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EL FUTURO DE LAS
ORGANIZACIONES
IMAGINANDO
EL FUTURO DE LAS
ORGANIZACIONES
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NDICE
Introduccin
Pg. 3
Capitulo I
Los Nuevos Desafos de la Administracin Moderna
Pg. 5
Capitulo II
El Futuro de las Organizaciones. Innovacin y Valores, aspectos
fundamentales para su desarrollo.
Pg. 23
Captulo III
La Importancia de la Innovacin en las PyMEs
Pg. 36
Captulo IV
Emprendedurismo e Innovacin: El fracaso como parte
del ADN de la Organizacin
Pg. 39
Captulo V
Cambiar la Estrategia a tiempo: Las Empresas aprenden
del Ajedrez
Pg. 60
Captulo VI
Ftbol, Management de la Dinmica de lo Impensado
Pg. 63
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INTRODUCCIN
Los textos que se desarrollan a continuacin, expresan un conjunto de ideas respecto a las
organizaciones y a la administracin de las mismas en un contexto turbulento, complejo,
voltil y dinmico al cual se debern adaptar para sostenerse y facilitar sus posibilidades de
ser viables en el futuro.
Los seis captulos estn basados en trabajos presentados en Congresos, artculos
publicados en algunos medios vinculados al mundo de los negocios y son mayormente fruto
de charlas y conferencias dictadas en Argentina y el exterior en los ltimos cinco aos.
Tambin exponen el aprendizaje surgido del trabajo realizado en la Facultad de Ciencias
Econmicas de la Universidad de Buenos Aires como profesor en las ctedras de
Administracin General y Seminario de Gestin de la Pequea y Mediana Empresa.
En los mismos encontrarn ideas y esquemas basados en aportes de importantes autores
de la administracin de fines de siglo XX y principios de siglo XXI. Ellos son los que ms han
influido sobre mi pensamiento en la temtica que se aborda. A tal efecto, el trabajo ha sido
dividido en seis captulos, los cuales se describen brevemente a continuacin:
El captulo I Los Nuevos Desafos de la Administracin Moderna desarrolla conceptos
acerca del contexto que viene, con proyeccin cercana a 2020 y lejana a 2050. Partiendo de
ese escenario se plantea la idea de un modelo de organizacin: La organizacin
democrtica. Para ello he tomado como base ideas de Peter Senge, fundamentalmente de
su obra La Revolucin Necesaria, de Martn Lousteau en su libro Economa 3D y de Gary
Hamel en El Futuro de la Administracin.
El captulo II El Futuro de las Organizaciones. Innovacin y Valores, aspectos
fundamentales para su desarrollo abarca un conjunto de conceptos referidos a los cambios
en el contexto, a los efectos positivos que la innovacin ha derramado sobre la sociedad y
los requisitos fundamentales para la consecucin de un modelo organizacional basado en la
buena administracin, la pasin, la innovacin y los valores. Para ello se trabaj sobre ideas
de John Naisbitt, Gary Hamel y Michael Porter.
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El captulo III La Importancia de la Innovacin en las PyMEs resea porqu las pequeas
y medianas empresas deben esmerarse en introducir a la innovacin como parte de su
actividad cotidiana y est basado en un artculo propio que fue publicado en Materiabiz.com,
sitio de la Escuela de Negocios del mismo nombre.
El captulo IV Emprendedurismo e Innovacin: El fracaso como parte del ADN de la
Organizacin explica la importancia que tiene el espritu emprendedor para el mejor
desarrollo de la sociedad moderna. Resalta las caractersticas fundamentales de los
emprendedores y los emprendimientos y desarrolla la metodologa del Lean Stara Up para
el desarrollo de los mismos. Al cierre se expone como el fracaso puede constituirse en una
herramienta vital de aprendizaje organizacional. Para la construccin del mismo se trabaj
fundamentalmente en las ideas de Eric Ries y Tal Ben Shahar.
El captulo V Cambiar la Estrategia a tiempo: Las Empresas aprenden del Ajedrez
desarrolla brevemente la historia del match por la final del Campeonato Mundial de Ajedrez
entre Kasparov y Karpov en Mosc 1984 y nos brinda el ejemplo de un cambio de estrategia
oportuno para ejemplificar la necesidad de saber girar a tiempo en la estrategia siempre y
cuando se refuerce la visin. Lo sucedido en el enfrentamiento entre las dos figuras
ajedrecsticas sirve de apoyo a lo planteado por Eric Ries en la metodologa del Lean Start
Up que se desarrolla en el captulo anterior.
El captulo VI Ftbol, Management de la Dinmica de lo Impensado detalla las
caractersticas de uno de los negocios que ms ha crecido en las ltimas dcadas. Se
expresa como en el deporte que ms pasin y seguidores tiene en el mundo, la
globalizacin, la estrategia y la innovacin juegan un rol determinante. En el mismo se
analizan sus caractersticas principales, esencialmente distintas de las que poseen otros
negocios ms convencionales.
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CAPTULO I
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Crisis de energa
Hasta los tradicionales defensores del statu quo y de la economa alimentada por el
petrleo, reconocen ahora que el consumo de energa no puede continuar as en los
Estados Unidos, un pas que consume el 25 por ciento de los combustibles fsiles del
mundo, aunque solo vive en l 5 por ciento de la poblacin mundial en su territorio. Los
autores citan en este punto una frase del saliente presidente George W. Bush: Los Estados
Unidos son adictos al petrleo.
Para Senge y sus colaboradores, las crisis sociales y las ambientales estn
indisolublemente unidas. Pases en desarrollo como China e India estn consumiendo
combustibles fsiles a un ritmo sin precedentes, guiados por una legtima ambicin de
alcanzar el progreso material. Legtima, segn los patrones de pensamiento propios de la
presente Era Industrial, aclaran.
Crisis climtica
La Tierra ha variado su clima respecto al pasado. Cambiaron la composicin de la
atmsfera, los patrones de precipitaciones, temperaturas, nubosidad, nivel del mar,
humedad del suelo, etc.
En Europa, por ejemplo, los ltimos veranos han venido con olas de calor que marcaron
records, as como otros extraos acontecimientos; entre ellos, inundaciones extremas,
cosechas que se adelantan un mes y la aparicin de enfermedades antes slo conocidas en
el hemisferio sur. Los cientficos han vinculado a todos estos fenmenos con el
calentamiento global y el aumento del dixido de carbono en la atmsfera.
La dcada que termin en 2009 fue la ms calurosa desde que comenzaron las mediciones
en 1880.
Los efectos de estas modificaciones van ms all de inclemencias en el tiempo. La variacin
del clima y de las lluvias altera la actividad agropecuaria, desaparecen especies y
enfermedades infecciosas como el dengue y la malaria aparecen en lugares inditos hasta
hace poco tiempo.
Como si fuera poco, podra aumentar el nivel del mar y as desaparecer zonas costeras e
islas enteras.
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El drama de la pobreza
Adems de estas crisis ambientales que concitan la atencin de los medios, hay un
problema social que nadie debera ignorar: la pobreza.
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La calidad de vida y el abanico de oportunidades a las que cada persona podra enfrentarse
todava dependen fuertemente del pas en el que haya nacido. Si uno mira el 20% ms rico
de los pases, sus habitantes tienen un ingreso anual de 21.500 dlares. Para el quinto ms
pobre de los pases, esta cifra es de solamente 640 dlares. La diferencia es de nada
menos que 34 veces.
En la actualidad existen aproximadamente 1.400 millones de personas en el mundo ni
siquiera tienen ingresos para adquirir un litro de leche. Esto es as para la mitad de la
poblacin en el continente africano y cuatro de cada diez en el sur de Asia, donde India tiene
un peso relevante. Entre ambas regiones concentran el 72% de los pobres del mundo. (4)
En los Estados Unidos cada ao mueren 6 de cada 1.000 nios menores de 5 aos, y en
Europa 7. En contraste el promedio para toda frica asciende a 112. Las cifras son muy
contundentes. La Argentina se encuentra en el puesto 148 de un total de 220, con 11 casos
por cada 1.000, aunque la situacin difiere significativamente en cada provincia. En Formosa
es el triple que en la Ciudad de Buenos Aires. (5)
Otro indicador que da cuenta de la desigualdad en las condiciones de vida es justamente la
esperanza de vida al nacer. Para componer una idea acerca de esta cuestin podemos
afirmar que en la Argentina esa cifra es de 77 aos., y alrededor de 80 en Europa, Canad,
Estados Unidos o Japn. Pero si a uno le toca nacer en Angola o Mozambique puede
esperar vivir en promedio hasta los 40 aos Segn datos de la Enciclopedia Britnica, esa
cifra representa apenas siete aos ms de lo que se viva en la Inglaterra medieval.
Un dato ms global nos expresa con contundencia sobre la gravedad del tema: para todo el
continente africano la esperanza de vida es de tan solo 54 aos, veinticinco aos menos que
el promedio de los pases desarrollados, que es de 79 aos
La pobreza no es un problema marginal: sigue siendo escandalosa en vastas regiones. Al
igual que el cambio climtico, representa un desafo de escala global.
Por eso terminar con el hambre es prioridad absoluta. Es una cuestin prioritaria ya que
resulta vergonzante para la humanidad. Si miramos fronteras adentro, es triste observar que
en un pas productor de alimentos como la Argentina se permita que haya gente que no
pueda alimentarse todos los das. Para ello no alcanzan las medidas aisladas. Para resolver
este problema slo hace falta tomar la decisin poltica que involucre a todos a travs de
una concientizacin de todos los ciudadanos y llevar adelante una gestin que acompae el
objetivo.
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Nuestro pas encar el diseo de polticas que se parecen a otros implementados antes en
distintos pases de la regin, como el Programa Bolsa de Familia de Brasil, el Plan
Oportunidades de Mxico o el Plan Juntos de Per. Y si bien el argentino es mayor en
monto transferido y, comparativamente, tambin en el total de recursos comprometidos, la
gran noticia es que son varios los pases que avanzan en esta direccin. (6)
De hecho, la extensin del desarrollo a nuevas regiones del planeta ha permitido reducir la
tasa de pobreza a nivel mundial desde aproximadamente 52% a principios de los aos 80 a
poco ms de 25% en la actualidad.
