de la accin humana existen una serie de mitos y
concepciones erradas, que con gran frecuencia salen a relucir cuando se excusa de no
tener la decisin o de no querer hacer el trabajo que el proceso empresarial exige o
cuando se quiere desestimularlo o desprestigiarlo.
Referencias:
http://deconceptos.com/ciencias-sociales/liderazgo-empresarial#ixzz3vC26nKzk
http://www.enemprender.com/15_mitos_sobre_empresarios_y_emprendimiento_iii.html

MITO 1. Los empresarios no analizan:

Esta concepcin es muy generalizada e incluso, con gran frecuencia, los mismos
empresarios plantean un desprecio por los mtodos de anlisis formal cuando dicen:
"Yo para mis negocios, no hice nunca un estudio". Esta posicin de la idea de que el
empresario es un loco, a quien le plantean o identifica una oportunidad y sin ningn
raciocinio o consideracin se lanza y se pone en riesgo, y peor an, pretende ilustrar
esta conducta como la que conduce al xito.
La verdad es distinta, los empresarios exitosos por una largo perodo, no juegan a la
ruleta rusa, no se arriesgan por corazonadas o por impulsos emocionales. Ellos
analizan muy bien la oportunidad, la miran por todos lados, la evalan con un software
mental que ya tienen estructurado y que recibe datos por todos los sentidos; calculan
cuidadosamente sus movimientos antes de actuar.
La verdad es que ese software mental y esa lectura sensorial de datos forman parte
del desarrollo del empresario, en muchos casos logrado a tropezones, y casi siempre
es muy particular para ciertos tipos de negocio en los cuales l tiene experiencia.
Es iluso pedirle a una persona que slo va a hacer sus primeros intentos en el mundo
empresarial que acte de ese modo y, por tanto, es necesario darle un primer
esquema de anlisis que le permita iniciar su proceso de desarrollo.
Pero tambin es verdad que existen muchas personas que analizan y analizan y nunca
toman la decisin de actuar. El fracaso de este esquema, en trminos empresariales,
no se debe a los anlisis, obedece bsicamente a la falta de algunos atributos
empresariales.

El verdadero empresario, con anlisis formales o informales, tiene la habilidad para

pensar y evaluar la situacin y actuar en el momento oportuno, bien sea para realizar
el proyecto, si est convencido de que ste pueda salir adelante, o para rechazarlo, si
cree
que
sus
oportunidades
son
muy
escasas.
Para el amante de este mito, una sugerencia: pregntele a un empresario de verdad
cuntas veces ha dicho no a una propuesta de negocio y cmo hizo para llegar a esa
conclusin, y se dar cuenta fcilmente, de que s efecta anlisis y muy profundos,
tal vez no en el papel, pues no fue as como aprendi a analizar, tal vez no en la forma
en que los acadmicos lo hacen, pero s en forma consciente y racional.

Referencias:
http://deconceptos.com/ciencias-sociales/liderazgo-empresarial#ixzz3vC26nKzk
http://www.enemprender.com/15_mitos_sobre_empresarios_y_emprendimiento_iii.html

MITO 2. Los empresarios nacen, no se hacen:

Esta frase ha sido repetida muchas veces pero no slo para el caso de los empresarios,
sino tambin para polticos, diplomticos, artistas, gerentes, deportistas, etctera, y en
todos
los
casos
se
ha
demostrado
errada.
Existe evidencia clara de que muchos empresarios no tienen ancestro empresarial,
entendido esto como hijos de padres empresarios, y muchos de los que no son
empresarios
provienen
de
padres
empresarios.
El ser empresario implica unos atributos y unos conocimientos que son adquiridos y
aprendidos. La verdad es que los empresarios se forjan mediante aprendizaje y
experiencias educativas que combinan en proporciones diversas lo formal y no formal.
Nadie va a negar que se requiere salud, energa, un poco de inteligencia,
caractersticas biolgicas necesarias pero no suficientes; tampoco se va anegar que se
precisan conocimientos y habilidades que no se dan al nacer sino que se desarrollan
en funcin del ambiente en que se viva: iniciativa, toma de decisiones, capacidad de
riesgo, creatividad, etctera.
Drucker indica cmo hace 40 o 50 aos nadie pensaba que un gerente era formable,
hoy, la mayora de la gerencia proviene de las escuelas de administracin de
empresas. En el mundo moderno se producen artistas, deportistas, polticos,
diplomticos, y pueden producirse empresarios, como lo atestiguan muchos casos
documentados, aun en comunidades deprimidas econmica, social y educativamente.
MITO 3. El empresario clsico o puro:
Existe la creencia de que slo es empresario quien cumple todos los requisitos que se

