ESTILOS GERENCIALES PARA EL NUEVO MILENIO

La Gerencia, a secas, es un trmino ampliamente difundido en las Ciencias

Administrativas, desde el mismo comienzo de su historia.
En la retrospectiva histrica, Iglesias, Imperios, Naciones y Estados;
Universidades y Ejrcitos, como as tambin emprendimientos de cualquier
orden debieron ser gerenciados para alcanzar sus objetivos, para cumplir con la
misin para lo cual fueron creados y en general para producir resultados
mediante organizacin.
La Gerencia, con este u otro nombre, es una institucin muy antigua, forma
parte de la naturaleza de los emprendimientos del colectivo social, llmese
empresa, hospital, municipio o club. Tanto Jesucristo al fundar la Iglesia Catlica,
Carlomagno o los Reyes de
Espaa, San Ignacio de Loyola con la Compaa de Jess, de la misma forma que
Cornelio Saavedra como Presidente de la Primera Junta de Mayo, San Martn y
Bolvar como Libertadores de Amrica o Bill Gates al iniciar Microsoft, debieron
orientar sus acciones y decisiones para influir en sus adeptos, soldados, fieles,
empleados seguidores, como as tambin ciudadanos, cuando de gobernantes
se trata; a efectos de contar con las adherencias necesarias para realizar tareas
en comn. Si bien el trmino se presenta como un genrico, no cabe la menor
duda que a poco de explorarlo surgen diferencias sustantivas entre gerencia una
iglesia y/o una empresa; o bien entre un municipio y un club. Ello implica
necesariamente explorar los espacios comunes a la Gerencia y los espacios
Diferenciados, es decir en el caso de los primeros, los aspectos que, en general
definen o connotan la Gerencia en dichos trminos o sea, su universalidad, que
respondera a la
Pregunta Qu es la Gerencia? Si desde la oferta de conocimientos acercamos
una definicin, el peligro consiste, como toda definicin a memorizarla,
adoptarla mecnicamente y cristalizarla en nuestra memoria, registrndola en
forma indeleble. Sintticamente habramos pasado de la ignorancia al
conocimiento.
Este es un procedimiento de transmisin, quiz no el mejor, pero fcil al fin, se
coloca la definicin en un estante imaginario y, por lo tanto la Gerencia es...Sin
embargo, todo indica que son ms las diferencias que las similitudes; que el
alcance y naturaleza del trmino es suficientemente abierto, mereciendo
especulaciones de todo tipo y dependencias mltiples, de factores ocasionales o
permanentes, de factores temporales, de identidades organizacionales y
fundamentalmente del perfil del sujeto llamado al ejercicio gerencial.
Otra va de exploracin terminolgica, consiste en el procedimiento de
asociacin libre, donde tenemos la posibilidad de expresarnos en forma
independiente, sin condicionamientos tericos previos, e ir decantando por
aproximaciones sucesivas un concepto razonable y abarcativo del trmino, un
camino ms complejo, pero inexorablemente ms robusto; pues surge de
procesos interactivos que permiten flexibilidad y cambio, adaptacin
circunstancial, considerando a la institucin gerencial como un proceso de
construccin de capacidades a medida de la organizacin, adecuada a cada
tiempo, a las circunstancias particulares de su funcionamiento y al perfil del

responsable de ejercerla: el Gerente. La Gerencia est conformada por un

conjunto de saberes, tal cual ocurre con otros espacios del conocimiento, sin
embargo tiene particularidades propias de su especificidad. Por ello, en general,
no alcanza el trmino a secas: Gerencia; sino que se presenta adjetivado con un
componente que le otorga, al menos, una aproximacin ms precisa.
De este modo son habituales las expresiones Gerente General, Gerente
Financiero, Gerente de Informtica, Gerente de Produccin, Gerente de
Proyectos, etc.
A ellas, descripciones tradicionales, se han agregado en las ltimas dcadas
Adjetivaciones ms vinculadas con un orden del espacio social, surgiendo de
esta forma, por ejemplo: Gerente Pblico, Gerente Gubernamental, Gerente
Privado, refirindose a espacios diferenciados de la sociedad, si bien ellos no
estn demostrados rigurosamente.
En otro orden clasificatorio, encontramos ms precisiones gerenciales, por
ejemplo Gerencia para empresas de salud, Gerencia para entidades del deporte,
o bien, expresiones tales como gerenciar la educacin.
Cuando a la institucin Gerencia, se la vincula con una funcin, una actividad o
un sector, las ramificaciones de interpretacin se diversifican notablemente,
bajo esta perspectiva la encontramos como: Gerencia de Produccin, Gerencia
de Marketing, Gerencia Administrativa, Gerencia Financiera, Gerencia para el
desarrollo de nuevos proyectos, Gerencia de productos, Gerencia de Atencin al
Cliente, Gerencia de Servicios post venta, etc.
Resulta incorrecto clonar epistemolgicamente el trmino, construyendo una
tabla que axiomatice el concepto y lo defina cerradamente. En este trabajo, nos
acercamos ms a una explicacin contextuada del trmino, como as tambin a
un concepto dinmico de sus alcances y ello justifica el ttulo asignado al
trabajo.
Abundando en esta introduccin nos formulamos algunos interrogantes: Un
Ministro, es un Gerente?, el Rector de una Universidad, es un Gerente? y lo es
un padre de familia?
La respuesta est en una visin reduccionista del trmino y la institucin
gerencial, o bien en una visin ms generosa y universalista. La propuesta
central de este trabajo se vincula con la exploracin de ambas visiones, las
relaciones entre las Ciencias Polticas, las Ciencias Econmicas y las Ciencias
Administrativas, identificadas estas ltimas, como Ciencias Gerenciales; la
articulacin precedente no es obvia y refiere a la naturaleza contextuada de la
gerencia conforme al marco poltico (sistema poltico imperante), las polticas
econmicas (modelos) de los cuales se derivan los estilos gerenciales. No es lo
mismo gerenciar en Irak, EEUU o China; la gerencia como actividad y
comportamiento, depende de los sistemas sociales, la cultura, el modelo de pas
y los procesos de desarrollo de los recursos humanos a travs de la
institucionalidad de la educacin.
Por ltimo, dos grandes senderos, casi irreconciliables se abren en el campo de
la Gerencia en los tiempos contemporneos, el iniciado por Miguel de Cervantes
Saavedra en el Don Quijote de la Mancha y el de Nicols Maquiavelo, en el

Prncipe, y sus lecciones para gobernantes. No es casual la cita pues se trata de

una Gerencia de Valores en el primer caso, o de una Gerencia cuya racionalidad
hace caso omiso de los medios para llegar a los fines.

