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Instituto Tecnolgico De Aguascalientes

Unidad Remota Tepezal

CARRERA: INGENIERA. DE GESTIN EMPRESARIAL

MATERIA: Gestin Estratgica


Unidad: 1 Fundamentos de la gestin estratgica
NOMBRE: SANJUANA MACIAS VALADEZ
TAREA: Resumen
MAESTRO:
FECHA DE ENTREGA: Lunes, 29 DE febrero de 2016

La Organization Como Sistema


Teora General de Sistemas (TGS) Esta teora surgi con los trabajos del bilogo
alemn Ludwing Von Bertalonffy, publicados entre 1950 y 1968.
La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
separar sus elementos, ya que la comprensin de un sistema se da slo cuando se
estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de los sistemas.
2. Los sistemas son abiertos.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura
La teora de sistemas penetr rpidamente en la teora administrativa por dos razones
fundamentales:
a) Debido a la necesidad de sintetizar e integrar ms las teoras que la precedieron,
llevndose con xito cuando se aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de
la organizacin.
b) La ciberntica y la tecnologa informtica, trajeron inmensas posibilidades de
desarrollo y operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas
aplicada a la administracin
Concepto de sistemas: Conjunto de diversos elementos que se encuentran
interrelacionados y que se afectan mutuamente para formar una unidad.
El punto clave esta constituido por las relaciones entre los diversos elementos del
mismo; puede existir un conjunto de objetos, pero si estos no estn relacionados no
constituyen un sistema.
Caractersticas de los sistemas
Propsito u objetivo.- Las unidades u elementos, as como las relaciones, definen un
distribucin que trata de alcanzar un objetivo.
1. Globalismo.- Todo sistema tiene naturaleza orgnica; cualquier estimulo en cualquier
unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la relacin existente
entre ellas.
2. Entropa.- Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin, es decir,
a medida que la entropa aumenta los sistemas se descomponen en estados ms
simples.
3. Homeostasis.- Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia
de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del
ambiente.

4. Equifinalidad.- Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas


condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No importa
el proceso que reciba, el resultado es el mismo.
Clasificacin de los sistemas
Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.

1. Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.


2. Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin comn.
3. Sistemas hombre-mquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a veces
se quiere lograr la autosuficiencia.
4. Sistemas abiertos: Intercambian materia y energa con el ambiente continuamente.
5. Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, son
hermticos a cualquier influencia ambiental.
6. Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente
desaparecen.
7. Sistemas permanentes: Duran mucho ms que las operaciones que en ellos realiza
el ser humano, es decir, el factor tiempo es ms constante.
8. Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varan o lo hacen solo en
ciclos repetitivos.
9. Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a
los recursos.
10. Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento, logro
y supervivencia. 11. Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integracin, de
tal modo que pueden ser eliminados o bien fracasar.
12. Sistemas determinsticos: Interactan en forma predecible.
13. Sistemas probabilsticos: Presentan incertidumbre.
14. Subsistemas: Sistemas ms pequeos incorporados al sistema original.
15. Supersistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden
referirse a una parte del sistema original.
Elementos sistemticos
a) Entrada o insumo (input). Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada por la
informacin necesaria para la operacin de ste.

b) Salida o producto (output). Es la finalidad para la cual se reuniran los elementos y


las relaciones del sistema.
c) Procesamiento o transformador (throughput). Es el mecanismo de conversin de
entradas en salidas. d) Retroalimentacin (feedback). Es la funcin del sistema que
busca comparar la salida con un criterio previamente establecido. e) Ambiente
(environment). Es el medio que rodea externamente al sistema.

