ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO UNIDAD III

PLANEACIN Y PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS

3.1. Definicin de Administracin y el proceso administrativo del mantenimiento Industrial.

Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar,

dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".
Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo
de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y
a travs de ellas".
Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas
en un entorno organizacional".
Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimnez y Periez Cristbal, la
administracin es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten
de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en
la organizacin".
Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un entorno
en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
especficos".
Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades dirigido
a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de
alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin".

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, se presenta la siguiente definicin de
administracin:
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y
las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de
manera eficiente y eficaz.
La fase mecnica, es la parte terica de la administracin, en la que se establece lo que debe de
hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsin, Planeacin y
Organizacin.
La fase dinmica, se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social. Y se divide en: Control,
Direccin y Integracin.

Figura 3.1 Etapas del proceso administrativo.

Figura 3.2 Etapas del proceso administrativo aplicadas a una empresa.

Sistema de rdenes de trabajo de mantenimiento.

El primer paso en la planeacin y el control del trabajo de mantenimiento se realiza mediante un

sistema eficaz de rdenes de trabajo. En la industria se hace referencia a ella con diferentes
nombres, como solicitud de trabajo, requisicin de trabajo, solicitud de servicio, etc. El propsito del
sistema de rdenes de trabajo es proporcionar medios para:
1. Solicitar por escrito el trabajo que va realizar el departamento de mantenimiento.
2. Seleccionar por operacin el trabajo solicitado.
3. Asignar el mejor mtodo y los trabajadores mas calificados para el trabajo.
4. Reducir el costo mediante una utilizacin eficaz de los recursos (mano de obra, material).
5. Mejorar la planeacin y la programacin del trabajo de mantenimiento.
6. Mantener y controlar el trabajo de mantenimiento.
7. Mejorar el mantenimiento en general mediante los datos recopilados de la orden de trabajo que
sern utilizados para el control y programa de mejora continua.
La administracin del sistema de rdenes de trabajo es responsabilidad de las personas que estn a
cargo de la planeacin y programacin. La orden de trabajo debe disearse con cuidado tomando en
consideracin dos puntos:

El primero consiste en incluir toda la informacin necesaria para facilitar una planeacin
y una programacin eficaces, y el segundo punto consiste en hacer nfasis en la claridad y
facilidad de uso.

En los sistemas de mantenimiento hay dos tipos de rdenes de trabajo:

El primer es el orden de trabajo general (ocasiones denominada orden de trabajo

permanente o establecida) que se utiliza para pequeos trabajos de rutina y repetitivos,
cuando el costo de procesar una orden de trabajo individual podra exceder el costo del
trabajo mismo o cuando este es un trabajo fijo, de rutina, como el trabajo del conserje.
En este caso, el conserje hace las mismas cosas todos los das y el trabajo es repetitivo y
planeado con anterioridad. En ambos casos, la orden de trabajo general proporciona un costo
global de tareas genricas en los costos acumulados hasta la fecha y anuales. La unidad de
planeacin y programacin del manteniendo necesita definir claramente que clases de
trabajos se deben manejar utilizando la orden de trabajo general.
El segundo tipo es la orden de trabajo especial que se elabora para todos los dems
trabajos individuales para los cuales es necesario reportar todos los hechos
acerca del trabajo.

Diseo de la orden de trabajo.

La orden de trabajo, cuando se emplea en toda su extensin, puede ser utilizada como una forma
de solicitud de trabajo, un documento de planeacin, una grfica de asignacin de trabajos, un
registro histrico, una herramienta para monitoreo y control, y una notificacin de trabajos. Esta debe
contener dos tipos de informacin: la informacin requerida para planear y programar, y la informacin
necesaria para el control.
La informacin requerida para la planeacin y la programacin incluye lo siguiente:

Nmero del inventario, descripcin de la unidad y ubicacin.

Persona o departamento que solicita el trabajo.
Descripcin del trabajo.
Especificacin del trabajo y nmero de cdigo.
Prioridad del trabajo y fecha en que se requiere.
Refacciones y materiales requeridos.
Herramientas especiales requeridas.
Procedimientos de seguridad.
Informacin tcnica (planos y manuales).

La informacin necesaria para el control incluye:

Tiempo real consumido.

Cdigos de costos para las habilidades y conocimientos.
Tiempo muerto u hora en que se termin el trabajo.
Causa y consecuencias de la falla.

