Gestão de Pessoas

Professora Me.
Magda Dei Ts Barreto

Professora Esp. Luclia Leite de Morais
Professor Esp. Luciano Pereira Santana
GESTO COM PESSOAS
PS-graduao
Ncleo Comum - Gesto
MARING-pr
2012
Reitor: Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Coordenao Pedaggica: Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenao de Marketing: Bruno Jorge
Coordenao Comercial: Helder Machado
Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha
Coordenao de Curso: Silvio Silvestre Barczsz
Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Renata Sguissardi
Superviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo
Reviso Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Gabriela Fonseca Tofanelo, Janana Bicudo Kikuchi, Jaquelina Kutsunugi e Maria Fernanda
Canova Vasconcelos.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao

a distncia:

C397
Gesto com pessoas / Magda Dei Ts Barreto, Luclia Leite de Morais,

Luciano Pereira Santana. Maring - PR, 2012.

129 p.
Ps-Graduao em Ncleo Comum - Gesto - EaD.

1. Administrao pblica. 2. Gesto de pessoas. 3.EaD.
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimao - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maring - Paran - www.cesumar.br
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - ead@cesumar.br - www.ead.cesumar.br
GESTO COM PESSOAS

Professora Me. Magda Dei Ts Barreto
GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia
APRESENTAO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por
tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de
problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far
grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso de democratizar
o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento,
formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e
solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais
e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia
social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao
com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional
e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos
ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto
acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com
o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos,
incentivando a educao continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia
Caro aluno, ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produo ou
a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo de Educao a Distncia
do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se fazer um competente profissional e,
assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que est inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo
de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao, determinadas pelo
Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma
equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distncia geogrfica que voc esteja,
possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente, voc
construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada especialmente no
ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do material produzido em
linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de
linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas
as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formao, tm por intuito possibilitar o
desenvolvimento de novas competncias necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de
forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os textos, fazer
anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos fruns, ver as indicaes
de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitaro
organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construo de conhecimentos.
Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na
Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de
aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitria.
Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR
APRESENTAO
Livro: GESTO COM PESSOAS
Prezado(a) acadmico(a), seja bem-vindo(a) ao livro GESTO COM PESSOAS, saiba que uma grande
satisfao participar com voc dessa jornada de aprendizado e troca de experincias. Saiba que o
contedo deste livro foi elaborado com muito carinho e ateno, pois elaborar um livro com diferentes
autores e ainda assim manter a coerncia entre os diversos textos, sinceramente, um grande desao
que foi cumprido com a nalizao desta obra.
Durante todo o processo de anlise e estudo dos textos, a maior preocupao foi encontrar e disponibilizar
a voc um conjunto de informaes que pudesse, verdadeiramente, proporcionar conhecimento e
aprendizado, abrindo novos horizontes para seu dia a dia, desenvolvendo uma percepo mais apurada
e sugerindo novas possibilidades maneira de pensar sobre o tema proposto. A gesto com pessoas
tem se tornado, cada vez mais, o foco de ateno de inmeras empresas, pois essas j entenderam
que o verdadeiro e grande diferencial competitivo se encontra exatamente na capacidade da empresa
potencializar os conhecimentos e as habilidades de seus profissionais, transformando e materializando
tudo isso por meio de inovaes, mtodos de trabalho, relacionamento com mercado, otimizao de
recursos etc.
Independente do segmento de atuao e o posto de trabalho, todo profissional que esteja frente de outras
pessoas deve ser entendido como um gestor de pessoas, e para a otimizao dessa atividade essencial
que entenda as premissas bsicas dessa importante rea e mais, que verdadeiramente encontre uma
forma particular de colocar em prtica todas as ferramentas disponveis na rea de gesto com pessoas.
Esse o grande objetivo deste livro, mostrar-lhe o quanto importante adotar estratgias apropriadas
para a conduo de equipes de trabalho. Para cumprir o referido objetivo, organizamos um conjunto
de contedo de tal forma que voc possa compreender desde o contexto histrico at um conjunto de
ferramentas bsicas para o uso em seu dia a dia enquanto gestor.
O contedo do nosso livro est distribudo e organizado em trs unidades. Inicialmente, cada unidade
apresenta informaes e contedos relevantes para o entendimento do tema, bem como ferramentas
operacionais de estudo. Desta forma, para um adequado aprendizado disponibilizado entre as unidades
sugestes de leituras em SAIBA MAIS, questes que levam reflexo dos assuntos apresentados em
REFLITA e Atividades de Autoestudo. muito importante que voc utilize todas essas ferramentas, a
fim de aproveitar as possibilidades de aprendizagem deste contedo.
A partir de agora queremos convidar voc a participar efetivamente desse processo de aprendizagem,
para isso apresentamos em linhas gerais como estar estruturado cada unidade do livro.
A unidade I, chamada EVOLUO HISTRICA E TENDNCIAS DA GESTO COM PESSOAS, ter
como objetivo: descrever o processo evolutivo da gesto com pessoas, apresentando as caractersticas
das escolas da administrao e suas influncias na gesto de pessoas, entre elas podemos destacar
a Teoria Clssica das Organizaes, Teoria da Administrao Cientfica, Movimento das Relaes
Humanas, Escola Neoclssica e Estratgica. Na sequncia ser apresentada a evoluo da gesto de
recursos humanos no Brasil, abordando tambm a Gesto de recursos humanos no incio do sculo XXI
e os novos desafios para a Gesto com Pessoas. Por fim, a unidade nos trar as ideias referentes s
Tendncias Reais na Administrao de Recursos Humanos no Sculo XXI e as Implicaes da Gesto
com Pessoas para a carreira dos profissionais.
A unidade II, chamada O LDER COMO GESTOR DE PESSOAS, ter como objetivo apresentar
informaes que possam lev-lo reflexo sobre a importncia da liderana na vida organizacional
destacando os papis, habilidades e responsabilidades assumidas por aquele que se encontra frente
de outras pessoas. No incio da unidade ser apresentado um tpico que promove a compreenso do
lder como gestor de pessoas, logo aps apresentaremos as caractersticas do lder e sua influncia na
gesto de pessoas. Dando continuidade, ser apresentado as habilidades que devem ser desenvolvidas
nos gestores (lderes) e ainda trataremos sobre a importncia da comunicao no contexto Gerencial,
descrevendo o processo de comunicao como sendo de suma importncia para o sucesso de uma
liderana. Para finalizar, traremos a compreenso sobre os reflexos da cultura sobre a comunicao e no
ambiente organizacional.
Na Unidade III, chamada INSTRUMENTOS PARA A GESTO COM PESSOAS, procurar-se- trazer
um conjunto de ferramentas relacionadas gesto de pessoas para que voc tenha plenas condies de
aplic-las em seu dia a dia. A unidade iniciar abordando um dos mais importantes subsistemas da gesto
de pessoas: a atrao, seleo e ambientao de pessoas. O destaque fica por conta da importncia
do estabelecimento de polticas adequadas para o recrutamento e a seleo de pessoas, uma vez que
realizado de forma inadequado, isso pode causar srios problemas organizao. No seguimento da
unidade sero apresentadas as ideias sobre Remunerao, Incentivos e Benefcios, considerando que
esse assunto pode auxiliar na manuteno e fidelizao dos profissionais empresa, sem contar a
importncia dessas ferramentas como estratgia de reconhecimento e incentivo s equipes de trabalho.
Dando andamento na unidade, abordaremos sobre a Capacitao de Pessoas como sendo uma
importante etapa da gesto de recursos humanos. Nesse caso, traremos a voc o entendimento de todo
o processo, desde o levantamento das necessidades de treinamento, o planejamento, a implementao
at a avaliao do processo. Para fechar a unidade, abordar-se- a importncia do Gerenciamento do
desempenho, nesse caso apresentaremos diversos modelos e metodologias sobre como adequar essa
ferramenta realidade do negcio.
Caro(a) aluno(a), muito importante que voc realize a leitura antecipada de todo o material, bem como
se dedique em resolver as Atividades de Autoestudo que se encontram no final de cada unidade. Os
contedos oferecidos nesta disciplina, por meio deste livro, somente se tornaro conhecimentos se
houver o estabelecimento de reflexes e a busca da converso dessas inmeras informaes em algo
aplicvel, ou seja, o conhecimento. Certamente, ao longo de sua jornada de estudos, voc passar pelo
processo de aprendizagem que se realiza por meio de quatro estgios, na qual podemos indicar, como:
1 curiosidade; 2 dvida, confuso; 3 conhecimento e, por fim, 4 sabedoria.
Como sugesto, primeiramente, se preocupe em estabelecer uma compreenso bsica do assunto,
comeando a entender alguns dos termos mais usuais, tal como se apenas estivesse reconhecendo o
terreno. Em seguida, aps saber por alto como so as coisas ser mais fcil sair e caminhar em terra
firme, como iremos fazer pouco a pouco.
Registramos nossos sinceros agradecimentos por termos a oportunidade de fazer parte do seu processo
de aprendizagem e desejamos muito sucesso a voc!
10
SUMRIO
UNIDADE I
EVOLUO HISTRICA E TENDNCIAS PARA A GESTO COM PESSOAS
O CONCEITO DE GESTO COM PESSOAS
15
O DESENVOLVIMENTO HISTRICO DO RH NO MUNDO
18
EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL
23
NOVOS DESAFIOS PARA A GESTO COM PESSOAS
31
TENDNCIAS REAIS NA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO SCULO XXI
34
QUAL A IMPLICAO DA GESTO COM PESSOAS PARA MINHA CARREIRA?
35
UNIDADE II
O LDER COMO GESTOR DE PESSOAS
CARACTERSTICAS DO LDER E SUA INFLUNCIA NA GESTO DE PESSOAS
50
HABILIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS NOS GESTORES
52
A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO CONTEXTO GERENCIAL
56
UNIDADE III
INSTRUMENTOS PARA A GESTO COM PESSOAS
ATRAO, SELEO E AMBIENTAO DE PESSOAS
75
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
77
SELEO DE PESSOAS
81
REMUNERAO, INCENTIVOS E BENEFCIOS
88
REMUNERAO88
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
90
11
BENEFCIOS E SERVIOS
91
CAPACITAO DE PESSOAS
95
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
95
O PROCESSO DO TREINAMENTO
97
GERENCIANDO O DESEMPENHO
101
DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTNCIA NAS ORGANIZAES
102
METODOLOGIA PARA O PROCESSO DE GESTO DE DESEMPENHO
106
EQUVOCOS NA GESTO DO DESEMPENHO
107
IMPLANTAO DO PROCESSO DE GESTO DE DESEMPENHO
108
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO
115
O GERENTE E A GESTO DO DESEMPENHO
118
ATUAO GERENCIAL SOBRE OS RESULTADOS DO PROCESSO
119
DA AVALIAO GESTO DO DESEMPENHO
120
CONCLUSO125
REFERNCIAS127
UNIDADE I
EVOLUO HISTRICA E TENDNCIAS PARA A GESTO COM
PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
Entender o conceito de gesto com pessoas.
Apresentar a evoluo histrica para a gesto com pessoas no Brasil e no mundo.
Compreender os novos desafios para a gesto com pessoas.
Conhecer as tendncias para o sculo XXI para a gesto com pessoas.
Refletir sobre as implicaes da gesto com pessoas para com sua carreira.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
O conceito e o desenvolvimento histrico do RH no mundo
A evoluo da gesto de recursos humanos no Brasil
Novos desafios para a gesto com pessoas
Tendncias reais na administrao de recursos humanos no sculo XXI
Qual a implicao da gesto com pessoas para minha carreira?
14
INTRODUO
Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade voc obter uma viso de como surgiu a gesto com pessoas
por meio de uma breve evoluo histrica da rea no Brasil e no mundo, que o levar a refletir sobre a
importncia da gesto com pessoas na sua empresa, no cargo que voc ocupa ou pretende alcanar.
Independente da sua formao, tenho certeza que voc conseguir identificar com algo que j vivenciou
ou ainda vivencia na sua caminhada para se fazer um competente profissional na sua rea de atuao.
Ainda nesta unidade voc conseguir identificar, ao final, as contribuies que a gesto de pessoas trouxe
consigo na linhagem do tempo, as tendncias para a rea de pessoas no sculo XXI e o pensar em gerir
com pessoas.
Recomendo que procure interagir com os textos indicados, fazer anotaes, responder as atividades
de autoestudo e anotar suas dvidas, pois com certeza no ser possvel esgotar essa temtica nos
momentos de estudos que juntos compartilharemos nesta disciplina.
Meu objetivo ao organizar a unidade I possibilitar momentos de estudo e anlise das concepes da
rea de recursos humanos no decorrer da histria proporcionando a voc, aluno, condies de questionar
as possveis contribuies na formao de um gestor competente na sua realidade profissional e social,
contribuindo de fato para a formao de profissionais que tero a possibilidade de entender a importncia
das pessoas na organizao e ajude a intervir de forma acertada no trato com as pessoas em sua
organizao.
Bom estudo!!
O CONCEITO DE GESTO COM PESSOAS
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Raul_Seixas>
Eu prefiro ser
Uma metamorfose ambulante
Do que ter
Aquela velha opinio formada
Sobre tudo.
- Raul Seixas, cantor e compositor baiano
15
Prezado(a) acadmico(a), independente de sua rea de atuao, seja na gesto do agronegcio, da

administrao pblica, de logstica, de trnsito, meio ambiente, imobiliria, projetos, executiva ou diretamente
na gesto de recursos humanos, o estudo da gesto com pessoas constitui parte da nossa histria, e
como gestores ou futuros gestores no podemos nos eximir. Compor a nossa histria como profissional,
enquanto ser humano, significa comprometer-se com processos tcnicos ligados diretamente a nossa
atuao profissional, sem deixar de lado a valorizao das pessoas que contribuem concomitantemente
para a nossa transformao, como tambm da realidade na qual estamos inseridos.
Para muitos, as expresses RH recursos humanos, gesto de pessoas ou gesto com pessoas, pode
ser familiar, no entanto, se para voc ainda causa dvidas, farei uma breve conceituao dos termos para
que todos estejam na mesma linha de raciocnio sobre o tema.
Por gesto de recursos humanos entende-se uma srie de decises integradas que formam as relaes
de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados em
atingir seus objetivos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 19).
Recursos financeiros, instalaes fsicas, equipamentos so necessrios para a organizao, as pessoas
os recursos humanos so imprescindveis para a existncia de qualquer organizao. Sem pessoas
eficazes simplesmente impossvel para qualquer empresa atingir seus objetivos. Os recursos humanos
trazem o brilho da criatividade para a empresa.
Figura 1 O que a competio coreana pensa

Fonte: Milkovich, Boudreau (2000)
Empresas ou organizaes so feitas de pessoas (funcionrios) para pessoas (clientes). Na viso de

Frana (2006), a pedra fundamental da gesto de pessoas est na contribuio conceitual e prtica
para uma vida humana mais saudvel e com resultados legtimos de desenvolvimento, qualidade,
produtividade e competitividade sustentvel. Ou seja, quando se trata de gesto com pessoas, refiro-me
a todo gestor, no somente ao departamento de RH da empresa. Saber efetivamente trabalhar com as
pessoas valorizando-as pelas suas qualidades, capacidades e enquanto pessoa, o que um desafio!
E por que a gesto com pessoas se aplica a todo gestor na organizao? Frana (2006, p. 3) apresenta
o motivo:
Analisada pelos enfoques comportamentais e administrativos relaciona-se com os mais variados
espaos organizacionais:
16
Novas tecnologias.
Redues ou novas posies na empresa.
Contratao incluindo recrutamento e seleo de pessoas.
Treinamento e desenvolvimento.
Remunerao e benefcios.
Banco de talentos.
Segurana, sade e qualidade de vida.
Comunicao com os empregados.
Engenharia de produo e ergonomia.
Sistemas de gesto da qualidade.
Inovao tecnolgica.
Desenvolvimento sustentvel ou marketing social.
Competncia integrada aos aspectos socioeconmicos e pessoais.
Prezado(a) aluno(a), consegue visualizar nessa diversidade de atividades como todos os gestores esto
envolvidos diretamente com os RECURSOS HUMANOS, isto , as pessoas da sua organizao? tudo
isso, mas alinhado, qualificado e socializado, conforme a figura 2:
Figura 2 O que gesto de pessoas?

Fonte: Frana, 2008
A partir da compreenso integrada das pessoas e de questes fundamentais como: as expectativas sobre
as relaes de trabalho, os objetivos do trabalhador, os objetivos da organizao e um conjunto complexo
de fatores, que permeia todo o trabalho de gesto com pessoas.
Mais adiante, nesta unidade, retomarei esta questo, antes disso ser apresentado a seguir, o
desenvolvimento histrico da gesto com pessoas, para chegarmos ao nvel ao qual foi considerado
nesse primeiro momento. Perceber que foi um longo caminho para que chegasse at o ponto aqui
apresentado.
17
O DESENVOLVIMENTO HISTRICO DO RH NO MUNDO

Neste momento, ser utilizada a terminologia RH - recursos humanos para tratar da evoluo da rea.
A gesto de recursos humanos surgiu no incio do sculo XIX em decorrncia do crescimento das
organizaes e da necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, principalmente as horas
trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Neste cenrio, aparece o chefe
de pessoal conhecido por ser inflexvel, seguidor das leis e frieza na hora de demitir algum. Ser chamado
no departamento de pessoal era sinnimo que algo ruim iria acontecer.
Fonte: <http://www.planetaeducacao.com.br/portal/impressao.asp?artigo=351>
O filme Tempos Modernos (Modern Times, EUA 1936) de Charles Chaplin, retrata muito bem de forma
cmica os primrdios da gesto com pessoas, conhecida como DP - Departamento Pessoal. Pode
ser que esteja se lembrando agora que na sua empresa existe este departamento, que hoje deve ser
responsvel pelas questes trabalhistas na organizao. Entretanto, no incio do sculo XIX o papel era
controlar rigidamente os trabalhadores e sua produtividade, esse controle media sua produtividade que
consequentemente resultava em seu salrio. No entanto, lamentvel dizer que esse sentimento em
muitas empresas hoje ainda persista.
Segundo Marras (2005), as grandes organizaes so as responsveis pelas primeiras mudanas
investindo em estudos e pesquisas que contriburam para a valorizao de novas posturas a fim de
otimizar os resultados produtivos das organizaes. A partir do desenvolvimento dos processos, surgiram
mtodos e normas de trabalho, estudos no campo comportamental associados psicologia organizacional
e sociologia do trabalho.
18
As Escolas Administrativas e sua Influncia na rea de Recursos Humanos

O desenvolvimento da administrao de recursos humanos confunde-se com a prpria histria da
administrao. Conforme Maximiano (2008, p. 26), [...] o processo de administrar inerente a qualquer
situao onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. Por se tratar do
ramo especializado da cincia da administrao que envolve todas as aes que tm como objetivo a
integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade.
[...] at os anos 1960, a gesto das organizaes se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clssicas e de relaes humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produo e consumo em massa, as organizaes crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se,
implantando filiais e subsidirias em outros pases e tornando imprescindvel a profissionalizao da
administrao de pessoas (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002, p. 70).
Segundo os autores acima, desse movimento que se origina a descentralizao da gesto de Recursos
Humanos que comea a ser entendida como uma atividade que deveria estar parcialmente na funo de
RH e na atuao do dia a dia de cada gestor de pessoas. Sob esta viso importante conhecer a origem
e a evoluo da administrao.
Teoria clssica das organizaes
Henri Fayol
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Jules_Henri_Fayol>
O movimento da escola clssica da administrao teve como precursor o engenheiro francs Henri
Fayol (1841-1925). Segundo Maximiano (2008), o objetivo fundamental era proporcionar fundamentao
19
cientfica s atividades administrativas no qual introduziu pela primeira vez a clssica diviso das funes
do administrador em: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Teoria da administrao cientfica
Frederick Winslow Taylor

Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor>.
A administrao cientfica tem origem com as experincias de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nos
Estados Unidos. Para ele eficincia era a preocupao bsica, Maximiano (2008, p.152) relata [...] que
comeou a observar o que considerava m administrao, corpo mole dos funcionrios e relaes de
m qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. E ao longo de sua carreira desenvolveu experincias
para a soluo destes problemas que acabou juntando com os experimentos de outras pessoas que na
mesma poca desenvolviam princpios e tcnicas com a mesma finalidade.
Na viso de Marras (2005), nesse perodo e sob a influncia da escola clssica e administrao cientfica,
nasceu a funo do chefe de pessoal. Para o empresrio, o trabalhador era simplesmente um instrumento
a mais na busca dos resultados da empresa.
Para que isto acontecesse algum deveria contabilizar as entradas e sadas, os pagamentos, os vales, os
descontos e as faltas. Segundo Marras (2005, p. 22),
[...] cabia ao ento chefe de pessoal informar eventuais irregularidades e advertir ou despedir os
que no obedeciam estas regras. Era uma funo geralmente vista pelos empregados como de
confiana do patro e revestida de um poder coercitivo muito grande, j que eram suas as aes
punitivas em nome da empresa.
Movimento das relaes humanas
20
Elton Mayo
Fonte: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com_content&view=article&id=186:eltonmayo-e-hawthorne&catid=6:imagens&Itemid=5>
O movimento das relaes humanas, na dcada de 20, trouxe um desafio extremo funo de chefe de
pessoal. Esse novo modelo de administrao teve como base de mudana a relao entre empregados
e empregadores. Na viso de Marras (2005 p. 33) [...] a experincia da fbrica de Hawthorne, [...] nos
Estados Unidos, no final dos anos 20 e comeo dos 30, tida como o primeiro dos experimentos e
interveno maior dos cientistas do comportamento.
Este experimento se deu no perodo de 1927 a 1933 orientado pelo Professor Elton Mayo, de Harvard, que
durou at 1947. Na viso de Maximiano (2008, p. 238):
[...] a nova concepo proposta por Mayo e seus colaboradores no alterou a estrutura do modelo
construdo por Ford e Taylor. Porm, contribuiu para alterar as atitudes dos administradores em
relao aos trabalhadores, exercendo efeito importante no sentido de modificar as concepes a
respeito das organizaes, dos trabalhadores e do papel dos administradores.
Analisando esse novo modelo administrativo de gerir a relao entre empregados e empregadores,
segundo Bohlander (2005), a funo de chefe de pessoal sofre uma presso muito forte, com uma inverso
radical de seu papel. A ordem agora preocupar-se com o indivduo, com suas necessidades e outras
variveis com as quais at esse momento ningum estava absolutamente preparado nem o empresrio,
nem o trabalhador e muito menos o chefe de pessoal.
Nesse cenrio, comea a ser valorizada a funo de cuidar do pessoal. A funo at ento de terceiro
escalo de chefe de pessoal ganha status de gerncia.
Para Marras (2005), trata-se de um marco interessante, pois na hierarquia natural das organizaes essa
funo sobe um degrau muito importante no conceito organizacional e na estrutura piramidal deixando de
ser uma funo puramente operacional para tornar-se de origem ttica.
Entretanto, o gerente de pessoal nada fez para mudar seu perfil. Continuou sendo um chefe de pessoal,
com uma roupagem diferente. Sua viso ainda era muito tecnicista, mecanicista e ligada s questes de
registros burocrticos, fiscalizao de aspectos legais e cumprimento de regras e normas.
Escola neoclssica da administrao
21
Peter Drucker
Fonte: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com_content&view=article&id=56:peter-dr
ucker&catid=10:gurus&Itemid=10>
Foi somente na dcada de 50 que apareceu a denominao que ligava essa rea a de cincias humanas.
Exatamente na mesma poca em que a escola neoclssica comeava a surgir, apresentando-se
como uma corrente de ideias que tem diversas caractersticas absorvendo contedos de vrias teorias
administrativas atualizadas e novos conceitos. Como um precursor desta fase temos Peter Drucker.
Conforme enfatiza Stoner e Freeman (1995, p. 36), [...] a nova fase da administrao a partir das relaes
humanas um passo importante na evoluo do pensamento sobre a administrao um passo que deve
ser reconhecido em qualquer abordagem integrativa teoria da administrao.
A partir de ento, resolveu-se que seria apropriado denominar a funo de RH como gerente de relaes
humanas ou gerente de recursos humanos.
Em um modismo tpico dos anos 60, Gil (1994) relata que nos Estados Unidos criou-se paralelamente ao
gerente de recursos humanos, o gerente de relaes industriais para distinguir o gerente que cuidava de
aspectos puramente administrativos daquele que seria o especialista sobre questes humanas.
importante salientar que entre a dcada de 60 e meados dos anos 90, [...] a necessidade de vincular
a gesto de pessoas s estratgias da organizao foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da
Universidade de Michigan [...] (FISCHER, 2002, p. 24). A partir deste momento, a viso era de que a
gesto de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe com as polticas empresariais e os fatores
ambientais. Os fatores econmicos e sociais que marcaram esse perodo so esclarecedores sobre o
aparecimento da rea de recursos humanos como uma atividade mais central e de maior importncia nas
empresas em relao ao perodo anterior.
O ganho dessa vez no foi somente de nomenclatura, nem s de status, pois a moderna funo de
gerente de recursos humanos ganhou diversas subreas que passaram a lhe dar uma abrangncia muito
maior, embora ainda sempre em nvel ttico-operacional.
Administrao estratgica
Nesta fase estratgica, aps 1985, foi que o administrador de empresas retomou a sua posio nos
organogramas das empresas, dessa vez de forma definitiva. Esta fase foi demarcada operacionalmente,
segundo Marras (2005), pela introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico atrelados ao
planejamento estratgico central das organizaes. Nessa fase, registraram-se as primeiras preocupaes
de longo prazo, por parte das empresas, com os seus trabalhadores. Retomou-se a preocupao com o
humanismo e, principalmente, com a necessidade de profissionais com viso abrangente, horizontalizada,
no somente no que dizia respeito aos contornos organizacionais, mas, principalmente, com relao ao
indivduo como ser humano.
22
O profissional de recursos humanos descrito por Marras (2005, p. 30) da seguinte forma: [...] um perfil
cognitivo que lhe permitia analisar cenrios multidisciplinares dos indivduos, no mais como simples
trabalhadores assalariados, mas como parceiros do negcio, responsveis, por uma parcela significativa
dos resultados projetados.
Outro aspecto relevante no final do sculo XX que impactou as organizaes e rea de recursos
humanos foi a globalizao. Segundo Albuquerque e Leite (2009), o final do sculo XX representou a
Era Informacional, mostrou os recursos humanos tornando-se globais por meio da difuso dos networked
computers, surgindo, ento, os empreendimentos em rede, e foi quando o trabalho humano no contexto
profissional passa a ser compreendido como ao competente do indivduo.
Nesta fase nobre e mais interessante do profissional, que de posio gerencial, de terceiro escalo, em
nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria em nvel estratgico nas organizaes.
Se voc desejar conhecer mais sobre a base da administrao que originou os primeiros princpios da gesto
com pessoas contempornea leia o livro:
livro: Teoria Geral da Administrao - Da Revoluo Urbana a Revoluo Digital 6. ed. 2006
Autor: Maximiano, Antonio Cesar Amaru
Editora: Atlas
Sinopse do livro:
Este livro apresenta a evoluo das idias na histria das organizaes e da administrao. O texto foi planejado
para fornecer a viso dos conceitos e facilitar a aquisio das tcnicas que se desenvolveram a cada estgio
evolutivo.
Fonte: <http://www.olivreiro.com.br/livros/807488-teoria-geral-da-administraaaao>. Acesso em: 27 fev. 2012.
23
EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