GERENCIA CONTEMPORANEA
Desarrollado brevemente el paisaje histrico, la revolucin gerencial est en
marcha, la disciplina administrativa tiene la responsabilidad de proveer modelos
adaptados a la realidad y presente y la por venir. Las capacidades de liderazgo
constituyen un rasgo distintivo del perfil gerencial, quiz prioritario y, al
distinguirlo como una capacidad nos referimos a que puede ser desarrollada,
aprendida. De hecho la generosidad de la literatura en este tema es muy
amplia, por lo tanto indicaremos algunos rasgos esenciales ofrecidos por el
estado del arte en la materia:
1.- Para ser un lder hay que ser optimista. Nadie sigue a un pesimista.
2.- Para ser lder hay que tener coraje. El coraje no es ausencia de miedo, sino
capacidad para controlarlo y superarlo.
3.- Para ser un lder hay que prepararse; en lo posible, para lo peor.
4.- Para ser un lder hay que saber trabajar en equipo. Un buen equipo es aquel
en que se compensan recprocamente las debilidades, incluyendo las del lder.
5.- Para ser un lder hay que ser un buen comunicador. Los lderes quieren a
las personas, disfrutan de la relacin con los otros. Esta es su principal fortaleza.
6.- Un lder no debe hacer demasiado. La gente conoce su trabajo, solo es
necesario que la dejen hacerlo, la acompaen en el proceso, y la evalen
honesta y abiertamente.
7.- Un lder debe privilegiar el contacto directo, cara a cara, compartiendo
opiniones, apoyando decisiones.
8.- Debe pasar la mayor cantidad del tiempo al lado de su gente, nada mas
efectivo que el contacto constante y directo.
9.- El lder nace o se hace, es una dicotoma banal, convergen ambos aspectos,
la mejor apuesta est en la segunda dimensin: puede hacerse, basta el
propsito y la intencin e incluirlo en la agenda.
Las recomendaciones ms sencillas son las ms difciles de alcanzar pues
forman parte de la vida cotidiana, de la suma de actitudes y comportamientos
que da a da forman el tejido de cohesin entre la gente, los grupos y los
equipos. Esta mirada del liderazgo es pragmtica, en el sentido que su
aplicacin debe ser evolutiva, poco a poco, un esfuerzo sostenido en el tiempo y
sistemtico, orgnico, el fortalecimiento de los vnculos tiene resultados
sorprendentes, logra modificar las matrices de funcionamiento tradicional y

evita las expresiones demaggicas del tipo para nuestra empresa la gente es lo
ms importante, regateando remuneraciones a expensas de la rentabilidad y
despidiendo gente al amparo de la competitividad. El tablero que se expone a
continuacin conforma un cuadro para la gerencia requerida, cuyos
componentes expresan las alternativas de cambio necesarias para alcanzar
niveles de excelencia.
Cada atributo aislado relativiza su significado, la visin vertical del conjunto
conforma un slido bloque fortaleciendo el funcionamiento organizacional capaz
de transformar objetivos en resultados, mediante comportamientos.

GERENCIA PBLICA
El espacio organizativo del sector pblico, administracin pblica,
administracin de gobierno, administracin del Estado, etc. son denominaciones
usuales para identificar la especificidad de la gestin pblica, la administracin
de las instituciones del Estado (nacional, provincial y municipal); tema tratado a
nivel mundial y preocupacin constante bajo las denominaciones de Reforma del
Estado, reforma de la administracin pblica y cmo hacer para que el
funcionamiento del aparato pblico sirva eficientemente a las demandas
ciudadanas.
Bajo Gerencia Pblica identificamos la responsabilidad, roles y perfil de los que
en general tienen bajo su rea de atribuciones el manejo de las polticas
pblicas y el presupuesto pblico, es decir el dinero de todos los ciudadanos
tributado bajo el rgimen fiscal.
Abarca fenmenos de distinta naturaleza, tamao, actividad, complejidad y
diversidad. Ministerios, Hospitales Pblicos, Crceles, Colegios, Comisarias,
Universidades, etc. incluyen en su conduccin esta categora de gerencia
pblica, pertenecen a las denominadas burocracias del Estado y la
responsabilidad subjetiva se identifica usualmente con la denominacin de
funcionario, en nuestro lenguaje la acepcin es de Gerente Pblico. Con el
adjetivo pblico, el management se ha convertido en el punto de referencia
obligado de los programas de modernizacin administrativa procurando hacer
del aparato estatal un sistema eficiente, eficaz y econmico capaz de satisfacer
necesidades crecientes de la poblacin, muchas de ellas ajenas a los intereses
privados.
El Estado, para utilizar un trmino sinttico, siempre se ha visto acusado en su
funcionamiento de debilidades, hasta llegar en muchos casos a un
cuestionamiento que hace a su propia existencia; sin embargo, la necesidad de
las instituciones pblicas ha sido a lo largo de la historia un componente
insustituible para el funcionamiento de la sociedad.

La ciencia poltica ha desarrollado en extensin las formas de gobierno,

monarquas absolutas, sistemas parlamentaristas, prevalencia del poder
ejecutivo, etc. sin embargo, a grandes rasgos y con matices los sistemas
polticos se diferencian entre democrticos y autocrticos.
Para los primeros, en caso de las democracias dbiles o iniciticas se las
identifican como democracias electoralistas, es decir que el sistema en principio
se limita a la oportunidad electoral y luego en su funcionamiento prevalece el
autoritarismo, tambin se denominan democracias formales. Las democracias
maduras exaltan la participacin ciudadana, es decir el pueblo soberano
participa a travs de distintos canales de la gestin pblica. Sociedad civil, es el
trmino que hoy identifica a la ciudadana. Argentina reconstruy su sistema
democrtico a partir de 1983, concluyendo una etapa que, desde 1930 haba
sido interrumpida permanentemente con intervenciones autoritarias.
Esta cultura acumulada durante 53 aos gener modelos de Gerencia Pblica
acordes con el sistema poltico imperante. La democracia solo se mejora con
ms democracia y la Gerencia Pblica se transforma en un instrumento central
de la gestin del estado. A poco de comenzar el perodo democrtico (1983) se
desarroll a travs de la Secretara de la Funcin Pblica la carrera de
Administradores Gubernamentales, inspirada en la prestigiosa ENA (Escuela
Nacional de Administracin) de Francia, cuna de las ms altas calificaciones en
este tipo de aprendizajes; es decir la formacin de un cuerpo especializado en
Gerencia Pblica con el objetivo central de profesionalizar la gestin del estado,
de por si compleja y con una extendida lista de demandas de la ciudadana para
que la institucional estatal asuma el rol central en la sociedad contempornea.
Por su parte la Facultad de Ciencias Econmicas (UBA) inicia en el ao 1993 la
Maestra en Administracin Pblica. La naturaleza y especificidad de los
problemas pblicos pone de manifiesto la imposibilidad de encontrar soluciones
estndares, rplicas de eficiencia del sector privado, pues tiene su propia
identidad. La supuesta dicotoma entre poltica y administracin constituye un
argumento fuerte en desmedro de la segunda disciplina, la teora parte de
determinados supuestos en el sentido de que la clase poltica legtimamente
elegida por la poblacin, dicta las ordenes o bien disea las polticas y una
aparato (la administracin pblica) las cumple, en caso contrario la consigna
sera ajustar el aparato administrativo pues estara fallando desde el punto de
vista puramente tcnico. Los estudios sobre la burocracia (trmino que por
excelencia identifica a la administracin pblica) plantean otro tipo de hiptesis.
Esquematizando algunas de ellas, en las organizaciones se da en la prctica la
confluencia de, por lo menos tres tipos de grupos que son identificables y que
tratan de imprimir a la organizacin su propio sello: los grupos intraburocrticos
de presin, que se coaligan en torno a distintos intereses sectoriales y que
tratan de que la organizacin avance en la direccin que le es conveniente, en
segundo lugar los grupos externos a la organizacin, que ejercen presiones para
que se sesgue hacia sus objetivos. En tercer trmino est la clientela, los
ciudadanos, los beneficiarios legtimos de los servicios del aparato estatal. Las
metas y comportamientos surgen de la interaccin entre estos y otros sectores.
Las burocracias distan de limitarse a cumplir rdenes, se entienden ms como
arenas de negociacin y conflicto.

