TFG 15 25 Asensio Diagnostico de Clima Laboral

Diagnstico del Clima Laboral
Autor: Laia Asensio Lpez

Universitat Autnoma de Barcelona
Grado: Administracin y Direccin de Empresas
Tutor: Carlos Martnez Lizama
Agradecimientos a Carlos Martnez Lizama, por tu total disponibilidad, amabilidad y

aportacin de conocimientos y al equipo de RRHH y Consultora que me ha ayudado a
desempear este proyecto.
Los lderes deben ser abiertos, constructivos, y dar a los empleados un propsito para
su trabajo y para aumentar el compromiso individual con la firma. Jack Welch
RESUMEN
El concepto de clima laboral es multidimensional, desde la dcada de los 60 diversos
investigadores han aportado nuevos mtodos, reflexiones y han ido modelizando
diferentes dimensiones explicativas de la realidad socio-organizativa. En este presente
estudio el objetivo es evaluar el clima laboral de una determinada compaa y
reflexionar sobre la importancia que tiene la gestin del clima laboral en la creacin de
valor para las empresas. De igual forma se muestran diferentes herramientas para
estudiar el clima laboral y los aspectos a tener en cuenta para aadir valor al estudio.
ABSTRACT
The work environment concept is multidimensional, from the 60s decade, different
researchers have provided new methods, reflections and they have gone shaped different
explanatory dimensions of the socio-organizational reality. In the present project, the
main goal is to evaluate the work environment of a certain company and think about the
importance of work environment management in the value creation for the companies.
Also it is showed different methods and tools to study the work environment and the
aspects to take into account to add value to the study.
NDICE
1. CLIMA LABORAL
1.1 Introduccin al Clima Laboral
1.2 Unidades de Anlisis
1.3 Principales Instrumentos de Medicin
2. MEDICIN DEL CLIMA LABORAL
5
5
7
8
10
2.1 Guion Fases del Clima Laboral
10
2.1.1 Fase 1: Deteccin del problema y definicin de las lneas bsicas
10
2.1.2 Fase 2: Preparacin del estudio cuantitativo del clima laboral
10
2.1.3 Fase 3: Validacin e implementacin
11
2.1.4 Fase 4: Tabulacin y anlisis del resultado
11
2.1.5 Fase 5: Acciones de Mejora
11
2.1.5 Fase 6: Control
11
2.2 Responsabilidades
11
2.3 Procedimiento Detallado
12
2.3.1 Deteccin del problema y definicin de las lneas bsicas
12
2.3.2 Preparacin del estudio cuantitativo del clima laboral
12
2.3.3 Validacin e implementacin
13
2.3.4 Tabulacin y anlisis del resultado
14
2.3.5 Acciones de mejora
15
2.3.6 Control
15
2.4 Propuestas Plan de Accin

3. CASO PRCTICO
3.1 Fase 1: Diseo de las Lneas bsicas del estudio
16
17
18
3.1.1 Sesin de trabajo con el Responsable del Proyecto
18
3.1.2 Entrevista con la Direccin de RRHH
19
3.1.3 Focus Group
19
3.2 Fase 2: Dilogo con la Direccin y Aprobacin del Cuestionario
20
3.2.1 Seguimiento del cuestionario
20
3.2.2 Campaa de comunicacin
21
3.2.3 Modelo de encuesta
21
3.2.4 Participacin
23
3.2.5 Cuestionario
23
3.3 Fase 3: Estudio del Clima Online
23
3.3.1 Preparacin de la plataforma online y la logstica de distribucin
23
3.3.2 Lanzamiento de la campaa de animacin a la participacin
25
3.3.3 Seguimiento de la participacin online
26
3.4 Fase 4: Dilogo con la Direccin y Elaboracin del Plan de Accin
27
3.4.1 Anlisis de la informacin, anlisis estadsticos e interpretacin profesional

3.4.2 Resultados globales por dimensin
27
3.4.3 Resultados por dimensiones
28
3.4.4 Preguntas abiertas
34
3.4.5 Resultado por posiciones y por reas.
35
3.4.6 Benchmarking
36
3.4.7 Conclusiones
37
3.4.8 Presentacin del informe a los responsables del proyecto
38
3.4.9 Trabajo conjunto con responsables para concretar los contenidos del P.A
3.5 Fase 5: Comunicacin de Resultados y del Plan de Accin
39
4. PROPUESTA PLAN DE ACCIN

39
5. QU TENER EN CUENTA PARA AADIR VALOR AL ESTUDIO? 41
5.1 En el Estudio Cualitativo
41
5.2 En el Estudio Cuantitativo
42
6. REFERENCIAS
7. ANEXO
44
46
1. CLIMA LABORAL
1.1 Introduccin al Clima Laboral
El trabajo es un aspecto esencial de la vida humana y estamos en una era donde el
conocimiento es clave. Las empresas exitosas no se enfocan solamente en el cliente o en
la maximizacin de sus beneficios, sino que van ms all, se centran en el trabajador
con el objetivo de integrar al individuo, el grupo y la organizacin. Por lo tanto, para
entender el clima de una organizacin se precisa comprender el comportamiento de las
personas, la estructura de la organizacin y los procesos organizacionales. Cuando los
empleados se desarrollan en un clima laboral agradable, con retos, logros,
productividad, satisfaccin e innovacin, los resultados de la empresa tienden a mejorar.
En cambio, cuando el clima laboral desprende alta rotacin, absentismo, poca
innovacin y con ello, baja productividad, los resultados tienden a empeorar.
El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes complejos y
dinmicos, puesto que las organizaciones estn formadas por personas, grupos y
colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan al ambiente. Hall
(1996) define el clima organizacional como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone que
son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Para Mndez (2006) el clima
organizacional es el resultado de la forma como las personas establecen procesos de
interaccin social y donde dichos procesos estn influenciados por un sistema de
valores, actitudes y creencias, as como tambin de su ambiente interno.
As pues, podemos definir el clima laboral, como las percepciones que tienen los
trabajadores respecto al entorno laboral, condiciones de trabajo y las relaciones que
tienen lugar en torno a l y que crean un ambiente determinado.
Para medir el clima organizacional hay que estudiar cada uno de los integrantes de la
empresa en la mayor parte posible y basarse en la percepcin de cada uno de ellos a
cerca de las relaciones intrapersonales y el grado de motivacin, puesto que el
comportamiento de cada individuo puede tener consecuencias en la organizacin y de
esta manera influir en la productividad.
Una vez pasada la revolucin industrial, empez la preocupacin por el trabajador y es
desde entonces que se han logrado tcnicas para ver que variables influyen en el clima
organizacional, con el fin de elaborar planes que permitan superar los aspectos
negativos que afectan al buen funcionamiento de la compaa. As pues, el objetivo de
la medicin es hacer un diagnstico sobre la percepcin y la actitud de los empleados
frente al clima laboral, en las dimensiones que elija el investigador, para poder
identificar aspectos de carcter formal e informal que describen la empresa y que
producen actitudes y percepciones en los empleados, que inciden en los niveles de
motivacin y eficiencia. Con el propsito de recomendar acciones especficas que
permitan modificar sus conductas para crear un clima laboral que logre mayores niveles
de eficiencia y cumplimiento de metas.
Hay una serie de caractersticas que definen el clima laboral, como pueden ser:
-
Cierta duracin.
5
Fuerte impacto sobre los trabajadores.

Grado de identificacin y compromiso de los trabajadores.
Las primeras tendencias de estudio del clima laboral iban enfocadas a estudiar la
satisfaccin de la compaa, pero a lo largo del tiempo descubrieron que no solamente
les interesaba descubrir la felicidad que les causa a los trabajadores su puesto de trabajo
y entorno. Ya que muchos trabajadores podan estar satisfechos y cmodos, pero nada
les mova a hacer algo distinto por la empresa. As pues las compaas se focalizan en el
compromiso y el desempeo de los trabajadores.
El clima laboral se ve afectado por tres grandes grupos o variables:
-Potencial Humano: Consiste en el sistema compuesto por trabajadores y grupos que
conforman la organizacin. Alguna de las dimensiones que estn relacionadas con el
potencial humano son: Liderazgo, innovacin, recompensa, confort, ambiente laboral,
satisfaccin en el trabajo, comunicacin y absentismo.
-Estructura: La estructura o diseo organizacional es la creacin de procesos,
actividades y relaciones formales en una organizacin. En el que estn incorporados la
coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua.
Las dimensiones que estn relacionadas con la variable estructura son: la toma de
decisiones, comunicacin organizacional, remuneracin, estructura, oportunidades
dentro de la empresa, relaciones entre gerencia y empleados, instalaciones y
compensaciones.
-Cultura de la Organizacin: La cultura de la organizacin es el ambiente en el que se
desarrollan las relaciones, las normas y patrones de comportamiento que comparten los
integrantes de una organizacin, con el fin de convertirse en una organizacin
productiva y eficiente o improductiva e ineficiente, dependiendo de las relaciones entre
los elementos que componen la organizacin. Las dimensiones que estn relacionadas
con esta variable son: Identidad, conflicto y cooperacin y motivacin.
Segn Garca y Bedoya (1997) existen tres estrategias para medir el clima
organizacional: la primera es observar el comportamiento y desarrollo de los
trabajadores; la segunda es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera es
realizar una encuesta a todos los trabajadores. El instrumento que suele utilizarse ms
para medir el clima laboral es el cuestionario. Uno de los cuestionarios ms conocido es
el desarrollado por Pritchard y Karasick (1973), miden la percepcin del clima en
funcin de once dimensiones:
-
Motivacin: Procedimientos que llevan a los empleados a trabajar ms o menos

intensamente y responder a sus necesidades.
Toma de decisiones: Evala la informacin disponible y pertinencia de la
informacin utilizada en las decisiones de la organizacin, as como el papel de
los empleados en este proceso.
Rendimiento: Relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho
conforme a las habilidades del ejecutante.
Autonoma: Grado de libertad que el trabajador tiene en la toma de decisiones y
en la resolucin de problemas.
Conflicto y cooperacin: Nivel de colaboracin y trabajo en equipo que se
observa entre los empleados en el desarrollo del trabajo y los apoyos materiales
y humanos que stos reciben de su organizacin.
6
Relaciones sociales: Tipo de atmsfera social que se respira en la organizacin.

Estructura: Directrices, consignas y polticas que puede emitir una
organizacin y que afectan la forma de realizar una funcin, es decir la
percepcin que tienen los empleados de la organizacin acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones.
Remuneracin: La forma en la que se remunera a los trabajadores.
Estatus: Diferencias jerrquicas y la importancia que les da la organizacin.
Flexibilidad e innovacin: La voluntad de una organizacin de experimentar
nuevas cosas y la forma de ejercerlas.
Apoyo: El tipo de apoyo que da la alta direccin a los trabajadores. Para crear
un ambiente fsico sano y agradable.
A parte de estas dimensiones podramos aadir otras en funcin del estudio de cada
organizacin:
-
Planificacin: Establecimiento del sistema de fijacin de objetivos.