A gesto de recursos humanos nas primeiras dcadas do sculo XX deve levar em considerao a
representatividade do proletariado industrial no contexto da populao brasileira, que trouxe uma influncia
muito grande na forma de administrar pessoas em toda a histria do pas.
De 1890 a 1930
O sculo XX se inicia com cerca de 80% da populao brasileira morando na zona rural, isto contribuiu
para a presena significativa de trabalhadores europeus, dotados de elevado grau de conscientizao
poltica, que se instalaram no estado de So Paulo e cidades do sul do pas.
Como demonstrao da fora do movimento sindical nas trs primeiras dcadas do sculo, Gil (1994)
lembra que em So Paulo, nesse perodo, ocorreram 28 greves, duas delas gerais em 1907 e 1917. Essa
ltima greve tida como uma das mais importantes de toda a histria do movimento operrio brasileiro,
pois foi relevante para alertar os patres e os poderes pblicos para a urgncia da aplicao de medidas
adequadas de proteo ao trabalhador. A ponto de algumas empresas logo aps o trmino do movimento,
iniciar uma campanha para a criao de cooperativas, visando o barateamento dos gneros de consumo.
Nesse perodo, as atividades de recursos humanos restringiam-se apenas s tarefas correspondentes
aos clculos para pagamento aos trabalhadores.
De 1930 a 1950
24
Getlio Vargas
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Get%C3%BAlio_Vargas>
A partir de ento, comea-se a observar alteraes significativas nas relaes de trabalho no Brasil. Com
a revoluo de Getlio Vargas houve amplas intervenes nas questes trabalhistas, tanto no que se
refere s medidas de proteo social do trabalhador quanto ao processo de organizao das associaes
operrias.
No primeiro ano do novo governo, foi criado o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio com a finalidade
de cuidar dos problemas trabalhistas. No ano seguinte, foi criado o Departamento Nacional do Trabalho
com o objetivo de promover medidas de previdncia social e melhora das condies de trabalho.
Conforme salienta Gil (1994), os eventos mais importantes deste perodo foram aps a instalao do
Estado Novo, em 1937. A nova Constituio atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves. Em 1940
foi criado o imposto sindical e, finalmente, em 1943 surgiu a Consolidao das Leis do Trabalho. Neste
perodo, criou-se a carteira profissional, regulamentou-se o horrio de trabalho no comrcio e na indstria,
definiu-se o direito a frias remuneradas, instituiu-se as comisses mistas de conciliao, estabeleceu-se
as condies de trabalho de menores na indstria dentre outros.
Fonte: <http://www.submarino.com.br/produto/1/22587842/clt+:+consolidacao+das+leis+de+trabalho>
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Carteira_de_trabalho>
Somente com a queda do Estado Novo, em 1945, que o movimento operrio comeou a ressurgir. O
direito greve foi assegurado pela Constituio de 1946, e embora os sindicatos tenham continuado
atrelados ao Ministrio do Trabalho, percebe-se neste perodo a participao mais intensa das lideranas
sindicais no fim dessa dcada.
Na viso de Bitencourt (2004), a administrao de recursos humanos, nesta poca, era uma administrao
de pessoal de natureza legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. O administrador, ou melhor, o chefe de
pessoal era geralmente advogado trabalhista, contador ou funcionrio prtico devidamente treinado nas
rotinas de pessoal que cuidava basicamente de atividades burocrticas e disciplinares, no se preocupava
25
com os aspectos de integrao, produtividade e bem-estar da mo de obra, ou seja, administrava papis

e no pessoas.
De 1950 a 1964
Juscelino Kubitschek
Fonte:<http://www.portalsaofrancisco.com.br/alfa/governo-juscelino-kubitschek/governo-juscelino-kubitschek-2.php>
Na dcada de 50 ocorreram mudanas significativas no campo das relaes de trabalho. Em 1956, iniciouse no Brasil o processo de industrializao por influncia do governo de Juscelino Kubitschek. Com o
crescimento das empresas surgiram novas oportunidades de emprego, elevou-se o nvel de qualificao
e conscientizao dos trabalhadores e, consequentemente, os problemas de pessoal complicaram.
Do ponto de vista de Gil (1994) essas mudanas exigiram a presena de um novo profissional para gerenciar
os problemas de pessoal. Com base na experincia americana, as grandes empresas comearam a
criar departamentos de relaes industriais. Como no havia profissionais qualificados para a funo, as
empresas passaram a preencher seus cargos aproveitando os antigos chefes de pessoal, desta forma,
mudou-se apenas a nomenclatura do cargo.
No incio da dcada de 60, os sindicatos comearam a agrupar-se em federaes correspondentes a
cada ramo industrial. Desconsiderando a legislao chegaram a constituir, em 1962, uma central sindical
chamada Comando Geral dos Trabalhadores - CGT.
26
Nesta mesma poca observa-se notvel queda no ritmo de crescimento econmico do pas e a elevao
dos nveis inflacionrios. Todos esses fatores viriam contribuir para o movimento militar que deps o
presidente Joo Goulart em maro de 1964.
De 1964 a 1978
Em 1964 os militares assumiram o poder e os sindicatos, mais do que em qualquer outro perodo,
passaram a ser controlados pelo Ministrio do Trabalho.
De 1968 a 1973 o pas passou por um notvel surto de crescimento, o conhecido milagre brasileiro. Nesta
fase, as empresas cresceram e se modernizaram, como consequncia um valor cada vez maior passou
a ser atribudo planificao, tecnologia e aos profissionais especializados.
No mesmo perodo, passou a ser valorizado como profissional de recursos humanos o administrador
de empresas, at ento conhecido como tcnico de administrao. A profisso foi regulamentada pela
Lei n 4.760, de 8-9-65, tornou-se ao lado do economista, o profissional mais requerido para conferir
racionalidade ao sistema econmico.
Para Aquino (1987), embora o milagre econmico no tenha durado muito, a partir de 1973, com a crise do
petrleo, inflao, movimento operrio e mo de obra escassa as empresas perceberam sua dependncia
aos recursos externos, inclusive os humanos. Como consequncia, muitas empresas passaram a dar maior
ateno a certas reas de recursos humanos que eram desconsideradas at ento, como treinamento e
desenvolvimento de pessoal, cargos, salrios e benefcios.
De 1978 a 1989
27
Ernesto Geisel
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ernesto_Geisel>
A partir de 1978 as relaes trabalhistas no Brasil tornaram-se bem mais tensas. O processo de abertura
poltica, iniciado pelo Presidente Geisel, em 1974, estimulou os trabalhadores a reivindicar salrios e
condies de trabalho, tornando as greves bem mais frequentes na realidade nacional.
No decorrer da dcada de 80 foram criadas as centrais sindicais: a CUT Central nica dos Trabalhadores,
1983, e a CGT Confederao Geral dos Trabalhadores, 1986, que obteve xito em unificar o movimento
trabalhista para serem ouvidos pelo governo e empresrios.
Com a progressiva democratizao do pas, a presena de trabalhadores na vida pblica e econmica
tornou-se mais significativa. As novas tecnologias de produo passaram a exigir habilidades mais
especficas do trabalhador, bem como um novo colega - o rob. Os avanos da informtica e dos meios
de comunicao revolucionaram a vida dos escritrios.
As inovaes tecnolgicas contriburam para alteraes na forma de gerenciamento de pessoal. As
atividades gerenciais tambm foram afetadas pela informtica, tornando elegante a imagem do executivo
em sua sala frente ao microcomputador.
A toda essas mudanas comearam a difuso de novas teorias e tcnicas gerenciais: a gesto participativa,
o planejamento estratgico, controle de qualidade, just in time dentre outros.
Igualmente o profissional de recursos humanos passou a ser mais desafiado, exigindo novas habilidades
e conhecimentos a teorias e tcnicas gerenciais.
O fim da dcada de 80 foi marcado pela recesso que elevou o nmero de desempregos e menores
salrios, o que afetou seriamente as atividades de recursos humanos levando muitas empresas a desativar
setores de RH, principalmente de treinamento e desenvolvimento.
ltima Dcada do Sculo XX
Fernando Collor
28
Fonte: <http://g1.globo.com/Noticias/Politica/0,,MUL1168840-5601,00-PTB+CONFIRMA+COLLOR+NA+CPI+DA+
PETROBRAS.html>
O incio da dcada de 90 trouxe muito otimismo para a populao em funo das eleies diretas
para presidente. O presidente Collor assumiu com propostas de modernidade, todavia, suas medidas
econmicas foram ineficazes resultando em desemprego, baixos salrios, falncias, concordatas, alm da
corrupo dentro do governo ser to evidente que o mesmo acabou sendo afastado por ato do Congresso
em 1992.
Para se ajustar e tentar sobreviver crise as empresas passaram a adotar novas estratgias como
dispensa de pessoal, enxugar seus organogramas e a terceirizao.
Devido fora da situao econmica do pas e mudanas ocorridas nas organizaes no cenrio
mundial, o profissional de recursos humanos chegou ao final do sculo com um perfil bastante diferente.
Dentro desse contexto, Marras (2005) salienta que as organizaes esto sentindo no apenas a
necessidade de se ajustar ao novo contexto das relaes de trabalho, mas s mudanas observadas no
sistema econmico que est mais aberto competitividade, exigindo mais das empresas com respeito
qualidade de seus produtos e as formas de comercializao dos mesmos.
Gesto de recursos humanos no incio do sculo XXI
Fernando Henrique Cardoso e Lula

Fonte: <http://exame.abril.com.br/economia/politica/noticias/lula-e-fhc-dois-sites-com-objetivos-e-visoes-diferentes>
No Brasil, o incio do sculo XXI marcado pelo final do governo de Fernando Henrique Cardoso, a
seguir, em 2002, ocorrem as eleies presidenciais no contexto poltico nacional. Os primeiros problemas
que cercavam o governo FHC abriram brechas para que Lula chegasse ao poder com a promessa de
mudar o rumo da poltica do pas. importante lembrar que o desenvolvimento econmico trazido pelo
Plano Real apresentou grandes vantagens populao, sem esquecer-se de alguns problemas como o
aumento do desemprego, a distribuio de renda dentre outros.
Sem julgar o Governo Lula como vitorioso ou fracassado, esse governo marcou a experincia democrtica
29
do pas, e um desdobramento desta poltica pblica foi a ascenso de um grande contingente dos mais
pobres a assim chamada classe C, ou a baixa classe mdia. Segundo reportagem do cientista poltico
Cludio Gonalves Couto, referindo-se nova classe mdia brasileira, comenta que como dificilmente
futuras administraes tero como reverter este quadro, que deve se aprofundar durante a gesto de
Dilma Rousseff, talvez esteja a o mais importante dos legados da era Lula para a sua posteridade.
Os diversos indicadores do IBGE mostram o desempenho da economia nacional, embora existam
muitos problemas a ser tratados ainda. A ascenso da nova classe mdia no Brasil impactou em mais
trabalhadores ativos no mercado, no aumento da educao, que influencia diretamente na forma de
atuao na rea de recursos humanos.
Outro aspecto marcante a globalizao dos mercados e seus desdobramentos nas organizaes
iniciado no final do sculo passado; alm de mudanas na filosofia de vida, mudanas de paradigmas
tecnolgicos que modificam o rumo dos resultados organizacionais e o perfil cultural das organizaes,
ou seja, inovao a palavra de ordem para o desenvolvimento e mesmo para a sobrevivncia das
empresas. E as inovaes se aplicam em todas as reas e impreterivelmente na forma de relacionamento
com os trabalhadores que refletem diretamente com os resultados obtidos pela empresa.
No incio deste sculo as comunicaes por satlite trouxeram um mercado instantneo e interativo,
exigindo novas formas de fazer negcios e afetando a competitividade das empresas do Brasil e do
mundo.
Com toda esta influncia a rea de gesto de pessoas passa a ter uma nova atribuio. As evolues
no contexto dos negcios trouxeram tona a onda de flexibilizao. As teorias que anteriormente eram
focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar
com os aspectos externos, refletindo assim nas polticas e prticas de gesto que no estavam presentes
nas abordagens clssicas e na escola de relaes humanas (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002).
Se desejar refletir mais sobre a influncia da economia brasileira no processo de gesto com pessoas recomendo a leitura:
30
livro: Economia Brasileira Da Colnia ao Governo Lula

Autor: PIRES, Marcos Cordeiro
Editora: Saraiva
Ano de publicao: 2010
Sinopse do livro:
Celso Furtado ensinou que devemos observar a estrutura econmica sob uma perspectiva histrica, como forma
de melhor compreender os dilemas atuais da sociedade brasileira. Anal, muitos dos problemas que nos afligem
hoje so reflexos do excludente modelo econmico herdado da Colnia, baseado na monocultura, no latifndio,
na escravido, na perseguio indstria, na falta de uma estrutura educacional e no desprezo pelo trabalho,
este, muitas vezes consubstanciado na busca de riqueza fcil por meios socialmente reprovveis.
Tendo isso em mente, os autores de Economia Brasileira - Da Colnia ao Governo Lula buscam resgatar
os aspectos essenciais da nossa formao econmica, traando o caminho que permitiu aos brasileiros
criar uma economia moderna se, contudo, eliminar as mazelas sociais que ainda assolam o pas.
A obra pretende traar um quadro abrangente da evoluo econmica pela qual o Brasil passou,
que poder servir de base para reflexes mais aprofundadas. Alm disso, o texto busca ser
mais didtico, pois parte-se do pressuposto de que um excesso de explicaes esquemticas
muitas vezes pode ofuscar a compreenso daqueles que esto iniciando seus estudos.
Ao longo do livro, discutem-se as origens histricas de nossa formao econmica,
destacando aspectos gerais da economia colonial e da economia escravista nacional, at
chegarmos construo do capitalismo no pas, aps a extino da escravatura, em 1888.
Da em frente, etapas importantes dessa construo so detalhadas, revelando a trajetria de um pas atrasado
na busca de modernizao, passando pela crise do modelo primrio-exportador, pelo auge e declnio da
substituio de importaes, pelo processo de abertura econmica, chegando at os dias atuais, quando o Brasil
aparentemente vem se portando bem em meio crise que abalou o sistema nanceiro internacional.
Fonte:
<http://www.siciliano.com.br/produto/3049142/economia-brasileira-da-colonia-ao-governo-lula/?FIL_
ID=102>. Acesso em: 27 fev. 2012.
NOVOS dESAFIOS PArA A GESTO COM PESSOAS
Entretanto, desde meados dos anos 90, esta rea tem-se deparado com novos desafios, como a
globalizao, o aumento da competitividade, as mudanas tecnolgicas, o envelhecimento demogrfico
entre outros. De acordo com Arajo (2006), os novos desafios colocaram em questo se o modelo
tradicional de recursos humanos burocrtico e controlado deve ser a forma de atuao na atualidade dos
profissionais contemporneos.
O modelo de gesto de pessoas contemporneo deve promover mudanas na forma de atuar do
31
profissional da rea, para que saiba administrar cada vez mais de forma inovadora e eficiente superando
alguns desafios. Para Ulrich (1998, p.16)
[...] cada desafio define por que a rea de Recursos Humanos importante, demanda parcerias entre
gerentes e profissionais especializados, levantam questes sobre a proposta e o desempenho desses
profissionais e exige novas abordagens para a obteno de resultados nessa rea.
O autor refora que esses desafios so os responsveis pela criao de valores mensurveis, obteno
de resultados empresariais e para que os profissionais desenvolvam novas competncias.
A globalizao tem trazido novos desafios para as organizaes implicando em estabelecerem-se em
novos mercados, adaptarem-se s mudanas, o uso de novas tecnologias, desenvolvimento de novas
competncias e novas maneiras de pensar sobre os negcios. Na viso de Ulrich (1998, p. 17) a [...]
competio global eficaz demanda muito mais que a criao de um produto em um mercado interno e os
seus simples embarques rumo a novos mercados.
Sendo assim, as organizaes que querem se estabelecer globalmente precisam desenvolver a
capacidade para competir com sucesso no nvel global. Um desafio para as organizaes que querem
criar capacidade organizacional global.
[...] tero de elaborar capacidades globais como a de movimentar continuamente talento, idias
e informaes pelo mundo inteiro para criar produtos e servios mais depressa e melhor que os
concorrentes. Tero de criar uma mentalidade global comum que apie o livre intercmbio das idias
[...]. Tero de criar uma infra-estrutura empregatcia para contratar, treinar e motivar os funcionrios
a adotarem uma perspectiva global e no nacional. Implica tambm, considerar as conseqncias
de decises e economias adotadas em um pas para o restante do empreendimento global. [...]
Demandam lidar com diferentes formas de pensamento e ao gerenciais (ULRICH, 1998, p. 18).
Sendo assim, importante repensar a importncia de profissionais de recursos humanos capacitados,

conhecedor dos negcios, dos objetivos, com competncias especficas para contribuir com a organizao
na preparao dos talentos que devero atuar com sucesso neste mercado.
Toda organizao vive de resultados, nmeros que definem sua existncia no mercado. Os executivos
esto descobrindo que para as empresas se manterem lucrativas no basta apenas focar em cortes de
despesas. necessrio, tambm, crescer na receita.
O profissional de recursos humanos deve estar atento s novas prticas de gerenciamento, para que
possa preparar-se desde o momento da contratao at os programas de desenvolvimento e manuteno
dos empregados que levem ao aumento da lucratividade.
Todos os profissionais da organizao enfrentaro a necessidade de aprender a mudar mais depressa
e mais tranquilamente. Neste contexto, o profissional de recursos humanos dever estar preparado para
ajudar na mudana de suas organizaes. A tendncia que as organizaes que responderem mais
rpido que seus concorrentes em todos os sentidos previsveis ou imprevisveis, tero mais chances de
sobreviver.
32
Os profissionais da rea precisam fazer mais do que simplesmente contratar, treinar ou premiar pessoas.
Eles precisam empreender condies para criar um conjunto de capacidades organizacionais prprias
ajustadas ao mercado.
Na viso de Ulrich (1998, p. 26), as organizaes necessitam:
[...] construir confiabilidade, na qual tanto os indivduos de dentro quanto os de fora da organizao
acreditam que os gerentes faro o que dizem e mantero sua reputao; abolir suas fronteiras
hierrquicas, horizontais e externas; adquirir capacidade de mudana, a flexibilidade e a agilidade
que permitem a constante inovao; e aprender, alcanando a mudana que se vale de si mesma e
mantm a si mesma.
Para ilustrar a importncia da flexibilidade, veja como atualmente difcil definir os limites do mercado.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 6) relatam que:
[...] com vdeo e som chegando rapidamente aos dispositivos mveis, os telefones celulares tambm
competem pelos clientes da indstria de entretenimento [...] A Walt Disney Company, uma gigante
do ramo do entretenimento, est vendendo planos de telefonia mvel para crianas, pelo fato de os
vdeos da Disney poderem ser transmitidos por meio de telefones.
As inovaes tecnolgicas ocorrem mais depressa do que podemos acompanhar, sabendo que toda
mudana gera desconforto e que a tecnologia est cada vez mais prxima, mais veloz e com um enorme
fluxo de informaes (ULRICH, 1998, p. 29) alerta que os:
[...] profissionais de Recursos Humanos responsveis pela redefinio do trabalho em suas
empresas precisam descobrir como tornar a tecnologia parte vivel e produtiva do ambiente de
trabalho. Precisam estar na frente da curva de informao e aprender a fomentar informaes em
funo de resultados empresariais.
Contratar os melhores profissionais existentes no mercado uma tarefa que requer muita habilidade.
Assegurar capital intelectual na organizao significa que novas ideias devem ser geradas e generalizadas.
Os profissionais da rea precisam desenvolver polticas e prticas que estimulem tal aprendizado.
Para assegurar o capital intelectual, Ulrich (1998) afirma que h necessidade de alterar os processos de
mensurao da empresa. Medidas tradicionais de sucesso focadas no capital econmico (lucratividade
ou desempenho financeiro, por exemplo), devem ser acompanhadas de medidas de capital intelectual.
Descobrir essas medidas est entre os desafios que os profissionais enfrentaro.
Tendo em vista os novos desafios, muito se tem falado sobre a gesto estratgica na gesto de
pessoas, mas o que isso? Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 227) comentam que [...] no campo
administrativo, estratgia o meio de se chegar aos objetivos da empresa. a estratgia que constri o
plano da empresa, que une todas as aes da empresa sob o mesmo objetivo. Pode-se afirmar que a
estratgia forma o plano de ao, define os planos para as diferentes aes e regula a atuao de cada
uma.
importante ressaltar que o planejamento estratgico que leva em conta as caractersticas dos
indivduos pode levar uma organizao mais eficaz em termos econmicos, criando condies para que o
colaborador satisfaa seus objetivos, e consequentemente incentiva-o a satisfazer os objetivos da empresa
de maneira eficaz. E isto, muitas vezes consegue trazer para a organizao caractersticas intrnsecas
33
dos colaboradores que no foram liberadas em prol da organizao, como: criatividade, habilidades e
conhecimento.
Para que os resultados sejam contnuos Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 4), ressaltam que [...] as
empresas tem que entender que nenhuma vantagem competitiva permanente. Ao contrrio, trata-se de
um processo dinmico que exige habilidade e saber aonde se quer chegar.
Michael E. Porter, Professor Doutor da Universidade de Harvard, definiu em grande medida, a corrente
de pensamento mundial no que tange aos temas estratgia e competio em um contexto global. Na
sua viso a natureza e o grau de competio em uma organizao dependem de cinco foras, a saber: ameaa de novos entrantes no mercado; - o poder de barganha dos consumidores; - o poder de barganha
dos fornecedores; - a ameaa de produtos ou servios substitutos; e, - a capacidade de manobra dos
competidores existentes. Quando um executivo pretende estabelecer sua agenda estratgica, ou seja,
definir como lidar e competir levando em considerao as foras estratgicas definidas por ele, precisa
entender como tais foras impactam especificamente sobre sua empresa (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005).
Na viso de Stoner e Freeman (1995, p. 149), [...] a anlise desses cinco fatores pode contribuir para
uma avaliao dos pontos fortes e fracos da empresa, mais importante ainda, que o estrategista deve ser
capaz de dar sua empresa a melhor posio possvel no campo competitivo. Para que isso acontea
imprescindvel que todos os profissionais envolvidos na administrao da organizao em cada rea
incluindo a de recursos humanos conheam muito bem o ramo de negcio que atuam, o mercado em que
esto inseridos para que haja um planejamento estratgico eficaz que faa a diferena.
TENDNCIAS REAIS NA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