El caso de una compaa mediana en general se llenan tres o cuatros copias de la orden de trabajo.
En la figura 3.3 se muestra una orden de trabajo tpica. Sin embargo, cada orden de trabajo debe
disearse de manera especfica.

Figura 3.3 Orden de trabajo tpica.

Las siguientes son guas generales aplicables a la mayora de los sistemas de mantenimiento:

Todos los departamentos de mantenimiento deben contar con una orden de trabajo
para la planeacin y ejecucin de su trabajo de mantenimiento.
Las rdenes de trabajo debern comunicarse, y se requiere por lo menos tres copias
para el control del mantenimiento.
Las solicitudes de rdenes de trabajo pueden ser iniciadas por cualquier persona en la
organizacin y deben ser examinadas por el planificador de coordinador del
mantenimiento.

Flujo de sistemas de orden de trabajo.

El flujo de sistemas de rdenes de trabajo se refiere a los procedimientos para la realizacin del
trabajo y el orden en que un trabajo procesa desde su inicio hasta su terminacin. A continuacin
se presenta un flujo bsico:
1. Cuando el planificador recibe la solicitud de trabajo (que puede iniciarse por telfono, terminal de
computadora o forma escrita en papel), esta se examina y se planea, y se

completa una orden de trabajo que contiene la informacin requerida para la planeacin, ejecucin y
control. Generalmente se llenan tres o cuatro copias y se envan a travs del sistema.
2. La orden de trabajo se anota en un registro que incluye todos los datos pertinentes para cada orden
de trabajo.
3. Una copia (generalmente la copia 1) se archiva por nmero de orden de trabajo en el departamento
de control de mantenimiento. Dos copias (las copias 2 y 3) se entregan al encargado correspondiente
y una copia (copia 4) se enva a quien origin el trabajo.
4. El encargado del departamento de mantenimiento asigna el trabajo al tcnico apropiado
y le entrega una copia (puede ser la copia 2 o la copia 3). Supongamos que es la copia 3. El
trabajador efecta el trabajo requerido y completo la informacin necesaria acerca del trabajo que
realmente se llev a cabo (como tiempo real, material real utilizado, etc.) y entrega la copia al
encargado.

Conservacin de los registros de los trabajos de mantenimiento.

a) Tarjeta de trabajo (reporte)
Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la condicin de la planta, es
esencial contar con medios exactos para la recopilacin de datos y el mantenimiento de los
registros. Es necesario informar tres aspectos importantes: 1) tiempo de reparacin,2) costos, y
3) tiempo muerto.
La forma para el reporte del trabajo (tarjeta de trabajo) es un documento donde se registra el trabajo
realizado y la condicin del equipo. Se puede entregar una tarjeta de trabajo a cada empleado que
participe en cada trabajo. La forma puede ser manual o automatizada. La mayor parte de la
informacin que se requiere en la tarjeta puede observarse en la orden de trabajo. En algunas
compaas, cada empleado registra su trabajo diario en una tarjeta de tiempo de trabajo diario, en
donde se anota el tiempo consumido en cada orden de trabajo. La figura 3.4 presenta un ejemplo de
una tarjeta de tiempo de trabajo diario.

Figura 3.4 Ejemplo de formato de tiempo de trabajo diario.

b) Registro de la historia del equipo.

El archivo de historia del equipo es un documento en el que se registra informacin acerca
de todo el trabajo realizado en un equipo/instalacin particular. Contiene informacin acerca de
todas las reparaciones realizadas, el tiempo muerto, el costo de las reparaciones y las
especificaciones del mantenimiento planeado. Es necesario registrar lo siguiente:
1. Especificaciones y ubicacin del equipo.
2. Inspecciones, reparaciones en el equipo, componentes reparados
reemplazados, condicin de desgaste o rotura, erosin o corrosin, etc.
3. Trabajo realizado en el equipo, componentes reparados o reemplazados,
condiciones de desgaste o rotura, erosin.
4. Mediciones o lecturas tomadas, tolerancia, resultados de pruebas
inspecciones.
5. Hora de la falla y tiempo consumido en llevar a cabo las reparaciones.

Existen muchos sistemas para registrar y almacenar informacin. El punto ms importante es que la
informacin debe ser completa y estar registrada en una forma organizada para su uso y acceso
futuros.

