La Empresa y la

Compensacin del
Personal

Recursos Humanos. Mdulo III

CAPITULO 1

Captulo 1

1.1 Introduccin
La actividad organizacional puede percibirse como un proceso
complejo de conversin de recursos a travs de un sistema
integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El proceso
de conversin demanda de la combinacin ptima de entradas
(esfuerzo humano, tecnologa, materias primas, capital, etc.)
en un conjunto de trabajo para producir el resultado esperado.
No olvidemos que el elemento humano es parte esencial e
imprescindible de esta actividad. Los economistas suelen hablar
de tres factores de produccin: Recursos naturales, capital y
trabajo, siendo que cuando estos se renen y combinan en una
administracin adecuada, se crea ms capital o riqueza. Para
quien conoce la teora de sistemas, esto constituye un fenmeno
sinrgico o emergente sistmico.
Asimismo, el capital o la riqueza que se crea ser repartido entre
las partes comprometidas en su generacin:
Una primera, representada en costos, es dada a los
proveedores (que brindan las materias primas o equipos, los
propietarios de mquinas, equipos o edificios alquilados, etc.).
Otra, en intereses, es dada a aquellos que prestaron el dinero
a la organizacin.
Otra, en dividendos (para aquellos que suministraron el capital
de participacin o de riesgo para el negocio).
Otra, en salarios (a los empleados y las prestaciones sociales
derivadas).

La actividad organizacional puede

percibirse como un proceso
complejo de conversin de recursos
a travs de un sistema integrado
capaz de proporcionar salidas o
resultados.

Cabe mencionar que el proceso productivo solamente se torna

factible cuando implica una participacin en conjunto de diversos
socios, siendo que cada uno contribuye con alguna actividad o
recurso. Los proveedores son quienes contribuyen con las materias
primas, servicios, tecnologas, edificios o bienes alquilados, etc.;
los inversionistas y accionistas, con capital y crditos posibilitando
la adquisicin de otros recursos productivos; los trabajadores
de la empresa contribuyen con sus conocimientos, capacidades

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De este modo, cada recurso productivo tiene su costo y su

beneficio, su inversin y su retorno. Es as que el emergente
sistmico o efecto sinrgico permite que el beneficio sea mayor
que el costo y que el retorno compense la inversin realizada.

y habilidades para la realizacin de labores, y los clientes, adquiriendo y pagando los bienes y
servicios generados por la organizacin. Por cuanto, cada uno de estos socios de la empresa
brinda un aporte y espera obtener algn retorno por su contribucin.
En las empresas, los Procesos de Compensacin de Personas son considerados elementos
relevantes para el incentivo y la motivacin de los empleados que integran la organizacin; con la
pertinente consideracin de objetivos organizacionales como individuales que deben alcanzarse.
Es por ello que dichos procesos ocupan un sitial destacado entre los principales procesos de
gestin de personas en las organizaciones.

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El trmino compensacin o recompensa significa retribucin, premio o reconocimiento por los

servicios de alguien. De modo que la compensacin es el componente fundamental en la gestin
de las personas en trminos de retribucin, retroalimentacin o reconocimiento de su trabajo
en la organizacin. Cabe decir que las empresas emplean diversos sistemas de recompensas;
algunas organizaciones han optado por procesos fijos y rgidos; genricos y estandarizados;
tradicionales y obsoletos, en tanto que otras han recurrido a procesos flexibles, ms avanzados
y sofisticados para incentivar y motivar a las personas que trabajan en ellas.