puedan formular sobre los procesos empresariales o sobre las caractersticas

empresariales, y esto lleva a posiciones ingenuas como aquella que afirma que quien
no parte de una invencin o de alta tecnologa no es empresario. La verdad es que
existen empresarios que cumplen todas las caractersticas del modelo ideal, pero
tambin hay muchas excepciones. Lo que define a un empresario es su perspectiva
empresarial, y por esos tanto el empresario rural como el de alta tecnologa lo son, no
por la tecnologa o mercados que manejan, sino por su perspectiva empresarial.
Igualmente, no puede pensarse que slo es empresario quien con frecuencia empieza
una empresa, pues, parte de la funcin del empresario es el crecimiento y la
supervivencia a largo plazo de la empresa. Adems, es importante entender que la
perspectiva empresarial no depende del sector econmico, de la tecnologa que se
maneje, de la finalidad o no del lucro o del tamao de la egresa.
Referencias:
http://deconceptos.com/ciencias-sociales/liderazgo-empresarial#ixzz3vC26nKzk
http://www.enemprender.com/15_mitos_sobre_empresarios_y_emprendimiento_iii.html

Este mito es tan fuerte que incluso hay empresas consultoras y universidades que
antes de aceptar un participante en un curso de espritu empresarial le hacen un
chequeo de sus habilidades y conocimientos y si los tienen lo aceptan; de lo contrario
lo rechazan. La verdad es que ese empresario que ya tena todas las caractersticas no
necesitaba ese entrenamiento, y que los indicadores de xito de esas organizaciones
son apenas obvios, pues so empiezan con empresarios es muy difcil terminar si stos.
La misin del proceso educativo es proveer y despertar las competencias necesarias
para que una persona que no ha actuado como empresario, empiece a hacerlo.
MITO 4. Todo lo que se necesita es dinero:
Esta es la disculpa ms frecuente de quienes no son empresarios para explicar su falta
de creatividad, decisin e iniciativa. A veces en esta disculpa hasta el gobierno cae.
Una de las habilidades empresariales, es identificar y conseguir recursos, y entre ellos
recursos financieros. Otro aspecto suficientemente documentado en investigaciones a
nivel mundial es que, en general, la mayora del dinero que se invierte para empezar
una empresa proviene de ahorros personales, de los familiares y de los amigos. Incluso
muchas veces la abundancia de dinero ms que una ayuda es un perjuicio, pues no se
valoran las decisiones y se cometen grandes desperdicios econmicos.
En general, la falta de dinero es ms un sntoma que la causa del problema. Muchas
veces la gente quiere que le den dinero para una idea general, o para una idea de
negocio que no ha sido evaluada ni analizada y en la cual el presunto empresario no
tiene experiencia, y claro en ninguna parte del mundo esta persona va a conseguir lo
necesario. Igual ocurre con los problemas de garantas, en que todos queremos que las

entidades financieras nos suelten dinero sin ningn respaldo; esto es imposible, pues
stas manejan recursos de otros y tienen el compromiso de responder por ellos.
Existen muchas formas de hacer un proyecto y la tarea del empresario es identificar la
forma que es funcional para su nivel de recursos.
MITO 5. El empresario es falto de preparacin:
Este concepto se escucha y hay evidencias como estas: "Si usted mira a los
empresarios famosos de hay, que tal vez empezaron sus negocios en 1950, se da
cuenta de que ellos no fueron a la universidad y tal vez ni siquiera al bachillerato"; y,
claro, uno puede continuar y afirmar: "Si usted mira los empresarios de 1900, ellos no
fueron ni siquiera a la escuela primaria".

