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CAPITULO II
MARCO TERICO SOBRE: ADMINISTRACIN, RECURSOS HUMANOS,
MODELO, COACHING, DESEMPEO Y SUPERVISIN.

A. ADMINISTRACIN
La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que
los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no
podan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido esencial para
garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad
empez a depender

crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos

organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvi ms

importante.

1. Conceptos
1.1 La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que,
trabajando

en

grupos,

los

individuos

cumplan

eficientemente

objetivos

especficos.5

Administracin es la ciencia, tcnica o arte que por medio de los recursos

humanos, materiales y tcnicos, pretende el logro ptimo de los objetivos
mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad.6

2. Principios de la administracin
Henry Fayol describi la prctica de la administracin como algo distinto

de la

contabilidad, finanzas, produccin, distribucin y otras funciones comunes de los

negocios. Sostuvo que la administracin era una actividad comn a todo ser humano
relacionado con los negocios, el gobierno y el hogar. Procedi a establecer catorce
principios de la administracin, los cuales se muestran a continuacin.

5
6

Administracin, Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, 11 Edicin, McGraw-Hill. Mxico 1998
Administracin, Stoner, James A. F. Et. Al. 6a Edicin, Prentice Hall. Mxico 1996

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2.1 Divisin del Trabajo: La especializacin aumenta el producto haciendo ms

eficiente a los trabajadores.

2.2 Autoridad: Los administradores deben estar en posibilidad de dar rdenes, sin
embargo junto a la autoridad esta la responsabilidad.

2.3 Disciplina: Los empleados necesitan obedecer

y respetar las reglas que

gobiernan a la organizacin. La buena disciplina es el resultado del liderazgo

efectivo, de un claro entendimiento entre administracin y trabajadores en cuanto
a reglas de la organizacin.

2.4 Unidad de Mando: Cada empleado deber recibir rdenes de un solo jefe.

2.5 Unidad de Direccin: Cada grupo de actividades organizacionales con el mismo

objetivo debe ser dirigido por un administrador utilizando un plan.

2.6 Subordinacin de los intereses particulares al inters general: Los intereses

de uno o un grupo de empleados no debern preceder a los de la organizacin en
su conjunto.

2.7 Remuneracin: Los trabajadores deben obtener un salario justo por sus
servicios.

2.8 Centralizacin: Se refiere al grado en que los subordinados estn involucrados

en la toma de decisiones.

2.9 Cadena Escalar: La lnea de autoridad de la alta gerencia a los niveles ms

bajos representa la cadena escalar.

2.10

Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto y en el

momento preciso.

50

2.11

Equidad: Los administradores deben ser benevolentes y justos con sus

subordinados.

2.12

Estabilidad del Personal: Un alto cambio de empleados es ineficiente. La

empresa debe tener una planeacin ordenada de personal y asegurar que
hayan sustitutos disponibles para cubrir vacantes.

2.13

Iniciativa: Los empleados a quienes se permite crear y llevar a cabo planes

ejercern niveles alto de esfuerzo.

2.14

Unin del Personal: El promover el espritu de equipo generar armona y

unidad dentro de la organizacin.

3. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional.

Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades para los administradores. A ellos se
les puede agregar un cuarto: la capacidad para disear soluciones.

La habilidad tcnica:
Es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la
aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso
de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo: los mecnicos trabajan con
herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearles a usarlas.
De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores.

La habilidad humana:
Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres
de expresar sus opiniones.

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La habilidad de conceptualizacin:
Es la capacidad de percibir el panorama general, distinguir los elementos ms
significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

La habilidad de diseo:
Es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser
eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los
administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema.
Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la
solucin prctica a un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como
observadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la
valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcionales a los problemas
en respuesta a las realidades que enfrentan.

Figura No. 1
Alta Direccin

Habilidades
de conceptualizacin
y diseo

Habilidades
Humanas

Mandos
Medios

Habilidades
Tcnicas

Supervisores

Porcentaje de trabajo

Fuente:Administracin, Una Perspectiva Global. Harold Koontz, Heinz Weihrich

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La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de

jerarqua organizacional de que se trate. Tal como se muestra en la figura No. 1, las
habilidades tcnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisin. Las
habilidades humanas tambin son tiles en las frecuentes interacciones con los
subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualizacin no suelen ser
decisivas para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades
tcnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las
habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de
conceptualizacin cobran mayor importancia. En el nivel administrativo superior son
especialmente valiosas las habilidades de conceptualizacin, de diseo y humanas,
mientras que la necesidad de habilidades tcnicas es relativamente menor.
Especialmente en las grandes organizaciones, se supone que los directores
generales pueden usar las habilidades tcnicas

de sus subordinados. En las

pequeas empresas en cambio, es probable que la experiencia tcnica sea de gran

importancia en este nivel.

4. Metas de todos los administradores y organizaciones.

Los ejecutivos de organizaciones no comerciales afirman en ocasiones que el
propsito de los administradores comerciales es muy simple: generar utilidades. Pero
en realidad las utilidades no pasan de ser una medida del supervit de los dlares (o
cualquier otra moneda) obtenidos por concepto de ventas sobre los gastados. Una
de las metas ms importante de muchas empresas comerciales es el incremento a
largo plazo del valor de sus acciones ordinarias. En estricto sentido, el sentido lgico
y pblicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo de
organizaciones, lo mismo comerciales que no comerciales, debera ser el de obtener
un supervit. As, los administradores deben establecer un entorno en el que los
individuos puedan cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero,
materiales e insatisfaccin personal o en el que puedan alcanzar en la mayor medida
posible una meta deseada con los recursos disponibles.

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5. Funciones de los administradores.

Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy til para
organizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas
ideas, resultados de investigaciones o tcnicas imposibles de integrar a las
clasificaciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control.

5.1 Planeacin:
La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por tanto de la toma de decisiones; esto es, de
la eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas.

5.2 Organizacin:
La organizacin es la parte de la administracin que supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear
en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar
la asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas,
asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas
tareas.
El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un
entorno favorable para el desempeo humano. Se trata, entonces, de un instrumento
administrativo, no de un fin en s mismo. Aunque en la estructura deben definirse las
tareas por realizar, los papeles establecidos de esta manera tambin deben
disearse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal
disponible.
El diseo de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa
sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes,
lo que supone al mismo tiempo la definicin del tipo de labores por ejecutar y el
hallazgo de las personas indicadas para realizarlas, generan numerosos problemas.

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5.3 Integracin de personal:

La integracin de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la
identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de un
inventario del personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso,
evaluacin, planeacin profesional, compensacin y capacitacin tanto de los
candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de stos en un momento dado,
a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de las tareas.

5.4 Direccin:
La direccin es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin. Todos los
administradores coincidirn en que sus problemas ms importantes son los que
resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en
grupos) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo lderes
eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir
a quienes les ofrezcan medios para la satisfaccin de sus necesidades, anhelos y
deseos, es comprensible que la direccin suponga motivacin, estilos y enfoques de
liderazgo y comunicacin.

5.5 Control:
El control consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos

se apeguen a los planes. Implica la medicin del

desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto a las

normas y la contribucin a la correccin de stas. En pocas palabras, el control
facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la planeacin debe preceder al control,
los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores en el uso
de recursos para la consecucin de metas especficas, tras de lo cual las actividades
son objeto de revisin para determinar si responden a lo planeado.

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B. RECURSOS HUMANOS

1. Concepto
La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud,
los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.7

2. Historia de la moderna Administracin de Personal

No podemos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos
humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral
porque al aparecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase
trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los
preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se
encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la
elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos,
ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones,
etc., que necesitaban ms de una mera improvisacin.

As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a

travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del
rea, cre las oficinas de seleccin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de

mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados
Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la

Administracin, Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, 11 Edicin, McGraw-Hill. Mxico 1998

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necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de

improvisar en tal rea.

Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en
la elaboracin de nminas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan
ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo
de todos.

Se hacia unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma
correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de
Licenciatura en Administracin y Contadura este espacio importantsimo. Puede
decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues
requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

3. Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde
un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la
prctica de la administracin de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se
proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que
permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se
consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se
expresan de manera explcita, sino que forman parte de la "cultura de la
organizacin".

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:

3.1 Objetivos corporativos:
Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administracin de recursos
humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin.
Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos

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humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y

gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus
equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al
xito de estos supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no
es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

3.2 Objetivos funcionales:

Mantener la contribucin del departamento de recursos humanos a un nivel
apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la
administracin de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se
desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el
nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del
departamento de recursos humanos y el total del personal.

3.3 Objetivos sociales:

El departamento de recursos humanos debe responder tica y socialmente a los
desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando
las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de
un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.

3.4 Objetivos personales:

El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En
la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar
las metas de la organizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que
una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o
tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a
capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos
personales de sus integrantes.

58

4. Funciones del departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su
vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de
los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.

Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.

Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

Reclutar al personal idneo para cada puesto.

Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin

del mejoramiento de los conocimientos del personal.

Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona

entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.

Llevar el control de beneficios de los empleados.

Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a

todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorando

o contactos

personales.

Supervisar la administracin de los programas de prueba.

Desarrollar un marco personal basado en competencia.

Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la

triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.

Imposicin del Departamento de Recursos Humanos.

5. reas que componen el departamento de Recursos Humanos:

Reclutamiento de Personal
Seleccin

empresa

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Diseo, descripcin y anlisis de cargos

Evaluacin del desempeo humano
Compensacin
Beneficios sociales
Higiene y seguridad en el trabajo
Entrenamiento y desarrollo del personal
Relaciones laborales
Desarrollo organizacional
Base de datos y sistemas de informacin
Auditoria de RH

6. Definicin y funciones de las principales reas que componen el

departamento de Recursos Humanos

6.1 Reclutamiento de personal :

Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al
respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

"Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de

una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos
Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en
marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos
potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de
fuentes internas o externas." Es as como las fuentes de Recursos Humanos son
denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales
incidirn las tcnicas de reclutamiento.

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El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige

informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la
decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen
de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o
requerimientos de personal.

La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una

actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los
futuros participantes de la organizacin.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades
presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.

6.2. Seleccin:
El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los
candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber
contratarse.
El reclutamiento y seleccin de Recursos Humanos deben considerarse como dos
fases de un mismo proceso.
La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado,
aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la seleccin de Recursos Humanos como la escogencia del hombre

adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms
adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeo del personal.

La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:

La adecuacin del hombre al cargo
La eficiencia del hombre al cargo

61

6.3. Diseo, descripcin y anlisis de cargos:

La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante
hace, cmo lo hace, y por qu lo hace.

Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de

organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven
separado y distinto de los otros cargos.

Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la

naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la
organizacin.

La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del

cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de
esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo
hace).

El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
empleo.

6.4 Evaluacin de desempeo:

Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y
generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en
una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su
desempeo en el cargo.

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Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna

persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo.

6.5 Compensacin:
Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado.

6.6. Beneficios sociales:

"Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o
parcialmente por la empresa.

Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio

de moral y productividad; as como tambin, ahorrarles esfuerzos y preocupaciones a
sus empleados.

6.7. Higiene y seguridad:

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar
condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de
salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de
Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no slo
la ausencia de enfermedad.

Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades

ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no slo de servicios mdicos,
sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el
tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del
empleado enfermo.

63

6.8 Entrenamiento y desarrollo:

Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los
puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus
empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta
manera mayor productividad de la empresa.
Su funcin es que por medio a estos programas se llegue a la calidad de los
procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de
un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

6.9 Relaciones laborales:

Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como
representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados.
Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin
poltica inteligente.