Un caso de investigacin altamente ilustrativo sobre estas realidades y la falacia

de esta dicotoma es el estudio sobre un fenmeno burocrtico realizado en
Francia sobre dos organizaciones pblicas francesas, una de servicios y otra de
produccin, ambas de bajo rendimiento. El equipo investigador encontr (luego
de varios aos) que la explicacin del bajo rendimiento estaba correlacionada,
fundamentalmente, con el tipo de lucha por el poder que se daba en derredor a
las fuentes de incertidumbre organizacional. Las principales tienen que ver hacia
el interior de la organizacin, con aspectos tales como las remuneraciones, los
sistemas de ascensos (carrera administrativa) los contenidos de las tareas, etc.
Quien controla esas fuentes acumula poder. Analizado el proceso se detectan
una serie de consignas del siguiente tipo: los niveles superiores de la
organizacin (nos referimos a Ministerios, Secretaras y Subsecretaras de
Estado, organismos de los poderes legislativo, judicial, etc. tanto a nivel nacional
como local) los niveles superiores de la organizacin tratan de que haya
incertidumbre pronunciada sobre planos que ellos manejan y resultan
significativos para la lnea: por ejemplo la carrera administrativa, los sistemas de
ascensos, las remuneraciones, etc. tratan de que esto permanezca en las
decisiones sombras.
Los niveles inferiores tratan de que ocurra todo lo contrario, de que todo est
formalmente reglado en esos planos para que no haya incertidumbre, a su vez
tratan de que los contenidos de las tareas estn basados en estructuras
abiertas. Los niveles superiores, a su vez procuran que los contenidos de las
tareas estn totalmente normados, produciendo dos corrientes contrapuestas de
normalizacin de acuerdo a intereses propios. Resulta un esfuerzo entre
contendores: Direccin y Sindicatos que asfixian el funcionamiento de las
dependencias por el peso de las normas excesivas. Eludir el tratamiento del
tema poltico en las organizaciones del estado constituye una carencia y
debilidad, la respuesta significa dotar de capacidad gerencial para articular las
decisiones emergentes de la poltica pblica con el desarrollo de las capacidades
gerenciales y administrativas necesarias para satisfacer las expectativas
ciudadanas.
Ocupa en este sentido un lugar relevante el perfil deseado para el Gerente
Pblico. De la evolucin de las formas de pensar todo el problema, surgen
rasgos de perfil curricular que difieren profundamente de los rasgos
tradicionales. El potencial gerencial requiere mucho ms que tcnicas
gerenciales sofisticadas y estrechas habilidades; requiere educacin general
humanstica. Se considera que un gerente eficiente debe estar formado en
habilidades creativas y relacionales; las capacidades para enfrentar situaciones
crticas e inditas requiere de un profundo conocimiento de las dimensiones de
la crisis instalada, una puesta en valor de la conciencia nacional, una fuerte
apuesta a los intereses del pas, un componente de desarrollo de las tecnologas
de gestin ms avanzadas para satisfacer con eficiencia, eficacia y economa las
situaciones a enfrentar. Los desafos de la gerencia pblica requieren procesos
sistemticos y organizados de formacin para una sociedad interrelacionada
entre Sector Pblico, Sector Privado y Organizaciones de la Sociedad Civil. Una
gerencia que articule esfuerzos y utilice recursos armnicamente, capaz de
establecer redes interorganizacionales, que desarrolle la participacin como
estrategia de involucramiento y transparencia. En el apartado siguiente se

desarrolla una especificidad de la gerencia pblica que est tomando

importancia en forma incremental en el escenario contemporneo, no solo para
el sector pblico sino para toda la trama organizacional instalada: heterognea,
compleja, diversificada.
GERENCIA SOCIAL
El mundo contemporneo se encuentra en plena ebullicin por la situacin
social.
Las concepciones cortoplacistas y la aplicacin de polticas econmicas
ortodoxas han producido deterioros constantes y acelerados en las condiciones
de vida, marginando la cuestin social, los accesos a la calidad de vida y, en
general una transformacin negativa en los valores en los que se debe asentar
una sociedad democrtica y moderna.
Varias dimensiones acercan perspectivas vinculadas al nuevo cuadro en los
escenarios contemporneos. Amrica Latina y Argentina acusan alarmantes
indicadores relacionados con la pobreza, la exclusin, la inequidad, la
desigualdad; situaciones contradictorias con los enormes recursos naturales con
los que ha sido bendecido este espacio del planeta. Como indicamos en puntos
anteriores, nuevas matrices de pensamiento y reflexin deben instalarse a
efectos de superar la escandalosa situacin vigente. Las polticas sociales se
han transformado en una cuestin de estado, sin embargo los resultados
pueden no ser todo lo satisfactorios que se requiere si no cuentan con modelos
de gerencia avanzada. De ello trata la Gerencia Social, una dimensin de
Gerencia diferenciada de la tradicional gerencia de mercado vinculada a la
empresa privada, como as tambin diferenciada de la tradicional gerencia
pblica, ejercida por los funcionarios gubernamentales.
La idea central est constituida por explorar la naturaleza y alcances que
significan gerenciar proyectos de gran escala para poblaciones carenciadas en
campos como la nutricin, la educacin, la salud, el empleo, la vivienda, el
desarrollo rural, etc. Proyectos de gran escala donde los elementos provistos por
la administracin de empresas privadas y la administracin pblica tradicional
no cuentan con los instrumentos suficientes para producir resultados. Se
requiere un enfoque diferenciado y de all la especificidad de la gerencia social.
A ello se agrega, lo producido en la ltima dcada con referencia a una forma
innovadora de capital: el capital social. Este concepto contemporneo se agrega
a las formas ms tradicionales de capital, sintticamente, existiran cuatro
formas de capital:

1. Los activos naturales integrados por la dotacin de recursos geogrficos,

hidrogrficos, fertilidad de la tierra, clima, etc. es decir la dotacin instalada por
obra de la naturaleza.
2. Los activos producidos por la accin humana, articulados con la tecnologa y
otros recursos no naturales (dinero, conocimiento, etc.) en general involucra
esta forma de capital lo que se identifica como infraestructura tangible e

intangible: caminos, puentes, represas; funcionamiento de las instituciones,

capacidades fsicas de distinto orden: escuelas, hospitales, municipios, etc.
3. El capital humano conformado por la calidad de la poblacin, referido
sustantivamente a las condiciones de vida: embarazo, salud, educacin, trabajo,
vivienda, formacin de familia, empleo, etc. Se identifica en general como las
posibilidades de acceso y condiciones que otorga la sociedad a su componente
demogrfica.
4. Por ltimo el capital social integrado por cuatro componentes fundamentales:
a) los valores ticos dominantes en una sociedad,
b) la capacidad de asociatividad,
c) el grado de confianza entre sus miembros,
d) la conciencia cvica.
Los elementos precedentes son enunciativos y cada uno de ellos vale por si
mismo requiriendo desarrollos especiales. A ello se agregan una serie de
capacidades, entre otras: el rol de la cultura, la formacin de redes internas y
externas, la articulacin institucional, la participacin ciudadana, el
voluntariado, etc.
La gerencia social, por ende, emerge como el instrumento de desarrollo del
capital social en el sentido que permite potenciar y movilizar la dinmica
necesaria para producir resultados transformadores en la dimensin social. Esta
gerencia requiere de perfiles muy precisos para ser ejercida con eficiencia, es
capaz de producir un salto cualitativo importante en la gestin pblica
articulada con la gestin privada sean estas empresas u organizaciones no
gubernamentales inclinadas en sus objetivos a contribuir con la gestin e
implementacin de polticas tendientes a superar situaciones extremas y
crticas.
La gerencia social se perfila como una gerencia de la complejidad y la
incertidumbre, intervienen actores muy diferenciados (poblacin, instituciones
diversas, recursos no tradicionales, etc.), la rentabilidad de la gerencia social es
intangible y ms difcil de medir. El trmino significante de los resultados de la
gerencia social es el impacto que produce para transformar una situacin en la
calidad de vida presente y futura. Es una gerencia por valores: solidaridad,
cooperacin, participacin, redes, actividades compartidas, transparencia,
responsabilidad por los resultados y liderazgo expandido. Un perfil sustantivo de
la gerencia social, lo es su inter y multi institucionalidad, en el sentido que debe
articular las actividades de actores diferenciados: gobiernos, empresas,
organizaciones no gubernamentales, asociaciones vecinales, cooperadoras, etc.
La gerencia social es por su naturaleza descentralizada, pues buena parte de su
eficiencia y eficacia radica en la participacin efectiva de los involucrados
(beneficiarios o poblacin asistida). La gerencia social es una gerencia que debe
asistir a necesidades muy diferenciadas instaladas en contextos asimtricos.
Asimetras geogrficas, econmicas, culturales, emocionales, histricas, etc. por
lo cual la adaptabilidad es una dimensin necesaria, a ello se agrega el hecho de
que la construccin de resultados no puede ser establecida con las
metodologas del planeamiento tradicional, pues las situaciones cambian
permanentemente, la idea es por lo tanto gerenciar sobre la marcha.

La gerencia social es relevante, un instrumento que potencia las capacidades,

pero por si sola no alcanza, debe estar articulada con otros factores y recursos
como las polticas sociales, la sensibilidad y vocacionalidad de los gobernantes,
la transparencia en la gestin y el control participativo de los resultados. Un
tema en plena evolucin refiere a la responsabilidad social de la empresa. Esta
emblemtica institucin de la economa produce con sus actividades amplias
repercusiones en el entorno social, es una institucin absolutamente influyente,
es la principal productora de riqueza, de sus productos y servicios depende la
calidad de vida de la gente, de su tecnologa depende el aire puro ( o impuro),
de su capacidad para emplear gente depende una cantidad multiplicadora de
consecuencias sociales: clima y dignidad laboral, estabilidad en los recursos de
los trabajadores, estmulo a la formacin de familias, cierta sustentabilidad
acerca del futuro, ampliacin de la masa de los consumidores, etc. Es la
empresa solo un fenmeno econmico excluyente, creadora y multiplicadora de
riqueza? Este es un enunciado reduccionista; a la responsabilidad econmica se
le agrega una enorme responsabilidad social en mltiples dimensiones.
La responsabilidad social no es un asunto marketinero o filantrpico, su
dimensin es sustantiva, tampoco se cubre con actividades efmeras, pasajeras,
mediticas. La RSE (Responsabilidad Social Empresaria) constituye una
dimensin importante de sustentabilidad y competitividad. Los avances en
materia del rol de la empresa contempornea, la ubican en una nueva
cosmovisin de la misma, entre otras bajo la denominacin de empresa
sustentable. Qu es una empresa sustentable?
Aquella que asienta sus Valores, Visin y Misin en tres ejes de responsabilidad y
compromiso:
responsabilidad
econmica,
responsabilidad
social
y
responsabilidad ambiental.
En los pases desarrollados, la RSE est incluida en los planes estratgicos,
forma parte de la elaboracin de los objetivos empresarios, constituye un
elemento de diferenciacin importante para los inversores y los clientes, hace
crecer la motivacin de pertenencia en los empleados, puede tener tasas
diferenciales de inters en los prstamos financieros y ventajas fiscales, segn
lo decidan los gobiernos, como as tambin gozar de buena reputacin en la
sociedad civil y por lo tanto ser elegida para trabajar, para invertir y para
consumir sus productos.. Investigaciones recientes indican que el 86,5% de la
poblacin expresa que la RSE influye en sus decisiones de compra y el 52,6%
estara dispuesto a pagar ms por el precio de los productos y servicios de
empresas socialmente responsables, y el 77% estara dispuesto a dejar de
adquirir artculos de empresas irresponsables socialmente.
La contaminacin del medio ambiente y el tratamiento de los desechos
industriales, el trabajo en negro, el trabajo de los menores, el trabajo precario, la
evasin y elusin fiscal, el uso del poder asimtrico en las transacciones
comerciales, la transparencia y lealtad en la cantidad y volumen de los
productos y su vencimiento, las especificaciones en los envases, etc.
constituyen un conjunto inicial de desafos para la empresa en su dimensin de
RSE. Para este foco de objetivos la gerencia social es una herramienta poderosa,
una gerencia especializada en estos temas, no es voluntarista, es especfica,
requiere de preparacin, formacin y aprendizaje. La empresa produce

