Unidad 6

UNIDAD
Caso Prctico:
Planeacin
Agregada
Alumna:

PRODUCCION

CLAUDIA LIZBETH TOVAR

AMADOR

24 de Noviembre

del

2015.

Jessica Andrea Bustos Rivera

Unidad 6

Introduccin
El presente trabajo consiste en un ejercicio prctico donde abarqu, analice e
investigu un ejemplo donde se integren todos los elementos de la planeacin
agregada,asi como tambin algunos ejemplos para comprender mejor la
aplicacin de la Planeacion agregada, comenzando con la introduccin de cada
subtema de esta unidad.
Es importante dar un nfasis que para saber que en la planeacin agregada el
criterio econmico consiste en la minimizacin del costo, que nsitamente
implica maximizar el beneficio, por ello deben considerarse todos los factores
que dentro del plan afecten el costo. Es por eso que en este ejercicio se abarco
las CONSIDERACIONES ECONMICAS as como tambin las CONSIDERACIONES
COMERCIALES sin olvidar las VARIABLES DE DECISIN. Todo esto est
relacionado entre s, porque La planeacin o planificacin es un proceso cuyo
principal objetivo es determinar una estrategia de forma anticipada que permita
que se satisfagan unos requerimientos de produccin, optimizando los recursos
de un sistema productivo. La planeacin agregada aborda la determinacin de
la fuerza laboral, la cantidad de produccin, los niveles de inventario y la
capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los requerimientos para un
horizonte de planificacin de medio plazo (6 a 18 meses).
Asi que este caso prctico me pareci que fue el ms completo pues integran
los subtemas de la unidad seis, adems comprend de una manera ms explcita
la forma de realizar una planeacin agregada dentro de las diferentes
organizaciones.

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Planeacin Agregada
. Por qu se le llama planeacin agregada?
A la planeacin efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce
como "agregada" debido a que no desglosa una cantidad de produccin
detallada en referencias, sino que considera familias de productos. As mismo se
consideran los recursos del sistema, en familias de recursos, as por ejemplo, el
tiempo de planificacin no se detalla a un nivel de rdenes de trabajo (da a
da), sino que se planifica en periodos de tiempo que conforman un horizonte
temporal de planificacin a medio plazo. sta planeacin ser posteriormente
desagregada en el Plan Maestro de Produccin y en la planeacin a corto plazo o
"planeacin de taller", si se aplica planeacin jerrquica, claro est.
A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una
serie de consideraciones de tipo econmico, comercial, tecnolgico e incluso
social o de comportamiento que alimentan y afectan la estrategia. As mismo,
se deben considerar las variables de decisin y restricciones para la
planificacin. La eficiencia del plan depende en gran medida de la calidad de la
informacin recolectada, es por ello que se debe optar por elaborar un plan
agregado sobre procesos estandarizados.
CONSIDERACIONES ECONMICAS
En planeacin agregada el criterio econmico consiste en la minimizacin del
costo, que nsitamente implica maximizar el beneficio, por ello deben
considerarse todos los factores que dentro del plan afecten el costo.

Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).

Contratacin (Entrevistas, evaluaciones, exmenes, induccin)

Despidos (Compensaciones legales)

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Subcontratacin (costo de servicio, costo de servicio y materia prima)

Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)

Ruptura de inventario o faltantes

CONSIDERACIONES COMERCIALES Y OTROS

Tiempos y trminos de entrega

Nivel de servicio

Curvas de aprendizaje

Tasas de produccin

VARIABLES DE DECISIN

Nivel de fuerza laboral: interna y externa

Nivel de produccin

Horas de trabajo: normales y extras

Niveles y polticas de inventario.

A la planeacin efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le

conoce como "agregada" debido a que no desglosa una cantidad de
produccin detallada en referencias, sino que considera familias de
productos. As mismo se consideran los recursos del sistema, en familias de
recursos, as por ejemplo, el tiempo de planificacin no se detalla a un nivel
de rdenes de trabajo (da a da), sino que se planifica en periodos de tiempo
que conforman un horizonte temporal de planificacin a medio plazo. sta
planeacin ser posteriormente desagregada en el Plan Maestro de
Produccin y en la planeacin a corto plazo o "planeacin de taller", si se
aplica planeacin jerrquica, claro est.