Fueron los pases del este de Asia, con China y los tigres asiticos (Hong Kong, Corea,
Singapur y Taiwn a la cabeza), los que en el ltimo cuarto de siglo han podido sacar a
mayor cantidad de gente de la pobreza. Antes tenan a la mitad de los pobres del mundo,
hoy apenas a la cuarta parte.
En India convive lo ms avanzado con la pobreza ms extrema. Coexisten villas miserias
tan grandes como ciudades enteras con un sector tecnolgico que hace punta en el mundo.
Si pusieras en un solo lugar a todos los que sufren pobreza extrema en el mundo, veras
que tres de cada diez son indios.
En el caso de China se aprecian situaciones similares: En Pekin, algunos de los edificios
ms deslumbrantes del planeta se alzan a metros de los hutongs (callejones del casco
antiguo), que albergan a casi un 25% de la poblacin de la ciudad. Y se estima que se es
el porcentaje del total de chinos que vive en una situacin de precariedad asimilable a las
villas miserias argentinas.
El caso chino es el mas llamativo. En los ltimos 25 aos ha logrado sacar de la pobreza
extrema a ms de 600 millones de habitantes. Eso equivale a quince Argentinas. Merced a
esta dinmica, hoy ese pas tiene una clase media urbana, antes inexistentes, de casi 300
millones de personas.
En la obra de Martn Losteau, el autor destaca que la dcada que finaliz en 2010 nos
devuelve un poco el optimismo. Se estima que ms de 25 millones de latinoamericanos han
salido de la pobreza. Y si bien seguimos siendo la regin ms desigual del planeta (de las
veinte naciones ms desiguales del mundo once son latinoamericanas), la distribucin del
ingreso ha mejorado en la mayora de los pases. Las economas de esta parte del mundo
tambin son ms slidas y resistentes, como lo demostraron durante la crisis global que
comenz en 2007.
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1) No existe ningn cambio viable que no contemple las necesidades de las generaciones
futuras. Aqu se introduce el trmino sostenibilidad, y se lo utiliza para expresar las
necesidades de vivir el presente de una manera que no ponga en riesgo el futuro. Cuando
un proceso es sostenible, se lo puede poner en funcionamiento una y otra vez, sin efectos
ambientales negativos ni costos altsimos para las personas involucradas. La creencia de
que solo podemos satisfacer nuestras propias necesidades y objetivos equivale a descontar
el valor de los nios, las familias, las comunidades y las empresas que habitarn el planeta
del futuro.
2) Las instituciones importan. No son slo los individuos los que conforman el mundo de
hoy, sino tambin las redes de empresas e instituciones, gubernamentales o no
gubernamentales, que influyen en el modo en que los productos se fabrican, y en la manera
en que nos alimentamos, consumimos energa y damos respuesta a los problemas que
surgen de estos sistemas. Ninguna persona podra, por s sola, destruir una especie o
calentar el planeta, por ms esfuerzo que pusiera en ello.
Por lo tanto, la creacin de un futuro diferente exigir cambios fundamentales en el
funcionamiento, no slo individual sino colectivo, de las instituciones.
3) Todo cambio verdadero se sostiene en nuevas maneras de pensar y de percibir la
realidad. Los autores citan una frase de Albert Einstein: No podemos resolver problemas
empleando el mismo tipo de pensamiento que utilizamos cuando los creamos. La forma en
que las instituciones operan surge de la manera en que nosotros operamos. Y lo cierto es
que esa manera de actuar hasta ac, hay que cambiarla.
Un cambio de visin
Si bien todas las organizaciones enfrentan el mismo mandato bsico, las empresas con
fines de lucro son, a juicio de los autores, las instituciones ms influyentes en la sociedad
actual. De all la importancia de que la sostenibilidad se convierta en una prioridad
corporativa, en los niveles gerenciales ms altos.
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El primer paso es tal vez el ms simple, pero tambin el ms difcil. Consiste en ver la
totalidad del sistema de la Era Industrial con ojos limpios. El grfico muestra la forma en que
muchos ejecutivos conciben todava el mundo, desde una perspectiva propia de la Era
Industrial. Ven a la economa como el crculo ms importante, en posicin dominante sobre
la sociedad y el medio ambiente. Pero la idea alrededor de la cual gira este libro es que la
naturaleza y el sistema industrial operen de manera diferente. El nico modo de empezar a
cambiar las prioridades e integrar la sostenibilidad a la organizacin es reconsiderar este
esquema. Segn esta nueva mirada del mundo y del rol de las empresas, el crculo ms
grande es el medio ambiente, y la sociedad y la economa son crculos mucho ms
pequeos. Sin un orden social estable y vibrante, concluyen los autores, ser muy difcil
pensar en una economa prspera.
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Pienso que esa puede ser la desgracia de la administracin moderna. Tras evolucionar
rpidamente durante la primera mitad del Siglo XX, la tecnologa de la administracin ha
conquistado su cumbre local. (8)
No estamos relativizando los logros de la administracin. Por el contrario, la mayora de los
objetos que nos rodean estn ah gracias a los inventores de la Administracin Tradicional.
Los vehculos que estn en las calles, el televisor que est en su living y el telfono mvil
que est en su bolsillo, estn ah gracias a los inventores de la administracin tradicional
surgida a fines de siglo XIX.
La mayora de las herramientas y tcnicas esenciales de la administracin tradicional fueron
inventadas por personas nacidas en el Siglo XIX, no mucho tiempo despus de la Guerra
Civil de los Estados Unidos.
Si la democracia todava tiene montaas que remontar despus de casi dos mil quinientos
aos de su nacimiento en la antigua Grecia, sera pecar de arrogantes suponer que apenas
despus de un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial
evolutivo, como tambin seria una necedad suponer que una tecnologa que nos ha servido
tan admirablemente durante el siglo XX demuestre ser igualmente apropiada para las
exigencias del siglo XXI. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la
administracin moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios
preocupantes que piden a gritos, audacia de pensamiento y enfoques diferentes. Cuando
miramos hacia delante, nos topamos de frente con un alud de problemas distintos, aprietos y
dilemas que ponen de manifiesto los lmites de nuestros sistemas y procesos de gestin ya
desgastados. (9)
Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administracin moderna,
la mayora de los historiadores ubican a Frederick Taylor cerca del inicio de la nueva etapa.
Se lo considera con justicia como uno de los innovadores ms influyentes del siglo XX.
Taylor crea que el diseo del trabajo basado en un enfoque cientfico de herramientas y
tareas se traducira en incrementos importantes de la productividad. Taylor enumer sus
Principios de la Administracin Cientfica y a partir de ellos luch contra el desperdicio de
movimientos, las actividades mal diseadas, las normas de desempeo laxas o absurdas, la
falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los
sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que
cualquier estudiante de segundo ao en una Facultad de Ciencias Econmicas del siglo XXI
reconocera al instante.
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Conclusiones
Aquellas organizaciones que aspiren a tener xito en el siglo XXI deben ser flexibles,
innovadoras, giles, inspiradoras y socialmente responsables. Eso exige una revolucin en
el management tal como lo conocemos hasta hoy. Las organizaciones deben tener una
capacidad de adaptacin mucho mayor en este contexto. Para ello deben ser innovadoras y
los principios que heredamos de la administracin tradicional ya no son suficientes. Para ello
deben cambiar la forma en que las personas conquistan y ejercen el poder.
Necesitamos lderes capaces de cambiar las cosas por medio de la motivacin, inspirando a
la gente y creando mejor ambiente de trabajo. No queremos lderes que se basen en la
autoridad legal del modelo Burocrtico para que las cosas se hagan.
Para ello es necesario reinventar el management. Y eso es una tarea muy difcil. No puede
quedar limitado a gurs o presidentes de empresas. Deben participar personas de cualquier
rea y nivel de la organizacin. El mayor obstculo para llevar a cabo la transformacin son
los arraigados intereses del viejo modelo. Los jefes que acumulan su poder en la autoridad
clsica son unos rivales muy fuertes que no ser fcil vencer.
Hay empresas que rompen el viejo paradigma? Si. Golee, por ejemplo, est organizada
como Internet. Es muy democrtica, fuertemente conectada y con una estructura plana. Se
caracteriza por pequeas comunidades autogestionadas, con la libertad de hacer caso a la
intuicin y, fundamentalmente, a la experimentacin. Uno de los valores ms importantes es
hacer ensayos. Inclusive en los proyectos ms ambiciosos.
El desafo es crear organizaciones que se basen en la confianza y la transparencia. Hay que
descentralizar las organizaciones, ya que en la mayora de ellas la gente est disgustada
con sus lderes tan poco predispuestos a ayudarlos. Necesitamos organizaciones que
parezcan comunidades y no burocracias. Lleg la hora de alinear a las personas
hacindolas tener momentos de felicidad en sus tareas cotidianas.
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Citas bibliogrficas
Philip Kotler y John Caslione. Catica. Administracin y Marketing en Tiempos de Caos. Grupo Editorial Norma,
Bogot (Colombia) 2010.
(1)
Kjell Nordstrom y Lonas Ridderstrale. Funky Business Forever. Pearson Educacin, Madrid (Espaa) 2008. Obra
citada (2)
Martn Losteau. Economa 3D. Editorial Sudamericana, Buenos Aires (Argentina) 2011. (3),
Gary Hamel. El Futuro de la Administracin. Grupo Editorial Norma, Bogot (Colombia) 2008.
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CAPTULO II
Introduccin
Uno de los desafos de la sociedad moderna es construir organizaciones capaces de
alcanzar el xito en un mundo de cambios implacables, en un contexto de competencia
feroz y de innovacin permanente. Para ello es necesario reinventar la gerencia y la
administracin tal como las conocemos. Se trata de romper el paradigma de la
administracin tradicional, aquella que surgi como herramienta imprescindible para atender
las necesidades de las organizaciones derivadas de la enorme revolucin industrial y
tecnolgica que se expandi desde finales del siglo XIX hasta muy avanzado el siglo
pasado.
Es hora de repensar nuestras creencias respecto al capitalismo, sus instituciones y a la vida
en el lugar de trabajo. Nuestra conciencia debe estar plena en la bsqueda de disear
organizaciones aptas para el futuro y amigables para los seres humanos.
De manera que vale la pena preguntarse, tal cual lo plantea Gary Hamel en su obra Lo que
importa ahora
(1):
muerte que determinarn que su organizacin prospere o perezca en los aos por venir?
