ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La Administracin por Objetivos (APO), tambin denominada direccin por objetivos, es un proceso de
definicin de objetivos dentro de una organizacin por el que los directivos y los empleados estn de acuerdo
con los objetivos y entiendan lo que tienen que hacer en la organizacin con el fin de alcanzarlos.
El trmino "administracin por objetivos" fue popularizado por Peter Drucker en su libro de 1954 The Practice
of Management.
La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la eleccin de curso de las acciones y la
toma de decisiones. Una parte importante de la administracin por objetivos es la medicin y la comparacin
del desempeo real del empleado con las normas establecidas. Idealmente, cuando los propios trabajadores
han estado involucrados en el establecimiento de metas y la eleccin del curso de accin a seguir, es ms
probable que cumplan con sus responsabilidades.
Segn George S. Odiorne, el sistema de administracin por objetivos se puede describir como un proceso
mediante el cual el superior y subordinado identifican conjuntamente sus objetivos comunes, definen las
principales reas de cada individuo de la responsabilidad en cuanto a los resultados que se esperan de l, y
el uso de estas medidas como guas para la operacin de la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de
sus miembros.

CARACTERSTICAS Y VENTAJAS
Algunas de las caractersticas y ventajas de APO importantes son:
1. Motivacin - Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijacin de metas y el fomento del
empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la satisfaccin laboral de los empleados y el
compromiso.
2. Una mejor comunicacin y coordinacin - comentarios e interacciones frecuentes entre superiores y
subordinados ayudan a mantener una relacin armoniosa dentro de la organizacin y tambin para
resolver problemas.
3. Claridad de los objetivos
4. Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se fijaron ellos mismos
que las impuestas a ellos por otra persona.
5. Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados estn vinculados a los objetivos
de la organizacin.
6. Un objetivo comn para toda la organizacin significa que es un principio rector de la administracin.

TOMADO DEL LIBRO: FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN ( Idalverto Chiavenato )

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de area: Tanto el director
general como los gerentes del area participan en el proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. Esta
participacin varia segn el sistema adoptado. El gerente general hace el trabajo preliminar.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin :

la APO se fundamenta en el

establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los obejtivospueden demoninarse metas, propsitos, o
finalidades: Define los resultados que un gerente deber alcanzar en determinado cargo. Los sitemas de la
APO definen

objetivos

cuantificables,

con

tiempo

predeterminados.

3. Interrelacin de los objetivos departamentales: Existe la relacin entre objetivos de varios rganos o
gerentes involucrados, no todos los obejtivos se apoyan en los principios bsicos, los objetivos comerciales se
relacionan con objetivos de produccin., los correspondientes con los objetivos de niveles superiores o
inferiores.
4. nfasis en la medicin y el control de los resultados: Apartir de los objetivos trazados por cada
departamento, el gerente y sub gerente general elaboran planes tcticos adecuados para llevarlos a la
practica de la mejor manera. Se constituyen los instrumentos para alanzar los obejtivos de cada
departamento, se desdoblan y detallan en planes operacionales.
5. Evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes:Todos los sitemas de la APO tienen alguna
forma de evalucion y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, lo cual permite el establecer algunas previsiones y fijas nuevos objetivos para el
periodo siguiente.
6. Participacin activa delos obejetivos: Existe una gran partiipacion del gerente general la mayor parte de los
sistemas de la APO involucran mas al gerente general que a los gerentes por departamentos, en la mayora
de los casos el gerente general establece los obejtivos los mide y evalua el proceso.
7. Apoyo constante de la STAFF: La implementacion de la APO requiere un apoyo constante de un STAFF
entrenado y preparado por anticipado, este enfonque no es acosejable en la APO, pues exige coordinacin e
integracin de esfuerzos, lo cual puede hacerlo el STAFF.

CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVOS

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles
y reas de la organizacin.

CARACTERISTICAS CORPORAMENTALES DE LOS OBJETIVOS:

Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas.

Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin

con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el
desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior

DOMINIOS Y NIVELES
Los objetivos se pueden establecer en todos los mbitos de actividades (produccin, comercializacin,
servicios, ventas, recursos humanos, finanzas, sistemas de informacin, etc.).
Algunos de los objetivos son colectivos, para todo un departamento o toda la compaa, otros pueden ser
individuales. Los gerentes deben determinar la misin y los objetivos estratgicos de la empresa. Los
objetivos fijados por los administradores de nivel superior se basan en un anlisis de lo que puede y debe ser
llevada a cabo por la organizacin dentro de un perodo especfico de tiempo. Las funciones de estos
gestores se pueden centralizar el nombramiento de un jefe de proyecto que pueda supervisar y controlar las
actividades de los distintos departamentos. Si esto no se puede hacer o no es deseable, las contribuciones de
cada gerente a la meta de la organizacin deben estar claramente estipuladas.

PRCTICA
Los objetivos necesitan ser cuantificables y darles seguimiento. Se necesitan sistemas de informacin de
gestin fiable de establecer objetivos pertinentes y supervisar su "relacin de alcance" de una manera
objetiva. Los incentivos salariales (bonos) a menudo estn vinculados a los resultados en el logro de los
objetivos.