La organizacin como sistema abierto


Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interaccin
dinmica con su ambiente sean clientes, proveedores, competidores, entidades
sindicales, o muchos otros agentes externos.
Influye sobre el ambiente y recibe influencias de est. Adems es un sistema integrado
por diversas partes relacionadas entre s, que trabajan en armona con el propsito de
alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes.
La organizacin debe verse como un todo constituido por muchos subsistemas que
estn en interaccin dinmica entre s. Se debe analizar el comportamiento de tales
subsistemas, en vez de estudiar simplemente los fenmenos organizacionales en
funcin de los comportamientos individuales.
Modelos de organizacin
Modelo de Katz y Kahn
a) Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe en
cualquier parte del sistema.
b) Parmetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema (constantes).
c) Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema.
d) Atributos; Influyen en la operacin del sistema en su velocidad, precisin y
confiabilidad, es decir, identifican los componentes de dicho sistema.
e) Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el grado en
el que los elementos funcionan para alcanzar su finalidad.
Origen y Desarrollo del Pensamiento Estratgico
INTRODUCCIN
En la actualidad el pensamiento estratgico es considerado un tema fundamental tanto
para las empresas u organizaciones pblicas como privadas de pases desarrollados o
en vas de desarrollo. El contexto internacional, y sobre todo el proceso de
mundializacin, exige a las organizaciones ser eficientes y eficaces en el manejo de los
recursos financieros, humanos, naturales, tecnolgicos, entre otros, para poder

enfrentar el reto que representa el mercado no solo nacional, sino fuera de las fronteras
de los pases de origen. Dado que el pensamiento estratgico constituye una
herramienta til que todo gerente o directivo debe cultivar, es una inversin de valor
incalculable, ya que denota la consecucin de unos objetivos y la solucin de
problemas dentro de un contexto caracterizado por la incertidumbre en el plano
econmico, poltico, social y cultural donde se desenvuelven las organizaciones en la
actualidad.
DEFINICIN DE ESTRATEGIA
Pocas palabras han tenido una ms rpida difusin en la literatura y el lenguaje de los
negocios que el vocablo estrategia o su uso para adjetivar trminos como direccin,
planificacin u organizacin.
Este trmino, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido
progresivamente abrindose paso en el campo de la administracin de negocios y
organizaciones hasta devenir en toda una lnea de pensamiento, una forma de
entender la direccin y una metodologa de anlisis y planificacin de las acciones por
desarrollar (Garrido, 2003).
As, la estrategia es el arte de la guerra, especialmente la planificacin de los
movimientos de las tropas y barcos, etctera, hacia unas posiciones favorables; plan de
accin o poltica que debe seguirse en los negocios, la poltica, etctera (Oxford Pocket
Dictionary).
Una estrategia, segn Mintzberg et l. (1997), es el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base
tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los
posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes.
Entonces, la estrategia se refiere a la combinacin de medios para alcanzar los
objetivos en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representa la mejor
apuesta, pero nada garantiza su xito. Cuando existe plena certeza acerca de la
eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de estrategia. La
relacin entre objetivos y medios se vuelve puramente tcnica. El trmino estrategia
presenta diferentes matices, como lo expresa Frances (2005).
PENSAMIENTO ESTRATGICO
El desarrollo del pensamiento estratgico, segn Morrisey (1997), conlleva a la
creacin de un equipo directivo con una visin compartida de futuro y de un sentimiento
profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves de la
organizacin.

Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se


denomina pensamiento estratgico, y este se define como un proceso de razonamiento
acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta (Castaeda, 2001).
Vivas (2000) define el pensamiento estratgico como un estado de conciencia, como
una actitud y una cultura orientada a ser preactivos, que se adelanta al futuro para
alcanzar una comprensin y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma
ms global. Este es un mecanismo que facilita la transformacin y adecuacin de una
empresa a su entorno competitivo.
Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratgico como un proceso
analtico e intuitivo, ms humano que tcnico. Quien lo aplica debe tener mayor sentido
comn basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos
escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar el rumbo que seguir la
organizacin en el futuro y promover el avance de la empresa mediante la unin, as
como la gestin intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidades individuales. En
s, debe tener visin futurstica organizativa con decisin estratgica y utilizar el
elemento proactividad.
Para Jatar (2000), el pensamiento estratgico es un hbito que permite observar la
realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte de un
sistema complejo. Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratgico como
la coordinacin de mritos creativos dentro de una perspectiva comn que permite a un
negocio u organizacin avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria. El mismo autor
seala la gran importancia del pensamiento estratgico, el cual se puede resumir en:
a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visin clara y consistente, lo cual va a ser la futura
administracin de la empresa.
b) El plan estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategias.
c) El pensamiento estratgico es la base para la toma de decisiones estratgicas.
En definitiva, el pensamiento estratgico exige el desarrollo de una actitud gerencial
estratgica para actuar en forma preactiva, adelantndose a los acontecimientos, en
vez de reactiva, tratando de dar respuestas a hechos pasados, donde en situaciones
normales predomina lo urgente sobre lo importante.