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6.1 Plan maestro de

produccion
El proceso de planeacin en

un

fabricacin es una serie de

revisiones

jerarqua de planes ms o

menos

integrados. Por sus propias

rezones,

compaas

diverso

adoptan

un

niveles en sus jerarquas y dan

negocio

de

una

estrictamente
las
nmero

estos

de

niveles

nombres.
Ejemplo de jerarqua de planeacin:
Horizonte del plan

Intentos de respuesta

Plan estratgico

En qu negocio nos encontramos ahora?

5-10 aos

En qu queremos estar?
Qu se necesitara enseguida?

Plan del negocio

En que forman clasifican ahora los productos?

Cules estas decayendo? Con que rapidez?
Cules estn creciendo? Con que rapidez?
Qu nuevos productos se necesitan?

Plan de produccin

Qu tan bien se est utilizando el plan actual?

Qu nuevas tecnologas estarn involucradas?
Qu nuevos productos sern introducidos?
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Qu productos dejaran de fabricarse?

Programa maestro

Que productos especficos se van a elaborar?

De produccin

Cuntos? Cundo?

- 1 ao

Qu otros materiales se necesitan?

Qu restricciones existen en relacin con los

materiales

6.2 Sistema de justo a tiempo y produccin

esbelta
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida
mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un
sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas
y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran
a continuacin:

Almacenes elevados;
Plazos excesivos;
Retrasos;
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin;

Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt,
kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de
mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo.
QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
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requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta

naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre
algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de excelencia
de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

Mejora continua: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Menos mano de obra

6.3 Cadena de suministro

El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios
actuales. La idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar
todo el flujo de informacin, materiales y servicios de los proveedores de materia
prima a travs de fbricas y bodegas al usuario final. El trmino cadena

de

suministro proviene de una imagen de la manera en que las

organizaciones estn vinculadas, desde el punto de
vista de una compaa en particular.

Entonces, por qu el manejo de la cadena de suministro es un tema tan

importante en la actualidad La respuesta es que muchas empresas logran una
significativa ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar sus
operaciones de la cadena de suministro. Por ejemplo, Dell Computer se salta los

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pasos de distribucin y ventas al detalle tpicos de la cadena de suministro de una

compaa de manufactura.
Dell recibe pedidos de computadoras por parte de los clientes a travs de Internet
y fabrica basndose directamente en esos pedidos. Las computadoras nunca se
envan a centros de distribucin ni se muestran en tiendas detallistas. Gracias a esta
estrategia, los clientes pueden conseguir los modelos ms recientes a precios muy
competitivos en slo cinco o seis das.Tenga presente que un diseo de la cadena
de suministro que es adecuado para Dell puede no servir para una empresa como
Campbell Soup. Si Campbell Soup eliminara los centros de distribucin de su
cadena de suministro, los costos asociados con la transportacin de sus productos
a los supermercados seran excesivos. Imagine cmo sera pedir latas de sopa de
fideos con pollo a travs de Internet directamente al fabricante. Es una idea
interesante, pero el costo de transportar esa lata de sopa es ms alto que el costo
de la sopa misma. Es necesario que el supermercado acte como intermediario
con el fi n de reducir el costo de envo a travs de la transportacin en camiones.

Caso Prctico
Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel
de produccin para el mes de febrero. Al final de Enero a 100 refrigeradores ya
terminados en inventarios. En enero se tenan veinte ensambladores en la nmina,
cada uno de los cuales deveng un salario de 1.600 dlares/mes. En promedio, cada
ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibi la informacin
que la demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes ser de 200
refrigeradores.

