Lic.

Edison Arnao MSc

UNESR. Administracin y Organizacin de Ventas
Funciones de la administracin de ventas
Por lo general, toda empresa comercial dedica un sector de la misma a que se dedique a la
administracin de ventas, y precisamente esta actividad de la administracin es llevada a cabo por
el departamento de ventas de dicha entidad empresarial.
La funcin de la administracin de ventas es llevar a cano la planeacin, ejecucin y control
de todas aquellas actividades relacionadas con las ventas. Debido a que durante la
instrumentacin de los planes correspondientes que suelen aplicarse en la administracin de
ventas, se suceden muchas sorpresas, ya que por lo general, el departamento de gestin de
ventas debe realizar el seguimiento y control constante de todas las actividades que giren en torno
a la administracin de ventas. A pesar de esta necesidad lgica, muchas compaas suelen
emplear algunos tipos de procedimientos de control que resultan inadecuados.
Incluso, se han encontrado algunos factores determinantes que respectan a estos procedimientos
de control para la gestin de ventas de los cuales podemos decir que, por ejemplo, las pequeas
empresas en su mayora, cuentan con menos controles que las grandes empresas y llevan a cabo
un trabajo que resulta mucho ms eficiente que les permite fijar claramente todos los objetivos
perseguidos, como tambin, establecer los sistemas mediante los cuales se puede medir la
eficiencia de la gestin de ventas. Por otra parte debemos destacar que menos de la mitad de las
empresas comerciales conocen las utilidades de todos sus productos individuales.
Adems, solo una tercera parte de las compaas comerciales no posee procedimientos regulares
que pertenecen a la revisin realizada por toda administracin de ventas y que sirve para localizar
y eliminar aquellos productos que resultan dbiles en la competencia comercial. Tambin es
importante que se tenga en consideracin que casi la mitad de las empresas no logran conseguir
una correcta comparacin entre sus precios y los de la competencia, tampoco analizar sus costos
de distribucin ni analizar las causas por las cuales, cierto porcentaje de su mercanca es devuelta;
adems de los que acabamos de mencionar, son otros los aspectos ms importantes de los cuales
se tiene que encargar la administracin de ventas, por ejemplo, la misma debe realizar
evaluaciones correspondientes a la efectividad que tiene la publicidad en la que se ha invertido
para la difusin de los productos, y tambin es importante que se encargue de revisar todos los
reportes en cuanto a los niveles de ventas. Por lo general, es comn que la administracin de
ventas se enfoque en el control de los objetivos que posee la organizacin comercial,
paralelamente a los resultados obtenidos por la rentabilidad de ventas. La administracin de ventas

tiene la capacidad de identificar aquellas zonas que resultan problemticas y adems recomienda
algunas acciones a mediano y corto plazo.

La administracin de ventas y el control empresarial

De vez en cuando, muchas empresas comerciales tienen la necesidad de llevar a cabo, mediante
la administracin de ventas, una revisin de todos sus objetivos lo que incluye una revisin sobre
como se cumplen estos mediante sus ventas realizadas y su participacin en el mercado. Las
ventas controladas mediante los sistemas empleados por la administracin de ventas, representan
un rea en la cual, la inmediata obsolescencia de todos objetivos, las polticas, estrategias y los
programas que constituyen a la administracin de ventas, resultan ser una posibilidad continua
para un desarrollo mucho ms eficiente.
Cada empresa comercial tiene por tarea realizar con regularidad una evaluacin sobre el enfoque
estratgico de la administracin de ventas; en este caso particular, los recursos con los que cuenta
una empresa son dos: la revisin del ndice de las ventas y la auditoria de ventas.
La eficiencia de la administracin de ventas no necesariamente se revela siempre a travs de los
ndices de ventas actuales y las utilidades que la misma genera.
Habitualmente, los buenos resultados que se obtengan por la administracin de ventas pueden ser
consecuencia de que la misma fue aplicada en el lugar correcto y en el momento apropiado, y no a
que la administracin haya sido desarrollada en una manera eficiente. Las mejoras que se puedan
aplicar en la administracin de ventas pueden llegar a aumentar todos los resultados, provocando
que pasen de regulares a buenos y hasta excelentes, y por ltimo no queremos dejar de lado el
hecho de que muchas veces la administracin de ventas puede tener malos resultados a pesar de
haber sufrido de una excelente planificacin.
PREVISION DE VENTAS
Es una estimacin de las ventas en unidades monetarias o en unidades de producto, que una empresa planea
analizar dentro de un tiempo futuro en un mercado determinado y de acuerdo a un plan de mercadotecnia
propuesto.
PRINCIPIOS DE LA PREVISIN DE VENTAS.
1.-Probabilidad, factibilidad y previsibilidad.
2.-Objetividad.
3.-Medicin o cuantificacin.
REGLAS PARA LA FIJACIN DE LOS OBJETIVOS DE VENTAS.
Una de las mayores fuentes de confusin respecto de los objetivos, deriva del hecho de que no se les califica
y jerarquiza adecuadamente.