https://efrainpadilla.wikispaces.com/file/view/apuntes+Gestion+Estrategica++unidad+1.pdf
4.- Comparacin de modelos de Gestin Estratgica
EL PENSAMIENTO ESTRATGICO EN LA FORMACIN DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
La formacin de estrategias es un elemento implcito dentro del contexto donde se
desarrolla el objeto de estudio de la investigacin, lo cual contribuir a entender y
profundizar el anlisis.
Para ello, en este aparte se asumirn las escuelas del pensamiento estratgico
como proceso integral de funcionamiento en el contexto empresarial con
perspectiva de visin de mercado.
En los ltimos 30 aos la direccin estratgica se ha establecido como un legtimo
campo de investigacin de la prctica directiva. En la evolucin de la investigacin
en estrategia ha emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre la
forma de interpretar y actuar estratgicamente en una organizacin.
Para poder presentar un resumen de los elementos ms importantes pertinentes
para la fundamentacin terica de la investigacin, utilizaremos el concepto de
escuelas de estrategias propuesto por Mintzberg (1990). El autor propuso una
clasificacin de nueve escuelas de pensamiento estratgico.
Estas se renen en dos grandes grupos: escuelas prescriptivas y escuelas
descriptivas.
Escuelas prescriptivas
Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cmo se deberan formular las
estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratgico
racional, que engloba la concepcin convencional de la formulacin estratgica y es
de carcter normativo. Estas escuelas pretenden preceptuar, ordenar y determinar
tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso de formacin y
proporcionar a la direccin instrumentos para la formulacin de estrategias a partir
de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa (Mintzberg et
l., 1999).
Escuela de diseo
Refieren varez y Kuratomi (2005) que el empleo sistemtico de anlisis del entorno
es su principal virtud. Es la escuela de diseo la responsable del desarrollo del
modelo Dafo. Los datos en estos estudios son empleados para identificar las
oportunidades existentes y anticiparse a las situaciones del mercado.
Su objetivo consisti en adoptar adecuadamente las oportunidades y amenazas
existentes en el mercado con las fortalezas y debilidades de la organizacin. La
persona responsable de la realizacin de esta clase de anlisis ha sido el alto
directivo, presidente o director general.

Segn Mintzberg (1990), las limitaciones de los planteamientos de la escuela del


diseo se resumen en los siguientes puntos:

El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepcin ms que


en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseo determina las fortalezas y
debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente expresado
oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier cambio estratgico implica
alguna nueva experiencia. El descubrimiento de cul es el negocio donde
estamos no debe emprenderse solo por escrito; tiene que beneficiarse tambin
con los resultados de las pruebas y experiencias. En numerosos casos, las
cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado y los defectos, mucho
mayores.
Asume el postulado clsico de Chandler, segn el cual la estructura sigue la
estrategia y es determinada por esta. Sin embargo, sabemos que el pasado, al
igual que el entorno, siempre cuenta y que la estructura organizativa es parte
significativa de ese pasado.
Separa la formulacin (reflexin) de la implementacin (accin) y a los jefes de
los
subordinados. Este hecho ha llevado a los directivos a simplificar demasiado la
estrategia; ha negado que la formacin de la estrategia sea un proceso de
aprendizaje largo, sutil y difcil; y ha alentado a los directivos a separar el
pensamiento de la accin, refugindose en sus oficinas en lugar de bajar a la
realidad para observar la verdadera informacin.
La estrategia explcita puede provocar problemas de falta de flexibilidad.
Cuanto mayor sea la claridad con la que se articule la estrategia, ms
profundamente se implantar en los hbitos de la organizacin y en las mentes
de sus creadores. De este modo, estas pueden impedir el cambio estratgico
cuando en realidad es necesario.
Escuela de la planificacin
La escuela de la planificacin de Ansoff (1965) emplea un sistema muy formalizado
de planificacin y ejecucin de la estrategia. Aunque Ansoff no define formalmente
el concepto de estrategia, parece concebirla como el vnculo comn existente entre
las actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya
compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro.
No obstante, s identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este
vnculo comn o estrategia:
a) el mbito de actuacin conjunto de productos/mercados de la empresa;
b) el vector de crecimiento, direccin en la que la empresa se mueve en relacin
con su actual situacin de productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que busca
identificar las propiedades particulares de los productos/mercados que darn a la
empresa una fuerte posicin competitiva; y
d) el efecto sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es
mayor que la suma de sus partes.