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El Cambio
La mayor parte de las empresas siguen un curso fijo da tras da y ao tras ao. Los
productos, los servicios y los mercados han sido alterados, en general para bien, y los
instrumentos que usamos cotidianamente han cambiado. Pero a pesar de ello y de la
avalancha de libros sobre administracin de empresas, las prcticas de los negocios, los
principios bsicos de vender y comprar, y de obtener ganancias como condicin bsica para
sobrevivir, han permanecido ms o menos iguales durante las ltimas dcadas.
Aunque podamos ver televisin en nuestros telfonos mviles, podamos navegar
permanentemente por Internet, nuestra baera se llene al quitarnos la ropa, o la heladera se
abra slo con un ruido de nuestro estmago., stas no son ms que otras maneras de hacer
lo que siempre hemos hecho. Una manera ms fcil, rpida, completa y amplia. Pero no ha
cambiado el centro de nuestras vidas. Vamos a la escuela, nos casamos, tenemos hijos y
los mandamos a la escuela, lo cual, slo Dios sabe, no cambia a pesar de todos los cambios
que surgen vertiginosamente. El hogar, la familia y el trabajo siguen constantes
(2),
aunque
hayan tomado diversas formas respecto a aos anteriores. De hecho podemos afirmar que
ms gente vive sola, las familias han adquirido nuevos formatos de ensamble y el trabajo se
ha automatizado superando los lmites imaginados.
La mayor parte de los cambios no se dan en lo que hacemos sino en la forma como
hacemos las cosas. En medio de todo el bombo publicitario, cuanto mas reconozcamos lo
constante y el cambio, ms efectivamente podremos reaccionar ante los nuevos mercados y
sacar provecho del cambio. En sntesis, para comprender mejor el contexto y poder adaptar
mejor nuestras organizaciones al mismo, es imprescindible intentar de dilucidar qu es lo
que cambi y que sigue inalterable a pesar de que absolutamente todo pareciera haber
cambiado.
Que no cambi
La moda, pensara uno, slo tiene que ver con el cambio. La mayor parte de la moda es un
desfile de modas pasajeras. Hay sin embargo muchos factores constantes en el mundo de
la moda. Un hecho constante de ms de 150 aos son los vaqueros, que fueron marca
Levis por ms de un siglo hasta que las opciones aumentaron. Hoy en da cada diseador
crea cada tanto su propia versin del vaquero. Pero en cuanto han cambiado? Son
radicalmente distintos a los originales?
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Una constante alegra en las modas masculinas es la constancia. Es muy difcil introducir
algo nuevo. Este mercado, al contrario de la moda femenina, casi nunca cambia, y s lo
hace, el cambio no es muy relevante. En el caso de la vestimenta masculina con ambos,
casi el nico cambio que ha sido el del ancho de la corbata o el ancho de las solapas cada
tanto. En cuanto al mercado del calzado, encontramos un comportamiento similar: mientras
el cambio de modelos en el mercado masculino es leve, manteniendo claramente una
tendencia constante, el mercado femenino es ampliamente cambiante y de una variedad
significativa.
De los 30.000 nuevos productos de consumo lanzados cada ao, mas del 90% caduca.
Nos va muy bien con lo que tenemos parece ser la respuesta de los consumidores. La
importancia de la continuidad fue realzada con Built to Last, el libro de 1994 de Jim Collins
and Jerry Porras en el cual demolieron el mito del cambio. Escribieron: Una compaa
visionaria conserva casi religiosamente su ideologa central y la cambia rara vez, o nunca.
Los valores centrales en una compaa visionaria constituyen una base slida como una
roca y no cambian con las tendencias y las modas del momento. (3)
Al respecto podemos decir que el prrafo anterior nos explica en parte porque la tasa de
mortalidad de los nuevos emprendimientos es tan alta: la mayora de los productos lanzados
al mercado no perdura. Tal situacin acontece porque la visin de negocio del empresario
no es todo lo clara que debiera serlo en la mayora de las ocasiones. La visin es dbil y se
confunde el concepto con el de misin y a veces (lo que es peor an) con la estrategia.
La mayor parte de los cambios no se d en lo que hacemos, sino en la forma como lo
hacemos.
Que cambi
Si uno pierde el foco, las modas pasajeras pueden fcilmente bloquearle la visin. Las
modas pasajeras mismas estn involucradas en las tendencias y son una manifestacin de
ellas. Los cambios en las tendencias no ocurren con mucha frecuencia, pero las modas
pasajeras que las tendencias han incorporado inspiran cambios todo el tiempo.
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de ciencia,
mientras que solo 13 fueron concedidos a los Estados Unidos, Desde 1969, sin embargo, la
situacin ha cambiado por completo: Europa ha obtenido 90 premios y los Estados Unidos
171. Un enorme cambio global de liderazgo cientfico.
Lo mismo podemos hacer respecto a las cifras que nos brinden informacin objetiva sobre el
resto de los pases. As comprobaremos el enorme crecimiento de China y del resto de los
pases del BRIC (Brasil, Rusia, India y China) o de otros pases nucleados en el Grupo de
los 20.
Todos podemos hacer lo mismo y as analizar los marcadores de los juegos en el mundo
que nos rodea.
Por otra parte el mundo ha rotado hacia una cultura con primaca de un mundo de msica y
televisin, donde la narracin visual est avasallando la narracin literaria. Nos hemos
volcado claramente hacia una cultura de lo visual.
Se trata de una cultura visual inculcada desde la niez, que se est apoderando del mundo
a costa de la palabra escrita. Frente a ella, la novela, cuna de la fantasa no ha muerto,
como ha sido anunciado tantas veces. Pero que duda cabe que est perdiendo sangre a
una velocidad alarmante.
Aunque sea por una falta de atraccin o de calidad el resultado es el mismo: Nuestra
capacidad de leer, y por lo tanto nuestra capacidad verbal y de comunicacin, estn en
declive.
La historia de la civilizacin es la historia de las comunicaciones. Si la comunicacin cambia
de la palabra a lo visual, tenemos que aprender un nuevo lenguaje para interactuar.
Lenguaje que las nuevas generaciones parecen saber naturalmente mientras los dems
debemos esforzarnos por aprenderla. La ventaja en un mundo visual ser la educacin en la
tecnologa y las artes. Un cerebro movido por la tecnologa y un corazn lrico.
John Naisbitt, quien analiza brillantemente el tema, determina que 8 fuerzas que presionan
en direccin a un mundo predominantemente visual:
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1)
2)
La publicidad: de vuelta a eso de que una imagen vale ms que mil palabras
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Un prrafo aparte para la velocidad. Todo parece ser ms rpido. En efecto muchas cosas
suceden ms velozmente que antes. Es apasionante analizar que pas en muchos
deportes: un partido de ftbol o un partido de tenis, tienen claramente una velocidad distinta
a la que podan tener en los aos 70 u 80. No es lo mismo ver un partido entre Borg y Vilas
que uno entre Nadal y Federer. Lo mismo con un partido de ftbol: acaso no es
impresionante la velocidad a la que se juega un partido en la Premier League inglesa?
Tiene un sustento basado en cifras esto que expresamos? S. Un jugador dcadas atrs
corra en los 90 minutos de juego entre 5 y 6 km. Hoy corre entre 12 y 14 km. Todo sucede
ms rpido. Todos vivimos en los ncleos urbanos a un ritmo mayor al de antao.
(5)
los que estamos conectados las 24 horas, nos disparan con historias negativas, porque eso
es a lo que la mente presta atencin. Y la razn es simple: el cerebro no puede procesar
todos los datos que recibe, entonces, como nada es ms importante que la supervivencia,
se focaliza en las amenazas y en la deteccin de peligros tempranos. De todos los
estmulos, se queda con los negativos. Por eso, no es de extraar que lo que prevalezca en
la sociedad sea el pesimismo."
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Pero Diamandis sostiene que no hay que caer en esa visn pesimista. Por el contrario, pone
nfasis en los avances y mejoras en nuestro nivel de vida que nos ha dado la innovacin.
Entre las mayores innovaciones ubica a las que nos ha otorgado la medicina.
Le debemos todo a la innovacin. Fundamentalmente nuestra prosperidad respecto a
dcadas anteriores.
El mundo ha progresado mucho en los ltimos 100 aos. Explica Diamandis que se duplic
la expectativa de vida, se triplic el ingreso per capita, se redujo 10 veces la mortalidad
infantil, baj 100 veces el costo del transporte y 1.000 veces el de las comunicaciones. Y en
los ltimos 130 aos, el alfabetismo subi del 25 por ciento a ms del 89 por ciento. Para
fines de 2013, ms del 70 por ciento de la poblacin mundial tendr acceso instantneo a
comunicaciones e informacin de bajo costo. La pobreza se ha reducido ms en los ltimos
50 aos que en los previos 500. En una entrevista reciente con el sitio de noticias The
Daily Diamandis seal que, en gran parte, estos avances se deben a la tecnologa. De
acuerdo con un estudio de la London School of Business, si se agregaran 10 telfonos
celulares cada 100 personas, el PBI se elevara un 6 por ciento. En palabras del experto en
inclusin social y mercados emergentes Nicholas Sullivan, "si extrapolamos las cifras de la
ONU sobre la reduccin de la pobreza un crecimiento del 1 por ciento en el PBI reduce la
pobreza un 2 por ciento, el porcentaje de crecimiento del 0,6 recortar la pobreza en un
1,2 por ciento. Hay 4.000 millones de pobres: esto implica que con 10 nuevos telfonos cada
100 personas, 48 millones de individuos saldrn de la pobreza". Diamandis apuesta fuerte a
la innovacin y la pone no solo como una estrategia inevitable de nuestras organizaciones,
sino como herramienta vital de nuestro progreso sostenible.
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(6)
Innovacin: En una economa global tan densamente conectada, las estrategias y los
productos exitosos se copian con suma rapidez. De manera que, a falta de una innovacin
sin tregua, el xito ser pasajero. Sin embargo, ni siquiera en una de cada cien compaas
la innovacin se ha convertido en el cometido de todos los implicados, todos los das. La
innovacin es declamada, pero es aplicada escasamente. Son pocas las estrategias que
contemplan un diseo organizacional preparado para fomentar la creatividad y la innovacin
sistemtica. En la mayora de las organizaciones, la innovacin an ocurre "a pesar del
sistema" antes que gracias a l. Y eso constituye un problema, dado que la innovacin es la
nica estrategia sostenible para crear valor a largo plazo. Tras una dcada de mucho hablar
sobre la innovacin, ya va siendo hora de salvar las distancias que separan la retrica de la
realidad. Para hacerlo, ser menester que volvamos a calibrar las prioridades y a reajustar
nuestra manera de pensar. No ser fcil, pero no tenemos alternativa, ya que, hoy por hoy,
la innovacin importa ms que nunca.