Proceso de control: Ejercicio y distribucin del control entre las instancias
organizacionales.
Comunicacin: Redes de comunicacin presentes en la compaa y grado de
facilidad de escucha que tienen los empleados desde la direccin.
Influencia: Importancia de la interaccin jefe/empleado para establecer los
objetivos en la organizacin.
Mtodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin. La sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
Recompensa: Medida en la que la organizacin utiliza ms el premio que el
castigo para generar un clima apropiado en la organizacin. Siempre y cuando
incentivando al empleado a hacer su trabajo adecuadamente, pero tambin
impulsndole a mejorar si no lo hace bien, a medio plazo.
1.2 Unidades de Anlisis

Para estudiar el clima laboral hay que tener presente que hay distintas unidades de
anlisis, puesto que no todos los componentes de la organizacin perciben de la misma
manera el clima, y en cada departamento podemos encontrar un clima laboral
completamente distinto.
Los planes y conductas de los jefes o superiores determinan el establecimiento del clima
dentro de la organizacin y por lo tanto estas conductas influyen en los empleados,
introduciendo nuevos condicionantes. Por esta razn las tres unidades de anlisis son:
-Individuo, entendido como un sujeto que responde a impulsar sus aptitudes en su
puesto de trabajo y al desarrollo de su rol laboral.
-Departamento, entendido como un conjunto de individuos orientados a un mismo fin.
-Organizacin, entendida como el marco institucional que recoge los departamentos e
individuos en una estrategia concreta.
Drexler (1977) despus de llevar a cabo varios estudios, concluy que El clima tiene
ms varianza atribuible a la organizacin en su conjunto que a las unidades
7
organizacionales, aunque las diferencias entre stas tambin existen y resultan

significativas.
As pues, est comprobado como el ambiente organizacional deriva del individuo, pero
tiene influencias grupales. Muchas personas, sobretodo de un mismo departamento,
reciben el entorno de la misma manera y este cambia en funcin del entorno de trabajo.
Por lo tanto al hacer el anlisis del clima laboral, veremos que depende de la empresa,
del tamao de esta y del objetivo a estudiar. Los anlisis podrn ser a nivel
organizacional, para tener una visin general o por departamentos e incluso anlisis
individual, si se requiere ms precisin.
1.3 Principales Instrumentos de Medicin
La realizacin de encuestas es el mtodo ms habitual de medicin del clima laboral.
Realizar un cuestionario propio para tu empresa no es tarea fcil. Por esta razn
distinguimos entre encuestas internas y externas.
Las encuestas internas son diseadas y gestionadas por la empresa estudiada, en lo que
se refiere a la frecuencia, las dimensiones, los segmentos y la comunicacin. Las
encuestas externas, las realiza una organizacin externa, como pueden ser las
consultoras de RRHH. La frecuencia y las dimensiones son establecidas por la
organizacin que realiza el estudio, pero son comentadas y estudiadas con los
responsables de Recursos Humanos de la empresa estudiada. Son ms recomendadas las
encuestas externas puesto que tienen una visin neutra de la compaa.
Muchas empresas utilizan encuestas en las que ya se ha demostrado su viabilidad,
puesto que es muy costoso y se requiere mucho tiempo para crear tu propio
cuestionario.
Uno de los avances ms importantes en estudios del Clima Social fue The Social
Climate Scales: Family, Work, Correctional Institutions and Classroom Environment
Scales diseado por R.H Moos, B.S Moos y E.J Trickett (1974) y elaboradas en el
Laboratorio de Ecologa Social de la Universidad de Stanford (California). Se trata de
ocho escalas de estructura similar evalan el clima social en diversos ambientes
especficos: Classrrom Enviroment Scale, Family Environment Scale, Work
Environment Scale,Group Environment Scale, Community Oriented Programs
Environment Scale, Ward Atmosphere Scale, Correctional Institutions Environment
Scale y University Residence Environmnet Scale.
En relacin al estudio del clima laboral, la escala ms adecuada es Work Environment
Scale (WES). Esta escala evala el ambiente social existente entre diversos tipos y
centros de trabajo. La elaboracin del cuestionario WES se construy a partir de
informacin reunida en entrevistas mantenidas con empleados de distintos lugares y
puestos de trabajo y algunos elementos de otras escalas de Clima Social. La
informacin obtenida dio como resultados la versin experimental de WES. Esta
versin fue aplicada a una muestra de empleados y mandos de diferentes centros de
trabajo muy diversos, para garantizar la aplicacin de la escala.
El resultado final fue una escala formada por diez subescalas que evalan tres
dimensiones:
-Relaciones. Es una dimensin integrada por tres subescalas: Implicacin, Cohesin y
Apoyo, evalan el grado en que los empleados estn interesados y comprometidos en su
trabajo y el apoyo que reciben entre ellos y desde la direccin.
-Autorrealizacin: Esta dimensin est integrada por tres subescalas: Autonoma,
Organizacin y Presin, para ver el grado de autosuficiencia de los empleados, el grado
de planificacin, eficiencia y terminacin de las tareas y el grado de presin en el que se
ven sometidos.
-Estabilidad/Cambio: Esta dimensin se aprecia por las subescalas: Claridad, Control,
Innovacin y Comodidad. Esta dimensin evala el grado en el que los empleados
conocen lo que se espera de sus tareas diarias y planes de trabajo; el grado en el que la
compaa utiliza la presin y las normas para controlar; la adaptacin al cambio y la
variedad y finalmente el grado en el que el entorno fsico conlleva a crear un ambiente
de trabajo agradable y cmodo.
La escala WES consta de 90 preguntas en modo de respuesta Verdadero y
Falso.1.La correccin se lleva a cabo con una plantilla que se coloca sobre la hoja de
respuesta haciendo coincidir las lneas que encuadran la zona de la hoja destinada a
respuestas con las de la plantilla. Entonces se muestra la puntuacin de cada subescala
(puntuacin directa).
Otra caracterstica que tuvieron en cuenta fue distinguir entre grupos de sujetos que se
diferencian en otra u otras variables, para de este modo analizar las diferencias entre
distintas submuestras. Por ejemplo en la escala WES, el tamao de la empresa (pequea,
mediana, grande), el tipo de empresa (privada, pblica), el rea de la empresa, la
profesin del empleado y el sexo, son algunas de las variables que dividen en
submuestras a los encuestados.
Es muy importante conservar el anonimato en estos tipos de estudio, la metodologa
debe permitir el anonimato para obtener respuestas lo ms sinceras posibles.
Antiguamente los tipos de cuestionarios que se usaban eran en papel, pero estos
requeran mucho ms tiempo para la recogida y anlisis de datos. Actualmente se
disean en formato electrnico, que permite ms rapidez, reduccin de costes y
comodidad. El formato electrnico puede referirse a que la encuesta sea en papel, pero
con captura de datos a partir del software o encuestas directamente en formato
electrnico donde los empleados acuden a partir de una clave de identificacin.
Otros instrumentos de medicin del clima laboral son:
-Focus Group: Son dinmicas dirigidas por profesionales externos o internos donde
conocen la opinin personal de un grupo de trabajadores escogidas de acuerdo a un
propsito especfico. Es importante mantener la confidencialidad del proceso.
-Entrevistas: Son utilizadas para conocer la opinin de los trabajadores y realizada por
el rea de Recursos Humanos o profesionales externos. Se pretende detectar
oportunidades de mejora y conocer los aspectos a mejorar.
1
Vista de la Escala WES (90 preguntas) en el Anexo.
-Encuestas de liderazgo: A travs de un instrumento estandarizado se realizan

encuestas a los jefes de departamento y directivos para conocer la percepcin que se
tiene del desarrollo de sus habilidades de liderazgo.
-Comunidades: Son grupos de trabajo formados por trabajadores sin cargos directivos
normalmente organizados en torno a temticas, por ejemplo entorno laboral-familiar y
que tienen respaldo en la organizacin apoyando las propuestas para mejorar la calidad
de vida laboral.
-Comunicacin directa con la Alta Direccin: Compuesto por emails, llamadas
telefnicas o entrevistas para que los trabajadores en general den a conocer sugerencias
o quejas que afectan a la calidad de vida laboral.
-Buzones: Son medios fsicos o electrnicos a travs de los cuales los trabajadores
pueden realizar sugerencias y quedas de forma annima.
2. MEDICIN DEL CLIMA LABORAL

2.1 Guion de las Fases del Clima Laboral
Con la medicin del clima laboral se busca conocer los resultados de porque los
empleados estn ms o menos motivados de ejercer sus obligaciones y que aspectos
negativos hay que mejorar para que la organizacin en su conjunto mejore, tanto los
resultados organizacionales como econmicos. Est demostrado por numerosos estudios
que la relacin entre el clima laboral y los resultados de la empresa es muy fuerte.
Al realizar una medicin del clima laboral, podemos enfocarnos en aquellos aspectos
que ms queramos estudiar, con el propsito de modificarlos y mejorar los resultados de
la empresa.
El tiempo de ejecucin y anlisis de estos estudios suele rondar en unos dos meses (en
funcin de las caractersticas de cada organizacin) puesto que necesita pasar por
diversas fases.
As pues, las fases del estudio del clima laboral son las siguientes:
2.1.1 FASE 1: Deteccin del problema y definicin de las lneas bsicas
a. Compromiso por parte de la compaa para realizar el estudio del clima
organizacional.
b. Conocimiento profundo de la compaa (Focus Group y entrevistas).
c. Planteamiento del clima objetivo que quiere lograr la compaa
d. Elaboracin del Plan de Estudio del Clima Laboral.
2.1.2 FASE 2: Preparacin del estudio cuantitativo del clima laboral
a. Definicin de las variables a medir.
b. Programacin de la poblacin y segmentacin.
c. Comunicacin interna.
10
2.1.3 FASE 3: Validacin e implementacin

a. Sensibilizacin previa a la aplicacin del cuestionario del clima laboral.
b. Lanzamiento del estudio
c. Campaa de animacin a la participacin
2.1.4 FASE 4: Tabulacin y anlisis del resultado
a. Anlisis de los resultados cuantitativa y cualitativamente (puede ser agrupada
por departamentos o reas y despus calculada en su totalidad).
b. Entrega del diagnstico al Equipo Directivo y a la organizacin en general.
c. Comparacin con estudios de aos anteriores o similares.
d. Entrega de recomendaciones y pasos a seguir.
2.1.5 FASE 5: Acciones de mejora
a. Posible evaluacin complementaria cualitativa
b. Desarrollo del Plan de Accin o Mejora.
c. Comunicar los resultados exitosos para fortalecer el desarrollo del clima laboral.
2.1.6 FASE 6: Control
a. Control del Plan de Mejora cada cierto perodo de tiempo.
Este tipo de estudio puede realizarse de forma longitudinal o transversal. Muchos de los
estudios tienen un enfoque longitudinal, de esta manera se repiten habitualmente, en la
misma poca o mes del ao y esto permite ver la evolucin de la empresa. Se
recomienda que estos estudios se efecten una vez al ao y en momentos de estabilidad,
puesto que para observar cambios se necesita un perodo de tiempo y compromiso por
parte de los trabajadores.
2.2 Responsabilidades
-Gerente de Recursos Humanos: Es el responsable de establecer la estrategia de
implementacin del clima laboral, de garantizar el cumplimiento de estas, comunicar el
resultado de la medicin del clima laboral y de dar el seguimiento del Informe Tcnico
del Estudio del Clima Laboral.
-Coordinador de Desarrollo Organizacional: Es el responsable de actualizar,
modificar y velar por la aplicacin de este proceso. Este ejercer el liderazgo del
proyecto, es deseable que esta funcin recaiga en el director de Recursos Humanos o el
directivo del rea de personal.
-Analista de Recursos Humanos: Es el responsable de administrar el sistema de
aplicacin de la encuesta, de coordinar la logstica de la medicin del clima laboral y
hace posible la ejecucin del Informe Tcnico del Estudio del Clima Laboral.
-Equipo Directivo: Son los responsables de comunicar y velar por el cumplimiento del
estudio, tal y como se ha acordado. Tambin es el responsable de promover la
participacin en la medicin del clima. La Alta Direccin es quien realmente tiene
inters por conocer el clima laboral.
11
2.3 Procedimiento Detallado de las Fases del Estudio del Clima Laboral
2.3.1 Deteccin del problema o definicin
Primeramente ser necesario lograr el compromiso y el apoyo de la Alta Direccin para
la realizacin del Estudio del Clima Laboral. Una vez firmada el Acta de Compromiso,
se proceder a la designacin del equipo de trabajo y del responsable del procedimiento,
es decir, el Coordinador de Desarrollo Organizacional (CDO), que tanto puede ser una
consultora externa como un responsable interno de la compaa.
Seguidamente se reunirn los responsables del estudio (El Gerente de Recursos
Humanos, CDO, el Analista de RRHH y el Equipo Directivo) para analizar en
profundidad la compaa y la evolucin de sta y del mismo modo se estudiarn las
debilidades y fortalezas de la compaa, se plantear el clima objetivo que se quiere
lograr en un perodo determinado y se dar a conocer la importancia del Estudio del
Clima Laboral como herramienta para realizar mejoras en el clima de la organizacin.
Por ltimo, el CDO y el Gerente de RRHH establecern un Plan para el Estudio del
Clima Laboral, compuesto por:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
Introduccin
Finalidad
Objetivos
Base Legal
mbito de Aplicacin
Estrategias
Actividades (Diagrama de Gantt)
El CDO realizar el calendario de Actividades a realizar indicando las fechas de

ejecucin y los responsables de cada actividad y lo enviar a cada uno de ellos.
Seguidamente se realizaran entrevistas o Focus Group para conocer la opinin de los
empleados y ver qu aspectos mejoraran y qu aspectos valoran positivamente, de este
modo podrn informar a la Alta Direccin que temas preocupan a los empleados y cmo
elaborar el estudio cuantitativo.
2.3.2 Preparacin del Estudio del Clima Laboral
El CDO y el Equipo Directivo se reunirn para establecer la metodologa de aplicacin
y definir las variables a medir. Hay dos opciones posibles: En el caso de contratar a una
consultora externa, esta ser la encargada de realizar la encuesta, suelen tener modelos
estndar de encuesta y segn la empresa y junto con la Alta Direccin se decide que
dimensiones ms aadir o que temas especficos quieren tratar. Suelen tratar con
modelos estndares para despus poder comparar con el Benchmarking. Otra opcin es
que el estudio se realice internamente, sin consultora externa, y por lo tanto en este
caso se crear una encuesta propia de la compaa con los temas y dimensiones
escogidas.
El CDO y el Analista de RRHH se reunirn para concretar la campaa publicitaria que
se e iniciar aproximadamente un mes antes de la medicin del clima laboral. El
objetivo es informar a los trabajadores internos y lograr una elevada participacin. La
campaa publicitaria finalizar con el aviso de la convocatoria para participar en la
12
medicin del clima laboral, avisando del da, hora y ubicacin donde poder responder a
la encuesta. La franja horaria ir en funcin de la segmentacin que se haya
determinado, en funcin del tamao y complejidad de la organizacin. Podra ir
determinada por:
-Departamentos
Gestin y control
Finanzas
Mrqueting
Logstica
-Relacin laboral
Contrato fijo
Contrato temporal
Contrato en prcticas
-Grupo profesional
Personal Administrativo
Personal de mantenimiento
Tcnicos
Auxiliares
-Antigedad
Menos de 5 aos
De 5 a 15 aos
Ms de 15 aos
-Rgimen de trabajo
Jornada parcial (maana, tarde)
Rotatorio
Jornada completa
Es importante que la realizacin de este estudio no paralice la actividad, por esta razn
se determinarn turnos o perodos de dos o tres das.
2.3.3 Validacin e implementacin
El CDO y el Analista de RRHH realizarn la administracin de la plataforma de
aplicacin, actualizando y validando la encuesta y realizando pruebas en el sistema para
13
verificar el funcionamiento de la encuesta. Estas tareas podran llevar a un periodo de