6.10 Desarrollo organizacional:

"EL Desarrollo Organizacional se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del
comportamiento y estudia la organizacin como sistema total."

Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante

intervenciones

constructivas

en

los procesos

en

la

estructura

de

las

organizaciones.

6.11 Base de datos y sistemas de informacin:

"El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa
informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de
programas especficos para procesar datos e informacin".

Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los

gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y
planificacin sobre sus empleados.

64

6.12 Auditoria:
"La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de
una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de
sugerencias para mejorar.

Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizando prcticas y

condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su
costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse."

7. Aporte del departamento de Recursos Humanos a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que
aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos
Humanos podemos destacar:
Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de
operaciones y financieras.
Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal.
Influye sobre la defensa del empleado.
Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH.
En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.

Cada uno de estos aportes depender del objetivo de la empresa y de que visin o
misin esta tenga.

C. MODELO

1. Conceptos
El modelo es una representacin simplificada de ciertos elementos administrativos,
que pueden ayudar a comprender y/o resolver determinados problemas que se
presentan dentro de la organizacin. 8
8

Curso de Administracin Moderna Koonntz/ODonnel, VI Edicin McGraw Hill, 1979 Mxico Pag. 125

65

Un modelo es una herramienta til para evaluar la administracin como tal y

comprender que pueden hacer cambiar la eficiencia en el trabajo administrativo, de
un grupo de personas a otras.9

2. Objetivos de un modelo
Presentar de forma escrita los lineamientos a seguir para lograr un objetivo u
objetivos determinados por la administracin.
Proporcionar un documento para todas aquellas personas inmiscuidas en la actividad
propuesta, a fin de contar con una gua a seguir a corto o largo plazo.
Facilitar la aplicacin de cualquier sistema en un rea, unidad o empresa a otra.

3. Importancia de los modelos

La importancia de los modelos est fundamentada en dos ventajas que guardan
estrecha relacin entre s, pero que no son idnticas. La primera es el ahorro en la
presentacin y en la bsqueda; as es ms barato representar visualmente el plano
de una fbrica o de un sistema de informacin administrativa, que construir uno. La
segunda consiste en que los modelos permiten analizar y visualizar situaciones tan
complejas en una forma que resultara imposible si se reprodujera el sistema en su
condicin real.

4. Tipos de modelos
Los tipos de modelo varan de acuerdo al tema de que se trate, a la capacidad de
simplificacin del responsable de su presentacin, al medio utilizado para su
presentacin, a la naturaleza de la materia o situacin tratada, o al objetivo
propuesto.

A continuacin se presentan algunos tipos de modelos existentes:

Curso de Administracin Moderna Koonntz/ODonnel, VI Edicin McGraw Hill, 1979 Mxico Pag. 125

66

4.1 Modelos fsicos:

Para conocer un poco ms sobre estos tipos de modelos, se hace una clasificacin
de la siguiente manera:

4.2 Modelo icnico:

Representacin pictrica o visual de aspectos de un sistema; por ejemplo, una
fotografa.

4.3 Modelo anlogo:

Conjunto de propiedades para representar algn otro conjunto de propiedades; por
ejemplo: el flujo del agua a travs de tubos, es anlogo del flujo de electricidad en
los conductores.

4.4 Modelos simblicos:

Estos modelos utilizan un conjunto de smbolos para sealar las propiedades del
sistema en estudio, por medio de ecuaciones matemticas o conjunto de dichas
ecuaciones.

4.5 Modelo narrativo:

Es una descripcin por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un
proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar las relaciones que se observan
en las situaciones bajo estudio y los criterios para la seleccin de alternativas, tal
como se verifican en la realidad.

4.6 Modelos grficos:

Describen partes de una entidad o procesos mediante una representacin grfica. Un
diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de las
computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el orden o la secuencia
que se debe seguir en el caso de que cierta accin deba ser ejecutada, o un
problema especfico deba ser resuelto.

67

4.7 Modelos matemticos:

Son mucho ms rigurosos que los anteriores y se valen de variables cuantitativas
para representar las partes de un proceso o de un sistema. Este tipo de modelo
puede consistir en una sola ecuacin o en un conjunto de ellas.

5. Pasos para la implementacin de un modelo

Un modelo comprende una serie de pasos para su correcta implementacin los
cuales se detallan a continuacin.

5.1 Presentacin:
El modelo deber ser presentado a las mximas autoridades de la empresa con el
propsito de dar a conocer, discutir y analizar su contenido, as como su importancia
y validez.

5.2 Aprobacin y autorizacin:

Consiste en solicitar a las autoridades de la empresa la autorizacin y aprobacin
para implementar el modelo y realizar reuniones con todo el personal involucrado a
fin de estudiar su contenido y la ejecucin del mismo.

5.3 Reproducir y distribuir:

Luego de ser aprobado el modelo, se reproducir y distribuir a cada uno de los
elementos encargados de las diferentes reas o departamentos para efecto de
esclarecer cualquier duda e inquietud.

5.4 Ejecucin y seguimiento del modelo:

La finalidad de esta fase es realizar todas las actividades propuestas en el modelo y
monitorear el funcionamiento de ste, realizando a la vez las acciones correctivas
cuando se detecten problemas relacionados con la implementacin del modelo.

68

D. COACHING

1. Antecedentes
El trmino coach tiene su origen en el mbito deportivo habitualmente comparado
con el concepto de "entrenamiento" o "instruccin".
Pero existe una ligera distincin entre estos trminos. Ambos conceptos, la
instruccin y el entrenamiento, buscan el mejoramiento del desempeo personal: el
primero mediante una forma de aleccionamiento y el segundo en una forma de
consejo y asesoramiento.

El Coaching es un trmino que esta de moda desde hace ya algn tiempo en los
crculos empresariales. Dentro de las reuniones de ejecutivos, directores de
personal, expertos en recursos humanos, empresarios o formadores siempre se oir
esta palabra tan a menudo como beneficio o recesin.

El Coaching tal como lo conocemos tiene menos de 20 aos. En realidad habramos

de decir que los actuales grandes Coaches empezaron a desarrollar y sistematizar
las herramientas del Coaching hace 20 aos. El Coaching utiliza tcnicas
procedentes de la Programacin Neurolingistica (PNL), la Psicologa Humanista, la
Transpersonal y naturalmente de los desarrollos del Management Moderno, de las
tcnicas de direccin, de la excelencia, de la calidad total, y de otras tcnicas que se
han desarrollado en el marco de la empresa y el mundo directivo.

Pero tambin podramos observar que es una tcnica y una filosofa que tiene
precedentes lejanos en la historia de la humanidad.
Es una disciplina que brinda las herramientas necesarias para lograr nuestros
objetivos en la vida. A travs de la emocin, conocimiento, habilidades y lenguaje
somos capaces de crear la realidad que queremos

Por desgracia, la popularizacin del concepto Coaching llev a que tanto los
individuos bienintencionados como otros sin escrpulos lo aplicarn a sus viejos

69

productos. En consecuencia, el coaching ha corrido el peligro de verse mal

representado, mal percibido y ser desdeado como algo no tan nuevo y diferente,
incapaz de hacer realidad sus promesas. As mismo, muchos autcratas
empresariales estn convencidos de que son positivamente democrticos y de que
usan el coaching como una cuestin de rutina. Dado que estos individuos no tienen
iguales que les percaten de lo contrario, y sus subordinados jams se atreveran a
decirles la verdad, continan en su ignorancia daando tanto a su fuerza de trabajo
como al empleo del coaching.

El buen coaching es una habilidad, un arte quiz, que requiere una profunda y una
dilatada prctica si se pretende extraer todo su asombroso potencial. El
descubrimiento de esta tcnica puede llevar a poseer un poderoso xito en el mbito
empresarial, as como tambin en la calidad de las relaciones con los empleados e
incluso en el hogar.

Lo interesante es constatar que el Coaching no qued meramente en la moda del

mes o incluso del ao, como lo haban pronosticado tiempo atrs, sino que en la
actualidad se ha cosechado un amplio reconocimiento por su vala, su pertinencia y
su importancia en la empresa. Ha merecido el apoyo de lo mejor de la comunidad
empresarial.

Lo malo es que el vivo deseo de aplicar el Coaching ha dado como resultado la

aparicin de gerentes formados de manera inadecuada y apresurada, supuestos
coaches, incapaces de satisfacer las expectativas de aquellos en quienes recae su
labor. En demasiados casos no han comprendido plenamente los principios
psicolgicos vinculados al desempeo en los que se fundamente el Coaching. Sin
esta comprensin pueden hacerse uso de los recursos del coaching o utilizar los
comportamientos vinculados al mismo, como la formulacin de preguntas, pero
acaban fracasando a la hora de conseguir los resultados deseados.
El atractivo del coaching reside en su profundidad e impacto, ya que no hace falta
tener un doctorado de psicologa para practicarlo.

70

2. Conceptos
Etimolgicamente Coaching proviene del trmino ingls que significa, entrenar y
preparar, es un nuevo trmino que se utiliza para definir una formacin
individualizada destinada a las personas encargadas de dirigir un negocio.

Coaching, es un sistema integral para la efectividad organizacional frente a los

clientes, los consumidores y la competencia.10

Coaching, es un sistema de liderazgo integral, un conjunto de principios de

direccionamiento y movilizacin humana y empresarial hacia el logro de
resultados.11

3. Tcnicas del Coaching

3.1 Programacin Neurolingstica (PNL)

La tcnica de la Programacin Neurolingstica va dirigida a todas aquellas personas
que quieran au mentar al mximo sus potencialidades. Por tanto, es una verdadera
estrategia para lograr un cambio a corto plazo y as facilitar la motivacin en las
personas produciendo procesos de cambios en los sentimientos, creencias y
comportamientos. Constituyndose as como una poderosa herramienta de
comunicacin, influencia y persuasin para lograr resultados ptimos.

3.1.1 Resultados esperados de la tcnica

Logro de cambios personales y profesionales

Establecimiento de una comunicacin efectiva

Establecimiento de canales, como la influencia y la persuasin, que ayuden a los

mandos medios a guiar las acciones de sus subordinados.

10, 11

Desarrollo al mximo de la expresin

Gilberto Salazar, Coaching en Accin, pag. 3, Primera Edicion, Mc Graww Hill, Colombia ao 2000.

71

Crecimiento del empleado para lograr una mejor calidad de vida

Una mayor motivacin

Un mejor aprovechamiento del recurso humano.

3.2 Psicologa Humanista (PH)

Al utilizar esta tcnica se pretende que cada individuo sea tratado y estudiado como
un ser nico y distinto de los dems, aunque si bien es cierto que todos tenemos
ciertas caractersticas en comn, cada uno es un ser singular y debe ser tratado
como tal. De esta forma, se podrn descubrir y mejorar aspectos como la
comunicacin y la motivacin en los empleados y la aplicacin de la tcnica tendr
un buen resultado.

3.2.1 Resultados esperados de la tcnica

Ayudar a los mandos medios a desarrollar la creatividad y autoestima para un

mejor rendimiento en el trabajo.

Soluciones a los problemas laborales mediante el anlisis

Autorrealizacin de los mandos medios para lograr soluciones efectivas

Conseguir que los mandos medios se autoanalicen y se acepten tal como son,
con sus capacidades o limitaciones.

3.3 Management Moderno (Gerencia Moderna)

Ser management es, ante todo, un trabajo, una profesin. Es por eso que un buen
manager debe tener capacidad de anlisis y sntesis para darse cuenta de lo que
sucede en su entorno y, en funcin de esos conocimientos, tomar decisiones, que le
sena favorables a la empresa. Pues el manager es definido como la direccin de
empresas o gestin empresarial y Qu seria la empresa sin uno de sus
componentes ms importantes como es: el recurso humano? Por tal razn la
utilizacin de esta tcnica es de gran relevancia pues su finalidad es contribuir al
desarrollo y progreso humano.