peridicamente su balance econmico (los estados contables) a travs de los

cuales informa acerca de sus resultados, el uso del capital, su participacin en
los mercados, el volumen de operaciones y otros datos de inters econmicos
financieros. Este instrumento tiene amplias repercusiones
para actores diversos.
Del mismo modo la elaboracin del balance social es el instrumento
demostrativo de las acciones llevadas a cabo en funcin de la comunidad
interna y externa. La comunidad, la sociedad local, las ciudades y los pueblos,
son la forma natural de los agrupamientos humanos: all las instituciones
pblicas y privadas, las empresas, las asociaciones, los colegios, la iglesia, el
hospital, las comisaras y los clubes y fundamentalmente las familias, conforman
los componentes sustantivos del tejido social, all transcurre la vida cotidiana; la
solidaridad, la cooperacin, la transparencia, los afectos, la confianza, la cultura
y, en general, la red de vnculos, en conjunto, distinguen un espacio geogrfico
de otro.
La Gerencia Social va extendiendo su campo de accin en los tres grandes
componentes de la sociedad: el sector pblico, el sector privado y el tercer
sector (ONGs.). Las expresiones de Gerencia Social se extienden hacia el
comportamiento cotidiano de la empresa, bajo la idea de empresa sustentable,
no constituye una accin aislada, filantrpica o caritativa, sino que forma parte
de las acciones diarias, evolucionando hacia la mejora continua, profundizando y
extendiendo sus principios. Si la empresa es el fenmeno social ms relevante
de la sociedad contempornea, por su influencia en la vida cotidiana de la
gente, ejercida a travs de la provisin de bienes y servicios, es razonable
pensar que su rol no puede limitarse a la obtencin de resultados econmicos,
sino que es ms abarcativo, holstico. Debe prepararse, por lo tanto, para
ofrecer valor econmico, social y ambiental de manera interrelacionada y no
subordinada; es decir: si ganamos dinero, entonces cuidamos el medio ambiente
y somos socialmente responsables. Se prev un aumento sostenido de
exigencias hacia la empresa, relacionadas con el rol social.
La presentacin de balances sociales y ambientales, al mismo tiempo que los
econmicos financieros, las certificaciones, la identificacin en las etiquetas
para mejor ilustrar a los consumidores en el momento de elegir, la calificacin
bancaria, incentivos fiscales, etc. sern instrumentos motivadores para
potenciar la sustentabilidad de la empresa. Existen modelos avanzados de
gestin empresaria, exitosos, que ponen en funcionamiento los elementos
fundamentales de la Gerencia Social, con todos sus componentes articulados.
1.- El modelo de Empresa Social de Muhammad Yunus (Bangladesh) La fuente
de este apartado es una seleccin de la ltima edicin de la obra de M. Yunus:
Hacia un mundo sin pobreza, las empresas sociales y el futuro del capitalismo,
Editorial Paids. M. Yunus, Premio Nbel de la Paz, ha enfrentado la pobreza a
travs de soluciones prcticas, que permiti salir de esa situacin a millones de
personas, mejorndoles la vida cotidiana, con inclusin y dignidad.
Su primer emprendimiento ha sido el famoso Banco Grameen, que hoy
conforman una familia de Empresas Grameen e diversas actividades: servicios

financieros para los pobres; formacin, asistencia tcnica y apoyo econmico a

las IMF de todo el mundo; experimentacin y formacin destinadas a mejorar las
prcticas y el rendimiento agrcola; exportacin de los tejidos artesanales
Grameen Check; fondo de capital de riesgo social para financiar nuevas
iniciativas empresariales; programa de piscifactoras y de cra de ganado; ;
servicios de telecomunicaciones para los pobres; venta en el mercado nacional
de los tejidos artesanales Grameen Check y de otros productos de artesana;
proveedor de servicios de Internet; fuentes de energa renovables para el
Bangladesh rural; servicio de telefona mvil; servicios sanitarios y sociales para
los miembros y el personal del Banco Grameen; becas y otros tipos de apoyo
para los estudiantes de familias pobres; proveedor de servicios de
procesamiento de datos; fabricacin de tejidos de punto para su exportacin,
gestin de inversiones; desarrollo de soluciones de IT para empresas; desarrollo
de oficinas con tecnologa de punta en Dhaka, provisin de avales para
prstamos a pequeas empresas, formacin en tecnologas de la informacin,
fabricacin de productos electrnicos; financiacin para Grameen Health Care
Services; asistencia sanitaria para los pobres; alimentacin nutritiva y accesible
para los pobres; este es uno de sus ltimos emprendimientos: Grameen Danone.

1.1.

La Empresa Social

M. Yunus identifica a la empresa social como un instrumento complementario

del sistema capitalista clsico que exalta la maximizacin de los beneficios, por
un tipo de empresarios que fundaran empresas sociales no para obtener
beneficios para s mismos, sino para alcanzar objetivos sociales especficos, tal
que se reconozca la multidimensionalidad de los seres humanos, con sus deseos
multifacticos. La estructura organizativa de este tipo de empresa (ES) es
bsicamente igual a las de mercado, pero la diferencia reside en los objetivos.
Al igual que el resto de las empresas, emplea trabajadores, produce bienes y
servicios y los ofrece a sus clientes a un precio coherente con su objetivo; sin
embargo, el objetivo bsico (y el criterio que debe utilizarse para evaluarla) es
generar beneficios sociales con quienes entra en contacto. Puede generar
beneficios, pero los inversores que la apoyan no obtienen ninguno, una vez que
han recuperado, al cabo del tiempo, la cantidad original que invirtieron en un
principio.
Los objetivos de las empresas sociales son causas humanitarias; no los
beneficios, y tienen el potencial para actuar como agentes de cambio. Este tipo
de empresas (ES) funcionan con todos los paradigmas y tecnologas de las
empresas de mercado del sistema capitalista, produciendo bienes y servicios
que generen beneficios sociales. Pueden hacerlo de mltiples maneras; algunos
ejemplos son:
Una es que fabrica y vende productos de alimentacin nutritivos y de alta
calidad a precios muy bajos, destinados a un mercado especfico de nios
pobres y mal alimentados. Los productos pueden ms baratos, porque no
compiten en el mercado de lujo y no necesitan envases caros ni publicidad y
porque la empresa que los vende no est obligada a maximizar sus beneficios.

 Una ES que disea y vende seguros mdicos, para proporcionar asistencia

sanitaria asequible a los pobres.
Una ES que desarrolla sistemas de energa renovable y que los vende a un
precio razonable a comunidades rurales que, de otro modo no podran
permitirse el acceso a la energa.
Una ES que depura aguas residuales, recicla basura y y otros productos de
desecho que, de otro modo, contaminaran barriadas pobres o sin poder poltico.
Es de tener en cuenta, para este modelo, la necesidad de cubrir los costos, pues
de no ser as y de depender de donaciones o subsidios, siguen siendo
organizaciones caritativas o sujetas al clientelismo poltico. Una vez que
consiguen cubrir los costos, pasa a ser autnomo y dispone del potencial para
crecer y expandirse sin prcticamente lmite alguno. A medida que la empresa
crece, tambin aumentan los beneficios que proporciona a la sociedad. Al igual
que cualquier otra empresa, las ES no pueden tener prdidas indefinidamente,
pero los beneficios no van a quienes invierten en ellas, podran entenderse
como empresas sin perdidas y sin beneficios. En lugar de transferirse a los
inversores, el supervit generado vuelve a reinvertirse y/o se transfiere a los
inversores.
En sntesis:
Inversores con vocacin social
Plan de negocios viable: funcionamiento, rentabilidad, etc.
Beneficios sociales a travs de precios bajos, disminucin de costos de
intermediacin, propaganda, envases, etc.
Rentabilidad para devolver el capital o reinvertir
Objetivos sociales a largo plazo
1.2.