3.2. Planeacin estratgica del Mantenimiento industrial.

La Planeacin comprende tanto el programa de accin normativo del consejo directivo y/o alta
direccin de una empresa, como sus metas y objetivos.
El programa de accin define los objetivos, metas, polticas y prioridades a mediano y largo
plazo, para cada uno de los niveles de decisin de la empresa (reas sustantivas y adjetivas).
El proceso de planeacin consta bsicamente de las siguientes etapas:

Establecimiento de objetivos.
Formulacin de estrategias.
Desarrollo de los planes de operacin.
Establecimiento de presupuestos financieros.
Ejecucin de las operaciones.

En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una empresa
los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de costos, las cuales
a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de programas de desarrollo de
productos, de programas de reduccin de costos de planes de adquisicin y as sucesivamente.
Es difcil trazar una lnea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En numerosos
casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente formulado. En tal
caso, el plan establecido tiene una ventaja estratgica sobre el nuevo.
Algunos planes de trabajo se establecen corno gua de alguna accin determinada, como la compra
de nueva maquinaria o la ampliacin de la negociacin abriendo otra tienda. Otros planes se
establecen como guas estratgicas y, por tanto, por s mismos modifican todos los dems que tienen
alguna relacin con ellos.
La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de interpretar o
disminuir la importancia y significado de otros planes.
La estrategia es un concepto que abarca la preocupacin por "qu hacer" y no por "cmo hacer", es
decir, busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en prctica. Una
estrategia da lugar a muchas tcticas y por ello la estrategia empresarial es bsicamente una
actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente
donde oferta la empresa, as como evaluar las limitaciones y fortalezas.
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeacin tctica) de una
decisin ejecutiva (tomado por los ms altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar
total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su
crecimiento total o parcial a travs de:

Una ampliacin, y consolidacin de su situacin financiera.

Una ampliacin de su mercado potencial.
Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.

Para que la planeacin sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la planeacin.

La tctica por su parte, es un esquema especfico para emplearse algunos recursos en una
estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de
inversin es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios
incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o
subsistemas de la organizacin.

Figura 3.5 Etapas planeacin estratgica.

Figura 3.6 Tipos de planes.

Figura 3.7 Ejemplo del uso de indicadores para el planteamiento de objetivos y estrategias.

3.3. Determinacin y propsito del periodo del mantenimiento.

Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologas ha marcado sensiblemente la actualidad industrial
mundial. En los ltimos aos, la industria mecnica se ha visto bajo la influencia determinante de la
electrnica, la automtica y las telecomunicaciones, exigiendo mayor preparacin en el personal, no
slo desde el punto de vista de la operacin de la maquinaria, sino desde el punto de vista del
mantenimiento industrial. No remediamos nada con grandes soluciones que presuponen diseos,
innovaciones, y tecnologas de recuperacin, si no mantenemos con una alta disponibilidad nuestra
industria.
Es decir, la Industria tiene que distinguirse por una correcta explotacin y un mantenimiento
eficaz. En otras palabras, la operacin correcta y el mantenimiento oportuno constituyen vas
decisivas para cuidar lo que se tiene.

Para determinar el periodo para realizar un trabajo de mantenimiento, se debe hacer uso de una
tcnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una mquina, de tal
forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle.
As, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.
Esta tcnica supone la medicin de diversos parmetros que muestren una relacin predecible con
el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parmetros son los siguientes:

Vibracin de cojinetes
Temperatura de las conexiones elctricas
Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor
Para poder realizar esta actividad, es necesario establecer, en primer lugar, una perspectiva histrica
de la relacin entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra mediante
la toma de lecturas (por ejemplo la vibracin de un cojinete) en intervalos peridicos hasta que el
componente falle. La figura 3.8 muestra una curva tpica que resulta de graficar la variable
(vibracin) contra el tiempo. Como la curva lo sugiere, debern reemplazarse los cojinetes
subsecuentes cuando la vibracin alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).

Figura 3.8 Ejemplo de aplicacin de datos histricos.

3.4. Principios y mtodos de programacin

a)GANTT
El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo
es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones
existentes entre actividades.

Figura 3.9 Ejemplo de grfica de Gantt.

b) PERT Y CPM
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes
CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos. Normalmente para desarrollar un
proyecto especfico lo primero que se hace es determinar, en una reunin multidisciplinaria, cules
son las actividades que se deber ejecutar para llevar a feliz trmino el proyecto, cul es la
precedencia entre ellas y cul ser la duracin esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia
profesional en el rea, en proyectos afines.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:

Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros naturales,
de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos aquellos de
los que parten aristas que van a parar a ellos.

Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms de un vrtice

inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto.

Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos
nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de
vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la
misma denominacin

Figura 3.10 Ejemplo de una red de actividades.

3.5. Determinacin de costos de Mantenimiento y reparacin. 3.6. Presupuesto de mantenimiento.

Los departamentos de conservacin de la mayora de las empresas carecen de un sistema

de control que les permita orientar al personal de planeacin de la conservacin sobre el aspecto
econmico de los trabajos que da a da se lleva a cabo. Como es sabido, la calidad del servicio
que debe proporcionarnos un recurso (equipo, instalacin, o construccin), est ligada
fundamentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante las labores o cuidando que se le
suministren al recurso en cuestin; mientras mayor sea el nmero y calidad de dichas labores, el
funcionamiento del recursos es mejor, hasta llegar a cierto lmite, que mas adelante estudiaremos.
Cualquier mtodo que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que deben
proporcionarse, est sujeto a una serie de factores, con la habilidad de su personal de conservacin
y produccin, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos, etc.
Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores:
1. Los costos de conservacin.
2. Los costos de tiempo de paro.

La interaccin de stos nos da el costo combinado, y ste nos muestra cul es el costo mnimo de
conservacin.
Llamamos costos de conservacin a todos los ocasionados por el material y la mano de obra
utilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que estn adecuadamente preservados y
proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos costos se presenten
cada ao como el presupuesto de conservacin y que, ya en

operacin, se informe mensualmente a la jefatura de conservacin de los gastos incurridos,

con el fin de que se puedan comparar con lo presupuestado y, en caso necesario, tomar las medidas
correctivas que considere conveniente.
Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la calidad
estipulada de una mquina, instalacin o construccin, a cargo del departamento de conservacin, y
en ellos se tiene en cuenta lo siguiente:
a) Produccin perdida. Aqu debe considerarse el valor de lo que se dej de percibir por haber
quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada.
b) Desperdicio y reelaboracin. En este caso consideramos el valor del producto que se
considera no aceptado o que es necesario reelaborar por estar funcionando mal el recurso,
restando todo aquello que pueda recuperarse.
c) Deterioro del equipo, instalacin o construccin. Aqu consideramos la depreciacin excesiva
del recurso causada por la mala calidad de la mano de obra de conservacin o de
operacin.
Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las maquinas vitales
y de algunas importantes; de estas ltimas, las calificadas con cdigo mquina. Este cdigo se
obtiene haciendo un anlisis entre especialistas de conservacin, produccin y contabilidad,
para que determinen el costo por paro (aproximado) en el que incurrir si algn equipo, instalacin o
construccin entrega una calidad de servicio fuera de la norma.
Si se consideran estos factores, se puede construir una grfica que oriente sobre cul es la cantidad
ptima de conservacin que se debe suministrar a un recurso especfico o, en forma integral, a todos
los recursos de la empresa, para conocer, en este ltimo caso, la calidad de los trabajos de
conservacin, se obtienen y que con base en esto, se establece el nivel de costos de conservacin:

Nivel de costos de conservacin =

Costo de paro

X 100

Costos de conservacin
Cuando esta razn sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que nuestra labor
debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservacin.
Las curvas de la figura 3.11 (Costo mnimo de conservacin) se construyen de la siguiente
manera: Supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la informacin de los costos
de conservacin y tiempo de paro de una mquina en particular, a la que se daba escasa atencin,
por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos cuenta en esto, mejoramos nuestra atencin a
dicha mquina y, al siguiente periodo, se incurri en menos costos de paro, pero en mayores
costos de conservacin; en esta forma se continu mes a mes, hasta obtener los valores mostrados
en la tabla 3.1 (Costo de operacin de una mquina).

Figura 3.11 Costo mnimo de conservacin.