A continuacin, pasaremos a definir el enfoque tradicional y el enfoque moderno en los procesos

de compensacin de personas.
Enfoque Tradicional: Este enfoque destaca el modelo de homo economicus: Las personas
estn motivadas de manera exclusiva por incentivos salariales, financieros y materiales. Donde
la remuneracin obedece a estndares rgidos e inmutables, atendiendo adems procesos
estandarizados de evaluacin de cargos dentro de una poltica de generalizacin que se aplica
indistintamente a todos los empleados, sin que se considere las diferencias individuales de
desempeo. Por tanto, la remuneracin se basa en el tiempo, ms no en el desempeo, con un
especial nfasis en el pasado del empleado as como en valores fijos y estticos.
Enfoque Moderno: En este enfoque se observa un predominio del modelo de hombre complejo:
Se motiva a las personas en razn a una diversidad de incentivos: Salario, objetivos y metas
por alcanzar, satisfaccin en el cargo y en la organizacin, necesidades de autorrealizacin,
etc. De modo que la remuneracin obedece a esquemas flexibles, atendiendo a procesos
personalizados, dentro de una poltica de adecuacin a las diferencias individuales entre las
personas y sus desempeos. Asimismo, la remuneracin se basa en las metas y resultados que
han de alcanzar las personas, hacindose hincapi en el desempeo futuro as como en valores
variables y flexibles.
En tal sentido, las empresas desarrollan sistemas de compensacin buscando producir un efecto
directo en la capacidad de atraer, mantener y motivar a los trabajadores. Es importante tener
presente que la compensacin busca incentivar el aporte de las personas a los objetivos y a
la rentabilidad de la organizacin. Sin embargo, la compensacin tambin afecta los costos
laborales; es por ello que es relevante comprender los aspectos bsicos del diseo as como de
la administracin del sistema de compensaciones.

1.2 Definicin de Remuneracin

La remuneracin es aquel proceso que implica todas las formas de
pago o compensaciones otorgadas a los empleados, derivadas de
su empleo.

La remuneracin salarial constituye el pago que recibe la persona de

parte de su empleador en forma peridica por su trabajo realizado.
Como parte de la empresa, cada trabajador se interesa en aportar con su trabajo, dedicacin
y esfuerzo personal a los objetivos de la empresa y la empresa retribuye este esfuerzo con el
pago de su remuneracin.
La remuneracin supone adems retornos financieros y servicios tangibles, pero tambin
beneficios para los trabajadores como parte de las relaciones de empleo.

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La remuneracin corresponde a una funcin del rea de Recursos

Humanos que maneja las recompensas que reciben las personas a
cambio del desempeo de su labor en la empresa.

Pero tambin las empresas muestran inters por invertir en compensacin para las personas, si
observan que stas (como se ha sealado) brindan con su trabajo un aporte a los objetivos de
la organizacin, con ello estamos entrando al concepto de Remuneracin Total del Empleado,
donde se distinguen tres elementos principales: Remuneracin Bsica, Incentivos Salariales
y Beneficios, recalcando que la proporcin de estos elementos varan de una empresa a otra.

1.3 Elementos de la Remuneracin Total del Empleado

Tngase presente que la remuneracin total constituye el paquete de compensaciones
cuantificables que recibe un trabajador en razn a su trabajo, y constituye el costo ms relevante
de muchas empresas. En gran parte de las organizaciones, el elemento fundamental en lo
que atae a la Remuneracin Total viene representada por la Remuneracin Bsica o tambin
conocida como Pago Fijo que recibe el trabajador de forma peridica como salario mensual o
salario por hora. Entendindose el trmino Salario como la remuneracin en dinero recibida
por el trabajador en razn a la venta de su fuerza de trabajo.
El segundo elemento refiere a los Incentivos Salariales, entendindose estos como los programas
diseados por la empresa para recompensar a sus empleados en razn a su buen desempeo;
siendo que estos son concedidos de diferentes formas, por ejemplo.
Un ltimo elemento refiere a los beneficios tambin conocidos como Remuneracin Indirecta;
los mismos son concedidos a travs de diferentes programas (vacaciones, seguro de vida,
transporte subsidiado, restaurante subsidiado, etc.).
C

En el caso de una empresa que cuenta con una alta tecnologa, la misma depende de los resultados
de su investigacin y desarrollo para la generacin de nuevos productos y servicios; es factible
que dicha organizacin vea perdida su capacidad de innovacin y competitividad si ofrece
recompensas salariales insuficientes para su personal; si esto es observado por la competencia
cabe la posibilidad de que en algn momento termine por llevarse a sus mejores talentos.