Es necesario abordar los problemas desde una perspectiva bsicamente nueva, y por lo
tanto hay que ir ms all de los lineamientos habituales. Para ello debemos romper modelos
mentales y favorecer la formacin permanente de innovadores en la organizacin.
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"Aos atrs, al menos en los Estados Unidos, las empresas eran el lugar donde la gente
quera estar", comenta Porter. "Eso se ha ido perdiendo. La idea de que las compaas
existen para maximizar la ganancia de los accionistas ya no resulta atractiva para la
comunidad. Cuando los beneficios se redujeron, los puestos de trabajo empezaron a
perderse y los salarios a recortarse, la sociedad comenz a cuestionar al mundo corporativo.
As que el mundo corporativo deber cambiar de mentalidad, esbozar nuevas teoras,
establecer nuevos marcos de referencia desde donde observar este problema, mirar las
cosas y mirarse a si mismo.
El propio Porter ha aportado una semilla para este cambio, al acuar el trmino "valor
compartido".
Qu significa "valor compartido"? Significa atender a un problema social, a un desafo
social, como puede ser el agua, la nutricin o la salud, y a la vez obtener una ganancia.
Encararlo como un negocio, en lugar de verlo como caridad o donacin. Encontrar la
manera de atender a esa necesidad en forma redituable. El valor compartido reside en los
productos, en el cliente, en los proveedores, en toda la cadena de valor, en las instituciones
de la comunidad que rodea a la empresa.
Muchas compaas son muy hbiles para cubrir las necesidades de los clientes
tradicionales, pero descubriran una gran oportunidad si entendieran que existe un enorme
potencial de crecimiento alrededor del valor compartido. La mayor oportunidad de
crecimiento reside en hallar nuevos mercados, nuevas necesidades que no han sido
atendidas, nuevas formas de operar, el negocio, con un mejor manejo del impacto en el
medio ambiente y en la comunidad.
Parece increble, pero as es: el principal terreno para la innovacin y el crecimiento no son
las finanzas ni la tecnologa, sino las cuestiones sociales y ambientales.
Si miramos el escenario global, veremos que las mayores oportunidades de mercado
vendrn de los mayores problemas que la humanidad tiene por resolver.
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Esta postura de Michael Porter establece una clara diferencia entre su concepto de Valor
Compartido respecto de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE). La responsabilidad
social empresaria consiste fundamentalmente en tomar recursos de la compaa e invertirlos
en ser un buen ciudadano. Sobran muestras: reciclar efluentes, donar dinero a causas
sociales, incrementar la transparencia y esas cosas. El valor compartido, en cambio, se
refiere al negocio mismo de la compaa, al corazn del negocio, a operar el negocio de
manera diferente. El valor compartido implica plantear un nuevo modelo de negocio.
Cada vez ms compaas estn entendiendo que pueden jugar un papel ms importante
respecto de los problemas sociales, y que eso resulta beneficioso para su negocio. No es
caridad. No es ser patritico. Se trata de hacer que el negocio funcione de manera ms
efectiva y eficiente, en el proceso de creacin de valor compartido.
Michael Poder cree que el valor compartido puede darse en diferentes niveles.
Especialmente en tres (9):
2) La Cadena de Valor: "Esto tiene que ver con la forma en que operas tu negocio", declara
Porter. "Cmo compras materia prima, cmo manufacturas, cmo sirves a tu cliente, cmo
entrenas y capacitas a tus empleados. En fin, cmo realizas tu actividad en general.
Maximizar los recursos para limitar el uso de energa, acomodar la escala de sueldos para
que incluso los empleados de menores ingresos reciban un salario decente, realizar las
compras de manera que se genere un beneficio mutuo para la empresa y sus proveedores,
todo eso corresponde al segundo nivel".
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3) Vnculo slido con la sociedad en la que est inserta la empresa: "Las corporaciones
deben tomar responsabilidad sobre la formacin de la gente", enfatiza Porter. "Deben dejar
de pensar que eso es trabajo de otros. Irnicamente, en los Estados Unidos hay una alta
tasa de desempleo en este momento, pero al mismo tiempo hay muchos puestos vacantes.
Cmo se explica esta paradoja? La respuesta radica en que las compaas estn
experimentando serias dificultades para encontrar la gente que necesitan. La reaccin
tradicional de las corporaciones, frente a este problema, era echar algo de dinero al sistema
educativo. Con eso crean haber cumplido con su parte. Ahora, en cambio, las compaas
estn empezando a comprender que ellas mismas pueden involucrarse en el sistema
educativo, generar alianzas y asociaciones con colegios comunitarios, con escuelas
tcnicas, a fin de incrementar el nmero de personas que posean los conocimientos que las
Empresas requieren. En Cincinnati, Ohio, cuatro hospitales lderes se unieron para capacitar
gente. Los cuatro sufran el mismo problema, la misma dificultad para encontrar personal
mdico realmente capacitado, as que crearon una iniciativa conjunta de educacin, para
que hubiera ms gente en la ciudad capaz de calificar para los puestos de trabajo que estos
hospitales necesitaban cubrir. Antes, las corporaciones consideraban que la educacin era
tarea de otros. Nosotros no queremos pagar por eso, decan; alguien ms se ocupar del
asunto. Ahora, en cambio, ante la realidad de que el sistema educativo no les est
brindando los recursos apropiados, las empresas estn acercndose a las instituciones
educativas, ayudando a capacitar profesores, proveyendo equipamiento adecuado, para
asegurarse de que la gente que se grada posea los conocimientos que las compaas
requieren"
En definitiva, el mundo necesita organizaciones asentadas en estos pilares. Empresas con
personas apasionadas, comprometidas, cohesionadas, con afn innovador y valores
compartidos marcados a fuego. De las organizaciones que logren instalar este modelo ser
el xito, ya que formarn verdaderas bases de creyentes y no de clientes.
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Citas bibliogrficas
(1) Gary Hamel. Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires (Argentina) 2012.
(2) John Naisbitt. 11 Mentalidades para prever el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogot (Colombia) 2007.
(3) John Naisbitt. 11 Mentalidades para prever el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogot (Colombia) 2007.
(4) John Naisbitt. 11 Mentalidades para prever el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogot (Colombia) 2007.
(5) Revista Wobi (World of Business Ideas) Volumen 17 octubre/noviembre 2012. Peter Diamandis, el
emprendedor del futuro. Nota de Florencia Lafuente.
(6) Gary Hamel. Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires (Argentina) 2012.
(7) Gary Hamel. Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires (Argentina) 2012.
(8) Revista Wobi (World of Business Ideas) Volumen 18 febrero/marzo 2013. Michael Porter: La Nueva Cruzada.
(8) Revista Wobi (World of Business Ideas) Volumen 18 febrero/marzo 2013. Michael Porter: La Nueva Cruzada.
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CAPTULO III
LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACIN
EN LAS PYMES
Algunas PyMEs suelen creer que determinados conceptos que maneja la jerga del
management le son totalmente ajenos e inaplicables para la realidad que viven. Ante la
propuesta de implementacin de alguna idea que apunte a mejorar la competitividad, pero
que les resulte extraa, la respuesta llega en forma inmediata: eso no es para nosotros,
somos demasiado pequeos, mi empresa es muy especial, no va a funcionar, son
ejemplo de algunas de las contestaciones automticas que podemos escuchar. Por
supuesto que entre esos conceptos extraos est la Innovacin. Es ac donde cabe
preguntarse: Es importante aplicar innovacin en las PyMEs? O es realmente cierto que
no es aplicable en este tipo de empresas?
Para responder la pregunta es necesario detenerse un instante en definir que es y para que
sirve la innovacin. En sus inicios, el movimiento hacia la innovacin se confundi con la
creatividad. Ms precisamente con un seor creativo y bastante loco que conduce a travs
de diversos juegos y ejercicios a un conjunto de empleados a expresar aquellas ideas que
hasta el momento no haban aflorado. Pero la innovacin no es un proceso mstico.
Tampoco es sentarse a meditar frente al mar esperando que surja esa idea transformadora.
Las actividades ldicas y de meditacin deben apreciarse, pero actualmente es muy
evidente que la innovacin es algo muy distinto a eso. Para ser efectiva, la construccin de
esa dinmica grupal orientada hacia lo creativo tiene que encuadrarse en una planificacin
extremadamente rigurosa de un proceso de innovacin. Esa es la nica manera en que un
conjunto de ideas creativas que produzca un grupo se puedan transformar en negocios
concretos y especficos.
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CAPTULO IV
EMPRENDEDURISMO E INNOVACIN
El Fracaso como parte del ADN de la Organizacin
INTRODUCCIN
El mundo de hoy nos ofrece un contexto de alta complejidad. Los problemas de empleo son
una noticia corriente, no slo para los pases emergentes sino tambin para el mundo
desarrollado. La situacin econmica y el alto nivel de desempleo en muchos pases de
Europa refleja esto claramente. Esta situacin hace que el espritu emprendedor sea ms
necesario para poder generar autoempleo y crear ms empresas.
Un motivo por el cual los economistas empezaron a prestar ms atencin a las pequeas
empresas nuevas es que, al parecer, son las que proporcionan la mayor parte de los
empleos nuevos en la economa. En una industria importante en Estados Unidos, la
electrnica, un estudio de la cmara de comercio arroj que las compaas que han vivido
entre cinco y diez aos contratan a una cantidad de personas 50 veces mayor que las que
contratan las compaas que han existido durante ms de 20 aos.(1) .
Las naciones deben ser capaces de generar canales que faciliten oportunidades para que la
gente pueda desarrollar ese espritu emprendedor. Los emprendedores se han convertido
actualmente en un motor esencial para el crecimiento de las naciones. Necesitamos ms
empresas exitosas, innovadoras y creativas, detrs de las cuales haya personas motivadas,
emprendedores que busquen cumplir sus objetivos de vida a travs de una iniciativa
empresarial. (2).