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Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma la decisin

de producir exactamente 100 unidades ms durante febrero, para satisfacer la
demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de diez ensambladores, para
satisfacer la produccin planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un
costo de 400 dlares/trabajador. Un mes despus es necesario hacer frente a las
consecuencias de esa decisin. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se
calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de
febrero, hay que producir un total de trescientas unidades par marzo durante ese
mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20
ensambladores ms al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30
ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de
contratar y entregar ensambladores es de 300 dlares/ensamblador, y los costos de
inventario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte
de tiempo de un mes. Si el trabajo de un mes se planea por separado e independiente
mente de los fines de la planeacin cules seran los costos resultantes?. La tabla 1
presentada en la pgina a continuacin contiene esos datos.
Consideremos este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un
horizonte de tiempo de dos meses. Al final de enero, se encuentra que
la demanda que se espera tener es de 200 unidades en febrero y 300
en marzo. Con esta informacin se disea el plan (en la tabla 2) para
los meses de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20
ensambladores para febrero y marzo, evitando por tanto los costos de
despido y de contratacin del primer plan. Este ahorro en el costo se
alcanz al ver el futuro y considerar no solo la demanda del mes
siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados
no es reducir costos en cada uno de los periodos, si no alargo, plazo
pues esta minimizacin a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.
Tabla1.Costo Total utilizando un horizonte de planeacin de un mes.
(Expresado en Dlares)
Decisiones
planeadas y costos
Nmero de empleados
Unidades
de
Produccin
Salarios(costos)
Despidos(costos)
Contratacin (costos)
TOTAL

Febrero

Marzo

Total

10
100

30
300

40
400

10x1600=
16000
10x 400= 4000
-o20.000

30x1600=
48000
-o20x 300= 6.000
54.000

64.000
4.000
6.000
74.000

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Tabla2.Costo total utilizando un horizonte de planeacin de dos meses.

(Expresado en Dlares)
Decisiones
planeadas y costos
Nmero de empleados
Unidades
de
Produccin
Salarios(costos)
Despidos(costos)
Contratacin (costos)
TOTAL

Febrero

Marzo

Total

20
200

30
300

50
500

20x1600=
32000
-o-o32.000

20x1600=
32000
-o-o32.000

64.000
-o-o64.000

Opciones de Toma de Decisiones

1. Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la
demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos
de los ejemplos son los matins en los cines, las tarifas de hotel en la temporada
baja, los descuentos en las fbricas por compras a principios o finales de la
temporada, tarifas telefnicas nocturnas y precios de dos por uno en expendios
de comida rpida. El propsito de estos esquemas de precios es nivelar la
demanda durante el da, la semana, el mes o el ao.
2. Publicidad y promociones. Este es otro mtodo que se utiliza para o en
algunos casos, uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina
en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda durante los periodos
bajos y se pasa parte de la semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Por
ejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad para alargar su estacin y los
criadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las
temporadas de Navidad y de la fiesta de accin de gracias.
3. Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En algunos casos influye en la
demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o
reserven la capacidad por anticipado. Generalmente hablando, esto tiene el
efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad
libre. Sin embargo se puede dar casos en que exista una prdida de una venta.
4. Esta prdida en ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las
utilidades, aunque la mayora de las organizaciones se rehusan a desperdiciar
clientes por lo que se prefiere utilizar las reservaciones.
5. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen
demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos que
tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El enfoque clsico de
este enfoque es el de la compaa, fabricante de podadoras de pasto que
comienza a construir sopladores de nieve.
Tambin existen variables disponibles para modificar la oferta a travs de la planeacin
agregada las cuales son:
1. Contratacin y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho
entre las compaas y las industrias. Algunas compaas hacen cualquier cosa
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antes de reducir el tamao de la fuerza de trabajo con despidos. Otras