Objetivos individuales y colectivos.

Objetivos generales y particulares

Objetivos bsicos

Objetivos a corto y largo plazo

Objetivos naturales y subjetivos.

Cada individuo en la empresa busca satisfacer sus propios objetivos, como el caso muy claro de los
vendedores con el fin de obtener bonos o premios especiales, pero por otra parte, casi siempre se buscan
satisfacer los objetivos colectivos, ya que esta empresa es una Sociedad Cooperativa, por lo tanto todos los
socios persiguen el mismo fin.
Un objetivo colectivo que esta muy bien establecido es el de ganar un pequeo porcentaje mayor de
participacin en el mercado, este es un objetivo que se ha dado desde hace ya unos cuantos meses atrs.
TIPOS DE REGLAS.
Suelen mencionarse dos tipos de reglas, las de tipo negativo, cuyo fin es ayudar a no confundir en el
verdadero objetivo con otros que fcilmente parecen serlo, y las de tipo positivo que nos ayuda a definirlo,
situarlo, clasificarlo y explicarlo con claridad.

REGLAS NEGATIVAS

No pueden tomarse como objetivos los que sean solo elementos.

No debemos confundir el objetivo con el medio para alcanzarlo.
No debemos tomar como posibilidades contradictorias, las que quiz solo son contrarias.
Hay que tratar de encontrar las semejanzas y las diferencias de nuestros objetivos con los ms parecidos.

REGLAS POSITIVAS

Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo sus puntos de vista representan
ngulos distintos y complementarios.
El objetivo debe fijarse por escrito en los casos de mayor importancia.
Debemos aplicar seis preguntas Qu?, Cmo?, Quin?, Dnde?, Cundo? Y Por qu?.
El objetivo debe ser conocido y aceptado por los que han de ayudar a realizarlo.
Los objetivos deben ser estables.

PAPEL DE LA INVESTIGACIN DE VENTAS Y SUS TCNICAS.

Hay varios mtodos que pueden emplearse para predecir las ventas de un producto o servicio.
Esos mtodos se clasifican en tres categoras
1.-Mtodos de encuesta:

Opiniones de los ejecutivos.

Composicin del equipo de ventas.
Intencin de compra.
2.-Mtodos Matemticos.
Modelo de promedio mvil
Modelo de anayamiento exponencial
Modelos de regresin.
3.-Mtodos operativos.
Mercados de prueba.
Previsin de ventas
Clculos basados en capacidad productiva.
ESTABLECIMIENTO DE LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCION PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
EN EL MERCADO.
Los cursos alternativos de accin resuelven el problema de cmo lograr la ms eficiente adaptacin posible
de los medios al fin buscados.
Existen varias tcnicas acerca de los cursos alternativos de accin por ejemplo: el procedimiento cientfico
conocido como investigacin de operaciones, que busca proveer las bases ms objetivas y cuantitativas que
sean posibles, con el fin de apreciar mejor los diversos factores o variables que intervienen en un problema.
CONOCIMIENTO DEL MERCADO
Condiciones dentro de la rama industrial
FACTORES EXTERNOS.
Condiciones dentro del mercado.
Condiciones dentro de la compaa.
FACTORES INTERNOS.
Condiciones comerciales generales.
DEFINICIN DE LA PLANEACIN DE VENTAS.