El espritu emprendedor produce, cuando menos, cuatro beneficios sociales. Fomenta el
crecimiento econmico, incrementa la productividad, crea tecnologas, productos y servicios
nuevos y cambia y rejuvenece la competencia en los mercados. (3)
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Segn el modelo del GEM (Global Entrepreneurship Monitor), que es un estudio anual que
analiza la capacidad emprendedora en 65 pases, para que se desarrolle una buena
actividad emprendedora se deben conjugar los siguientes elementos:
Condiciones
generales
del
pas
(gobierno,
instituciones, etctera),
Condiciones especficas para el desarrollo de los emprendedores (acceso al capital,
apertura del mercado interno, acceso a la infraestructura, programas de gobierno, educacin
y entrenamiento, transferencia de tecnologas, normas culturales y sociales, infraestructura
legal y comercial, etctera),
Crecimiento econmico nacional (hay que considerar que en lneas generales el nmero
de nuevos emprendimientos crece cuando lo hace la economa de un pas),
Dinmica de los negocios (cantidad de empresas que nacen y se expanden, cantidad de
empresas que se achican y mueren),
Oportunidades de negocios (existencia objetiva y percepcin)
Capacidades emprendedoras (actitud emprendedora, aptitud emprendedora, y ambicin
emprendedora).
Segn los informes del GEM, las sociedades de los pases emergentes muestran un alto
nivel de capacidad emprendedora. Argentina se encuentra entre los diez pases ms
emprendedores de aquellos que integran la muestra. Esto la pone por encima del promedio
de la totalidad de las naciones estudiadas, pero por debajo del promedio de Amrica Latina.
Estos resultados llevan a estimar que uno de cada siete argentinos (entre 18 y 64 aos) est
involucrado en algn tipo de actividad emprendedora (4)
Pero hay una mala noticia: en nuestra regin entre el 70 y el 80% de las nuevas empresas
mueren antes de cumplir el ao de vida. Y de las que sobreviven, menos del 70% alcanza
los cinco aos.
Aqu es donde encontramos la cuestin central del problema. Por un lado nos encontramos
con una enorme fuerza creadora, sntoma auspicioso para nuestras sociedades. Por el otro,
un muy elevado nmero de fracasos. Es necesario que esos emprendimientos sean
sustentables. Necesitamos canalizar toda esa energa por hacer, construir, innovar.
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Ser parte de una organizacin o crear la propia es una de las disyuntivas a las que una
persona en condiciones de trabajar debe enfrentarse, al decidir si quiere desarrollar un
emprendimiento o si prefiere emplearse. A comienzo del siglo XIX, el economista francs
Jean Baptista Say uno de los pioneros de la ciencia econmica- generalizaba el alcance de
la palabra entrepreneur a toda aquella persona capaz de dirigir una empresa actuando como
intermediario entre el capital y el trabajo, incorporando la idea del riesgo: el empresario est
expuesto a todos los riesgos mientras se aprovecha de todo lo que pueda serle favorable.
Ms all del riesgo o la incertidumbre, el entrepreneur, sobre todas las cosas, era
considerado un constructor, un hacedor, a lo que ms tarde se le sum su capacidad de
innovar.
Fue en los aos 30 del siglo XX cuando un economista austriaco llamado Joseph
Schumpeter teoriz acerca del aporte que los grandes innovadores y emprendedores,
realizaban al crecimiento del capitalismo. En su libro Capitalismo, socialismo y democracia
(1942) consolid y esclareci el concepto de capacidad empresarial. Schumpeter sentencia
que el emprendedor promueve la destruccin creativa, volviendo obsoletos los recursos
existentes y haciendo necesaria su renovacin. Para l, esa destruccin creativa es la causa
del progreso y del mejoramiento continuo del nivel de vida de la sociedad. Schumpeter fue
contemporneo de Thomas Edison y Henry Ford, dos estereotipos de lo que en aquel
momento se consideraba un emprendedor exitoso: una suerte de inventor, capaz de
conseguir los recursos necesarios para poner de pie una innovadora y pujante industria que
impulsara el desarrollo econmico de la sociedad capitalista. A partir de Schumpeter el
emprendedor fue considerado, a diferencia del hombre de negocios, no slo como un
tomador de riesgo o un hbil constructor que se maneja en la incertidumbre, sino como un
innovador. Pero sucede que el alcance del trmino innovacin tambin ha ido sufriendo
modificaciones y ampliaciones. Inicialmente se consideraba a la innovacin como un cambio
producido por el desarrollo y la llegada al mercado de un nuevo producto o servicio, pero
poco a poco el concepto se fue ampliando a las materias primas, a los aspectos
comerciales, organizacionales, y actualmente al modelo de negocios propiamente dicho.
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DEFINICIN
Caractersticas Generales
Qu es lo que necesitamos para comenzar con nuestro emprendimiento? Alcanza con los
recursos con los que cuento, o se requiere de un socio cofundador? Es el dinero lo ms
importante para arrancar? Cules van a ser las principales dificultades con las que me voy
a encontrar el primer ao, y cmo las voy a superar? stas y otras tantas preguntas suelen
aparecer en la cabeza de quien encara un nuevo negocio.
En el comienzo de un emprendimiento los emprendedores (o el emprendedor) debern
detectar oportunidades de negocio para sus productos, servicios o ideas en general,
ingresar en el o los mercados donde las han descubierto, generar los recursos para poder
lanzar el proyecto y hacerlo crecer, y al mismo tiempo alimentarse de herramientas que les
permitan liderar el proyecto frente a las diferentes situaciones no previstas que sin lugar a
dudas se les presentarn.
La concepcin de emprendedor no tiene una definicin establecida, lo cual genera dudas.
Cmo saber si se es un emprendedor? Si bien existen muchas definiciones o
concepciones acerca del trmino emprendedor, se puede identificar muchas caractersticas
comunes en todas ellas. Se puede dar una definicin bsica estableciendo que un
emprendedor es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya
sea una empresa con fines de lucro o una organizacin social, que esta generando algn
tipo de innovacin y empleos.
No es fcil ser emprendedor. Se requiere mucha fortaleza y paciencia. Pasin, riesgo,
incertidumbre, trascendencia, innovacin, oportunidades, ambicin, son slo algunas de las
palabras que podran constituir el glosario bsico de caractersticas comunes a la mayora
de los emprendedores.
Cuando un emprendedor decide, con toda su pasin y voluntad, lanzarse a la tarea de
construir su propio emprendimiento, tiene por delante el desafo de poder sostener con
perseverancia y optimismo la tensin de tener que atravesar ese proceso de construccin
organizacional que deviene como consecuencia de la deteccin de una oportunidad o el
lanzamiento de su producto, dentro de un contexto incierto y siempre escaso de recursos.
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Los emprendedores son gente capaz de proveerse de las herramientas necesarias para
construir la organizacin idnea que le permita concretar un producto o servicio que sea
valorado por el mercado. Eric Ries, un nuevo gur de emprendedores del mundo de
Internet, considera a un emprendedor como alguien que es capaz de construir una
institucin humana para llevar adelante sus sueos, en un contexto de gran incertidumbre.
Queda claro, entonces, que ya no se trata de construir un producto o un servicio que
cambia. El emprendedor, a diferencia del artesano o el artista, se propone desarrollar una
estructura que trascienda el producto, el servicio, o la tcnica que da origen al proyecto
cambiar el mundo, sino de disear el negocio capaz de introducir ese producto o servicio
en el mercado, y lograr que sobreviva y crezca.
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La gran diferencia entre fundadores e intrapreneurs reside en la caracterstica del riesgo que
toman. Mientras los emprendedores de empresas toman riesgos empresariales (juegan su
propio capital inicial) y operativo (ponen en juego sus propias decisiones gerenciales frente a
sus socios y empleados), el emprendedor corporativo no arriesga su capital econmico, sino
su carrera profesional.
Competencias Esenciales
Los recursos de distinta ndole, con los que el emprendedor cuenta al momento de iniciar el
proyecto, y la capacidad para poder multiplicarlos, son ventajas competitivas con respecto a
otras empresas con objetivos similares. Pero no es lo nico a tomar en cuenta: la bsqueda
de oportunidades, el producto que ofrecemos y el segmento de mercado constituyen otras
patas esenciales del desarrollo de un emprendimiento.
Las competencias emprendedoras son un activo excluyente para lograr un emprendimiento
exitoso. Podr haber muy buenos planes de negocios, ideas, u oportunidades detectadas,
pero si no hay buenos emprendedores, es decir alguien con la capacidad para plasmarlas y
llevarlas a la prctica, muy probablemente no vayamos a tener un emprendimiento con
futuro.
Las competencias se traen y se adquieren. Encuestas realizadas en la Facultad de Ciencias
Econmicas de la Universidad de Buenos Aires entre los alumnos de la asignatura Gestin
de la Pequea y Mediana Empresa, cuyas consigna era: Emprendedores, nacen o se
hacen? expresan que un 30% considera que se nace, un 20% que se hace y un 50%
combina ambos conceptos. Una de la capacidades que suelen tener los buenos
emprendedores, nacidos con buena intuicin para los negocios, es la de aprender
rpidamente de la prctica y la adquisicin de nuevos conocimientos sumando
competencias que hasta ese momento les eran deficitarias.
Identificacin de oportunidades
La bsqueda de oportunidades es una cualidad que distingue a un emprendedor de quien
no lo es. La deteccin de una oportunidad y su aprovechamiento es una caracterstica
comn a todos los emprendedores.
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significativo.
7) Conocimiento nuevo: fomentar la creatividad de manera tal de convertirla en innovacin
sistemtica es una fuente enorme de oportunidades. Los emprendedores deben saber
utilizar ese nuevo conocimiento y patentarlo para mantenerlo al resguardo de las copias, que
llegarn con seguridad, durante el mayor tiempo posible.
El Inventario de si mismo
Hay tres grupos de competencias emprendedoras: las vinculadas a los logros, las que
corresponden al compromiso y las referidas al liderazgo.
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Fijacin de objetivos: Es importante contar con una hoja de ruta. No se trata de ceirse
al plan o al papel, sino de tener medianamente claro hacia dnde queremos ir y tener la
capacidad de saber transmitrselo a los dems. A partir de all todos los ajustes que sean
necesarios para el xito del emprendimiento deben ser considerados sin esquemas
rgidos e insalvables.