Sin embargo, Mintzberg (1990) seala que son muchos los autores que han
reconocido el evidente fracaso del modelo propuesto por esta escuela. La
investigacin emprica no ha podido demostrar de forma consistente la eficacia de
los sistemas de planificacin mediante una relacin slida que asocie mejores
resultados con su uso.
La escuela del posicionamiento
Esta corriente surgi a principios de los aos ochenta, fundamentndose en la
economa y, ms concretamente, en los principios y teoras de la organizacin
industrial. La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las escuelas
prescriptivas anteriores aunque su nfasis se centra ms en el contenido real de las
estrategias que en el proceso a travs del cual estas se formulan (Porter, 1980).
Refiere Porter (1980), su mximo exponente, que la idea bsica de la estrategia
competitiva es que la estrategia de la empresa debera basarse en la estructura del
mercado en el que opera, dado que esta ltima determina el tipo de competencia
existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura
estara moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociacin de los
proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociacin
de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos
sustitutivos. El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presin
competitiva marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa o fuerzas y
vulnerabilidad. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en un sector industrial medida en trminos de largo plazo. En este
contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva, lo que significa encontrar
el posicionamiento desde el cual la empresa puede defenderse mejor contra las
citadas fuerzas en presencia competitiva.
Escuelas descriptivas
La segunda categora de escuelas sobre pensamiento estratgico, siguiendo a
Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los
aspectos especficos del proceso de decisin estratgica y que, por tanto, se
centran en mostrar descriptivamente cmo y por qu surgen y se desarrollan las
estrategias en la empresa.
La escuela emprendedora
En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificacin y del
posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un proceso o la eleccin
entre un conjunto de alternativas genricas previamente definidas, en la escuela
emprendedora la estrategia existe implcitamente en la mente del lder. Es
considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de direccin a largo
plazo, como una visin del futuro de la organizacin (Mintzberg et l., 1999).
La escuela del aprendizaje
Sus races estn en la disciplina de la Psicologa; parte del supuesto de que el
ambiente es difcil de comprender y de que es muy cambiante. En la escuela del
aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de anlisis, y la formacin de la
estrategia se basa en los mapas mentales; la estrategia se desarrolla
progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el proceso de

aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremental (lvarez y


Kuratomi, 2005).
La escuela poltica
Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las
escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus correspondientes procesos
de formacin de estrategias, por considerarlas ingenuas, no realistas y, por tanto,
de utilidad mnima en la prctica (lvarez y Kuratomi, 2005).
La escuela cultural
Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formacin de la
estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la escuela poltica. Mientras
una se ocupa de analizar la influencia de la poltica interna en la promocin del
cambio, la otra prefiere observar la funcin de la cultura en la preservacin de la
estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente.
La escuela del entorno
Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formacin de
estrategias las fuerzas externas a la organizacin.