compaas incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo
conforme cambia la demanda. Como resultado de esta prctica una compaa
puede restringirse mediante contratos colectivos o polticas de la compaa. Sin
embargo uno de los propsitos de la planeacin agregada es examinar el efecto
que estas polticas tienen sobre los costos y las utilidades.
2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo
extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y
despedir en especial si el cambio de la demanda es temporal.
3. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es imposible
contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda.
Esta opcin puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia los
empleados eventuales se les paga significativamente menos en sueldos y
prestaciones. Sin embargo los empleados de medio tiempo son refrigeradores ya
terminados en inventarios.
Estrategias Bsicas
Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las
fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de
trabajo y otra es relacionar la demanda con la fuerza de trabajo. Con la nivelacin
habr una constancia en la produccin de tiempo normal en donde cualquier variacin
en la demanda debe absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo extra,
subcontratistas, arreglo de cooperacin o de cualquier otra de las opciones que influyen
en la demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fija la fuerza de trabajo regular
utilizando una de las 10 variables anteriores disponibles para la planeacin agregada.
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para
satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las
variables disponibles para la planeacin agregada, si no que esta fuerza de trabajo
absorbe todo los cambios en la demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningn cambio en
la fuerza de trabajo y en la otra se vara la fuerza de trabajo en forma directamente
proporcional a los cambios en la demanda.
Consideremos el caso de una firma de corretaje que utiliza ambas estrategias. El
departamento de procesamiento de datos mantena una capacidad de procesamiento
de 17.000 transacciones al da, que exceda con mucho la carga promedio de 12.000.
esta capacidad permiti que el departamento tuviera una fuerza de trabajo nivelada de
programadores, analistas de sistemas, operadores de computadoras y capturistas, aun
cuando la capacidad exceda la demanda en muchos das. Debido a una fuerza de
trabajo capacitada, a la alta inversin de capital y al costo bajo y marginal de la

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capacidad adicional. Tena sentido que el departamento de datos siguiera esta

estrategia.
Mientras tanto en el departamento de caja se segua una estrategia diferente. Con
forme variaba el nivel de transacciones, se contrataba trabajadores eventuales y se
despedan a otros. Este departamento dependa mucho de la mano de obra y tena una
alta rotacin de personal as como un bajo nivel de necesidades de capacitacin. El
gerente del departamento coment que la alta rotacin era una ventaja puesto que
ayudaba a facilitar la reduccin de la fuerza de trabajo en periodos de baja demanda.
Puede observarse a partir de esta situacin que las caractersticas de las operaciones
parecen influir en el tipo de estrategia que se sigue. La empresa generaliz esta
observacin en los factores que se presentan en la tabla 3.
Mientras que la estrategia de adaptarse a la demanda puede resultar mas apropiada
en las tareas rutinarias y que requieren un bajo nivel de capacitacin en la mano de
obra, la estrategia de nivelacin parece ser la mas apropiada en las tareas en que la
mano de obra necesita de una calificacin mayor y que son ms complejas.
Sin embargo estas estrategias no pueden evaluarse de manera apropiada a menos a
que se declaren criterios de toma de decisiones especficas. Una manera de hacerlo es
reducir todos los criterios ms importantes a uno solo que ser el costo.
Tabla 3. Comparacin de la estrategia de adaptacin a la demanda contra la
estrategia de nivel
Adaptacin a Capacidad
la demanda
nivelada
Nivel de capacitacin en la mano de Bajo
obra

Alto

Discrecin en la tarea

Bajo

Alto

Nivel de compensacin

Bajo

Alto

Condiciones de trabajo

Duras

Placenteras

Capacitacin requerida por empleado

Baja

Alto

Rotacin en la mano de obra

Alta

Baja

Costos de contratacin y despido

Altos

Bajos

Nivel de error

Alto

Bajo

Capacidad de supervisin requerida

Alta

Baja

Tipo

de

presupuesto

pronstico A corto plazo

A largo plazo

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requerido

Costos de la Planeacin Agregada

La mayora de los mtodos de planeacin determinan un plan que minimiza los
costos. Segn estos mtodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las
estrategias para modificar la demanda no se toma en consideracin. Si tanto la
oferta como la demanda se modifica de manera simultanea, resultara ms
apropiado maximizar las utilidades.
Cuando se considera que la demanda est dada, deben tomarse en
consideracin los siguientes costos:
1. Costo de contratacin y despido. El costo de contratacin incluye los
costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin que se necesitan para
llevar a un empleado nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente
capacitada y productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del
personal, la prima de antigedad y otros costos relacionados con el
despido.
2. Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos
extras normalmente estn formados por los salarios regulares mas una
prima del 50%. El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja en el
uso de empleados para una productividad inferior a la total.
3. Costo

de

mantenimiento

de

inventarios.