72

3.3.1 Resultados esperados de la tcnica

Descubrir la capacidad de liderazgo de cada uno de los mandos medios

encargado de dirigir equipos de trabajo

Crear un mejor ambiente laboral

Armonizar las relaciones entre empleado y alterno

Mayor eficiencia en el grupo de trabajo

Facilidad en la consecucin de los objetivos establecidos por la alta direccin

3.4 Tcnicas de Direccin de Personal

En un mundo tan competitivo, cambiante y complejo, las organizaciones tienen que
ser dirigidas de forma eficaz y eficiente para sobrevivir.
Es por este motivo que las tcnicas de direccin que utilicen los jefes y supervisores
contribuirn a integrar, guiar, orientar y mantener la fuerza laboral en las empresas. Y
una buena formacin en las habilidades del comportamiento de los mandos medios
exigidas en el entorno empresarial actual le facilitar alcanzar el xito en las grandes
empresas hoteleras de la zona metropolitana de San Salvador.

3.4.1 Resultados esperados de la tcnica

Mayor rendimiento por parte de los empleados

Utilizacin eficientemente del recurso humano

Mayor motivacin

Mejor desempeo

4. Tipos de Coaching

4.1 Coaching interno:

Es el que ser realiza dentro de las propias compaas, consta de un perodo concreto
y se lleva a cabo en un tiempo determinado, buscando siempre unos objetivos
especficos. Obedece a una necesidad puntual, pero es conveniente que llegue a

73

formar parte del estilo de direccin de la persona, aplicndolo en todo momento en

las relaciones con sus colaboradores.
4.2 Coaching externo:
Este mtodo de formacin es el que se lleva a cabo por agentes exteriores ajenos a
la organizacin. Intenta potenciar la imagen directiva no nicamente dentro de la
organizacin, sino que la proyecta fuera de sus cuatro paredes para que su alcance
sea mayor. De esta forma la empresa se conocer por la eficacia del personal
directivo a su cargo, dndole una dimensin mucho ms humana.

5. Caractersticas del Coaching

El Coaching utiliza las ms modernas tcnicas de comunicacin y con esto logra
trabajar todas las reas bsicas de la vida, como es la profesin, economa
personal, vida familiar, pareja, salud, espritu y relaciones personales.
El Coaching est dirigido a toda persona que quiera mejorar en cualquier rea de
su vida o incluso en todas y que quiera cambiar.
El Coaching es una conversacin peculiar que habitualmente se inicia con la
peticin de ayuda por parte de la persona que en ese momento considera sentirse
atrapado en un problema para el que no sabe qu accin tomar.
El Coaching tiene como funcin ayudar a aprender, ms que ensear.

6. Importancia del Coaching en las empresas

El Coaching permite sustituir la figura poco efectiva del gerente capataz por la de
un gerente estimulador, capacitador, disolvente de obstculos, que surge como
fuente de energa y que logra proyectar a su equipo de trabajo hacia niveles de
rendimientos superiores.
El Coaching nos permite complementar la formacin de las personas que
queremos desarrollar. Un buen gerente debe tener capacidad de liderazgo, saber
gerenciar recursos, conocer el negocio, comunicarse e influenciar a otros, ser
creativo, tomar decisiones racionales y poseer alta determinacin para hacer
carrera.

74

El Coaching, para aprender a vivir mejor, seala las situaciones y aspectos que un
individuo no puede ver y proporciona ideas para mejorar la manera de
desenvolverse, mientras que al mismo tiempo despierta la motivacin para
evolucionar y ser lo mejor posible.
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin
de consenso.
La prctica del Coaching es uno de los recursos ms eficaces con que cuenta un
gerente para canalizar el talento y la energa de su gente. Logra la convergencia
de las necesidades de crecimiento personal de la gente a su cargo con las de
incrementar al mximo su efectividad actual. Conduce a la consolidacin de
buenas relaciones entre gerentes y sus colaboradores, a la satisfaccin en el
trabajo, a la preparacin para desafos futuros.
El Coaching ayuda a la gente a aprender, a desarrollarse y a trabajar mejor. Desde
el punto de vista de quien lo recibe, apunta a la satisfaccin intima del trabajo bien
hecho y el progreso personal. En esta medida ayuda a obtener reconocimiento
tanto simblico como monetario y a estar mejor preparado para oportunidades
futuras. Desde el punto de vista de la organizacin, es uno de los medios ms
eficaces para robustecer el compromiso y la dedicacin de energas de su gente.

75

7. Propsitos y objetivos del Coaching

- Desarrollar algunas tcnicas para influir sobre otros y crear asociados
- Mantiene o incrementa la responsabilidad
- Genera resultados sin crear actitudes defensivas
- Resuelve problemas, motiva y dirige, mejora desempeos, productividad y
desarrollo
- Involucra a los empleados
- Ayuda a otros a ver la necesidad del cambio
- Continua capacitando y facilitando el xito a otro
- Apoya el mejoramiento
- Refuerza fortalezas y neutraliza las debilidades
- Incentiva a otros a ser flexibles y a tomar riesgos
- Facilita el desarrollo de competencias
- Mantiene el objetivo, aun en situaciones de mucha presin

8. Coaching para el trabajo en equipo

El Coach desarrolla claramente los siguiente conceptos para producir un sentido de

trabajo en equipo: Visin de ganar, Objetivos y metas comunes de alto rendimiento,
cultura de equipo basado en valores.

8.1 Visin de ganar:

Primero que todo, el trabajo del Coach se enfoca a que su visin sea la de todos. En
estos equipos todos ponen su mirada en los objetivos de la empresa siendo una
visin muy alta que exigir grandes esfuerzos. Para que se de el trabajo en equipo,
esa visn debe ser inspiradora y trascendente. Los empleados deben conocer lo
esencial que es cumplir las metas y los objetivos. No solo es cuestin de nmeros,

76

tambin esta la motivacin individual, que es el reto individual y el orgullo de sentirse

partcipe y responsable.
8.2 Objetivos y metas comunes de alto rendimiento:
Para ser un equipo lder, las metas deben ser del ms alto rendimiento y este es uno
de los puntos clave que diferencia a un equipo de grandes competencias o de
liderazgo en el mercado de los dems equipos. Hay que recordar que en todos los
equipos competitivos hay coaches y tambin hay directores y que para establecer
metas stas tienen que ser de alto rendimiento.

8.3 Cultura de equipo basado en valores:

Junto con los objetivos, metas, estrategias y tcticas, deben estar los valores; las
metas ponen en marcha a la gente, pero los valores sostiene el esfuerzo, los valores
son para guiar su conducta, al mismo tiempo, deben garantizar que la organizacin
este internamente sincronizada con todo mundo. Al establecer las metas y los
valores fundamentales se define el campo de juego y las reglas.
Con exactitud debe saberse cul es el territorio de cada quien, el hecho de saber
hasta donde pueden llegar sin salirse de los lmites debe ir a la par con saber que el
jefe no esta ansioso por inmiscuirse y asumir el control.

9. El proceso y elementos del Coaching

9.1 El proceso del Coaching:

Nuestra capacidad de accin y aprendizaje tiene lmites. El Coach busca identificar,
validar y / o disolver dichos lmites y lo hace en procesos individuales o de grupo,
dependiendo de los logros que se pretendan alcanzar y del tipo de acciones que se
requieran para ello.

El Coaching es una conversacin peculiar que habitualmente se inicia con la peticin

de ayuda por parte de la persona que en ese momento considera sentirse atrapado
en un problema para el que no sabe qu accin tomar. Esta persona, a la que
llamamos Coachee, se entrega desde la confianza y permite que el Coach, durante

77

la conversacin, le proporcione una visin diferente del problema que enfrenta; y a

partir de ah, nuevas posibilidades de accin.
El trabajo del Coach consiste en convertir la conversacin en una especie de danza,
donde el Coachee marca el paso y la msica de fondo es el respeto.
En el proceso de Coaching quien declara la validez de lo conseguido no es el Coach,
sino el Coachee. Esta es la grandeza del Coaching frente a otras propuestas de
aprendizaje: no importa que el Coach sienta que ha hecho un trabajo excelente, lo
que importa es el juicio de satisfaccin del Coachee y, si a partir del Coaching, es
capaz o no de tomar acciones distintas.
El tipo de retos que hoy enfrentamos en nuestras organizaciones, requieren de un
tipo de relaciones distintas de las que hasta ahora hemos mantenido y propiciado.

9.2 Elementos del Coaching:

Dentro del proceso de Coaching existen dos elementos: el Coach, que puede ser un
gerente o supervisor y que agrupen ciertas cualidades como son: empata,
integridad, desinters, etc.; el segundo elemento es el Coachee, dentro de este se
encuentran los empleados que estn bajo el mando de los supervisores o gerentes.
Para que el proceso del Coaching se d de una manera exitosa, tanto el Coach como
el Coachee deben de cumplir con ciertas funciones que se mencionan a
continuacin.

9.2.1 Funciones del Coach:

Un Coach debe ser capaz de distinguir, dentro de situaciones problemticas,
aspectos de ellas que pueden ser considerados o convertidos en oportunidad.
Un Coach debe fijar su atencin en los procesos de negocio e identificar los juicios
que dificultan a los miembros de los equipos de trabajo coordinar acciones con
efectividad.

78

Un Coach debe observar con atencin la capacidad de aprendizaje de los

empleados y acompaarlos en la superacin de los lmites que ellos mismos se
haban impuesto.
Un Coach debe saber que las emociones son determinantes en los resultados que
se obtienen en las organizaciones. Entiende la emocionalidad como predisposicin
a la accin que permite que ciertas cosas sean posibles y otras no. La confianza
es la emocionalidad desde la que opera el Coach, sabiendo cmo generarla,
reconstruirla y, en su caso, detectar su faltante.
Un Coach debe saber dnde se encuentra la resignacin y el resentimiento y
cmo desactivarlas y prevenirlas. Debe saber que la ambicin y la pasin son el
origen de un liderazgo preciso.
El respeto es el marco tico por el que se rige el Coach. Su punto de partida es
que las diferencias dentro de un equipo provienen de las distintas observaciones
que aporta cada miembro. Y todas ellas son igualmente legtimas. El criterio por el
cul unas sern ms vlidas que otras no es la negacin de su legitimidad, sino
las posibilidades de accin que abran o cierren cada una de ellas.
Un Coach debe mirar a los seres humanos como seres en continuo proceso de
transformacin, completndose y constituyndose como tales seres humanos a
travs de la relacin con los otros.
Un Coach pondr todos sus conocimientos al servicio de la persona.
Un Coach ser plenamente sincero dentro de las normas de la educacin.
Un Coach no manejar agendas ocultas
Un Coach desarrollar todo con absoluta confidencialidad.
Un Coach no aceptar presiones para revelar datos.
Un Coach dedicar tiempo suficiente a sus obligaciones.
Un Coach estar siempre a disposicin.
Un Coach no se aprovechar de la informacin.
Un Coach no juzgar.