tiempo entre una y dos semanas, dependiendo de las caractersticas de la organizacin.
Se aconseja que la longitud del cuestionario no supere las 50 preguntas y las respuestas
a cuestionarios de este tipo suelen ser respuestas cerradas de 4 alternativas, como por
ejemplo: Nunca, A veces, Frecuentemente, Siempre, puesto que son cmodas y
fciles de responder y codificar, pero a la vez fuerzan a elegir entre las alternativas.
Suelen ser alternativas pares de respuesta para que los participantes no acaben
respondiendo la respuesta central, al no quererse esforzar en responder. Es posible que
el final del cuestionario conste de alguna pregunta abierta, para obtener informacin
sobre temas sensibles y de preocupacin por parte de los trabajadores o para conocer la
opinin des del punto de referencia del encuestado y obtener posibles sugerencias.
De acuerdo con el calendario de actividades dar lugar la aplicacin de la encuesta,
segn los horarios y grupos establecidos de antemano. El CDO y los Analistas de
RRHH procedern a explicar el objetivo del estudio y a explicar la correcta
implementacin del cuestionario y a resolver las posibles dudas de los encuestados. En
el caso de que exista un proveedor de la plataforma de encuesta, estar presente para
solucionar problemas que se puedan presentar durante la aplicacin.
Se les informar a los encuestados que el cuestionario es annimo y confidencial.
Una vez finalizado se verificar el llenado de la totalidad de los enunciados y se har
llegar la encuesta de forma annima, como puede ser, mediante sobres en blanco
depositados en buzones o enviados a una plataforma online de forma annima. Hoy en
da los mtodos ms confidenciales son las plataformas de Intranet de consultoras
externas para que los participantes no duden de su propia compaa.
Al finalizar la aplicacin los cuestionarios sern entregados al CDO y al Analista de
RRHH para su procesamiento y anlisis.
2.3.4 Tabulacin y anlisis del resultado
De acuerdo con los resultados de la medicin el informe podr contener resultados por
microclimas (resultados globales, por departamento, por segmento) o nicamente el
resultado general de cada dimensin medida.
Si el informe es de microclimas, los resultados se presentaran de forma grfica por cada
dimensin y se generar un ranking de las puntaciones ms elevadas y ms bajas por
dimensin y por segmentacin, agrupando los comentarios del equipo de trabajo del
clima laboral.
Se llevar a cabo el Informe Tcnico del Estudio del Clima Laboral y se entregarn los
resultados al Equipo Directivo. El CDO y el Analista de RRHH elaboraran el informe
dejando constancia del proceso completo y las recomendaciones de mejora para la
prxima medicin. Esta etapa puede tener una duracin estimada de tres semanas, en
funcin de la organizacin.
El informe contemplar los siguientes aspectos:
1. Grado de cumplimentacin y perfil de la muestra.
-Porcentaje de cumplimiento del cuestionario por parte de los trabajadores.
14
-Perfil de la muestra, distribucin de la muestra en cada mbito de

segmentacin.
2. Presentacin de resultados.
-Resultados globales.
-Resultados de cada una de las dimensiones para el total del colectivo y para
cada grupo de segmentacin.
3. Puntos Crticos en el proceso de implementacin.
4. Orientaciones y mbitos de mejora.
El CDO crear un acceso especial en el sistema del clima organizacional para que cada
coordinador de microclima pueda tener la informacin de los resultados y de esta
manera informar a los trabajadores internos.
2.3.5 Acciones de mejora
En funcin de los resultados de la evaluacin podra ser necesaria la evaluacin
complementaria de carcter cualitativo. Podra darse el caso si los resultados obtenidos
no permiten deducir mbitos claros de mejora o cuando no sea posible establecer una
relacin explicativa entre los resultados obtenidos y la situacin de la organizacin. En
este caso se podra acudir a realizar dinmicas de grupo, entrevistas personales u otros
sistemas que la organizacin considere adecuados.
El CDO, el Analista de RRHH, el Gerente de RRHH analizarn la evolucin de los
indicadores definidos y desarrollarn el seguimiento de los objetivos para evaluar el
grado de consecucin de los objetivos previstos, identificando y planificando
actuaciones para el prximo periodo. Adems elaborarn un Plan de Accin para los
procesos que son percibidos como una debilidad o amenaza.
Al finalizar esta etapa se elaborar un documento donde se mostraran las experiencias
exitosas para fortalecer el desarrollo del clima laboral y se dar a conocer el plan de
acciones de mejora a los trabajadores internos.
La etapa final de tratamiento de conclusiones y elaboracin del plan de mejora tiene un
tiempo previsto de tres semanas, en funcin de las caractersticas de la organizacin.
2.3.6 Control
Despus de aplicar el Plan de Accin ser necesario tener un control y volver a repetir la
medicin despus de un periodo de tiempo, para ver la evolucin del clima laboral en la
compaa y ver si el plan de mejora ha tenido xito.
Se recomienda una frecuencia suficiente para el desarrollo de este proceso y para
contemplar la evolucin (periodos entre un ao o dos).
Una aplicacin excesivamente frecuente podra resultar perjudicial, ya que se mostrara
desinters y reacciones negativas si no se perciben las actuaciones de mejora.
El estudio se vuelve a aplicar en las mismas fechas y en perodos donde no se puedan
ver afectados los resultados debido a causas como: vacaciones, cambios de turno,
fusiones, despidos, entre otras.
15
Si la Alta Direccin quiere conocer como est evolucionando una accin concreta, no es
necesario que se espere a realizar todo el estudio de clima, puesto que cada accin tiene
un tiempo distinto de mejoras esperadas. Por lo tanto, se pueden hacer pequeas
encuestas o Focus Group para conocer la evolucin de una accin en concreto y ver si el
Plan de Accin est dando el resultado esperado.
2.4 Propuestas del Plan de Accin
En esta tabla podemos ver algunos ejemplos que se podran detectar al estudiar el clima
laboral y su posible mejora. Hay que tener en cuenta que los planes de mejora varan
mucho, en funcin del sector, empresa y departamento, por lo tanto este sera un
ejemplo estndar:
Problema
Toma de decisiones
centralizada
Descontento con los

superiores
Escaso diseo
ergonmico
Recompensas injustas
Poca flexibilidad
horaria
Escasa comunicacin
Medidas
-Realizar meetings para explicar la
situacin actual y cambios futuros. Y
escuchar posibles sugerencias de los
trabajadores.
-Constante retroalimentacin entre
directivos y trabajadores.
-Impartir cursos de liderazgo, escucha
activa y de reuniones eficaces para los
directores.
-En caso de que los trabajadores usen
uniformes, proporcionar ropa cmoda y
zapatos seguros y apropiados.
-Ofrecer una buena climatizacin e
iluminacin.
-Garantizar los suministros necesarios para
realizar el trabajo adecuadamente.
-Material y mobiliario de oficina adecuado
y ergonmico.
-Aumentos de salario en caso de mejora o
antigedad.
-Formas de reconocimiento moral y
material de forma mensual, trimestral o
anual para mejorar las ventas.
-Primas de beneficio o comisiones si se
llegan a los objetivos anuales previstos.
-Facilitar a madres o familias
monoparentales horarios flexibles para
velar por la atencin de sus hijos.
-Ofrecer horario flexible en caso de
necesidades puntuales.
-Flexibilidad para escoger el periodo de
vacaciones de la mejor manera posible,
llegando a un acuerdo entre la empresa y el
trabajador.
-Realizar discusiones grupales.
-Curso prctico para directivos, para
mejorar tcnicas participativas.
-Desarrollar talleres y seminarios sobre
tcnicas para afrontar el miedo a tomar
decisiones o comunicar sugerencias.
-Implementar cursos de comunicacin,
para mejorar con respecto a los clientes y
Responsables
Director General
Jefe de
Departamento
Plazo
Corto
Gerente de RRHH
Gerente de RRHH
Medio
Gerente de RRHH
Medio
Gerente de RRHH
Permanente
Gerente de RRHH
Permanente
Gerente de RRHH
Jefe de
departamento
Medio
Director General
16
Falta de confianza
Estrs
Actividades rutinarias
Falta de formacin
Falta de motivacin
con los trabajadores. Aprendiendo tcnicas

y habilidades.
-Mantener informados a los trabajadores
para evitar rumores e incertidumbre.
-Realizar actividades ldicas y de ocio
para favorecer la amistad y confianza entre
los trabajadores.
-Realizar talleres para saber controlar el
estrs y quitarle importancia a aspectos
irrelevantes.
-Ofrecer actividades deportivas y de
relajacin despus del horario laboral.
-Promover la posibilidad de mejorar el
puesto de trabajo y de subir de rango.
-Posibilidad de cambiar de departamentos
o actividades a realizar pasado un periodo
de tiempo.
-Ofrecer la posibilidad de aumentar
responsabilidades y deberes.
-Formacin para becarios (sobre el sector,
empleabilidad, formacin especfica).
-Seminarios y formacin para ampliar
conocimientos y para adaptarse a cambios
(Por ejemplo tecnolgicos) para todos los
trabajadores en general.
-Promover que las metas que persigan
tengan un significado personal para los
trabajadores
Gerente de RRHH
Medio
Gerente de RRHH
Medio
Gerente de RRHH
Director General
Jefe de
Departamento
Largo
Gerente de RRHH
Permanente
Director General
Gerente de RRHH
Permanente
Tabla 1: Propuesta de Plan de Mejora (Fuente Propia).
3. CASO PRCTICO. ESTUDIO DE CLIMA LABORAL

Una vez mostrado en qu consiste estudiar el clima laboral en una empresa y
desarrollado el guion orientativo, llevar a cabo el diagnstico de un estudio real de
clima laboral en una empresa del sector financiero, cuyo nombre no ser citado por
cuestiones de confidencialidad.
Dividir el estudio por fases, igual que en el guion anterior, para ver claramente fase por
fase el desarrollo del proyecto.
La empresa estudiada -que a partir de ahora la nombrar como E.E- pertenece el 100% a
la sociedad matriz (E.M) y ha decidido hacer su primer estudio de clima laboral, puesto
que se encontraba en un momento estable y sin cambios previstos. Para ello ha pedido
presupuestos a varias consultoras externas, entre ellas, Consultora X, Consultora V y
Consultora Z y han llegado a la conclusin que Consultora X es una empresa
especializada e independiente que puede gestionar correctamente una encuesta online y
elaborar el informe de resultados para la empresa en cuestin.
17
El proceso de trabajo previsto ha quedado planificado en 5 fases:

Definicin de las
lneas bsicas del
estudio
Dilogo con la
Direccin y
aprobacin del
cuestionario
Estudio del clima

online
Dilogo con la
Direccin y
elaboracin del
Plan de Accin
Comunicacin de
resultados y del
Plan a todos los
empleados
Tabla 2: Fases Estudio Clima Laboral (Fuente Propia).
Los responsables necesarios para llevar a cabo este proceso son: Comit de Direccin,
Direccin de RRHH, Analista de RRHH y la Consultora Externa.
3.1 FASE 1: Diseo de las Lneas Bsicas del Estudio
Una vez logrado el compromiso del Comit de Direccin, des del departamento de
RRHH han enviado un correo anunciando a todos los empleados de la compaa que se
llevar a cabo la primera Encuesta de Clima.
Apreciado equipo,
El Comit de Direccin ha aprobado la realizacin de la primera Encuesta de Clima en
E.E dirigida a todos los empleados de la empresa.
El estudio de clima lo va a realizar una empresa consultora especializada e
independiente, Consultora X que gestionar la encuesta online y elaborar el informe
de resultados.
Os seguiremos informando de los siguientes pasos en este proyecto.
Gracias por vuestra colaboracin.
Seguidamente los responsables del proyecto, en concreto, la Direccin de RRHH, el/la
Responsable del proyecto y la consultora externa, se han reunido para revisar la
planificacin del proyecto, poner en comn y revisar cuestiones metodolgicas e iniciar
la toma de informacin para afrontar la elaboracin del cuestionario.
3.1.1 Sesin del trabajo con el Responsable del Proyecto
La sesin de trabajo con el Responsable de del Proyecto ha durado tres horas, en las que
se ha hablado y acordado el cronograma del proyecto, es decir la agenda que se seguir
para llevar cabo las fases del estudio. 2
Otros temas de inters que se han comentado en la sesin y siguiendo el cronograma
son:
-Estudio en profundidad la empresa para conocer las reas de negocio, la naturaleza del
trabajo y los grupos crticos des del punto de vista de su impacto en los resultados.
-Las polticas o actuaciones existentes con impacto anual sobre a las que a la E.E le
interesa valorar su acogida, inters y valoracin.
2
Vista del Cronograma en el Anexo.
18
-Los canales de comunicacin internos existentes, para valorar su utilizacin en la

campaa de comunicacin del estudio.
-Eleccin de otras instituciones con las que a la E.E le interesara comparar resultados,
puesto que este estudio ser transversal, al no haber realizado antes ningn otro estudio
de clima laboral.
-Muestra de algunos ejemplos de cuestionarios, que la Consultora X ha realizado.
3.1.2 Entrevista con la Direccin de RRHH
El objetivo de esta reunin ha sido escuchar la visin e interpretacin de la situacin
interna, para conocer las principales reas de inters desde el punto de vista del clima
interno, del desempeo profesional, del compromiso con el negocio y el trabajo, el
impacto de los proyectos y polticas de RRHH y las expectativas respecto a este
proyecto.
Con los comentarios aportados, se ha llegado a la conclusin que la Consultora X antes
de elaborar el cuestionario, organizar un Focus Group con los criterios convenientes,
para conocer las dimensiones ms relevantes y los temas de inters a la compaa, de
esta manera se podr elaborar una propuesta del cuestionario.
3.1.3 Focus Group
La Direccin de RRHH ha enviado un correo electrnico, invitando a los responsables
jerrquicos de cada departamento al Focus Group:
En relacin al correo de la Encuesta de Clima que acabo de enviar a toda la
organizacin, queremos pedirte tu colaboracin para que participes en la reunin

dirigida por la Consultora X y que tendr lugar el prximo jueves da 15 de julio a las
09.30 de la maana. La duracin aproximada del Focus Group es de dos horas.
El objetivo de esta sesin de trabajo es que nos ayudes a disear un cuestionario a
medida para E.E que recoja nuestras caractersticas y necesidades propias de la
organizacin.
La empresa consultora no realizar ningn informe especfico del contenido de estas
reuniones que se mantendrn confidenciales.
Muchas gracias por tu colaboracin.
Esta escucha cualitativa se ha desarrollado en 4 entrevistas y 2 grupos focales con
profesionales, con el objetivo de enfocar las reas de inters o preocupacin de la
Direccin y los profesionales sobre:
-Qu valoran positivamente de trabajar en E.E?
-Qu falta para que su satisfaccin y motivacin sea mayor?
19
-Qu significa estar comprometido con el trabajo en E.E?

Algunos de los temas que han aparecido en el Focus Group como valoraciones positivas
han sido la motivacin que sienten al realizar su trabajo, la solvencia de la compaa, el
trabajo de alto nivel, la flexibilidad ante las situaciones personales y la valoracin
positiva de los beneficios sociales. Por otra parte, la Consultora X ha podido observar
la ausencia de temas relacionados con la retribucin, ya que no ha sido un tema
argumentado por los trabajadores. Contrariamente, algunas reas de progreso que han
destacado los profesionales es la necesidad de una mejor coordinacin entre reas
transversales y de negocio, la actividad comunicativa ms habitual de los jefes con el
equipo y la prioridad por preocuparse del equipo, la fuerte dependencia de E.E sobre
E.M y la inequidad del tratamiento entre los profesionales de E.E con los de E.M,
fundamentalmente en los Beneficios Sociales y por ltimo un esfuerzo mayor en
formacin ms tcnica y especfica.
Con toda la informacin obtenida de la escucha directa, la Consultora X ha elaborado
un documento de uso interno para describir los temas ms dialogados y tambin los
espirales de silencio causados en algunos temas. A partir de este informe, han
comentado los resultados obtenidos del Focus Group con la Direccin y esta ha
decidido que temas le interesa que estn presentes en la encuesta o que temas prefiere
mantenerse al margen para no generar conflictos o tensiones innecesarios .
Cabe destacar que, un aspecto no considerado en este estudio y de especial importancia,
sera definir el clima objetivo. De este modo, una vez obtenidos los resultados veran los
aspectos de mejora necesarios para lograr el clima objetivo de la compaa.
Otro aspecto a mejorar sera la metodologa de anlisis del contenido. Consultora X
elabora un documento interno con las anotaciones obtenidas del Focus Group, pero en
ningn caso decide grabar las sesiones para de esta manera poder analizar y revisar los
temas ms relevantes, a travs de la eleccin de las palabras ms citadas, la entonacin
de la conversa, los silencios generados, entre otros.
3.2 FASE 2: Dilogo con la Direccin y Aprobacin del Cuestionario
3.2.1 Segmentaciones del cuestionario
La recogida de informacin de las sesiones de trabajo con los responsables del proyecto
y el Focus Group han ayudado a la Consultora a conocer la visin global de la
compaa. Para empezar se ha decidido el mbito de actuacin en el que se desarrollar
el estudio, segmentado en dos grupos (rea Funcional y Nivel Jerrquico):
-rea de negocio, formado por el departamento de: Cartera de Inversiones, Seguros y
Servicios Financieros e Inversiones Industriales y de Servicios).
-reas de soporte o transversales (Informtica, finanzas, RRHH y servicios generales).
y,
20
-Profesionales que tengan personas a su cargo en su rol de Director, Responsable de

Departamento /Jefe de Equipo
-Profesionales sin responsabilidades sobre personas o equipos.
3.2.2 Campaa de comunicacin
Seguidamente, se ha definido el canal principal de comunicacin interno asociado al
estudio, que ser mediante correos electrnicos e Intranet, dnde se informar de la
agenda, se animar a la participacin y se informar de los resultados obtenidos.
Antes de la encuesta se informar de la utilidad a los profesionales y a la lnea
jerrquica y se dar a conocer el compromiso de la Direccin con la mejora a partir de
los resultados.
Durante el lanzamiento de la encuesta online, se informar explcitamente del
compromiso de confidencialidad y se animar a la participacin.
Y una vez realizada la encuesta se agradecer la participacin y se recordar el
compromiso de devolucin de resultados y de voluntad de mejorar el clima interno. En
la siguiente fase se mostraran ejemplos del lanzamiento de la campaa de comunicacin
para la animacin a la participacin.
3.2.3 Modelo de encuesta
Una vez finalizadas las reuniones previas se ha concluido el contenido del estudio
cuantitativo encuesta- y este ser comparado con el Club de Benchmarking (empresas
con las que ha trabajado la Consultora X del sector financiero espaol) en los cuales
hay 16 tems que permiten la comparacin con grandes empleadores espaoles.
En el diseo del estudio cuantitativo se ha tenido en cuenta:
-Que su conjunto representara un perfil de excelencia en cuando a las opiniones o
comportamientos deseados por la E.E para sus empleados.
-Las variables bsicas que configuran la relacin empleado-trabajador.
-Las conclusiones obtenidas en el estudio cualitativo previo.
-Los requisitos definidos por el Club de Benchmarking de Clima Laboral para permitir
una referencia comparativa externa con el mercado laboral espaol.
-La aplicacin de tcnicas cuantitativas de anlisis del compromiso.
Finalmente, las dimensiones de clima laboral consideradas adecuadas en este estudio
han sido:
21
-Mi Trabajo: Hacer un trabajo interesante y motivador.

-Organizacin y recursos: Realizar un trabajo bien organizado y con la informacin y
medios adecuados.
-Mi jefe: Trabajar con un jefe con el que se mantiene una relacin satisfactoria y que
estimula el compromiso.
-Cooperacin y trabajo en equipo: Trabajar en equipo con los compaeros y con una
coordinacin eficaz y proactiva con otras reas.
-Informacin y comunicacin: Estar informado de las cosas importantes y que se
tenga en cuenta la opinin y se fomente la participacin de todos los empleados.
-Liderazgo y progreso de la organizacin: Percibir que la organizacin est bien
dirigida y avanza slidamente.
-Condiciones de trabajo: Desempear un trabajo adecuadamente compensado y que
permite crecer.
-Una empresa para trabajar: Tener un buen empleo en una buena empresa.
El cuestionario est elaborado por 51 preguntas de valoracin cerrada y dos abiertas.

Los tems se estructuran en 8 dimensiones (nombradas anteriormente) compuestas cada
una de ellas por un nmero variable de tems. La consultora X ha elaborado indicadores
para mostrar de forma sinttica los resultados de clima y establecer diferencias entre
grupos, esto permitir hacer un seguimiento ante futuras mediciones. La escala de
respuesta para las preguntas cerradas ha sido de acuerdo-desacuerdo con 7 posiciones:
Ilustracin 1: Escala de Respuestas (Fuente Consultora X).
El diseo del modelo de cuestionario est basado en la escala IS, en el cual todos los
tems-preguntas estn conectados en sentido positivo, por lo que el mximo de
respuestas de acuerdo indican la situacin ptima en cuando a la satisfaccin
manifestada de los profesionales. Por lo tanto, una organizacin que aspira a excelencia,
deseara el mayor nmero de respuestas de mayor acuerdo o mxima satisfaccin y el
ms reducido de respuestas crticas.
La escala IS tiene un rango terico de -200/+200, aunque superar el nivel -100/+100 es
infrecuente. La manera de calcular el resultado se basa en doblar las puntuaciones
22
estrictamente positivas o negativas y sumar las favorables y desfavorables. Un ejemplo

sera:
Ilustracin 2: Medicin IS (Fuente Consultora X).
De este modo la construccin de estos indicadores permite ofrecer un IS de Compaa,

un IS por Dimensin y por ltimo un IS por pregunta, para poder identificar la relacin
entre pregunta y dimensin o dimensin y compaa.
3.2.4 Participacin
En este estudio han sido invitadas a participar 107 personas, y se podrn hacer dos tipos
de segmento, por rea Funcional y por Nivel Jerrquico:
-Profesionales que tienen personas o equipos a su cargo (Director, Responsable de
Departamento o Jefe de Equipo): 32 personas
-Profesionales que no tienen personas o equipos a su cargo: 75 personas
y,
-reas de negocio: 33 personas
-reas transversales: 74 personas
3.2.5 Cuestionario
Para concluir esta fase la Alta Direccin ha aprobado el cuestionario definitivo, que est
compuesto por los siguientes tems, sustentados por dimensiones. 3
3.3 FASE 3: Estudio del Clima Online
3.3.1 Preparacin de la plataforma online y la logstica de distribucin
Despus de realizar el cuestionario a medida para la E.E, la Consultora X ha ajustado
el modelo de la aplicacin informtica y diseo web, puesto que la Consultora X
dispone de un software propio probado para realizar estudios de clima online,
garantizando el anonimato, la gestin del mismo, el control de participacin y la total
cumplimentacin.
3
Vista del Cuestionario en el Anexo.
23
La Consultora X ha puesto a disposicin la plataforma online, en el que ser necesario

que cada participante aceda con un cdigo y contrasea.
Ilustracin 3: Plataforma Online (Fuente Consultora X).
Se informar al participante de la finalidad de la encuesta, la explicacin de cmo

rellenarlo, la garanta de confidencialidad y anonimato y por ltimo el tiempo para
responder el cuestionario.
La bienvenida de la encuesta va acompaada de la finalidad de esta, una manera de
presentarla sera:
Esta encuesta quiere conocer tu opinin sobre el trabajo que realizas, tu situacin
profesional y sobre la empresa en general. El objetivo es identificar los puntos fuertes y
reas de mejora para reforzar los primeros y trabajar los segundos.
Seguidamente la explicacin de cmo rellenarla:
En el cuestionario encontrars 52 afirmaciones junto a una escala de colores que
aparece a la derecha. Las afirmaciones hacen referencia a distintos temas relacionados
con el entorno profesional de la empresa y son fciles de contestar. Solamente debes
indicar en qu medida ests de acuerdo o no con la afirmacin. Por favor, no dejes
ninguna en blanco.
Ilustracin 4: Escala de Respuestas (Fuente Consultora X).
Es importante remarcar la confidencialidad:

La confidencialidad est garantizada. Los cuestionarios son annimos. Consultora X
es la empresa independiente que se ocupar de analizar y presentar los resultados.
Todos los cuestionarios se cumplimentan directamente en la web que Consultora X ha
diseado expresamente para E.E.
24
Para empezar, el participante desde su ordenador propio de la compaa o desde casa

podr entrar en la Intranet de la Consultora X y empezar su encuesta. El tiempo para
rellenar la encuesta no est limitado en unas horas, sino que el empleado dispone de
toda la semana (del 27 de Setiembre hasta el 8 de Noviembre), de manera que si no
termina el cuestionario puede reanudarlo donde se qued.
Las primeras opciones a escoger son el rea funcional (reas de negocio o reas de
soporte o transversales), su nivel jerrquico en la organizacin (Profesionales con
personas a su cargo o profesionales sin responsabilidades sobre personas o equipos) y el
idioma (castellano/cataln).
En el caso de que falte algn dato, el cuestionario volver a mostrar al participante las
preguntas que ha olvidado contestar.
Una vez, diseada la plataforma online, la Consultora X se ha reunido con los
responsables del proyecto para mostrar el funcionamiento de la plataforma y acabar de
organizar fechas y la comunicacin interna de la realizacin del cuestionario.
En esta fase, la confidencialidad queda bastante demostrada, siempre y cuando el
cuestionario pueda realizarse desde casa, puesto que desde el ordenador personal de la
empresa los empleados podran llegar a dudar y de este modo no contestar la encuesta
con total sinceridad, por otra parte, permitir que se pueda dejar la encuesta incompleta y
continuarla en otro momento, puede provocar comentarios entre trabajadores y que se
creen influencias en la manera de pensar o enfocar algn tem. Sera aconsejable que la
encuesta se realizada en un tiempo suficiente pero finito y/o por sesiones para permitir
el tiempo necesario a cada persona y que los equipos se puedan organizarse sin
necesidad de coincidir.
3.3.2 Lanzamiento de la campaa de animacin a la participacin
La comunicacin interna que se ha desarrollado animando a la participacin al estudio
es:
-El banner publicado en la Intranet que anuncia la realizacin del estudio ha sido
enviado a todos los participantes invitados:
Tu opinin importa. Dentro de unos das, las personas que trabajamos en E.E vamos a
poder exponer nuestra opinin sobre cmo podramos conseguir un trabajo ms eficaz
y ms satisfactorio. No te pierdas la oportunidad.
-El banner anterior ser substituido por el actual, con el vnculo a la web en el que se
aloja la encuesta y se informa del plazo de cumplimentacin de cuestionarios.
Tu opinin es importante para mejorar. Desde el 27 de Setiembre hasta el 8 de
Octubre podrs participar en la encuesta de clima. No dejes que tu opinin quede
fuera.
25
-La Consultora X ha lanzado desde su sede un correo a cada empleado con el vnculo a
la web.
La Consultora X es la empresa externa encargada de la gestin de este estudio
online. Certificamos la total confidencialidad del proceso y el anonimato de los
participantes. Des del 27 de Setiembre hasta el 8 de Octubre estar disponible la
Encuesta de Clima para que la cumplimentes. Con esta encuesta la E.E pretende
conocer vuestra opinin sobre el trabajo que realizis, sobre la empresa, vuestra
situacin profesional, etc. Tu opinin es muy importante para mejorar. Para acceder,
slo tienes que pulsar la siguiente direccin http:/www.ConsultoraX.com. Para entrar
al cuestionario se ha establecido un cdigo de acceso nico para todos los empleados.
El cdigo es: XXX. Muchas gracias por tu colaboracin. Para cualquier duda o
incidencia puedes dirigirte a.
-Una vez empezado el plazo de cumplimentacin, para fortalecer la accin de apoyo,
cada director remite un mensaje de correo electrnico a todas las personas invitadas a
participar de su mbito, recordndoles la importancia de su respuesta y animndoles a
participar. De este modo se har un seguimiento de la participacin online para evaluar
la conveniencia de reforzar las acciones de animacin.
-Se continuar con el mail de refuerzo y time-out. Dando las gracias por haber realizado
la encuesta y apoyando a los participantes invitados que an no han contestado.
-Finalmente se informar del ltimo da para realizar la encuesta y se dar las gracias
por la colaboracin ofrecida.
Hoy es el ltimo da para que aportes tu opinin en la Encuesta de Clima. Si an no lo
has hecho, rellena tu encuesta en la http://ConsultoraX.com o a travs del banner
publicado en Intranet. Muchas gracias por tu colaboracin.
-Por ltimo se avisa del cierre del proceso de participacin y anuncio de la participacin
alcanzada y anunciando el momento previsible en el que se informar de los resultados
del estudio.
3.3.3 Seguimiento de la participacin online
El objetivo de esta fase ha sido que la consultora haga un seguimiento de la
participacin online, para comprobar que reas funcionales participan ms e reforzar
aquellas reas que menos encuestas han respondido.
En este apartado, la consultora tambin debera tener presente que el estado de nimo
de los empleados no es igual todos los das de la semana, y que por lo tanto la respuesta
podra variar en funcin del momento en que la rellenen. Voy a poner varios casos: No
es lo mismo rellenar la encuesta un lunes que un viernes, o contestar a finales de mes
cuando acabas de cobrar, que a finales de la primera semana del mes o tambin puede
variar en funcin del estrs soportado ese da. Como ests hay muchos otros motivos
que deberan tenerse en cuenta.
26
3.4. FASE 4: Dilogo con la Direccin y Elaboracin del Plan de Accin

3.4.1 Anlisis de la Informacin, anlisis estadsticos, interpretacin profesional
Una vez finalizado el periodo de participacin a la encuesta, la consultora X ha
detallado el nivel de participacin global en un 96%, este porcentaje se considera muy
elevado, por encima de las referencias de Benchmarking (65%). La participacin real
por segmentos ha sido de:
-Profesionales que tienen personas a su cargo: 38 personas, un 119%. Esta situacin
suele ser habitual, si consideramos que puede haber diferencias en la interpretacin. Ya
que personas que tienen responsabilidad sobre equipos, becarios, proyectos pueden
verse reflejados en este grupo, pero no son reconocidos como tal.
-Profesionales que no tienen personas o equipos a su cargo: 65 personas, un 87% de
participacin.
-reas de Negocio: 34 participantes, un 103%.
-reas transversales: 69 personas, un 93% de participacin.
Un total de 103 participantes, de los cuales 75 personas (el 73%) han aportado
comentarios a las preguntas abiertas. El alto nivel de participacin puede deberse al
hecho de que ha sido el primer estudio de clima laboral que realiza la compaa, la
confianza en la utilidad de la encuesta como detonante de acciones de mejora o el grado
de profesionalidad y compromiso como manera para expresar su responsabilidad con lo
que la empresa les pide y les ofrece.
Aqu se puede observar un porcentaje elevado junto a una significativa confianza en que
la encuesta ayudar a progresar:
Ilustracin 5: tem 45 (Fuente Consultora X).
Para hacer un anlisis detallado y mostrar los resultados a los responsables del estudio y
a la Direccin, la Consultora X ha elaborado un informe que integra los resultados
globales, por dimensin, por pregunta, por segmentos y comparacin de los resultados
con la media de resultados del Club de Benchmarking, con todo esto ha dado su
interpretacin profesional de los resultados.
Para dar una visin general de los resultados obtenidos, empezar con el anlisis global
y desglosar los resultados hasta llegar a los puntos crticos y favorables ms
destacados.
3.4.2 Resultados globales por dimensin
Los resultados obtenidos por cada una de las ocho dimensiones se pueden ver en este
grfico:
27
70% respuestas
positivas
55-65%
respuestas
positivas
50% respuestas
positivas
Ilustracin 6: Resultados Globales (Fuente Consultora X).
Los valores medios obtenidos por dimensiones son visiblemente positivos. Las ocho
dimensiones presentan al menos un 50% de respuestas positivas y las respuestas
negativas solo alcanzan el 20%. El IS global que obtiene la compaa en este estudio es
de 62, un resultado positivo si consideramos que un IS entre 50 y 100 se define como un
entorno satisfactorio.
Con esta visin global podemos ver como las dimensiones ms valoradas son Una
empresa para trabajar, Mi trabajo y Cooperacin y trabajo en equipo. Por otra
parte, las dimensiones a mejorar son Informacin y comunicacin- con un IS con casi
30 puntos por debajo del IS global -, Organizacin y recursos y Condiciones de
trabajo.
Una vez observadas las dimensiones a destacar, vamos a analizar estas dimensiones y
ver los tems de cada una.
3.4.3 Resultados por dimensiones
1-Mi trabajo
IS de la dimensin: 71
Ilustracin 7: Mi Trabajo (Fuente Consultora X).
28
El IS de la dimensin muestra como es una de las dimensiones bien valoradas por los
empleados. Los dos aspectos muy positivos para la motivacin son: el inters que
despierta el trabajo en s mismo (it.1) y la oportunidad de aprender que ofrece (it.5). Y
la orientacin al logro tambin se puede observar muy positiva (it.2). Por otra parte, en
cuanto a la percepcin de autonoma y capacidad de decisin (it.3) y el grado de
participacin en las decisiones que afectan a su entorno (it.4) alcanzan el 20% de
respuestas negativas.
Por lo tanto, en esta dimensin podemos ver el deseo a una mayor participacin y
autonoma como punto de mejora. Y como aspecto a valorar el inters que muestran por
su trabajo.
2-Una empresa para trabajar
Ilustracin 8: Una empresa para trabajar (Fuente Consultora X).
El 71% de los participantes considera que E.E es una muy buena opcin de empleo
(it.51) y el 76% le resulta atractivo el proyecto de futuro de la empresa y quieren
colaborar con l (it.42). Adems el 88% se muestra prescriptor positivo de la empresa
(it.50). Finalmente, el it.51 tiene tendencia positiva, pero muchas de las respuestas se
muestran en acuerdo. Aun as no parece que se estn erosionando las ganas de
permanecer en la compaa ni el nivel de motivacin.
29
3-Cooperacin y trabajo en equipo

Ilustracin 9: Cooperacin y Trabajo en Equipo (Fuente Consultora X).
Destaca la excelente valoracin de la colaboracin en el propio equipo de trabajo (it.11),

es uno de los tres nicos tems que el total de acuerdo es superior a las respuestas de
acuerdo. Por otra parte, se observa una razonable tensin de autovaloracin de la actitud
hacia la colaboracin con otros (it.17) y la que los profesionales dicen observar en los
compaeros de otras reas (it.26), en el que se observan ms respuestas neutrales.
Por ltimo se valora negativamente la coordinacin entre E.M y E.E, en la que el 16%
de los empleados no tienen una opinin definida, posiblemente provocada por la escasa
interaccin. Como ya se pudo observar en la escucha activa, los empleados se sienten
frustrados por la falta de consideracin por el trabajo realizado en E.E en la toma de
decisiones realizadas normalmente fuera de E.E y por la indefinicin de los marcos de
actuacin y de interlocucin entre reas de E.M y E.E. Por lo tanto, esta es un rea de
insatisfaccin que debe ser tratada por el equipo directivo para que no suponga ms
desgaste interno y que los empleados no dejen de apreciar el formar parte de E.M.
4-Condiciones de trabajo
Esta dimensin se divide en 4 grupos:
Ilustracin 10: Compensacin (Fuente Consultora X).
30
La satisfaccin con los beneficios sociales (it.38) es la mejor valorada, aun as las
respuestas de total acuerdo no son muy elevadas, esto se puede contrastar con la
informacin obtenida en el Focus Group en el cual evidenciaban desacuerdo tras los
recortes que se han dado en E.E con respecto a los beneficios que disfruta E.M.
El it.36 relacionado con la retribucin, puede considerarse razonable al obtener un 24%
de opiniones crticas, puesto que esta pregunta tiene la capacidad de mejorar o empeorar
la retribucin. La retribucin variable muestra opiniones positivas mayoritariamente.
En el caso del it.36, sera aconsejable limitar la pregunta a un patrn de comparacin
con empresas similares a E.E (bancos o empresas de inversin), puesto que en este tem
cada participante puede interpretar o comparar de manera diferente.
Ilustracin 11: Conciliacin (Fuente Consultora X).
Se valora muy positivamente (el doble de preguntas de total acuerdo que en

acuerdo) la flexibilidad ante necesidades familiares o cuestiones personales. Pero hay
diversidad de opinin en el it.39 en las posibilidades de conciliacin y mayor
flexibilidad de horarios.
Ilustracin 12: Formacin (Fuente Consultora X).
Resultados positivos en la valoracin de formacin y de la apuesta de la compaa por

capacitar a sus profesionales.
Ilustracin 13: Desarrollo (Fuente Consultora X).
Se observan opiniones divididas en el it.34 y con la informacin obtenida del Focus

