INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISIPLINARIA DE

INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

Gestin de Cadena de Suministro

1.1 Modelo generalizado de Cadena de Suministro.
1.2 Administracin Integral.
1.3 Capacidad de respuesta.

Profesor: Rueda Aguirre Tomas

Secuencia: 4IV80

Alumnos:
Delgado Cabrera Rolando Cesar
Toledo Gutirrez Luis Roberto

Contenido
Introduccin..................................................................................................... 3
Un modelo generalizado de la cadena de suministro................................4
Administracin Integral.................................................................................. 6
Colaboracin....................................................................................................... 7
Extensin de la empresa..................................................................................... 8
Proveedores de servicios integrados (ISP)..........................................................9
Capacidad de respuesta................................................................................. 9
Modelo empresarial predictivo..........................................................................10
Modelo empresarial reactivo............................................................................. 11
Aplazamiento.................................................................................................... 12
Conclusin...................................................................................................... 13
BIBLIOGRAFA................................................................................................. 14

Introduccin
En la actualidad el ambiente de negocios exige a las empresas poseer un alto desempeo
en sus operaciones, para responder a las necesidades de sus clientes brindndoles
productos y servicios de manera ms rpida y con un mayor valor agregado, por tal
motivo, es crucial el buen manejo de las actividades de logstica que le permita manejar la
creciente demanda de producto a precios ms bajos en el mercado.
La cadena de suministro van enlazada fuertemente con la logstica, ya que ests planean
los recursos disponibles y la manera en que hay que distribuir los productos y cmo es
que un determinado producto va a llegar a las manos de los clientes y bajo que
condiciones de seguridad tiene que llegar ste hacia los clientes.
Hoy en da esta rea es una de las ms importantes a nivel mundial porque el ser humano
requiere de ms productos da con da para satisfacer sus necesidades.

Un modelo generalizado de la cadena de suministro

El concepto de una cadena de suministro integrada suele ilustrarse mediante un
diagrama que relaciona las empresas participantes en una unidad competitiva
coordinada.
El contexto de una cadena de suministro integrada es una colaboracin de varias
firmas que considera un sistema de flujos y restricciones de recursos importantes.
Dentro de este contexto, la estructura y la estrategia de una cadena de suministro
se producen a partir de los esfuerzos que permiten cumplir el compromiso
operativo de una empresa con sus clientes, al mismo tiempo que apoyan las redes
de distribucin y de proveedores para obtener una ventaja competitiva. Por lo
tanto, se integran las operaciones de negocios desde la adquisicin inicial de
materiales hasta la entrega de productos y servicios a los clientes.
Se genera un valor a partir de la sinergia entre las empresas que integran la
cadena de suministro con respecto a cinco flujos fundamentales: de informacin,
de producto, de servicio, financiero y de conocimiento.
La logstica es el conducto principal del flujo de productos y servicios dentro de
una disposicin de cadena de suministro. Cada empresa involucrada en una de
estas cadenas participa al realizar algunos aspectos de la logstica general. La
disposicin generalizada de una cadena de suministro vincula una empresa de
manera lgica y logstica, su red de distribucin y de proveedores con los clientes.
El proceso integrado de creacin de valor debe comprometerse y administrarse
desde la adquisicin de materiales hasta la entrega del producto/servicio al
usuario final.
La perspectiva integrada de la cadena de suministro cambia las disposiciones de
los canales tradicionales desde grupos de empresas independientes, vinculadas
sin cohesin, que compran y venden el inventario entre s a una iniciativa con
administracin coordinada para aumentar el impacto en el mercado, la eficiencia
general, el mejoramiento continuo y la competitividad. En la prctica, muchas
complejidades dificultan el ilustrar las cadenas de suministro como diagramas con
lneas direccionales. Por ejemplo, muchas empresas individuales participan
simultneamente en cadenas de suministro diversas y competitivas. En la medida
en que una cadena de suministro se convierte en la unidad de competencia
bsica, las empresas que participan en diversas disposiciones enfrentan
problemas de lealtad relacionados con la confidencialidad y un posible conflicto de
intereses.
Otro factor que hace ms complejo comprender la estructura de una cadena de
suministro es el alto grado de movilidad y cambio que se observan en las