NO SCULO XXI
A natureza fundamental da competio que a mudana implacvel e est aumentando. O cenrio
competitivo do sculo XXI conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 6) [...] a mentalidade administrativa
tradicional dificilmente far com que as empresas obtenham vantagem competitiva.
Isto significa que o RH deve desempenhar um papel importante no esforo de melhorar a eficincia
organizacional. Para que isto acontea o setor no pode apenas se preocupar com questes administrativas,
tem que se concentrar em questes como a maneira que uma empresa funciona em um nvel muito
fundamental e bsico.
Vale ressaltar que essas inovaes correspondem ainda a pequenas manchas no cenrio brasileiro e
mundial, a realidade que se tem percebido em grande parte das organizaes preocupante, Marras
(2005, p. 254) comenta:
[...] muito rudo se tem gerado, muito se tem falado e, na verdade, pouco se tem feito. Foram poucas
as organizaes que tiveram a clareza de viso necessria para efetivar mudanas substantivas na
administrao estratgica de recursos humanos [...] estacionou em um patamar intermedirio na sua
34
curva de ascendncia e no mais conseguiu retomar o seu desenvolvimento.
Segundo Carvalho (1993), a fase atual de transio da administrao de recursos humanos, passa por
profundas transformaes no contedo dos conhecimentos, no perfil e na formao dos especialistas,
busca maior autonomia e respeito entre empregado e empregador, e que seja poltica, estratgica,
participativa, deixando em segundo plano os procedimentos rotineiros e burocrticos.
Sobre o enfoque estratgico do capital humano, referindo-se as reas de direo na empresa, Hitt, Ireland
e Hoskisson (2008, p. 77) declaram:
Por vrios anos as empresas declararam que o seu pessoal o seu recurso mais valioso. No entanto,
elas aparentemente no praticam o que dizem para seus stakeholders. Quando elas passam por
dificuldades de desempenho, as primeiras redues feitas nos custos geralmente ocorrem por meio
de demisses de funcionrios.
Analisando esta realidade percebe-se que mais se fala em agir estrategicamente do que acontece na
prtica, e isto se d tanto por parte do profissional de recursos humanos, que muitas vezes est acomodado
devido h vrios anos na funo e no quer sair de sua zona de conforto e aprender coisas novas e
encarar novos desafios; quanto pela direo administrativa na empresa que no valoriza devidamente o
maior ativo da sua organizao o capital intelectual e v o setor como um centro de despesas.
A Revista HSM Management (n 55, 2006, p. 135) ressalta este mesmo fator em uma reportagem dizendo:
[...] a quem se reporta o vice-presidente de recursos humanos? Se for ao diretor financeiro o que
provvel ento o RH est na direo errada. Esse um modelo que no pode funcionar, [...] Uma
pessoa da rea financeira se preocupa em tirar dinheiro da empresa o RH deveria preocupar-se em
agregar investimentos.
Se considerados estes desafios competitivos da atualidade, o cenrio para o profissional de recursos

humanos apresenta-se desafiador. Ele necessita inicialmente revisar seu prprio papel e como deve
atuar diante dessas responsabilidades, no esperando a alta gerncia se manifestar sentado na sala
de RH, mas assumindo a iniciativa e a responsabilidade de saber quais so as questes importantes na
organizao, se preparar para o mundo dos negcios, lidar de maneira forte e decisiva com questes
relativas estratgia da organizao, sua estrutura e seus sistemas de trabalho, isto abrir a porta para
o setor influenciar no apenas as decises de desenho organizacional, mas principalmente as decises
estratgicas.
QUAL A IMPLICAO DA GESTO COM PESSOAS PARA MINHA CARREIRA?
35
Caro(a) acadmico(a), com base em todas as mudanas consideradas no decorrer da unidade I,

percebe-se que o modelo tradicional de emprego mudou. Voc, enquanto gestor, precisa ser parceiro do
profissional de recursos humanos na sua empresa a fim de conseguir um melhor resultado junto a sua
equipe; participando ativamente no processo de atrao, treinamento e desenvolvimento de pessoas de
sua organizao. Em contrapartida, o profissional de recursos humanos tambm no pode mais se fechar
na sua sala, ele precisa se inteirar do negcio de sua empresa ter uma viso holstica para que consiga
atrair os melhores talentos organizao.
Por esse motivo, afirmo no incio da unidade que todos, independente de sua rea de atuao, esto
diretamente relacionados com a gesto de pessoas. Pois justamente o termo Gesto COM Pessoas
indica uma nova concepo na forma de lidar com o capital humano, ou seja, deixando para trs a
velha concepo de que o funcionrio apenas mais um como foi evidenciado nas pginas anteriores;
e deixando o espao ao novo cenrio de flexibilizao crescente destacando a importncia do capital
humano, do desenvolvimento e da gesto de competncias, da atrao e da manuteno de talentos, do
trabalho em equipe e da tica no trabalho, enfim da gesto estratgica com a participao da equipe de
trabalho.
Outro aspecto a qual nos impacta diretamente com as mudanas no mercado de trabalho so as variveis
demogrficas, tomando apenas um exemplo sobre a qualificao do trabalhador brasileiro, um estudo
realizado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) demonstra que o
mercado de trabalho est muito rigoroso com relao aos nveis de escolaridade da fora de trabalho
do pas. Entre 1996 e 2005, foram eliminados cerca de 2,6 milhes de empregos no qualificados (8
srie incompleta ou menos). O mesmo estudo destaca um movimento do mercado de trabalho brasileiro
na direo contrria: 12 milhes de empregos com maior nvel de qualificao foram criados no pas no
perodo de 1996 a 2005, sendo que a maior parte ficou concentrada no setor de servios. Portanto, no
processo de flexibilizao do mercado de trabalho brasileiro, os trabalhadores menos qualificados esto
definitivamente em desvantagem (ALBUQUERQUE; LEITE, 2010). Com base nesses dados percebe-se
que o mercado de trabalho est mais exigente, no entanto, aps encontrar um profissional qualificado as
organizaes precisam se preocupar em como fazer a gesto do conhecimento, constituindo um novo
desafio para esse sculo. Quanto a voc, caro(a) aluno(a), est seguindo na direo certa buscando sua
especializao profissional.
CONSIDERAES FINAIS
Chegamos ao final da primeira unidade da disciplina. Nesta unidade foi apresentada a evoluo histrica
da Gesto com Pessoas no Brasil e no mundo, em que voc pde perceber a gesto tradicional de
recursos humanos, bem como seu aprimoramento na linha do tempo.
A abordagem do tema no teve a pretenso de esgotar todo o universo de informaes sobre o assunto,
procurou-se citar os aspectos mais relevantes para que voc, aluno, consiga se situar na corrente do
tempo e entender a nfase na forma de trabalho contempornea e sua participao nesse processo.
36
A inteno foi despertar o interesse para o assunto independente de sua rea de atuao profissional que
preciso mudar, inovar, seja voc gestor de RH ou de reas especficas na sua empresa.
Consideramos que nunca foi to importante e necessrio investir na gesto dos recursos humanos de
forma estratgica, no somente para que a empresa cumpra com a sua responsabilidade social, mas
tambm e principalmente para a sua prpria sobrevivncia, em poca de mercados altamente turbulentos,
globalizados e competitivos como a que estamos vivendo no incio do sculo XXI.
Alm desta leitura recomendo tambm a reportagem na Revista Melhor Gesto de Pessoas, edio 289, dezembro de 2011, sobre as perspectivas para a rea de recursos humanos para o ano de 2012 O que est por vir,
disponvel em: <http://revistamelhor.uol.com.br/textos/289/o-que-esta-por-vir-243426-1.asp> e a reportagem O
que est por vir 2. Disponvel em: <http://revistamelhor.uol.com.br/textos/289/artigo243427-1.asp>.
Se voc deseja se aprofundar um pouco mais sobre as prticas modernas para a gesto com pessoas, com
casos reais, recomendo a leitura:
livro: Gesto de Pessoas Prticas Modernas e Transformao nas Organizaes

Organizadores: AMORIN, Wilson Aparecido Costa de; DUTRA, Joel Souza; FISCHER, Andr Luiz
Editora: Atlas
Ano de publicao: 2010
Sinopse do livro:
O mundo contemporneo trouxe mudanas constantes e inevitveis para a gesto organizacional e para
os prossionais de recursos humanos. Ao adaptar-se s novas demandas e garantir o sucesso empresarial, as organizaes iniciaram processos profundos de transformao, visando agregar valor aos
seus acionistas (stakeholders), clientes, colaboradores, fornecedores, enm a toda a cadeia de valor.
Com textos produzidos por executivos que cursaram o MBA-RH da Fundao Instituto de Administrao - FIA, este
livro trata dos desaos que este cenrio apresenta para a gesto de pessoas nas organizaes brasileiras da atualidade. So artigos selecionados entre as monograas de um curso de ps-graduao especializado oferecido h
mais de 12 anos e reconhecido pela revista Voc S.A. como o melhor do Brasil por sete anos consecutivos. Neles
voc encontrar temas relevantes da atualidade de gesto, como: A percepo dos gestores quanto ao papel de
37
RH na gesto da mudana organizacional; A atuao de recursos humanos na gesto estratgica em mudanas

organizacionais de larga escala; Do transacional ao estratgico: a transformao de RH em busca de um novo papel organizacional; Valor agregado da funo de recursos humanos: um estudo de caso sob a tica de dirigentes
empresariais; Utilizando o BSC para uma atuao estratgica de recursos humanos; A contribuio da funo de
recursos humanos para o negcio: uma avaliao da possibilidade de mensurao; Mulheres e a ascenso nas
organizaes; Relaes de trabalho e a organizao sindical do setor pblico: desaos a ascenso nas organizaes; Relaes de trabalho e a organizao sindical do setor pblico: desaos para gesto de recursos humanos.
Obra relevante para prossionais de todas as reas interessados em recursos humanos, de particular importncia para aqueles que atuam em gesto de pessoas.
Fonte: <http://www.editoraatlas.com.br/Atlas/webapp/detalhes_produto.aspx?prd_des_ean13=978852245783>.
Acesso em: 28 fev. 2012.
ATIVIdAdE dE AuTOESTudO
Estudo de Caso
Este estudo de caso foi estruturado a partir do trabalho desenvolvido por Bosquetti e Albuquerque em
2005 e ilustra o processo de alinhamento da estratgia de gesto de pessoas estratgia organizacional
em uma empresa de grande porte. Exemplifica, ainda, o processo de formulao da estratgia empresarial
quanto participao e integrao do RH nessa estratgia.
O caso refere-se a uma das dez maiores concessionrias do setor eltrico brasileiro, uma empresa de
economia mista, criada pelo governo estadual para gerar; transmitir, distribuir e comercializar energia,
bem como promover o desenvolvimento econmico, social e tecnolgico do Estado. A empresa gera 6%
de toda eletricidade consumida no Brasil e fornece energia eltrica para 3 milhes de clientes na sua rea
de concesso.
A Superintendncia de Recursos Humanos (SRH) dessa concessionria est estruturada em sete reas
funcionais e reporta-se hierarquicamente ao diretor de gesto corporativa. A misso da superintendncia
: coordenar o planejamento de recursos humanos e a gesto das relaes de trabalho, prover a empresa
de polticas, diretrizes, normas e procedimentos de apoio gesto do pessoal; assegurar a execuo de
atividades de captao, reteno, manuteno, satisfao e de desenvolvimento do pessoal; representar
a empresa nas relaes junto a entidades externas em assuntos afetos gesto da fora de trabalho.
O seu Modelo de Gesto e Planejamento Empresarial Integrado formado por um tringulo sustentado
pelos valores da organizao. Tal modelo integra, em cada um de seus vrtices: viso (futuro imaginrio da
organizao), processos (gesto integrada dos processos e da estrutura) e pessoas (gesto de pessoas
e crescimento humano).
A expectativa sobre o papel da rea de RH ampla, mas a sua contribuio ainda est limitada pela
viso mais focada no seu papel funcional. Alm da predisposio dos gerentes de RH no sentido de se
aproximar e participar da construo do referencial estratgico, esse novo processo participativo comea
38
a exigir da rea uma viso e um posicionamento mais estratgicos. No obstante os gerentes de RH

estejam cientes das limitaes de sua contribuio na formulao estratgica, cabe a eles a misso
de conquistar o seu espao junto diretoria, serem ouvidos e participar das decises estratgicas que
envolvam as pessoas.
Apesar da existncia do processo de desdobramento dos objetivos e estratgias da organizao em
projetos de RH, o feedback ou a retroalimentao contnua de informaes no processo de alinhamento
da estratgia de RH estratgia da empresa no tem ocorrido em todas as etapas, prejudicando a
consolidao do desdobramento em termos do impacto dos projetos de RH na estratgia empresarial.
O reflexo da deficincia desse processo de retroalimentao percebido nos relatrios de acompanhamento
dos projetos da superintendncia de recursos humanos, no qual se observa que a maioria dos projetos
de RH, fruto do desdobramento do referencial estratgico, est mais voltada melhoria de processos
operacionais do que o alinhamento das polticas de recursos humanos estratgia organizacional.
J sob o ponto de vista dos clientes de RH, de um modo geral, os gestores percebem pouco alinhamento
das polticas de RH com as estratgias organizacionais e as dificuldades que elas impem para o
alcance das metas empresariais definidas pelo novo referencial estratgico. Destacam-se as polticas de
contratao, carreira e incentivos.
Apesar de considerarem que as estratgias de RH esto alinhadas com a estratgia empresarial, a maioria
dos gestores da SRH aponta barreiras legais e trabalhistas, alm de deficincias da prpria rea de RH,
que impedem o pleno atendimento das necessidades das unidades de negcio e de suporte da empresa.
Considerando-se as metas para os negcios da empresa, a velocidade das mudanas no ambiente
externo, o foco atual dos gestores de RH e os atuais projetos e metas de RH, pode-se inferir que o grau
atual de integrao das estratgias e polticas de RH com as estratgias empresariais tende a diminuir.
Para reverter essa possvel tendncia, os profissionais de RH precisam comear a exercer o seu papel
estratgico da organizao.
Questes para anlise e discusso do caso
1. Qual o grau de integrao entre a estratgia de RH e a estratgia empresarial?
2. Que fatores podem ter contribudo para esse resultado?
3. O que o RH e a alta administrao da empresa podem fazer para melhorar esse grau de integrao?
4. Qual o grau de integrao entre estratgia de RH e estratgia empresarial na sua empresa?
5. Que lies voc aprendeu sobre este caso e que poderiam contribuir para uma reflexo sobre o tema
em sua empresa?
Fonte: Albuquerque; Leite (2009, pp. 53-54).
39
Na opinio do diretor de RH da Totvs, Alexandre Mafra. O RH ter muito trabalho em 2012, arma. Para ele, se
de um lado ser necessrio atrair e reter prossionais globalizados - cuidando do impacto na entrada da nova
gerao na estrutura j existente -, de outro, ser essencial rever e reforar a estratgia de R&S, atrao, remunerao, benefcio e treinamento. Estamos em um mercado cada vez mais informal, com modelos mais ousados
de contratao, remunerao e reteno, arma.
Disponvel em: <http://revistamelhor.uol.com.br/textos/289/artigo243426-2.asp>. Acesso em: 27 jan. 2012.
Com base no contedo desta unidade e opinio do diretor de RH acima, como voc visualiza o trabalho na gesto com pessoas para este ano, em especial na sua empresa?
Reportagem: Natlia Gmez

O lado B do Bric
Por trs da euforia dos mercados emergentes escondem-se problemas de gesto de pessoas que podem
minar o futuro dos pases desse grupo.
No mundo ps-crise, o centro das atenes mudou de lugar. Depois de anos sombra dos gigantes norte-americanos e europeus, os pases do famoso Bric - Brasil, Rssia, ndia e China - concentram as esperanas
de crescimento econmico e a responsabilidade de serem as novas locomotivas do mundo. Mas apesar do
potencial, seu avano no est garantido. Tudo depender de grandes esforos em capacitao de mo de obra
para atender demanda futura por novos prossionais. Nessa corrida, o desempenho do Brasil preocupante e
coloca em risco a continuidade do seu crescimento econmico. Aqui, faltam engenheiros, prossionais da minerao e da construo, tcnicos industriais e at motoristas. Estudo do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
(Ipea) aponta que em 2011 haver escassez de mo de obra de qualidade e com experincia em vrios estados
do pas e em diversos setores da economia. No estado de So Paulo, destacam-se os setores da administrao
pblica, comrcio, reparao e indstria. Os estados da Bahia e do Mato Grosso do Sul devem ser os nicos
a no registrar problemas com mo de obra qualicada e experiente. A regio Sul do Pas deve apresentar os
maiores problemas, com dcit de trabalhadores em trs setores: comrcio e reparao, indstria e transporte,
armazenagem e comunicao.
O problema j maior do que se possa antecipar agora. Os casos de sucesso so pontuais, arma Ozires
Silva, fundador da Embraer e ex-ministro da Infraestrutura. O executivo, que atualmente reitor da Unimonte,
conta que os empresrios esto encontrando diculdades tanto no nvel fundamental quanto nos mais especializados. De acordo com ele, desde a indstria aeronutica at o setor de carnes sofrem do mesmo mal, que
ele chama de apago de talentos. A tendncia de que o problema se agrave com o tempo, uma vez que
a indstria mundial est cada vez mais sosticada e os produtos mais complexos. Na viso do empresrio, a
continuidade de desenvolvimento econmico do Brasil pode no acontecer por falta de pessoas qualicadas.
Segundo uma pesquisa divulgada recentemente pela consultoria de recursos humanos Manpower, o Brasil
40
o terceiro pas no mundo com maior escassez de talentos: 57% dos empregadores consultados na pesquisa
disseram ter dificuldades para preencher vagas, principalmente por causa da baixa qualificao da mo de obra.
a proporo mais elevada registrada no hemisfrio ocidental. sua frente esto o Japo (com 80%), onde o
envelhecimento da populao reduz a oferta de fora de trabalho, e a ndia (67%), polo de grande atividade econmica emergente. Em termos globais, 34% dos empregadores disseram ter dificuldades em preencher posies
por falta de talento disponvel.
Atrasos em educao
Todos os pases do Bric enfrentam grandes desafios para qualificar sua mo de obra, mas nenhum est to atrasado em educao quanto o Brasil. O pas o nico do bloco a no ter nenhuma instituio de ensino superior
entre as cem mais bem avaliadas por acadmicos no mundo todo, segundo o ranking divulgado pela londrina
THE (Times Higher Education), principal referncia no campo das avaliaes de universidades no mundo. A
Rssia aparece com a Universidade Lomonosov, de Moscou, no 33 lugar. A China tem cinco universidades no
ranking. A melhor a Tsinghua, de Pequim, que ocupa a 35 posio. O Instituto Indiano de Cincia aparece
como 91 colocado. A pesquisa ouviu 13.388 acadmicos de 131 pases para chegar lista das universidades
com melhor reputao.
O diretor de Relaes Corporativas Internacionais da Associao Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional), Nelson Savioli, acredita que o governo precisa acelerar as medidas voltadas para preparao dos trabalhadores do futuro. Essa uma desvantagem competitiva do Brasil e j compromete vrios setores, afirma.
Segundo ele, o pas tem pouca gente com educao formal ante o progresso que o pas pode ter nos prximos
anos. Esta questo, alis, foi discutida durante evento realizado no incio do ms passado pela ABRH-Nacional.
Os esforos para reter capital humano e desenvolver talentos foram apontados como o principal desafio das empresas brasileiras at 2015 em levantamento feito pela Deloitte. Segundo Jos Paulo Rocha, scio lder da rea
de finanas corporativas da consultoria, o Brasil tem como vantagem uma oferta crescente de fora de trabalho
devido juventude da sua populao, mas a baixa qualificao um problema crescente para as empresas.
Para ganhar tempo, a iniciativa privada est se aproximando das universidades, alm de investir mais pesadamente em treinamento. Segundo Alexia Franco, diretora da Hays Brasil, empresa de recrutamento, muitas
empresas mandam funcionrios para treinamento no exterior ou trazem pessoas de outros pases para dar
cursos no Brasil. uma forma de acelerar o processo de formao, mas de qualquer forma prevemos um gap
considervel no mercado de trabalho, afirma. Esse cenrio tem trazido de volta ao Brasil executivos que haviam
deixado o pas em busca de trabalho no exterior. Segundo Alexia, a maioria das oportunidades para cargos
snior porque difcil encontrar pessoas com experincia no mercado interno. A falta de pessoas com esse perfil
mais gritante em setores como construo, energia e leo e gs, em que existe um grande nmero de pessoas
jovens ocupando cargos altos, mesmo com pouca experincia. Como consequncia, surgem problemas de gesto e tambm de nvel tcnico, j que os encarregados no tm grande vivncia na rea.
Exemplo chins
Conhecida nas ltimas dcadas como o pas da mo de obra barata, a China est trabalhando para mudar o
perfil da sua economia. A ideia transformar o padro made in China em created in China, com maior uso
de tecnologia, valor agregado e criao de marcas com boa reputao, de acordo com relatrio divulgado pela
consultoria The Boston Consulting Group. Para isso, ser preciso desenvolver e atrair novos talentos. Segundo
a diretora do Instituto de Estudos Brasil-China, Anna Jaguaribe, a China se ressente da falta de profissionais no
setor tcnico de nvel mdio, e est trabalhando para oferecer treinamento nessa rea. No entanto, grande parte
da lio de casa est adiantada, pois as universidades locais receberam grandes incentivos do governo desde
os anos 80.
O primeiro salto ocorreu no campo das cincias e da engenharia, que uma tradio dos chineses. Segundo
Anna, todos os grandes lderes da histria da China eram engenheiros. Em seguida, o pas apostou no ensino
superior nas reas de biologia, medicina, nanotecnologia, gentica e informtica. O terceiro passo, a partir de
meados dos anos 90, foi desenvolver as universidades na rea das cincias sociais. Segundo ela, a China comea a se destacar em economia, sociologia e histria.
A grande obsesso dos chineses, atualmente, criar os produtos que so criados localmente, o que deve ser
41
atingido no longo prazo. Existe a perspectiva de que a China passe o Japo e os EUA em inovao em 2050,
afirma. O objetivo deixar para trs o estigma de fora de trabalho barata e foco em exportao, dando espao
para a mo de obra especializada e inovadora, mais baseada no mercado domstico. A China est se exaurindo
de mo de obra barata e vai precisar cada vez mais de pessoas mais especializadas devido ao avano da indstria, observa Anna. Na viso dela, a principal diferena entre o Brasil e a China o planejamento. Os chineses
se preparam para o que acreditam ser a prxima etapa do seu desenvolvimento, diz. Outra diferena que o
Brasil ter de lidar com diferentes desafios ao mesmo tempo, j que precisa aprimorar outros itens prioritrios,
como a infraestrutura.
Em junho de 2010, o governo chins divulgou seu plano de desenvolvimento de talentos para criar uma fora de
trabalho qualificada para a prxima dcada, chamado The National Medium - and Long-Term Talent Development
Plan (2010-2020). o primeiro programa nacional para recursos humanos do pas. A China planeja aumentar
sua oferta de talentos dos atuais 114 milhes de pessoas para 180 milhes de pessoas em 2020. Segundo Elias
Jabbour, doutor em geografia humana pela USP, o Brasil tambm deve pensar a educao como parte de um
projeto nacional de desenvolvimento, para garantir uma relao de equilbrio entre a oferta de trabalhadores qualificados e o mercado de trabalho. Ele afirma que a China tem um projeto muito claro, que incluiu investimentos
de 130 bilhes de dlares em educao bsica e mdia nos ltimos oito anos.
ndia tem alta rotatividade
Assim como o Brasil, a ndia enfrenta grandes desafios para desenvolver seus talentos. Com um crescimento
econmico acelerado, as empresas tm dificuldade de encontrar profissionais indianos snior, especialmente no
setor de Tecnologia da Informao (TI). O presidente da Stefanini IT Solutions, multinacional brasileira no setor
de TI, Marco Stefanini, conta que a oferta de profissionais snior na ndia muito baixa, o que torna os salrios
muito elevados. Por essa razo, 70% a 80% da mo de obra das empresas de TI locais composta por empregados jnior. Para lidar com isso, a Stefanini tem apostado na formao dos seus prprios talentos. Outra diferena
rotatividade mais intensa dos trabalhadores indianos, fruto tambm do mercado mais aquecido. A Stefanini
comeou a atuar na ndia em 2007, e acaba de reforar sua equipe local com a compra da americana CXI, que
j atuava naquele mercado. Hoje, a companhia conta com cem pessoas na sua equipe indiana. O executivo
destaca que existem universidades de alto nvel na ndia, mas que a falta de proatividade dos trabalhadores
locais um fator negativo em comparao com os brasileiros. A atitude do brasileiro, mais interativo e proativo,
compensa a fragilidade educacional, afirma. Ele atribui a postura indiana cultura de castas, que impe uma
hierarquia muito rgida s pessoas.
De acordo com Stefanini, o menor custo e os incentivos fiscais dados pelo governo indiano s empresas so outra grande diferena em comparao com o Brasil. Na sua viso, os dois pases sofrem um apago de talentos,
mas ao menos a ndia est crescendo muito, ao contrrio do Brasil. O prximo passo da empresa no mercado
internacional ser fortalecer sua posio na China. Recentemente, a Stefanini comprou a americana Tech Team,
com atuao no mercado chins. A inteno expandir a atuao da companhia para atender multinacionais
instaladas no pas.
Parceria acadmica russa
O alto nvel de escolaridade na Rssia, resqucio do regime socialista, uma grande diferena em relao aos
outros pases do Bric. O analfabetismo local de 0,6%; o nvel superior uma realidade para 60% da populao,
enquanto 25% dos russos tm doutorado. No Brasil, o percentual da populao com nvel superior de cerca de
30%. O pas tem restries para se conectar com o mundo, como a barreira do idioma e os resqucios do perodo
de autoritarismo, mas certamente no tem os mesmos desafios que o Brasil quando o assunto educao.
Segundo o presidente da Cmara de Comrcio, Indstria e Turismo Brasil-Rssia (CBR), Gilberto Ramos, existe
uma interao muito grande dos russos com a China e a ndia na rea acadmica, mas o mesmo no ocorre com
o Brasil porque os diplomas russos no tm reconhecimento oficial em nosso pas. Para mudar esse quadro, os
pases assinaram recentemente um compromisso de incentivar contatos diretos entre entidades de ensino superior e instituies pblicas de fomento dos dois pases, visando ao incremento do intercmbio de professores,
pesquisadores e estudantes, bem como de pesquisa cientfica, tecnolgica e laboratorial. O compromisso foi
feito pelo vice-presidente Michel Temer e o primeiro-ministro Vladimir Putin, na V Reunio da Comisso Russo-Brasileira de Alto Nvel de Cooperao. A Rssia pode ser um grande parceiro estratgico do Brasil, afirma.
42
Revista Melhor Gesto de Pessoas. Edio 283