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En la estrategia de las empresas, dos aspectos importantes son el cmo pagar y a quin pagar,
dado que afectan el costo del plan financiero y determinan la manera cmo consiguen un alto
o bajo retorno del dinero destinado a remuneracin. El nivel de salarios representa el elemento
esencial en la posicin competitiva de la organizacin en el mercado laboral y en sus relaciones
con sus propios trabajadores.

1.4 Clasificacin de las Compensaciones

Las compensaciones se han clasificado en Financieras y No Financieras. En el caso de las primeras,
estas pueden ser directas e indirectas.
Compensacin Financiera Directa: Constituye el pago que cada trabajador recibe como
Salario, Bonos, Premios y Comisiones.
Es as que el salario es la retribucin en dinero o equivalente pagado por el empleador a
su trabajador por el puesto que ste desempea y los servicios que presta a la empresa.
El Salario puede ser Directo o Indirecto; siendo que en el caso del Directo, este se percibe
como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o a la hora
trabajada. Por tanto, los trabajadores por horas reciben lo correspondiente al nmero de
horas trabajadas efectivamente en el mes (excluyndose el descanso semanal remunerado,
DSR) multiplicado por el valor del Salario por Hora. Los empleados por meses reciben el
valor de su Salario Mensual.

Asimismo, el pago de salario por horas al personal directo contribuye al clculo de los
costos de produccin: Las horas trabajadas se cargan a los costos directos de produccin,
en tanto que las horas no trabajadas (DSR y vacaciones) as como las prestaciones sociales
son cargadas a los costos indirectos. En vista que los trabajadores por meses son definidos
como personal indirecto (no relacionado directamente con el proceso productivo), sus
salarios y beneficios sociales son cargados al presupuesto de gastos de la empresa.

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 Compensacin Financiera Indirecta: Refiere al Salario Indirecto derivado de clusulas

de la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos
por la empresa. De modo que el Salario Indirecto incluye lo siguiente: Vacaciones,
primas, propinas, adicionales (peligrosidad, insalubridad, trabajo nocturno, por tiempo de
servicio, etc.), participacin en tos resultados, horas extras y el equivalente en efectivo
a los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la empresa (alimentacin subsidiada,
transporte subsidiado, seguro de vida grupal).
Por consiguiente, la sumatoria del Salario Directo y del Salario Indirecto representa la
remuneracin. En tal sentido, la remuneracin ha de comprender todos los elementos del
Salario Directo y los elementos del Salario Indirecto.

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Finalmente, las Compensaciones No Financieras ofrecidas por la empresa, por ejemplo:

Prestigio, autoestima, reconocimiento, seguridad en el empleo, etc., suelen afectar la
satisfaccin de las personas con el sistema de remuneracin. Es por ello la necesidad de
considerarlas todas en conjunto.

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Fbula Empresarial
El Labrador y sus hijos
Un rico labrador que vea prximo el final de sus
das, reuni a sus hijos y les dijo que, a su muerte,
buscaran un tesoro que haba dejado escondido
en su propiedad. Siguiendo las indicaciones de
su padre, los hijos cavaron la tierra de arriba a
abajo, sin dejar un palmo.
No encontraron el tan mencionado tesoro, porque
no exista, pero como haban removido la tierra
con tanto ahnco, al ao siguiente, la cosecha se
quintuplic.

Moraleja: El trabajo realizado con empeo siempre tiene su recompensa,

aunque no se aprecie a simple vista.