Grameen Danone

Este es un caso de aplicacin de la ES surgida por la curiosidad o inquietud de

un empresario: Franck Riboud, presidente del grupo Danone (multinacional, con
sede en Francia, de la industria alimenticia) y M. Yunus, en 2005. El primer paso,
intencional, consisti en explicar a Danone la filosofa y ecuacin de la ES, los
objetivos para instalar en Bangladesh una planta industrial bajo la modalidad de
ES, aliando el know how, experiencia en la industria, conocimientos tecnolgicos
y la identidad de Grameen en emprendimientos sociales, con probados
resultados en Bangladesh. Los temas de fondo para la constitucin de la ES
pasaban por hacer entender una nueva filosofa de los negocios, chocando o
arbitrando entre las precisiones tradicionales de los negocios requeridos por
Danone y la ptica de M. Yunus que deca sabernos todo lo que hay que saber
sobre las necesidades nutricionales de Bangladesh, por mucho que no podamos
expresarlo en cifras. Se definieron las necesidades y de all para atrs el
producto, el diseo de la fbrica y las estrategias de comercializacin; adems
de las variables normales de diseo, envase, precio, etc.
Entre otros aspectos, M. Yunus explicaba que las ES son como cualquier otro tipo
de empresas en lo que se refiere a la estructura de gestin y a las polticas de
seleccin de personal: hay que encontrar a la mejor persona para el puesto y
pagarle un salario coherente con el mercado. Las cualidades que debe tener la
persona idnea para el puesto se definen atendiendo al objetivo empresarial.

Entonces, frente a un candidato, la pregunta es entiende el objetivo?, se

comprometer con el mismo?. Cuando se encuentra a la persona que cumple
estos criterios, se ha encontrado a la persona adecuada para el puesto de
trabajo. El objetivo definido fue: que los nios desnutridos pudieran acceder a un
yogur enriquecido. El producto deba tener buen sabor, atractivo, para que los
nios disfrutaran comindolo, y pidieran ms, en lugar de considerarlo un
medicamento.
Luego de las investigaciones habituales, entre otras las de mercado, gustos,
poder adquisitivo, etc. se construy el plan de actuacin, gestin o negocio. Es
de destacar que uno de los aspectos que haba entusiasmado a Danone para el
emprendimiento, en trminos de uno de sus directivos principales era: no el
aspecto econmico, sino los factores filosficos y emocionales subyacentes. En
2006, se haba llegado a los acuerdos principales definiendo el slogan,
denominacin o logo bsicos: Alimentacin Grameen Danone: una empresa
social.
El negocio se estableci al 50% cada grupo, teniendo en cuenta, y tomndose
como aporte todo lo que Danone haba realizado durante la etapa de
planificacin, investigacin, desarrollo, contando con algunos de los expertos
mundiales en la produccin de alimentos, para analizar las necesidades de los
nios bengales. Las preguntas fueron las tradicionales de los negocios: dnde
y cmo se fabricar el yogur? (produccin) y cmo y dnde se comercializar el
yogur?
El responsable del proyecto industrial (planta) era Guy Gavelle, con la idea
central
de instalar una gran planta (economa de escala) que era su experiencia en
otros pases donde estaba la multinacional. La idea de M. Yunus era construir
varias plantas pequeas, locales, cuyo diseo y procesos no estuvieran influidos
por la economa de escala; y ese era el gran desafo para Guy Gavelle. Y lo
logr: lo pequeo puede ser tan eficiente como lo grande, aunque pas muchos
aos sin saberlo; expres en una oportunidad. La mentalidad y cultura de
Danone, como as tambin su historia, estaba vinculada a grandes
producciones, envos en camiones refrigerados a las cadenas de distribucin, en
cada fase se necesita tecnologa de conservacin y movimiento de la
mercadera, cadena de fro, etc. En Bangladesh, las cosas eran distintas, pues
era imposible mantener el sistema de refrigeracin desde la fbrica hasta el
consumidor final. La mayora de los bengales de las zonas rurales no tienen
acceso a la electricidad y muchas tiendas y puestos de los mercados de los
pueblos tampoco tienen acceso a la red elctrica, adems escasean las
heladeras.
El sistema de distribucin debera garantizar que el yogur pasara rpidamente
de la fbrica a manos del consumidor, saliendo de la lnea de produccin a la
maana y llegando al estmago de los nios en un mximo de 48 horas. Era el
nico modo de garantizar que el sabor, la textura y el contenido cido del
producto se mantuvieran estables. Para el sistema de distribucin desarrollado
se emplearon a las damas Grameen, que son prestatarias del Banco Grameen
y viven en los pueblos a los que provee la fbrica de yogur. Resultaron cruciales

en el programa de ventas, asegurando todo el proceso de distribucin. Sntesis

del lanzamiento.
Propsito de la empresa Grameen Danone, Misin: reducir la pobreza con un
modelo empresarial de proximidad nico que proporcione a diario alimentos
nutritivos a los pobres.
La operacin conjunta ser diseada y gestionada como una empresa social y
tendr el objetivo de distribuir los beneficios entre su comunidad de accionistas.
Objetivos especficos: Alimentacin saludable para los pobres todos los das.
Dar acceso (en trminos econmicos y de disponibilidad) a los consumidores con
menos ingresos de Bangladesh a crecer sanos y fuertes, gracias a bebidas y
alimentos sabrosos y nutritivos que puedan consumir a diario, para as poder
tener un futuro mejor.
Un modelo empresarial de proximidad nico: disear un modelo de produccin
y de distribucin que implique a la comunidad local.
Reducir la pobreza: Mejorar las condiciones de la poblacin de las capas
sociales ms bajas de la zona del siguiente modo:
*Intervencin ascendente: implicar a los proveedores locales (ganaderos) en el
proceso y ayudarles a mejorar sus procedimientos.
*Produccin: implicar a la poblacin local en el proceso, mediante un modelo de
produccin de bajo costo, en el que la mayor parte de los costos se destinen a la
mano de obra.
*Intervencin descendente: contribuir a la creacin de puestos de trabajo
mediante el modelo de distribucin. Entre otros principios se ha destacado que
la operacin conjunta no es un proyecto de responsabilidad social empresarial
de Danone, sino un proyecto novedoso, imaginativo en el mundo empresarial y
con objetivos sociales sustentables.
En octubre de 2006, el comit noruego del Premio Nbel de la Paz anunci al
elegido: Banco Grameen y M. Yunus. Entre los mensajes recibidos, haba un
comunicado de la Junta Directiva del Grupo Danone, el cual expresaba que
invertira en la ES, el mismo importe que M. Yunus (es decir la mitad del premio).
M. Yunus, expresa que resulta sorprendente que una empresa tan pequea, de
tan solo un milln de dlares, pueda desempear un papel tan importante en
una multinacional que mueve unos 16.000 millones de dlares. Sin embargo una
de las caractersticas ms enraizadas en los seres humanos es el deseo de
ayudar a los dems. Es un aspecto de la naturaleza humana al que no se presta
la menor atencin en el mundo empresarial. Las ES satisfacen esta necesidad
humana y ese es el motivo que las convierte en fuente de inspiracin. M. Yunus,
es optimista y expresa que las ES no tardarn en afianzarse y en prosperar en el
mundo empresarial. Las personas quieren que sus vidas tengan sentido, el tipo
de sentido que se logra nicamente cuando se sabe que se hace lo que se
puede para conseguir que el mundo sea un lugar mejor. Las empresas sociales
aportan ese sentido; y por eso responde la gente. La experiencia completa
puede verse en Un mundo sin pobreza, M. Yunus, Paids 2008.
2.- El caso de las Empresas Recuperadas, auto gestionadas por sus trabajadores
(Argentina). Bajo la denominacin de empresas recuperadas por sus
trabajadores, se identifica un proceso de cambio instalado en la Argentina
alrededor del ao 2000/2001, que se inicia este movimiento cuyo objetivo
fundamental consista en recuperar los puestos de trabajo por parte de los