disposiciones comunes. Es interesante observar la fluidez de las cadenas de

suministro conforme las empresas entran y salen sin ninguna prdida evidente de
conectividad esencial. Por ejemplo, una empresa y/o un proveedor de servicios
pueden participar activamente en una estructura de cadena de suministro durante
periodos seleccionados, como una temporada con ventas altas, y no durante el
balance de un ao.
El principal facilitador en la administracin de la cadena de suministro es la
tecnologa de la informacin. Adems de sta, la rpida aparicin de disposiciones
de la cadena de suministro es impulsada por cinco fuerzas relacionadas:
1) la administracin integral,
2) la capacidad de respuesta,
3) aspectos financieros,
4) la globalizacin, y
5) la transformacin digital.
Estas fuerzas seguirn impulsando, durante un futuro previsible, las iniciativas de
una estructura y una estrategia para la cadena de suministro en casi todas las
empresas. Un breve anlisis de cada elemento propulsor de la cadena de
suministro proporciona un fundamento para comprender los retos que implica su
administracin en el ajuste del desempeo logstico.

Administracin Integral
Considerando todos los aspectos relacionados con las operaciones empresariales,
la atencin se centra en alcanzar una administracin integral mejorada. El desafo
de tener una administracin integrada es el resultado de una larga experiencia
realizando y midiendo el trabajo sobre una base funcional. Desde la Revolucin
Industrial, alcanzar la mejor prctica ha concentrado la atencin administrativa en
la especializacin de funciones. La idea que prevaleci es que entre mejor es el
desempeo de una funcin especfica, mayor es la eficiencia del proceso general.
Por ms de un siglo, este compromiso fundamental con la eficiencia funcional ha
impulsado las mejores prcticas en la estructura de una organizacin, la medicin
del desempeo y la contabilidad.
En trminos de administracin, las empresas tradicionalmente tienen
estructurados sus departamentos para facilitar el trabajo enfocado, el

establecimiento de rutinas, la estandarizacin y el control. Se desarrollaron

prcticas contables para medir el desempeo de los departamentos.
La mayor parte de estas medidas de desempeo se concentraron en funciones
individuales. Dos ejemplos de la medicin funcional comn son el costo por unidad
fabricada y el costo por cien unidades transportadas. Las mediciones y las
asignaciones entre funciones se limitaban a los costos comunes de todas las
reas funcionales operativas tales como gastos generales, mano de obra,
utilidades, seguro, intereses, etctera.
El desafo fundamental de la administracin integral es redirigir el nfasis
tradicional en las funciones en un esfuerzo por concentrarse en el cumplimiento de
los procesos. Durante las dcadas anteriores, se volvi cada vez ms evidente
que las funciones, realizadas con xito individualmente en su clase, no
necesariamente se combinaron o se agruparon para conseguir el costo total ms
bajo o los procesos ms eficientes. La administracin integral de procesos busca
identificar y alcanzar el costo total ms bajo considerando las ventajas y
desventajas que existen entre las funciones. Para ilustrar con un ejemplo logstico,
una empresa reduce el costo total para servir a sus clientes como resultado de
gastar ms en un transporte ms rpido y confiable debido a que el costo general
del inventario, asociado con el proceso, se reduce en una cantidad mayor de la
que se gasta por un transporte de primera calidad.
La administracin integral se centra en el costo de proceso total ms bajo, lo
cual no necesariamente es el logro del costo ms bajo para cada funcin incluida
en el proceso.
El concepto de las ventajas y desventajas, y la meta del costo total ms bajo
tienen un atractivo lgico. Aunque es engaosamente simple, los administradores
siguen encontrando que la identificacin, la medicin y la implementacin de un
proceso para minimizar el costo total es una tarea difcil en las operaciones
diarias. La disponibilidad de los datos relativos al desempeo de un proceso y las
mediciones del costo capaces de cuantificar las ventajas y desventajas entre las
funciones, sirvieron para estimular el desarrollo de recursos integrales como el
Anlisis del costo total, la Ingeniera de procesos y la determinacin de Costos
basada en actividades (ABC, por sus siglas en ingls).
Tres facetas importantes de la lgica de la cadena de suministro dieron como
resultado una mayor atencin en la administracin integral:
1) la colaboracin,
2) la extensin de la empresa, y
3) los proveedores de servicios integrados.