Junho de 2011
Disponvel em: <http://revistamelhor.uol.com.br/textos/283/artigo224042-3.asp>. Acesso em: 27 jan. 2012.
43
44
UNIDADE II
O LDER COMO GESTOR DE PESSOAS
Compreender o lder como gestor de pessoas.
Apresentar as caractersticas do lder e sua influncia na gesto de pessoas.
Conhecer as habilidades que devem ser desenvolvidas nos gestores (lderes).
Discorrer a importncia da comunicao no contexto Gerencial.
Descrever o processo de comunicao.
Compreender os reflexos da cultura sobre a comunicao.
Plano de Estudo
Caractersticas do lder e sua influncia na gesto de pessoas
Habilidades a serem desenvolvidas nos gestores
Processo da comunicao e a importncia da mesma no contexto gerencial
A cultura e seus reflexos na comunicao
46
INTrOduO
Esta unidade, caro(a) aluno(a), trata do extenso tema de liderana e comunicao. Em que, primeiramente,
ser abordado a viso do lder como gestor de pessoas. Buscar-se- conceituar e exemplificar o papel
do lder nas organizaes para em seguida demonstrar as caractersticas do mesmo e sua influncia na
gesto de pessoas. No poderamos ter falado sobre liderana sem mostrar algumas das habilidades que
devem ser desenvolvidas nos gestores para que obtenham xito no seu papel. Procuraremos tambm
inserir voc no tema comunicao, explicando sua importncia no contexto gerencial, alm de relatarmos
como a mesma se processa. Finalizaremos esta unidade demonstrando a voc os reflexos que a cultura
promove na comunicao.
O ldEr COMO GESTOr dE PESSOAS

At o momento estvamos estudando como ocorreu e est ocorrendo a evoluo da gesto de pessoas;
como deve ser o gerenciamento das mesmas pelo Recursos Humanos nas organizaes e principalmente
o processo de transio entre o gerenciamento das pessoas para se tornar um gerenciamento com as
pessoas.
Assim, se faz necessrio, caro(a) aluno(a), entender qual o papel do lder no gerenciamento das pessoas.
Tolstoi, no romance Guerra e paz defende o ponto de vista de que o lder fruto das circunstncias e que seus
atos so to conduzidos quanto os dos seus liderados:
Os atos de Napoleo e de Alexandre, de uma palavra de quem pareceria que os acontecimentos se produziram
ou no, eram to pouco livres quanto os dos soldados que faziam a campanha [da guerra], por sorteio ou recrutamento. No poderia ser de outra forma, pois para que a vontade de Napoleo e Alexandre (mestres aparentes
do acontecimento [da guerra franco-russa do sculo XIX]) fosse cumprida, seria preciso a concordncia de
inumerveis circunstncias; se tivesse faltado apenas uma nada teria acontecido. Era preciso que milhes de
homens aceitassem cumprir a vontade desses indivduos isolados e fracos e que para isto fossem determinados por um nmero innito de causas diversas e complexas. O fatalismo na histria inevitvel para explicar
fenmenos irracionais. Quanto mais nos esforamos para explic-los logicamente, tanto mais nos aparecero
incompreensveis.
Fonte: LACOMBE, Francisco Jos Masset. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2009, p.190.
Se fizssemos a seguinte pergunta a voc: - Voc conhece algum lder? Provavelmente, voc se voltaria
para a histria e falaria: Jesus Cristo, Moiss, Jlio Cesar, Martin Luther King, Gandhi, Alexandre,
Napoleo, alguns at falariam de Hitler e muitos outros.
No estaria errado afirmar que essas pessoas em algum momento foram lderes e que conduziram uma
47
grande massa de pessoas na poca. Para Lacombe e Heilborn (2008, p. 349), liderar seria conduzir
um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e aes, para atingir objetivos e metas de
interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coerente de
idias e princpios.
Diante dessa definio podemos entender que o lder algum capaz de influenciar pessoas a atingirem
algum objetivo definido. A influncia desse lder pode ser medida pelo nmero de pessoas que o seguem,
quanto maior o nmero maior a influncia. importante tambm levar em considerao o alcance dos
objetivos, pois quanto maior xito maior ser a proporo de liderados. Assim, podemos concluir que os
nomes mencionados anteriormente como lderes vai ao encontro com o entendimento do que seria um
lder.
Dentro de uma organizao o processo de liderana tem a forma de um gerente que influencia os seus
colaboradores a realizarem os objetivos definidos com a alta gerncia. Para Montana e Charnov (1998,
p. 220), existem dois tipos de lderes em qualquer organizao aqueles que so definidos, ou lderes
formais, e aqueles que agem como lderes de maneira informal.
Voc sabia que?

De acordo com Montana e Charnov (1998, p. 220):
Lderes formais - aqueles que ocialmente receberam as determinaes de liderana dentro de uma organizao
de forma ocial.
Lderes Informais - aqueles que no receberam as determinaes de liderana dentro de uma organizao de
forma ocial mas que na verdade exercem a funo de liderana.
Mas acredite, entender o assunto liderana no to simples, por isso iremos passear brevemente sobre
as teorias que envolvem os estudos da liderana.
As vrias abordagens tericas sobre liderana demonstram tentativas de entender sua natureza. A
primeira teoria parte da ideia de que a liderana passada geneticamente, exemplificada pela histria
do rei Saul, em Samuel 1, da Bblia, conhecida como teoria gentica. A teoria de caractersticas de
liderana foi amplamente investigada aps a Segunda Guerra Mundial, e acredita-se que os lderes so
natos e no feitos, mas no surgem somente de grandes lderes.
Ainda bem que mudou-se a viso de que a liderana era uma caracterstica gentica, e s os lderes
poderiam gerar lderes. Atualmente, as pessoas podem aprender a ser lderes. De acordo com Bennis
e Nanus (apud SNELL, 1998, p.335), a liderana parece ser a convocao de habilidades possudas
por uma maioria, mas utilizadas por uma minoria. , porm, algo que pode ser aprendido por qualquer
pessoa, ensinado a todos, no devendo ser negado a ningum.
48
LEMBRE-SE!
Lderes so natos, no feitos uma maneira concisa de expressar a teoria gentica da liderana. Considerada
fora de moda foi a viso da liderana por sculos. Atualmente, os tericos da administrao acreditam que a
liderana pode ser ensinada. A teoria de caractersticas da liderana, que tambm uma teoria gentica, no
amplamente aceita nos dias de hoje, mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliao de desempenho
do funcionrio.
Fonte: MONTANA, J. Patrick; CHARNOV, Bruce H. Administrao. Traduo Robert Brian Taylor; reviso
tcnica Reinaldo O. da Silva. So Paulo: Saraiva, 1998, p.227.
Outra teoria seria a abordagem comportamental da liderana, que tem suas origens no movimento
das relaes humanas da teoria da administrao. Essa teoria focaliza o indivduo e no as tarefas,
formando assim duas dimenses bsicas de liderana, a orientada para a tarefa e a liderana orientada
para o funcionrio. Ela busca entender o estilo do lder com relao as suas responsabilidades com as
pessoas e as tarefas a serem desenvolvidas. De acordo com Montana e Charnov (1998), a abordagem
comportamental enfatiza que a liderana pode ser aprendida e deveria ser flexvel, no existindo um estilo
de liderana certo.
Existe tambm, caro(a) aluno(a), a teoria denominada abordagem situacional ou como tambm so
conhecidas abordagens contingenciais, que de acordo ainda com os autores Montana e Charnov
(1998, pp. 234-235),
so complexas, compreendendo os estilos de liderana, as habilidades, as aptides e as
necessidades da situao as caractersticas pessoais do gerente, a natureza do trabalho, a
natureza da organizao e as caractersticas do funcionrio influenciam a eficcia de um estilo de
liderana.
Ateno!
Lembre-se de que voc pode ser considerado um gerente, mas voc no ser um lder at que a sua situao
no seja raticada nos coraes e nas mentes daqueles que trabalham para voc.
Fonte: Adair (apud SILVA, Reinaldo O). Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2004, p.263.
Conhecer essas teorias nos permitir identificar com maior facilidade qual o entendimento que os
gestores possuem sobre a formao de lderes, permite tambm que os mesmos atuem de maneira
mais efetiva, preparando os futuros e atuais lderes para se posicionarem com maiores habilidades neste
mercado to varivel.
49
Bom, partindo dessa afirmativa, podemos dizer que as empresas podem preparar bons lderes, basta
identificar ou desenvolver as habilidades necessrias para tanto, papel da rea de gesto de pessoas
promover o desenvolvimento de futuros lderes, bem como o aprimoramento dos que j desempenham
esse papel.
No devemos esquecer que existem muitas variveis que interferem diretamente nos resultados e objetivos
traados, muitas vezes foge ao controle do lder, tais como as circunstncias (polticas governamentais,
situao socioeconmica de um mundo agora globalizado) como tambm os prprios liderados. Para
Lacombe e Heilborn (2008), no devemos subestimar a importncia da liderana. Empresas que encontram
dificuldade financeira podem ir em busca de emprstimos, a falta de estrutura pode ser resolvida com
uma melhora no modelo organizacional, buscando uma nova estruturao, mas uma organizao formal
sem lderes adequados tem pouqussimas chances de sobrevivncia.
CARACTERSTICAS DO LDER E SUA INFLUNCIA NA GESTO DE PESSOAS

Podemos entender depois do que apresentamos acima, que os lderes representam e defendem os
valores e a vontade do coletivo, caso contrrio, no conseguiriam mobilizar os liderados ao. Mas eles
fazem muito mais do que s isso, assim para que voc tenha uma viso mais clara sobre o que um lder
faz, trouxemos um quadro desenvolvido por Lacombe e Heilborn (2008, pp. 349-350) que demonstra a
viso de W.J. Reddin; John Gardner e Bengt Karlof.
O QUE O LDER FAZ?
1)
2)
3)
50
Para W.J. Reddin:

Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrrio, no seria capaz de
mobilizar os liderados ao.
Busca e define o consenso em uma causa comum.
Cria o esprito de equipe.
Promove a dedicao dos liderados.
Promove a lealdade organizao e aos seus valores.
Cria orgulho pela equipe, pela organizao e pelos seus objetivos.
Gera confiana quanto aos resultados a serem obtidos.
Para John Gardner:
Estabelece os objetivos.
Motiva os liderados.
Cria, mantm e administra uma equipe de bom nvel.
Explica as razes do que deve ser feito.
Serve de smbolo para os liderados.
Representa externamente a equipe.
Renova os sistemas complexos que ele lidera.
Para Bengt Karlof:
Fornece diretrizes para o que deve ser feito.
Faz com que as pessoas cooperem.
Fornece a energia necessria para alcanar as metas fixadas.
A liderana, de acordo com McGregor, uma forma dinmica de comportamento e sofre a influncia
de quatro componentes que Silva (2004) aponta como sendo: as caractersticas pessoais do lder, dos
liderados, da tarefa ou misso e o contexto organizacional e social da liderana.
Para que uma liderana resulte em pontos favorveis para os liderados e para a organizao necessrio
que: os liderados acreditem que o lder possui qualidades e que interessante segui-lo. Um gestor em
uma organizao deve estar preparado para solucionar problemas e tomar decises, passando assim
confiana a seu pessoal.
A misso a qual o lder representa deve ter significado para o seguidor. Os funcionrios devem visualizar
em seu lder a misso pela qual devem buscar.
Os seguidores iro seguir seu lder enquanto o mesmo atender suas necessidades; e estes tero poder
enquanto representem estes interesses.
O grau de influncia do lder definir os limites da liderana, assim a liderana produto de inmeros
fatores e no qualidade pessoal singular.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2008, p. 348), uma empresa que tenha falta de liderana tem pouca
oportunidade de sobreviver. [...] o lder mais necessrio nas situaes instveis. O lder necessrio
para mudar. Lderes so agentes de mudana.
claro que fica extremamente complexo afirmar exatamente quais seriam todas as caractersticas ideais,
ou mesmo as reais de um lder, para que o mesmo cumpra as suas obrigaes, mas Marechal Montgomery
(apud LACOMBE, 2009, p. 202) afirma que o lder deve ser capaz de:
- ver com clareza os seus objetivos e se esforar para alcan-los;
- tomar decises e ter calma na hora da crise;
- verificar o cumprimento das ordens;
- julgar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares certos nos momentos
certos;
- compreender que a diversidade das pessoas traz fora para a equipe;
- visualizar o sistema como um todo, ver o conjunto.
Tambm se faz importante salientar que para determinar qual estilo de liderana (gerncia) mais adequado,
visto que muito relativo, existem alguns fatores que de acordo com Lacombe e Heilborn (2009), seriam
importantes considerar:
Expectativas dos subordinados Deve-se conhecer o estilo da alta administrao, qual a cultura da
empresa, seus objetivos e estratgias, bem como identificar o estilo do antecessor ao cargo.
Tipos de subordinados Deve-se identificar a qualificao profissional e pessoal (maturidade,
personalidade, educao entre outras relevantes) de sua equipe de trabalho; quais as ferramentas
utilizadas para exercer o trabalho, tecnologia envolvida.
51
Caractersticas do ambiente externo Conhecer como est e ir ficar o ambiente a qual pertence a
organizao (ambiente sociocultural do local, estgio de desenvolvimento do pas e condies do mercado
de trabalho).
CurIOSIdAdE
O que melhor: ser amado ou ser temido?
O certo que seria melhor ambas as coisas, mas difcil junt-las. Assim, entre uma e outra, mais seguro
ser temido do que amado. Isso porque os homens so, geralmente, ingratos, volveis, simuladores, covardes e
gananciosos e enquanto recebem favores de quem esto no poder lhe oferecem a vida, os lhos e os bens, mas
quando a adversidade se avizinha, desaparecem. E o prncipe que acreditou neles e no se preparou para o infortnio est arruinado, porque os que se tornam amigos do governo em busca de vantagens e no por grandeza
dalma so interesseiros e fogem na hora incerta. E os homens tm mais facilidade em trair os que se fazem amar
do que os que se fazem temer. O amor cria um vnculo de gratido que se rompe facilmente, porque o homem
de mau carter, enquanto o temor seguro pelo liame do receio do castigo, que traz o homem submetido. O
prncipe deve, no entanto, ser temido, de modo que no sendo amado tambm no seja odiado. E ele pode ser
temido e no ser odiado, desde que respeite os bens e as mulheres dos seus sditos e quando for preciso matar
algum, faa com justicao e causa manifesta... voltando ao tema de ser temido ou ser amado, direi que o
amor dos homens depende deles, enquanto o temor depende da vontade do prncipe e que, assim sendo, um
prncipe sbio deve preferir o que depende dele e no dos outros, evitando apenas ser odiado.
Fonte: Texto retirado do Machiavelli, N. O prncipe. Roma: Tascabili economici Newton, 1995, p.62 (apud LACOMBE, 2009, p. 204).
HABILIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS NOS GESTORES

O estudo da liderana na rea da administrao buscando facilitar o entendimento e aplicao do
mais adequado, nos reporta a uma classificao bsica de dois estilos: um orientado para as pessoas
(democrtico) e outro orientado para a tarefa (autocrtico). A seguir apresentamos uma tabela demonstrando
algumas caractersticas de cada um.
52
Tabela 1 - dois estilos bsicos de liderana