Escuela integradora
Cada una de las anteriores escuelas est relacionada con aspectos tericos y
conceptuales e ignora los existentes. Entonces cada una ha aportado elementos al
desarrollo de la teora de la estrategia. Sin embargo, la presencia de tan variado
espectro de posibilidades y escuelas ha propiciado la oportunidad de realizar
acciones de integracin de conceptos, en lugar de crear nuevos fragmentos para la
fundamentacin de las estrategias empresariales.
5.- Importancia y Beneficios de las Decisiones Estratgicas
DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO PRESENTES EN LAS
ORGANIZACIONES Para Vivas (2000), el pensamiento estratgico y, en
consecuencia, su grado de presencia en una organizacin se puede lograr a travs
de varias pticas: actitud y cultura, procesos, herramientas y cualidad.
- La actitud y cultura, segn el autor citado, es un enfoque psicolgico y se
manifiesta a travs del carcter proactivo y del empeo constante en estar siempre
preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantndose a los acontecimientos.
La actitud gerencial estratgica, segn el mismo autor, implica la disposicin
asumida por los directivos de estar preparados ante los cambios del entorno,
concentrarse en lo vital. En ese sentido, para tener xito, los directores de una
organizacin deben esforzarse por conseguir objetivos comunes, especificando el
orden de los resultados que se deseen obtener, haciendo mucho ms sencillo el
avance hacia la consecucin de los objetivos. As pues, los mayores esfuerzos
deben estar orientados hacia la actividad central de la organizacin y el uso
consciente de herramientas gerenciales, lo cual implica la necesidad, por parte del

personal directivo, de hacer uso racional y consciente de los recursos. Segn


Thompson y Stricklan (1999), el propsito y planteamiento estratgico consiste en
delimitar la posicin de la organizacin, actuando esta bajo un objetivo bien
definido, identificando y evaluando sus prioridades. Por lo tanto, los directivos
deben tener una actitud gerencial estratgica, tratando siempre de concentrarse en
lo importante, mas no en lo urgente, a travs del uso consciente de herramientas
gerenciales que les permitan lograr los objetivos organizacionales. Para ello se
deben conocer y comprender con exactitud las actividades pertinentes
encaminadas a la satisfaccin de las necesidades reales.
En cuanto a la dimensin cultura organizacional, Vivas (2000) plantea que el
pensamiento estratgico se manifiesta a travs de los siguientes componentes:
1. Visin global, la cual implica la capacidad de significacin de la realidad y la
actuacin sobre los principales elementos vitales de la organizacin.
2. Carcter proactivo, lo cual significa que los directivos de la organizacin deben
adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar
la comprensin y el conocimiento de la organizacin en forma global. Dentro de
este componente se entiende por organizaciones preactivas aquellas que vigilan
las tendencias, identifican las necesidades futuras de sus clientes actuales y
anticipan cambios en la demanda o problemas emergentes, lo cual permite
conducir las organizaciones hacia nuevas oportunidades de negocio.
3. nfasis en un sistema de valores; es otra manifestacin de la cultura y significa
la importancia que tienen para las organizaciones los acuerdos claros y definidos
sobre sus valores, normas, creencias.
4. La promocin de la esencia del negocio; es otra de las manifestaciones del
pensamiento estratgico y constituye una funcin importante para los directivos
de una organizacin, por cuanto son ellos los responsables de dar a conocer las
actividades que se realizan en ella.
5. La adaptacin a los cambios; tiene que ver con los constantes cambios que se
suscitan en el entorno y con la adecuacin de las organizaciones a estas
transformaciones.
En resumen, el pensamiento estratgico como actitud y cultura es un estado de
conciencia que permite enfrentar situaciones difciles del presente y estar
preparados para el futuro, no importa lo complejo e impredecible que pueda ser ese
futuro. Este estado de conciencia se identifica con una actitud gerencial
estratgica, implica el carcter proactivo de los individuos y est orientado a
adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la
comprensin y el conocimiento de la empresa y el negocio en forma global.
- El pensamiento estratgico como proceso, plantea Vivas (2000), implica la
aplicacin consciente de cuatro subprocesos de la gerencia estratgica, como son
la planificacin, la organizacin, la direccin y el control.
Se entiende por planificacin el anlisis tanto interno como externo para determinar
las condiciones de la empresa y las situaciones del entorno, favorables o
desfavorables, lo cual permite definir las acciones y decisiones para lograr los
objetivos futuros.