Los

costos

de

mantenimiento de inventario se relacionan con mantener productos en

inventario.

Incluyen

el

costo

del

capital,

el

costo

variable

de

almacenamiento, el costo de la obsolescencia y del deterioro.

4. Costo de subcontratistas. El Costos de subcontratistas es el precio que
se paga a un subcontratista para que produzca las unidades y estos
pueden ser mayores o menores que el costo de la produccin de las
unidades en forma interna.
5. Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de
prestaciones el costo de mano de obra eventual es menor que el de la
mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores eventuales
no reciben prestaciones, se puede especificar un porcentaje de mano de
obra eventual en los contratos colectivos.

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6. Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir

un pedido o el del agotamiento de inventario debe reflejar el efecto de
una reduccin en el servicio al cliente. El costo es muy difcil de estimar
pero puede relacionarse con la perdida de prestigio ante los clientes y la
posible prdida de venta futura.
Modelos Matemticos
Modelo general
El problema de la planeacin agregada tiene tres variables generales:
Pt = la cantidad producida durante el perodo t:
It = el nivel de inventarios al final del perodo t.
Ft = demanda pronosticada para el perodo L
Es posible definir el inventario final del perodo t en trminos de estas
variables.
It = It-1 + Pt Ft t = 1,2, ... , N
It-1, = Pt > 0
El inventario al final del perodo t es justamente el inventario al final del perodo
anterior ms la produccin durante ese perodo y menos la demanda de ese
perodo.
Se necesita una funcin de costos para evaluar las distintas estrategias de
produccin utilizadas. La ecuacin es la siguiente:
Costo = f(Itr Ptr Ft)
El costo es una funcin del inventario que se mantiene de la velocidad de
produccin y de la demanda pronosticada para todos los perodos.La estrategia
de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel de inventario,
ser dos de las soluciones particulares y posibles para este problema. En el caso
de adaptarse a la demanda se establece que Pt = Ft para todos lo valores de t;
el nivel de produccin es precisamente igual al de pronstico y en el caso de la
estrategia de mantener un nivel se establece que Pt = a un valor constante
para todos los perodos; el nivel de produccin no vara.
El modelo matemtica permitir evaluar el costo de estas estrategias. Tambin
permitir, encontrar bajo ciertas condiciones, una estrategia optima con la que
se minimice el costo total de la ecuacin.

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Aplicaciones de la Planeacin Agregada

Para aplicar el uso de la planeacin nos basaremos en una empresa de servicio.
Esta aplicacin clsica fue realizada por Taubert.
El problema de planeacin agregada consista en determinar cada mes el
tamao del personal de cientficos y personal de apoyo as como la asignacin
del personal cientfico a los contratos del gobierno, programas de investigacin
para compaas y los costos indirectos. El propsito de la asignacin de los
costos indirectos era conservar a los cientficos pagndoles un sueldo en forma
temporal hasta que se desarrollara el trabajo.
El problema de programacin agregada se formul en trminos de las siguientes
cuatro variables para cada mes en horizontes de planeacin a 6 meses:
1. Personal asignado a contratos del gobierno.
2. Personal asignado a programas de investigaciones de compaas.
3. Personal asignado a costo indirecto.
4. Cantidad de personal de soporte
Taubert formul la estructura de costo de este laboratorio en trminos de las 12
funciones de costo. Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por
pieza y costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total. En
este mtodo se establece un procedimiento de bsqueda basado en los
patrones anteriores. De tamaos de pasos y direccin que ha reducido la
funcin de costo. Taubert valid el modelo a lo largo de un perodo de 5 aos.
Cuando lo compar con las decisiones de la gerencia los resultados del modelo
presentaron menos fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. Lo
que es ms importante, el anlisis indic que los costos se habran reducido en
12% si se hubiera utilizado el modelo.
Evaluacin de la Planeacin Agregada
A la hora de realizar la evaluacin de la planeacin se deben guiar por ciertos
lineamientos los cuales son:
1. Es posible que la administracin no perciba la existencia de un problema
de planeacin agregada. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo e