9.2.2 Funciones del Coachee:

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La sinceridad ser absoluta

Facilitar que el Coach conozca el ambiente en el que se mueve
Comunicar cualquier modificacin en su situacin tanto personal como
profesional
No retrasar sesiones
No responsabilizar al Coach de nada
Se esforzar por cumplir las metas
Respetar la confidencialidad
No intentar utilizar el Coach
Agradecer las sugerencias

10. Beneficios del Coaching

- Mejora del desempeo y de la productividad:
La mejora del desempeo y de la productividad deber ser primordial, y no la
conseguiramos si el mtodo no diera resultado. El coaching extrae lo mejor de los
individuos y los equipos, algo que no se puede lograr mediante la transmisin de
instrucciones.
- Desarrollo del personal:
Como hemos dicho, desarrollar al personal no significa simplemente enviar a los
trabajadores a un curso breve una o dos veces por ao. Su estilo gerencial permitir
que se desarrollen o que se queden rezagados.
- Aprendizaje mejorado:
El Coaching es un aprendizaje por la va rpida, no hay prdidas de tiempo ni en el
banquillo de suplentes ni en el escritorio. El placer y la memoria tambin aumentan.
- Mejora de las relaciones:

80

El acto mismo de hacerle a alguien una pregunta significa valorarlo y valorar su

respuesta. Si nos limitamos a dar instrucciones, no hay ningn intercambio. Es lo
mismo que hablarle a una pared.
- Una mejor calidad de vida para los individuos:
Si hay un respeto por los individuos, mejoran las relaciones y la atmsfera de trabajo,
que garantizan el xito del Coaching.
- Ms tiempo para el gerente:
Los empleados entrenados llegan a ser ms responsables y no tienen que ser
perseguidos ni vigilados, lo cual libera al gerente para ocuparse de otras funciones
ms especficas, que en el pasado no haba tiempo de cumplir.
- Ms ideas creativas:
Tanto el Coaching como el ambiente de Coaching alientan las ideas creativas de
todos los miembros de un equipo, sin temor al ridculo o a un rechazo prematuro. A
menudo una idea creativa suscita otras.
- Un mejor uso del personal, las habilidades y los recursos:
Con mucha frecuencia, un gerente no tiene la menor idea de los recursos ocultos que
estn a su alcance hasta que empieza a entrenar. Pronto descubrir muchos talentos
no manifiestos en su equipo, as como soluciones a los problemas prcticos, que
solamente son capaces de encontrar aquellos que hacen regularmente la tarea.
- Una respuesta ms rpida y ms eficaz:
En un ambiente en el que los individuos se sienten valorados estn siempre
dispuestos a resolver los problemas, no esperan instrucciones para hacerlo. En
muchsimas organizaciones donde no se valora a la gente, las personas se limitan a
hacer lo que se les indica, y en todo caso lo menos posible.
- Mayor flexibilidad y adaptacin al cambio:

81

Lo que mejor define al Coaching es su potencial para producir cambios, generar

respuestas y alentar la responsabilidad de los individuos. En el futuro la demanda de
flexibilidad aumentar, no disminuir. Durante nuestro breve lapso de vida, esa
necesidad se intensificar con la mayor competencia en el mercado, la innovacin
tecnolgica, la comunicacin global instantnea, la incertidumbre econmica y la
inestabilidad social. Solamente sobrevivirn los ms flexibles y adaptables.
- Personal ms motivado:
El Coaching ayuda a la gente a descubrir su auto motivacin. Las personas tienen un
buen desempeo porque lo desean, no porque tengan que hacerlo.
- El cambio de cultura:
Los principios del Coaching apuntan al estilo gerencial de la cultura de alto
desempeo, al cual aspiran tantos lderes empresariales. Cualquier programa de
Coaching puede contribuir a hacer ms realizable la transformacin cultural.
- Una habilidad vital:
El Coaching es tanto una actitud como una conducta, con mltiples aplicaciones
dentro y fuera del trabajo. Su metodologa est adquiriendo una importancia y una
demanda crecientes; por lo tanto, incluso aquellas personas que estn por cambiar
de empleo encontraran en ella una habilidad de incalculable valor que podrn aplicar
dondequiera que vayan.

E. DESEMPEO

1. Antecedentes
El viraje hacia el capitalismo y los mercados globales de capital, acompaado de la
reduccin de las barreras al comercio, es quizs la fuerza ms importante que obliga
a las organizaciones a mejorar sus niveles de desempeo.

82

Estos cambios han generado muchas oportunidades de crecimiento, pero tambin

han dado lugar a muchos competidores y a inversionistas ms exigentes. El poder
creciente de los accionistas institucionales les ha permitido aplicar una mayor presin
sobre la gerencia para exigirle rendimientos excepcionales. Los fondos de pensiones
y los fondos de inversin poseen ahora una porcin considerable de las acciones de
muchas compaas y se han convertido en crticos activos de su desempeo. Esto
ha obligado a algunos directores generales a renunciar y a las juntas de muchas
corporaciones a reestructurarse.

En el campo de la remuneracin, la presin de los accionistas sobre las juntas y la

alta administracin para obtener altos rendimientos ha tenido varios efectos, entre
ellos la mayor tendencia a exigir que los miembros de la junta y los altos ejecutivos
posean acciones en sus compaas. Tambin ha contribuido a la proliferacin de
planes de opciones sobre las acciones. La realidad es que, en la econmica global
de hoy, las compaas compiten por el capital global, no solamente con otras
compaas de sus mismos pases y continentes, sino con los del mundo entero. Hoy,
el capital financiero se desplaza rpidamente hacia los puntos donde pueda
conseguir los mejores rendimientos.

Adems, el mayor poder de los compradores ha acrecentado la presin sobre el

desempeo de las empresas. Hay supervit de casi todos los productos y servicios
existentes en el mundo. Hay una oferta excesiva de vehculos, televisores,
restaurantes, etc. El resultado es una transferencia sutil del poder que ahora pasa de
manos de los vendedores a manos de los compradores, cambio que se ha acelerado
debido a la cantidad enorme de informacin que poseen los compradores y que les
ayuda a comprar de manera ms inteligente.

La Internet, la televisin y toda una serie de medios de comunicacin permiten que

los consumidores comparen productos y servicios para tomar sus decisiones con
pleno conocimiento.

83

La Internet ha creado adems un nuevo canal de distribucin que comienza a

transformar la manera de comprar muchos productos.
Esta obligando tanto a los minoristas como a los proveedores de empresa a disear
nuevamente sus modelos de negocios.
Hasta ahora, las organizaciones nunca antes se haban visto abocadas a tantas
presiones de cambio y desempeo, y hay toda clase de razones para creer que dicha
presin continuar en aumento.

2. Conceptos de desempeo

El verdadero desempeo consiste en ir ms all de lo que se espera; significa

establecer para uno mismo las normas ms altas, normas que invariablemente
superan lo que los otros esperan o requieren de nosotros.12

El desempeo laboral es la conducta de una persona, ejecutando su trabajo, en

trminos de los resultados que produce y la satisfaccin que logra hacindolo.

3. Elementos para un buen desempeo laboral

Para que un trabajador tenga un buen desempeo laboral requiere de tres elementos
fundamentales: recursos, competencias y compromisos.

4. Importancia del desempeo laboral

La administracin del desempeo Laboral es importante porque asegura la eficiencia
y la satisfaccin.

5. Utilidad de la administracin del desempeo

Diagnostica las condiciones bsicas de desempeo laboral
Identifica qu elementos estn deficitarios con respecto a otros
Optimiza los sistemas de aprendizaje-entrenamiento e incentivos.

12

Coaching, Jonh Whitmore, 3 Edicin, Editorial Paids Ibrica S.A., 2003 Espaa

84

6. Un nuevo convenio
Las exigencias de desempeo a las que se enfrentan las compaas, junto con el
crecimiento acelerado de la tecnologa y los cambios en la naturaleza del trabajo,
han alterado de manera importante la relacin entre los empleadores y sus
empleados. Un componente esencial de esta alteracin ha sido la transicin de una
relacin laboral relativamente permanente a una mucho ms transitoria. Otro
componente, y quizs el ms significativo, es la transferencia del poder de los
empleadores a los empleados. Si, las empresas despiden y continuarn despidiendo
a muchas personas. Si, los trabajadores tienen menos estabilidad laboral. Si, las
personas tienen que preocuparse ms por sus carreras y sus habilidades. Pero el
hecho es que un nmero cada vez mayor de empleados tienen la ventaja en lo que
se refiere a sus relaciones con las empresas. Por supuesto que no son todos, y tener
la ventaja depende de que posean las destrezas y el conocimiento que necesitan las
organizaciones, y de la escasez y la importancia de estas destrezas y ese
conocimiento.

Las organizaciones cada vez buscan con mayor desesperacin empleados que les
puedan aportar las destrezas y los conocimientos necesarios para ganar una ventaja
competitiva en el ambiente empresarial de hoy. El capital humano adquiere
importancia crtica para la eficacia de la organizacin. As, obtener, desarrollar y
manejar el capital humano puede ser una fuente importante de ventaja competitiva
siempre y cuando que se haga y organice de tal forma que el resultado sea un alto
desempeo.

Histricamente, los empleados han tenido el control de la relacin. Las personas

solicitaban un empleo, eran llamados a entrevistas y despus seleccionadas por la
organizacin. Pero esta relacin esta cambiando en los deportes, el entretenimiento,
la informtica, la consultara, las finanzas, la educacin y muchas otras industrias
ms. Las organizaciones se ven precisadas a reclutar sobre la base de talento y a

85

competir por l. Deben concentrarse en atraer al capital humano correcto, es decir,

en poder contratar a las personas de mayor talento. Algunas veces, al contratar a las
personas indicadas no slo se hacen con un capital humano crucial, sino tambin en
algunas de las competencias y capacidades de sus principales competidores.

El poder del capital humano se aprecia ms palpablemente en las retribuciones que

reciben los directores generales, las figuras del entretenimiento y los deportes, y los
expertos en tecnologa. Las personas ms destacadas de esas profesiones pueden
exigir unos salarios sumamente elevados. Aquellos por quienes hay ms demanda
pueden negociar paquetes personalizados de remuneracin en los cuales suelen
incluir diversas preventas como viajes en primera clase, habitaciones de lujo en los
hoteles, prstamos para vivienda y transporte en limosina o helicptero entre la casa
y la oficina.

En los deportes y la industria del entretenimiento, ha sido tradicin que los agentes
negocien los contratos y ayuden a dirigir la carrera del personaje. Ahora tambin los
agentes han comenzado a representar a los altos ejecutivos y a los expertos en
tecnologa. Los agentes ayudan con las relaciones pblicas y tambin a desarrollar
las carreras de sus clientes y a negociar los contratos. Es vlido adivinar que a
medida

que contine aumentando el valor del capital humano y haya menos

estabilidad laboral, un nmero creciente de empleados reconocer que su posicin

en el mercado les exige recurrir a agentes a fin de obtener el mximo rendimiento
sobre su capital humano. Tambin es probable que crezca el nmero de empleados
que busquen condiciones de estabilidad laboral en sus contratos de trabajo.

7. El capital humano y el desempeo de la organizacin

Si las organizaciones desean atraer a los mejores y ser los mejores, deben estar
dispuestas a pagar muy bien a las personas sobresalientes, para ello deben
abandonar las viejas estructuras y prcticas salariales segn las cuales a los
trabajadores sobresalientes se les paga apenas un poco ms que a los trabajadores
buenos y a los regulares. Esto esta bien para una organizacin burocrtica

86

tradicional, pero no en una organizacin en la cual la diferencia entre ganar y perder,

o entre ser una compaa rentable o apenas una pasable del montn, radica en las
personas. En la nueva economa, las compaas deben invertir en capital humano a
fin de ganar dinero.

La importancia del capital humano se refleja claramente en el precio de las acciones

de muchas compaas del rea del conocimiento.

La idea de que los empleados son una parte crtica del valor de una organizacin no
es nueva. Los empleados invierten tiempo, energa, inteligencia y habilidades; las
organizaciones deben retribuirles esa inversin. Los miembros de una organizacin
bsicamente renuncian a la oportunidad de llevar su capital humano a otras
organizaciones a fin de trabajar solo para una. Las personas toman decisiones
constantemente sobre dnde invertir su capital humano. Tambin eligen activamente
las formas de mejorar y desarrollar su capital. Quienes no mejoran sus destrezas o
conocimientos, generalmente descubren que han perdido valor, mientras que
quienes hacen inversiones sabias descubren que valen ms.