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Fuente: edyd.com/Fabulas/.../E215Ellabradorysushijos.htm

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1.5 Qu es el Salario?
Se ha sealado que el salario es la retribucin en dinero o
su equivalente pagado por el empleador a su trabajador por
el puesto que ocupa y los servicios que presta a la empresa.
Asimismo, el salario constituye el ncleo de las relaciones de
intercambio entre las personas y las empresas. Recordemos
que toda persona dedica su tiempo y esfuerzo a la empresa,
y, en consecuencia, reciben dinero que representa el
intercambio entre derechos y responsabilidades recprocos
entre l y su empleador. Es as que la administracin salarial
es el proceso de administrar el programa de remuneracin
de la empresa.
De acuerdo a la Teora de las Expectativas, el salario
posibilita el alcance de muchos objetivos finales esperados
por el individuo; siendo que en la prctica, el salario constituye la fuente de renta que otorga
poder adquisitivo a cada persona; este poder adquisitivo es el que define el estndar de vida de
cada trabajador as como la satisfaccin de su jerarqua de necesidades personales.
Asimismo, el volumen de dinero que una persona gana tambin acta como indicador de poder
y de prestigio, lo cual ha de influir en sus sentimientos de autoestima. Por tanto, a remuneracin
afecta a las personas desde una ptica econmica, sociolgica y psicolgica.
Por otro lado, para la empresa el salario es un costo y una inversin. Se dice que es un costo
porque el salario se refleja en el costo del producto o del servicio final. Se dice que es una
inversin, dado que representa la aplicacin de dinero en un factor de produccin -el trabajo(como medio de agregar valor y obtener retorno mayor a corto o mediano plazo).
Cabe agregar que con respecto al salario encontraremos dos tipos: El salario nominal y el salario
real.

Salario Real: Constituye la cantidad de bienes que el trabajador puede adquirir con el
volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, es decir, corresponde al poder
adquisitivo o la cantidad de mercanca que el trabajador podr adquirir con su remuneracin.
Tambin encontraremos el salario mnimo que es fijado por el Estado para el pago por el
desempeo de x actividad. De modo que para su fijacin, el Estado interviene en el mercado
laboral en todo caso como suele pasar en otros pases, este se negocia entre empleados y
empleadores.

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Salario Nominal: Constituye el volumen de dinero fijado en el contrato individual para

remunerar el cargo ocupado. Sin embargo, cuando ste no se actualiza en forma peridica
tiende a erosionarse y, por tanto, pierde poder adquisitivo.

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En tal sentido, el salario podr considerarse desde varios aspectos diferentes:

Pago por un trabajo.
Medida del valor de un individuo en la empresa.
Estatus jerrquico de la persona en la empresa.
Clases de Salario
Podemos hablar de tres clases de salario: Por unidad de tiempo, por resultado y por salario-tarea.
El Salario por Unidad de Tiempo: Constituye el pago de acuerdo con el tiempo que el
trabajador permanece a disposicin de la empresa, siendo que esta unidad de tiempo se
puede dimensionar en una hora, semana, quincena o mes. Por esta razn los empleados
se denominan por horas o por meses.
El Salario por Resultados: Alude a la cantidad o nmero de piezas u obras producidas, y
comprende los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de produccin
(recompensas por la productividad alcanzada o por los negocios realizados).
El Salario por Tarea: Se considera una fusin de las dos anteriores, el trabajador est
sujeto a una jornada de trabajo, y el salario est determinado por la cantidad de piezas
producidas.

1.6 Posicin Salarial Relativa: La Compa-Ratio

Puede decirse que constituye una desventaja para el trabajador, el
hecho de que una estructura salarial no tenga niveles salariales fijos
dentro de cada escala, dado que el subordinado no puede comprobar
en ella su salario individual y verificar si el ajuste que se le ha otorgado
cumple los principios del sistema salarial.