Group sealan como deficiencia la falta de concrecin en cuanto a las oportunidades
existentes hacia participadas o hacia E.M. Aparte, segn el it.35 tambin se muestra una
31
falta de claridad en la entrevista de evaluacin, en donde algunos profesionales no

tienen claro qu hacen bien y en qu pueden mejorar.
5-Informacin y comunicacin
Ilustracin 14: Informacin y Comunicacin (Fuente Consultora X).
La informacin sobre la empresa (it.27) y los temas ms prximos al propio mbito de

trabajo (it.28) reciben respuestas positivas, por lo tanto se puede apreciar que no existen
problemas sobre la cantidad de informacin, sino sobre los procesos de comunicacin.
Se observa la falta de comunicacin del jefe explicando la situacin de la empresa
(it.16), la falta de satisfaccin en el grado de participacin en las decisiones que afectan
al propio trabajo (it.4). Y como se puede observar, no slo la falta de comunicacin con
el jefe ms directo, sino tambin con el Comit de Direccin en la trasmisin de la
estrategia y proyectos de la empresa (it.30) y la escasa claridad y transparencia de la
comunicacin (it.31). Estas respuestas, concuerdan con el Focus Group, donde se
contemplaba como los empleados echaban en falta un marco global de actuacin que
diera contexto a todos los proyectos y a una actividad comunicativa ms habitual de sus
jefes con el equipo y con la Direccin General.
Por lo tanto, es preocupante la visin sobre el Comit de Direccin y su papel positivo
en la comunicacin sobre el proyecto y el papel generalizado de la lnea jerrquica en el
dilogo sobre el desempeo de las personas.
32
6- Organizacin y Recursos
Ilustracin 15: Organizacin y Recursos (Fuente Consultora X).
En esta dimensin cabe destacar la satisfaccin en los medios y recursos disponibles

(it.7), pero de lo contrario falta los procedimientos y polticas (it.8) y la disponibilidad
de la informacin necesaria para trabajar (it.6) pierden puntos. Los empleados pueden
estar mostrando en las respuestas sus expectativas de informacin sobre el contexto de
los proyectos en los que intervienen o sobre una mayor clarificacin de las interacciones
con E.M.
7-Mi jefe
Ilustracin 16: Mi Jefe (Fuente Consultora X).
33
En esta dimensin se puede observar positivamente el reconocimiento, la accesibilidad,

la informacin sobre el porqu de las tareas demandadas y la satisfaccin global del jefe
(it.12, 18, 22 y 23). De lo contrario la debilidad del jefe se encuentra en los aspectos
relacionados con las prcticas directivas de mayor orientacin a las personas: la
bsqueda de su implicacin en las decisiones, la comunicacin sobre la compaa, el
dilogo individual y en equipo sobre el desempeo y la mejora del trabajo y el papel
cmo comunicadores de dificultades hacia arriba. Los empleados ven al jefe muy
competente y buen conocedor del negocio, pero no les presta la atencin suficiente en el
trabajo para mejorar y los empleados no sienten que su prioridad sea ocuparse del
equipo. Estos resultados muestran que, la relacin jerrquica no est actuando como una
palanca de dinamizacin y compromiso de los equipos y de los profesionales. Hay que
destacar como el it.24, se muestra que gran parte de la plantilla no tiene conocimiento
sobre si los jefes trasladan a los miembros del Comit de Direccin las dificultades y
propuestas, por lo tanto sera un aspecto a tener en cuenta para el Plan de Accin, para
dar conocimiento a los empleados de la situacin real.
3.4.4 Preguntas abiertas
El cuestionario terminaba con dos preguntas abiertas: Qu motivos te hacen estar
satisfecho y comprometido con tu trabajo? y Qu debiera cambiar para que
aumentaran tu satisfaccin y tu compromiso con el trabajo y con la empresa? Un total
del 73% de los participantes ha aportado comentarios. La Consultora X ha
contabilizado cada respuesta y las ha ido agrupando por temas si aparecan citadas en
ms del 10% de menciones.
Los motivos de satisfaccin han sido respondidos por 164 participantes y los temas ms
citados en orden de importancia son:
-El trabajo (interesante, permite aprender y desarrollarse profesionalmente): 21%.
-Equipo humano (calidad humana y profesionalidad): 18%.
-Proyecto E.E (prestigio, cartera gestionada, proyecto retador y con futuro): 13%.
-Colaboracin y ambiente de trabajo: 12%.
Las reas de mejora han sido sugeridas por 108 participantes y los temas ms citados en
orden de importancia son:
-Posibilidades de crecimiento profesional (mejorar la visibilidad de las oportunidades,
concretar expectativas reales,): 20%.
-Comunicacin: 18%.
-Conciliacin: 16%.
-Compensacin (Retribucin y beneficios sociales): 13%.
En este estudio nos encontramos con una muestra muy pequea, con lo cual es fcil de
contabilizar cada una de las respuestas abiertas y hacer un estudio exhaustivo, pero en el
caso de muestras muy amplias se suelen coger muestras aleatorias de cada segmento
(anlisis Cluster) y se plantea un tanto por ciento de error de medida, a causa de la
imposibilidad de proporcionar informacin precisa.
34
3.4.5 Resultado por posiciones y por reas

A continuacin se puede observar en la tabla los resultados de cada dimensin por
posicin:
IS
Global
E.E
-Una empresa para
trabajar
-Cooperacin y
trabajo en equipo
-Mi trabajo
-Liderazgo y progreso
-Mi jefe
-Condiciones de
trabajo
-Organizacin y
recursos
-Informacin y
comunicacin
Profesionales
que NO tienen
personas o
equipos a su
cargo
59
94
Diferencia
entre
grupos
62
101
Profesionales
que tienen
personas o
equipos a su
cargo
69
112
72
87
63
24
71
58
55
54
82
68
54
52
64
53
56
55
18
16
-1
-3
52
66
44
22
34
42
29
13
10
17
Tabla 3: Resultados por Posicin (Fuente Consultora X).
En general los directivos mantienen un perfil de respuesta ms positivo. Esta situacin

es ms significativa en cooperacin y trabajo en equipo y Organizacin y recursos.
Algunas de las diferencias ms destacadas es que los directivos consideran (ms que sus
colaboradores) que su rea est bien organizada. Por otra parte no coinciden en que el
Comit de Direccin y los jefes son los primeros en aplicar los cambios necesarios y a
dar ejemplo, en este caso los profesionales con personas a su cargo consideran ms
positiva esta pregunta que los dems. Lo mismo ocurre cuando se comenta que en la
empresa se informa abierta y claramente de cuestiones importantes.
Globalmente parece que existe un discurso bastante compartido sobre las fortalezas y
mbitos de mejora entre los mandos intermedios y sus colaboradores, lo que significa
que la posicin jerrquica puede no estar actuando como modulador de dificultades y
generadora de soluciones a dichas dificultades.
35
Por otro lado encontramos los resultados por reas:
E.E
-Una empresa para
trabajar
-Cooperacin y
trabajo en equipo
-Mi trabajo
-Liderazgo y progreso
-Mi jefe
-Condiciones de
trabajo
-Organizacin y
recursos
-Informacin y
comunicacin
IS
Global
62
101
reas de
negocio
63
108
reas
transversales
62
97
Diferencia
entre grupos
1
11
72
74
71
-3
71
58
55
54
71
66
51
52
70
54
57
54
1
12
-6
-2
52
49
53
-4
34
33
34
-1
Tabla 4: Resultado por rea (Fuente Consultora X).
Globalmente no se evidencian diferencias significativas entre reas transversales y de

negocio, es decir, parece que ambos grupos comparten una visin similar de las
fortalezas y reas de mejora. Uno de los tems en el que se muestran diferencias es
cuando se pregunta si se puede compaginar el tiempo dedicado al trabajo y a la vida
personal, donde vemos que las reas de negocio tienen casi un 50% de respuestas
negativas en cambio las reas transversales un 30%.
3.4.6 Benchmarking
La Consultora X ha realizado otros estudios de clima laboral y han podido aportar la
comparacin de los resultados de E.E con base de datos de referencia utilizada por el
Club de Benchmarking de Clima Laboral, que agrupa las respuestas de ms de 120.000
profesionales. El Benchmarking permite aportar informacin complementaria sobre la
coherencia entre la posicin que se ocupa en la comparacin y la situacin interna y las
aspiraciones de mejora que se tienen sobre sta. Pero ser la propia reflexin de la
empresa sobre lo que quiere y puede hacer para mejorar la que indica hacia dnde se ha
de dirigir el plan de accin.
36
Esta tabla nos muestra la comparacin entre E.E y CBC:

E.E
Ilustracin 17: Benchmarking (Fuente Consultora X).
Se puede observar que la posicin de E.E respecto a la media del mercado es muy
positiva. nicamente destaca negativamente la promocin, la autonoma y la
conciliacin.
El grupo de empresas de Benchmarking con el cual compara el estudio, es un grupo
heterogneo de 19 empresas, de las cuales algunas forman parte del sector financiero
pero otras no. Este aspecto tambin de debera considerar puesto que sera
recomendable comparar con empresas slo del sector financiero y con tamaos
semejantes.
3.4.7 Conclusiones
Generalmente el estudio cuantitativo ha sido muy positivo, de los 51 tems que
componen el cuestionario, en el 75% las respuestas positivas alcanzan o superan el 50%
de los participantes. De lo contrario, slo en tres tems se supera el 35% de valoracin
negativa4:
-El Comit de Direccin de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y
proyectos de la empresa.
-Creo que E.M y E.E trabajan de forma coordinada.
-Teniendo en cuenta las caractersticas de mi trabajo, creo que en E.E puedo
compaginar adecuadamente el tiempo dedicado al trabajo y mi vida personal.
En el Anexo: Los tems mejor valorados y los tems peor valorados.
37
Por lo tanto habra que potenciar los aspectos positivos como:

-El elevado grado de satisfaccin que los empleados sienten con la empresa, con su
trabajo y con los medios para realizarlos.
-La cooperacin con los compaeros ms cercanos o con otras reas.
-La relacin jerrquica satisfactoria, el reconocimiento y la informacin sobre el trabajo.
-Las condiciones de trabajo: la formacin, la retribucin y los beneficios sociales.
En cambio aspectos que deberan mejorar son:
-Las expectativas de desarrollo y mejora profesional, que no son coherentes con las
posibilidades reales que observan en la organizacin.
-Las dificultades de coordinacin de E.E con E.M. La Consultora X tambin cree que
los empleados extraen conclusiones de estas dificultades en trminos de frustracin o
infravaloracin.
-Los empleados minimizan el valor de formar parte de E.M. Y esperan una mayor
cooperacin con E.M.
-Piensan que hay muy poca capacidad de influencia por parte de E.E sobre E.M.
-Los empleados esperan y quieren un mayor liderazgo del equipo directivo (su
ejemplaridad cuando hay cambios, su visibilidad en la organizacin como portavoces de
la organizacin, la comunicacin del proyecto de E.E).
-Los empleados esperan mayor ocupacin de los jefes por el contacto con su equipo y el
desarrollo de sus colaboradores.
-Esperan polticas y herramientas que concreten ms las posibles aspiraciones
profesionales.
3.4.8 Presentacin del informe a los responsables del proyecto
Una vez elaborado el informe la Consultora X se ha reunido con la Direccin del
proyecto (RRHH) para validar la calidad y rigor del anlisis, el enfoque de las
recomendaciones y su ajuste a las prioridades.
Seguidamente se ha reunido con el rgano directivo para compartir el anlisis de la
situacin interna y en definir la estrategia de actuacin.
3.4.9 Trabajo conjunto con los responsables para concretar los contenidos del Plan de
accin
A partir de las conclusiones de las reuniones anteriores, Consultora X colaborar en la
elaboracin de un plan de accin que integre objetivos, acciones, responsables y plazos.
Para elaborarlo, los consultores realizarn una sesin de trabajo con la Direccin en el
que se definen las reas que la empresa prioriza mejorar y las que consideran que tienen
solucin. Una vez detalladas, la Alta Direccin en colaboracin con RRHH elaborar el
Plan de Accin consecuente que seguidamente ser puesto en marcha.
38
3.5 FASE 5: Comunicacin de Resultados y del Plan de Accin

Llegados a esta fase y una vez elaborado el Plan de Accin, llega la comunicacin a los
empleados. La E.E ha enviado un correo electrnico adjuntando un documento sntesis
de los resultados globales y de las principales lneas de accin, elaborado por la
Consultora X, en el que agradece tambin toda la colaboracin de los empleados e
informa brevemente de los principales puntos de mejora y los mejores valorados.
Comunicar a toda la plantilla de los resultados obtenidos es un acto de liderazgo de la
Direccin e implicacin y movilizacin el conjunto de la organizacin en torno a los
ejes de mejora.
Es importante que el seguimiento del clima laboral no termine aqu, sino que es
necesario hacer un seguimiento peridico en el Comit de Direccin de la implantacin
del Plan de Accin e ir informando de los progresos a toda la organizacin. En este
caso, el estudio de clima laboral finaliz aqu, por lo tanto se llev a cabo un estudio
transversal (comparando E.E con el Benchmarking), pero sera recomendable que este
tipo de estudios fueran longitudinales, ya que debe ser un tema de especial inters por
parte de la Alta Direccin, no slo para conocer la motivacin de su plantilla, sino para
conocer el compromiso con la compaa.
Adems, en el caso que la Alta Direccin le interese conocer la evolucin de una accin
en concreto pasado el perodo previsto, se podr elaborar un pequeo estudio (encuesta,
observacin, Focus Group) para conocer la evolucin y si el Plan de Accin va por buen
camino o es necesario aplicar otras acciones. Y pasados los dos aos es recomendable
volver a realizar otro estudio de clima laboral.
4. PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIN

Despus de analizar el Estudio de Clima Laboral, he visto conveniente elaborar una
propuesta de Plan de Accin. Cabe destacar que el Plan de Accin es un aspecto muy
diverso, puesto que la Direccin de la compaa es quien debe plantearse que aspectos
quiere y le interesa mejorar para mantener y estimular el compromiso con total
desempeo por parte de los empleados. En este caso he ideado acciones concretas
dentro de cada reto.
-Formar a los directivos y mandos para mejorar las prcticas directivas de orientacin a
las personas, para poder mejorar las habilidades en la evaluacin del desempeo y las
habilidades de comunicacin con el equipo. Por ejemplo, formacin en cursos de
Coaching Directivo sera muy beneficioso para que los directivos lograsen impulsar una
cultura de superacin, unin y compromiso y aprender a desarrollar el talento de su
equipo y las competencias.
-Definir un plan de comunicacin interna. Los directivos deberan programar reuniones
semanales para que la comunicacin con sus equipos fuera ms efectiva y aprovechar
estas ocasiones para conversar sobre la marcha del trabajo y su mejora, realizando
discusiones grupales. En estas reuniones tambin se dara la oportunidad al equipo a una
mayor participacin a la toma de decisiones y sugerencias. Una vez finalizadas las
reuniones el director del equipo debera informar al Comit de Direccin de los temas
relevantes tratados.
39
-Para los empleados y directivos tambin sera til que E.E ofreciera un taller sobre
tcnicas para afrontar el miedo a tomar decisiones o saber buscar el momento en el que
aportar sugerencias.
-Reforzar el perfil comunicativo del equipo directivo con reuniones semestrales para
informar a toda la plantilla sobre el proyecto de E.E, su estrategia, su posicin dentro de
E.M, los cambios realizados o previstos, por tal de clarificar el escenario y que los
profesionales tengan buen conocimiento de la empresa en la cual trabajan y no slo se
sientan que forman parte de E.E, sino tambin de E.M, se les debe mostrar que los
tienen en cuenta. Otras acciones que se podran llevar a cabo son emails informativos en
el caso de cambios o novedades imprevistas, que no han coincido con la reunin
semestral o no son tan relevantes, pero son necesarios para mantener a los empleados
informados.
-Generar un discurso positivo desde la Direccin sobre el valor de trabajar en E.M, para
modular las tensiones existentes. Y consensuar con E.M que las prestaciones y
beneficios sociales sean equivalentes para ambos, puesto que los trabajadores no se
sienten motivados al ver que forman parte del grupo E.M porque no disponen de los
mismos beneficios.
-Ser claro sobre las oportunidades que las personas tienen para desarrollarse y ayudar a
los empleados interesados a buscar oportunidades en proyectos y en equipos donde
puedan obtener nuevos aprendizajes y obtener mayor visibilidad. Hay empleados que no
les interesa darse tanto a conocer y cambiar de tareas, pero otros buscan promocionarse
y conocer otros departamentos y deberan tener la oportunidad.
- Ofrecer horarios ms flexibles para poder compaginar la vida laboral con la personal.
En el caso que los trabajadores quieran seguir formndose (mster, cursos) debera
existir la opcin de tener horarios flexibles, la compaa podra pedir justificantes para
que quedara demostrada la causa. Hay que pensar que a la empresa tambin le interesa
que su plantilla siga formndose para adquirir mejoras. En el caso de empleados con
hijos, podran ofrecer horarios flexibles, como por ejemplo entrar ms tarde para dejar a
los hijos en el colegio o salir antes para poderlos recoger y as velar por la atencin de
sus hijos. En el caso de nios menores de 3 aos se podra ofrecer servicios de guardera
o descuentos en guarderas privadas. Otro ejemplo sera ofrecer que algn da entre
semana se quedaran ms horas por la tarde para poder salir otro da a media tarde y as
aprovechar para hacer recados, actividades u otros intereses personales. Aun as, esta
insatisfaccin no slo puede deberse a que los empleados pidan ms vida personal, es
posible que detrs de esta queja encontremos que las reuniones se alarguen ms de la
cuenta por algn motivo y esto provoque salir ms tarde, o que deban quedarse
trabajando hasta ms tarde por algn otro motivo concreto. As pues, sera necesario
realizar otro estudio cualitativo para descubrir que sucede realmente.
-Realizar talleres o actividades ldicas para que los trabajadores de distintas reas se
conozcan en profundidad y no se relacionen nicamente con su equipo. Como ahora
cenas de empresa, actividades deportivas, talleres Y fomentar el uso de nuevas
herramientas y plataformas de comunicacin (foros), para fomentar los sistemas de
comunicacin participativa/ascendente.
Una vez finalizado el Plan de Accin, se debe planificar y calendarizar las distintas
acciones y establecer los indicadores de seguimiento para cada accin, para que una vez
40
implantadas las distintas acciones y pasado el perodo de tiempo en el que se prev la

mejora, realizar un seguimiento de los indicadores de xito.
5. QU TENER EN CUENTA PARA AADIR VALOR AL ESTUDIO?

En este ltimo apartado he credo conveniente aportar algunos aspectos que se deberan
tener en cuenta en un estudio de clima laboral o en otros tipos de estudio, por tal de
aadir ms valor al estudio. Algunas de las propuestas han sido comentadas en cada una
de las fases del estudio, pero aprovechar para desarrollarlas.
5.1 En el Estudio Cualitativo
Un estudio cualitativo es esencial para obtener el conjunto de ideas que orienten a la
accin, en este caso a desarrollar una buena encuesta. Por lo tanto, durante esta etapa es
preciso asegurar el rigor de la investigacin, teniendo en cuenta los criterios de
suficiencia y adecuacin de los datos, es decir, es muy importante no slo obtener toda
la informacin posible en el Focus Group y entrevistas, sino tambin procurar por un
buen anlisis del contenido. As pues es recomendable que toda la informacin quede
registrada de modo que permita una revisin y un anlisis posterior al investigador, por
ejemplo, mediante grabaciones de voz o vdeo -aunque se recomiendan las grabaciones
de video puesto que as se observan los gestos, expresiones faciales, emociones y
silencios- siempre con consentimiento de los participantes. La grabacin supone una
ayuda para el investigador cuando la naturaleza de lo que se busca se conoce pero no se
visualiza por las limitaciones del ojo humano adems permite la conservacin y el
estudio de datos a partir de sucesos no recurrentes. La toma de apuntes en la sesin por
parte del investigador es aconsejable pero no suficiente, ya que hay que tener en cuenta
el sesgo del observador, resultante de las acciones del observador y de la interpretacin
subjetiva.
Queda demostrado pues, que el estudio cualitativo es altamente recomendable antes de
realizar un estudio cuantitativo, para conocer los aspectos que preocupan a la plantilla o
aquellos que ms valoran. El Focus Group y las entrevistas permiten definir unas
dimensiones e tems concretos, aunque muchas veces encontramos en la encuesta otras
dimensiones que no han preocupado a la plantilla, pero quizs le interesa resaltar a la
Alta Direccin o simplemente para a posteriori poder comparar con el Benchmarking.
Un ejemplo en el estudio real sera la remuneracin, el cual se debera plantear si es
necesario preguntar a los empleados sobre un tema que no ha provocado comentarios en
el Focus Group. Y por ejemplo, tendra ms importancia preguntar por el estrs, un
hecho muy destacado en empresas del sector financiero, y el cual la Alta Direccin
puede planear alguna accin para mejorar el bienestar de sus trabajadores.
Cabe destacar que el estudio cualitativo (Focus Group, entrevistas) no solamente se
recomienda para conocer la situacin de la compaa antes de elaborar una encuesta,
sino tambin, puede realizarse al finalizar el anlisis de resultado y observar respuestas
negativas o sin opinin, para conocer el problema que hay detrs de esta tem y como lo
han interpretado los trabajadores. Un caso sera el tem que pregunta por la
compaginacin entre la vida personal y la laboral, al observar respuestas negativas sera
recomendable volver a preguntar a los empleados sus principales preocupaciones.
41
5.2 En el Estudio Cuantitativo

Como ya comentaba anteriormente es muy importante que un estudio de clima laboral
se realice en un periodo de estabilidad para la compaa y que se planifique una buena
agenda o cronograma. Pero esto no es todo, cada proceso que se desarrolla debe estar
bien planificado y estructurado y se deben tener en cuenta todos los sesgos que pueden
aparecer. El perodo de respuesta de la encuesta es un aspecto a tener en cuenta, puesto
que pueden surgir diferencias entre personas que contestan a principios del perodo (27
de Setiembre) respecto a los que contestan a final del periodo (8 de Octubre), aspectos
que pueden influir son: si la encuesta se realiza al empezar la semana (menos
motivacin) o un viernes (ms motivacin), si contestan el 27 que acaban de recibir el
sueldo, o el 8 que ya ha pasado una semana desde que cobraron, si los que contestan al
inicio del periodo tienen ms esperanza de que el estudio sirva para mejorar en cambio
y los del final estn ms desmotivados. Estos son algunos casos en los que se podra ver
influida la respuesta. Por lo tanto para observar si existen estas diferencias se debera
hacer un anlisis de dispersin para comprobar si los resultados de los participantes
finales se asemejan a los iniciales. Si los valores finales se alejan de la media, significa
que s que hay variables que afectan a la manera de contestar. Hay estudios de clima que
demuestran que con muestras muy amplias, si solamente analizas una muestra pequea
de participantes obtendras el mismo resultado global que con la muestra total. Aun as
es preciso comprobarlo para saber si hay que tener en cuenta un % de error de medida
o cambiar la manera de planificar el tiempo de respuesta.
Otro aspecto a destacar en periodos de respuesta tan largos es que pueden surgir
influencias por parte del equipo, puesto que si pueden dejar la entrevista a medias y
guardarla o contestar cuando hayan contestado otros participantes, eso puede causar
comentarios entre los trabajadores y cambios en la manera de interpretar o contestar una
pregunta, diferente a cmo la hubieran contestado sin comentarla anteriormente. Este
tipo de sesgo se le nombra como sesgo de influencia, responder segn se considera
aceptable o segn como conteste tu equipo de trabajo en este caso.
Es importante que la encuesta sea dinmica, al elaborar una encuesta se mira la
correlacin entre preguntas para evitar sea muy larga y pesada de responder y a la vez
para no repetir preguntas que te dan la misma respuesta. Esto te permite preguntar sobre
una variedad de temas ms amplios y que el participante este ms atento a todas las
preguntas, de lo contrario, acaba apareciendo el sesgo de aprendizaje que induce a los
participantes a contestar de forma similar a las respuestas anteriores, por eso se
recomienda en medida de lo posible no repetir el formato ni el tema de pregunta.
Tambin se recomienda evitar el error de tendencia central ya que es un sesgo
habitual, en el que los participantes eligen entre una escala de respuestas, la central, por
esa razn se recomienda elegir un nmero de opciones par de respuesta.
Hay preguntas que pueden llevar a diferentes interpretaciones, por ello es necesario
especificar o poner ejemplos para que no se llegue a respuestas negativas o en blanco y
no conocer el motivo. Por ejemplo, el it.36 Creo que mi retribucin est en lnea con la
que se ofrece para empleos similares en otras empresas, esta pregunta puede llevar a
muchas interpretaciones, por lo tanto sera aconsejable especificar el rango de
comparacin o poner ejemplos de empresas similares.
El sesgo de postura extrema tambin hay que considerarlo, ya que puede haber
participantes que expresan posturas totalmente extremas, normalmente valorando
42
negativamente muchos aspectos. En otros casos en los que se puede observar este sesgo
es en preguntas donde los participantes prefieren valorarlas negativamente, con el
objetivo de obtener ms mejoras, no necesarias. Por ejemplo, al preguntar por la
remuneracin, pocas veces los empleados se mostraran muy satisfechos, ya que pueden
pensar que contestando negativa esta pregunta tienen ms opciones a recibir aumentos
de sueldo, lo mismo puede ocurrir con horarios flexibles. Por lo tanto hay que prestar
atencin a cmo elaborar este tipo de pregunta.
En el estudio real de clima laboral se ha podido observar como evitaban el sesgo de la
no-respuesta, al realizar la encuesta online y que esta no te permita enviarla
definitivamente hasta que todos los tems fueran respondidos. Pero podemos encontrar
el sesgo de no-respuesta en los tems con respuestas No me afecta o no tengo
informacin para responder. En estos casos habra que observar que causa les lleva a
responder as a los participantes y si se trata de un grupo en concreto o por algn motivo
en concreto, como he comentado antes, se podra estudiar llevando a cabo un estudio
cualitativo posterior a la encuesta.
En el estudio cuantitativo, encuesta, tambin se encuentran preguntas abiertas, estudiar
estas respuestas si la muestra es pequea no es complicado, pero en el caso de muestras
ms amplias es muy difcil estudiar todas las respuestas, en este caso se suelen hacer
anlisis Cluster, para desarrollar subgrupos significativos de participantes, intentando
coger varias respuestas de cada segmento. El objetivo es estudiar sus respuestas y darlas
a conocer como las respuestas globales de las preguntas abiertas. En este caso, es
necesario detectar un % de error de medida, puesto que no se estudian las respuestas
de toda la muestra. De todos modos, los temas que aparecer como resultados a
preguntas abiertas tienen que aparecer como mnimo el 10% de veces nombrados.
Por ltimo, el Benchmarking te ayuda a poder hacer un anlisis transversal, pero hay
que tener muy en cuenta las empresas con las que estas comparando, puesto que te
puede ayudar a tener una idea de cmo est la compaa ante el Benchmarking, pero
siempre y cuando sean compaas homogneas (mismo sector y tamao parecido). No
obstante, se recomienda realizar estudios longitudinales para ver la evolucin de la
compaa y si se cumplen los planes de accin, para de este modo llegar al clima
objetivo deseado por la Alta Direccin.
43
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2014.
45
7.ANEXO
7.1.Escala WES
46
47
Fase I. Diseo de las lneas bsicas del estudio