Colaboracin
Como se analiz antes, la historia de las empresas ha estado dominada por un
deseo de cooperar, pero siempre conservando un perfil competitivo. Si bien la
competencia sigue siendo el modelo dominante que gua la economa de libre

mercado, la creciente importancia de la colaboracin ha colocado a la cadena de

suministro como una unidad de competencia principal. En la economa global
actual, las disposiciones de cadena de suministro compiten entre s por la lealtad
de los clientes. Las cadenas de suministro dominadas por Sears Holding, Target y
Wal-Mart son competidoras directas en muchos mercados. Se pueden observar
comportamientos similares de la cadena de suministro en industrias que van
desde el entretenimiento a los alimentos, los automviles o los qumicos. El
alcance estratgico global de Limited Logistics Services es un ejemplo de lo
compleja que es la administracin moderna de la cadena de suministro. Las
prendas de vestir se fabrican en todo el mundo y se venden en todas las
temporadas de la moda a los clientes en Estados Unidos.

Extensin de la empresa
La idea central de la extensin de la empresa difundi la influencia y el control de
la administracin ms all de los lmites del propietario de una sola empresa para
facilitar la planificacin y las operaciones conjuntas con los clientes y los
proveedores. La idea fundamental es que la conducta de colaboracin entre las
empresas que integran los procesos maximiza el impacto en los clientes, reduce el
riesgo general y mejora la eficiencia. La extensin de la empresa se basa en dos
paradigmas bsicos: la informacin compartida y la especializacin de procesos.
El paradigma de la informacin compartida es la creencia de que alcanzar un alto
grado de conducta de cooperacin requiere que los participantes de la cadena de
suministro compartan voluntariamente la informacin operativa y planifiquen
estrategias de manera conjunta. El mbito de la colaboracin entre las empresas
debe abarcar ms all del historial de ventas e incluir planes detallados de la
promocin, la introduccin de nuevos productos y las operaciones diarias. Es
importante destacar que compartir la informacin para apoyar la colaboracin no
debe limitarse a los datos de ventas histricos o a los datos precisos de las ventas
actuales. Es ms importante estar dispuesto a compartir informacin sobre las
iniciativas estratgicas futuras para facilitar las operaciones conjuntas. El principio
gua supone que es esencial compartir informacin entre los participantes de la
cadena de suministro para hacer de manera colectiva todo aquello que los clientes
exigen ms rpido y con ms eficiencia.
El paradigma de los procesos ms especializados se compromete a concentrar las
disposiciones en colaboracin en las operaciones conjuntas de planificacin, con
la meta de eliminar una redundancia no productiva o que no agrega valor a las
empresas en una cadena de suministro. La idea bsica es disear los procesos
generales de una cadena de suministro de manera que identifiquen las aptitudes
especiales de una empresa, junto con la responsabilidad para realizar cada
elemento del trabajo esencial de un modo que maximice los resultados generales.

Proveedores de servicios integrados (ISP)

