COACHING EFECTIVO:

Una de las principales metas de la gestin mediante el coaching es crear un entorno en el

cual los empleados estn dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior
inmediato.
Un buen coach tiene que poder solicitar opinin de los empleados, no pensar que es la
nica persona que sabe todo ya que esto le permitir obtener info valiosa.
Toda propuesta, tiene que poder ser tomada en serio y darle cierta entidad y valor.
Un coach debe tomar decisiones y adjudicar trabajo teniendo en cuenta las caractersticas
de las personas a las que esta rodeando. Dicho esto, mencionamos a defender a los
trabajadores y brindarles informacin adecuada a los empleados para realizar su
trabajo.
Obviamente que hay tiene que dar libertades para actuar y las criticas brindarlas ante
sesiones privadas.
Los beneficios de un coaching efectivo
Un coaching efectivo permite que los empleados puedan desarrollar habilidades
especiales y comprender el desempeo de muchas tareas mejorando de esta forma la
productividad de los empleados.
Permite identificar problemas de eficiencia en el accionar diario de los empleados y asi
poder corregirlos adecuadamente. Va de la mano de detectar problemas de comportamiento
de parte de los coachees.
Cualidades de un coach efectivo
Un coach es positivo, entusiasta, comprensivo, confiable, directo, observador, paciente,
experto, claro, seguro de si mismo y respetuoso
Jefe y coach, una comparacin
El jefe
Habla mucho
Dice
Arregla
Presume
Busca el control
Ordena
Trabaja con base en
Pone el producto primero
Quiere razones
Asigna culpa
Conserva su distancia

El coach
Escucha mucho
Pregunta
Previene
Analiza
Busca el compromiso
Desafa
Trabaja con
Pone el proceso primero
Busca resultados
Asume la responsabilidad
Hace contacto

Para expresarlo en una sola frase: El coach permite que los jugadores jueguen el juego
Tres fuerzas que motivan a sus empleados
La necesidad de alcanzar un logro: La autoestima es importante para el desempeo.
Cuanto mejor se sienta el empleado con respecto a s mismo y a sus capacidades, mayor
ser la probabilidad de que tenga un buen desempeo. En parte las personas hacen cosas
porque pueden hacerlas. Hacerlas nos hace sentir bien y continuamos hacindolas porque
sentimos que mejoramos an ms.
El deseo vehemente de aprender: Cuando a alguien le interesa un tema, no tiene ningn
problema en dedicarle toda su atencin. Ms all de las notas, del salario y de las
evaluaciones de desempeo, ms all de cualquier motivacin externa que Ud. pueda
concebir, el deseo vehemente de aprender hace que el aprendizaje sea inevitable.
El anhelo de contribuir: Si Ud. puede ayudar a que sus empleados comprendan el valor
de lo que hacen y la forma en que ello contribuye al todo, Ud. est ayudndolos a lograr un
desempeo ptimo.

Estrategias para el coaching motivacional:

1. Para apoyar la necesidad de lograr algo, provea desafos apropiados:
Djelos hacer el trabajo: Cuando asigne una meta, asigne tambin la responsabilidad y
suministre medios para hacerlo
Ajuste al trabajador con la tarea: Averige en que se destaca cada empleado.
Concentre su atencin en el proceso, y en el producto: Ayude a sus empleados a
trabajar siguiendo las etapas.
2. Para atender el deseo vehemente de aprender, cree oportunidades de
aprendizaje: Dedique dinero para financiar capacitacin y cree oportunidades de
aprendizaje en el lugar de trabajo.
3. Para apoyar el anhelo de contribuir, asgneles trabajo que valga la pena: Cuando
pida a sus empleados hacer aportes o tomar decisiones, hable en serio. Las acciones de
sus empleados deben valer. No desperdicie el tiempo de sus empleados. Ellos deben
saber el resultado ltimo de su trabajo.

Elementos de una sesin de coaching efectivo

1) Establezca un propsito: Aunque Ud. pueda comenzar con cierta afabilidad, sea breve.
Haga que sea sencillo. Sea directo. Sea respetuoso. No haga suposiciones.
2) Establezca reglas bsicas: Establecer un perodo exacto para dedicarle al asunto.
Mantenga las cosas en un mbito profesional.