DETERMINACIN DE OBJETIVOS.

La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un
organizacin establecen metas para sus administraciones.

Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita,
un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados".

CRITERIOS PARA SELECCIONAR OBJETIVOS:

La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en
realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS:

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de
objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como una totalidad.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin
relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa.
Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo
general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente
reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del
mercado.

CICLO DE LA A.P.O

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar
correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacn proporcionada por la evaluacin de
los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin
y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen
contenidos diferentes.

1.MODELO DE HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa
de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y
desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante".

Provee los siguientes aspectos: Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la
empresa.Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l
necesita alcanzar.Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resu
ltados claves y el plan de mejoramiento. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los
gerente superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su
autodesarrollo. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad,
mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

2. MODELO DE ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos
organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus
subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de
evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los
plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y
dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

PRINCIPALES AUTORES.

NUEVAAPO

La APO vivio un periodo de apogeo y luego perio importancia debido a tres aspectos:

1. Esceso de reglamentaciones y papeleao. La APO se burocratiz demasiado en las grandes organizaciones.

2. Autocracia e imposicin . LA APO se volvio sinonimo de jefes autoritarios que imponen objetivos
exagerados alos subordinados
3. Motivacin negativa. Los obejetivos exagerados impuestos autoritariamente generan tewnsiones y
angustias en los subordinados, en vez de motivarlos para lograr las metas y los resultados.
Recientemente, la APO surgio con gran fuerza y nuevas carateristicas: moderna, amigable , democrativa y
participativa. Esta renovada APO es la base de nuevos esquemasa de evaluacion de desempeo humano y
remuneracin flexible y, sobre todo , permite hacer compatibles los objetivos organizacionales con los de las
personas.Dentro de la nueva concepcin , la APO presenta el siguien te esquema:

Se reunen el gerente general y el gerente de area para discurtir, negocias y formulas conjuntamente los
objetivos de desempeo de este ultimo.Ambos negocian los objetivos , las metas y los recultados.

El gerente general se compromete a briandar apoyo, orientacin y recursos al gerente de area que trabaje con
eficiencia en el consecucin de los obejetivos. El gerente exige resultados y proporciona los medios y
recursos para qye este pueda alcanzarlos.,
El gerente de area comienza a trabajar por el logro de las metas y recibe los medios y recursos necesarios
para alcanzar los objetivos.
Con base en la evaluacin conjunta, se reanuda el proceso : se revaluan o redimensionan los objetivos, ase
como los medios y recursoso disponibles.
nfasis consciente en la formulacion de objetivos por consenso

TOMADO DEL LIBRO: FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN ( Idalverto Chiavenato )

Interaccion y retroalimentacin frecuentes entreo subordinados y7 superiores, en cuanto al preogreso frente a

los objetivos, la superacion de osbtaculod o la necesidad de revisar los objetivos.
Oportunidad de participacin , aunque las decisiones se tomen en la cupula de la organizacin .
Limitaciones
Existen varias limitaciones al impacto de la administracin por objetivos, incluyendo:
Se hace demasiado nfasis en el establecimiento de objetivos sobre el funcionamiento de un plan como motor
de los resultados.
Se hace poco nfasis en la importancia del medio ambiente o contexto en el que se establecen las metas.
Ese contexto incluye todo, desde la disponibilidad y calidad de los recursos, por el liderazgo y partes
interesadas. Como ejemplo, en una revisin integral 1991 de treinta aos de investigacin sobre el impacto de
la Administracin por Objetivos, Robert Rodgers y John Hunter lleg a la conclusin de que las compaas
cuyos directores generales demostraron alto compromiso con la APO mostraron, en promedio, una ganancia
de 56% en la productividad. Empresas con CEOs que mostraron bajo nivel de compromiso slo vieron un
aumento de 6% en la productividad.
Cuando este enfoque no est configurado correctamente, acordado y gestionado por las organizaciones, los
empleados egocntricos pueden ser propensos a distorsionar los resultados, representar falsamente la
consecucin de los objetivos que se fijaron en un corto plazo, de manera estrecha. En este caso, la gestin
por objetivos sera contraproducente.
El uso de la APO debe ser cuidadosamente alineado con la cultura de la organizacin. Mientras la APO no es
tan utilizada como antes, todava tiene su lugar en la administracin moderna. La diferencia clave es que en

lugar de objetivos de un proceso en cascada, se discuten los objetivos y se acuerdan. Los empleados estn a
menudo involucrados en este proceso, que puede ser ventajoso.
Alrededor de la APO se dice, - "Lo que se mide se hace", "Por qu medir el rendimiento? Diferentes
propsitos requieren diferentes medidas "- es quizs el ms famoso aforismo de la medicin del desempeo.