Como se seal antes, los orgenes de la empresa contempornea se basaron en
la especializacin de funciones. Resulta natural que las empresas desarrollaran la
prctica de subcontratar el trabajo a empresas especializadas en el desempeo de
funciones especficas. Los dos proveedores de servicios logsticos tradicionales
son los especialistas en transporte y en almacenamiento.
La industria del transporte por contrato consiste en miles de transportistas que se
especializan en el movimiento de productos entre puntos geogrficos. A travs de
los aos, surgi una red pormenorizada de transportistas, que proporcionaba a los
embarcadores un amplio surtido de servicios, utilizando todas las formas o modos
de transporte disponibles y con tecnologa relacionada.
Los proveedores de servicios integrados
(ISP) empezaron a comercializar diversos servicios logsticos que incluan todo el
trabajo necesario para aprovisionar a los clientes, desde la recepcin de pedidos
hasta la entrega de productos.
En muchas situaciones, aument la base de los servicios de transporte y de
almacn mediante el desempeo de una amplia variedad de servicios especiales.
Estos servicios personalizados se suelen describir como servicios con valor
agregado.
El nombre comn utilizado en toda la industria para describir los ISP es
proveedores de servicios logsticos para terceros o cuartos. En un sentido general,
los ISP se clasifican como con activo o sin activo, y la diferencia es que las
empresas con activos (para terceros) poseen y operan equipo de transporte y
edificios para almacenamiento. En contraste, las empresas sin activos (para
cuartos) se especializan en proporcionar servicios de informacin detallados que
facilitan las disposiciones de la cadena de suministro. Tales proveedores de
servicios para cuartos arreglan los servicios y suelen incluir operadores con
activos para terceros a nombre de sus clientes.

Capacidad de respuesta
Es posible afirmar que los cambios y los beneficios de la administracin integral
ofrecieron suficientes razones para la revolucin de la cadena de suministro. Sin
embargo, otras fuerzas bsicas siguen haciendo todava ms atractivas las
disposiciones en la cadena de suministro. Con el impacto directo de la tecnologa
de la informacin ocurri un cambio de paradigma fundamental en el pensamiento
estratgico. La conectividad de la informacin crea la posibilidad de desarrollar
modelos empresariales reactivos. Para detallar las implicaciones de largo alcance
de este desarrollo es til contrastar la prctica empresarial tradicional o predictiva
con el modelo empresarial reactivo basado en el tiempo. Se desarrollaron

estrategias para incorporar el aplazamiento, el cual es una estrategia importante

en la administracin contempornea de una cadena de suministro.

Modelo empresarial predictivo

Desde la Revolucin Industrial, el modelo empresarial dominante ha requerido
prever la demanda de los clientes en el futuro. Debido a que no exista informacin
disponible del comportamiento de compras y a que las empresas se relacionaban
sin cohesin en los canales de distribucin y no se sentan obligadas a compartir
sus planes, las operaciones empresariales eran impulsadas por las predicciones.
El fabricante comn generaba productos con base en una prediccin del mercado.
Asimismo, los mayoristas, distribuidores y minoristas compraban el inventario con
base en sus predicciones y planes promocionales. Debido a que muy a menudo
los resultados de la prediccin eran errneos, exista mucha discontinuidad entre
lo que las empresas planificaban hacer y lo que, de hecho, terminaban por hacer.
Tal discontinuidad sola generar un inventario no planificado. Debido al elevado
costo y al riesgo asociados que implicaba hacer negocios de manera predictiva, se
origin que la relacin prevaleciente entre los socios comerciales fuera
antagnica; cada compaa necesitaba proteger sus propios intereses.
La siguiente figura ilustra las etapas comunes en el modelo empresarial predictivo:

En las empresas no manufactureras, las operaciones implicaban una compra

anticipada del surtido del inventario para incorporar las ventas esperadas. El punto
importante es que casi todo el trabajo esencial se realizaba antes de los
requerimientos futuros. La probabilidad de valorar de manera errnea las
necesidades de los clientes haca muy riesgoso el modelo empresarial predictivo.
Adems, cada empresa en el canal de distribucin duplicaba el proceso de
prediccin.