ESTILO ORIENTADO PARA AS PESSOAS
ESTILO ORIENTADO PARA A TAREFA
(DEMOCRTICO)
(AUTOCRTICO)
Acredita que deve criar um clima em que as pessoas Toma decises sem consultar as pessoas.
sintam-se confortveis.
Enfatiza as relaes humanas e o desenvolvimento Est mais preocupado com a tarefa do que com o grupo
da capacidade de trabalhar em equipe.
que a executa.
Pede opinies ou sugestes de decises, ouve, Concentra sua ateno no desempenho do funcionrio
presta ateno e usa as idias do grupo.
ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os

padres de qualidade e a economia de custos.
Dedica parte significativa de seu tempo orientao Insiste na necessidade de cumprir as metas, de superar
dos integrantes de sua equipe.
a concorrncia ou um rival dentro da mesma

organizao ou o desempenho passado.
amigvel; apoia e defende os funcionrios.
Define com preciso as responsabilidades individuais e

designa tarefas especficas para pessoas especficas.
Incentiva sua equipe a aceitarem responsabilidades Promove uma relao formal e distante com seus
bem como a terem iniciativa para resolverem subordinados.
problemas.
Fonte: MAXIMIANO, Araujo Cesar Amaru. Fundamentos de Administrao: Manual compacto para as disciplinas
TGA e Introduo administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009, pp.217-218.
ASSISTA AO FILME: Dinossauro e compreenda que dependendo da situao e necessidade deve-se mudar o
estilo de liderana.
Ttulo Original: Dinosaur
Ttulo Traduzido: Dinossauro
Gnero: Animao
lanamento: 2000/ EUA
direo: Eric Leighton, Ralph Zondag
durao: 1 Hora e 22 Minutos
53
Sinopse
A jornada do iguanodonte Aladar para encontrar outros seres de sua espcie. Devido a uma srie de acontecimentos, o ovo em que nasceu foi separado de sua raa e Aladar precisa agora encontr-los em meio uma chuva
de meteoros flamejantes e cada vez maior escassez de gua.
As organizaes para suportarem as inmeras presses que surgem de todos os lados, buscam alternativas
que so estrategicamente criadas e implantadas. Contudo, estratgias, meios, modos, tticas, dinmicas
e aes de modo geral so elaboradas, imaginadas, sugeridas, aplicadas, adaptadas, readaptadas por
pessoas da organizao, ocupantes das mais variadas posies, seja as de apoio, gerencial at os
dirigentes que se encontram no topo da organizao; os CEOs (Chief Executive Officers), empresrios e
empreendedores.
Maxwell apud (ARAUJO, 2004) prope dez habilidades que os lderes devem possuir para enfrentar
momentos de mudana.
Habilidade 1 Incorpore a sabedoria do pensar grande (pensar alm de si mesmo), analise os diversos
ambientes (interno e externo), os riscos, as alternativas, o investimento, custo benefcio e tome a deciso
que far sua organizao alcanar os seus objetivos.
Habilidade 2 Desenvolva o potencial do pensamento focado (concentrao e clareza). Tenha claramente
definido o que pretende, compartilhe com sua equipe, se organize, tenha sempre pensamento positivo, o
negativismo no ajuda s atrapalha, mas no esquea de acompanhar os resultados sempre.
Habilidade 3 Descubra o prazer do pensamento criativo (quebrar as limitaes), criar quebrar paradigmas,
alterar padres, encontrar outras solues, no necessariamente as solues impossveis, mas criar ,
tambm, promover solues visveis, simples. Uma equipe criativa auxilia seu lder e o contrrio tambm
verdadeiro.
Habilidade 4 Libere o poder do pensamento estratgico (construa uma slida formao para as coisas
que pensa) isso significa pensar a longo prazo, estabelecer as linhas gerais de ao de forma integrada,
54
considerando as variaes ditadas pelo ambiente externo e sua capacidade interna. Chame sua equipe
para discutir e analisar todos os pontos, prepare-os.
Habilidade 5 Sinta a energia do pensamento das coisas que so possveis (entusiasmo e esperana
so as palavras de ordem). Seja uma pessoa entusiasta e contagie sua equipe, pessoas assim so mais
criativas, dinmicas e felizes.
Habilidade 6 Abrace as lies do pensamento reflexivo (sempre retornando ao passado, buscando
perspectivas para o futuro). Por meio do que aprendemos no passado teremos mais chance de acertar no
futuro, reflita sobre seus erros e acertos, sobre o momento em que os mesmos ocorreram e compare com
o que est acontecendo e pode acontecer, assim o lder tem mais chance de acertar.
Habilidade 7 Questione a aceitao do pensamento popular (como lidar com as frequentes rejeies
por apresentar sugestes no normais, esperadas). As pessoas no questionam um comportamento
tradicional, mas questionam aquilo que foge ao padro, ao propor novas ideias, utilize-se da empatia;
esteja engajado nas suas responsabilidades o que facilitar a criao de argumentos.
Tenha energia, demonstre empenho. Disposio sempre prova contundente de interesse nas aes que
esto sendo levadas adiante; e imposio (enforcemente) que seria a forma de se fazer ouvir, no pelo
grito ou grosseria, mas sim pela sua capacidade de se posicionar, pelos argumentos pelo seu entusiasmo.
Habilidade 8 Encoraje o pensamento compartilhado (divida com outras cabeas o que voc pensa)
saiba aproximar sua equipe, encoraje-os a darem sugestes, novas ideias, trate-os de forma inteligente e
receber em troca propostas inteligentes.
Habilidade 9 Experimente a satisfao do pensamento no egosta (considere as sugestes em suas
jornadas), no se sinta um ser superior, d espao para as outras pessoas aparecerem, consulte os
profissionais que trabalham com voc, muitas vezes s ter a ganhar.
Habilidade 10 Tenha a alegria do retorno do positivo (sempre focar seu pensamento nos resultados
positivos e potencializar, ento, o seu pensamento). Rever o que foi feito, analisar as decises tomadas,
os resultados obtidos e focar positivamente, valorizar os bons resultados e corrigir os no to bons.
Os lderes devem possuir diversas habilidades, como puderam ver, e decorrente delas ou da falta delas,
os consultores, professores e outros criaram denominaes diferenciadas para os lderes, como iro ver:
Lder Monopolizador Este tem dificuldade de delegar para os membros de sua equipe o que precisa ser
feito, assim ele adepto da seguinte viso: Se tiver que ensinar, prefiro fazer. Com essa atitude ele no
permite que as pessoas no seu comando cresam, alm, claro, de ficar sobrecarregado em atividades
operacionais.
Lder Nominal Este lder se caracteriza pela pouca iniciativa, sua forma de viso: eu s tenho que estar
presente e acompanhar. Ele superficial, no se envolve profundamente, no conduz sua equipe com
55
seriedade.
Lder deprimido Ele no acredita nele e muito menos no seu pessoal, acha tudo difcil e que nunca est
em condies de vencer desafios. Automaticamente no valoriza seu pessoal, acha sempre que no so
capazes.
Lder Ansioso No sabe realmente delegar, seu lema cobrar e controlar, pois caso contrrio as pessoas
no faro o seu mximo, no alcanando as metas.
Lder Estrela Lder que se valoriza ao extremo, acredita que todos dependem dele, ele o sabe-tudo, s
ele capaz de fazer a diferena. Precisa constantemente estar a frente dos holofotes, ou seja, o centro
das atenes.
Lder Rebelde Este trabalha contra os propsitos da organizao, sempre o do contra, faz somente
aquilo que quer, independentemente dos interesses maiores.
Lder Dependente Ao contrrio do lder rebelde, este somente faz o que mandam, no desafia e nem
entra em conflito com a direo para questionar decises.
Independentemente das caractersticas que o lder possua, ele no deve cometer um grande erro, ou
seja, no desenvolver a capacidade de se comunicar, o bom lder conhece quem so seus seguidores,
os seus valores, costumes, necessidades, desejos, fala a linguagem deles. Busca sempre enriquecer sua
comunicao dando bons exemplos, que tornem a compreenso do que se deseja transmitir mais fcil.
A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO CONTEXTO GERENCIAL

Quando falamos em gerenciamento de pessoas, devemos nos preocupar essencialmente com a forma que
as pessoas se relacionam, pois este pode ser um fator essencial para o xito dos objetivos organizacionais.
A forma de comunicao adotado na organizao permitir que o relacionamento flua com sucesso ou
fracasso. A falha no processo de comunicao gera conflitos, as pessoas se perdem, no entendendo
claramente o que esperam delas, assim os objetivos deixam de serem alcanados.
Para Oliveira (2010, p. 308), a comunicao pode ser definida como sendo o estabelecimento social
entre seres humanos pelo uso de signos da linguagem, ou ainda, o processo de partilhar experincias
para que se tornem patrimnio comum. J Holanda (apud MATOS, 2009, p.xxxii) define comunicao
humana como
ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de mtodos ou processos
convencionados, quer atravs da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou
smbolos, quer de aparelhamento tcnico especializado, sonoro ou visual. A capacidade de trocar
ou discutir idias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom entendimento entre pessoas.
Ainda o autor afirma que a comunicao tem capacidade e fora de erguer e desfazer reputaes
pessoais, organizacionais e institucionais. A mesma pode ditar o futuro econmico, social e poltico de um
pas, bem como pode impor o medo e disseminar a paz, pode motivar ou desmotivar pessoas, grupos e
56
at mesmo aes.
Uma das funes administrativas definidas por Fayol, de acordo com a Teoria da Administrao Cientfica,
a de coordenar. E para coordenar imprescindvel a utilizao de uma comunicao eficiente e eficaz.
Assim, o administrador (gestor) deve identificar quais so as falhas no processo de comunicao da
organizao (Comunicao interna (CI), memorandos, murais, intranet, rdio interna, orientaes verbais
e outras) e implementar mudana que eliminem ou minimizem os efeitos negativos de uma comunicao
mal feita.
Um gestor deve dominar a cincia da comunicao e preparar seu pessoal para a utilizao adequada dessa
ferramenta. De acordo com um dos executivos mais bem-sucedidos do sculo XX, Jack Welch, citado por
Lacombe e Heilborn (2008, p. 212), com relao comunicao preciso investir na comunicao. Tempo
e dinheiro investidos na comunicao com os funcionrios so os melhores investimentos a curto e longo
prazo no desempenho empresarial. Ele tambm afirma que por meio da comunicao caminhamos para
inovao, pois permite aos envolvidos uma viso clara do caminho a seguir, tornando o convvio entre as
pessoas mais simples. Pal Gavin da Motorola (apud LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 212) observa que a
comunicao honesta e sempre a mais acertada quando pensamos nos resultados a longo prazo, digalhes a verdade, em primeiro lugar porque a opo mais acertada e, em segundo, porque eles acabaro
por descobrir de qualquer forma.
Na verdade, caro(a) aluno(a), sem a comunicao nos atrapalhamos, pois pensamos, fazemos e vivemos
de forma errada; nos relacionamos mal, pois no nos socializamos, no nos compreendemos. O ser
humano s evoluiu porque aprendeu a se comunicar e assim, de acordo com Matos (2009), conseguimos
interagir; sobreviver; cooperar um com o outro; nos sentimos aceitos; podemos buscar meios de satisfazer
nossas necessidades biolgicas, fsicas e psicolgicas; nos relacionar com outras pessoas buscando
suprir necessidades prticas; desenvolver atividades econmicas (vender/comprar produtos e servios);
dar e receber informaes; participar dos acontecimentos com ideias e opinies e muitas outras aes.
Processo da comunicao
Quando falamos em comunicao nas empresas devemos lembrar que tanto a empresa influencia seus
colaboradores por meio das mudanas na qualidade de vida, na formao de comportamentos e atitudes,
como tambm, os colaboradores influenciam a organizao quando colaboram com a formao cultural
da empresa, na qualidade dos produtos e servios que atendem. Voc pode ento entender que uma
organizao que no se preocupa com a comunicao existente corre grandes riscos? Vou contar a
voc uma histria bem simples, mas que ilustra com bastante clareza os efeitos de uma comunicao
inadequada.
Imagine voc na seguinte situao: est viajando a horas de nibus, em uma daquelas paradas de
madrugada resolve descer e ir at a lanchonete, est cansado, de mal humor e seu estmago estruim
(embrulhado), olha no balco e v alguns salgados, faz uma careta, pois os mesmos no o atraem,
olha para o atendente, que j o estava observando, e pergunta se ele no teria algo leve para oferecer,
57
o atendente responde: - Temos rolha. Imagine qual no deve ser a sua resposta e a imagem que voc
formou do local e do atendimento.
Nessa pequena histria podemos observar que houve muita falha no processo de comunicao, o emissor
ao emitir sua mensagem - pedindo a sugesto - foi mal compreendido (rudo) aparncia do cliente,
careta, horrio, levou o atendente a responder da forma que o fez (decodificao e resposta).
De uma simples conversa entre um cliente e vendedor pode-se observar que todo um problema aconteceu
por falta de uma comunicao adequada. Se o vendedor fosse preparado para atender (se comunicar) e
o cliente soubesse o que queria, provavelmente no existiria o problema atual. O cliente ficou insatisfeito
e com uma viso negativa da empresa.
Se vocs analisarem, podero compreender que quando ouvimos atentamente uma pessoa, estamos na
verdade ouvindo a mensagem de duas formas distintas. Para Matos (2009), ouvimos primeiramente as
palavras (mensagem) buscando entender os contedos; e em um segundo momento, prestamos ateno
no sentido que existe por trs das palavras; o tom de voz e da linguagem corporal, ou seja, o significado
real da mensagem. O autor ainda observa que para ouvirmos bem necessrio ficar sempre em alerta;
dar condies para uma recepo adequada da informao; e decodificar a mensagem dando a ela a
traduo (codificao) real do que foi transmitido.
Escolhemos para apresentar a voc um dos modelos mais conhecidos no processo de comunicao, o
proposto pelo psiclogo e cientista poltico norte-americano Harold D. LassWell (1902 - 1978), que afirma
que a comunicao composta por cinco elementos. Oliveira (2010) explica-os:
Rudo
RECEPTOR
EMISSOR
Pensamento
Codificao
Original
em palavras
Mensagem
codificada
em
palavras
Decodificao Pensamento
Das palavras
compreendido
RETROINFORMAO
Figura 3 - Processo de Comunicao

Fonte: LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: Princpios e
Tendncias. 2. ed. Ver. e atualizada. So Paulo: Saraiva, 2008, p. 210
58
Quando esse processo de comunicao acontece de forma adequada podemos afirmar que houve uma
comunicao bem feita, mas no muito fcil evitar a decodificao errada, Matos (2009, p. 47) salienta
que os principais fatores que prejudicam a capacidade de escutar seriam:
Quadro 1 - Fatores que prejudicam a capacidade de escutar
Valores e costumes
Experincias, conhecimentos, crenas, costumes, expectativas,

pressupostos, preconceitos e, em sntese, a cultura so filtros pelos quais
peneiramos tudo o que ouvimos. O significado das coisas no est nelas,
mas em ns. Precisamos estar atentos para esses fatores;
Comportamentos
Consciente ou inconscientemente, estamos acostumados a interromper

os outros, a tirar concluses apressadas, a distrair o interlocutor, agindo
de forma dispersiva;
Ambiente Fsico
Barulhos e distraes visuais, ocasionados por um ambiente imprprio

para a conversao, influenciam negativamente a capacidade de escutar.
Um ambiente inadequado pode inviabilizar a comunicao, perturbando a
transmisso, a recepo e a compreenso das mensagens;
Competio
O relacionamento caracterizado pela disputa de poder e medio de

foras bloqueia a capacidade de interao e dilogo. Quando queremos
dominar uma conversao, gastamos mais tempo pensando no que
iremos dizer do que escutando o que os outros tm a transmitir;
Timidez
A pessoa tmida ou retrada preocupa-se mais com o que os outros podem

vir a pensar delas do que o que eles esto realmente dizendo ou querendo
dizer;
Pessimismo
Pensamentos negativistas costumam bloquear o interesse pela

converso. A tendncia a considerar tudo pelo pior aspecto gera o
afastamento e o desinteresse;
Assuntos
desagradveis
As pessoas tendem a evitar assuntos que incomodam, impedindo, por

meio de atitudes negativas, o desenvolvimento da comunicao;
Arrogncia
A falta de humildade e a crena de que somos superiores impedem-nos de

dar valor ao que os outros tm a nos comunicar.
Fonte: MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicao Empresarial: sem complicao. 2. ed. Ver. e ampl.- Barueri,
SP: Manole, 2009, p. 47
Matos (2009) ainda observa que alm de evitar os erros acima para ouvir bem, devemos ficar em silncio;
perceber corretamente o que est sendo transmitido utilizando todos os sentidos adequadamente, pois
assim ir escutar as entrelinhas; pergunte quando ficar com dvidas; no interrompa o raciocnio do outro,
respeite-o; tenha empatia; preste ateno, se concentre; observe o que o outro est transmitindo; seja
educado; mantenha-se equilibrado (no permita que o seu emocional distora o que est sendo dito);
procure ser imparcial (reaja s ideias e no pessoa).
59
Para afirmarmos que a comunicao ocorre de maneira efetiva, temos que ser coerentes nas nossas
palavras e em toda nossa comunicao no verbal. Matos (2009) afirma que a comunicao no verbal
possui quatro caractersticas, tais como: a primeira a que complementa a verbal, quando dizemos Boa
tarde e olhamos diretamente nos olhos com um sorriso; a segunda quando contradizemos o verbal,
seria quando falamos Tenha um bom dia e apertamos a mo do indivduo como se tivesse nojo; a
terceira ocorre quando substitumos o verbal, falamos para a pessoa que no, mas sua cabea e olhar
dizem sim; e por fim a quarta caracterstica que ocorre quando demonstramos nosso sentimentos, por
meio de expresses faciais de alegria ou de dor.
lgico que muito dessas caractersticas podem ocorrer involuntariamente e no serem exatamente o
que voc quer dizer. Vou citar um exemplo que aconteceu comigo, quando eu participava de reunies
ou conversava com algum e no tinha conscincia da minha atitude. L vai! Um colega meu estava
falando e eu prestava ateno, de repente ele parou de falar e irritado me perguntou se eu j sabia
do que se tratava, ou queria que ele parasse de falar, pois se eu no quisesse que ele continuasse
era s falar. Fiquei espantada com o seu comentrio e perguntei por que ele achava isso, pois estava
interessada e queria saber o final da histria. Ento, ele perguntou por que eu ficava balanando a cabea
afirmativamente, como se tivesse pressa e estivesse impaciente. Eu sorri, pedi desculpa e afirmei que
no tinha conscincia da minha atitude, mas que se eu balanava a cabea, coisa que no percebia, com
certeza estava afirmando que estava ouvindo.
importante tambm salientar que alm da preocupao com a forma de mensagem, necessrio se
preocupar com os canais de comunicao adotados, a escolha pode resultar em fracasso ou sucesso da
organizao.
Para Matos (2009, p.74), a comunicao pode ocorrer formalmente ou informalmente. Quando acontece
formalmente esta engloba todas as fontes e meios de comunicao adotados oficialmente pela organizao.
No mbito da comunicao social seriam as verses impressas e eletrnicas, tais como: jornal, revista,
mural, relatrios institucionais, intranet, rdio, televiso corporativa. Na rea administrativa seriam pelas
reunies, memorandos, ofcios, comunicados, atas de reunies, relatrios funcionrios e outros.
J para a comunicao informal sobraria todo meio ou suporte que efetiva a comunicao, ou a transmisso
de informaes, pois no tem orientao formal da organizao. Podemos citar como exemplo as conversas
nos corredores, no boteco aps o horrio de trabalho. Mas embora esta (comunicao informal) seja algo
no normatizado pela organizao, no pode ser ignorada, pois seu efeito na motivao, produtividade e
entendimento da organizao como um todo, so extremamente afetadas por ela.
A seguir iremos demonstrar a voc, por intermdio de um pequeno dilogo, o que acontece com muita
frequncia nas empresas, quando a comunicao formal est inadequada.
60
Dilogo entre dois gerentes:

-Ouvi dizer que a lista de demisso sai essa semana...
-Demisso? Mas como demisso! Soube que foram fechados contratos de exportao para a Argentina, Chile e
Venezuela. Alm do mais, aps as demisses do incio do ano, j estamos com a estrutura super enxuta e uma
substancial sobrecarga de trabalho.
- meu amigo, voc tem razo, mas a lgica da direo diferente da nossa, produto, que dizem que nossa
companhia vai representar, decorrente de uma joint-venture com uma corporao europia...
-Eu li alguma coisa a respeito no jornal, mas aqui na empresa nada nos foi comunicado at o momento.
-O Ferreira me disse que, apesar do contexto recessivo, a situao fi nanceira da companhia nunca esteve to
boa.
-Pode at ser... no entanto, pelos meus indicadores de produtividade nunca tivemos ndices to baixos. Alm disso, nosso principal fornecedor tem ligado diariamente querendo informaes sobre nossa planilha de produo
para o segundo semestre. Eu no posso informar nada. Se eu no tenho informao sobre o que acontece essa
semana, imagina para o prximo semestre!
- ... a situao est complicada. Mas no vamos fi car conjeturando. Vamos fazer o que deve ser feito e pronto
. Vamos trabalhar!
-Sim, vamos trabalhar, s que a desmotivao no departamento maior do que a minha capacidade gerencial.
Como posso motivar pessoas e equipes sem informaes claras e objetivas sobre a empresa, seus planos e
metas?
SP: Manole, 2009, pp. 94-95.
Voc, depois desse dilogo, pode perceber que quando a comunicao formal no acontece
adequadamente quem se destaca a comunicao informal, gerando nas pessoas desmotivao,
dvidas, medo, desorientao, dentre muitas outras consequncias.
Investir em uma comunicao eficaz nas organizaes deve ser uma das prioridades dos gestores, pois
quando a empresa comunica a seus colaboradores o que est acontecendo, ou melhor ainda, faz os
colaboradores participarem das metas e objetivos organizacionais, a mesma passa a ter pessoal mais
qualificado e orientado para o foco organizacional. Alm, claro, de eliminar os efeitos negativos e muitas
vezes nocivos empresa, da comunicao informal.
Voc, como futuro gestor, deve entender que a comunicao no uma atividade-meio e sim uma
ferramenta estratgica de resultados para as organizaes que querem se tornar lderes no mercado.
61
Problemas na comunicao
Voc no acha que aqui

ocorreu uma grande falha no
processo de comunicao?
Fonte: <www.hiperteen.com>
Acesse o site e veja alguns erros que podem ocorrer na comunicao virtual:
<http://www.rhcentral.com.br/blogs/gestao_pessoas/default.asp?view=plink&id=318>.
Comunicao Virtual Erros e Acertos Que Fazem a Diferena! De 22/Abril/2011 Maria Do Rosrio.
<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=_924r9kng>.
O Jogo dos Sete Erros em Comunicao.
O denominador comum entre elas a utilizao de uma perspectiva bem-humorada para extrair lies referentes
a falhas de comunicao e seus respectivos antdotos. De dez. 2008 - Amrico Marques Ferreira - Consultor
Snior do Instituto MVC.
FAlTA dE COMuNICAO O ClIENTE PErdIdO

Uma grande indstria do setor eltrico que identicaremos como WZ contratou um conceituado prossional
de marketing e criou uma diretoria especial de relaes com o mercado. A deciso partiu da iniciativa isolada do
seu presidente, que no comunicou o fato nem mesmo aos diretores e funcionrios da alta gerncia. Os diretores
tomariam conhecimento durante a peridica reunio quinzenal da direo e os gerentes aps um ms, por meio
de memorandos. Dessa forma, ele acreditava que seria possvel iniciar algumas mudanas na estratgia de
mercado da empresa, evitando resistncias ou divergncias de ideias.
No entanto, alguns colunistas da grande imprensa que mantinham contato direto com o presidente da companhia divulgaram a notcia com um certo alarde, pois essa medida signicava uma grande mudana no estilo
de competitividade e poltica de comunicao da empresa, que at ento restringia-se a vultosos gastos em
publicidade e propaganda.
62
Essa situao gerou um clima de apreenso entre diretores, gerentes e funcionrios de nvel mdio, que tomaram conhecimento da notcia pelos jornais. Muitos conversaram sobre o assunto de forma reservada, pois
ocialmente a direo ainda no havida se manifestado.
Foi nesse clima de disse-me-disse que um dos mais importantes clientes da companhia, Maria Lcia (gerente
comercial de uma grande construtora), procurou informar-se com o gerente de negcios, prossional com quem
ela fechava as compras de grandes lotes de produtos. O gerente, envergonhado por no saber de nada sobre
mudanas na poltica da empresa, procurou apurar o assunto com o assessor de comunicao, que por sua vez,
revelou desconhecer qualquer novidade ocial a respeito, embora coordenasse todo o fluxo de notcias para o
pblico externo e interno. Ao tentar falar com o presidente da companhia, o nico retorno que Maria Lcia conseguiu foi uma resposta evasiva da secretria: o presidente est no exterior e s volta semana que vem.
Diante da incerteza e da impreciso das notcias, que chegaram a gerar boatos de que a empresa estaria em
estado pr-falimentar, a cliente preferiu interromper os pedidos, em favor de uma proposta do maior concorrente,
inclusive fechando um contrato de fornecimento exclusivo por dois anos.
Esse exemplo verdico retrata bem as consequncias comprometedoras que a falta de seriedade no desenvolvimento de uma poltica de comunicao pode gerar.
SP: Manole, 2009, pp.87-88.
Assista ao fi lme o ltimo samurai e entenda como o no entendimento da cultura pode gerar graves
confl itos.
Este fi lme retrata as diferenas culturais e a importncia de no ignor-las para o alcance dos objetivos.
Este lme estreou em: 16 de janeiro de 2004.
Sinopse
O capito Nathan Algren (Cruise), um respeitado militar norte-americano, chega ao Japo em 1870 para treinar
as tropas do Imperador Meiji e eliminar os ltimos samurais, acabando com as tradies milenares. Quando
Algren capturado, aprende com Katsumoto (Ken Watanabe), lder dos samurais, os cdigos de honra dos
guerreiros e, ento, decide de que lado vai car.
diretor: Edward Zwick

Elenco: Tom Cruise, Ken Watanabe, Billy Connolly, Tony Goldwin, Masao Harada
Produo: Tom Cruise, Tom Engelman, Marshall Herskovitz, Scott Kroopf, Paula Wagner, Edward Zwick
63
roteiro: Marshall Herskovitz, John Logan, Edward Zwick

Fotografi a: John Toll
Trilha Sonora: Hans Zimmer
durao: 154 min.
Ano: 2003
Pas: EUA/ Nova Zelndia
Gnero: Ao
Cor: Colorido
distribuidora: Warner Bros
Estdio: Warner Bros. / Cruise/Wagner Productions / Radar Pictures
A cultura e seus reflexos na comunicao