trabajadores despedidos por diferentes causas: concurso de acreedores,

quiebras, fuga de empresarios, etc. Cada caso es un caso particular, cada
empresa es un caso especial, con su historia, la composicin de los recursos
humanos, la tecnologa, el mercado, las formas de financiamiento, etc.
La recuperacin de las empresas y su posicionamiento como empresas de
mercado, bajo la forma jurdica de cooperativas de trabajo, es una historia de
lucha por la autogestin, hasta tanto los aspectos legales permitieron su
funcionamiento, organizacin, recupero de la planta industrial y volver a operar
bajo un estilo de autogestin. Las estrategias de conduccin, direccin,
Gerenciamiento, desarrollo de productos y servicios para el mercado signific un
importante recupero de las capacidades ociosas, instal otras formas de
relaciones internas y externas y, en general, dichas empresas sobrevivieron,
crecieron y se desarrollaron con estilos de funcionamiento y operacin que
significan un cambio de paradigmas, cuando lo que est en juego es la dignidad
de las personas, ms aun cuando esas personas tienen como nico patrimonio
sus habilidades, su capacidad de trabajo, considerando a este como una
dimensin del desarrollo personal y de sus familias.
Ahora (2008), la bibliografa y las experiencias acumuladas son abundantes,
tienen matices, diferencias, pero lo importante es que han demostrado una
capacidad de gestin empresarial original, surgida por la crisis profunda que
azot a la Argentina a principios de la dcada y por la lucha en defensa del
trabajo, de sentirse tiles, dignos y contribuir a la sociedad recuperando
empresas, cuyo capital ocioso estaba abandonado injustificadamente. Se puso
en movimiento el combate por las ideas entre A. Smith y C. Marx, acerca del
sistema de produccin capitalista y la propiedad de los medios de produccin:
Smith: la riqueza de una nacin depende exclusivamente de la destreza del
trabajo y la proporcin entre el nmero de trabajadores tiles e intiles
C. Marx: todo depende de la propiedad de los medios de produccin En
pleno siglo XXI Zygmunt Bauman, expresa: Henry Ford dependa de sus
trabajadores para conservar su poder y sus riquezas, tanto como stos lo
necesitaban a l para ganarse su sustento. Esta perspectiva le permita percibir
sus relaciones como un conflicto de intereses. Para Bauman eran los tiempos del
capitalismo slido, donde el Estado Nacin representaba el escenario principal
donde se libraran esos conflictos.
A finales del siglo XX, y comienzos del XXI, que transitamos, el escenario cambi
notablemente. Las empresas procuraron aislarse del Estado soberano,
concentrndose, trasformndose en reguladoras de la vida ciudadana,
influyendo en el devenir de la vida cotidiana a travs de sus estrategias
tecnolgicas y comerciales, nace la empresa planetaria y virtual, extendida
por todo el universo, con ramificaciones, filiales, subsidiarias, sucursales,
licencias, franquicias y otras formas estratgicas que van produciendo un
enorme poder. Regulan al mismo tiempo la empleabilidad y las formas flexibles,
informales y clandestinas del trabajo humano, con procesos de tercerizacin
hasta hacer el trabajo invisible, comprometiendo nios que deberan estar en las
escuelas y
hogares. Bauman, desde la filosofa, denomina a este proceso como modernidad
liquida (que se diluye, efmera, huidiza) regresando a las ms brutales y

primitivas condiciones de produccin. Si el management frvolo lo denomina

ventajas comparativas a la bsqueda de menores costos, all donde las
condiciones del trabajo humano son indignas y esclavizantes, entonces, la
cosmovisin pasa por la Responsabilidad Social Empresaria, siendo esta en el
futuro inmediato la nueva ventaja comparativa en el siglo XXI.
Los casos de las empresas recuperadas por sus trabajadores ejemplifican una
desvalorizacin al pensamiento nico, lineal y fundamentalista, reflotando el
valor del trabajo como un sistema de desarrollo humano digno, que recupera los
valores y que permite regresar al hogar teniendo algo valioso que contar. Han
abarcado los rubros ms diversos de actividad industrial, comercial y de
servicios: bebidas, carnes, dulces, frutas, harinas, helados, lcteos, panificacin,
pastas y tapas para empanadas, snacks, supermercados, autopartes, calzado y
ropa deportiva, canteras, cermicos, cosmtica, curtiembre, educacin,
electricidad, gastronoma, edicin de libros, imprentas, hidrocarburos, hotelera,
informtica, lavadero de lanas, maderera, mecnica, metalmecnica,
metalurgia, acoplados y semiremolques, armas, calefaccin y refrigeracin,
electrodomsticos, envases, estanteras metlicas, ferretera, fundicin,
maquinarias, motores, tubos y caos, vajilla, minera, mobiliario, astilleros
navales, envases industrias, papeleras, periodismo, pinturas, plsticos, qumica,
farmacia, hospitales, sanitarios, servicios para edificios, textiles, indumentaria,
tejidos, telas, transporte, vidrio, vajilla, etc. Son casos de Gerencia Social en
accin pues la forma cooperativa exalta valores de solidaridad, ayuda mutua,
cooperacin, etc. operando en mercados competitivos, en muchos casos
exportando.
3.- El caso de supersopa emprendimiento tecnolgico de la Universidad
Nacional de Quilmes (Argentina) La Universidad Nacional de Quilmes, es una
universidad joven, creada a principios de los 90, con una fuerte impronta social
y tecnolgica. Ha creado el Programa Sper Sopa cuya finalidad es producir un
alimento enlatado, concentrado, bajo estrictos controles de calidad (desarrollado
dentro de la carrera de Ingeniera en Alimentos). Un plato de fcil preparacin y
que facilita una dieta variada, sin resignar un buen sabor.
La produccin (tiene fbrica propia) se realiza con alumnos de la carrera de
Ingeniera en Alimentos, con la idea de capacitarlos. Elaborada sobre la base de
hortalizas, carne vacuna como fuente de protenas, en aporte calrico de
materias grasas, arroz y arvejas, se obtiene la Sper Sopa. La idea original
surgi en una Universidad de Brasil: en San Pablo hay un convenio con el
Mercado Central, que les provee los excedentes de comercializacin para
producir alimentos con fines sociales. Sin embargo para el modelo argentino de
la universidad, la estrategia fue otra, habindose elaborado un proyecto de
inversin para la instalacin de la fbrica de alimentos (que est en el mismo
campus de la universidad, en Bernal),El aprovisionamiento se realiza a travs de
quinteros que proveen la materia prima, y se cobra el precio de costo, a las
entidades que reciben la sopa.
El destino son los comedores comunitarios. Ante la falta de apoyo
gubernamental y el riesgo de transformar el modelo en uno clientelar, se opt
por la estrategia de convocar padrinos, que compran las latas para enviar a