Las compaas deben tratar con personas cuyo valor en el mercado sea importante y
cambie constantemente. Muchas de esas personas pueden moverse libremente a
otras compaas que deseen sus conocimientos y destrezas y estn dispuestas a
pagar el precio justo del mercado. En el mundo altamente competitivo de hoy, cada
empleado es un agente libre, de la misma forma que cada compaa esta en libertad
de reducir su tamao, eliminar niveles de la jerarqua y modificar su estrategia. As, el
valor del capital humano en el mercado debe reflejarse con exactitud

en la

retribucin que reciben los inversionistas del capital o, de lo contrario, estos no

seguirn perteneciendo a la organizacin. Los lazos de lealtad se han roto como
consecuencia de los despidos, las reducciones de personal y la prdida de la
estabilidad laboral. Es necesario tejer lazos nuevos con base en las retribuciones.

87

En vista de la naturaleza cambiante de las corporaciones y del ambiente empresarial,

los ejecutivos son una clave cada vez ms importante para el xito de las grandes
empresas. Dicho simplemente, hoy se necesitan ms talento y motivacin que antes
para tener xito en un cargo ejecutivo; no basta sencillamente con ser un buen
administrador. Un ejecutivo de xito deber ser un lder y gerente excepcional, y
tambin tener visin.

Ahora que las empresas medianas y pequeas estn en mayor capacidad de ofrecer
acciones y otros incentivos financieros a sus empleados, comienzan a ser mas
competitivas cuando se trata de atraer el talento de los altos ejecutivos. Muchas
veces pueden ofrecer paquetes de remuneracin con ventajas que la mayora de las
corporaciones grandes no pueden igualar. As, las compaas grandes que solan
prevalecer en la competencia por el talento se ven precisadas a trenzarse en unas
batallas cada vez ms duras con empresas que antes no formaban parte de su liga.
Esta claro que atraer y conservar talento es ms difcil ahora que antes y se basa
cada vez ms en las retribuciones financieras. Al desaparecer la nocin de carreras
para toda la vida, trabajos estables y lealtad a una sola empresa, las personas de
gran talento buscan cada vez ms las mejores ofertas financieras.
En el ambiente actual, atraer capital humano significa competir no slo con muchas
empresas sino, en muchos casos, con la independencia. Muchas personas de talento
no tienen que emplearse; pueden ser independientes.
As, las corporaciones deben ofrecer trabajos en los cuales las personas puedan
hacer lo que desean en mejores condiciones que si lo hicieran por su cuenta.
No hay garanta de que los empleados con un capital humano considerable lo utilicen
siempre para mejorar el desempeo de una organizacin. Por consiguiente, el reto
del sistema de retribuciones consiste en atraer al capital humano indicado y motivarlo
para que se desarrolle y se desempee de forma tal que contribuya a incrementar el
valor para los accionistas. A menos que el sistema de retribucin cumpla estos dos
objetivos, la mayora de las organizaciones no podr ser eficaz en un ambiente
empresarial altamente competitivo. Claro esta que una cosa es decir que la
organizacin debe atraer al capital humano indicado y otra cosa

es hacerlo de

88

manera eficaz y a un costo razonable. No basta con desembolsar grandes sumas de

dinero; el dinero se debe gastar de tal manera que sirva para atraer y desarrollar a
las personas indicadas.
8. Retribuciones y excelencia
Se necesita un cambio dramtico, y no es difcil identificar cual debe ser el tema
fundamental de los sistemas actuales de remuneracin: lo esencial es premiar la
excelencia. Son muchos los factores a favor de que la excelencia sea el centro de
cualquier sistema de retribucin, entre ellos la capacidad de atraer y conservar a los
mejores, y motivar la clase de desempeo que una organizacin necesita a fin de
triunfar en la nueva economa.

Para crear unos sistemas de retribucin centrados en la excelencia y que traten a los
empleados como inversionistas de capital, es necesario cambiar radicalmente la
forma como opera la mayora de los sistemas de retribucin. Estos generalmente
tratan a los empleados como personas que llenan unos cargos y son remunerados
conforme a la dimensin y la naturaleza de su trabajo y su grado de desempeo. El
hecho de verlos como inversionistas de capital humano supone un enfoque diferente
frente a las retribuciones, desde dos puntos de vista. Primero, supone basar la
retribucin en el valor del capital humano que la persona aporta a la organizacin. De
lo que se trate el trabajo en un momento determinado es mucho menos importante
que el valor de su conocimiento y destrezas. Segundo, supone retribuir a las
personas conforme a su eficacia en utilizar ese capital humano (conocimiento,
destrezas y competencia) para ayudar a la organizacin a mejorar su desempeo
empresarial.

No es fcil crear sistemas de retribucin que reconozcan el valor del capital humano
y premian la excelencia en el desempeo. Es necesario articular cuidadosamente el
sistema de retribucin con la estrategia de negocios, el diseo de la organizacin, los
sistemas de informacin y los empleados.

9. La satisfaccin en el trabajo como factor determinante en el desempeo

89

Uno de los mitos tradicionales en el campo de la administracin es que la

satisfaccin en el trabajo es un importante factor determinante de la motivacin y el
desempeo. Tal como afirma la teora de la expectativa, es la satisfaccin esperada
y no la satisfaccin presente la que genera la motivacin porque de ella es que trata
precisamente la importancia de una retribucin.

La satisfaccin se produce cuando las personas reciben las retribuciones que valoran
y se sienten bien al respecto. As, lo ms acertado es considerar que la satisfaccin
depende del nivel de retribucin de una persona. En efecto, el desempeo puede
causar satisfaccin indirectamente si genera retribuciones que, a su vez, producen
satisfaccin.

9.1 Causas de la satisfaccin

La cantidad de retribucin que recibe una persona influye en gran medida en la
satisfaccin, aunque sta es determinada por muchos otros factores adicionales. Las
personas comparan la cantidad de retribucin que reciben con un patrn. Cuando el
nivel de retribucin coincide con ese patrn, se sienten satisfechas; cuando se queda
corto, se sienten insatisfechas. En las pocas ocasiones en que superan el patrn, o
bien se sienten culpables, o bien premiadas excesivamente.

La evidencia de la investigacin sugiere que el sentimiento de culpa por recibir una

retribucin excesiva no dura mucho tiempo. Las personas por lo general racionalizan
muy pronto la situacin en la que se encuentran y deciden que, en efecto, han
recibido una remuneracin justo o incluso menor a la que merecen. En raras
ocasiones de hecho reducen su nivel de retribucin rechazando las retribuciones u
obsequindolas. Esto no sucede cuando las personas sienten que no han recibido la
retribucin que merecen. En esa situacin tienden a tratar de obtener retribuciones
adicionales con el fin de mejorar su situacin, reduciendo as la sensacin molesta
de insatisfaccin.

90

La clave para comprender hasta que punto se sentirn satisfechas las personas con
un determinado nivel de retribucin est en comprender la forma como fijan el patrn
contra el cual comparan la cantidad de retribucin. Los estudios sobre este tema
sugieren que el patrn se establezca tomando en consideracin lo que otras
personas semejantes a ellas reciben. Despus utilizan eso que reciben las otras
personas semejantes como base para su comparacin.

Qu cosas toman en cuanta las personas al escoger con quin comparar sus
retribuciones? Al parecer son muchas y diversas, como el desempeo, la
capacitacin y la formacin; en pocas palabras, puede ser cualquier caracterstica.

9.2 Satisfaccin y desempeo

El simple hecho de aumentar la satisfaccin no podr ejercer un efecto positivo sobre
el desempeo. En realidad podra tener un efecto negativo porque, al menos
temporalmente, la gente dejar de buscar retribuciones adicionales. El motor de la
motivacin esta en la expectativa de las retribuciones y de la satisfaccin, no en la
satisfaccin presente. Sin embargo, el hecho de que la satisfaccin no sea el motor
de la motivacin y el desempeo no significa que no sea importante.

Lo que los empleados quieren decir cuando manifiestan no estar satisfechos con su
trabajo es que no ven unas consecuencias positivas asociadas con el hecho de
acudir al trabajo y permanecer en la organizacin. La satisfaccin con la situacin del
momento es el principal factor determinante de la expectativa de satisfaccin futura.

As, no sorprende que los empleados insatisfechos comiencen a busca empleo en

otra parte y finalmente se retiren cuando encuentran una situacin que les ofrece una
mejor mezcla de retribuciones. Si no se van, se convierten en empleados molestos
que tratan de cambiar la situacin existente organizando y favoreciendo sindicatos,
convirtindose en activistas, demandando y realizando otros actos que, en su
opinin, pueden mejorar la situacin.

91

Aunque la satisfaccin con la remuneracin no tiene un impacto directo sobre el

desempeo de la mayora de las personas, si puede ejercer un impacto importante
sobre el desempeo de la organizacin como tal, por su efecto sobre la rotacin y el
ausentismo. La rotacin puede ser un rubro muy costoso para las organizaciones.
Aunque no es muy costoso reemplazar mano de obra no calificada, es muy oneroso
reemplazar a los trabajadores del conocimiento y a los empleados altamente
calificados. Los clculos varan considerablemente, pero es razonable afirmar que
reemplazar a los empleados calificados puede tener un costo equivalente de entre
seis y veinte veces su salario mensual. Los costos se elevan a medida que crece la
complejidad del trabajo realizado por la persona y a medida que aumenta la escasez
de sus destrezas.

La satisfaccin laboral puede ser especialmente importante en las organizaciones de

servicio. Adems de su impacto sobre la rotacin, la cual puede alterar las rutinas y
las capacidades de servicio al cliente, tambin puede incidir sobre la retencin de los
clientes de otra manera. As, aunque la satisfaccin no afecte directamente el
desempeo de los empleados, si afecta la retencin de los clientes y, por tanto, la
rentabilidad y la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

Si las organizaciones desean atraer y conservar al mejor capital humano, deben

crear unos ambientes de trabajo satisfactorios y atractivos para el inversionista de
ese capital, es decir, las personas poseedoras de esas destrezas. Esto es ms fcil
de decir que de hacer porque las retribuciones que deben ofrecerse pueden ser
costosas. Adems, debido a las diferencias individuales, las cosas que las personas
esperan recibir pueden ser muy variadas. Sin embargo, a fin de atraer y conservar a
empleados excelentes, las organizaciones deben conceder retribuciones por lo
menos iguales a las que otras organizaciones dan a las personas con un
conocimiento y unas destrezas semejantes. Las organizaciones tambin deben
distribuir las retribuciones de una manera tal que sus empleados las perciban como
justas y equitativas. De no hacer estas dos cosas, tendrn niveles elevados de
insatisfaccin y no podrn atraer y conservar al mejor capital humano. As, la

92

satisfaccin es importante, aunque no sea un factor determinante del desempeo en

el trabajo.

F. SUPERVISIN

1. Generalidades
La supervisin constituye una funcin de direccin ejercida en el nivel operacional de
la empresa. Los supervisores son los administradores que dirigen las actividades de
las personas no administrativas, es decir, las personas que no ejercen funciones
administrativas en la empresa.

La supervisin de la gente en el desempeo de sus tareas le garantiza, virtualmente,

que no se aburrir de ser jefe. Los problemas de la gente, de una u otra clase,
pondrn a prueba peridicamente sus habilidades como supervisor y su sensatez.
No obstante, despus de que una persona haya hecho de supervisor durante un
perodo de tiempo bastante largo, incluso el gestionar los problemas de los
empleados puede parecer rutinario. Sin embargo, en los ltimos aos han aparecido
un cierto nmero de factores nuevos que aaden una dimensin ms difcil al papel
de supervisor.

