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ASESORIA Y CONSULTORIA
EMPRESARIAL
Amplitud y Alcance de los Servicios de
Consultora

ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL

TIPOS DE PROBLEMAS
El trmino problema se usa aqu para indicar una
situacin que preocupa a la direccin (y que
probablemente requiere alguna medida directiva) pero
acerca de la cual la direccin no sabe bien qu hacer,
por dnde empezar y cmo proceder.
La gama de problemas cuya solucin se encomienda a
consultores es sumamente amplia.

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TIPOS DE PROBLEMAS
De Correccin
De Perfeccin
De Creacin

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TIPOS DE PROBLEMAS
De Correccin

Desde el punto de vista de la calidad o nivel de la

situacin, la direccin puede pedir al consultor que
corrija una situacin que se ha determinado, que con
casi los mismos recursos, se lograba antes un resultado
ms satisfactorio que el que se logra actualmente.

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TIPOS DE PROBLEMAS
De Correccin

El problema est claramente definido si se acepta que

todo lo que hay que hacer es restablecer la situacin
original. Un caso tpico de localizacin de defectos.
El proceso de solucin consiste en buscar el origen de
las anomalas que se han producido y en determinar y
suprimir sus causas.

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TIPOS DE PROBLEMAS
De Correccin

Ejemplo:
Una empresa puede tropezar con dificultades en la
comercializacin. El volumen de ventas de un producto que se ha
estado fabricando y distribuyendo con xito durante varios aos
desciende de pronto, y tal descenso causa serias dificultades
financieras. Las razones no son muy claras. Todos estn de
acuerdo en que existe un problema de direccin urgente que
requiere accin inmediata.

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TIPOS DE PROBLEMAS
De Perfeccin

Estos problemas implican la tarea tan normal de

mejorar una situacin determinada.
Pueden afectar a elementos parciales de la
direccin,
como
tcnicas
de
contabilidad,
procedimientos administrativos o mantenimiento de
registros.

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TIPOS DE PROBLEMAS
De Perfeccin

El consultor puede valerse de modelos o normas ya

empleados en otras empresas, y su principal tarea
consistir en examinar las condiciones de su
aplicacin, decidir las adaptaciones necesarias y
contribuir a persuadir y a formar al personal
directamente afectado por el cambio hacia un
procedimiento ms eficaz.
Pero muchos problemas de perfeccionamiento no son
tan estructurados.
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TIPOS DE PROBLEMAS
De Perfeccin

Una organizacin cliente puede disponer de fortaleza

suficiente para elevar su eficacia, pero es preciso
establecer objetivos realistas y pronosticar medidas en
diversas esferas de la direccin.
La tarea puede requerir toda una serie de cambios
tcnicos, administrativos, financieros y de personal.

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TIPOS DE PROBLEMAS
De Perfeccin

Ejemplo:
Una compaa usa el clculo de costos histricos y desea sustituir
por el clculo financiero a fin de aumentar la exactitud y eficacia de
su control de costos y con ello su capacidad para tomar medidas de
ahorro cuando resulten necesarias.

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TIPOS DE PROBLEMAS
De Creacin

Plantean al consultor dificultades debidas a que la

informacin inicial a su disposicin es muy limitada
hasta el punto de que consistir nicamente en poco ms
que la expresin de ciertos deseos y algunas ideas
originales.
La tarea del consultor puede requerir de mucho ingenio
creador y el uso de medios no tradicionales para
solucionar los problemas.
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TIPOS DE PROBLEMAS
De Creacin

Ejemplo:

Una empresa que no tiene dificultades operacionales o financieras

ni necesidad especial de intervenciones que mejoren su
funcionamiento a corto plazo.
Las previsiones comerciales indican que durante cierto tiempo no
habr dificultades ni en la comercializacin ni en el suministro de
materias primas o de otros recursos.
No obstante, la direccin estima que la empresa tiene un potencial
de desarrollo muy superior al empleado hasta el momento.
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TIPOS DE PROBLEMAS
De Creacin

Ejemplo:

Pero, se preguntan los directores.

Qu debe hacerse para anticiparse a futuras oportunidades y
estar preparado para aprovecharlas?
Intervenir ms en investigacin y en el desarrollo de productos?
Construir una nueva fbrica para ampliar la capacidad de
produccin?
Qu tipo de investigacin de mercado debe efectuarse?
Podran tomarse medidas que permitiran a la empresa influir en la
demanda futura de sus productos?

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TIPOS DE PROBLEMAS
Muchas tareas contienen elementos de los tres tipos de
problema.
Trabajando en un problema aparentemente de
perfeccionamiento, el consultor puede descubrir que es
necesario adoptar primero muchas medidas correctoras. O al
contrario un problema de correccin puede exigir un enfoque
completamente nuevo y creador, pues sin l no sera posible
detener el proceso de deterioro.
El carcter de la consultora exige que toda situacin sea
vista en la perspectiva de oportunidades futuras.