Referencias:
http://deconceptos.com/ciencias-sociales/liderazgo-empresarial#ixzz3vC26nKzk
http://www.enemprender.com/15_mitos_sobre_empresarios_y_emprendimiento_iii.html

Indudablemente, esto es falaz, pues se olvida de las caractersticas de la poblacin del

pas; en 1950 el porcentaje de ciudadanos latinoamericanos que terminaban
bachillerato era mnimo, el nmero de empleos disponibles tambin era mnimo. Por
tanto, lo normal era que los empresarios tuvieran como caracterstica no haber ido a la
universidad.
Las condiciones actuales en los pases desarrollados son muy distintas; la mayora de
los empresarios de la dcada del 80 son personas con ttulos universitarios, y esto de
nuevo
no
es
ms
que
un
fenmeno
ambiental.
Cada da en Latinoamrica, ms y ms empresarios son personas con educacin
superior, pues indudablemente esos conocimientos no pueden perjudicar el ejercicio
empresarial. Es fcil tambin apreciar que los empresarios todos los das mejoran su
calificacin
y
tratan
de
remediar
su
falta
de
conocimientos.
Todos los programas de apoyo empresarial exitosos por la capacitacin de los
empresarios, pues esta es la nica forma de mejorar su habilidad de gestin y elevar
la
probabilidad
de
supervivencia
y
crecimiento
de
la
empresa.
El empresario no juega al avestruz, cuando l se mete en un negocio es porque o ha
estudiado conoce los pros y los contras, sabe cules son los puntos dbiles y tie una
estrategia para resolverlos; es consciente de que cuando acta no tiene todas las
respuestas, pero no porque no las quiera tener, no porque rehya el conocimiento o la
informacin, sino porque no las puede conseguir.

El empresario del futuro tiene que ser un empresario educado, formal o

informalmente, de lo contrario, sus posibilidades de xito y/o crecimiento son nulas.
Por otro lado, el empresario conoce su negocio detalladamente y sobre ste requiere
conocimiento y formacin.
MITO 6. Los empresarios son los fracasados:
En Latinoamrica existe una tendencia muy marcada a asociar factores de
degradacin con una persona de xito, y esta pasa con los empresarios: despido del
trabajo, bajo rendimiento acadmico, divorciados, revolucionarios, etctera; pero no se
acostumbra mirar los factores positivos o las razones por las cuales se dieron los
factores negativos.
Una persona pudo haber sido un mal estudiante, porque estudi algo que no le
gustaba, que le fue impuesto o que fue su nica alternativa, pero un da encontr la
forma de desarrollar su verdadero potencial y lo hizo. Qu sentido tiene analizar que
fue mal estudiante?
Referencias:
http://deconceptos.com/ciencias-sociales/liderazgo-empresarial#ixzz3vC26nKzk
http://www.enemprender.com/15_mitos_sobre_empresarios_y_emprendimiento_iii.html

La gran mayora de las personan empleadas son despedidas o renuncian a sus cargos
ms de una vez en su vida; querr esto decir que son malos o incapaces? No, la
mayora de las veces son conflictos de poder, o procesos de modificacin
organizacional, o discrepancias con el jefe, o simplemente insatisfaccin con el trabajo.
Adems quin ha dicho que todos tenemos que ser buenos para todos Es
perfectamente vlido que uno sea muy bueno para empleado y muy malo para
empresario o viceversa.
En cualquiera de los grupos de empresarios y de no empresarios se encuentran
personas brillantes y mediocre en sus estudios acadmicos, habilidosos e incapaces en
sus actividades sociales, casados y divorciados, estables e inestables, malgeniados y
sosegados, etctera.
Por otro lado, qu es ser fracasado? Acaso un empresario con una empresa con 20
empleados y con unas buenas utilidades es un fracasado? Obviamente que no, y es
ms, ese empresario puede ser ms til a la sociedad y ms exitoso que la persona
exitosa que se jubila sin haber generado un empleo extra y dependiendo solo de su
pensin de vejez.
MITO 7. Todo lo que se necesita es suerte:

En este se escudan lo que no son empresarios, pues no entienden que hay personas
que estuvieron en el lugar indicado en el momento apropiado y fueron capaces de
captar la oportunidad que se les present. La suerte es la capacidad de ver apreciar
las oportunidades, es el trabajo serio que se hace en bsqueda de algo, es aprovechar
y maximizar las pocas buenas y minimizar el impacto de las pocas malas. La idea es
crearnos la suerte y no esperar a que ella nos llegue, o sea; crear la empresa y no
esperar a que alguien nos la traiga.
Es importante que es empresario tenga conciencia de que siempre habr resultados
no sujetos a su control, que l trabaja con informacin incompleta y que por tanto, hay
riesgo; pero que esos riesgos se aminoran a medida que se prepare para enfrentarlos
y no a medida que simplemente confe en que la buena suerte lo proteger.
Para estar en el lugar apropiado, en el momento oportuno y captar la oportunidad que
circula ante nosotros, se necesita un proceso de anlisis de factores; en resumen, se
necesita
espritu
empresarial
y
no
suerte.
Referencias:
http://deconceptos.com/ciencias-sociales/liderazgo-empresarial#ixzz3vC26nKzk
http://www.enemprender.com/15_mitos_sobre_empresarios_y_emprendimiento_iii.html