Los rpidos cambios en la tecnologa y la competencia global se han combinado para

dar una nueva forma al panorama empresarial. Los directivos han respondido a estos
desafos iniciando unos cambios arrolladores que, a veces, implica despidos en
masa, pero que como mnimo engloban una reorganizacin sustancial. Se
recomiendan y adoptan continuamente nuevas formas de cambiar tanto la estructura
del trabajo como el modo de organizar a la gente para hacer el trabajo. Se buscan
tcnicas de direccin y gestin, se prueban, e incluso se descartan, mientras la nica
constante parece ser una continua agitacin en el entorno de trabajo. Tanto si las
nuevas prcticas son ambiciosas o modestas, el supervisor es responsable de

93

llevarlas a cabo dentro del grupo que supervisa. Esto, como quiz ya lo haya
experimentado, no es nada fcil de hacer por un gran nmero de motivos.

En primer lugar, las nuevas tcticas son adoptadas por la direccin con poca o
ninguna informacin procedente de los centros donde se realiza el trabajo operativo.
Como resultado de ello, un cambio organizativo puede parecer estupendo sobre el
papel, pero no funcionar tan bien en la prctica. La introduccin de nueva tecnologa
puede que se proclame como un elevador de la productividad y, en lugar de ello,
resulte ser un fracaso total. Sea cual sea el problema, el supervisor es el que ha de
enfrentarse a l cada da.

Incluso cuando las buenas ideas estn bien pensadas, sigue habiendo problemas
para ponerlas en prctica dentro de su grupo. La mayora de la gente es renuente a
los cambios, y algunos se sienten inclinados a ofrecer una resistencia activa o
pasiva.

As que incluso cuando el supervisor intenta hacer una pequea revisin sobre la
forma en que un trabajador desempea un trabajo, puede que se encuentre con un
resentimiento silencioso o con la hostilidad declarada del empleado afectado. Aparte
de eso, el supervisor tiene la tarea igualmente difcil de encontrar formas de poner en
prctica grandes cambios, a menudo con muy poca o ninguna gua respecto a la
forma de proceder.

El resultado final es que la introduccin de novedades en el entorno de trabajo puede

ocasionar toda una gama de variados problemas que el supervisor tendr que
superar para conseguir que tengan xito.

Aparte de la nueva tecnologa y de los cambios organizativos, hay nuevos problemas

del factor humano con los que el supervisor tendr que luchar. Van desde la
dificultad de involucrar a los empleados como participantes en la determinacin de
cmo se hace el trabajo, al desafo de supervisar un factor humano multicultural.

94

Luego, adems, aparecen los problemas como el de crear confianza y mantener la

lealtad de los trabajadores, sobre todo cuando el grupo al que se supervisa se le pide
que haga ms trabajo con menos recursos.

2. Concepto
La Supervisin: consiste en ejercer la inspeccin superior en trabajos realizados por
otros.13

3. Utilidad
El trmino supervisin se utiliza comnmente para designar la actividad de direccin
inmediata de las actividades de los subalternos, en parte como asistencia en la
ejecucin.

En este sentido, la supervisin puede hacerse en todos los niveles de la empresa,

siempre y cuando haya un seguimiento ms cercano e inmediato y superior sobre el
trabajo del subalterno. Los supervisores se encargan de la responsabilidad de la
direccin del trabajo del personal no administrativo de la empresa a que corresponde
la ejecucin pura y simple de las tareas y operaciones de la misma.

En general, los supervisores ocupan cargos con denominaciones que varan segn la
empresa: supervisores de seccin, encargados de turno, jefes de sector, capataces,
etc. Existen supervisores en el rea financiera, de mercadeo, de produccin, de
recursos humanos. Es un error pensar que los supervisores de primer nivel se hallen
nicamente en el nivel operacional del rea de produccin.

La especializacin lleva a las personas a desarrollar diferentes orientaciones de

trabajo, debido a su ambiente laboral. El individuo que trabaja en una fbrica est
generalmente orientado al manejo y manipulacin de las cosas, mientras que el

13

Diccionario Enciclopdico de la Real Academia Espaola

95

vendedor esta orientado al trabajo con personas, y el especialista en publicidad crea

y comunica ideas. Estas son las tres principales orientaciones de trabajo: cosas,
personas e ideas.
La orientacin del trabajo del departamento tiende a determinar la manera como los
gerentes consideran los problemas humanos y de produccin de su rea.
Los supervisores de primera lnea tienen que ver con el personal no administrativo,
que ejecuta tareas especializadas o parciales. Por lo general, esto ocasiona la
prdida de la visin de conjunto, y por lo que ocurre es una orientacin enfocada
hacia los aspectos locales e inmediatos de trabajo. A medida que se desciende en la
escala administrativa, la especializacin va tomando en cuenta la generalizacin.

Al igual que los administradores de primera lnea, los supervisores son responsables
directos de las operaciones diarias de un grupo de personas no administrativas de la
empresa, cualquiera que sea el rea involucrada. En resumen, los supervisores no
dirigen las actividades de otros administradores, sino las de los ejecutores.

4. Caractersticas de la supervisin

La principal caracterstica de la supervisin de primera lnea es el hecho de dirigir el

trabajo del personal no administrativo en el nivel operacional de la empresa.

Otras de las caractersticas ms importantes de la supervisin son:

Representa a la administracin frente al personal no administrativo.
Depende de la pericia tcnica.
Se comunica en dos lenguajes.
Sufre crisis personal de identidad.
Tiene autoridad limitada.

Veamos cada una de estas caractersticas de la supervisin de primera lnea.

96

4.1 Representa a la administracin frente al personal no administrativo.

Los supervisores representan a la empresa y su administracin frente al personal de
ejecucin y operacin, ya que son ellos quienes aplican las normas, los reglamentos,
procedimientos, polticas y directrices desde la cima hacia abajo.
De este modo, cuando los empleados de oficina y operarios piensan en la misma
administracin, toman a los supervisores como punto de referencia ms prximo e
inmediato. Cuando la administracin encarga a los supervisores representar con
precisin la filosofa y las directrices de la empresa, les impone una difcil tarea, por
el hecho de que muy rara vez los supervisores participan en las principales
decisiones que afectan a las personas a quienes dirigen directamente.

4.2 Depende de la pericia tcnica

Mientras que los dems administradores que estn en el nivel institucional y el nivel
intermedio se orientan ms a la planeacin, la organizacin y el control, los
supervisores necesitan conocer con relativa profundidad el trabajo que supervisan.
Puesto que emplean la mayor parte de su tiempo supervisando y dirigiendo las
actividades de sus subalternos, deben enfrentar los problemas cotidianos e
inmediatos de su rea.

Esto exige que los supervisores sean expertos y

conocedores de las tareas especializadas que desempean sus subalternos. Los

supervisores de primera lnea deben tener bastante habilidad tcnica para poder
instruir, desarrollar, dirigir y evaluar a los tcnicos y a los dems subalternos.

4.3 Se comunica en dos lenguajes

La comunicacin es un problema decisivo en los tres niveles de la empresa. Sin
embargo, para los supervisores de primera lnea la comunicacin es un problema
especial. Mientras que los administradores del nivel institucional e intermedio con
otros administradores que estn por encima y por debajo de los supervisores deben
comunicarse mediante dos lenguajes diferentes: el de los administradores y el de los
no administradores. Las comunicaciones ascendentes se envan al personal
administrativo, valindose de valores y de puntos de referencia tpicamente
administrativos, mientras que las comunicaciones descendentes se envan al

97

personal de ejecucin y de operacin, valindose de valores y de puntos de

referencias estrechamente conectados a las tareas y a las tcnicas utilizadas. Estas
orientaciones diferentes exigen enfoques tambin diferentes en cuanto a motivacin,
comportamiento, valores y puntos de referencia considerados.
4.4 Sufre crisis personal de identidad
Los supervisores de primera lnea presentan una gran dificultad en cuanto a su
identificacin y a su posicin dentro de la jerarqua de la empresa. No son ejecutores
(operarios o empleados no administrativos), pero tampoco son aceptados por los
administradores de los niveles ms elevados de la organizacin.

Aunque un supervisor

sea un administrador colocado en el nivel operario, su

actividad, estatus y su especializacin son bastante diferentes, ya que dirige personal

no administrativo, es decir personal de ejecucin y de operacin .Por otra parte
muchos supervisores son promovidos y nombrados frecuentemente de las filas de
los empleados y de los operario, lo cual hace pender sobre ellos una amenaza que
implica de regresar a su anterior estatus en caso de que su desempeo no sea
satisfactorio, y esto hace que su estatus y su seguridad sean inciertos. Adems, los
empleados y operarios promovidos a supervisores encuentran dificultades en la
manera de relacionarse con sus subalternos antiguos, colegas de trabajo o
compaeros de trabajo informales. Si un supervisor halla dificultad en ser aceptado
por los niveles ms elevados, esa dificultad tambin ocurre en relacin con sus
propios subalternos. Esto explica la crisis de identidad que se presenta entre los
supervisores y el conflicto de roles resultantes. Por un lado, predomina una
orientacin hacia la tarea, cuando se relaciona con el nivel de administracin
(asegrese que este trabajo se haga) de otra parte, predomina la orientacin hacia
las relaciones, cuando se relaciona con los subalternos

(trtennos como seres

humanos y consideren nuestros sentimientos). Ante estas exigencias opuestas y de

difcil competitividad, los supervisores se colocan en una situacin de conflictos de
roles.

4.5 Tiene autoridad limitada

98

En empresas pequeas, los supervisores pueden tener autoridad plena sobre su

rea de accin. Esto ocurra hace algunas dcadas. Sin embargo, hoy los
supervisores necesitan tener un estilo menos autocrtico que el de sus antecesores,
para poder sobrevivir a las nuevas condiciones del mundo actual. Debe adaptarse a
las limitaciones y exigencia impuestas por las convenciones sindicales y aceptar el
complicado sistema de presentacin de quejas y reclamos que impartan las
empresas, en beneficio de los operarios y empleados. Los supervisores quedan en
mitad del sndwich, recibiendo presiones de los dos lados: por un lado,
representando los intereses de la administracin y de la empresa, y por otro lado,
representando los intereses de los empleados.

5. Cmo supervisar a los empleados en un entorno de trabajo cooperativo

Una de las principales caractersticas que distinguen al nuevo entorno de trabajo de
las rgidas costumbres directivas del pasado es el grado en que se practica la
cooperacin para hacer el trabajo. Los supervisores con sentido comn han
aprendido que la productividad, calidad, moral y otros factores mejoran cuando los
empleados sienten que forman parte de un equipo que trabaja conjuntamente para
alcanzar los objetivos del trabajo. Hasta cierto punto, sin embargo, el grado de
cooperacin viene determinado por una amplia poltica empresarial y el nfasis que
la direccin haga del trabajo en equipo. Por lo tanto, el espritu cooperativo de los
que dependen del supervisor viene determinado en parte por las prcticas
cooperativas que estn fuera de su control.

Sin embargo, incluso cuando el nfasis de toda empresa en el trabajo de equipo y la

cooperacin podra ser mejor, el supervisor an puede conseguir un alto grado de
armona dentro de su propio grupo. Hay que admitir que es ms difcil hacerlo sin el
respaldo de la direccin, pero puede conseguirse siempre que el supervisor
demuestre una buena disposicin para escuchar y responder a las sugerencias y
quejas de los empleados.