3) Mantenga su concentracin:
4) No de un sermn, tenga una conversacin: No se lance al monlogo, es mejor que el
jugador acte y el coach reaccione.
6) Preste atencin al asunto especfico que se debate: Defina el asunto y limite la
conversacin a un aspecto manejable.
7) Est abierto a nuevas ideas: Mantenga abierta la discusin. Y si el trabajador sale de
su oficina pensando que la idea fue de l, tanto mejor!.
Como plantear preguntas efectivas
Cualidades
Breves: El perodo de atencin de su interlocutor es limitado. Cuanto ms extensa la
pregunta, mayor posibilidad de que Ud. se enrede. Es ms fcil decir frases cortas.
Claras: No se utiliza la voz pasiva (la oferta debe ser evaluada), ni las negativas
mltiples (Cree que deberamos vetar la propuesta de discontinuar la poltica de
rechazar repuestos que no hayan aprobado la inspeccin?)
Centradas: Para cada pregunta escoja un solo tema. Desglose las preguntas en sus
componentes fundamentales y hgalas en secuencia.
Pertinentes: Concentre sus preguntas en un tema y en una meta. Si una respuesta se
desva del punto, concntrela con tacto.
Constructivas: Ud. debe recalcar el aspecto positivo de su forma de abordar las
preguntas.
Neutrales: No confundir neutral con neutra. Evitar las preguntas que supongan
respuestas positivas o negativas.
Abiertas: No sesgar las preguntas a respuestas cerradas.
Siete tipos principales de preguntas
1. Preguntas concretas: Si quiere hechos, haga preguntas concretas. Se pueden verificar.
2. Preguntas explicativas: Pregunte "por que?" y si puede lograr que el otro tambin lo
haga, le ser de gran ayuda.
3. Preguntas justificativas: Es difcil pedir una justificacin sin que alguien se ponga a la
defensiva. Evite este tipo de preguntas.
4. Preguntas sugerentes: Lo lleva a obtener la respuesta deseada. Evite este tipo de
preguntas.
5. Preguntas hipotticas: Le exige al otro comentar acerca de circunstancias que no han
sucedido. Evitar este tipo de preguntas (que pasara si...)
6. Preguntas alternativas: Cuando Ud. sugiere opciones, hace que la respuesta sea mucho
ms fcil. Tambin puede usarse para manipular, dejando afuera algunas opciones.
7. Preguntas de resumen: Son difciles de contestar y pueden terminar siendo
amenazantes.
El porque de preguntar "por que?"

Ofrece dos beneficios inmediatos:

1- Cuando Ud. escucha, aprende: La respuesta revela informacin sobre la persona que
responde.
2- Cuando Ud. pregunta, expresa respeto: Los otros se sentirn bien al respecto. Los ha
incorporado al proceso de toma de decisiones y ha demostrado su respeto por su
conocimiento.
Tres sugerencias para hacer preguntas
1. De a los empleados tiempo para pensar: El silencio es una respuesta aceptable,
tambin lo es "no s", si la pregunta exige pensar, d el tiempo y la oportunidad para
que puedan hacerlo.
2. Informe a sus empleados qu est en juego: Que ganan o que pierden los empleados
cuando le dan su respuesta. Sea honesto en cuanto a sus motivos para preguntar y a lo
que Ud. pretende hacer con la respuesta.
3. Cuando termine de preguntar, cllese y escuche
Las 7 claves para escuchar con eficacia
1. Est preparado: Anticpese a las respuestas y haga seguimiento de las preguntas.
2. Deje a un lado lo que est haciendo: El mejor cumplido que puede hacer es prestarle
toda su atencin.
3. Mantenga contacto visual: Trate de mirar a la persona con quien habla.
4. Oiga todo lo que le dicen antes de responder: No olvide que Ud. ignora lo que le van a
decir.
5. Tome notas: Lo mantiene concentrado y activo. Adems demuestra que el tema le
interesa y que se compromete a obtener la informacin de manera correcta.
6. Acepte sus sentimientos: "Ud. parece estar molesto, dgame que pasa"
7. Permita el silencio: Una pausa que permite la reflexin es seal de respeto. No lo use
como un arma.
Las tres "R" para escuchar con eficacia
1. Recibir: Permanezca en silencio, espere. No suponga
2. Reflexionar: Piense en lo que escucha, escuchar es un proceso activo
3. Reformular: Reformule para estar seguro de que comprende correctamente

Solucin de problemas mediante el coaching

7 pasos para la solucin efectiva de problemas

1. Definir una oportunidad: Un problema es un desafo, una oportunidad de triunfo.

Compruebe que todos los involucrados tienen una comprensin clara y consistente de la
oportunidad.
2. Definir la meta: Defina metas claras.
3. Crear el planteamiento de accin: Reformula la definicin de la meta y explica como
lograrla.
4. Crear el plan de accin: De una idea clara de lo que se supone deben hacer a
continuacin y el plazo en que deben hacerlo.
5. Determinar las normas de evaluacin: Defina los resultados esperados cualitativa y
cuantitativamente.
6. Confirmar la comprensin: Confirme que todos tienen la misma comprensin clara de
la decisin que Ud. ha tomado.
7. Planificar el seguimiento: Asegrese de que todos tienen instrucciones precisas y
conocen la fecha de la prxima reunin.