MITO 8. Con el primer negocio me enriquezco:

Con gran frecuencia las personas esperan identificar un negocio que en poco tiempo
les resuelva sus problemas econmicos, y rechazan mientras tanto ideas de negocios
porque no muestran todo el potencial que ellos esperaban; la mayora de las personan
con esta idea mueren sin encontrar ese Dorado, y obviamente mueren frustrados.
Como se anot, el proceso empresarial es un proceso continuado en el cual se
establecen permanentemente oportunidades de negocio y por lo cual lo importante es
iniciar el camino, aunque de pronto las primeras acciones no sean tan rendidoras
econmicamente pues stas tienen la importancia de dar aprendizaje y acceso a
negocios cada vez mejores.
Este principio, denominado el principio del corredor, es que maravilla de algunos
empresarios maduros, a quienes con gran frecuencia se ven en nuevos negocios, y los
novatos le preguntan: Cmo lo hacen? De dnde sacan tantas ideas? La respuesta
est en que cada negocio genera mltiples nuevas opciones, y eso le facilita a ese
empresario su expansin.

El ser empresario requiere prctica, requiere un inicio y es muy probables que algunos
de los intentos no sean exitosos. Muchos empresarios famosos han tenido varios
fracasos y de ellos aprendieron nuevas tcnicas y procedimientos que luego los
hicieron exitosos.
MITO 9. La mayora de los negocios fallan rpidamente:
Muchas personas no entran en el mundo empresarial por el temor a las fallas, pues se
dice que la mayora de los negocios fallan antes de los cinco aos. Obviamente, con
esta perspectiva nadie quiere meterse en
esta aventura.
Cul es la verdad? La realidad es que toda inversin tiene riesgos, y que actos 100%
seguros no existen en el mundo. La verdad tambin es que en el proceso empresarial
hay negocios que no son exitosos, igual que ocurre en el proceso de empleo en que no
todo el mundo permanece y asciende.
Hay que definir muy bien qu son fallas empresariales y sobre todo si la falla fue
productiva o no. En varias investigaciones se ha encontrado que muchos de los
empresarios exitosos o, tuvieron fallas, pero que de stas aprendieron lecciones tiles
en sus actividades posteriores y constituyeron la base del xito empresarial.
Referencias:
http://deconceptos.com/ciencias-sociales/liderazgo-empresarial#ixzz3vC26nKzk
http://www.enemprender.com/15_mitos_sobre_empresarios_y_emprendimiento_iii.html

Sin embargo, es necesario revisar las estadsticas, pues parecera que muchos de los
enunciados que se emiten no son comprobables, y muchos de stos se basan en un
concepto
de
falla
que
puede
ser
errado.
Por ejemplo es una falla un cierre de un negocio por muerte o enfermedad o traslado
o cansancio de un empresario? Es falla una empresa que estaba en operacin pero
como su dueo encontr otra oportunidad us los recursos de la anterior para la nueva
organizacin? Es una falla el cierre de una empresa que estaba orientada a resolver
una necesidad humana que se prev desaparecer el ao entrante?
Indudablemente hay una manera de no fallar: nunca intentar. Este principio tambin
garantiza que nunca se lograr el xito. Es mejor equivocarse por intentar que morir
virgen
empresarialmente.
MITO 10. Solo los experimentados pueden ser empresarios :
Muchas personas siguen creyendo que nicamente las personas con mucha
experiencia y con mucha edad estn en condiciones de ser empresarios, pues slo
ellos tienen los conocimientos y los recursos para producir eventos empresariales.
Existen mltiples evidencias en todo el mundo de que esto no es verdad y que