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Algunas de estas competencias son parte de nuestro acervo cultural, familiar o de la propia
personalidad de cada uno, y se expresan de manera ms acentuada de acuerdo a la
experiencia de vida.
Por ejemplo, hay gente ms curiosa que otra; a los primeros les resultar ms natural
obtener informacin que a los segundos. O quienes provengan de familias de empresarios,
estarn ms acostumbrados a tener como referencia modelos de personas que toman
riesgos respecto de aquellos cuyas referencias son empleados en relacin de dependencia.
Pero esta predisposicin o modelos de referencia no preestablecen de ninguna manera cul
ser la forma de comportamiento de cada quien. Y es por ello que con voluntad y
perseverancia la mayora de las competencias enunciadas se pueden desarrollar y trabajar.
A algunos les resultar ms sencillo explotar ciertas competencias, y otros lo podrn hacer
con el resto.
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Tipologas
No todos los emprendedores encaran una empresa por los mismos motivos. Hay dos
grandes tipologas:
1) Emprendedores por necesidad: En la mayora de los casos quienes emprenden un
negocio lo hacen en un momento cuando se les presenta algn tipo de crisis. Esto sucede
porque durante las crisis el riesgo se percibe menor, y se abren ventanas de nuevas
oportunidades.
A ese tipo de emprendedores, muchas veces desplazados involuntariamente del mercado
laboral formal, con pocas redes y sin contar con una preparacin previa, los denominamos
emprendedores por necesidad.
Este tipo de emprendedor no se prepar previamente para realizar su emprendimiento; esto
quiere decir que no ha buscado o detectado una oportunidad, generado un producto o
servicio diferenciado, ni tampoco ha investigado algn mercado. Es su propia situacin la
que le ha impuesto salir a ofrecer alguna propuesta para lograr sobrevivir.
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Se trata de emprendimientos que han tenido un crecimiento espectacular. Slo para contar
con una referencia: Mercado Libre, fundada hace apenas 13 aos, es hoy una compaa
internacional valuada en U$S 4.000 millones, con 19 millones de usuarios que realizan 60
millones de transacciones anuales por un valor de U$S 5.000 millones.
A este tipo de emprendimientos se los conoce como gacelas (por la rapidez con que se
mueven y crecen) o de alto impacto. Son emprendimientos que generan un gran nmero de
empleos, generalmente calificados, suelen cotizar en la bolsa (o aspiran a hacerlo), son
semillero de otros emprendimientos, y se los considera las naves insignia del firmamento
emprendedor. Si bien son mencionados con frecuencia como ejemplo y referencia, son muy
pocos los emprendimientos que logran llegar a este podio.
Luego vienen los emprendimientos dinmicos; en esta categora se encuentran aquellos
emprendimientos cuyo objetivo es lograr un crecimiento en capital y empleo a una tasa
mayor que la del promedio de sus competidores. En este segmento se encuentran un buen
nmero de emprendimientos, mucho mayor que las mencionadas gacelas.
Otro grupo dentro de los emprendimientos por oportunidad, es el conformado por aquellos
proyectos que se fundan con el objetivo de vivir de lo que me gusta. Se los conoce como
emprendimientos de estilo de vida o style life, porque el objetivo del proyecto no est puesto
necesariamente en un ambicioso crecimiento sino en la bsqueda de un trabajo que permita
aplicar a su fundador el conocimiento incorporado al producto o servicio, y al mismo tiempo
evitar gestionar un nmero importante de recursos humanos.
Ms all de estas clasificaciones, que sirven para poder establecer cules son las
herramientas y recursos necesarios con los que debern contar cada uno de ellos, no dejan
de ser categoras analticas que en la realidad se mezclan y correlacionan.
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LEAN STARTUP
Eric Ries surgi como un joven emprendedor de perfil tecnolgico para pasar a ser
posteriormente uno de los mayores referentes en el mbito del Emprendedurismo.
Considera que cualquiera que est desarrollando un nuevo producto, entrando a un nuevo
mercado o haciendo algo que nadie haya hecho antes, es un emprendedor. Entiende que la
actividad emprendedora no es algo que sucede en forma aleatoria o como producto de la
fortuna, sino que hay que entenderlo como un proceso que es posible mejorar con el tiempo.
El punto de partida es entender que la mayora de los emprendimientos fracasan. La
mayora de los nuevos productos pasan al olvido y la mayora de las nuevas empresas no
saben desarrollar todo su potencial. En que se basa el mtodo Lean Startup de Ries? (7)
La filosofa lean startup se basa en lean manufacturing (fabricacin magra), la filosofa de
produccin ajustada desarrollada en los aos 80 por los fabricantes de automviles
japoneses. El sistema de produccin ajustada considera como desperdicio todo aquel gasto
de recursos que vaya dedicado a un objetivo que no sea la creacin de valor para el
consumidor final, y por tanto un objetivo a ser eliminado. El lean Startup implica mirar
nuestra empresa con los ojos de nuestros clientes, para entender que cosas importan y
cuales no.
La metodologa se basa en desarrollar un nuevo enfoque para crear innovaciones continuas.
En buscar el xito siguiendo el proceso correcto. El entrepreneurship es un proceso que se
puede aprender y, por lo tanto, ensear. La gente no debe debera trabajar durante aos en
proyectos destinados al fracaso. Se trata de cambiar el paradigma del management que se
usa para construir una empresa. Se trata de lanzar el producto, identificar rpidamente que
funciona y que no. Y si comprobamos que nuestra estrategia no funciona, pasar velozmente
a una estrategia que podra funcionar mejor. Es proponer lo que plantea Gary Hamel en su
concepcin de organizaciones democrticas: es mejor experimentar que planear. El xito
competitivo depende menos de los planes sobre lo que vendr y ms de una
experimentacin continua con lo que podra venir despus. Lo nico de lo que podemos
estar seguros es que el futuro ser sorprendente. Que esas sorpresas sean buenas o malas
para una empresa depender en gran medida de las iniciativas que se tomen para invertir
en explorar alternativas diferentes a la situacin actual. (8)
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Permitir el fracaso
Favorecer la creatividad
Compartir historias
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Fracasar duele. Como seres humanos debemos darle lugar a ese dolor. Debemos entender
que siempre tenemos un instante para elegir una opcin. Hay lugares donde fracasar es una
opcin, ya que sirve para aprender. Pero como dijimos antes, hay otros lugares donde no
hay lugar para el error ya que todo puede conducir al fin de un emprendimiento. Al cometer
errores, estaremos contenidos en un proceso de aprendizaje. Lo que no podemos repetirnos
es volver a cometer el mismo error.
La creatividad y la innovacin ya no son un lujo, no es una opcin. Para un emprendimiento
contar con una cultura que facilite la innovacin sistemtica es una necesidad imperiosa.
La innovacin debe ser un proceso continuo y global, un modelo cultural que promueve la
capacidad de mirar ms all. Es una decisin estratgica que conlleva coraje y apertura al
aprendizaje. Es la fuente para alcanzar una verdadera y sostenible revolucin
emprendedora. Es el vehculo para superar los lmites, porque innovar es el arte de
borrarlos.
(10)
nuestras energas emprendedoras para facilitar nuestro camino al futuro promisorio que
anhelamos.
Citas bibliogrficas
(1) Stoner James, Freeman Edward, Gilbert Jr. Daniel. Pearson Educacin, Mxico D.F. 1996.
(2) Brown Daniel y Herrera Hernn. La Gua del Emprendedor. Ediciones Urano, Barcelona 2006.
(3) Stoner James, Freeman Edward, Gilbert Jr. Daniel. Pearson Educacin, Mxico D.F. 1996.
(4) Coleccin Master en Negocios, Volumen 5: Conocimientos y Herramientas para complementar la pasin por
hacer. Clarn Materiabiz, Buenos Aires, 2009.
(5) Amaru Antonio Cesar. Fundamentos de Administracin. Pearson Educacin, Mxico D.F. 2009.
(6) Drucker Peter. La Innovacin y el Empresario Innovador. Editorial Sudamericana, Buenos Aires 1986.
(7) Ries Eric. El mtodo Lean Startup. The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation
to Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing. 2011.
(8) Hamel Gary y Breen Hill. El Futuro de la Administracin. Grupo Editorial Norma, Bogot 2008.
(9) Alonso Viviana. Girar a tiempo: entrevista a Eric Ries. Revista WOBI (World of Business Ideas) Volumen 17
junio/julio 2012, Buenos Aires.
(10) Freire Andy. El Arte de borrar los lmites. Suplemento Emprende, Diario La Nacin, Buenos Aires 24 de
marzo de 2013.
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CAPTULO V
La estrategia es el pilar central de una organizacin, ya que nos ayuda a definir el rumbo
que nos permitir crear valor econmico, social y/o pblico. Atraviesa a todo la empresa y
comprende las decisiones de la mezcla de negocios de la misma, de la asignacin de
recursos y de cmo competir en los mercados. Est vinculada a un conjunto de preguntas
destinadas a indagar qu negocio tengo?, qu estructura tengo?, con qu recursos
cuento?, en qu mercados compito?, cul es la cultura de mi organizacin para competir?
Tiene que ver con ese concepto de Peter Drucker de preguntarse constantemente que es mi
negocio, y despus de saberlo, preguntarme que debera ser el mismo, porque quizs no
estoy en el negocio indicado.
El estratega empieza con un objetivo para un futuro lejano y trabaja retrocediendo hasta el
presente. Tener una misin, objetivos y metas es el primer paso; No perder el rumbo es el
siguiente. Tener una estrategia, aunque ella no sea tan buena, es mejor que no tenerla.
Intentar cruzar un ro sin contar con los elementos para hacerlo, solo nos llevar a
ahogarnos.
Tambin hay que ser constante y consecuente con la estrategia elegida, pero hay que saber
cuando cambiar. Las estrategias que nos han llevado al xito del presente, pueden llevarnos
al fracaso en el futuro. Esa es la carta de invitacin a revisar permanentemente la estrategia.
El cambio de estrategia puede ser esencial, pero solo debe realizarse con mucha atencin y
con una causa justificada. Debemos movernos en una lnea delgada entre la flexibilidad y la
consistencia. Los cambios deben analizarse con cuidado y cuando se efectan deben ser
decisivos.