Para estas situaciones, se hace necesaria una explicacin por parte de

Recursos Humanos.
La Direccin as como el Jefe del Departamento de Recursos Humanos requieren comprender
mejor las relaciones entre la poltica y la prctica salarial, por cuanto, resulta una herramienta
til a este respecto el concepto de la posicin salarial relativa, conocida tambin como CompaRatio, esta se calcula expresando el salario individual como un porcentaje del salario mximo
estndar (punto medio) del grado en cuestin:

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Al parecer en la prctica, tambin los trabajadores que ocupan puestos

altos experimentan dificultades para valorar los ajustes salariales que
les afectan, particularmente si stos constan de varios elementos, este
es el caso de una revisin completa del salario, que comprendera un
incremento inicial y otro general.

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Compa-Ratio =

Salario Actual
Punto Medio

Salario Actual Punto Medio

Tngase presente que la posicin relativa de un puesto en relacin con otros puestos se visualiza
indistintamente de los grados. Asimismo, ser posible comparar una Compa-Ratio individual
con la del departamento o con la de la empresa entera. Por tanto, la sustitucin del salario
en la frmula por la suma de los salarios individuales (de los trabajadores a tiempo completo)
y el salario mximo estndar por la suma del salario mximo estndar de cada trabajador
del departamento o empresa da como resultado la Compa-Ratio de la entidad a la que los
trabajadores individuales pertenecen.
Adicionalmente, la Compa-Ratio proporciona una medida comparativa de la posicin relativa de
un puesto o salario, indistintamente del grado en el que el haya sido clasificado el trabajador
individual.

1.7 Diseo del Sistema de Compensaciones

Tngase presente que la elaboracin del Plan de Remuneraciones demanda de nuestra parte
cuidado, dado que provoca un fuerte impacto en las personas as como en el desempeo de la
empresa por sus efectos y consecuencias. Por cuanto, el diseo del Sistema de Remuneraciones
expone dos retos:
El primero consiste en capacitar a la empresa para alcanzar sus objetivos estratgicos y, por
el otro, ser necesario moldear y ajustarla a las caractersticas de la empresa y del ambiente
externo que la rodea.

1. Equilibrio Interno versus Equilibrio Externo: El Plan de Remuneracin es percibido como

justo dentro de la empresa o justo en relacin con el salario de otras organizaciones para
el mismo cargo?. Es oportuno mencionar que la equidad interna obedece al principio de la
justicia distributiva, la cual fija los salarios de acuerdo con las contribuciones o los insumos
que los empleados intercambian con la empresa.

El salario constituye el ms relevante de esos resultados, aunque tambin los beneficios no

monetarios son de importancia.

Ciertamente, las personas siempre comparan su aporte a la empresa con el retorno que
reciben ellos y sus compaeros. El modelo de la justicia distributiva destaca que las personas
se sentirn satisfechas cuando perciben que son remuneradas equitativamente con relacin
a los colegas que desempean el mismo trabajo.

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Es as que en la construccin del Plan de Remuneraciones se debe definir nueve criterios:

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2. Remuneracin Fija Remuneracin Variable: La remuneracin puede ser pagada sobre

una base fija (por medio de salarios mensuales o por horas) o variar conforme a criterios
previamente definidos, por ejemplo: Metas y utilidades de la empresa. Gran parte de las
empresas pagan a sus empleados salarios mensuales, pues esto reduce los riesgos para el
empleador y para el empleado. En cambio, otras organizaciones optan por valores flexibles
para cargos elevados, como presidentes y directores; y para vendedores.
3. Desempeo Tiempo en la Empresa: La remuneracin permite destacar el desempeo y
pagarlo segn los aportes individuales o grupales puede resaltar el tiempo de servicio del
trabajador de una empresa. Se destaca el desempeo cuando parte de las ganancias de los
empleados depende de contribuciones individuales o grupales. Es as que la remuneracin
situacional por desempeo puede adoptar formas extremas de salario por produccin (ganancia
basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones
por sugerencias de reduccin de costos, bonos por atencin perfecta o pago de mritos basado
en las evaluaciones de desempeo. Ciertas empresas ofrecen una remuneracin situacional
por tiempo de servicio que proporciona un salario segn el cargo, aumentado en un valor
adicional en funcin de los aos de servicio en la organizacin. Por ltimo, la progresin de
salarios puede darse tambin en los ascensos dentro de la organizacin; siendo que cultura
organizacional ha de definir qu modelo elegir.