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TIPOS DE PROBLEMAS
El consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a
rectificar, una situacin que ha deteriorado (problema de
correccin), a mejorar una situacin imperante (problema de
mejoramiento) o a crear una situacin totalmente nueva (problema
de creacin).

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SERVICIOS
SECTORIALES

Desempean toda su actividad en un nico sector o

divisiones especializadas por sectores

SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS

Ofrecen Servicios: Capacitacin tcnica y gerencial;

capacitacin del personal de supervisin y de oficina; la
produccin y distribucin de materiales de capacitacin
audiovisuales; servicios de procesamiento de la
informacin; acopio y distribucin de informacin
comercial; publicacin de libros; pruebas psicotnicas;
encuestas relativas a las investigaciones sobre el mercado;
encuestas sobre el gusto de los consumidores; publicidad;
estudios econmicos y de mercado sectoriales; direccin y
supervisin de los proyectos de inversin; el sector
inmobiliario; trabajo estadstico.

GENERALISTAS:

ESPECIALISTAS:

1. Desempean un papel en la consultora de empresas;

SEMEJANZAS

2. Combinan sus capacidades y criterios para obtener los mejores

resultados totales.1. Autentico consultor de empresas Profesional en un rea

determinada, pero no un
consultor de empresas;
2. Carecen de los conocimientos Tiene conocimiento profundo en
profundos requeridos para resolver un rea especfica, lo que lo
DIFERENCIAS los problemas empresariales de hoy. hace til como consultor, para
resolver problemas puntuales;
3. Se ocupan de diversas esferas de Se mantienen al da en una
la gestin y concentran su atencin esfera especializada de
conocimientos y sus
en su relacin recproca,
aplicaciones.

coordinacin e integracin.

ASPECTOS DE LACOMBINACIN DELGENERALISTA

YESPECIALI$TAPARA0BTENERLOS IEJORESRESULTADOS
E A EITrabajodel Especialista consideradodesde la perspectiva del Generalista:
'El Especialista pata serun buen Consultor, ha desercapaz de enfocarel problema
desde el punto de vista del generalista;

'Debe estaren condicionesde efectuarun diagnstico;

' Debe estar en condiciones de aplicar otros mtodos utilizados portodos los
consultores competentes,

' Debe entender las relaciones dentro de la organizacin.

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ViVV

B Colaboracin de Generalistas y Especialistas:

Los clientes esperan que el generalista les sugiera
la participacin de un consultor especialista cuando
ello sea necesario;
' De la misma manera, los clientes esperan que
el especialista observen una conducta correcta y se
abstenga de asesoraren esfera que queden al margen
de su mbito de competencia.

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ViVV

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PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES

DE CONSULTORA
Grandes Oficinas
de Consultora
Multifuncionales

Suministradores
no tradicionales
de servicios de
consultoria.

r Empresas "
l importantes de
contabilidad
que prestan
servicios de
asesoramiento
empresarial .a

'rincipales
TIPOS DE
ORGANIZACIONES

Servicios de
Consultoria de
instituciones
de formacin
de personal
de direccin

DE CONSULTORA

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Oficina de ]
Consultora
pequeas y
medianas

Los profesores
consultores

'm

Consultores
Independientes

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ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL

TAMAO DE LAS ORGANIZACIONES
Las grandes organizaciones, aunque poseen considerable
experiencia directiva y personal especializado en diversas
funciones y tcnicas de gerencia, emplean consultores.
Algunas grandes compaas tienen sus consultores
permanentes disponibles para prestar asistencia rpidamente
si surge la necesidad.
En la pequea empresa puede ser difcil una decisin sobre el
empleo de un consultor. El dueo o director puede considerar
demasiado oneroso tal servicio profesional, y a menudo no ve
como podra colaborar, dada su situacin, con una persona
ajena a la empresa.
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ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL

Consultora externa y Consultora interna
La consultora se ha desarrollado como un servicio
externo y como un servicio interno (segn el punto de
vista de la organizacin que emplea consultores).

Desde los puntos de vista administrativo y jurdico, el

consultor externo es completamente independiente de
las organizaciones para las cuales trabaja.
El consultor interno, es parte de una organizacin
determinada: una compaa, un grupo de compaas,
un ministerio o departamento gubernamental
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ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL

Consultora externa y Consultora interna
En la prctica actual de la consultora, las grandes
organizaciones de los sectores pblico y privado
emplean tanto consultores externos como
consultores internos.
En algunos casos se confan conjuntamente a
consultores externos y a consultores internos, o se
pide a los consultores internos que definan la tarea
con precisin para un consultor externo y que
colaboren con l a fin de sacar el mayor provecho
posible de su asesoramiento durante el desempeo
de la tarea.
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Consultores lnte