Planificacin del proyecto (ver documento word)
- Entrevistas y Focus group para el diseo del cuestionario
- Convocatoria para entrevistas y focus
Elaboracin del cuestioanrio
Elaboracin propuesta de cuestionario y presentacin

Definicin de las acciones de comunicacin interna del estudio
Revisin interna del cuestionario. Aprobacin
Revisin final, ajustes y contacto con Sistemas de Informacin
Fase II. Lanzamiento del estudio
Ajuste de la aplicacin informtica y diseo web
Presentacin del estudio a la lnea jerrquica
Campaa de comunicacin interna del estudio
Distribucin, cumplimentacin y recogida
Fase III. Explotacin y presentacin de resultados
Explotacin y elaboracin del informe
Presentacin de resultados a RRHH
Presentacin de resultados a la Direccin
Elaboracin del Plan de Accin
Fase IV. Comunicacin de resultados y planes de accin
7.2 Cronograma Estudio Clima Laboral
Junio
28 29 30 1
Julio
2
Cronograma previsto de actividades
9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 30 31 1
HITO JULIO: Finalizar la elaboracin del

cuestionario, definir la comunicacin del
proyecto
Septiembre
9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 1
HITO SPT: Comunicar el estudio y finalizar

la cumplimentacin
Octubre
8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29
HITO OCTUBRE: Realizar y presentar el

informe, acordar lneas de accin,
comunicar a la plantilla y elaborar el plan de
accin
48
7.3 Cuestionario
Nota: Los tems sombreados en gris se aplican en dos dimensiones.
MI TRABAJO
1
El trabajo que realizo en E.E me resulta interesante y motivador
2
3
Tengo claros cules son los objetivos y prioridades de mi trabajo

Tengo suficiente autonoma y capacidad de decisin para realizar mi trabajo
Estoy satisfecho con mi grado de participacin en las decisiones que afectan a mi

trabajo
5 Mi trabajo me da la oportunidad de desarrollar mis conocimientos y habilidades.
Aprendo cada da.
ORGANIZACIN Y RECURSOS
6
Tengo todas las informaciones que necesito para trabajar
Tengo los medios y recursos -equipos, materiales- necesarios para hacer bien mi trabajo
Creo que las normas y procedimientos de trabajo me ayudan a trabajar mejor
Creo que en mi rea el trabajo est bien planificado
10 Considero que en mi rea tenemos una buena organizacin del trabajo

MI JEFE (La persona que fija tu trabajo y supervisa que se realiza correctamente)
11 Las informaciones que me da mi jefe me permiten comprender el porqu de lo que se
me pide
12 Dialogo habitualmente con mi jefe sobre qu hago bien en mi trabajo y qu tengo que
mejorar
13 Mi jefe me apoya en mi desarrollo profesional (me anima a realizar formacin, me
encarga trabajos nuevos, fomenta mi visibilidad, )
14 Mi jefe realiza reuniones peridicas para informar y escuchar a su equipo de
colaboradores sobre la marcha del trabajo y cmo mejorarlo
15 Mi jefe me ayuda a comprender la situacin y evolucin de la empresa y cmo se
relaciona con mi trabajo
16 En mi rea de trabajo se reconoce el trabajo bien hecho, no da lo mismo hacerlo bien
que hacerlo mal
17 Mi jefe nos anima a buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, sin miedo a
los cambios
18 Globalmente, estoy satisfecho con mi jefe
19 Siempre que lo necesito, mi jefe est disponible para ayudarme a resolver las
dificultades que encuentro en mi trabajo
20 Los jefes trasladan a la Direccin nuestras dificultades y propuestas sobre el trabajo
21 La satisfaccin y el desarrollo profesional de los miembros de su equipo es una
prioridad para mi jefe
49
trabajo
COOPERACIN Y TRABAJO EN EQUIPO
22 Las personas de mi rea con las que trabajo estn dispuestas a colaborar entre s, aunque
esto signifique hacer algo fuera de sus actividades habituales
23 Tengo presentes las repercusiones de mi trabajo sobre otras personas o reas de la
organizacin y les consulto para asegurarnos de que nos coordinamos adecuadamente
24 Los compaeros de otras reas tienen en cuenta las repercusiones que su trabajo tiene
sobre el mo y procuran informarme o consultarme
25 Me es fcil conseguir la colaboracin de las personas de otras reas cuando lo necesito
INFORMACIN Y COMUNICACIN
26 Me considero suficientemente informado/a sobre la situacin y resultados de la empresa
27 Estoy informado/a de la situacin, los objetivos y los resultados de mi rea de trabajo
28 Creo que la comunicacin en la empresa est mejorando en los ltimos tiempos
29 La Direccin de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y proyectos de la
empresa
30 En E.E se informa abierta y claramente de las cuestiones importantes que nos
conciernen
Mi jefe realiza reuniones peridicas para informar y escuchar a las personas sobre la
marcha del trabajo y cmo mejorarlo
Mi jefe me ayuda a comprender la estrategia y evolucin de la empresa y cmo se
relaciona con mi trabajo
trabajo
LIDERAZGO Y PROGRESO DE LA ORGANIZACIN
31 Creo que E.E es una empresa slida que avanza con xito
32 Tengo confianza en las decisiones que toma la Direccin de la empresa
33 Creo que la Direccin de E.E est comprometida con el progreso de la empresa
34 Creo que los resultados de este estudio sern tenidos en cuenta para mejorar
35 Cuando hay cambios que afectan a todos, la Direccin y los jefes son los primeros en
aplicarlos y procuran dar ejemplo de los mismos
36 Creo que esta empresa sabe adaptarse con agilidad a las necesidades y cambios de los
mercados
La Direccin de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y proyectos de la
empresa
CONDICIONES DE TRABAJO
37 La formacin que recibo me ayuda a mantener actualizados mis conocimientos y a
realizar mi trabajo cada da mejor
38 E.E apuesta por capacitar y formar a las personas para favorecer su desarrollo
profesional
39 Esta empresa ofrece oportunidades para satisfacer las expectativas de promocin de
aquellas personas que muestran inters
50
40 En esta empresa se favorece la movilidad interna -trabajar en otras reas de la empresa,

en las participadas,... - para facilitar nuestro desarrollo profesional
41 La entrevista de evaluacin (de objetivos y competencias) me da una informacin clara
y til de cmo puedo mejorar en mi trabajo
42 Creo que mi retribucin est en lnea con la que se ofrece para empleos similares en
otras empresas
43 La retribucin asociada al logro de los objetivos supone un estmulo que me anima a
realizar un esfuerzo significativo para lograrlos
44 Globalmente, estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece la empresa
45 Teniendo en cuenta las caractersticas de mi trabajo, creo que en E.E puedo compaginar
adecuadamente el tiempo dedicado al trabajo y mi vida personal
46 Ante una necesidad personal o familiar extraordinaria, mi jefe es flexible para buscar la
mejor solucin.
UNA EMPRESA PARA TRABAJAR
47 Creo que E.M y E.E trabajan de forma coordinada
48 Trabajar en E.E es una de las mejores opciones de empleo para un profesional de mi
especialidad
49 Valora entre 1 mal-, 2 regular-, 3 normal-, 4 bueno- y 5 excelente- el nivel de
motivacin y compromiso que crees que hay en la empresa
50 Si tuviera la ocasin de cambiarme de empresa por un trabajo similar (de tarea,
responsabilidad y remuneracin), me quedara en E.E
51 Siempre que tengo ocasin, hablo bien de esta empresa y sus servicios a otras personas
52 Me resulta atractivo el proyecto de futuro de esta empresa y me siento motivado y
comprometido para colaborar en conseguirlo
PREGUNTAS ABIERTAS
Qu motivos te hacen estar satisfecho y comprometido con tu trabajo en E.E?
Qu debiera cambiar para que aumentaran tu satisfaccin y tu compromiso con el
trabajo y con la empresa?
51
7.4 tems mejor valorados
7.5 tems peor valorados
52

TFG 15 25 Asensio Diagnostico de Clima Laboral

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Diagnstico del Clima Laboral

Autor: Laia Asensio Lpez

Diagnstico del Clima Laboral

Agradecimientos a Carlos Martnez Lizama, por tu total disponibilidad, amabilidad y

Diagnstico del Clima Laboral

2.1 Guion Fases del Clima Laboral

2.1.1 Fase 1: Deteccin del problema y definicin de las lneas bsicas

2.1.2 Fase 2: Preparacin del estudio cuantitativo del clima laboral

2.1.3 Fase 3: Validacin e implementacin

2.1.4 Fase 4: Tabulacin y anlisis del resultado

2.1.5 Fase 5: Acciones de Mejora

2.1.5 Fase 6: Control

2.3 Procedimiento Detallado

2.3.1 Deteccin del problema y definicin de las lneas bsicas

2.3.2 Preparacin del estudio cuantitativo del clima laboral

2.3.3 Validacin e implementacin

2.3.4 Tabulacin y anlisis del resultado

2.3.5 Acciones de mejora

2.4 Propuestas Plan de Accin

3.1.1 Sesin de trabajo con el Responsable del Proyecto

3.1.2 Entrevista con la Direccin de RRHH

3.1.3 Focus Group

Diagnstico del Clima Laboral

3.2 Fase 2: Dilogo con la Direccin y Aprobacin del Cuestionario

3.2.1 Seguimiento del cuestionario

3.2.2 Campaa de comunicacin

3.2.3 Modelo de encuesta

3.3 Fase 3: Estudio del Clima Online

3.3.1 Preparacin de la plataforma online y la logstica de distribucin

3.3.2 Lanzamiento de la campaa de animacin a la participacin

3.3.3 Seguimiento de la participacin online

3.4 Fase 4: Dilogo con la Direccin y Elaboracin del Plan de Accin

3.4.1 Anlisis de la informacin, anlisis estadsticos e interpretacin profesional

3.4.3 Resultados por dimensiones

3.4.4 Preguntas abiertas

3.4.5 Resultado por posiciones y por reas.

3.4.8 Presentacin del informe a los responsables del proyecto

4. PROPUESTA PLAN DE ACCIN

5.2 En el Estudio Cuantitativo

Diagnstico del Clima Laboral

Diagnstico del Clima Laboral

Fuerte impacto sobre los trabajadores.

Motivacin: Procedimientos que llevan a los empleados a trabajar ms o menos

Diagnstico del Clima Laboral

Relaciones sociales: Tipo de atmsfera social que se respira en la organizacin.

Planificacin: Establecimiento del sistema de fijacin de objetivos.

1.2 Unidades de Anlisis

Diagnstico del Clima Laboral

organizacionales, aunque las diferencias entre stas tambin existen y resultan

Diagnstico del Clima Laboral

Vista de la Escala WES (90 preguntas) en el Anexo.

Diagnstico del Clima Laboral

-Encuestas de liderazgo: A travs de un instrumento estandarizado se realizan

2. MEDICIN DEL CLIMA LABORAL

Diagnstico del Clima Laboral

2.1.3 FASE 3: Validacin e implementacin

Diagnstico del Clima Laboral

El CDO realizar el calendario de Actividades a realizar indicando las fechas de

Diagnstico del Clima Laboral

Diagnstico del Clima Laboral

verificar el funcionamiento de la encuesta. Estas tareas podran llevar a un periodo de

Diagnstico del Clima Laboral