muchsima gente joven, aun gente que nunca ha sido empleada, aun estudiantes de
universidad
o
colegio,
estn
creando
empresas
exitosas.
Si se observan los negocios de e-business y muchos de los negocios establecidos en
los ltimos aos, sus empresarios son personas muy jvenes. Bill Gates, famoso
empresario de software testimonia: "Cuando tena 19 aos percib un camino para m
futuro y bas mi carrera en esa percepcin. Result que ella era un buen camino".
La Nacional Federation of independent Business, NFIB, en un estudio realizado en
Estados Unidos en 1997 encontr que el 76% de los empresarios estadounidenses
iniciaron su empresa cuando tena menos de 44 aos, el 11% cuando tena menos de
25 aos y slo el 8% inici su empresa cuando tena ms de 54 aos.
MITO 11. La situacin del pas no permite crear empresas:
Con mucha frecuencia se plantea cmo la situacin socio-econmica, poltica, legal y ,
en general, ambiental es muy difcil o poco favorable para el proceso empresarial.
Sin embargo, en Latinoamrica, con todos los problemas ya indicados, y a pesar de
ese entorno macroeconmico tan difcil de los ltimos 40 aos, se ha dado todo un
proceso empresarial vibrante que en gran medida ha evitado el hundimiento total de
la economa regional.
Referencias:
http://deconceptos.com/ciencias-sociales/liderazgo-empresarial#ixzz3vC26nKzk
http://www.enemprender.com/15_mitos_sobre_empresarios_y_emprendimiento_iii.html

No es exagerado afirmar que la accin de empresarios, tanto en la economa formal

como en la informal, ha impedido mayores disturbios sociales.
Esto indica claramente a que si bien sera ideal tener un entorno econmico, poltico y
asocial mejor, en el entorno en que toca vivir es viable lograr eventos empresariales, y
que no puede esperarse a que el entorno cambie para crear empresas, pues el
fenmeno es el contrario: slo a medida que se creen empresas, trabajo y riqueza,
mejorarn
las
condiciones
ambientales
para
reforzar
el
proceso.
Lo importante es identificar aquellos mecanismos y circunstancias que limitan la
actividad empresarial y que valdra la pena encontrarles una solucin viable.
MITO 12. Para formar empresas hay que ser inventor o trabajar en tecnologa
avanzada:
Aunque muchas empresas ejemplares implicaron una invencin o un trabajo en
tecnologa avanzada, la realidad es que una mnima parte de las empresas que se

constituyen, aun en los pases desarrollados, tienen como base estos elementos. La
gran mayora de las empresas nuevas se basan en tecnologas convencionales y
conocidas.
Se requieren muchas empresas competitivas, que atiendan nuevas necesidades o
mercados no atendidos, y si para ellos se necesita tecnologa avanzada hay que
conseguirla o desarrollarla y aqu la formacin avanzada en ciencia y tecnologa y el
desarrollo de mecanismos de apoyo, como las incubadoras de base tecnolgica, son
fundamentales. Pero, igualmente, si las soluciones pueden darse con tecnologas
tradicionales y/o con tecnologas apropiadas a los recursos disponibles, estas
empresas no deben despreciarse; hay que apoyarlas.
MITO 13. Mi estatus profesional se rebaja por ser empresario:
Se oye con muchas frecuencias crticas a una persona porque no ejerce el oficio
normal de su profesin, e incluso hay movimientos para formular leyes que impidan
que alguien que no tiene un ttulo, pueda ejercer un oficio.
Se lleg a pensar que la funcin del sistema educativo era producir personas para
desempear oficios concretos, lo cual conduce a la sper especializacin desde la
secundaria, a enfatizar el cmo hacer cosas, a desechar las bases cientficas y
tecnolgicas por considerarlas no prcticas, etctera.
Por otro lado, el xito profesional se mide por el cargo que la persona ocupa y el
tamao de la empresa a la cual est vinculado el profesional, sin tener en cuenta otros
valores
importantes
en
la
vida
profesional.
Referencias:
http://deconceptos.com/ciencias-sociales/liderazgo-empresarial#ixzz3vC26nKzk
http://www.enemprender.com/15_mitos_sobre_empresarios_y_emprendimiento_iii.html

Hay que entender que las profesiones son un medio de desarrollo personal y no un fin
en s mismo, y por tanto, lo importante no es el ejercicio de una profesin u otra, sino
la contribucin que al desarrollo econmico y social brinda el profesional.
Es perfectamente vlido, incluso deseable, que esa contribucin se haga en una
actividad que genere trabajo, riqueza y valor agregado.
La realidad es que un empresario exitoso tiene ms estatus profesional que un
empleado
de
nivel
intermedio.
MITO 14. El empleo es seguro, los negocios no lo son:
Este mito se ha arraigado a tal punto que los profesionales viven asustados por el