El coach como entrenador

Directrices para el coach como entrenador
Preprese para presentar: Analice a conciencia el proceso que Ud. va ensear. Utilice un
lenguaje simple y directo. Brndeles lo que necesitan, ni ms ni menos.
Preprese para hacer demostracin: Trabaje con la demostracin al menos una vez.
Aplique el principio de no-intromisin: Hgase a un lado y permtales practicar. Resista la
tentacin de hacerlo por ellos.
Ensee para alcanzar pequeos logros: Ensee lo suficiente, no demasiado, no recargue
con informacin innecesaria. Ni en dosis tan pequeas que sus alumnos se vean obligados a
recurrir a Ud. cada vez que inician un nuevo paso.
Fomente el dominio y la independencia: Nunca pierda de vista su meta real como
entrenador: estar fuera de un trabajo lo ms pronto posible, hace que sus aprendices no lo
necesiten ms.
Entrenamiento efectivo: desde el punto de vista del aprendiz
1. Elimine distracciones: Elimine todo lo que se interponga (celulares, pblico, etc.)
2. Respete mi inteligencia: Ud. sabe lo que yo necesito saber y como quiere que lo
aprenda. Pero eso no lo hace ms inteligente que yo. No me menosprecie.
3. Respete mi tiempo: No me haga repetir etapas solo para mantenerme ocupado.
Permtame capacitarme y seguir adelante.
4. D un paso a la vez: Para m es algo nuevo, permtame dar un paso a la vez.
5. D los pasos necesariamente cortos: Equipare su ritmo al mo. Muy pronto podr
seguir su ritmo
6. Construya a partir de lo que yo s: S mucho sobre otras cosas. Use mi experiencia
para ensearme.

7. Deme mucha retroalimentacin: Dgame como estoy hacindolo. Preferira que me lo

dijera con amabilidad, sin sarcasmos y sin elevar la voz.
8. No lo deje escapar: Si refuerza pronto lo que acabo de aprender, no lo olvidar.
9. Djelo fijarse: No me obligue a iniciar un nuevo proyecto inmediatamente. Deme
tiempo para asimilar.

Una sesin ideal de entrenamiento

Paso 1. Exponga el tema en su totalidad: Explique el problema y los resultados que espera
lograr
Paso2. Haga que los participantes se involucren activamente en la tarea: Cuanto mayor
sea su compromiso, mejor ser su aprendizaje del proceso
Paso 3. Brinde retroalimentacin a medida que avanza en el proceso: Dgales como lo
estn haciendo
Paso 4. Haga una pausa: Permita el tiempo para asimilar una leccin difcil.
Paso 5. Refurcelo: Haga un repaso el mismo da.
El coach como consejero
Brinde a las personas que trabajan con Ud. asesora sobre los aspectos que necesitan saber
para avanzar dentro de la organizacin.
Su Ud. tiene empleados que aprenden con rapidez y tienen talento, piense que ayudarlos a
avanzar es parte de su trabajo como coach. Dles oportunidad de surgir y aprovechar sus
capacidades. Hacerlo redundar en beneficios para ellos, para Ud. y para la compaa.
Tiene 4 beneficios importantes
1.
2.
3.
4.

Los empleados estarn ms motivados y productivos

Los empleados sern leales con Ud.
El desarrollo de los empleados crea un entorno positivo de trabajo
Ud. abre puestos de trabajo en la organizacin que atrae sangre, ideas y energas nuevas

Requisitos para ser un consejero efectivo

Tiempo
Energa
Buena voluntad
Informacin precisa

El coach como corrector

Tener que corregir un desempeo inadecuado representa una tarea difcil
Haga que sea un encuentro en lugar de una confrontacin: Ud. es un coach, no un
polica, est buscando desempeo, no castigo.
Aplique la frmula: accin positiva especfica: Busque el cambio en vez de la culpa.
La forma en que Ud. describe el problema es crucial.
Defina con claridad las consecuencias: Ud. debe ser claro con respecto a lo que est en
juego. Solo dgalo cuando est preparado para respaldarlo.
Construya a partir de lo posible: Considere la posibilidad de que "no pueda hacerlo aunque
quiera". Tratar a los empleados con justicia aceptando lo que es posible que logren, no
significa tratar a todos de la misma manera.
Tenga en cuenta el futuro: Deje atrs el pasado y brinde a los empleados la oportunidad de
hacerlo bien y superar el problema.
Obstculos para el coaching
Ausencia de propsito genuino: Tenga un propsito para todo lo que hace. Tenga presente
lo que debe hacer y lo que espera lograr hacindolo.
Tres mtodos para lograrlo:
1. No lo haga simplemente por hacerlo: Busque la verdadera razn detrs de la prctica
y descrtela si no cumple un propsito til.
2. No confunda la actividad con los resultados: Si la actividad no produce los resultados
que Ud. quiere, dedquese a otra cosa.
3. Haga que sea relevante: No confunda movimiento con avance.
Su ansiedad: Manejar la ansiedad es simplemente admitir que la tiene. Nada combate
mejor la ansiedad que la preparacin.
El temor y la desconfianza de ellos: Los empleados pueden temerle o desconfiar de Ud.
simplemente porque es el jefe. Una vez que es consciente puede empezar a combatirlo.
Resistencia al cambio: Dse a Ud. mismo y a sus empleados el tiempo para establecer
nuevos patrones.
Ausencia de habilidades de coaching: Es posible que algunos de los comportamientos no
se produzcan en Ud. de manera natural. Acepte y trabaje con sus debilidades.
La barrera del lenguaje: Utilice un lenguaje que todos entiendan y evite las suposiciones.
Diga las cosas claramente.