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Su cambio de estrategia dio resultado. Lo que pareca imposible para el desafiante al inicio
de la lucha, se transform en una realidad. Alcanzar el triunfo signific para el nuevo
campen un sacrificio enorme ya que desarticul su estrategia ofensiva y arrolladora para
construir una estrategia cautelosa, prudente y de largo aliento.
El arrogante Kasparov fue capaz de cambiar su estrategia en pos de alcanzar su sueo y
objetivo mayor de su vida: ser Campen Mundial de Ajedrez. Nuestras empresas pueden
aprender de este ejemplo para saber cambiar a tiempo una estrategia que nos puede haber
permitido ser competitivos hasta hoy, pero que podra llevarnos al fracaso en el futuro.
Saber cambiar el rumbo en el contexto actual de turbulencia poltica, econmica, tecnolgica
y social que modifica la competitividad global permanentemente, es la clave para dotar a la
empresa del desarrollo competitivo vital para generar Valor econmico.
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CAPTULO VI
Introduccin
El diario deportivo argentino Ol destacaba en su columna de contratapa titulada Basta de
ftbol, firmada desde Espaa por el escritor Martn Caparrs, que Es cierto que el ftbol es
un fenmeno extrasimo: reciente, innecesario, se convirti en poco tiempo en uno de los
grandes hechos culturales, uno que organiza a su alrededor la vida de millones () El
mundo sera raro sin ftbol. Pero vale la pena pensarlo, tambin, imaginarlo: pensar sus
tardes y sus noches, sus encuentros, sus conversaciones, sus ausencias. Y pensar,
entonces, porque esta tontera nos importa tanto. Cuntos seres humanos en el mundo
organizan muchas de sus actividades diarias, semanales o mensuales alrededor de los das
y horarios en el cual juega el equipo de sus amores? Millones seguramente.
En el mbito del deporte profesional, el ftbol sobresale por su capacidad de generar tanto
inters como ingresos a escala global. Los mejores futbolistas se han transformado en
celebridades multimillonarias, y los clubes para los que juegan, en marcas globales. Con la
llegada de la digitalizacin, los partidos de la ligas mayores de Europa cuentan con millones
de televidentes semana tras semana, por lo cual no sorprende que el ftbol se haya
convertido en una propuesta ms que atractiva para las empresas que quieren asociar su
imagen a la pasin que genera en sus seguidores.
El club es la institucin que revolucion el ftbol moderno. Aunque originalmente el negocio
no estaba en su ADN (el objetivo era socializar), las presentaciones del equipo atraan
espectadores, y con espectadores en la escena apareci la posibilidad de obtener ingresos.
Un elemento discordante en un contexto de asociaciones civiles sin fines de lucro.
No hay que soslayar que los deportes profesionales son intrnsecamente diferentes a las
empresas. Ningn equipo prospera cuando elimina a sus rivales: los necesita para mantener
viva la competitividad.
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El ftbol est lejos de las pocas del amateurismo de fines de siglo XIX y principios de siglo
XX. Actualmente es un negocio y uno de los mayores exponentes de la globalizacin. Los
clubes se han convertido en marcas y, en muchos casos, las mismas se han expandido
mundialmente. Barcelona, Manchester United, Real Madrid, Miln, Bayern Munich y tantos
otros tienen simpatizantes en el mundo entero.
Por eso, a cualquiera que analizara el mercado del ftbol, a principios del siglo XXI, lo
primero que le sorprendera es el extraordinario crecimiento de la industria en los aos
inmediatamente anteriores. Los ingresos de los clubes han crecido entre el 10 y el 25%
anual, muy por encima de la mayora de las industrias. Pocos lectores habrn tenido el
privilegio de trabajar en una industria que crece tanto durante tan poco tiempo.
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Pero ninguno ha alcanzado el suceso del F.C. Barcelona. El Barcelona ha llevado adelante
una estrategia sustentada en sus fortalezas. El pilar fundamental es la comprensin cabal de
la dimensin socio poltica que tiene la institucin. El club representa la defensa de los
valores de Catalunya en el mundo. Es el emblema que mantiene en alto la cultura y el
idioma cataln. Pero sabiamente le ha sumado gestos solidarios, implicacin en causas
sociales y ha colocado por primera vez en su historia el nombre de una organizacin en su
camiseta: UNICEF, a quin destina desde 2006 una donacin no inferior a 1,5 millones de
euros para destinarlo a mejorar las condiciones de vida de los nios de todo el mundo.
Sin dudas que entender la lgica de una industria o cualquier otra actividad es
imprescindible para participar en ella con un mnimo de xito. Para comprender el sentido
del negocio del ftbol, necesariamente debemos comprender la profundidad de la
implicancia poltica, social y econmica que el mismo representa. Si queremos tener un
equipo campen, un equipo que tenga posibilidades de ganar campeonatos en forma
peridica y recurrente, deberemos trabajar con firmeza para tener un club grande, que
genere ingresos suficientes como para poder contratar el mejor talento futbolstico
disponible. Eso se hace trabajando duro. Gestionando con buen criterio, con el mismo
sentido comn que lo hace el director de una multinacional o el tendero de la esquina.
Hay que destacar que el negocio del ftbol es distinto. Veamos algunas de esas
caractersticas que lo hacen diferente:
Hay que ganar siempre, pero no dinero. Hay que ganar en el campo de juego. Pero no
siempre se puede ganar. No hay matiz posible: si uno gana, otro pierde.
El seguimiento de los resultados es partido a partido contrariamente a las empresas de otras
industrias.
El juicio es pblico. Se trabaja bajo la mirada del ojo inquisidor de miles de personas que se
consideran con los conocimientos suficientes como para emitir valoraciones constantes.
Los trabajadores de la industria son muy especiales. Son jvenes, muy caros y ganan
mucho dinero, circunstancias que los hacen muy difciles de gestionar. Son el principal
activo de los clubes y debe tratrselos a un mismo tiempo como personas y tambin como
activos que pueden venderse y que se pueden comprar, que tienen un valor en el mercado
susceptible de apreciarse o depreciarse.
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Esta provechosa mejora de los estadios que se ha llevado a cabo en Europa constituye, en
cambio, una asignatura pendiente en Sudamrica.
El ingreso por los derechos audiovisuales es significativo. La Liga que ms ingresos obtiene
por los mismos es la Premier League inglesa que, adems, ha gestionado con mucho xito
su expansin exterior y se ha convertido en el ftbol que ms se ve en el mundo. La prueba
ms reciente es la renegociacin de los derechos de la Premier League para el perodo
2013-16, por un importe aproximadamente un 50% superior al trienio anterior. La proporcin
de estos ingresos que provienen fuera del Reino Unido llega al 40% del total, muy por
encima de las otras ligas europeas.
El marketing es la fuente de ingresos con un potencial de crecimiento mayor. En esta
categora encontramos el programa de patrocinio, el merchandising y los partidos amistosos.
En la otra cara de la moneda, en el lado contrario de la cuenta de resultados de los clubes
de ftbol, estn los gastos. Pueden agruparse en tres grandes partidas: los salarios, las
amortizaciones y los costos de operacin.
En la industria del ftbol se dice que los salarios deben estar entre el 50 y el 65% de los
ingresos. Esta es una proporcin indicadora del buen gobierno y de la salud econmica de
un club.
Hay que tener clubes econmicamente fuertes para poder pagar los salarios que permitan
contratar a los mejores jugadores y alcanzar as los xitos deportivos y, en segundo lugar,
cumplir el objetivo de no sobrepasar el ratio ptimo del volumen del gasto salarial.
Los costos de amortizacin se refieren, bsicamente, a las inversiones en fichajes. Los
precios que se pagan por los transfers se amortizan en los aos correspondientes al primer
contrato laboral del jugador con el club. Por lo general son contratos de entre 3 y 5 aos.
En lneas generales, es un hecho que algunos de los clubes europeos exitosos como
Barcelona, Arsenal o Manchester United son cautelosos en las incorporaciones. Precaucin
que los simpatizantes ven con buenos ojos, ms all de la intensa cobertura que los medios
confieren a rumores y realidades de los libros de pases.
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El tercer gran gasto de los clubes son los costos de operacin, del funcionamiento normal
del club y de sus instalaciones, que nos son diferentes de los de cualquier empresa:
administracin, finanzas, marketing, recursos humanos, etc.
Casos Emblemticos
El plantel futbolstico del ftbol Club Barcelona es hoy considerado por gran parte del mundo
como el mejor equipo de todos los tiempos. Las claves del xito del club cataln surgen de
un management inteligente, un hbil manejo de marca y fundamentalmente de una
estrategia slida sostenida a travs del tiempo.
Pero el ftbol es un negocio distinto a todos los dems. Para que el xito sea una realidad
hacen falta las victorias en los encuentros y ganar ttulos con cierta regularidad. El F.C.
Barcelona entendi que su estrategia tambin tendra que pasar por la bsqueda del camino
que permita disminuir el margen de incertidumbre que el deporte ms apasionante del
mundo tiene en si mismo. Para ello implant una filosofa de trabajo que, como mnimo, lleva
dos dcadas y tiene un nombre emblemtico: Johan Cruyff. Futbolista de la institucin en la
dcada del 70, regres como entrenador conformando un recordado dream team que tuvo
su colofn con la conquista de la Copa Europea de Clubes en 1992 en el Estadio de
Wembley en Londres.
La estrategia fue simple y contundente: una filosofa de juego arrolladora que no renuncia al
ataque, la seduccin de la belleza esttica del juego colectivo inspirada en la Escuela
Holandesa que para muchos combina mtodo con poesa. Todo sustentado por un fuerte
foco en las inferiores, La Masa donde Barcelona forma a sus divisiones inferiores y 200
chicos integran los 13 equipos de las diferentes categoras del ftbol base. De esa fbrica de
talentos surgieron Lionel Messi, Xavi Hernandez, Andrs Iniesta, Gerard Piqu, Pedro
Rodrguez, Sergio Busquets y Victor Valdez, 7 de los 11 titulares en la final de la Champions
League en Wembley 2011 en la que vencieron al Manchester United con una exquisita
exhibicin futbolstica.
El F.C. Barcelona, despus del cambio de direccin en 2003 y de mucho y consistente
trabajo, ha multiplicado sus ingresos por cuatro y ha ganado 18 ttulos en nueve aos, en la
mejor etapa de su centenaria historia.