Modelo empresarial reactivo

La diferencia fundamental entre las disposiciones predictiva y reactiva de una
cadena de suministro es la oportunidad. El modelo empresarial reactivo busca
reducir o eliminar la dependencia en las predicciones mediante una planeacin
conjunta y un rpido intercambio de informacin entre los participantes de la
cadena de suministro.
La disponibilidad de informacin de bajo costo ha creado una competencia basada
en el tiempo. Los administradores comparten cada vez ms informacin para
mejorar la velocidad y la precisin de la logstica de la cadena de suministro. Por
ejemplo, los administradores comparten informacin para mejorar la precisin de
una prediccin o incluso eliminar las predicciones en un esfuerzo para reducir un
despliegue del inventario predictivo. Esta transformacin de negocios predictivos a
reactivos es posible debido a que los administradores actuales cuentan con la
tecnologa para obtener y compartir con rapidez informacin precisa de las ventas
y ejercer un mejor control operativo. Cuando todos los integrantes de la cadena de
suministro sincronizan sus operaciones, existen oportunidades para reducir el
inventario general y eliminar costosas prcticas duplicadas. Y lo que es ms
importante, es posible ofrecer a los clientes con rapidez los productos que
demandan.
La siguiente figura ilustra un modelo empresarial reactivo que fabrica o ensambla
productos segn el pedido de un cliente.

La diferencia fundamental en los modelos reactivos es la secuencia de eventos

que dirige la prctica empresarial. Tambin se percibe que se requieren menos
pasos para culminar el proceso reactivo. Menos pasos suele representar menos
costos y menos tiempo transcurrido desde la consignacin del pedido hasta la
entrega. La secuencia reactiva se inicia con una venta seguida por una secuencia
de adquisicin de materiales, fabricacin personalizada y entrega directa al cliente.
De muchas maneras, el modelo empresarial reactivo es similar a la fabricacin
sobre pedido tradicional. Las diferencias principales entre las operaciones
reactivas modernas y la fabricacin sobre pedido tradicional son el tiempo para la
ejecucin y el grado posible de personalizacin.

Aplazamiento
En el centro de la competencia basada en el tiempo est la capacidad para
aplazar la personalizacin y la puntualidad del cumplimiento logstico. El concepto
de aplazamiento se ha analizado desde hace mucho tiempo en la literatura
empresarial. Sin embargo, los ejemplos prcticos sobre este concepto se
relacionan directamente con avances en la tecnologa de la informacin. Las
estrategias y prcticas de aplazamiento sirven para reducir el riesgo previsto en el
desempeo de la cadena de suministro. Como se seal antes, las disposiciones
predictivas requieren que se produzca y se despliegue ms inventario con base en
las predicciones o los requerimientos planificados. Las disposiciones funcionales,
que permiten el aplazamiento de la fabricacin o la distribucin final de un
producto hasta la recepcin de un pedido, reducen la incidencia de una fabricacin
errnea o de un despliegue incorrecto del inventario. Son comunes dos tipos de
aplazamiento en las operaciones de la cadena de suministro muy reactivas:
1) aplazamiento de fabricacin o de formacin, y
2) aplazamiento geogrfico o logstico.

Conclusin
Toledo Gutirrez Luis Roberto
Una cadena de suministro se produce cuando los esfuerzos que hacen una
empresa cumplen con el compromiso con sus clientes, al mismo tiempo que
apoyan las redes de distribucin y de proveedores para ser una empresa
competitiva. Por lo tanto se integran las operaciones desde la adquisicin de
materia prima, hasta la entrega de productos o servicios a los clientes.
La administracin integral de la cadena de suministro busca identificar y alcanzar
el costo ms bajo considerando la ventajas y las desventajas que conlleva esto,
por lo tanto podemos decir que la administracin integral se centra en el costo ms
bajo. La mayor atencin de la administracin integral se centra en la colaboracin,
la extensin de la empresa y los proveedores de servicios integrados.

Delgado Cabrera Rolando Csar

Puedo decir en mis conclusiones que la cadena de suministro es aquella que

tienen integrada estrechamente a la Logstica, ya que con la planeacin de stas
dos puede darse la satisfaccin a los clientes. Es una coordinacin del intercambio
de informacin y de bienes entre proveedores, clientes, productores y
distribuidores que mediante la administracin integral logran obtener sus objetivos
con el menor costo posible y optimizando recursos.

BIBLIOGRAFA
-Administracin y logstica en la cadena de suministros, Donald J. BowersoxDavid
J. ClossM. Bixby Cooper, pp 5-14.