Abordamos no tpico anterior sobre comunicao e acreditamos ser importante nos atentarmos um
pouco sobre a questo cultural, pois a mesma interfere diretamente na comunicao interna. Quando
voc ler o texto - Falta de comunicao o cliente perdido poder entender bem o que isso significa. Um
diretor da empresa, achando que no devia satisfao a ningum, e que poderia tomar qualquer deciso
sem comunicar aos demais, que no teria consequncias um exemplo tpico da cultura existente na
organizao.
Normalmente, esses fatos acontecem pela falta de ajuste entre a realidade da empresa, que caracterizam
a personalidade da comunidade interna e as decises normativas que so tomadas. As empresas, de
acordo com Torquato (2002, p.3), possuem uma cultura definida como:
Somatria dos inputs tcnicos, administrativos, polticos, estratgicos, tticos, misturados s cargas
psicossociais, que justapem fatores humanos individuais, relacionamentos grupais, interpessoais e
informais. Cada cultura diferente de outra, mesmo que, eventualmente, se possa isolar componentes
iguais a todas. Cultura assim definida no , como infelizmente muitos ainda insistem em defender,
o resultado exclusivo da estrutura formal da organizao. A rede informal, aferida, sobretudo, pelas
expresses de espontaneidade, descontrao e laos informais, a outra ponta do sistema cultural.
O autor ainda destaca quatro principais reforadores de culturas organizacionais que seriam o aspecto
histrico, a natureza tcnica da empresa, o modelo de gesto da organizao e osmose geogrfica.
Quando falamos do reforador aspectos histricos, o autor se reporta questo de empresas que j
existem no mercado h muitos anos e possuem em seu quadro pessoal colaboradores que acompanharam
todo o seu processo de evoluo, o que permitiu a construo de valores de coeso interna, existe um
grupo mais slido, companheirismo e tambm um apego aos costumes e estrutura j existente.
Torquato (2002), ao falar sobre a natureza tcnica da empresa, estaria referindo-se aos produtos ou
servios que a empresa produz. As pessoas que formam a empresa passam a ter comportamentos e
atitudes inerentes categoria a que pertencem, como exemplo: a classe dos metalrgicos, decorrente
da intensa atuao do sindicato, desenvolvem uma forte rede informal interna, gil, ativa e mobilizadora.
J no modelo de gesto da organizao, est atrelado ao estilo de liderana, quando em uma empresa
64
familiar, normalmente, a formao cultural fica atrelada s caractersticas da famlia fundadora. Ao falar
sobre o quarto reforador, o de osmose geogrfica, Torquato est se referindo capacidade das empresas
adotarem as mesmas prticas por causa da proximidade que as unem, por questes da logstica, do
ambiente externo que as atinge diretamente serem comuns.
De acordo com Chiavenato (2006, p.191), a cultura organizacional um conjunto de hbitos, crenas,
valores e tradies, interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. Representa
a maneira costumeira de pensar e fazer as coisas e que compartilhada por todos os membros da
organizao. O autor ainda observa que a cultura organizacional est relacionada com as normas
informais e que ditam o comportamento dos membros da organizao no dia a dia, direcionando as aes
para a realizao dos objetivos organizacionais.
Na figura abaixo podemos visualizar que a cultura organizacional possui componentes visveis a todos
(colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores etc.) que queiram conhecer sua cultura, mas possui
tambm os componentes invisveis, esses so mais perceptveis pelas pessoas diretamente envolvidas
internamente, pois esses componentes para serem percebidos, se faz necessrio uma maior intimidade.
Figura 4 - O Iceberg da cultura organizacional

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Princpios da Administrao: O Essencial em Teoria Geral da Administrao.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.19.
65
A cultura de uma empresa pode ser mudada, mas isso ir depender da misso, viso, objetivos traados
para a mesma. Algumas organizaes apresentam uma cultura conservadora, outras so mais flexveis e
maleveis. Existe uma tendncia a se orientar as organizaes a adotarem uma cultura mais adaptativa
e flexvel, visto que neste mundo j to globalizado necessrio acompanhar as novas necessidades do
mercado.
Entendendo o que cultura e como ela aparece dentro das organizaes podemos perceber que existe
um reflexo direto entre cultura comunicao. A empresa, como qualquer outra sociedade, cria rituais
(ex.: ritual - ginstica laboral; mensagem - todos devem estar bem acordados e dispostos para mais um
dia de trabalho), smbolos (ex.: smbolo - logo da empresa; mensagem - no esqueam de ns, somos
o mximo) e festas (ex.: confraternizao de final do ano; mensagem - somos uma grande famlia, temos
que dar resultado para podermos comemorar). A comunicao desses meios definir a cultura e como o
fluxo de comunicao acontece na organizao. Um outro bom exemplo de comunicao, que reflexo
da cultura, a vestimenta dos trabalhadores, quando voc se depara com seu chefe vestido de camisa
polo, cala jeans e tnis, voc logo pensa: O chefe um cara dinmico, bem esportivo, tambm pode
ser entendido, ele menos formal, est mais aberto a novas ideias, uma pessoa que permite maior
acessibilidade, a empresa no conservadora.
lgico, querido(a) aluno(a), que outras interpretaes podem ocorrer, pois se faz necessrio uma viso
do contexto a qual est inserido a mensagem, mas voc pde observar que a comunicao e cultura
esto intimamente ligados. papel do gestor interpretar a cultura existente na empresa e a partir da
escolher as melhores estratgias de comunicao dessa cultura.
As empresas de forma geral encontram-se cada vez mais pressionadas pelas modernidades, passando
a apresentar novos traos culturais, mesmo no rompendo por completo a estrutura tradicional, o que
sinaliza uma saudvel evoluo. De acordo com Bueno (2009, p. 17), as organizaes passam a
vislumbrar o mercado no como um ente nico e indivisvel, mas segmentado, constitudo de inmeros
nichos, cada um deles com caractersticas distintivas que precisam ser exploradas.
A partir desse novo contexto a comunicao passa a se tornar mais dinmica, principalmente para agilizar
o fluxo de informaes, chave para um efetivo planejamento. Assim, surge nesse cenrio a comunicao
ponto.com, que permite um maior fluxo de informaes, como tambm rapidez; promove a interao de
pessoas que se encontram longe e orientaes imediatas... so infinitas as utilidades que fazem parte
dessa nova modalidade de comunicao.
66
dICAS
A NECESSIdAdE dE SE COMuNICAr
As experincias sobre liderana permitiram concentrar a ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em
reunies de grupo e avaliar os problemas das comunicaes entre grupos nas empresas. Identicou-se a necessidade de elevar a competncia dos administradores por meio do relacionamento interpessoal, no sentido
de adquirirem conana e franqueza no seu relacionamento humano. Nesse sentido, a Teoria das Relaes
Humanas criou uma presso sensvel sobre a administrao com o m de modicar as habituais maneiras de
dirigir as organizaes e as pessoas.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Princpios da Administrao: O Essencial em Teoria Geral da Administrao.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.72.
A IMPOrTNCIA dA COMuNICAO
Para a teoria das relaes humanas, a comunicao importante no relacionamento entre as pessoas e na explicao das orientaes tomadas. Os subordinados devem receber continuamente um fluxo de comunicaes
capaz de suprir-lhes as necessidades. Mas tambm os superiores devem receber dos subordinados um fluxo
de comunicaes capaz de lhes fornecer uma idia do que est acontecendo. Dentro desse aspecto surge a
necessidade de acompanhar o trabalho dos subordinados para avaliar seu desempenho e habilidades. Essa
necessidade de avaliao se fundamenta em trs pontos:
- A pessoa trabalha melhor quando conhece os padres de seu trabalho.
- A organizao opera mais ecientemente quando a pessoa e seu chefe tm um entendimento comum de suas
responsabilidades e padres de desempenho que a empresa espera obter deles.
- Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a mxima contribuio organizao e a utilizar ao mximo as suas
habilidades e capacidades.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Princpios da Administrao: O Essencial em Teoria Geral da Administrao. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2006, p.72.
67
Se voc desejar saber mais sobre o tema liderana, leia o livro Liderana Duradoura o que podemos
aprender com 25 maiores lderes.
livro: Liderana Duradoura

Autor: Mukul Pandya e Robbie Shell
Editora: Bookman
Sinopse do livro
Liderana duradoura apresenta os pers das 25 pessoas que mais influenciaram o mundo dos negcios no
ltimo quarto de sculo. O texto contm lies que podem ajudar a descobrir, renar e alimentar o seu prprio
estilo de liderana, conquistando resultados surpreendentes que podem acelerar o progresso de sua carreira. A
obra tambm identica as oito qualidades que zeram dessas pessoas grandes lderes.
Fonte: <http://www.olivreiro.com.br/livros/2069970-lideranaaa-duradoura>. Acesso em: 29 fev. 2012.
CONSIdErAES FINAIS
Ao estudarmos liderana voc pde constatar que o entendimento sobre o tema progrediu da crena
gentica de que os lderes so natos, no feitos para a defesa do oposto os lderes so feitos, no
natos, ou seja, uma afirmativa de que a arte de liderar pode ser aprendida.
Constatou, tambm, que no existe um lder ideal, mas que o mesmo deve agir como maestro. Fazendo
os membros da orquestra funcionarem em harmonia, buscando retirar sons maravilhosos, mas sempre
trabalhando em equipe.
Por fim, viu que a comunicao efetiva traz resultados positivos e quando direcionada corretamente todos
entendero corretamente a mensagem, atingindo os objetivos organizacionais. Mas que no podem
esquecer que a cultura organizacional reflete diretamente na compreenso da comunicao e no estilo
gerencial.
68
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Aps trabalhar mais de 25 anos na empresa brasileira de equipamentos hidrulicos, o engenheiro
Carlos aposentou-se como gerente do departamento de compras. Antes de ingressar nessa empresa
ele havia trabalhado em outras, por cerca de 11 anos.
O afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma srie de problemas para o diretor da empresa, o Sr.
Marcos. Embora houvesse a suposio de que o ento assistente do engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente preparado para substitu-lo, a realidade revelou o contrrio. O Sr. Fernando era um
timo tcnico, mas no sabia dar as orientaes corretamente, as pessoas no entendiam exatamente o que ele
desejava, e irritado pegava o servio e fazia sozinho. Isso o levou a ficar a maior parte do seu horrio executando
atividades que deveriam ser feitas pelo seu pessoal.
A fim de solucionar esse problema, a empresa contratou externamente o engenheiro Caldas para gerenciar o
departamento de compras, ao mesmo tempo que o engenheiro Fernando era transferido para outra rea da
empresa.
Com a admisso do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o departamento voltou a exibir certa
eficincia do ponto de vista tcnico. Ocorre, porm, que esse engenheiro nunca havia exercido posies de
natureza administrativa e passou a exibir atitudes altamente controladoras, interferindo no processo de trabalho
dos compradores, centralizando decises, demonstrando certa arrogncia diante de seus subordinados. Pouco
a pouco, revelou ser tcnico competente, mas pssimo gerente: os empregados comearam a conflitar entre si,
a desmotivao s tarefas passou a ser alta, o absentesmo aumentou.
Marcos, diretor da empresa, convidou voc, na condio de consultor, para explicar quais os erros que aconteceram na empresa referente s questes de liderana e comunicao, alm de propor soluo para evitar que
tais desacertos se repetissem no futuro.
Fonte: adaptado do Exame Nacional de Cursos -1996.
2. Voc recebeu a misso de centralizar os escritrios de sua empresa em uma nica instalao. H
vrios escritrios espalhados na mesma cidade. O mais prximo est a cinco quilmetros e o mais
distante est a 100 quilmetros da nova localizao. A mudana dever ser feita durante um fim de
semana. Na sexta-feira deve comear a funcionar nas novas instalaes. Qualquer atraso ou problema compromete o funcionamento de toda a empresa, que tem fbricas instaladas em vrios estados
e clientes em todo o pas.
Cerca de 300 pessoas trabalham nos escritrios, que realizam todas as funes de apoio da empresa: finanas,
recursos humanos, compras, sistemas de informao e assim por diante.
Voc tem um ms para planejar e executar o projeto da mudana. Nesse projeto, voc ser o lder de uma equipe
formada por pessoas dos diferentes escritrios. O presidente chamou voc e deu-lhe uma lista de tarefas, que
voc dever realizar junto com essa equipe.
Agora voc deve:
- Identificar qual o estilo mais apropriado para liderar a equipe em cada tarefa proposta. No esquea que qualquer estilo bom, desde que seja apropriado tarefa.
- Exemplificar o estilo com aes especficas. Por exemplo: neste caso eu reuniria a equipe para discutir alternativas, neste caso eu daria ordens e assim por diante.
- Justificar suas decises com base na adequao do estilo situao.
Fonte: MAXIMIANO, Araujo Cesar Amaru. Fundamentos de Administrao: Manual compacto para as disciplinas TGA e Introduo administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009, p. 205.
3. Assista um programa de debates na televiso, mas sem o som. Deixe apenas as imagens. Observe a
capacidade de interao das pessoas e suas expresses fisionmicas, anotando as principais caractersticas da comunicao no verbal que mais lhe chamaram a ateno. Compare o resultado do seu
exerccio com o de outro colega e procurem identificar as atitudes e comportamentos dos participanGESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia
69
tes do debate, positivos ou negativos para o processo de comunicao.

SP: Manole, 2009, p.56.
70
UNIDADE III
Professor Esp. Luciano Santana Pereira
Descrever o processo de atrao e seleo de pessoas.
Apresentar alternativas para a manuteno e reteno de pessoas.
Detalhar o processo de treinamento e sua importncia para as organizaes.
Compreender o processo envolvido na avaliao de desempenho.
Apresentar as diferenas entre avaliar e gerenciar o desempenho.
Plano de Estudo
Atrao, seleo e ambientao de pessoas
Remunerao, incentivos e benefcios
Capacitao de pessoas
Gerenciando o desempenho
72
INTRODUO
Ol! uma satisfao participar junto com voc dessa jornada de aprendizado e de troca de experincias.
Nas unidades iniciais, foram apresentadas inmeras ideias que atualmente envolvem a Gesto com
Pessoas, desde o seu processo evolutivo, ao longo das dcadas, at o seu contexto contemporneo, em
que gerenciar as pessoas tornou-se um termo ultrapassado. Diante disso, gestores em todos os nveis
organizacionais, devem perceber que o atual cenrio econmico, mercadolgico e concorrencial tem
exigido estratgias diferenciadas e para atender tantas demandas, as empresas no podem simplesmente
gerenciar as pessoas preciso que essa viso evolua para um gerenciar com as pessoas. Somente
por meio dessa parceria entre empresas e profissionais que haver chances das organizaes se
manterem competitivas no mercado.
Ao longo desta unidade III, vamos conhecer algumas ferramentas consideradas essenciais para a Gesto
com Pessoas. Primeiramente, vamos descrever o processo de atrao e seleo de pessoas, bem como as
inmeras armadilhas envolvidas nesse processo to importante para as organizaes, sem nos esquecer
da etapa de ambientao de novos profissionais. Em seguida, apresento algumas alternativas para manter
e reter as pessoas trabalhando na empresa envolvendo a remunerao, incentivos e benefcios.
Na sequncia, vamos entender por que to importante treinar e capacitar a equipe de trabalho e ainda
compreender como desenvolver um programa de treinamento eficaz. Finalizando esse kit de ferramentas
para a gesto com pessoas, apresento o processo de avaliao de desempenho e suas inmeras
particularidades e ainda proponho uma reflexo sobre as diferenas existentes entre a avaliao e o
gerenciamento do desempenho.
Espero que aprecie o contedo e que possa lhe auxiliar na ampliao de seus horizontes quanto s ideias
e ferramentas para a gesto com pessoas, trazendo para o seu dia a dia uma nova maneira de perceber
e pensar as pessoas no ambiente de trabalho. Reforo ainda que as ferramentas aqui apresentadas no
se aplicam exclusivamente aos profissionais de Recursos Humanos, pelo contrrio, essencialmente todo
73
profissional que exerce influncia sobre um grupo de pessoas deve ser entendido como um gestor de
pessoas e por isso, esse profissional tambm deve utilizar os instrumentos e recursos disponveis para
que seu processo de gesto com pessoas seja potencializado.
Lidar com pessoas nas organizaes uma responsabilidade que, atualmente, se reveste de uma
complexidade muito maior do que h poucos anos. A gesto de pessoas, como tradicionalmente
conhecida, uma das reas que mais tem sofrido mudanas e transformaes nos ltimos anos.
Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o forte impacto da mudana e
o intenso movimento por qualidade e produtividade, surgiu uma eloquente constatao na maioria
das organizaes: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das
pessoas que mantm e conservam o status que geram e fortalecem a inovao e o que dever vir
a ser. So pessoas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decises, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Varia enormemente
a maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam e melhoram
suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negcios das empresas. E essa variao depende,
em grande parte, de polticas e diretrizes das organizaes que dizem respeito em como lidar com
as pessoas em suas atividades.
Perceba que a tendncia atual prope um novo discurso, fala-se agora, em administrao com as
pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organizao juntamente com os colaboradores
e os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Trata-se de uma nova viso das
pessoas, no mais como um recurso de uma organizao, servil e passivo no processo, mas,
fundamentalmente, como um sujeito ativo e provocador das decises, empreendedor das aes e
criador da inovao dentro das organizaes. Mais do que isso, esse sujeito um agente proativo,
dotado de viso prpria e, sobretudo, de inteligncia, a maior, mais avanada e sofisticada habilidade
humana (RIBEIRO, 2005, pp. 4-5).
A Vantagem Competitiva por meio dos Recursos Humanos

Dando continuidade em nosso entendimento, quero convidar voc a refletir sobre a afirmativa de que o
ser humano o maior patrimnio de uma organizao. Nunca se falou tanto sobre esse assunto como
nos ltimos anos, mas, verdadeiramente, as empresas representadas por seus gestores entendem e
praticam essa afirmativa?
No Brasil, temos muitas empresas que j entenderam o verdadeiro sentido da afirmativa mencionada (ser
humano o maior patrimnio de uma organizao), mas infelizmente, existe um nmero muito grande de
empresas que ainda fazem uso de um modelo de gesto comparado ao incio do sculo XX. Perceba que
desenvolver uma gesto voltada s pessoas, independe do tamanho do negcio ou ramo de atividade,
depende diretamente e exclusivamente de seus tomadores de decises, ou seja, de seus lderes e a forma
74
como conduzem sua liderana.

Para reforar esse assunto, quero apresentar a fala de Lacombe (2005, pp. 354-355) nos diz que:
Pessoas no so commodites, so o principal recurso em torno do qual se organizam os demais.
A empresa deve estar escuta se quiser comear o duro aprendizado de uma administrao
adequada ao mundo ps-industrial. As pessoas sero cada vez mais o recurso mais precioso das
organizaes. Apesar disso, as organizaes assumem posies ambguas em relao s pessoas,
uma vez que so representadas por pessoas. Nem sempre o discurso da alta administrao
realmente chega ntegro aos nveis mais baixos da estrutura organizacional, diante disso a empresa
elege representantes em cada nvel dessa estrutura para que este possa fazer fluir o processo
organizacional como concebido.
A fala do autor traz uma srie de elementos que nos permite dizer que em muitos casos as empresas
possuem uma forte predisposio e vontade de adotar uma gesto mais humanizada, mas infelizmente,
por dependerem de pessoas para represent-las, nesse caso seus lderes, acabam esbarrando em outra
problemtica, o despreparo gerencial para lidar com pessoas. Como mencionado anteriormente, as
empresas so representadas e dependem de seus lderes e gestores para criarem um bom ambiente de
trabalho por meio das polticas e diretrizes estabelecidas pela empresa.
de grande importncia que haja o alinhamento entre empresa e lder e posteriormente entre lder e
liderados, somente assim a empresa poder obter vantagem competitiva por meio das pessoas, uma
vez que esse tipo de vantagem competitiva tem como sua maior evidncia a Cultura Organizacional
materializada em forma de relacionamentos, atendimento ao cliente, comprometimento, motivao,
criatividade, inovao, reconhecimento e valorizao. Esta a razo pela qual a cultura organizacional
, cada vez mais, fonte importante de sucesso. Se isso verdade, deve-se implementar prticas de alto
desempenho e alto comprometimento com clientes e empregados.
Observe que desenvolver uma Cultura Organizacional que lhe permita obter vantagem competitiva por
meio das pessoas, passa a ser uma responsabilidade de todos na empresa e acima de tudo de seus
representantes (lderes e gestores). Para auxiliar na implementao de polticas que direcionem a uma
cultura voltada a pessoas, gestores e lderes, tem-se disposio uma srie de instrumentos para
gesto com pessoas que devem ser entendidos como um caminho norteador para o desenvolvimento e
a materializao de uma cultura mais humanizada e transparente.
ATRAO, SELEO E AMBIENTAO DE PESSOAS
75
Em vrios momentos de nossas vidas nos deparamos com situaes em que precisamos decidir algo.
Seja por que precisamos escolher com que roupa vamos sair para trabalhar de manh, seja por que
queremos eleger uma pessoa para casar e constituir uma famlia. Porm, muitas vezes nos esquecemos
de avaliar as consequncias que podem surgir a partir de nossas escolhas. Consequncias essas que
podem tanto ser positivas como negativas. Alm disso, muitas vezes, no levamos em considerao todos
os pontos relevantes para se fazer uma boa escolha. As escolhas erradas em uma empresa podem trazer
consequncias desastrosas, podendo gerar perdas de tempo, dinheiro, investimentos em treinamentos
e de clientes. Empregar pessoas erradas custa muito dinheiro para a organizao. Surgem problemas
na produo e no atendimento, o que gera hostilidade por parte dos clientes e vendedores e produz
ainda, conflitos interpessoais que acabam por aumentar a rotatividade criando mais complicaes, que
por muitas vezes decorrem de contrataes feitas de forma errada, trazendo desgastes fsicos, mentais,
emocionais, financeiros e profissionais (MARRAS, 2011).
LACOMBE, Francisco Jos Masset. recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
(Cap. 12: A vantagem competitiva por meio dos recursos humanos).
Contratar talentos fundamental para uma empresa que deseja crescer, ao passo que contratar pessoas
incapazes de preencher os requisitos exigidos para o cargo pode trazer muitos prejuzos (financeiros
e organizacionais), pois, segundo Robbins (1998), a melhor coisa que podemos fazer para nossos
concorrentes contratar erroneamente.
Observando a fala de Pereira (2004), podemos verificar com frequncia pessoas que se mantm nas
organizaes unicamente pelo cargo que ocupa e no pela funo que realmente executa. Esse tipo
de fato comum acontecer em empresas familiares, em que geralmente cargos de confiana so
ocupados por parentes, amigos ou pessoas prximas. Muitas vezes, essas pessoas assumem um cargo
de confiana na empresa, sem o conhecimento e o preparo adequado para exercer a funo que o cargo
exige. Por outro lado, muitas empresas vm adotando critrios mais coerentes na hora de admitir ou
promover pessoas. Para essas empresas o que mais pesa na hora de admitir uma pessoa justamente a
sua capacidade, seu conhecimento, suas habilidades, ou seja, seu perfil profissional para o desempenho
da funo.
Para compreendermos como o gestor pode ser mais assertivo na contratao de pessoal, primeiramente,
importante entender que esse trabalho se divide em quatro etapas, sendo: Recrutamento de Pessoas,
Seleo de Pessoas, Ambientao do novo Profissional, Desligamento do Profissional e a partir de agora
vamos tratar sobre cada uma dessas etapas.
76
rECruTAMENTO dE PESSOAS
Para facilitar o entendimento sobre o que vem a ser o recrutamento, Chiavenato (2005) nos diz que
Recrutamento o processo de busca, interna ou externa empresa, de candidatos que atenda da melhor
forma possvel as exigncias pessoais e profissionais para ocupar os cargos disponveis. tambm um
meio em que a empresa transmite sua imagem comunidade, j que algumas caractersticas da mesma
podem ser observadas neste processo.
O sucesso da empresa no futuro depende da sua habilidade em selecionar corretamente as pessoas no

presente (ROBBINS, 1998).
Para reforar a ideia do que vem a ser o recrutamento, Marras (2011, p. 54) menciona que:
Recrutamento de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH (Administrao de
Recursos Humanos) que tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e externamente
organizao objetivando municiar o subsistema de seleo de pessoal no seu atendimento aos
clientes internos da empresa. O Recrutamento abrange o conjunto de prticas e processos usados
para atrair candidatos para vagas existentes ou potenciais.
Considerando a fala do autor citado, percebemos que o processo de recrutamento diz respeito busca
dos candidatos que possam atender aos requisitos exigidos para o cargo em aberto e ainda que apresente
traos comportamentais que sejam equivalentes s polticas e cultura da empresa. Contudo, apesar de
existir diversas formas de se fazer o recrutamento de maneira estruturada, importante que a empresa
e o gestor tenham em mos a Descrio de Cargos, trazendo as informaes sobre as principais tarefas
a serem desenvolvidas, as responsabilidades e principalmente os requisitos tcnicos e comportamentais
que o cargo exige.
Diante disso, Chiavenato (2005) diz que a Descrio de Cargos envolve o contedo do cargo, as
qualificaes do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender as necessidades
dos colaboradores e da organizao. Cada cargo exige certas competncias de seu ocupante para que
seja bem desempenhado. Essas competncias variam conforme o cargo, nvel hierrquico e rea de
atuao. Em sntese, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os gestores projetam os cargos
e os combinam em unidades, departamentos e organizaes. Assim, o desenho de cargos tambm define
o grau de responsabilidade, autonomia e a liberdade concedida ao ocupante.
De acordo com Lacombe (2005), a descrio de cargos constitui a maneira como cada cargo estruturado
e dimensionado e busca atender os seguintes objetivos:
a) Denir a funo de forma ampla, identicando o que lhe essencial, para que seu titular possa aperfeioar sua ecincia, utilizando sua potencialidade e criatividade.
77
b) Oferecer meios para facilitar a coordenao e as comunicaes entre as pessoas, indicando com
quem devem ser tratados os assuntos, dando melhores condies para um bom relacionamento entre
os ocupantes dos cargos.
c) Proporcionar informaes para facilitar o recrutamento, a seleo e o reposicionamento das pessoas
adequadas para cada funo.
d) Propiciar informaes para facilitar a integrao de novos colaboradores, indicando-lhes com quem
devem se relacionar em cada assunto.
e) Fornecer subsdios para a avaliao e o treinamento das pessoas, bem como para um planejamento
de necessidade de pessoal.
f) Assegurar a existncia de um responsvel formal para as atividades essenciais da empresa, bem
como para a tomada de decises, iniciativas em situaes que no estejam mencionadas explicitamente, mas que se enquadrem na conceituao genrica do cargo.
g) Fornecer subsdios para cobrana de resultados, contribuindo, dessa forma, para melhorar o controle
da empresa.
Cabe lembrar que a descrio de cargo deve cumprir as seguintes etapas:

Ttulo do Cargo: denominao da funo, contendo informaes adicionais, tais como: diviso
(regio, setor, cidade etc.), departamento, Analista de Cargo, Data de Anlise, Categoria Salarial,
Chefia Imediata e Cdigo do Cargo.
Funes e Responsabilidades Essenciais: consistem na formalizao de todas as atividades,

obrigaes que cada cargo exige.
Especificaes e Responsabilidades do Cargo: define os pr-requisitos necessrios, bem como a

declarao do conhecimento, das habilidades e capacidades exigidas ao ocupante do cargo.
Agora que j entendemos a importncia da Descrio de Cargos para o Recrutamento de Pessoal, vamos
aprofundar um pouco mais sobre esse assunto, desmembrando o processo em: Recrutamento Interno e o
Recrutamento Externo e algumas caractersticas, especificaes, vantagens e desvantagens.
Recrutamento Interno
O recrutamento interno tem como objetivo dar oportunidade aos colaboradores de exercer novas
78
funes na empresa, o que incentiva os profissionais a procurarem qualificao constante. Esse tipo de
recrutamento contempla as seguintes situaes: transferncias, promoes, desenvolvimento pessoal
e carreira profissional. No entanto, nem sempre o recrutamento interno pode oferecer candidatos aptos
para a vaga, por isso deve ser bem conduzido para no gerar desmotivao interna. Para um adequado
recrutamento interno, necessrio anunciar as vagas oferecidas e fazer comunicaes internas aos
gerentes e encarregados solicitando pessoas ou divulgando nomes de colaboradores disponveis e aptos
ao cargo para iniciar o processo seletivo (LACOMBE, 2005).
Vantagens do Recrutamento Interno:

Necessidade de investimentos de menor ordem.
Disponibilidade de investimentos para outras atividades.
Aproveita melhor o potencial humano da organizao.
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios.
No requer socializao organizacional de novos membros.
Desvantagens do Recrutamento Interno:

Pessoas podendo estar com as Ideias viciadas comprometendo o sucesso da empresa.
O relacionamento em conflito A falta de companheirismo.
Pode haver bloqueio entrada de novas ideias, experincias e expectativas.
Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao.
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.
Recrutamento Externo
Quando no se encontra o candidato favorvel dentro da prpria empresa, passa-se a busc-lo fora, ou
seja, no mercado de trabalho. O recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar
e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado, onde
quer que ele esteja, e traz-lo para a organizao (MARRAS, 2011).
Vantagens do Recrutamento Externo:

Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas.
Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades.
Renova a cultura organizacional e enriquece-a com novas aspiraes.
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
79
Desvantagens do Recrutamento Externo:

Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao.
Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos.
mais caro, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos.
Mtodos de Recrutamento Externo

Conforme Araujo (2005), as fontes externas de recrutamento iro variar com o tipo de posio a ser
preenchida. As escolas de comrcio podem fornecer candidatos para posies iniciais, embora essas
fontes de recrutamento no sejam teis quando funcionrios altamente qualificados so necessrios.
A condio do mercado de trabalho pode, ainda, ajudar a determinar quais as fontes de recrutamento
que a empresa far uso. Vrios estudos tm sugerido que a fonte de recrutamento de um funcionrio
pode afetar seu tempo de permanncia subsequente na empresa e seu desempenho no cargo, tanto em
empresas grandes quanto pequenas. Em geral, candidatos que conseguem empregos por referncia de
um funcionrio atual tendem a permanecer na empresa mais tempo e a demonstrar desempenho de mais
qualidade que os funcionrios recrutados por meio das fontes formais de recrutamento como agncias de
propaganda e de emprego. As fontes informais de recrutamento podem ainda levar a ndices de seleo
superiores aos das fontes formais.
Para o recrutamento externo, o gestor pode utilizar as seguintes formas de comunicao com o mercado:

Candidatos e Currculos Espontneos: este um dos mtodos de recrutamento externo mais

utilizado pelas empresas. O currculo vitae um documento elaborado pelos prprios candidatos,
usualmente entregue em processos de recrutamento para a empresa. Nele constam os dados
pessoais, formao escolar, formao profissional e informaes complementares a critrio de cada
candidato (no existe um modelo padro, porm prefere-se que seja breve e objetivo).
Indicao de Funcionrios: os esforos de recrutamento de uma empresa podem ser auxiliados

por indicaes de funcionrios ou por recomendaes feitas pelos funcionrios atuais. A organizao
estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos, amigos, vizinhos ou
familiares.
Anncio em Jornais e Revistas: um dos mtodos mais comuns para atrair candidatos a publicao
de anncios, embora jornais e revistas comerciais sejam os meios mais usados, rdio, televiso,
quadros, cartazes e correio eletrnicos so empregados. Anunciar tem a vantagem de atingir um
pblico amplo de possveis candidatos.
Escolas, Universidades e Cursos Especializados: cursos como SENAC, SENAI, SINE ou outras
fontes interessantes, como Igreja, Sindicatos, Clube de Diretores Lojistas, Universidades, tambm
podem ser utilizados como canais para divulgao de vagas. Assim, a comunicao da vaga em
aberto poder ser efetuada por meio de cartaz e fixada em quadros de avisos. Os cartazes devem
ser colocados, com autorizao prvia do responsvel pelo local, estabelecendo parceria entre as
instituies e a empresa.
80
Perceba as inmeras possibilidades que esto disposio do gestor de pessoas quando nos referimos
ao processo de Recrutamento. Na sequncia vamos tratar de uma outra etapa, tambm muito importante
na Gesto com Pessoas, a Seleo de Pessoas.
SELEO DE PESSOAS
Segundo Lacombe (2005), a Seleo abrange o conjunto de prticas e processos usados para escolher,
dentre os candidatos disponveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente. Como
mais adequado entende-se aquele que tem melhores condies de se ajustar empresa e ao cargo,
conseguindo o desempenho esperado.
Perceba que Seleo o processo no qual a organizao utiliza estratgias para filtrar e identificar os
candidatos que renam as qualificaes e competncias exigidas para ocupar o cargo que a empresa
oferece. O processo de seleo deve levar em considerao a eficincia e a eficcia no desempenho
pessoal e o capital intelectual que deve ser preservado e aumentado.
Etapas do Processo de Seleo
O incio de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informaes baseados na anlise e
especificaes do cargo a ser preenchido. As exigncias das especificaes do cargo determinam os
critrios para seleo. Se, de um lado temos a empresa juntamente com as exigncias do cargo, do outro
lado, encontramos os candidatos, com suas diferenas, qualidades e limitaes, disputando o mesmo
emprego, tornando a seleo um processo de comparao e deciso.

Anlise do Perfil do Cargo: funes, tarefas, responsabilidades, caractersticas pessoais e

profissionais, conhecimentos, habilidades, comportamentos e resultados esperados para o cargo.
Definio dos Fatores a ser Pesquisado: definir as informaes que sero pesquisadas e serviro
de base para o processo de anlise e comparao entre os candidatos.
Escolha dos Mtodos e Instrumento de Seleo: de acordo com as informaes, a serem

pesquisadas, sero definidos os mtodos e tcnicas de seleo mais adequada.
Aplicao dos Mtodos e Instrumentos de Seleo: aplicao dos instrumentos de seleo

que iro variar de acordo com o cargo e o nmero de candidatos concorrentes (testes, dinmicas e
entrevistas).
81
Anlise e Comparao dos Resultados: sistema eliminatrio ou cumulativo.
Escolha do Candidato: responsabilidade da chefia do setor contratante.
Avaliao do Processo: integrao, treinamento e acompanhamento do novo colaborador.
Mtodos de Seleo
Atualmente, existe uma srie de mtodos que podem ser utilizados no processo de seleo, entre eles:
Triagem preliminar de currculos; Testes tcnico-profissionais; Testes psicolgicos; Dinmicas em grupo;
Informaes de empregos anteriores e entrevistas individuais (LACOMBE, 2005).
Triagem preliminar de currculos: o processo em que se separa o candidato recrutado e potencialmente
qualificado em diferentes grupos, a saber: os decididamente desclassificados, os super dimensionados e
o terceiro e mais difcil, que so os medianos (podem servir ou no). Neste momento, o responsvel pelo
recrutamento pode lanar mo de sua intuio, sensibilidade, mas no poder permitir que preconceitos,
falsas crenas, pr-julgamentos e discriminaes interfiram no processo. A triagem deve servir para a
formulao de hipteses que sero ou no comprovadas nas demais etapas do processo seletivo e assim
dar incio s providncias necessrias para realizao deste processo.
Testes tcnico-profissionais: a finalidade desses testes avaliar a competncia tcnico-profissional do
candidato. Geralmente, so usados para candidatos de nvel intermedirio para baixo e para profissionais
em incio de carreira. No caso de profissionais especializados, so aplicados com a participao do rgo
em que o candidato ir trabalhar.
Testes psicolgicos: so testes para avaliar as caractersticas de personalidade e temperamento do
candidato, bem como seu raciocnio lgico e compreenso, habilidade verbal, raciocnio e relaes
espaciais, funes motoras, habilidades fsicas, capacidade de percepo e memorizao etc. O teste
psicolgico, quando bem aplicado permite conhecer o perfil do candidato e compar-lo com o perfil
desejado para o ocupante da vaga. Cabe uma observao de que os testes psicolgicos somente podem
ser aplicados por profissionais devidamente credenciados pelo CRP (Conselho Regional de Psicologia).
Dinmica de grupo: a dinmica de grupo , em geral, efetuada colocando-se os candidatos em uma
situao simulada do trabalho cotidiano e observando suas atitudes e reaes diante de problemas
que surgem no tipo de trabalho que devero exercer. As informaes obtidas costumam contribuir
para complementar as demais informaes obtidas nos testes, currculo, entrevistas etc. Existe uma
diversidade muito grande de simulaes e jogos que podem ser utilizados no processo de seleo, cabe
ao responsvel pelo processo, analisar os objetivos pretendidos e identificar o jogo ou dinmica que lhe
permita alcanar tal objetivo.
Informaes de empregos anteriores: escolhido o candidato a ser admitido, resta o processo de
coleta de informaes a seu respeito, deixado para o final por envolver no apenas o pessoal interno,
mas tambm por envolver terceiros. importante que o selecionador busque informaes de empregos
82
anteriores, procurando observar pontos como: quanto tempo trabalhou naquela empresa, qual o cargo
exercia, como era o relacionamento com colegas e chefias, apresentava problemas como faltas e atrasos,
qual motivo o fez sair da empresa, ele processou o antigo empregador, se sim, por qual motivo.
Entrevistas individuais: a entrevista individual realizada com o objetivo de observar o candidato e

checar as informaes do currculo. A entrevista de seleo uma conversa formal, com o objetivo de
conhecer melhor o candidato e avaliar se ele est realmente interessado em ocupar a vaga oferecida. Deve
ser analisado na entrevista o currculo do candidato, confirmando os dados pessoais, os aspectos sobre a
vaga oferecida etc. Nesse processo necessrio a imparcialidade para no contaminao dos dados por
parte do entrevistador, ou seja, agir com neutralidade no momento da entrevista. O entrevistador deve estar
consciente de que o entrevistado busque apresentar-se como ele imagina que o entrevistador queira que
ele seja. Assim, as expectativas, valores, atitudes, justificativas e trocas de empregos do candidato podem
ser meras formas de defesa. Para diminuir as interferncias das defesas do entrevistado e proporcionar
segurana, a entrevista deve ocorrer em um ambiente adequado, fechado, sem interrupes para que
tanto o entrevistador como o entrevistado possam dizer o que podem e o que no podem oferecer.
Cuidados a serem observados antes de realizar a entrevista
De acordo com Marras (2011), antes de realizar as entrevistas o gestor deve:

Agendar com o RH e candidatos data, horrio de local das entrevistas, com antecedncia de 3 dias.
Antes de iniciar a fase de entrevistas, os currculos dos candidatos devem ser analisados pelos
entrevistadores.
Reservar local para a entrevista vistoriando as condies de limpeza, conforto e privacidade.
Recepcionar os candidatos.
Realizar a entrevista.
Dispensar os candidatos, informando que o resultado ser transmitido posteriormente.
Decidir que candidato ser selecionado para ocupar a vaga.
Comunicar o resultado tambm aos no selecionados explicando que podero participar de um novo
processo seletivo na prxima oportunidade.
Comunicar aos escolhidos sobre a aprovao e convoc-los para orientao junto ao DP.
83
No processo de entrevista preciso que se formulem boas perguntas para obter boas respostas. O
entrevistador poder faz-las no momento que achar oportuno, tendo a liberdade de, ao formul-las,
escolher as palavras, desde que no altere os objetivos das perguntas. Considerando as ideias de Marras
(2011) a elaborao de perguntas envolve alguns cuidados:
As palavras escolhidas devem estar no nvel do entrevistado.
No recomendvel utilizar perguntas fechadas, que podem ser respondidas com poucas palavras
como um nome, uma data ou um dado concreto, ou que fixem uma alternativa sim ou no.
Devem ser utilizadas perguntas abertas, que estimulem o entrevistador a desenvolver mais sua resposta
(por exemplo, o que aconteceu quando..., d um exemplo...., conte-me sobre uma ocasio..., fale-me
sobre... etc.).
Preparao da entrevista

Conhecer o entrevistado, consultando todas as informaes prvias (fichas, testes).
Programar dia, horrio e local para a entrevista, a fim de evitar interrupes.
Falar somente o necessrio deixando para o candidato falar mais.
Ler o roteiro de perguntas para familiarizar-se.
Sugesto de perguntas para entrevistas de seleo

De acordo com Chiavenato (2005), de grande importncia que o entrevistador tenha plena conscincia
de quais informaes ele necessita extrair da entrevista e para isso preciso basear-se em uma sequncia
de perguntas que permita ao entrevistador checar tais informaes. O autor recomenda que as questes
sejam organizadas por reas de interesse, sendo: Dados de identificao; Histrico Educacional; Histrico
Familiar; Ajustamento Social; Histrico Profissional; Condies de Sade; Aspectos da Personalidade.
Algumas perguntas que podem ser feitas na entrevista:

Por que deseja trabalhar em nossa empresa?
O que sabe a respeito de nossa empresa?
Com quem voc mora?
Voc casado? Sua esposa trabalha?
Tem filhos? Quantos? Qual a idade deles?
Quanto voc gasta com aluguel, alimentao, roupas e escola de filhos?
Onde voc mora? E quanta conduo precisa pegar para chegar empresa?
Voc est estudando? Em que horrio?
84
Pretende fazer faculdade? Qual curso? Por que voc escolheu este curso?
Planeja realizar alguns cursos adicionais? Quais?
Fale de sua vida profissional.
Qual empresa j trabalhou e por que saiu?
O que voc mais gostou no seu ltimo emprego?
Como foi que conseguiu seu ltimo emprego?
Fale um motivo de orgulho (pessoal / profissional), uma coisa boa que tenha feito.
Em que condies de trabalho se sente mais vontade?
Conte uma experincia pela qual tenha passado e que tirou uma grande lio.
Descreva um momento que assumiu responsabilidade que no era sua. Por que assumiu? Como se
sentiu?
Descreva um momento em sua vida profissional que funcionou como um grande desafio para voc.
Voc tem cinco minutos, que controlarei no relgio, para contar uma histria que fale de bom
atendimento ao cliente. Os personagens so voc no papel de atendente, um bbado no papel de
cliente que insiste em falar com o chefe, e um chefe irritado, que detesta bbados.
Voc est executando uma tarefa que sua chefia imediata confiou a voc com urgncia. A chefia geral
o aborda e lhe d outra tarefa tambm urgente. O que voc faz?
Voc ouve um colega de trabalho caluniar voc, mas era uma conversa particular que voc ouviu por
acaso, como age?
Cite uma coisa que te incomoda nas pessoas e outra que agrada.
Fale sobre uma qualidade sua e sobre algo que no gosta em voc.
O que gosta de fazer nas suas horas de lazer?
Alguma pergunta sobre a empresa?
Observar sempre o aspecto fsico e o comportamento no verbal do candidato:

Roupas e unhas (limpas?), cabelos (limpos / aparados)?
Postura (maneira de sentar e falar, tom de voz, uso de grias ou palavres).
Tiques nervosos, agressividade ou passividade excessiva.
Forma de se expressar (mudana brusca de assunto, fala desconexa etc.).
Depois de encerrado o processo de entrevista chegada a hora de decidir. Contudo, esse um

momento muito importante de todo o trabalho desenvolvido at aqui, perceba que uma escolha feita de
forma errada, pode afetar negativamente os resultados de um setor e at da empresa. Essa deciso
85
uma responsabilidade direta do superior imediato do cargo a ser contratado. Outros departamentos e
profissionais podem at auxiliar e emitir algum parecer, mas quem detm o poder e a responsabilidade
pela deciso o superior imediato que ir atuar em conjunto com o candidato e futuro colaborador.
Aps tomada a deciso sobre qual candidato contratar, importante que o novo colaborador seja
acolhido de forma que ele se sinta bem recepcionado e ainda obtenha todas as instrues e informaes
necessrias para a realizao de seu trabalho, chamamos esse processo de Ambientao do novo
profissional.
Ambientao do novo Profissional
A ambientao do novo profissional consiste em informar ao novo colaborador os objetivos, as polticas,
os benefcios, as normas, as prticas, os horrios de trabalho, bem como explicar quem quem na
empresa, como funcionam os servios de apoio, o que permitido e o que no permitido, que atitudes
e comportamentos so esperados entre outras informaes (LACOMBE, 2005).
Para facilitar um pouco mais o nosso entendimento sobre a importncia do treinamento de integrao,
Lacombe (2005, p. 94) nos apresenta a seguinte ideia:
Algumas empresas proporcionam extenso treinamento de integrao, que pode durar de semanas
a vrios meses. Em outras, a integrao pode resumir-se a uma conversa de alguns minutos na
unidade de registro e cadastro de pessoal ou na unidade de recrutamento e seleo. adequado
que essa conversa seja realizada pelo superior imediato ou pelo menos em sua presena.
A seguir, segue o link do site rhportal, nele voc encontrar informaes sobre treinamento, capacitao, avaliao de desempenho e muitos outros assuntos relacionados gesto de pessoas. Boa leitura!
Acesse o link: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?ArtCat=5>.
De acordo com a fala do autor, preciso muito cuidado com o que se diz ao admitido nessa integrao,
em geral, quanto mais alto o nvel do admitido, mais extenso o programa de integrao, porque maior
a necessidade da viso sistmica da empresa para a realizao do trabalho. O processo de ambientao
de grande relevncia para o adequado treinamento do novo colaborador, sendo grande fonte de
transferncia dos traos culturais da empresa, fortalecendo e promovendo a manuteno e a continuidade
da cultura organizacional consolidada.
desligamento do Profissional
De acordo com Lacombe (2005), a demisso de um colaborador uma das tarefas mais ingratas dos
Gestores e Administradores, especialmente quando se trata de um colaborador que desligado por motivos
que fogem ao seu controle. Porm, to importante quanto admitir as pessoas certas nos momentos certos
86
demitir as pessoas no momento em que se torna necessrio. Deixar uma pessoa ir ficando por que
boazinha e no cria problemas, no costuma ser uma boa prtica. A demisso de um colaborador no
deve ficar ao arbtrio de uma s pessoa, embora o superior imediato tenha a maior parcela de participao
na deciso, outras pessoas podem ser ouvidas e mesmo participar da deciso.
Ainda de acordo com Lacombe (2005), o erro mais frequente e grave conviver muito tempo com pessoas
que produzem pouco ou nenhum resultado. Portanto, preciso que o gestor avalie periodicamente seu
pessoal e seja munido de coragem para tomar essas decises e tambm muita habilidade na forma de
comunicar. A maneira como as demisses so decididas e comunicadas, afeta o moral e a motivao dos
que ficam, tanto quanto as decises e forma de comunicao sobre os admitidos. No se deve mentir
na hora da comunicao da demisso, a verdade sempre acaba aflorando. Podem-se aparar algumas
arestas e omitir alguns detalhes mais duros, mas nunca mentir.
A demisso um processo traumtico no s para quem demitido, mas tambm, para aquele que tem a
responsabilidade de tomar a deciso e execut-la. A melhor maneira de lidar com uma demisso procurar
evit-la. Muitas demisses comeam com ms contrataes ou com promoes indevidas. A deciso
de dispensa um momento muito delicado que deve ser conduzido pelo gerente ou encarregado, com
muita conscincia e informao. O responsvel pela dispensa informa ao funcionrio o seu desligamento
e relata os motivos dessa deciso, nesse momento, pode-se utilizar como base de argumentao as
avaliaes peridicas, sesses de orientao, resultados, advertncias verbais e escritas.
muito importante que o gestor respeite a pessoa, buscando compreender possveis comportamentos e
reaes do demitido, e principalmente mantendo uma postura profissional a fim de preservar a imagem
da empresa. As demisses tendem a causar grande impacto na autoestima e na segurana das pessoas,
as atitudes dos demitidos tendem a ser fortemente influenciadas pela emoo, e eles precisam evitar
armadilhas psicolgicas que podem lev-los a problemas pessoais.
As principais armadilhas a ser evitadas so:
- Perda da identidade prpria.
- As pessoas se confundem com o cargo.
- A perda da famlia, as pessoas consideram companheiros de trabalho como parte da famlia.
- Perda da autoestima e do ego.
- Pessoas introvertidas podem se retrair e cair em depresso.
- Desorientao para recolocao no mercado de trabalho.
Entrevista de Desligamento
A entrevista de desligamento consiste em uma conversa com o colaborador cuja sada, por iniciativa
prpria ou da empresa, j foi decidida. Deve ser realizada pelo profissional de Recursos Humanos,
87
sem a presena de nenhuma outra pessoa. Como a empresa tem dez dias para homologar a sada
do empregado depois de feita a comunicao, a entrevista deve ser realizada aps a comunicao de
desligamento, porm antes da data de homologao. Na maioria das vezes, a tendncia que o demitido
faa uma avaliao negativa da empresa e chefias, o empregado que est saindo quase sempre est
chateado ou descontente e isto se reflete de forma clara nessas entrevistas. Contudo, uma entrevista
de desligamento isolada no significa quase nada. No entanto, se vrias entrevistas apontam, de forma
consistente, na direo de problemas em determinada rea ou de determinado tipo, provvel que sejam
necessrias providncias para resolv-los.
Uma vantagem da entrevista de desligamento que o indivduo diz tudo o que pensa, embora com vis
negativo, mas no esconde nada, pois no tem nada a perder. Muitas opinies e ideias que sempre teve,
mas nunca teve a oportunidade ou a coragem de dizer. Geralmente, so apontados itens como: percepo
sobre a empresa, suas polticas, o ambiente de trabalho, reconhecimento, remunerao, relacionamentos,
liderana etc.
Dessa forma, encerramos o tpico: Atrao, Seleo e Ambientao de pessoas e reforo sobre a
importncia da estruturao e o desenvolvimento de um processo de recrutamento, seleo e ambientao
de pessoas que permita empresa potencializar seus recursos humanos.
Na sequncia, vamos tratar sobre: Remunerao, Benefcios e Incentivos.
REMUNERAO, INCENTIVOS E BENEFCIOS