distintos comedores y otra nmina de comedores (clientes) sin padrino. El

emprendimiento se inici en 2003, y tuvo un debut inolvidable: la primera
produccin de la planta de sopa, de unas diez toneladas, fue destinada a los
afectados por las inundaciones de Santa Fe. El alimento es fcil de preparar, se
calcula que el plato de sopa cubre un 30% de las necesidades nutricionales de
un nio; si se le suma una taza de leche, pan y una naranja, se cubren las
necesidades. La gran carencia, por ser enlatado, son las vitaminas; pero al tener
un 10% de carne, es una forma indirecta de hacer llegar este producto. La sopa
es envasada en latas de cuatro litros que pueden almacenarse hasta dos aos.
La preparacin es simple: se agrega el contenido de una lata en ocho litros de
agua y se calienta hasta hervor; de esta forma se preparan cincuenta platos de
sopa. La planta tiene capacidad para producir unas cinco toneladas por da. En
la elaboracin trabajan 13 estudiantes, remunerados. En tres aos se logr
producir 2.750.000 platos de sopa, se capacitaron 60 alumnos, y se extendieron
a otras provincias. Datos adicionales:
Informacin nutricional segn datos de FAO: Cada 100 g. de producto
concentrado (porcin lista para consumir) posee los siguientes nutrientes:
protenas gr. 3,51; grasa gr. 4,26; calcio mg. 20,5; hierro mg 1,6; VitA (IU) 582,
niacina mg. 1,3; cido flico (ug) 19,6; energa kca 91,2.
Ventajas diferenciales del producto
A. Alimento integral.
B. El costo final por porcin $ 0,10.
C. Produccin 1.500.000 unidades/mes.
D. Fraccionado en latas de 4 litros (50 porciones) lo cual lo hace fcil de
manipular y almacenar sin depender de cadena de fro.
E. Uso simple, se mezcla el contenido de una lata con dos partes de agua
caliente.
F. Produccin integral en instalaciones de la Universidad Nacional de Quilmes
bajo estrictos controles de calidad y salubridad.
4.- Gerenciar voluntariado
El trabajo voluntario es una forma particular de actividad que exalta los valores
individuales puestos al servicio de una causa social con impacto directo sobre
los beneficiarios. Se trata del aporte de horas, tiempo laboral (o extra laboral)
organizado y estructurado de tal forma que incremente el valor agregado de la
tarea. Est vinculado a mltiples expresiones de ayuda y colaboracin y en el
marco de este artculo se trata de un tipo particular de gerencia social,
identificada como el Gerenciamiento de los recursos humanos de la empresa
como aporte a la comunidad en causas individuales (acompaamiento a
discapacitados, adultos con carencias, personas sin familia, etc.), como as
tambin a la colaboracin ms integral (construccin de viviendas, redes
cloacales, urbanizacin, oficios varios, etc.).
El valor multiplicador de horas individuales donadas por los trabajadores de
una empresa puede alcanzar volmenes considerables y requieren de
organizacin de excelencia por parte de los departamentos de recursos
humanos; sin representar costo econmico para la empresa; particularmente
cuando se trata de empleados cuya productividad laboral no depende de una
cantidad fsica de producto. Por caso, si diferenciamos trabajo de fbrica y
consideramos todo el resto como trabajo administrativo (finanzas,

contabilidad, comercializacin, etc.) estos ltimos vinculados en general a

procesamiento de informacin pueden ser acelerados de forma tal de hacer ms
en menos tiempo y liberar horas para el
trabajo voluntario.
La complejidad organizativa del trabajo voluntario es mayor que la del trabajo
tradicional relacionado a la descripcin de puestos, definicin de perfiles,
convocatoria, seleccin, negociacin e induccin; es decir el proceso de
incorporacin de personal. El trabajo voluntario es vocacional y por lo tanto la
motivacin y los mecanismos de contagio implican estrategias que permitan
llegar al voluntario potencial con atractivos basados en valores de
contribucin a causas sociales, donde puede aportar con sus saberes a los que
de ello carecen. La empresa es una gran generadora de conocimientos pues
cotidianamente, resuelve situaciones de supervivencia, desarrolla en su
personal capacidades decisorias, trabajo en equipo, experiencias, etc.; ese saber
puede ser transferido a travs de mecanismos de trabajo voluntario a quienes
los necesitan y carecen delos recursos humanos adecuados.
No es un tema nuevo, por caso, las iglesias tienen una tradicin muy
internalizada en los fieles que hacen trabajo voluntario o caridad, donando horas
para tareas de recoleccin de fondos, catequesis, quermeses, deportes, etc.
Llevado al plano de la empresa requiere de estrategias de motivacin desde la
direccin distribuidas hacia todo el personal, constituyendo una poltica
comprometida para ayudar en causas sociales, analizando las demandas y
focalizando la estrategia en el desarrollo de un plan de voluntariado.
El mismo trmino indica una apelacin a la moral de las personas, al concepto
de voluntad, inclinacin con mirada solidaria a hacer el bien. Una expresin
vlida es que hacer el bien, hace bien; el trabajador voluntario es el primer
beneficiado al desarrollar una actitud de colaboracin que exalta sus valores
personales, mejora la autoestima, es beneficioso para la salud y lo aleja de la
exclusividad del homus economicus , para realizarse ms integralmente como
persona.
El respaldo de la empresa para este tipo de emprendimientos, con todo el saber
acumulado, puede resultar de un aporte enorme, contribuyendo a resolver
efectivamente situaciones sociales de envergadura. Es gerencia social tambin,
las capacidades de articular empresas, ONGs. Y polticas pblicas que estimulen
estrategias de desarrollo del voluntariado, potenciando capacidades instaladas.
En ms tica, ms desarrollo Bernardo Kliksberg, Temas, 2004, Pgs. 143/146,
se registran datos cuantitativos del impacto del voluntariado, en el mundo y en
Argentina.
Bibliografa consultada
Etkin, Jorge: Capital social y valores en la organizacin sustentable, Ediciones
Granica S. A., Buenos Aires, 2007.
Davis, Peter, Donaldson, John: Management Cooperativista, Ediciones Granica
S.A., Buenos Aires, 2005.

Kliksberg, Bernardo: compilador, tica y Desarrollo, la relacin marginada,

Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 2002.
Schvarstein, Leonardo: La inteligencia social de las organizaciones, Paids, 2003.
Kliksberg, Bernardo: Ms tica, ms desarrollo, Temas Grupo Editorial SRL, 2004.
Sen, Amartya; Kliksberg, Bernardo: Primero la gente, Ediciones Deusto, 2007.
Programa de Gerencia Social para el Desarrollo Humano; PNUD, FCE UBA;
seleccin de artculos de Bernardo Kliksberg, Jorge Etkin, Hctor Larocca,
Benedetto Gui, Carlos Degrossi y Jorge Volpentesta.
Sin Patrn, fbricas y empresas recuperadas por sus trabajadores. Una historia,
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Luigino Bruni (comp.) Humanizar la economa, reflexiones sobre la Economa de
Comunin Editorial Ciudad Nueva, 2000.
Luigino Bruni, Stefano Zamagni (comp.) Persona y Comunin, por una
refundacin
del discurso econmico, Editorial Ciudad Nueva, 2003.