Los
de la
l o consultores
con ultorc internos
interno aportan
aportan conocimiento
conocimiento y comprensin
compren ton de
d los
lo procedimientos
proceaan
organizacin,
oruanizacin. informacin
informacin acerca
acerca de cuestiones
cuc nonc pendientes
pendiente y continuidad
continuidad en las gestiones
VENTAJAS
Conoce a fondo la
organizacin
Se halla disponible para
prestar atencin
constante al trmite de
los cambios
Esta generalmente al
tanto de las cuestiones
debatibles y de los
problemas vigentes
Esta capacitado para
prestar al organismo los
mismos servicios que el
consultor externo

DESVENTAJAS

CRITICAS

No todos lo consideran
experto
Muchas veces se tiene
que ajustar a los recursos
de la empresa y
necesidades de esta
Quiz lo dominen
prejuicios y sentimientos
subjetivos
Puede tener intereses
creados
Depende del sistema de
premios y castigos
Existe la tendencia a
delegar
responsabilidades como a
cualquier otro especialista

Algunas grandes
empresas de consultores,
que sostienen que la
consultora interna puede
ser una funcin til del
personal, pero no merece
ser llamada consultora
de empresas
Rechazan la
independencia y
objetividad de los
consultores internos y
critican su falta de
conocimiento de
diferentes situaciones en
diversas empresas, lo
cual conducira a una
visin estrecha de los
problemas

ASESORIA Y CONSULTORIA EMPRESARIAL

LA CONSULTORIA DE EMPRESAS Y OTRAS PROFESIONES
Una de las principales caractersticas del estado actual de
las profesiones es la dura competencia, convirtindose la
empresa consultora en multiprofesional o
multidisciplinaria.
Ejemplos:
Contables y los banqueros
Administradores de Empresas y los abogados
Auditores y finanzas

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Auditoria,
contabilidad
y
asesoramien
to fiscal

Servicios
Jurdicos

Tecnologa
de la
Informacin

Consultora de
Empresas

CLIENTES
(Empresas,
Administraciones
Publicas,
Organizaciones
Sociales)
Otros servicios
(Informacin
comercial,
estudios de
mercadeo,
bsqueda de
ejecutivos, otros)

Capacitacin
y
perfeccionami
ento del
personal de
direccin

Consultor
a Tcnica

Inversione
s y Bancos

FACTORES QUE DIFERENCIAN LA INVESTIGACIN DE LA CONSULTORA

FACTOR

INVESTIGACIN

CONSULTORA

Problema

Principalmente inventado por el

investigador; es ms abierto, especialmente
en la investigacin exploratoria

Principalmente concebido por el

cliente, a veces sobre una base
conjunta

Escala de
Tiempo

Normalmente flexible

Ms ajustada y rgida

Nuevos conocimientos y nuevas teoras +

una mejor practica?
Propiedad de Normalmente se puede obtener
la Informacin pblicamente
Adopcin de El objetivo se puede modificar a discrecin
del investigador con sujecin a un plan
Decisiones

Producto final

Rigor
Acadmico

Ajustado metodolgicamente

Evaluacin

Externa, por colegas de la comunidad

cientfica y los rganos rectores polticos

Mejores prcticas de direccin

A menudo es de carcter
confidencial
Los cambios se limitan
nicamente a la tarea principal
Nivel mnimo apropiado para la
solucin del problema
Nivel mnimo apropiado para la
solucin del problema

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ENTORNO
Oportunidades
Amenazas
VISION

ESTADO
ACTUAL
Fortalezas
Debilidades

ESTRA

B
A
R
R
TEGIA
E
R
A
S

ESTADO
DESEADO
Futuro

_J

PLANES
DE
ACCION

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OBJETIVOS

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Fase 1. Iniciacin
oPrimeros contactos con el cliente
oDiagnstico preliminar de los
problemas
oPlanificacin del cometido
oPropuestas de tareas al cliente
oContrato de consultara

Fase 2. Diagnstico

oAnlisis del objetivo

oAnlisis del problema
oDescubrimiento de los hechos
oAnlisis y sntesis de los
hechos
oInformacin de los resultados
al cliente

Los objetivos
Aportaciones del consultor;
Definicin y secuencia de
actividades;
La participacin del cliente
Las necesidades de recursos;
El calendario;
El precio y forma de pago;
Otras condiciones convenientes.

Fase 3. Planificacin de
Medidas
o Elaboracin de soluciones
o Evaluacin de opciones
o Propuestas al cliente
o Planificacin de la aplicacin
de medidas

, i '"a

o Contribuir a la
aplicacin
o Propuestas de ajustes
o Capacitacin

Fase 5. Terminacin
Evaluacin

,,, m Informe final

Establecimiento de
k '"6' ' comprom'sos
v :j.:d

Planes de seguimiento
Retirada

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