la planificacin es la primera funcin directiva que precede al resto de las funciones


y est constituida por un conjunto de tareas encaminadas a buscar una preparacin
con miras a la accin posterior, en la que se incluyen los pronsticos, el diseo de
los objetivos y todo aquello relacionado con el diseo de estrategias, tcticas,
procedimientos y polticas.
A la organizacin estratgica, segn Vivas (2000), le atae el proceso mediante el
cual una empresa despliega sus recursos y estructura las actividades y los niveles
jerrquicos necesarios para la puesta en marcha de un plan y una estrategia.
En cuanto al control estratgico, el mismo autor lo define como un proceso de
evaluacin de las estrategias para detectar hasta qu punto estas siguen siendo
vlidas segn las premisas, y asegurar as los resultados esperados; es decir, el
control es una funcin administrativa esencial en todos los niveles de la
organizacin.
Finalmente, el cuarto proceso gerencial es la direccin estratgica, que, segn el
mismo autor, se refiere a las actividades orientadas a guiar, motivar, ejercer
influencia y crear liderazgo frente a todos aquellos entes y factores internos y,
sobre todo, externos que condicionan la actuacin gerencial, lo cual tiene un
impacto importante sobre el futuro de cualquier empresa o institucin.

ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO PRESENTE EN LAS


ORGANIZACIONES
El pensamiento estratgico como herramienta, segn Vivas (2000), puede
considerarse como el mecanismo que define el punto por alcanzar y los caminos
que deben seguirse para lograrlo de la mejor manera posible. Esta es la parte ms
visible del pensamiento estratgico en una organizacin, ya que, como
herramienta, permite definir la misin, visin, filosofa, estrategia, polticas,
objetivos y sistemas de valores.
Al respecto, es importante considerar la teora relacionada con los elementos que
conforman el pensamiento estratgico como herramienta, a saber: La misin, segn
Morrisey (1997), es el paso ms importante de todo el proceso de planeacin, la
cual se utiliza en las organizaciones para preguntarse quines son y cmo
funcionan.

Al respecto, Quigley (1997) complementa y agrega que la misin corporativa debe


ser consistente con los valores compartidos de la corporacin y que en ella se debe
hacer nfasis en la dignidad del individuo. En cuanto a la visin, Goodstein et l.
(1997) la conciben como un proceso de la condicin futura, suficientemente clara
como para generar y desarrollar las acciones necesarias a fin de hacerla realidad.
Este proceso tiene como finalidad prever la creacin o reforma de la organizacin.
En consecuencia, la visin es un elemento esencial de la planeacin, la cual no
debe escatimar esfuerzos en la creacin y clarificacin de su concepto, dado que el
xito organizacional depender de ello. En ese sentido, Dess y Lumpkin (2003)
sealan que la declaracin de la visin organizativa es el punto de partida para
articular la jerarqua de metas en una organizacin; siendo ampliamente
inspiradora, en ella se engloban el resto de los objetivos, y su proyeccin es de
largo plazo.
Tambin proporciona una declaracin fundamental de los valores, aspiraciones y
metas de una organizacin, lo cual representa un destino inspirador y motivador. En
relacin con las estrategias existen prcticamente tantas definiciones como autores
que han escrito sobre ellas. Considerando todos los aspectos claves, se puede
afirmar que la estrategia es la manera como la empresa o institucin consigue sus
objetivos a partir de su misin y conforme con sus valores.
Por tanto, la estrategia unira la base, formada por los valores y la misin, con el
extremo superior, constituido por los objetivos. el sistema de valores est
constituido por la formulacin de la misin, la visin y la filosofa de la organizacin,
y es acordado por la alta gerencia. Sus preceptos son exigibles y su cumplimiento
es tomado en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la
organizacin. El sistema de valores se traduce, entonces, en los patrones de
conducta dentro de una organizacin.
En lo relacionado con los objetivos, Gudez (1995) seala que una vez conocidos
los valores y la misin de una organizacin, esta puede preguntarse cules metas
especficas quiere alcanzar. Por lo tanto, la necesidad de tener objetivos es
evidente; estos proporcionan un sentido de direccin a las personas de la
organizacin, son una gua para la accin, ayudan a priorizar (centrando la energa
directiva de toda la organizacin) y, finalmente, legitiman la asignacin de recursos.
Otro elemento importante del pensamiento estratgico en las organizaciones es la
filosofa; Muiz (2003) la define como el sistema de valores y creencias de una
organizacin. Por lo tanto, est compuesta por una serie de principios que se basan
en saber quines somos y en quin creemos, es decir, en ideas y valores que son
los preceptos, as como en conocer cules son los compromisos y las
responsabilidades. Por otra parte, Thompson y Strickland (1999) plantean que la
filosofa en gerencia estratgica es hacer lo imposible para mejorar la calidad del
esfuerzo de la organizacin, promoviendo un espritu con el cual es posible hacerlo,
desarrollando la propia confianza basada en el compromiso y la responsabilidad.
Koontz y Weihrich (1998) definen las polticas como criterios o enunciados
generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones; su
esencia es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de
decisiones