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguir, estableciendo los principios que
habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros
necesarios para su realizacin.
Es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograr los, con base en la
investigacin y elaboracin de esquemas detallados que habrn de realizarse en un futuro.
IMPORTANCIA.
La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella
se prevn las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias
para afrontarlas.
El reconocer hacia donde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACION DE VENTAS
FACTIBILIDAD: Lo que se planee debe realizarse, es importante no elaborar planes no muy ambiciosos y
optimistas que sean imposibles de lograrse, la planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas que actan en el medio ambiente.
OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACION: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Es decir es
necesario utilizar datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad,
clculos probabilsticas, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo
los riesgos.
FLEXIBILIDAD: Al elaborar un plan es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar las
situaciones imprevistas, y que proporcionan nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las
condiciones.
TIPOS DE PLANES.
Los planes son resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como:
Diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias
para realizarlos y se clasifica con relacin al periodo establecido para su realizacin.
1. -Corto plazo: mayor o igual a un ao y pueden ser Mediatos (mayor de 6 meses y menor de 1 ao) e
Inmediatos (mayor o igual a 6 meses.
2. -Mediano plazo: 1 a 3 aos para su realizacin.
3. -Largo plazo: mayor de 3 aos para su realizacin.
Todos los planes de ventas que se realizan en Pascual Boing, tambin se relacionan con otras reas.
ETAPAS DE LA PLANEACION DE VENTAS.
Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finales de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente el departamento de ventas.
Premisas: son suposiciones que se debe considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras
que afectan el curso en que va a desarrollarse el plan.

 Objetivos: representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines por alcanzar establecidos
cualitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
DETERMINACIN DE OBJETIVOS.
ACTIVIDADES:
Establecer objetivos.
Presupuestar
Programar
Establecer procedimientos
Medir el tiempo
PLANEACION:
Prediccin de ventas por zona.
Plan de distribucin territorial
Plan de cobertura territorial
Plan de gastos
Plan o programa de ventas.
Estrategias: son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de
los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Polticas: son guas para orientar la accin con criterios, lineamientos generales y observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una empresa.
Programas: son esquemas donde se establecen la secuencia de actividades especficas que abran de
realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido
Presupuesto: es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresada en
trminos econmicos, junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.
Procedimientos: establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la
realizacin de un trabajo competitivo.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN DE VENTAS.
Una vez organizada e integrada nuestra empresa Pascual Boing necesitara impulsar coordinar y vigilar las
funciones de cada miembro de nuestro departamento de ventas esto es con el nico fin de que en conjuntos
realice el trabajo o actividades en forma eficaz logrando los objetivos sealados, esto significa crear una
Direccin de Ventas ms cmoda y efectiva.

PRINCIPIO DE LA COORDINACIN DE INTERESES.

Este Principio nos dice que para lograr el fin comn, se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los
intereses de grupo y a unos individuales de quienes participan.
PRINCIPIO DE LA IMPERSONALIDAD DE MANDO.
Este Principio cuanto ms se impersonalice la orden ser mejor obedecida una orden sin el porque no es ni
siquiera clara.
PRINCIPIO DE LA VIA JERARQUICA.
El Gerente General de Ventas para transmitir o dar una orden debe seguir dos conductas:
De la situacin que la exige o reclama y de la autoridad del Jefe.
PRINCIPIO DE LA RESOLUCIN DE LOS CONFLICTOS.
Debe procurarse que en el Departamento de Ventas, los conjuntos, si es que los hay se resuelvan lo ms
pronto posible, puesto que un obstculo a la coordinacin. Si se presentan problemas entre los jefes de
Ventas, o bien con el Gerente General estos deben resolverse rpidamente del aprovechamiento del conflicto.
PRINCIPIO DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO.
Aqu el conflicto puede aprovecharse para resolver los mismos. Forzando a buscar soluciones ventajosas
para el Departamento, los conflictos pueden resolverse por denominacin cuando uno de los integrantes del
Departamento de Ventas obtiene lo que deseaba en base a la prdida de la otra parte. Por compromiso o
resolucin cuando las dos partes involucradas solucionan el conflicto siendo cada una de las partes sus
pretensiones; por integracin o coordinacin cuando las dos partes logran realizar ntegramente sus
pretensiones.
CANALES CLARAMENTE ESTABLECIDOS Y DEFINIDOS DE COMUNICACIN Y MANDO.
El ejercicio de la autoridad exige la transmisin de ordenes e informacin por parte de los superiores a los
subordinados. Por este motivo, la estructura de la organizacin comercial debe contar con canales de
comunicacin en ambos sentidos que se entiendan fcil y claramente, para dar ordenes a los subordinados y
recibir de ellos informes y sugerencias. Los canales de comunicacin arrancan del jefe de la organizacin,
quien transmite informacin a su personal administrativo y a la organizacin de lnea, a travs de sus
auxiliares. Los gerentes de regin y divisin se comunican con los de sucursal, quienes dan instrucciones a
los supervisores de ventas, los cuales a su ves informan a los agentes.
Cuando los canales no estn claramente definidos, en cuanto a la comunicacin, los ejecutivos de lnea y el
personal administrativo no saben de quien deben esperar ordenes o con quien despachar.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
Las responsabilidades deben responder a la autoridad.
La responsabilidad consiste en dar cuenta de la conducta o cumplimiento de las obligaciones a alguna
persona investida de autoridad. Cuando esta se delega, la persona que la acepta es tambin responsable
ante su superior del cumplimiento de determinados deberes o decisiones en el ejercicio de sus facultades
delegadas, una falla muy comn en las organizaciones comerciales es no explicar claramente las
responsabilidades de los ejecutivos de ventas, para que conozcan bien sus obligaciones. Deben utilizarse sus
descripciones del empleo para informarles de sus deberes y responsabilidades. Ningn miembro de una
organizacin de ventas debe ser responsable ante ms de una persona, a no ser que ostente dos cargos
distintos.