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inventarios pueden tomarse de manera reactiva y semanal mediante la

programacin. Si este es el caso, la administracin tendr que establecer
una funcin de planeacin agregada y asignar la responsabilidad a un
gerente antes de poder encontrar utilidad en las tcnicas cuantitativas.
2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo
debido a que la poca familiaridad con este enfoque requerir de una
solucin al problema de la programacin antes de poder atacar el
problema ms general de la planeacin agregada.
3. Los modelos de planeacin deben adaptarse a las necesidades de la
situacin particular. Quiz sea necesario incluir ms de un tipo de
productos acumulado en el modelo o tomar en consideracin decisiones
de asignacin de producto entre las plantas o trabajar con objetivos
mltiples y no slo con los costos. El problema administrativo debe
estudiarse con cuidado primero y explotar las formulaciones alternas en
lugar de adaptar a la fuerza un modelo particular a la situacin.
4. En algunas compaas la planeacin agregada se ve muy limitada por sus
polticas como el mantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo. En este
caso el problema de la planeacin agregada puede considerarse como un
esfuerzo de evaluacin de polticas que se hacen una sola vez en lugar de
un modelo constante para tomar decisiones con base mensual.
5. Antes de que una compaa acepte el enfoque de una planeacin
agregada, debe demostrase la capacidad que tiene el modelo para
proporcionar mejores decisiones. Esto con frecuencia puede hacerse
mediante la comparacin del desempeo administrativo del pasado con
los resultados que hubieran obtenido con el modelo.
Implantacin de Planes Agregados
Eventos no planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al
paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros
eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel
planeado de produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la fuerza de trabajo

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no labor a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben

ser tomados en consideracin utilizando nuevamente los modelos de planeacin
agregada, con la excepcin de que existen datos reales en vez de los planeados.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios
correspondientes que sern necesarios en el programa maestro de produccin
En el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y
revisados peridicamente, por el hecho de que cambian los pronsticos en la
demanda individuales de los productos.

CONCLUSIONES

La planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre

los niveles de produccin, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y
los ajustes temporales en relacin entre la oferta y la demanda a mediano plazo
ya que de aqu se planea el nivel general de produccin para hacer el mejor uso
de los recursos disponibles.
Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como
las contrataciones: despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones,
mano de obra eventual, y arreglos de cooperacin los cuales a travs de la
planeacin agregada se pueden cambiar y ajustarse. Tambin existen variables
que afectan la demanda como son: los precios, promociones, trabajos
pendientes, observaciones y productos complementarios los cuales se pueden
cambiarse en la planeacin agregada.
Cuando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para
ajustar la oferta, la primera es adaptarse a la demanda, y la segunda es nivelar
la produccin. aqu es posible seleccionar una estrategia que nos determine cual
es el mejor costo total de las estrategias posibles para as poder realizar una
buena planeacin agregada, pero para escoger el mejor plan se han propuesto
varios modelos, la escogencia de estos ser a conveniencia del planeador y lo
que el desea obtener. Es por ello que la planeacin agregada dan cohesin a las

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actividades de produccin y por encima de ello, las dirigen para asegurar la

eficiencia competitiva de la organizacin.

BIBLIOGRAFIA:

-Adam, Everett. 1991. Administracin de la Produccin y las Operaciones.

Editorial PHH Prestince Hall. Mxico.
-Shoroeder, Roger. 1992. Administracin de Operaciones. Editorial Mc. Graw
Hill. Mxico.
http://www.gestiopolis.com/planeacion-agregada/
www.ingenieriaindustrialonline.com

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