ARGUMENTOS EN CONTRA
La administracin por objetivos tiene sus detractores; entre ellos W. Edwards Deming, quien argument que la
falta de comprensin de los sistemas comnmente resulta en la mala aplicacin de los objetivos. 3 Adems,
Deming declar que el establecimiento de objetivos de produccin animar a los recursos para cumplir con
esos objetivos a travs de cualquier medio necesario, que por lo general se traduce en mala calidad.4
El punto 7 de los principios clave de Deming anima a los directivos a abandonar los objetivos a favor del
liderazgo porque sinti que un lder con una comprensin de los sistemas era ms probable que orientara a
los trabajadores a una solucin apropiada que el incentivo de un objetivo. Deming tambin seal que
Drucker advirti a los gerentes que se requiere una visin sistmica y consider que la advertencia de Drucker
pas casi inadvertido por los practicantes de la APO.

PLANEACION ESTRATEGICA

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente gua de los ejrcitos

Definicin de Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular,

implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin
llevar a cabo sus objetivos.

Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de

las acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A.
Chandler

Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff

La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia

formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser
sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar
tales objetivos M. Porter
La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre las dcadas del 60 y 70,
con

los

cambios

en

las

capacidades

estratgicas

de

las

empresas.

La gestin o management comenz a exigir la planificacin de las tareas a cumplir, con

un

gerente

que

analizaba

cmo

Tipos de planes estratgicos

cundo

ejecutarlas.

Los planes estratgicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o largo plazo,
depende estrictamente de la magnitud de la compaa debido a que la planeacin responde a la
cantidad de actividades que debern realizar las diversas partes de la empresa, las cuales suelen
estar divididas en jerarquas que abarcan desde niveles inferiores a superiores. Es fundamental
que estos planes, antes de ser llevados a la prctica, sean analizados detenidamente y se hallan
trazado adecuadamente las metas que se desean alcanzar a fin de aprovechar adecuadamente
los recursos econmicos dispuestos para eso.

En conclusin:
la planificacin estratgica es el proceso de determinar cmo una organizacin puede hacer el
mejor uso posible de sus recursos (fuerza de trabajo, capital, clientes, etc.) en el futuro. Mediante la
planificacin estratgica se define la estrategia o direccin, estableciendo las posibles vas
mediante las cuales se puedan seguir cursos de accin particulares, a partir de la situacin actual.
la planificacin suele hacerse en base alguna(s) de estas preguntas: 1) "qu hacemos", 2) "para
quin lo hacemos" y 3) "como sobresalimos". para muchas organizaciones la planificacin
estratgica se hace en base a las decisiones a tomar en el siguiente ao, o los siguientes 3 a 5
aos.

Los principales componentes de la planificacin estratgica son:

- visin: delinea lo que la organizacin quiere ser, a largo plazo. Suele ser emocional e inspirador.

- misin: define el propsito fundamental de la organizacin, describiendo por qu existe y qu

hace para lograr su visin.

- valores: creencias que son compartidas por todos los involucrados en la organizacin. definen la
cultura y las prioridades, estableciendo las bases para la toma de decisiones.

- estrategias: el mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la visin. es una mezcla de
objetivos y medios para lograrlos.

Barreras para aplicar la estrategia

Aclaracin
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos
estratgicos.
Las estrategias son los planteamientos que nos servirn para cumplir
la misin.
Los objetivos estratgicos son los pasos a lograr para cumplir la
estrategia y siempre son de largo plazo.

Etapas de la Planeacin estratgica

Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del
negocio, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas a
la organizacin, la determinacin de las fuerzas y debilidades internas,

el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin de

estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a
llevarse
a
cabo.
Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca
objetivos anuales, proyecte polticas, motive empleados, y asigne
recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a
cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias,
la creacin de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia,
presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la accin.
Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores internos y
externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el
desempeo, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias
estn sujetas a cambio.

Beneficios de la Planeacin
Estratgica
Beneficios Financieros

Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de

planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que
no
los
usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una
orientacin ms estratgica y enfoque a largo plazo.

Beneficios
Mayor entendimiento

de

No
las amenazas

Financieros
externas, un mejor

entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en

la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un
entendimiento ms claro de la relacin existente entre el desempeo y
los
resultados.
Aumenta
la
capacidad
de
prevencin
de
problemas.
Permite la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de
oportunidades.
Provee una visin objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar ms efectivamente los recursos a las oportunidades
identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un
esfuerzo
comn.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administracin.

El Camino de la Estrategia
Etiquetas: 01 Introduccin

MISION y VISION
Misin:
Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una
compaa identifica dentro de un contexto de necesidades, Cmo
estamos? y Cul es la razn de ser de nuestra empresa? Para qu
hemos
creado
a
la
empresa?
Responde a la pregunta: Cul es la razn de ser de la empresa?
Visin:
Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las
mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas
del propietario o director ejecutivo. Dnde se quiere llegar?

Responde a la pregunta: A dnde queremos llegar, en dnde nos

vemos
en
el
futuro?
Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos
vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos
Stephen Covey nos dice en sus 7 hbitos; Las ideas nacen dos
veces, cuando las pensamos y cuando las hacemos, as es la visin.
Es lo primero que se piensa y lo ltimo que se consigue en un plan
estratgico.