DELEGACIN DE AUTORIDAD
La autoridad debe definirse claramente.
Autoridad es el derecho a ordenar o a obrar. La organizacin requiere que los que tienen derecho a adoptar
decisiones y a obrar deleguen en otros la autoridad en determinados asuntos. En una organizacin comercial,
el gerente de ventas comparte con sus subordinados el derecho de operar en cuestiones de normas,
estrategias y supervisin de ventas. La delegacin de la autoridad contribuye a formar subordinados que
tengan oportunidad de ejercer y acreditar sus capacidades y talentos. La autoridad es esencial para el control
y supervisin eficiente de las funciones comerciales en todos los niveles de la organizacin. Si la autoridad no
se define claramente, los ejecutivos de ventas pueden tener dudas respecto a su derecho a decidir y proceder
y todo resultara intil.
LA TOMA DE DECISIONES EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS.
La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningn plan, ningn
control, ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no se da una decisin. Tan importante es que,
como lo sealamos en el primer tomo de esta obra, ha surgido una escuela que, para nosotros
exageradamente, quiere reducir el estudio de la administracin al aprendizaje de una tcnica para tomar
decisiones.
Pero la dificultad de tomar decisiones radica en que cada una hay que combinar elementos tangibles, con
intangibles, conocidos como desconocidos, emociones lo mismo que razones, realidades con meras
posibilidades... Y cada decisin es, de suyo, irrepetible!.
Adems la tcnica para llegar a una decisin vara con el tipo del problema, con la persona que la toma, y con
las circunstancias que prevalezcan. Probablemente no existe una tcnica universalmente vlida para lograr
decisiones buenas y eficientes.
Nada tiene de extrao que se haya ensayado una serie de enfoques distintos para tomar decisiones: el
enfoque psicolgico, el enfoque econmico, el enfoque lgico, el enfoque matemtico etc.
MOTIVACION
La consideracin de la moral por lo general se enfoca sobre los puntos negativos de la operacin, ya que la
baja moral puede ser nociva. La moral est ms interesada en la acentuacin de lo positivo.. Sin embargo,
sta es un rea sombra de las relaciones humanas, ya que la motivacin vara mucho entre los individuos.
Algunas personas son motivadas por poco o ningn estmulo externo: Se mueve por s solos. Otras personas
son motivadas por ciertos factores relacionados con el trabajo, con dinero, condiciones de trabajo, un
supervisor comprensivo, condicin relativa e incluso crticas duras. Los vendedores son en especial
vulnerables a la depresin y la prdida de confianza. La soledad de la situacin de venta tpicas, la
destruccin de la confianza en s mismo generada por la prdida de una ventas importante, y el hecho de que
es difcil permanecer emocionalmente optimista en todo momento y bajo todas las circunstancias.
IMPORTANCIA DE INCENTIVOS
El principal motivo de que la gente cambie de empleo es ganar ms dinero. Sin embargo, no debe suponerse
que el dinero es el nico factor que motiva a los empleados y que crea la satisfaccin en el trabajo.
Numerosos estudios, que se remetan a dcadas, han encontrado que los trabajadores citan varios factores
ms importantes incluso ms importantes que la paga:

Condicin social y respeto

Seguridad
Trabajo atractivo
Oportunidades para el desarrollo
Actividades que valgan la pena
Poder e influencia del personal

Voto en los propios asuntos

Supervisin justa y diligente
Tratamiento como individuo

Como se observ con anterioridad el plan de compensacin debe ser el principal factor para estimular o
motivar a una fuerza de venta a su mxima produccin. La recompensa en forma de una compensacin
incrementada por una mayor produccin de ventas.
La fuerza de ventas se debe dedicar exclusivamente a trabajo misionero, en el cual ninguna venta se hace en
forma directa, o a una venta altamente mecnica, en el cual varios representantes de la compaa estarn
necesariamente involucrados, entonces deber estipularse alguna forma de arreglo de comisin o bono, para
proporcionar un incentivo mayor.
TIPOS DE CUOTAS
Las cuotas de ventas son las ms populares porque los gerentes de ventas as como los representantes de
ventas, han sido educados con la idea de maximizar el volumen de ventas. Las cuotas basadas en el volumen
son relativamente fciles de calcular y de entender. Presenta desventaja definitivamente de que en esta forma
puede darse demasiada importancia a la produccin de ventas, a costa de un desempeo ms equilibrado.
Una cuota de ventas no toma en cuenta lo lucrativo de los artculos vendidos: si la lnea de producto de una
firma muestra una diversidad sustancial de utilidades, tal omisin puede dar como resultado en una nfasis
exagerado en los artculos de poco margen y de movimientos rpido, a costa de los que llevan un sobreprecio
mayor y una utilidad general ms elevada.
Las cuotas presupustales cambian el nfasis de la maximizacin de las ventas a la reduccin del costo de
ventas o a un aumento en la utilidad bruta. A la primera puede llamrsele cuotas de gastos, y su objetivo es
fomentar una conciencia de costos con respecto a los viajes, agasajos y otros gastos. La cuota de gastos
puede expresarse en unidades monetarias o como determinado porcentaje de las ventas.
La cuota de actividad quita el nfasis al volumen de ventas, y tiene como base del desempeo deseado una o
ms actividades que no se refieren a las ventas, tales como:

Visitas a nuevos prospectos

Demostraciones
Exhibiciones presentadas
Visitas de servicio
Encuestas

La cuotas de actividad se utilizan para fomentar un trabajo de ventas ms equilibrado.- En esta forma se
reconoce que algunos aspectos del trabajo de ventas no proporcionan resultados inmediatos, sino que se
parecen ms a los efectos de una inversin. Amenos que a estas actividades se les d una postura formal
mediante alguna clase de cuotas de actividades, tienden a caer en la bsqueda de logros inmediatos de
ventas
Cuotas combinadas es un intento de obtener el mejor equilibrio entre las ventas, los beneficios y las
actividades de no venta deseables. Esto combina dos o ms de las cuotas antes descritas, puede valorarse
los varios factores de acuerdo con su importancia percibida por parte de la administracin.

ESTABLECIMIENTO DE LOS MEDIOS DE CONTROL.

PROCESOS DE CONTROL:
Fijar los estndares para el desempeo de las ventas o resultados de las operaciones planeadas.- Los
estndares deben estar ligados a la responsabilidad individual y deben establecerse puntos estratgicos de
control. Se puede averiguar fcilmente la responsabilidad por los territorios y distritos de ventas prescritos.

Los puntos estratgicos de control son las reas de desempeo medibles que son de importancia para la
operacin total. Solo las excepciones ms importantes deben considerarse exceso de problemas diarios de
correspondencia y de partes, que estn en la mejor posicin para recibir un reporte sobre desempeo o sobre
los resultados de las operaciones, solo cuando se prestan excepciones o desviaciones.

