Por qu leer este libro

En una pequea ciudad de un pas cuya economa es principalmente agropecuaria, haba tres ingenieros electrnicos
compaeros de Universidad que compartan el sueo de
desarrollar y vender hardware y software. Los ingresos que
estaban logrando slo les permitan vivir modestamente. No
encontraban la manera de prosperar.
En esa poca, una empresa provea el servicio de telefona
en todo el pas. Su calidad era muy baja: la comunicacin se
perda con frecuencia mientras se estaba hablando, era difcil
adquirir una lnea residencial y la mayora de los aparatos de
uso pblico no funcionaba correctamente.
Un da, uno de los empleados de la compaa telefnica,
Ral, estaba en un hotel y tuvo una idea. Imagin un dispositivo capaz de mostrar al usuario la duracin y costo de la
llamada mientras hablaba, a la vez que poda indicar a la recepcionista cunto cobrar al finalizar la misma.
Como l no saba nada de electrnica, comenz la bsqueda de quien pudiera disearle dicho producto y fue entonces
cuando conoci a los tres jvenes ingenieros.
La primera junta fue poco productiva. Ellos estaban cansados de invertir tiempo en proyectos que no generaban
ingresos. Dudaban que la idea funcionara comercialmente y
decidieron que esa vez no correran con el riesgo. Solicitaron
a Ral el dinero equivalente a sus ingresos de varios meses
como honorarios por disear el dispositivo. El no contaba
con tal cantidad, pero s tena dos cosas: su coche, cuyo
valor de mercado era aproximadamente lo requerido por los

ingenieros, y el convencimiento de que su idea sera un gran

negocio.
Un par de semanas ms tarde, Ral regres, caminando,
y les entreg el dinero. Haba vendido su nico activo para
hacer realidad su idea. El mensaje fue contundente. Los ingenieros quedaron impresionados. As naci una sociedad
entre estas cuatro personas, llammosla Ingevisin.
Cuando el gobierno nacional decidi privatizar las telecomunicaciones, exigi a las empresas ganadoras que
mejoraran significativamente el servicio de telefona pblica.
Esta situacin fue aprovechada por Ingevisin para lograr un
crecimiento rentable durante varios aos.
Cmo alcanzaron semejante xito?
La tecnologa que Ingevisin haba desarrollado para hoteles tambin serva para administrar grupos de cabinas telefnicas. Idearon un modelo de negocio simple:
El dueo de un local comercial haca toda la inversin
necesaria para convertirlo en un centro de telefona pblica, conocido como locutorio o telecentro.
Alguna de las empresas de telecomunicaciones provea
las lneas telefnicas.
Ingevisin venda al dueo del local comercial todo el
equipo electrnico necesario para administrar las llamadas y la cobranza.
Fue una verdadera solucin ganar-ganar:
Las empresas de telefona pudieron cumplir con las exigencias del gobierno nacional sin hacer inversiones.
El propietario del local comercial gan un porcentaje importante del precio de venta al pblico de cada llamada,
en una poca donde las tarifas eran elevadas.
Ingevisin, fabricando y vendiendo los equipos necesarios para operar cada local, obtuvo una excelente rentabilidad.

Como siempre que se encuentra una solucin ganar-ganar,

todos los involucrados superaron sus expectativas iniciales.
Ingevisin lleg a tener un valor de mercado que slo uno de
sus socios pudo imaginar varios aos antes, en el momento
en que vendi su coche.
Esta narracin ilustra una de las formas en que nace una
PYME, que llamamos nacimiento proactivo, donde concurren
tres ingredientes clave: Visin, conocimiento y oportunidad.
La otra forma de nacimiento es la que llamamos reactivo,
en el cual las circunstancias inducen la creacin de la empresa. Ocurre, por ejemplo, cuando una persona o un grupo
posee un conocimiento especializado que comienza a ser
muy demandado por un sector de mercado en crecimiento.
Tambin puede suceder cuando es despedido alguien que
ha sido empleado gran parte de su vida y, ante la apremiante
situacin econmica que estaba viviendo, luego de varios
intentos fallidos para encontrar empleo, decide comenzar un
negocio.
Independientemente de la forma de nacimiento, las PYMES
viven problemticas similares. A continuacin examinaremos
las que, a nuestro entender, son sus principales causas de
fracaso y sugeriremos cmo combatirlas a fin de incrementar
significativamente la probabilidad de supervivencia, crecimiento y desarrollo.
Para facilitar la consulta permanente del lector, hemos
agrupado dichas causas segn las cinco funciones comunes
a toda organizacin:
Estrategia, cuyo objetivo primario es establecer el rumbo de la empresa.
Comercial, cuyo objetivo primario es generar cada vez
ms y mejor demanda.
Operaciones, cuyo objetivo primario es satisfacer la demanda actual.
Administracin, cuyo objetivo primario es dar soporte y
controlar la gestin de las reas generadoras de valor.

 Capital Humano, cuyo objetivo primario es asegurar que

la empresa cuente con las personas ms adecuadas en cada
puesto.
El enfoque de este libro es, en todo momento, desde el
mercado hacia adentro de la organizacin. Los mtodos propuestos estn ntimamente relacionados entre s y su objetivo
es resolver los problemas simultneamente, no cada uno de
manera aislada.
Somos seres humanos. Aunque no nos guste ni lo hagamos intencionalmente, es natural que cometamos errores.
Quizs la mayor diferencia entre una gran empresa y una
PYME es la menor capacidad de reponerse ante las consecuencias negativas de las malas decisiones. De ah la importancia de aprender de los errores de los dems.