Es as que el sistema tradicional privilegia el salario por la contribucin del cargo ms no por
el desempeo del trabajador. En este sistema el cargo constituye la unidad de anlisis para
definir la estructura salarial.

Es importante tener en cuenta la poltica salarial basada en los cargos, esta funciona bien cuando
los cargos no cambian; cuando la tecnologa es estable, la rotacin es baja, los empleados
reciben entrenamiento intensivo para aprender tareas, los cargos son estandarizados en el
mercado y las personas buscan crecer por medio de ascensos en la carrera. Cabe decir que el
sistema de remuneracin que se basa en el conocimiento o en las habilidades se fundamenta
en los talentos que las personas deben tener para aplicarlos a una diversidad de tareas y
situaciones. Tngase presente que la remuneracin se incrementa a medida que la persona
puede realizar ms tareas con xito. Por cuanto, esta remuneracin basada en el individuo
resulta apropiada cuando la fuerza laboral es calificada y posee capacidad adems de voluntad
para aprender nuevas tareas; cuando la tecnologa y la estructura organizacional cambian
con frecuencia, las oportunidades de movilidad vertical son limitadas, la participacin y el
espritu de equipo se estimulan en la empresa y las prdidas por rotacin y ausentismo son
elevadas.

5. Igualitarismo Elitismo: Es posible que se incluya el mayor nmero de empleados bajo

el mismo sistema de remuneracin (igualitarismo) establecer distintos planes, de acuerdo
a los niveles jerrquicos o grupos de empleados (elitismo).

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4. Remuneracin del Cargo Remuneracin de la Persona: Las compensaciones pueden

enfocarse en la manera cmo el cargo contribuye a los valores de la empresa cmo los
conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organizacin.

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 Es as que en el sistema igualitario todos los empleados estn bajo el mismo sistema
de remuneraciones y los planes de participacin en los resultados establecen el mismo
porcentaje para todos los empleados desde la cpula hasta la base de la organizacin.
Un sistema elitista en cambio, suele emplearse en organizaciones ms antiguas, las cuales
estn bien establecidas en el mercado y con escasa competencia. Asimismo, el elitismo refuerza
la tradicional jerarqua de la organizacin. Sin embargo, la tendencia actual se inclina hacia los
sistemas igualitarios que dan poca importancia a los niveles jerrquicos, ofrece flexibilidad,
promueve una mayor relacin entre los subordinados y los supervisores as como una mayor
cooperacin entre los empleados.
6. Remuneracin por debajo del mercado por encima del Mercado: Los trabajadores
pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un nivel
porcentual. Cabe decir que esta eleccin suele afectar los costos de la empresa as como
la satisfaccin de los subordinados. Esta decisin de pagar por debajo del mercado es
caracterstico de empresas pequeas, jvenes y no sindicalizadas. Es as que la decisin de
pagar por encima del mercado, se observa en empresas que procuran retener y mantener
motivados a sus empleados as como minimizar los costos de rotacin y ausentismo.

La Preocupacin de Rafael Ferreira

Rafael Ferreira es uno de los mejores Gerentes de la empresa Mercurio de Combustibles. Lleg
a la empresa hace doce aos e hizo una carrera excelente, y ahora dirige el rea de mercado
industrial de la empresa, que se encarga de un grupo considerable de clientes empresariales
en un mercado competitivo y dinmico. Ferreira, que ama su trabajo y se siente orgulloso
de lo que hace, est bien afianzado en la empresa y mantiene buenas relaciones con los
colegas. No obstante, Ferreira sabe que tiene mucho futuro por delante aunque este vaya
muy despacio; tiene una buena posicin en la empresa y gana un buen salario fijo, pese a
que no es formidable.