Debe compararse el desempeo real con el planeado. Aqu los reportes de desempeo necesitan ser
rpidos. El control trata con errores, porque la mayora de las desviaciones ocurren al no alcanzar las
expectaciones y los planes. Los controles son mejor aceptados y son menos destructivos para la moral
cuando el objetivo est claro; encontrando soluciones a los problemas o a las situaciones cambiantes.
Cada vendedor, supervisor o personal relacionado con las ventas, debe tener bien delimitadas sus
responsabilidades, sus objetivos, derechos y obligaciones para que desempeando su trabajo individual,
pueda llevar a un objetivo grupal en comn.
Estos puntos estratgicos se establecen para que de acuerdo a las prioridades de la empresa, hagan reas
medibles para poder evaluar el desempeo y en dado caso de encontrar decisiones, poder actuar de
inmediato para hacer las correcciones pertinentes.
NATURALEZA DEL CONTROL.
El proceso de control implica tres pasos. Primero necesitan fijarse los estndares, segundo, debe compararse
el desempeo real con el planeado. Por ltimo, si se presentan variaciones, est indicada la revisin de los
planes o una accin correctiva.

Est ntimamente relacionada con las funciones de planeacin y de presupuesto, estar ligados a la
responsabilidad individual, y deben establecerse puntos estratgicos de control. Estas dos condiciones no
presentan algn problema en particular. Los puntos estratgicos de control son las reas de desempeo
medibles que son de importancia para la operacin en total. La administracin podra verse inundada con
demasiados datos para asimilar. Por lo tanto, slo las excepciones ms importantes deben considerarse
puntos de control.
La regla es un exceso de problemas diarios, de correspondencia y de reportes. Tales ejecutivos estn en la
mejor posicin para recibir un reporte sobre desempeo o sobre los resultados de las operaciones, slo
cuando se presentan excepciones o desviaciones. Un retraso mayor de lo normal en los pedidos o un nmero
desusado de clientes nuevos.
Si va a compararse el desempeo real con el planeado -y a comparase efectivamente para que se pueda
aplicar un accin correctiva--, los reportes de desempeo necesitan ser rpidos.
Con ms frecuencia, el control trata con errores, porque la mayora de las desviaciones ocurren al no alcanzar
las expectaciones y los planes. Tales fracasos tienden al resultado de que hay que culpar a alguien, en tanto
que se pueden favorecer las excusas y que se rehya la responsabilidad. Los controles son mejor aceptados
y son menos destructivos para la moral cuando el objetivo est claro: no fijar la culpa o encontrar crticas, sino
ms bien encontrar soluciones a los problemas o a las situaciones cambiantes.
ANLISIS DE LAS VENTAS.
En toda compaa tiende a haber amplias variaciones en el desempeo de las ventas entre territorios de
ventas, productos, vendedores y clientes. Se conoce como el principio del iceberg, y se requiere un anlisis
de las ventas o una subdivisin detallada de las mismas para exponer las reas problema.
INTERPRETACIN Y VALORACIN DE DATOS.
Los gerentes de ventas pueden calcular el costo por visita de sus vendedores. Esto puede servir de base para
comparar los costos de venta de aos anteriores e identificar a los productores ms eficientes. Como

resultado, las reas en las que se requiere accin correctiva se pueden localizar y puede apreciarse con ms
facilidad la importancia de tales gastos.
Este anlisis comprende tres pasos:
Calcular el nmero real de visitas de ventas hechas por ao, tanto por el vendedor individual como por el
total de la fuerza de ventas.
Calcular los costos de ventas directos del vendedor individual, as como los de toda la fuerza de ventas.
Estos costos de venta incluyen el plan de compensacin total, los transportes y los costos de la cuenta de
gastos.
Dividir los costos totales entre el total de visitas, tanto por vendedor individual como por el total de la
fuerza de ventas.
TOMA DE DECISIONES
El primer paso en la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas.
La capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como estar en posibilidad de seleccionar
correctamente entre ellas.
Una vez que se han encontrado las alternativas apropiadas, se prosigue a evaluarlas y seleccionar aquella
que contribuir mejor a la obtencin de la meta.
El ncleo de la planeaciones realmente la etapa donde se toma esta decisin, pero a partir de este momento
todas las dems etapas contribuyen para la realizacin de los objetivos de la empresa.
El control es el proceso para asegurar que los objetivos organizacionales y administrativos se estn
alcanzando. Esta relacionado con las formas de hacer que las cosas sucedan como se planeo pero que
sucedieran y en caso de que existiesen desviaciones corregirlas a tiempo.
CORRECCION DE DESVIACIONES.
El anlisis de las desviaciones frustrantes respecto a las normas o estndares puede relevar problemas que
requieran una accin correctiva.
El anlisis de las desviaciones puede identificar defectos en las normas.