99

Puede que el supervisor tenga a su cargo empleados que estn organizados en

equipos de trabajo estructurados. En esta situacin, el supervisor tendr que
aprender a hacer que los equipos sean responsables de los proyectos que tienen
asignados. Y en una mayor escala tendr que ser capaz de reconocer y tratar
algunos de los problemas que pueden crear los equipos por medio de sus aspectos
tanto positivos como negativos. Al igual que sucede con muchas otras prcticas
tiles, los equipos pueden ser considerados como una solucin potencial para toda
una variedad de problemas no relacionados. Le corresponde al supervisor saber
dnde y cundo pueden ser ms eficaces.

6. Varias formas seguras de otorgar poder a los empleados.

La concesin de mayor autoridad y responsabilidad a los empleados que trabajan
para el supervisor tiene una ventaja doble. Primero, los trabajadores que piensan que
son una contribucin vital a las operaciones de su grupo se sienten ms inclinados a
trabajar ms y de manera ms inteligente porque se sentirn ms responsables del
trabajo que hacen. El segundo beneficio recae en el supervisor, al ser capaz de
asignar deberes que antes haca l mismo, a los subordinados directos, se
encontrar con que eso le libera de algunas de las cargas del trabajo. Esto le
permitir pasar ms tiempo guiando al grupo y solucionando problemas que quiz
hubieran sido ignorados en el pasado.

6.1 Delegue basndose en las habilidades y el temperamento.

A pesar de que dar a los trabajadores mayor responsabilidad parece bastante
sencillo, hay que evitar cierto nmero de peligros. Por ejemplo, no todos los
trabajadores tendrn un deseo igual de asumir la responsabilidad. Unas cuantas
personas aceptarn tanta responsabilidad adicional como ste usted dispuesto a
darles; y algunos puede que asuman ms deberes de los que pueden manejar. Aqu
lo que ha de vigilar el supervisor es que esto ltimo no pase.

En el otro extremo habr personas que en realidad no quieren responsabilidad

alguna. Quiz sean perfectamente felices de tener un supervisor que les diga qu

100

han de hacer y cundo. No quieren tomar decisiones y quieren alguien a quien acudir
cuando necesiten respuestas. Cuando existan trabajadores que exhiban estos
rasgos no les obligue a ser ms independientes. Slo servira para inquietarlos y
hacer que las cosas vayan peor.

Es obvio, pues, que la primera cosa que el supervisor tiene que vigilar cuando d
mayor libertad a sus trabajadores para dirigir su propio trabajo es su buena
disposicin para aceptar mayores responsabilidades. Aparte de eso, el supervisor
tendr que evaluar los grados de capacidad para manejar deberes adicionales. No se
trata de algo insignificante, ya que un trabajador al que se ha dado poder para hacer
ms de lo que es capaz puede fracasar por completo al principio y desanimarse y no
volver a intentar asumir ms responsabilidades. Al principio, se debe intentar delegar
estos deberes en subordinados que encajen mejor gracias a sus habilidades y
temperamentos. Hay personas que carecen de habilidades para el trato personal,
otros no pueden cuidarse de detalles, y otros se derrumban en situaciones de
presin. La cosa esta, sencillamente, en delegar poder en sus subordinados para
que al principio asuman los deberes para los que estn ms cualificados. Si lo hace
de esta forma, incrementar su confianza, y con el tiempo ser capaz de ampliar
gradualmente el alcance de sus tareas.

6.2 Evale su propia actitud

Aparte de las dificultades que los empleados pueden experimentar para aceptar
mayor responsabilidad, ha de tener en cuenta su propia actitud. A muchos
supervisores les es extremadamente difcil adaptarse a un rol en el que ya no estn
directamente involucrados en la toma de todas las decisiones. Aunque quiz tenga
gran cantidad de subordinados directos, en los das anteriores a la delegacin de
poder, siguen intentndolos micro-dirigir. Esto conduce a pasar ms horas en el
trabajo y a una carga ms pesada de trabajo para el supervisor, as como frustracin
para los subordinados a los que no se permite funcionar con un cierto grado de
independencia. Una vez que los supervisores aprenden a ceder el control se dan
cuenta rpidamente de lo mucho ms eficiente que se vuelve todo el mundo. Por lo

101

tanto, el primer paso al delegar poder en sus empleados es estar dispuesto a ceder
deberes y la toma de decisin que los acompaa.

Adems de adoptar una actitud que conduzca a la delegacin de poder, ha de vigilar

usted su sensibilidad hacia las equivocaciones. Una de las facetas ms difciles de
ceder el control es la capacidad de dejar que los subordinados aprendan actuando, lo
que a veces significa cometer equivocaciones. Es fcil verse atrado por la trampa de
monitorizar estrechamente a los subordinados de forma que, o bien no cometan
errores, o puedan ser corregidos rpidamente. El problema es que esto desanima la
actuacin muy independiente que el supervisor quiere fomentar. A veces se tendr
que permitir que los trabajadores cometan equivocaciones ya que sa es la forma en
que aprendern a no repetir el mismo error. Naturalmente, no se desea que suceda
una calamidad, y en situaciones en que se hace obvio que un empleado est
desbordado puede que tenga que intervenir y ayudarle un poco. Sin embargo, en
situaciones corrientes lo mejor es dejar que el empleado vaya dando tumbos hasta
que solucione el problema.

A pesar de que la idea de delegar poder a los empleados parece bastante sencilla,
no es tan fcil de ponerla en prctica. Lo cierto es que se trata de algo que no puede
cambiarse de la noche a la maana emitiendo directivas, pero es un proceso que es
mejor poner en prctica gradualmente para conseguir un xito a largo plazo.
Particularmente en empresas en las que se ha practicado durante aos un rgido
control y una supervisin estrecha, intentar dar la vuelta de repente a una cultura de
esta clase conduce, sencillamente, a la confusin, malos entendidos y el fracaso final
para cambiar cualquier cosa. Por este motivo tanto por lo que respecta a una
empresa como a nivel personal es mucho mejor delegar poder en los empleados de
manera gradual. Este enfoque permite que tanto los supervisores como los
subordinados cambien su forma de actuar de una manera positiva y productiva.

7. Ocho maneras de ser flexible a la hora de tratar los problemas de trabajo de

los empleados

102

Una de las constantes de la supervisin es que, habitualmente, el supervisor se

enfrentar con un problema de trabajo tras otro y tendr que solucionarlos. A pesar
del xito que pueda tener al animar a los empleados a trabajar como un equipo en la
solucin de los problemas de trabajo, habr situaciones en las que el supervisor ser
el nico que tendr que tomar la decisin: cuando los propios trabajadores son
incapaces de encontrar una solucin, o puede que la naturaleza del problema sea tal
que exija su entrada. Sea cual sea el motivo, los problemas sern variados y en
consecuencia sus soluciones tambin sern diversas.

La flexibilidad del supervisor para encontrar soluciones es de gran importancia. De

esa forma, ser ms capaz de solucionar incluso el problema ms espinoso que
tenga. Unos cuantos enfoques generales respecto al tema de ser flexible son:

7.1 Considere siempre cuidadosamente todas las alternativas para solucionar un

problema. La solucin ms sencilla y ms obvia puede que no sea la mejor, por
todo un nmero de razones que no son visibles inmediatamente, la eleccin
adecuada slo podr realizarse considerando cuidadosamente todas las
alternativas y sus consecuencias.

7.2 Est dispuesto a cambiar su direccin a la hora de tratar problemas del lugar de
trabajo. Si una solucin no funciona, est preparado para cambiar el enfoque en
lugar de aferrarse a su decisin inicial sobre la forma de manejar el asunto.

7.3 No mantenga en secreto su deseo de ayuda. Hgale saber a los trabajadores que
tiene un problema y pida consejo sobre la forma de manejarlo.

7.4 Acepte sugerencias de cualquier fuente para solucionar problemas del lugar de
trabajo. No deseche ideas basndose en la fuente. Por ejemplo, puede que no
otorgue credibilidad alguna a la sugerencia de una solucin que haga alguien
contratado hace poco tiempo. Sin embargo, el propio hecho de que esta persona

103

no haya estado en ese lugar durante mucho tiempo puede proporcionarle la visin
necesaria para ver algo desde una perspectiva no demasiado cercana.

7.5 Trabaje estrechamente con otros supervisores para obtener respuestas conjuntas
a problemas comunes.

7.6 Conserve su sentido del humor. Cuando se est intentando tomar una decisin
respecto a un problema complicado, es fcil ponerse tenso y morderle a la
gente. Esto no soluciona nada y slo consigue agravar la situacin. Recuerde
siempre que cuando uno esta buscando soluciones necesita aliados, no
enemigos.

7.7 No tenga miedo de pedir ayuda a su jefe. Existe una resistencia natural a acudir
al jefe con problemas. Para empezar, esta el factor del ego que hay que superar y
que no quiere quedar mal teniendo que pedir ayuda. Esto es algo estpido a no
ser que no tenga usted el mejor de los jefes. En la mayora de las ocasiones, un
jefe agradece que se le pida consejo. Otro motivo para no atreverse a acudir al
jefe es la idea de que ste no aportar ninguna idea constructiva para solucionar
el dilema. Incluso si esto resulta ser cierto, sigue ventajoso llamar la atencin del
jefe sobre el problema, porque sirve para tenerlo en previsin por si el problema
llega a convertirse en algo grave, lo que atraera la atencin de los niveles
directivos ms altos.

7.8 Cuando le llamen la atencin sobre problemas del lugar de trabajo, establezca
siempre prioridades. Es fcil tratar cada problema como la crisis del momento. Sin
embargo, algunos problemas de trabajo son ms importantes que otros. Est
dispuesto a dedicar sus esfuerzos a aquellos que son ms importantes, a pesar
de que puede que sean los ms difciles de solucionar.

8. Cmo decir no en situaciones delicadas

104

Dentro del trabajo que realiza un supervisor, siempre van a existir ocasiones en que,
pese a lo mucho que le gustara aprobar una solicitud de un empleado, ser
necesario decir No. De hecho, el rechazar una solicitud, por difcil que pueda ser,
no es la parte ms difcil. Lo que puede ser difcil y delicado es hacerlo de forma tal
que el empleado comprenda los motivos del rechazo. Eso no quiere decir que esto
haga, necesariamente, feliz al empleado. Este no es el propsito en absoluto. Lo que
el supervisor debe conseguir es dejar al empleado con la sensacin de que fue usted
justo en lo que hizo, y que le ofreci un motivo vlido para ello. Todo mundo recibe
rechazos, pero la forma en que se efectan determinan si hay o no efectos
secundarios.

8.1 Evite favoritismo.

Lo primero y principal al tratar las solicitudes de diversos empleados, es evitar el
favoritismo de cualquier forma o estilo. Esto parece ser algo implcito y nisiquiera
merece ser discutido. El problema es que a pesar de que la mayora de supervisores
intentan ser justos existe una tendencia natural a favorecer a ciertas personas.
Puede que acceda usted, de forma inconsciente, a solicitudes de algunos empleados
que seran denegadas si fueran hechas por otros.

8.2 Sea considerado al rechazar solicitudes.

Un segundo elemento crtico que hay que evitar al rechazar las solicitudes de los
empleados es ser brusco. Decir algo como: Como puedes ver, tenemos demasiado
trabajo para dejar que te vayas antes de la hora; puede ser la realidad, pero cmo
comunicrselo a alguien representa una gran diferencia. Tmese tiempo para
averiguar el motivo por el que el empleado est haciendo la solicitud, la importancia
de la misma, y para explicar el motivo por el que deba negarse. Sea sincero y
explquele que le gustara ayudarle pero que las circunstancias no lo permiten. Si un
empleado persiste en intentar persuadirle para que cambie de idea, corte la discusin
de la manera ms casual.