En Mercurio todo es muy seguro y estandarizado. Sin embargo, la esposa de Ferreira cree
que l merece mucho ms de lo que la empresa le ofrece. Ella siempre le dice a su esposo
que la empresa est atada a normas y reglas burocrticas y que nunca las rompe.

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7. Premios Monetarios Premios No Monetarios: El Plan de Remuneraciones puede

contemplar la motivacin del trabajador a travs de recompensas monetarias (salarios o
incentivos salariales) por medio de recompensas no monetarias (cargos ms interesantes o
seguridad en el empleo). Es as que los premios monetarios se otorgan en efectivo y tienden
a reforzar la responsabilidad y el alcance individual de los objetivos, en tanto que los no
monetarios tienden a reforzar el compromiso con la empresa. Podemos agregar a lo sealado
que los premios monetarios predominan en aquellas empresas que actan en mercados
voltiles con poca seguridad en el empleo; que valoran ms las ventas que el servicio al
consumidor y que actan en un clima competitivo, en vez del compromiso a largo plazo.
En cambio, los premios no monetarios resultan ser intangibles e incluyen un trabajo interesante
y agradable; retos y reconocimiento pblico. Sin embargo, algunos premios no monetarios
pueden transformarse en dinero en el futuro (adquisicin de acciones de la empresa o planes
de jubilacin). A continuacin, veamos la historia de Rafael Ferreira.

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Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en funcin de ciertas expectativas y
resultados, y estn dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de
la organizacin si esto les reporta algn beneficio significativo por su esfuerzo y dedicacin.
En otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del
grado de reciprocidad percibido por ellas: En la medida en que el trabajo produce resultados
esperados, tanto mayor ser ese compromiso. De ah la importancia de proyectar sistemas
de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en los negocios de la
organizacin.

Tngase presente que las empresas varan en cuanto a la forma de comunicar los niveles
de remuneracin a sus trabajadores. Cabe acotar que el salario abierto expone dos ventajas
sobre el salario confidencial: Cuando los salarios son secretos, las personas tienden a sentirse
menos recompensadas de lo que realmente estn y los gerentes deben procurar que no
haya fugas en la informacin. Pero el salario abierto demanda a los Gerentes a ser menos
innovadores y a defender pblicamente sus decisiones, dado que el costo de una decisin
equivocada resulta mayor. Es importante decir que la remuneracin abierta resulta ms
exitosa en aquellas empresas que permiten un gran involucramiento de los empleados y que
adems son poseedores de una cultura igualitaria que promueve tanto la confianza como
el compromiso.

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8. Remuneracin Abierta Remuneracin Confidencial: Los trabajadores es posible

que tengan conocimiento de la remuneracin de otros empleados y cmo se toman las
decisiones salariales (remuneraciones abiertas) simplemente desconocer esta informacin
(remuneracin confidencial).

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Recursos Humanos. Mdulo III

9. Centralizacin Descentralizacin de las Decisiones Salariales: Las decisiones en

materia a remuneraciones podrn controlarse mediante la accin de un rgano central en
todo caso delegar a los gerentes de las unidades organizacionales. Es as que en un sistema
centralizado, las decisiones se toman y controlan a travs de un rgano central (DRD). En
cambio, en un sistema descentralizado, las decisiones son delegadas a los gerentes de lnea.
Una centralizacin resulta adecuada cuando la empresa ha considerado prudente asignar
a especialistas la responsabilidad de los registros y controles, investigaciones salariales y
administracin de beneficios para poder hacer frente a desafos legales y laborales.

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