Tabla 3.1 Costo de operacin de una mquina.
Costos de operacin mquina diesel M
501
(cifras en miles)
Costos
por
Reporte Paro
Conservacin
Total
1

260

0.8

260.8

220

11

231

172

20

192

130

31

161

99

42

141

80

53

133

66

66

132

55

81

136

48

97

145

10

42

111

153

11

38

127

165

12

32

141

173

13

28

159

187

14

25

175

200

15

23

149

217

La suma de los dos costos es el total o combinado; el cual est presentado por una tercera
curva en la figura 3.11. Se puede observar claramente que el menor costo total resulta cuando el
costo de conservacin es igual al costo de paro, ya que al aumentar despus de este punto es el
costo de conservacin, no se logra disminuir el costo de paro en forma tal, que de la suma de stos
se obtenga un valor combinado menor que el anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de
conservacin, en cuyo caso se obtiene en el costo de paro una elevacin tal, que el costo
combinado es mayor que cuando ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivel
ptimo de conservacin, el departamento responsable debe estar atento de proporcionar a la
mquina cuidados cuyo costo no baje del costo mnimo de conservacin, o de una zona ptima
definida por la empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreservacin, que a
continuacin veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mnimo de
conservacin debe ser manejado por la empresa como una zona ptima de costos.
ndice ICGM
Para establecer este ndice en la empresa puede poner en prctica los siguientes pasos:
1. Se estructura un comit, compuesto por personas conocedoras de las funciones de conservacin,
produccin y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes durante el tiempo que dure
la elaboracin del sistema ICGM.
2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para asegurar un
funcionamiento adecuado de la empresa. Aqu se anotarn todo tipo de mquinas, edificios, jardines,
caminos de acceso y, en suma, todos aquellos recursos fsicos que integran la empresa.
3. El comit lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una de las
unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su importancia relativa.
Con esto se obtiene el cdigo mquina. Cuando decimos importancia que para la productividad
y calidad del producto tiene el recurso analizado (equipo, instalacin o construccin) con respecto a
los dems, clasificndolo con puntuacin del 1 al 10, por lo que el inventario de forma con diez
grupos de recursos, cada uno con diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de
anlisis del cdigo mquina, cada integrante del comit deben tener en mente factores como:
rentabilidad del equipo, la relacin que este tiene con respecto a otros, su grado de utilizacin y, en
fin, todo lo que ayude a determinar el nivel de importancia del servicio que proporciona, con respecto
a los dems.
Por ejemplo, si en una empresa se decidi que las mquinas herramientas, tales como fresadoras,
cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la produccin, estas tendrn una
calificacin mxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido nuestro inventario. Si por ejemplo,
las gras, bandas transportadoras, hornos de temple, etc., forman un grupo cuya importancia sea
inmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignamos una calificacin de 9. De esta manera,
se contina calificando todo el inventario. Con el objetivo de tener una idea ms clara sobre
el tercer paso, a continuacin se muestra la tabla 3.2 Criterios a seguir para la elaboracin del
cdigo mquina, que puede servir como gua durante las juntas de anlisis cdigo mquina que lleve
a cabo el comit. Si analizamos esa tabla, se observa claramente que la calificacin ms alta se
asigna a los artculos que proporcionan al servicio ms importante, del cual no se puede prescindir;
y que el comit que la elabore tiene que disearla de acuerdo con las necesidades de la empresa,
el tipo de recursos, sus procesos de fabricacin y, en suma,

todo aquello que la singularice; ya que no se tendra resultados adecuados si se trata de adaptar
una tabla cdigo mquina de una empresa a otra.

Tabla 3.2 Criterios para la elaboracin del cdigo mquina.

CDIGO
MAQUINA

CONCEPTO

10

RECURSOS VITALES. Aquellos que influyen en ms de un proceso, o cuya falla

originan un problema de tal magnitud que la alta direccin de la empresa no est
dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo lneas de distribucin de vapor, gas,
calderas, hornos, o subestacin elctrica.

RECURSOS IMPORTANTES. Aquellos que, aunque estn en la lnea de

produccin, su funcin no es vital, pero sin ellos no puede operar adecuadamente
el equipo vital y, adems, no existen mquinas redundantes o de reserva, como
montacargas, gras, frigorficos, transportadores de material haca lneas de
produccin, etc.

RECURSOS DUPLICADOS SITUADOS EN LA LNEA DE PRODUCCIN,

similares a los anteriores (9), pero de los cuales existe reserva.

RECURSOS QUE INTERVIENEN EN FORMA DIRECTA EN LA PRODUCCIN,

como: dispositivos de medicin para el control de calidad, equipos de prueba,
equipo para manejo de materiales y mquinas de inspeccin, entre otros.

RECURSOS AUXILIARES DE PROTECCIN SIN REEMPLAZO, tales como:

equipo de aire acondicionado para reas de pruebas, equipos mviles, equipo para
surtimiento de materiales en almacn.

RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIN CON REEMPLAZO, similares al

punto anterior, pero que si tienen reemplazo.

RECURSOS DE EMBALAJE Y PINTURA, como: compresoras, inyectores de aire,

mquinas de pintura de acabado final, y todo aquello que no sea imprescindible
para la produccin y de lo que, adems, se tenga reemplazo.

EQUIPOS GENERALES, unidades de transporte de materiales o productos,

camioneta de carga, unidad refrigeradora, equipos de recuperacin de desperdicio,
etc.

EDIFICIOS PARA LA PRODUCCIN Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, alarmas

pasillos, almacenes, calles o estacionamientos.

EDIFICIOS E INSTALACIONES ESTTICAS, Todo aquello que no participa

directamente en la produccin: jardines, campos deportivos, sanitarios, fuentes,
entre otros.

Tabla 3.3 Criterios para la elaboracin del cdigo trabajo

CDIGO
TRABAJO

CONCEPTO

10

PAROS: Todo aquello que se ejecute para atender las causas de prdidas del
servicio de la calidad esperada, proporcionado por las mquinas, instalaciones,
vitales e importantes; o aquellos trabajos de seguridad hechos para evitar prdidas
de vidas humanas o afectaciones a la integridad fsica de los individuos.

ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar los

paros o conceptos discutidos en el punto anterior (10), que pudieran seguir en
inspecciones, pruebas, avisos de alarmas, etc.

TRABAJOS DE AUXILIO A PRODUCCIN: Modificaciones tendentes a optimizar

la produccin, o surgidas por cambio de producto o para mejorar al mismo.

ACCIONES PREVENTIVAS NO URGENTES:

ACCIONES PREVENTIVAS GENERALES: Todo trabajo tendente a eliminar paros,

acciones preventivas urgentes, acciones preventivas no urgentes y donde no se
hayan visualizado posibles fallas.

ACCIONES RUTINARIAS: Trabajos en mquina o equipos de repuesto, en

herramientas de conservacin y en rutinas de seguridad.

ACCIONES PARA MEJORA DE LA CALIDAD: Todo trabajo tendente a mejorar

los resultados de produccin y de conservacin.

ACCIONES PARA LA DIMINUCIN DEL COSTO: Todo trabajo a minimizar los

costos de produccin y conservacin que no est considerando en ninguna de las
anteriores categoras (mejora del factor de potencia elctrica en la fbrica,
disminuir la temperatura de la caldera de suministro de agua caliente en verano,
etc.).

ACCIONES DE SALUBRIDAD Y ESTTICA: Todo trabajo tendente a asegurar la

salubridad y conservacin de muebles e inmuebles donde el personal de limpieza
no puede intervenir, debido a los riesgos o delicadeza del equipo por atender
(pintura, aseo o desinfectacin de lugares como subestacin elctrica y salas de
computacin, entre otros).

ACCIONES DE ASEO Y ORDEN: Trabajos de distribucin de herramientas y aseo

de instalaciones del departamento de conservacin.
.

Cuando el comit determina el cdigo mquina procede a hacer un listado de los diferentes
trabajos que el departamento de conservacin tiene que llevar a cabo: correctivo, preventivo,
limpieza, auxilio a produccin, hechura de relaciones, etc., y en la misma forma que en el caso
anterior, estos trabajo se dividen en 10 grupos o cdigos, cuidando de asignarles un valor de 1 al
10, de acuerdo con la importancia que guardan con respecto a la productividad. La tabla 3.3
(Criterios a seguir para la elaboracin del cdigo trabajo) sirve para facilitar el anlisis del comit
sobre este rengln.
Por ltimo, se debe notar que los cdigos del ICGM no son constantes durante toda la vida til
de las mquinas, ya que stas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen

de produccin y, en fin, tener cualquier cambio proporciona. Se deba hacer una publicacin
mensual sobre aquellas mquinas que han variado su cdigo mquina; ste es un trabajo sencillo,
que produce la continuidad necesaria par contar con un ICGM confiable. A fin de facilitar la aplicacin
del ICGM, se recomienda tener anotado el cdigo mquina en las tarjetas de registro de las mquinas
y el cdigo trabajo en forma de lista (ambas a disposicin del responsable de expedir las rdenes de
trabajo de conservacin).

Km. 3 Carretera Balancn Villahermosa,

Balancn, Tabasco.
Tel. y Fax 01-934-34 4-90-00 C.P. 86931 Apartado
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