- Como cualidad, el pensamiento estratgico, plantea Vivas (2000), es una


condicin innata del individuo, de su manera de ver y enfrentarse a la vida y lo
impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta mediante
los espritus creador, gerencial y empresarial, los cuales de alguna manera estn
relacionados con los estilos de gerencia estratgica que se adopten, a saber: El
espritu creador lo tiene el individuo cuando busca continuamente la innovacin,
estando siempre a la vanguardia con nuevas ideas en todos los sentidos: productos,
procesos, tecnologas, accin y decisiones.
De all que se hace necesario incentivar el espritu creador para lograr el desarrollo
tecnolgico, involucrando en esta tarea la creacin de centros de investigacin,
donde los directivos con este espritu deben ser proactivos, perseverantes e
innovadores en busca de valor agregado a travs de la creatividad.
El espritu gerencial lo poseen aquellas personas con un don para administrar en
forma ptima los recursos disponibles para enfrentar situaciones difciles de la
organizacin, en donde, de una manera muy ejecutiva, pueden manejar y coordinar
apropiadamente actividades, recursos y decisiones para alcanzar el mejor
desempeo. Este espritu estar determinado por las siguientes caractersticas:
organizador, metdico, calculador, controlador y eficiente en la administracin de
recursos. El espritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla la capacidad
de detectar oportunidades de negocios y de impulsarlos en reas no tan visibles
para otros.
Por lo tanto, este se distingue por ser visionario, intuitivo y arriesgado. Segn este
enfoque, una organizacin o institucin tendr inters en contar con personal
directivo en el que se distribuyan estas cualidades creadoras, gerenciales y
empresariales, como una forma de cimentar las bases para asegurar el
pensamiento estratgico.

El pensamiento estratgico en las empresas:


1970 - 2000...
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administracin, el advenimiento
y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin estratgica en las
empresas. Las compaas constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda,
aferrarse a la tradicin o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que est
cambiando aceleradamente.

En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres ltimas dcadas
y han surgido como un desarrollo de la teora administrativa contempornea en respuesta a las
condiciones sociales y econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus
debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes perodos de tiempo
segn su etapa de evolucin, han sido :

El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo probable


(1970-1983).

El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginacin de lo posible


(1984-1991).

El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos


teniendo como base la comprensin de lo actual (1992-2000?).

FILOSOFIA DE LA EMPRESA
La Filosofa de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras de
formacin y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta prctica a los
conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho empresarial, por ejemplo: Debemos
entender a la empresa como un mbito de relacin exclusiva entre propietarios y colaboradores, o es
ms bien una institucin social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la
Filosofa de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseadores y directivos empresariales,
pero tambin para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organizacin, comunicacin, tica y
poltica econmica organizacional.
La empresa es una realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales del sistema
econmico en la actualidad.
Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa como unidad
econmica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad productiva de un pas est
compuesta por la suma de todas las actividades productivas de las empresas integradas en l. De esta
manera, la satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la oferta que de
estos hacen las empresas.
La empresa, tiene adems una importante dimensin social, pues crea empleo y genera riqueza. Esta
relacin de dependencia, tiene unos costes sociales, pues en pocas de crisis econmica, se reduce la
actividad econmica y disminuyen los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de
desempleo con las secuelas sociales y personales correspondientes.