fantasma de la prdida del empleo. Lo cual los obliga a no tener posiciones ideolgicas
o conceptuales firmes, sino a ceder en sus principios como una manera de sobrevivir
organizacionalmente. Este mito le indica al profesional que no debe correr riesgos y
que en ese sentido debe buscar algo estable y de por vida.
Los ltimos aos, tanto en los pases desarrollados como en vas de desarrollo, adquirir
un empleo no es garanta de poder conservarlo de por vida, pues las organizaciones
con gran frecuencia toman decisiones de despido de personal, y en ese momento las
personas quedan cesantes y sin organizacin para jubilarse, no encuentran en sus
pensiones de jubilacin, normalmente el capital del empleado, unos ingresos que le
den seguridad en su vejez.
Realmente existen riesgos tanto en el empleo como en las empresas. A corto plazo es
ms arriesgado el mundo empresarial; a largo plazo es ms arriesgado el empleo. Por
tanto, este mito hay que cuantificarlo adecuadamente y no darlo por vlido sin
analizar las consecuencias.
MITO 15. Mi profesin no es para formar empresas:
La nocin de dependencia lleva a creer que las profesiones son para ocupar cargos o
empleos. Se las ha mirado siempre con una ptica muy estrecha, pues toda persona, y
ms el profesional, tiene la posibilidad de mltiples caminos de accin, y de identificar
entre ellos el que ms le satisfaga.
Toda profesin tiene la opcin de ser creadora de empresas, y al disear los perfiles de
los egresados debe tenerse en cuenta este concepto bsico de formacin. Como se
anot: hay que formar a la gente para el trabajo creativo bien sea en una organizacin
propia o en una organizacin para la cual se emplee, y no slo para empleos
burocrticos.
Referencias:
http://deconceptos.com/ciencias-sociales/liderazgo-empresarial#ixzz3vC26nKzk
http://www.enemprender.com/15_mitos_sobre_empresarios_y_emprendimiento_iii.html

Caractersticas del concepto de empresario:

Las caractersticas del empresario pueden ser agrupadas en dos:
Los que consideran que la funcin econmica del empresario se caracteriza por la
asuncin del riesgo y por el prestigio de la empresa, como:
Piensa en la ejecucin de los trabajos.
Delega responsabilidades y controla los resultados.
Define las estrategias para solucionar dichos problemas y se adelanta a

ellos.

Solo est al pendiente de los cambios que la empresa presenta.

Los que estiman que la funcin principal es la directiva y de control del proceso
econmico, como:

Mide los resultados de la fuerza de trabajo.

Se rodea de gente capaz de ver la profundidad de las decisiones.
Ve con buenos ojos el esfuerzo de la fuerza de trabajo.
Conoce los nmeros con los que se relaciona la produccin.

Siete habilidades que todo empresario debe tener:

Mientras los emprendedores son personas que saben de aspectos tcnicos
relacionados a la idea de negocio, el empresario es alguien que tiene un perfil muy
diferente. As las habilidades que un empresario debe tener son:
1.- Contar con capacidad para expresarse adecuadamente en forma verbal y por
escrito. Ya que un empresario necesitar negociar con clientes, proveedores,
accionistas y otros empresarios.
2.- Tener visin del mercado a nivel general, local y global. Es necesario que el
empresario pueda conocer de manera general el mercado, y as poder tomar
decisiones relacionadas de manera ms gil y asertiva.
3.- Ser un excelente lder. Pues recordemos que es la cabeza de un grupo de trabajo,
y debe ser inspirador para su personal y para quienes colaboran con l.
4.- Capaz de resolver conflictos. En todo grupo de trabajo se generan diferencias y
conflictos de manera natural, as que un buen empresario es una persona capaz de ser
ecunime y encontrar las mejores soluciones a los conflictos de manera justa.

http://www.pymempresario.com/2013/07/siete-habilidades-que-todo-empresario-debe-tener/

5.- Identificar y desarrollar oportunidades de negocio en todo momento. El empresario

es una persona que siempre est pensando en negocio, que de manera permanente,
las 24 horas del da, los 365 das del ao tiene en mente cmo hacer negocios.

6.- Debe poseer una alta responsabilidad sobre cosas, personas y valores. Pues ya que
las personas, valores y decisiones de la empresa dependen de l, es necesario que
tenga una alta responsabilidad hacia ello y se conduzca dentro de los valores que su
equipo de trabajo busca.
7.- Tolerante a la frustracin. Un empresario sabe que en ocasiones habr retos y
momentos en los que sus decisiones no sean las ms indicadas, as que debe ser
capaz de ser tolerante a ello y continuar adelante, no detenerse ni frustrarse, pues si
el empresario se pasma, la organizacin lo hace con l.
Finalmente es importante sealar, que toda organizacin asume siempre la
personalidad de su director general. Si una empresa tiene un lder carismtico, que
confa y es creativo, el equipo asume esa personalidad como propia y genera ideas y
oportunidades de negocio de manera natural. Pero si el director es una persona tmida,
insegura y poco colaborativa, la organizacin asumir dicha personalidad y ser una
organizacin dubitativa en su desempeo en el mercado.