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Es a partir de esta evolucin y este entorno que, los conductores del Barcelona llegaron a la
conclusin de que en la industria del ftbol se estaba empezando a producir una brecha
entre los clubes que se convierten en proveedores de entretenimiento, con marcas de
alcance global, y los otros clubes, que quedan circunscriptos a mercados ms locales. Los
primeros podrn seguir creciendo, contratando a los mejores jugadores, ganando
campeonatos y obteniendo ms ingresos que les permitirn, nuevamente, contratar a los
mejores para ganar. Es el proceso que se puede definir como crculo virtuoso. En cambio,
los clubes que no puedan mantener este ritmo, tendrn muchos menos posibilidades de
ganar y debern competir en mercados o entornos ms pequeos.
El club cuenta con un patrimonio inestimable. Cunto vale la marca F.C. Barcelona?
Solamente su plantel, partiendo de los valores de rescisin de sus jugadores, tiene un valor
estimado en 634 millones de euros. Su camiseta es reconocida mundialmente y sus partidos
son presenciados por tv por cientos de millones de espectadores. La Argentina no es ajena
al fenmeno. Segn un informe del diario La Nacin, 1,7 millones de espectadores vieron
por tv el triunfo sobre el Manchester United. A esa misma hora, un partido del campeonato
local era presenciado por solo 310.000 personas.
Sin dudas, un club con un prestigio incuestionable, sustentado en una estrategia firme y
sostenida a travs del tiempo. Entendida desde el punto de vista de que la mejores
campaas, el merchandising y los jugadores estrella comprados en valores siderales son
incapaces, por si solos, de avivar al extremo la pasin. Una estrategia entendida desde la
firme conviccin de que los valores, la misin y los objetivos claramente establecidos son la
garanta para alcanzar el xito en una organizacin. Un ejemplo para que todas las
organizaciones comprendan plenamente la importancia de identificar que cosas son
importantes, quienes somos, en que negocio estamos, como queremos desenvolvernos y
que nos proponemos lograr.
Por eso el Barcelona con sus ms de 180 mil socios es ms que un club (Ms que un club)
como reza en las gradas de su estadio, el Camp Nou. Es una institucin con un norte,
flexible y que late al comps de las inquietudes de la gente que lo sigue en todo el mundo.
Un modelo a seguir para, adems de lograr un compromiso personal, alcanzar una
identificacin con un proyecto y un alto sentido de pertenencia.
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Para explicarlo mejor es ubicar al club en el contexto: Boca, como marca nica, ocupa el
73% del planeta del marketing deportivo en Argentina, segn fuentes del club. Los dems
clubes aparecen con nmeros lejanos, porque segn las estadsticas del conjunto de la
Ribera, River tiene el 15% de ese ndice de consumo y despus aparecen Racing (3,7%),
San Lorenzo (2,2%) e Independiente (2%) Qu implica esto? Que las grandes empresas
valoran a Boca como marca nica por encima de los dems clubes. Las fuentes del club
xeneixe agregan que Boca es espectculo. Nuestra competencia es Disney o el teatro.
Boca saca en Argentina ventajas objetivas. Ha vendido una franquicia para que un hotel
utilice el nombre del club y en la zona de San Telmo, en Buenos Aires, se construy el hotel
temtico. Es un hotel 5 estrellas, que complementa el proyecto que ya haban iniciado con el
Museo de la Bombonera, que tiene un promedio de 2000 visitas diarias. En cuanto a
sponsors, son varias las marcas que acompaan a Boca, por las que recibe grandes cifras.
En la camiseta es el BBVA Banco Francs y la petrolera Total, que pone su nombre en las
mangas de la camiseta. Pero el contrato ms fuerte es con Nike, con la que renov hasta
2015 por 34 millones de dlares y unas 33.000 prendas de indumentaria.
Adems Boca Juniors ha puesto su mirada en la cuestin social, implementando para ello
un conjunto de Programas y acciones sociales en forma directa y en cooperacin con
entidades enfocadas en promover la igualdad de oportunidades, la integracin y la inclusin
para la comunidad en su conjunto, priorizando a los nios y adolescentes en situacin de
vulnerabilidad. Algunas de las instituciones asociadas al proyecto son UNICEF, Critas
Argentina, LALCEC y el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
En este ltimo caso, Boca no es el nico ejemplo en Argentina. Racing Club ha diseado un
Departamento especfico destinado a este objetivo: Racing Solidario. El rea fue
conformada a fines de 2008 en el momento del retorno de la democracia al club. Racing
Solidario, al margen de los vaivenes institucionales y futbolsticos, ha ido cobrando
protagonismo en silencio pero a pasos agigantados, al punto de ser acreditada oficialmente
por el Ministerio de Desarrollo Social del Gobierno Argentino con carcter de Organizacin
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Si Audi hubiera querido llevar a cabo una campaa equivalente en que recibiera cobertura
en la franja de mxima audiencia televisiva y en las primeras pginas de prcticamente
todos los peridicos de los pases del mundo, habra sido simplemente impagable.
Algo similar sucedi con Siemens, empresa que haba forjado su reputacin en el campo de
la ingeniera mecnica, al entrar en el negocio de la telefona mvil , la imagen corporativa
de la empresa no en encajaba con el nuevo producto, Siemens prcticamente no operaba
en el mercado al por menor, la marca tampoco era muy conocida, el vnculo con el Real
Madrid permiti resolver estos dos problemas.
Lo asombroso de todo es que un club de ftbol espaol, un pas cuya marca global no tiene
especiales resonancias, pudiera servir como herramienta de marketing de una eficacia tan
letal que pudiera operar con un poder tan insidioso en el corazn y el cerebro de personas
de la lejana China, que curiosamente era el pas cuyo mercado tenan en mente los
responsables de Audi y Siemens cuando firmaron con el Real Madrid.
Tan potente era de hecho la marca (Real Madrid), que el presidente del gobierno espaol de
esa poca Jos Mara Aznar, no dej pasar la ocasin de comentar que el Real Madrid
estaba demostrando una inmensa eficacia como instrumento decisivo para abrir mercados
en lugares del mundo en los que, como en Asia, la palabra Espaa ha significado poca
cosa.
El efecto multiplicador del ftbol descripto en los prrafos anteriores nos muestra la
revolucin que el mismo ha causado en los negocios internacionales. En todos los
mercados, en un momento u otro, suceden disrupciones que hacen temblar los parmetros
existentes. A menudo son tecnolgicas, pero tambin pueden ser producto de cambios
culturales, sociales o de regulacin. He aqu un claro ejemplo.
Pero hay que tener algunas prevenciones: La industria del ftbol todava sufre los efectos de
aquella burbuja que empez a hincharse a partir de mediados de los 90. Los traspasos de
los jugadores crecieron exponencialmente. Tambin sus sueldos, pues se convirtieron en el
incentivo principal para conseguir que los jugadores desearan cambiar de equipo. Desde
entonces, es raro el jugador que empieza y acaba su carrera futbolstica en el club de toda
su vida.
Por tanto, es claro que quien quiera tener xito en una actividad deber primero identificar y
comprender la lgica que hay detrs de ella, para despus reinterpretarla y adecuarla a las
nuevas necesidades y retos.
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Ejemplos como este abundan en el mundo entero. Podramos decir que son estrategias que
quedan en el medio, con la peligrosidad que ellos conlleva si analizamos la cuestin desde
herramientas estratgicas tales como las que plantea el experto en la materia Michael
Porter.
Las grandes innovaciones y los pasos adelante en las industrias se dan cuando alguien, al
observar y analizar la realidad de una nueva forma, es capaz de ofrecer nuevos productos y
servicios o de iniciar nuevos modelos de negocio que respondan a una nueva comprensin
de la realidad. No se trata de pasar de la lgica existente a la montaa rusa del azar, se
trata de hallar una lgica nueva.
Pero en un mundo tan competitivo como el de hoy, quien gana es aquel que es capaz de
aplicar las nuevas comprensiones de la realidad con cierta anticipacin, el que lo hace antes
que los competidores. Ganan los que son lo suficientemente analticos como para
comprender la nueva realidad, lo suficientemente creativos para idear una nueva y lo
suficientemente valientes como para llevar las ideas a la prctica.
En un sentido amplio, los clubes deportivos suministran entretenimiento a sus aficionados y
al pblico en general. Tambin tienen sus competidores, como el cine, la televisin, el teatro
o cualquier otra forma de ocio.
Pero est claro que los clubes de ftbol tienen una carga emocional muy superior para
mucha gente, y su capacidad de representacin social es tambin mucho mayor. Existe
todava una diferencia fundamental del ftbol con respecto a otras formas de entretenimiento
de masas, y es que sus aficionados quieren ganar antes que divertirse o, dicho de otra
forma: quieren ganar primero y divertirse despus.
Una vez que est correctamente definido cul es el producto que vendemos, la necesidad
que satisfacemos, la siguiente pregunta que hay que hacerse es cual es el tamao de la
torta, o sea: cul es la dimensin del mercado al cual nos dirigimos. Querremos saber su
tamao y los modelos de negocio actuales, su evolucin y sus perspectivas de crecimiento.
El negocio es global porque el ftbol se convierte en el deporte ms universal, con reas de
rpido crecimiento en Asia y Estados Unidos, donde no hay presencia de clubes locales
suficientemente grandes y fuertes para competir con los lderes de las grandes ligas
europeas. Esto constituye, una oportunidad para que los grandes clubes europeos se
conviertan en marcas globales.
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En este contexto, cada club debe elegir en que mercado quiere jugar. Si la eleccin es
voluntaria, quedarse en el mercado local no tiene porque ser negativo. Al contrario, cada
cual debe ser consciente de cules son sus valores, cul es el espacio que puede abarcar, y
no querer ir ms all. Hay estrategias de diferentes tipos de clubes de ftbol, formas
diferentes de participar en esta industria, de jugar en este terreno de juego.
Hay que tener muy en cuenta que los clubes no suelen ganar dinero: la naturaleza del
negocio y la estructura de la propiedad y el gobierno hacen que muchos de ellos no tengan
nimo de lucro.
Por eso, una vez analizado y entendido el terreno de juego en el que deberamos jugar, el
siguiente paso es fijarnos en cules sern nuestros principales competidores. Quin es el
lder, quines son los mejores y peores, y que podemos aprender de ellos. El ftbol es un
negocio de resultados. Y es el deporte ms convocante del planeta. Tal como est
ampliamente demostrado, es una mquina que no puede parar.
Bibliografa
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