Juan Manuel Pamo Rabaje

MANAGEMENT: encara el gobierno de las organizaciones a fin de que alcancen los objetivos
con eficacia y eficienca.
Hay muchas ideas de cmo y cuando comenz el management como disciplina, la mayora sita
sus inicios en 1912 cuando Taylor dio una conferencia en el congreso de EE.UU. En cambio,
Drucker, haya su origen en el primer Congreso de Administracin (Praga, 1822). Otros autores
afirman que se origino en el trabajo que presento Henry R Towne en 1886.
El concepto de Management segn personalidades
Taylor: arte de saber que hacer, cuando y como hacerlo; una actividad intencional que
implica la creacin de un ambiente interno que favorezca el mximo esfuerzo para que las
personas logren la eficiencia en la organizacin .
Koontz; Weihrich y Cannice: arte de hacer las cosas a travs y con la gente en grupos
organizados formalmente.
Otras posturas: proceso, actividad, disciplina, ciencia y profesin.
El Management Actual.
Tras la investigacin que se realizo consultando a diferentes gerentes y consultores se pudieron
detectar coincidencias en las ideas del Management actual y su entorno.
Todos coincidieron en que estos ltimos aos la administracin y el mbito empresarial han
sufrido diversos y repentinos cambios en sus estructuras.
Una de las posturas es la de Roberto Vola-Luhrs, quien dice que el management consiste en
interpretar las aspiraciones de las distintas generaciones y dar respuestas a las mismas. Afirma
que la aceleracin de los cambios exige mayor esfuerzo en la empleabilidad. Para l, la accin
prioritaria de un manager consiste en conocer el perfil de preferencias para el trabajo en equipo
para generar un mayor rea de confort. Adems, presenta al management como el ejercicio
constante de los valores, puesto al servicio de los seguidores, clientes, proveedores y uno mismo.
Este cambio consiste en pensar que los logros son del equipo, en ayudar sin nada a cambio,
identificar, motivar, y ayudar a los seguidores a desplegar su mximo potencial y as lograr los
objetivos propuestos.
Por otra parte, Caeque sostiene que la accin prioritaria del manager es estar presente en el
equipo, escucharlos, brindarse a ellos, respetarlos, estimularlos, motivarlos, guiarlos y
contenerlos. Pero tambin resalta que a travs de ello puede lograr poner orden, autoridad,
disciplina y marcarle el camino a su equipo.
Para Diego Dopazo, el management consiste en estar preparados para el cambio, ser totalmente
verstiles y adaptables. Otro punto de vista que presenta es el manejo correcto del tiempo ya que
es el recurso mas limitado del cual se dispone en el cual hay que tener mucha claridad
estratgica para tomar decisiones. Todos estos puntos exigen a un manager una permanente
superacin para mantener a su equipo motivado, rindiendo al mximo, y generar en ellos un
sentido de pertenencia.
Valeria Monrani, manager de una PYME, explica que su rol en la empresa es la motivacin del
equipo, trabajando casi en conjunto con ellos, para as poder tener una flexibilidad en la
operatoria y darle los elementos para generar resultados positivos. Parte de su operatoria es no
perder los valores y la misin de la empresa, y transmitir esto a las dems personas.
Para David Walsfisch (gerente general de PYME), el management consiste en una sumatoria de
funciones, como las estrategias de largo alcance, resoluciones de operativas menores,
cuestiones financieras, administrativas, legales e impositivas, y sobre todo el manejo del personal
(en cuanto a su retencin, productividad y motivacin). Mas all de estas tareas diarias,
considera al igual que muchos otros colegas que la actividad primordial es lograr una adecuada
comunicacin (escuchar, entender, contener) y generar empata para lograr la satisfaccin del
equipo.

Juan Manuel Pamo Rabaje

Los cambios en el management.
Durante el siglo xx el management tuvo como objetivo organizar un trabajo repetitivo y
estandarizado para lograr la eficiencia. La solucin fue la burocracia jerrquicamente
estructurada.
Pero actualmente hay nuevos problemas: generar la adaptacin de las empresas a los cambios y
a la ves ser eficientes, tener ideas de innovacin, iniciativa e imaginacin.
El nuevo management demanda adaptacin, cooperacin, exploracin, fracaso, caos, pasin y
confianza, ya que no se puede confiar en que el antiguo modelo pueda solucionar problemas.
El cambio mas radical son las Gerencias Humanistas, las cuales se destacan en hacer bien las
cosas y hacer el bien, crean productos y servicios dirigidos a satisfacer las necesidades humanas
genuinas que respetan las inquietudes de sus partes interesadas.
Estas empresas demuestran que la libertad de gestin puede alinear la finalidad social con el
xito empresarial, pone a la gente en primer lugar, obteniendo beneficios saludables y generando
que los empleados entreguen resultados excelentes. Estas son auto-sostenibles, mantienen la
libertad de no aplicar la racionalidad del mercado, incluyen un beneficio social.
La Gerencia Humanstica trabaja sobre tres dimensiones: respeto por la dignidad humana,
reflexin tica en todas las decisiones empresariales, busqueda de legitimidad normativa para las
actividades .
Las empresas B
Son empresas humansticas rentables cuyo objetivo es construir un ecosistema que sea
favorable para fortalecer empresas que utilizan la fuerza del mercado para dar solucin a
problemas sociales y ambientales. Esto lo logran a travs de los productos y servicios que
comercializan y desde las practicas laborales, sociales y ambientales. Estas empresas pasan por
un riguroso proceso de certificacin que analiza todas sus dimensiones, cumplen estndares
mnimos de desempeo. Proponen modificaciones legales para proteger la misin o propsito
empresarial y as combinar el inters publico-privado y generar confianza con la sociedad.
Caso Semco: ejemplo de empresa humanista.
Ricardo Semler multiplico asombrosamente el rendimiento de su compaa familiar y cambi
totalmente las caractersticas de su gestin.
Comenz por despedir a los miembros del comit directivo los cuales tenan una visin rgida
sobre la administracin, y baso su gestin en varios principios:
Toda persona integrante puede participar en la toma de decisiones, estructura de dos
niveles.
Los empleados tiene acceso a datos financieros, presupuestos y sueldos pblicos y
establecidos
por equipos.
Evaluacin de desempeo en 360 grados.
Beneficios repartidos.
Participacin acompaada de responsabilidad.
Para que esto funcione en practica, se necesitan pocas limitaciones, mucha flexibilidad e
integridad, normas y procedimientos internos han sido eliminados casi en su totalidad, solo existe
un pequeo manual con los 43 principios a segu. Cada equipo establece sus objetivos y normas
a seguir, no fichan y no poseen espacios determinados.