8.3 Sepa cuando hay que poner primero al empleado.

105

Aunque debe ser generalmente uniforme respecto a conceder o denegar solicitudes,

de vez en cuando los empleados acudirn a usted con solicitudes de emergencia. Lo
abarcarn todo, desde enfermedades repentinas a accidentes o cualquiera de las
dems numerosas desgracias que le ocurren a las personas sin previo aviso. Las
emergencias familiares son precisamente eso y deberan ser solucionadas con
prontitud. Conceda la solicitud y preocpese ms tarde de repartir las tareas del
empleado.
Si la situacin lo requiere debe ir ms lejos de la aprobacin de la solicitud de la
persona para marcharse inmediatamente, as que ofrezca toda la ayuda que pueda
ser necesaria, por ejemplo el transporte, si existiese la posibilidad y disposicin.

8.4 Tenga cuidado cuando las aprobaciones son condicionadas.

Hay ocasiones en que puede que este dispuesto a conceder la solicitud de un
empleado si ste cumple alguna condicin previa. Por ejemplo, tomarse un viernes o
un lunes libre para convertirlo en un largo fin de semana puede estar condicionado a
que el empleado termine su carga de trabajo. Cuando se utilicen condiciones como
sta, se debe asegurar de que son concretas y que tanto el supervisor como el
empleado estn de acuerdo en ellas. Adems, se debe asegurar de que se cumplen
las condiciones antes de que el empleado reciba la aprobacin definitiva.

8.5 Sea prctico.

En la mayora de las ocasiones cuando el empleado hace una solicitud para
marcharse unos cuantos minutos antes, se trata de un asunto de poca importancia.
Sin embargo, incluso las desviaciones menores del horario normal de trabajo
deberan recibir su aprobacin previa. Sino, antes de que se d cuenta, unas cuantas
personas empezarn a ir y venir a su antojo y tendr usted que adoptar acciones
correctivas.

Otro problema prctico que no puede usted evitar es la necesidad de ser indiferente
e imparcial respecto a decir No cuando es necesario rechazar una solicitud. No deje
que sus emociones se interpongan en su camino. Su deseo de atender una solicitud

106

razonable puede hacer que conceda usted la aprobacin cuando lo adecuado sera
rechazarla.

9. Cmo cambiar las tcnicas directivas para mejorar el entorno

Desde otra perspectiva, los empleados estn acostumbrados a reaccionar ante su
estilo directivo, por lo que al cambiar las tcnicas de supervisin tambin ha de tener
eso en cuenta. Quiz sea mejor poner en prctica gradualmente cualquier cambio en
su estilo de supervisin.

A pesar de que quiz no a todos los supervisores se les aplique, es til examinar
unas cuantas prcticas anticuadas de supervisin que puede que tengan que ser
modificadas.

o El mal de jefe-subordinado. Algunos jefes tienen una actitud casi refleja al tratar
con sus subordinados directos. Transmite una actitud de superioridad y
distanciamiento que desanima a los empleados en cuanto a tener una
comunicacin directa con su jefe a no ser que sea inevitable. Incluso entonces, es
probable que los empleados contribuyan poco a la discusin.

o La actitud limtate a hacerlo. Este enfoque militar al viejo estilo no deja lugar
para cuestionar nada. Cualquiera que se enfrente a un supervisor de esta clase es
probable que se vea sometido a una explosin de ira.

o El jefe que seala con el dedo. Se trata de una persona que, cuando algo va
mal, busca inmediatamente a quien echarle la culpa.

o El benefactor benevolente. Se trata de un jefe que acostumbra a caer bien, pero

que trata a sus empleados ms como a nietos que como iguales. Pero el fracaso
en tratar a los empleados de igual a igual puede crear resentimiento y comentarios
a espaldas del supervisor.

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Ninguno de estos mtodos de supervisin conduce a que aumente el nivel de trabajo

en equipo y cooperacin de los empleados que exige el nuevo y cambiante entorno
de trabajo. Representan todos una actitud de superioridad y una falta de
comunicacin real de doble va.

En trminos generales, la base para convertirse en un supervisor mejor es establecer

una slida comunicacin de ida y vuelta con sus subordinados directos. Hgales
saber que est usted abierto a sus ideas y muestre un verdadero inters en ellos
como personas, en lugar de recursos necesarios para hacer el trabajo. Poner a los
empleados a nivel suyo en todos los aspectos de su trabajo ser un proceso gradual
a medida que los empleados aprendan, con el tiempo, que usted quiere decir, de
verdad,

lo

que

dice.

Hay

algunas

tcticas

correctas

que

le

ayudarn

inconmensurablemente:

9.1 Muestre inters sincero en sus subordinados directos. Dedique tiempo a entablar
una conversacin casual no relacionada con el trabajo. En un lugar de trabajo de
mucha actividad, eso no siempre es fcil de hacer, pero siempre que sea posible
dedique unos cuantos minutos a charlas con los trabajadores de forma individual.
Ayuda a crear un nivel de familiaridad que hace que sea ms fcil establecer un
alto grado de confianza y prepara el terreno para el trabajo en equipo y la
cooperacin.

9.2 Tenga cuidado a la hora de corregir equivocaciones. Usted quiere animar a la

gente para que acepte mayores responsabilidades, lo que significa que cuando
los trabajadores aprendan las tareas nuevas cometern errores. Si es usted
agudamente crtico cuando la gente cometa errores, se volvern reticentes a
aceptar deberes adicionales. Concntrese siempre en el aspecto de enseanza
cuando se cometa un error. Cntrese en las formas de impedir una repeticin del
error en lugar de la crtica al empleado.

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9.3 Anime a los empleados a tomar decisiones sin consultarle cada detalle menor.
Aprenda a devolver la responsabilidad de la decisin al empleado cuando ste
acuda a usted pidiendo consejo. Diga algo como: Qu piensas t? o Cules
son tus sugerencias? en lugar de contestar la pregunta de forma rutinaria.
Naturalmente, al hacer esto ha de ser usted selectivo ya que de vez en cuando
los empleados se encontrarn con situaciones que exigen que usted tome la
decisin. Sin embargo, la mayora de las veces, si concierne a algn aspecto del
trabajo del empleado en lugar de ser un asunto administrativo, intente animarle a
que piense de forma independiente.

9.4 Aliente sin cesar el trabajo en equipo con su grupo y hable de ello. Una buena
manera de demostrar que cree en el trabajo en equipo es solicitar lo que piensa el
grupo sobre temas que est usted intentando solucionar. Si ellos ven que tiene
usted la suficiente confianza en ellos para pedirles su consejo en algo que est
usted haciendo, sabrn que es sincero en cuanto a trabajar juntos como equipo.

9.5 Exprese su aprecio cuando vea que los empleados trabajan de forma eficaz como
miembros del equipo, o ayudndose los unos a los otros a solucionar problemas
relacionados con el trabajo. Esto ayuda a reforzar la idea de que los conceptos
de trabajo en equipo y cooperacin son importantes

para usted. Tambin

demuestra, a aquellos a los que supervisa, que reconoce sus esfuerzos como
miembros del equipo.

10. Cmo ser un lder eficiente en el nuevo entorno de trabajo

Una vez que se ha establecido que el trabajo en equipo y la cooperacin son la
norma en el nuevo entorno de trabajo, son esenciales unas fuertes habilidades de
liderazgo para una supervisin eficaz. Esto no siempre ha sido as, ya que en el
pasado se esperaba que los trabajadores cumplieran las rdenes con poca o
ninguna discusin sobre el tema en cuestin. Ahora, cuando los trabajadores son
reconocidos como contribuyentes valiosos a las decisiones fundamentales respecto a
cmo se hace el trabajo, es mucho ms importantes conseguir alguna forma de

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consenso dentro del grupo que se supervisa. Lo que importa ms es que existan
discusiones abiertas que permitan que se escuche a los empleados, aun a pesar de
que en ltima instancia no todas las sugerencias de los empleados puedan ni sean
llevadas a la prctica. Despus de todo, no importa cuanto trabajo en equipo y
cooperacin haya, siempre ha de haber alguien que tenga el mando. Por cierto, no
es necesario que exista un acuerdo general en todas las decisiones de trabajo.
10.1 El que tiene el mando es usted. Usted como supervisor, es el responsable de
la decisin final. De hecho, los propios empleados no quieren necesariamente tomar
las decisiones. Lo que quieren es formar parte de cualquier discusin que trate los
cambios en sus trabajos, y la forma en que se realice el trabajo. La mayora de
trabajadores esperan que quin tome la decisin final sea un lder no un jefe. Por
supuesto, el liderazgo en el entorno de trabajo moderno es esencial para conseguir
el respeto y la cooperacin de los empleados que se supervisan.

10.2 Establezca credibilidad con sus empleados. Para ser un lder eficaz de
aquellos a los que supervisa en el nuevo y siempre cambiante entorno de trabajo, es
esencial ganarse la confianza por medio de sus acciones diarias al comunicarse con
los miembros de su departamento. Primero ha de establecer la credibilidad con sus
empleados. Puede hacerlo de muchas formas, pero bsicamente ha de empezar por
demostrar que busca, de forma sincera, las contribuciones de los trabajadores en
cuanto a la forma en que realizan el trabajo. Discuta los pro y los contra con los
trabajadores. Si no se puede llevar una idea a la prctica, explique los motivos.
Cuando se hace adecuadamente, los trabajadores estn ms dispuestos a aceptar la
eleccin final de lo que lo hubieran estado si no hubiera habido discusin alguna.

10.3 Tenga informados a los trabajadores. Todo el mundo quiere estar enterado
de los asuntos que le afectan directamente, tanto si se trata del trabajo como de la
vida personal. Las decisiones se toman a menudo a nivel de mandos intermedios y
alta direccin con pocas o ninguna consulta a la gente que realmente hace el trabajo.
Qu tiene esto que ver con el liderazgo? Si los empleados no le respetan tampoco
confiarn en usted. Es obvio que no es probable que los empleados respeten a un

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jefe que les mantenga a oscuras en cuanto a temas que afectan a sus trabajos. As
que sin respeto, no habr confianza, y sin confianza es imposible ser un lder eficaz.

10.4 Sepa cundo ha de meterse y cundo ha de apartarse. El liderazgo en el

moderno entorno de trabajo exige un equilibrio entre saber cundo ha de imponerse
y cundo ha de hacerse a un lado y dejar que los empleados solucionen el problema
sin su gua. La cooperacin y el trabajo en equipo tienen ms xito cuando los
empleados tienen poder para responsabilizarse de su trabajo y para participar en el
proceso de toma de decisiones. Sin embargo, sigue necesitando mantener una
vigilancia y una gua para tenerlo todo enfocado. El truco consiste en hacerlo de
forma tal que no parezca que sigue usted tomando todas las decisiones.
Francamente, incluso cuando lo haga, puede ser beneficioso darle la apariencia de
una decisin de grupo. Naturalmente, no siempre es posible, y si es obvio que se
trata de su decisin no intente esconder ese hecho.

Lo importante es involucrar a sus empleados en el proceso de toma de decisiones

que concierna a sus trabajos sin ceder sus responsabilidades directivas. Esto quiere
que equilibre el control directivo con la delegacin de poder en los empleados. No es
tan difcil de conseguir como parece si usted tiene una buena comunicacin con sus
subordinados. En estas circunstancias la costumbre general ser que los empleados
tomen decisiones bsicas respecto a su trabajo. Al mismo tiempo, si surge un
obstculo imprevisto o no estn completamente seguros de lo que han de hacer, le
consultarn a usted.

En otras palabras, el liderazgo en el moderno entorno de trabajo no quiere decir

dirigir por medio de un comit, ni tampoco quiere decir la direccin arbitraria de un
jefe como exista en el pasado. En realidad representa equilibrio entre los dos tipos.