Si un director es una persona de carcter fuerte, que de todo se molesta y con quien
es difcil comunicarse, la empresa y su equipo de trabajo asumir una posicin en la
que la comunicacin sea escaza y con miedo en su actuar.

Un empresario debe ser alguien tolerante a la crtica y capaz de reconocer qu tanto

su personalidad influye en el grupo, y si esa personalidad la est transmitiendo a su
equipo, entender que ello puede limitar el potencial y talento de sus colaboradores o
empujarlos al xito colectivo.
Desarrollo Personal Empresarial:
El desarrollo personal o desarrollo humano en la empresa, es un tema al que, con
frecuencia, no se le da la debida importancia, quiz porque se desconocen sus
utilidades prcticas.
Para adentrarnos en este tema, tendramos que reconocer que debido al alto nivel de
competencia que actualmente exigen los mercados, las empresas de todos los
sectores de la actividad econmica, se enfrentan a un gran desafo: Generar
resultados extraordinarios de forma permanente.
Referencia:
http://poderpersonalmexico.com/tag/desarrollo-personal-en-la-empresa Publicado por Juan Nabor Jimnez Merino

Ya no es suficiente con poseer algunas gentes brillantes o preparadas en la

organizacin, sino, es imprescindible que todos los integrantes estn alineados, con un
propsito comn y que se mantengan muy motivados. No hacerlo de esta forma,
genera ineficiencia, disminucin de la competitividad y eventualmente ser
desplazados del mercado.
Para comprender la importancia del desarrollo personal en la empresa, debemos partir
de una premisa bsica: los resultados extraordinarios solo pueden ser generados por
gente extraordinaria.
Y Dnde se consigue a la gente extraordinaria?
La gente extraordinaria, ya se encuentra trabajando en las empresas!! Solo es
cuestin de reconocerla.
Se cuenta que Miguel ngel, uno de los ms grandes artistas del Renacimiento, al
encontrarse un da frente a un gran bloque de mrmol expres: dentro de este bloque
de mrmol hay un ngel, debo sacarlo. Y cuenta la historia que no par hasta que
aqul ngel logr desplegar sus alas.
Al igual que Miguel ngel, para encontrar a la gente extraordinaria de las empresas,
las escuelas, organizaciones y de todos los lugares donde exista un ser humano, solo
es necesario hacer aflorar las cualidades que toda persona lleva dentro de s. Esta es
la magia del desarrollo personal.
Los cursos o entrenamientos de desarrollo personal, permiten a todos los participantes
despertar y desarrollar habilidades y actitudes, que ya poseen internamente, como las
siguientes:
1.- Confianza en s mismo
2.- Integridad (congruencia entre lo que se dice y lo que se hace)
3.- Proactividad (hacer que las cosas sucedan)
4.- Lealtad
5.- Orientacin a resultados
6.- Capacidad para manejar y expresar sus emociones (inteligencia emocional)
7.- Capacidad y gusto de aprender
8.- Habilidad para tomar decisiones
9.- Habilidades de comunicacin y retroalimentacin
10.- Capacidad para el manejo de conflictos
11.- Capacidad de reconocer los logros y mritos de los dems.
12.- Inclinacin por lograr la excelencia en lo que se hace.
Referencia:
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Plan de carrera:
El escalar dentro de la organizacin tanto por reto personal como por la recompensa
econmica y de logro que se obtiene, es algo que buscan los colaboradores, cuando
les definimos un plan de carrera dentro de la empresa o corporacin damos esa
esperanza de poder acceder al puesto que desean tener, pero las acciones que rigen
dichos movimientos deben estar coordinadas de forma que cumplan y se apeguen a
los objetivos de la estrategia planteada, para tener un buen sistema de Plan de
Carrera es necesario alinearse a la estrategia de la siguiente manera:
Planificar la Planilla:
El primer paso para elaborar el plan de carrera de un puesto es verificar cul ser la
necesidad de contratacin de personal en el futuro, segn la estrategia, si por
ejemplo la empresa desea expandirse a nivel regional, entonces necesitar de
personal local en los nuevos lugares de destino, sin embargo, necesitan a alguien que
ya conozca el negocio y se traslade o aumente su alcance, dando lugar a la creacin
de una plaza como Gerente Financiero Regional, para lo cual un Gerente Financiero
debera estarse formando para poder enfrentar el desafo regional. Este paso deber
contemplar tanto el crecimiento, las promociones o ascensos y las sustituciones o
reemplazos de personal, que impactarn directamente en los costos y valor de la
planilla mensual.
Listar las Competencias Requeridas:
Las competencias requeridas para los nuevos puestos o para el crecimiento de los
colaboradores existentes, dirigen tambin las acciones de capacitacin, algunas
empresas promueven mucho la capacitacin solo por el hecho de estar preparados
para cuando algn colaborador se retire o exista la posibilidad de ascender a alguien,
una prctica que garantiza la provisin del Talento Humano idneo pero tambin pone
en riesgo la estabilidad de la estrategia si deciden retirarse por no sentir que sus
habilidades estn siendo explotadas al mximo. Ac deber medirse el desempeo de
los colaboradores para explorar las oportunidades de crecimiento que tienen a fin de
alcanzar el nivel necesario para le puesto que ocuparn en un futuro.
Cruzar informacin de Requerimientos y Colaboradores disponibles: Una vez definida la
necesidad futura de empleados y la formacin requerida para cada uno de esos
puestos, se hace una bsqueda de las personas que se ajustan mejor al perfil que se
busca, tambin se deber llevar a cabo el programa de capacitacin necesario para
cumplir con los objetivos de los nuevos puestos, tanto por creacin como por
sustitucin de colaboradores. No basta con solo revisar y reportar, deber hacer un
anlisis por personas de sus logros para calificarlos y proponerlos cuando sea
necesario.
Realimentar la base de datos y mantener listo al personal:

Al llevar un monitoreo constante del desarrollo del personal es posible que el

profesional de Recursos Humanos tome mejores decisiones en convocatorias internas
y provisin inmediata de personal.
Referencia:
http://poderpersonalmexico.com/tag/desarrollo-personal-en-la-empresa Publicado por Juan Nabor Jimnez Merino

El Plan de Carrera permite a las empresas ser giles y flexibles con su Talento Humano
a la hora de perder a un colaborador por renuncia o problemas que hagan prescindir
de un colaborador, pues al quedar la plaza libre se puede tomar internamente a un
colaborador experimentado y familiarizado con la empresa y su cultura, capaz de
continuar el trabajo que el nuevo puesto demanda.
Es til tambin cuando por algn accidente o situaciones especiales como permisos
por maternidad exijan que un colaborador se ausente temporalmente, puede
fcilmente nombrar a alguien de confianza para cubrirlo mientras regresa, teniendo
siempre personal capacitado y listo para asistir en emergencias.
Estando alineado el Plan de Carrera a la Estrategia permite a las empresas desarrollar
la ejecucin de su estrategia con el mejor equipo humano, que es el nico recurso vivo
y capaz de brindar soluciones en una empresa, formndolos para enfrentar los retos
que las empresas tienen en sus estrategias logrando adems:

Alineacin del desarrollo de los colaboradores con el desarrollo de la empresa.

Fidelizacin de lo colaboradores para con la empresa.
Reduccin de costos de reclutamiento y seleccin de nuevos ejecutivos.
Reduccin de costos de induccin a nuevos colaboradores.
Garantizar el conocimiento de la industria y operaciones de la empresa en
nuevos colaboradores por ser promociones de personal ya existente.
Motivacin de los colaboradores al ver que sus aspiraciones de ascenso son
posibles.
Por ltimo la ejecucin de Planes de Carrera deben elaborarse pensando en el
tipo de colaborador que necesitaremos cuando el negocio crezca, por esa razn
es una herramienta estratgica pues nos ayuda a prepararnos con el personal
competente capaz de soportar y ayudar al crecimiento de la empresa, en el
momento de la promocin, ascenso o cambio el colaborador tambin deber
estar de acuerdo y la empresa deber haber evaluado las consecuencias de la
promocin de un colaborador tanto en su vida laboral como profesional y
familiar, pues tampoco debe interrumpir el desarrollo integral del colaborador
buscando nicamente un desarrollo laboral.

Referencia:
http://poderpersonalmexico.com/tag/desarrollo-personal-en-la-empresa Publicado por Juan Nabor Jimnez Merino