As pessoas trabalham nas empresas em funo de certas expectativas e resultados, elas esto dispostas
a se dedicarem ao trabalho e s metas e objetivos da organizao desde que isto lhes traga algum
retorno significativo pelo esforo e dedicao. Dessa forma, podemos entender que o engajamento das
pessoas no trabalho depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho
produz resultados esperados, tanto maior ser esse engajamento, da a importncia em projetar sistemas
de remunerao e recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas para com o
negcio da empresa (CHIAVENATO, 2005, p. 220).
REMUNERAO
Muitos autores mencionam que o dinheiro no motiva ningum, acredito que voc j tenha ouvido essa
expresso, mas o que pretendo demonstrar que o fator remunerao deve ser trabalhado estrategicamente
pelas empresas, uma vez que existe um dficit na relao oferta de mo de obra qualificada versus
a necessidade de contratao das empresas. Dessa forma, atualmente alguns setores da economia
sofrem grandes dificuldades em encontrar mo de obra qualificada e considerando essa problemtica, as
empresas devem planejar um sistema de remunerao e benefcios que possa garantir a permancnia
dos profissionais na organizao. Longe de ser um fator que possa sozinho promover a motivao nas
pessoas, a remunerao pode ser um atrativo muito favorvel para a atrao e manuteno das pessoas
88
na empresa.
De acordo com Araujo (2005), no h mais uma estratgia de salrio nica e ideal para todas as
organizaes, qualquer uma das novas abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada e alinhada
s necessidades e metas de evoluo da empresa, assim como as culturas de trabalho. De acordo com o
autor mencionado, podemos entender a remunerao como contraprestao financeira e no financeira,
recebida periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho desenvolvido em um espao de tempo
previamente definido.
Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes de seu emprego (CHIAVENATO, 2005, p. 223).
A remunerao total de um profissional, de acordo com Chiavenato (2005), pode ser constituda de trs
componentes sendo: Remunerao Bsica; Incentivos Salariais e Benefcios. Na maioria das organizaes,
o principal componente da remunerao total a remunerao bsica que o pagamento fixo que o
colaborador recebe de maneira regular na forma de salrio mensal ou na forma de salrio por hora. O
segundo componente da remunerao total so os incentivos salariais, que podem ser representados
pelos programas desenhados para recompensar o profissional com bom desempenho, sendo concedidos
sob diversas formas como bnus, participao nos resultados, prmio por resultado alcanado etc.
O terceiro componente da remunerao total so os benefcios, quase sempre denominados como
remunerao indireta. Os benefcios so concedidos por meio de vrios programas como frias, seguro
de vida, transporte, refeio etc.
Dessa forma, podemos perceber que a remunerao total o pacote de recompensas quantificveis que
um colaborador recebe pelo seu trabalho. A remunerao constitui o mais importante custo de muitas
organizaes, podendo atingir cerca de 60% dos custos da empresa. Diante disso, gestores de todo
o mundo buscam encontrar uma forma de equilibrar a relao entre empresa e profissionais. Saber
como pagar e a quem pagar so dois aspectos cruciais na estratgia das organizaes. Para isso
necessrio que a empresa desenvolva o mapeamento de seus cargos identificando aqueles com maior
valor estratgico para o negcio ou ainda aquele que requer mais qualificao, esse trabalho chama-se
Avaliao de cargos. Em um segundo momento importante realizar uma pesquisa salarial junto a
empresas concorrentes ou similares, identificando quanto e como essas empresas esto remunerando
seus colaboradores. Em posse dessas informaes, voc ter condies de comear a planejar
estrategicamente a remunerao em seu negcio, sem esquecer de analisar com muito cuidado, a atual
condio financeira da empresa e a projeo do custo de absoro do programa de remunerao ao
longo do tempo.
89
PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Uma vez que os salrios representam um alto custo financeiro, muitas empresas passaram a utilizar
outras formas de buscar a fidelizao e a manuteno de sua fora de trabalho, uma dessas alternativas
so os programas de incentivos que, de acordo com Chiavenato (2005), so remuneraes flexveis ou
variveis que tm como propsito estimular a motivao e o empenho dos colaboradores por intermdio
de pacotes que envolvem remunerao financeira e no financeira.
Os programas de incentivo ou remunerao varivel como tambm conhecido, tem promovido uma
nova metodologia para a composio da remunerao total e ainda reforado a ideia de que as pessoas
devem ser entendidas como parceiras do negcio. Esse modelo de remunerao procura valorizar os
colaboradores que mais contribuem com o resultado da empresa, colocando por terra os mitos sagrados
que sempre comandaram a administrao salarial como: tempo de casa, lealdade ou formao escolar.
Com a remunerao varivel, passam a reinar outros critrios como: resultados, criatividade, inovao,
esprito empreendedor e iniciativa.
No quadro a seguir, Chiavenato (2005) aponta os prs e os contras acerca da remunerao flexvel:
Quadro 2 - Prs e Contras acerca da Remunerao Flexvel
REMUNERAO FLEXVEL
Prs
Contra
1. Ajusta a remunerao s diferenas 1. Requer uma certa ds-administrao

individuais e ao alcance de metas e resultados.
salarial.
2. Funciona como motivao intrnseca, dando 2. Altera as estruturas salariais lgica e
nfase autorrealizao pessoal.
rigidamente estabelecidas, instalando a
contingncia em funo do desempenho.
3. Premia o bom desempenho e incentiva o 3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da
desempenho excepcional.
organizao.
4. Focaliza os resultados e o alcance de 4. Reduz o controle centralizado dos salrios.
objetivos.
5. No produz impacto sobre os custos fixos da 5. Pode provocar queixas dos funcionrios no
organizao.
beneficiados e possveis presses sindicais.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2005)
90
Perceba que a remunerao varivel ou flexvel atualmente uma excelente alternativa para a gesto de
pessoas considerando que a todo momento as empresas devem estimular seus profissionais e esses,
por sua vez, necessitam manter-se altamente motivados e comprometidos a todo momento. Chiavenato
(2005) lista as principais iniciativas tomadas pelas empresas para promover a remunerao varivel
mediante programas de incentivos, dentre eles temos:

Plano de bonificao anual.
Distribuio de aes da empresa aos funcionrios.
Participao nos lucros e resultados.
Remunerao por competncia.
Distribuio do lucro aos funcionrios.
Premiaes e bonificaes.
Os programas de incentivos devem ser desenhados e planejados com bastante cuidado, levando em
considerao aspectos: o nvel de engajamento do corpo funcional, realidade mercadolgica, condies
financeiras da empresa, necessidades dos colaboradores etc. necessrio que os objetivos e metas a
serem atingidos, sejam estabelecidos com bastante transparncia para que todos entendam o projeto e
ainda se sintam comprometidos com o propsito. Os incentivos devem ser projetados de acordo com as
necessidades da equipe, para isso, nada melhor que as pessoas participarem do processo, permitindo
que auxiliem nas decises sobre os objetivos e metas e ainda os incentivos financeiros e no financeiros a
ser disponibilizados pela empresa. Nesse caso, a palavra de ordem para obter sucesso : Transparncia!
BENEFCIOS E SERVIOS
A remunerao no visa apenas recompensar os colaboradores pelo seu trabalho e dedicao, mas tornar
a sua vida mais fcil e agradvel. Uma das maneiras de facilitar a vida dos colaboradores oferecendo
benefcios e servios que, segundo Chiavenato (2005, p. 271), nos estabelece a ideia de que benefcios
constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionrios. Incluem sade e segurana,
frias, penses, planos de evoluo, descontos em produtos e servios da empresa.
O autor ainda acrescenta que:
Benefcios sociais so as facilidades, convenincias, vantagens e servios sociais que as empresas
oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes. Constituem
a chamada remunerao indireta concedida a todos os colaboradores como uma condio de
emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remunerao
direta, que o salrio especfico para o cargo ocupado, em funo da avaliao do cargo ou do
desempenho do ocupante (CHIAVENATO, 2005, p. 271).
Tipos de benefcios sociais

H uma variedade de benefcios sociais, porm, de modo geral, eles podem ser classificados quanto a
91
sua exigibilidade legal, quanto a sua natureza e quanto aos seus objetivos, vejamos cada situao.
Quanto a sua exigibilidade legal
Os planos de benefcios podem ser classificados em legais e espontneos, sendo que os Benefcios Legais,
conforme Chiavenato (2005), so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou
ainda por conveno coletiva de trabalho. Os benefcios espontneos so aqueles concedidos por mera
liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei.
Os principais benefcios legais so:

Frias.
13 salrio.
Aposentadoria.
Seguro de acidente do trabalho.
Auxlio-doena.
Salrio-famlia.
Salrio-maternidade.
Os principais benefcios espontneos so:

Gratificaes.
Refeies.
Transporte.
Seguro de vida.
Emprstimos aos colaboradores.
Plano de sade.
Complementao de aposentadoria.
Cesta bsica.
Quanto a sua natureza

Os planos de benefcios podem ser classificados em monetrios e no monetrios. Benefcios monetrios
so aqueles concedidos em dinheiro, geralmente por meio de folha de pagamento, e que geram encargos
sociais. Os benefcios no monetrios so aqueles oferecidos na forma de servio, vantagens ou
facilidades.
Os principais benefcios financeiros so:
92
Frias.
13 salrio.
Gratificaes.
Complementao do salrio nos afastamentos prolongados.
Os principais benefcios no financeiros so:

Refeitrio.
Plano de sade.
Assistncia odontolgica.
Servio social e aconselhamento.
Clube ou grmio.
Transporte.
Horrio flexvel.
Quanto aos seus objetivos

Os planos de benefcios podem ser classificados quanto aos seus objetivos em assistenciais, recreativos
e supletivos. Os benefcios assistenciais so aqueles que visam prover o funcionrio e sua famlia de
certas condies de segurana e previdncia em casos imprevistos ou emergenciais. Os benefcios
recreativos visam proporcionar condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene
mental ou lazer. Os benefcios supletivos so servios e benefcios que visam proporcionar facilidades e
convenincias para melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores.
Os principais benefcios assistenciais so:

Plano de sade.
Assistncia odontolgica.
Assistncia financeira.
Servio social.
Complementao da aposentadoria.
Seguro de vida.
Creche para filhos de funcionrios.
Os principais benefcios recreativos so:

Grmio ou clube.
93
reas de descanso nos intervalos.
Msica ambiente.
Atividades esportivas.
Passeios e excurses.
Os principais benefcios supletivos so:

Transporte.
Restaurante no local de trabalho.
Estacionamento privativo.
Horrio flexvel.
Convnios com supermercados e farmcias.
Agncia bancria no local de trabalho.
A aplicao dos benefcios sociais apresenta-se em cada organizao conforme seus objetivos e
caractersticas prprias, baseadas na sua complexidade, no seu capital humano e na necessidade de
crescimento e desenvolvimento. Para isso o gestor tem de ser possuidor de uma aguada percepo
das condies internas da organizao, ou seja, ter a sensibilidade e o cuidado de saber identificar as
demandas internas para a escolha correta do pacote de benefcios a serem oferecidos. Uma questo a
ser observada diz respeito ao custo de absoro onde de um lado, os custos com pessoal precisam ser
compatveis com o preo dos produtos e servios da empresa. De outro lado, a competio no mercado
de trabalho para atrair e manter empregados produtivos cria uma presso para oferecer pelo menos os
mesmos benefcios que a concorrncia.
O fato que os benefcios se tornaram verdadeiros influenciadores no processo de deciso por parte dos
trabalhadores sobre qual empresa trabalhar, sobre as vantagens dos planos de benefcios Araujo (2005)
nos aponta as seguintes:

Reconhecimento dos concorrentes: as organizaes esto disputando de forma acirrada seus

profissionais oferecendo mais e melhores recursos assistenciais.
Satisfao das necessidades: benefcios que complementam as necessidades pessoais e

profissionais.
Aplicao dos planos estratgicos: permitem alcanar metas a curto, mdio e longo prazo,
dependendo da estratgia em ao.
Objetivos a serem alcanados: os processos de reconhecimento, promoo e aplicao dos

benefcios sociais iro proporcionar o alcance dos objetivos planejados inicialmente, avaliando e
aperfeioando esta prtica no trmino deste ciclo.
Fechamos esse tpico de estudo, em que voc pde perceber o quanto a remunerao e a oferta de
94
benefcios podem influenciar na atrao e manuteno das pessoas na empresa. Na sequncia, vamos
abordar o processo de treinamento no tpico: Capacitao de Pessoas.
CAPACITAO DE PESSOAS
Ao observar os rumos a serem perseguidos pelas organizaes na atualidade, percebe-se que somente
por meio da capacitao e do desenvolvimento altamente qualificado dos indivduos que poderemos
garantir a sustentabilidade das empresas, pois so estes os principais agentes que devero garantir a
execuo e o sucesso na organizao ao longo do tempo. A capacitao ou o treinamento um processo
de assimilao cultural em curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho.
Para nos ajudar a entender melhor o assunto, Marras (2011, p.133) nos traz a seguinte ideia:
O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de
cada um. Todos ns somos possuidores de uma bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes
referentes trajetria de vida de cada indivduo. Essa bagagem constitui o CHA individual que deve
estar em equilbrio com a posio ocupada na estrutura organizacional e com as responsabilidades
envolvidas. Eventuais diferenas entre o preparo do indivduo frente ao conjunto de exigncias do
cargo ocupado, podem ser supridas atravs de programas de capacitao.
Diante da fala do autor, podemos entender que o treinamento uma alternativa recomendada sempre
que o indivduo apresentar dficit de conhecimentos, habilidades ou atitudes com relao ao perfil do
cargo que ocupa na empresa, ou ainda, quando seu desempenho se encontra inferior s expectativas
esperadas.
O processo de desenvolvimento e capacitao de pessoas compreende a sistematizao dos seguintes
itens: realizao de um programa de desenvolvimento gerencial visando o comprometimento do nvel
estratgico com o processo e a sensibilizao da equipe, objetivando refletir e conscientizar para o
papel social da organizao, analisar o contexto do processo de mudana e restabelecer e fortalecer os
vnculos e compromissos individuais e grupais para com a organizao. Dessa forma, conforme Boog
(2006), podemos afirmar que o processo de treinamento tem como grande objetivo gerar mudanas de
95
comportamento por meio dos seguintes recursos:

Transmisso de conhecimentos: repartir informaes e conhecimentos entre os treinandos da

empresa, seus produtos, servios, sua organizao e polticas.
Desenvolvimento de habilidades: conhecimentos relacionados com o desempenho do cargo atual

ou possveis ocupaes futuras.
Desenvolvimento ou modificao de atitudes: mudana de atitudes negativas para atitudes mais

favorveis entre os trabalhadores aumentando a motivao.
Desenvolvimento de conceitos: elevar o nvel de abstrao e conceituao de ideias para facilitar

a aplicao de conceitos na prtica administrativa.
Para complementar essa ideia, Marras (2011) nos traz os objetivos especficos e genricos acerca do
processo de Treinamento, como nos mostra a tabela a seguir.
Tabela 2 - Objetivos do Treinamento
Objetivos Especficos
Objetivos Genricos
- Formao profissional
- Aumento direto da produtividade
- Especializao
- Aumento direto da qualidade
- Reciclagem
- Incentivo motivacional
- Otimizao pessoal e organizacional
- Atendimento de exigncias das mudanas
Fonte: adaptado de Marras (2011)

importante entender ainda que a atuao do programa de treinamento voltado para a capacitao
humana deve envolver as seguintes dimenses:
a) Dimenso humana: visa buscar o desenvolvimento individual e a qualidade das relaes entre os
indivduos e seu grupo de atuao, o indivduo e a organizao, e o indivduo e a sociedade.
b) Dimenso organizacional: abrange o entendimento da cultura organizacional, da dinmica das mudanas e das relaes com o meio ambiente, como uma prtica essencial para melhorar a qualidade
das aes administrativas e gerenciais.
c) Dimenso tcnica: aborda temas referentes ao desenvolvimento de habilidades tcnicas necessrias ao desempenho de cada funo.
Perceba o quanto complexo direcionar os programas de treinamentos atendendo s necessidades
individuais e organizacionais e ainda observando os objetivos e dimenses a serem trabalhadas.
Para facilitar o entendimento sobre como conseguir atender a essas diversas questes, na sequncia
96
entenderemos como o processo do treinamento.
Neste endereo voc encontrar um artigo que relata sobre a importncia do processo de treinamento para as
organizaes. O autor ainda nos prope uma reflexo sobre os procedimentos metodolgicos a serem utilizados.
Boa leitura!
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=0t4iigqps
Acesse o link: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=0t4iigqps>.
O PrOCESSO dO TrEINAMENTO
Como todo processo, os treinamentos passam por uma srie de fases antes de sua realizao. A
conscincia e o respeito a cada uma dessas fases o grande diferencial no atendimento dos seus
resultados. Atualmente, o processo de treinamento contempla quatro etapas, Diagnstico, Programao,
Execuo e Avaliao, como nos mostra o quadro abaixo:
Quadro 3 - Fluxo do processo de Treinamento
Fonte: Marras (2011) adaptado pelo autor
Primeira etapa: diagnstico do treinamento

O diagnstico da situao representa o levantamento e a anlise que do subsdio ao plano de treinamento.
O profissional responsvel por treinamentos precisa, antes de tudo, responder s perguntas (BOOG,
2006):
Quais so as necessidades de aprendizagem?
O que deve ser aprendido?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como deve ser ensinado?
Quem deve ensinar?
nesse ponto que feito uma primeira anlise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as
97
exigncias organizacionais. Nesse sentido, de grande valia que a empresa tenha profundo conhecimento
sobre seu cliente interno, esse o caminho para o desenvolvimento de programas que faam a diferena
em termos de resultados. Somente seu cliente capaz de lhe dizer do que necessita e quais so suas
dificuldades, qual seu perfil, enfim quem ele.
Para um adequado levantamento de necessidades e posteriormente o estabelecimento do diagnstico,
necessrio que haja o ajuste das aes da rea de treinamento com as necessidades da organizao.
Foco e ateno para no cairmos na tentao dos resultados imediatistas cobrado pelos lderes. Para
realizar o levantamento de necessidades podemos utilizar os seguintes instrumentos: questionrio,
avaliao de desempenho, anlise em grupo, reunies interdepartamentais, entrevistas, pesquisas de
clima, pesquisas de satisfao de clientes entre outros. Um levantamento de necessidades criterioso
condio fundamental para que o treinamento seja bem-sucedido, devendo ser ouvidas todas as partes
envolvidas no processo. Uma vez levantada as informaes estabelecido o parecer. Nesta etapa, o
profissional responsvel pelo treinamento ter um importante papel, em que ir analisar o problema
encontrado e assim verificar se a situao solucionvel por meio da aplicao de treinamento.
Segunda etapa: planejamento e programao
preciso aceitar que as pessoas so diferentes, possuem talentos, habilidades, atitudes e formas de pensar
distintas.
O planejamento do treinamento uma etapa de suma importncia e desenvolve papel integrador entre
as diversas necessidades e expectativas que lhe recaem sendo elo entre as polticas, diretrizes e aes
formais e informais que regem as relaes organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial
e seus agentes multiplicadores e os indivduos que compem essa sociedade. Em segundo plano, cabe
o planejamento do treinamento, organizar as prioridades entre o necessrio e o possvel, enfocando os
recursos disponveis e as necessidades gerais. Para facilitar nosso entendimento sobre essa importante
etapa do processo de treinamento, Boog (2006) nos apresenta uma sequncia de itens a serem observados.

Identificao do Pblico-alvo: a anlise da populao que ser atingida pelo programa, garantir
uma parte do sucesso do treinamento. Evidentemente porque as diferenas entre os pblicos sugerem
diferenas nas linguagens, abordagens e temas. Perguntas a serem respondidas pelo responsvel
pelo treinamento: quantos participantes so? Qual o perfil dos treinandos? Idade? Perfil psicolgico
Condies Fsicas Qual o nvel de desafio que este grupo est disposto a enfrentar? Quais so as
Expectativas dos participantes?
definio dos Objetivos: o que se pretende alcanar com um programa de treinamento. Hoje
quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas realizado
na rea de treinamento. Isto se d porque os resultados concretos obtidos em um programa de
98
treinamento, no so fceis de alcanar e de demonstrar, mas absolutamente possveis de serem

alcanados e mensurados.

Definio dos temas a serem desenvolvidos: ao se estabelecer os objetivos a serem alcanados,

podemos definir quais temas sero abordados e quais assuntos sero levantados dentro, deste tema,
para melhor atingir os resultados.
Metodologia: a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em

considerao as necessidades estabelecidas, ser possvel escolher a metodologia a ser utilizada.
Treinamentos indoor, outdoor, treinamentos vivenciais, com jogos, jogos de tabuleiro, dramatizaes,
teatro educao, arte terapia, palestras, estudos de caso, esportes radicais, artes marciais. Vrios
fatores do treinamento podem influir na escolha da metodologia, tais como nvel do treinando,
forma do treinamento, tipo de necessidades, durao dos cursos, recursos humanos e materiais,
condiesfsicas e ambientais.
Tempo e investimentos: devemos levar em considerao esses dois fatores antes de terminarmos
a elaborao de um programa de treinamento. O tempo deve ser determinado a partir das
necessidades e caractersticas do cliente e do pblico-alvo, assim como o tema a ser abordado.
O mau planejamento do tempo pode causar a perda de informaes, podendo, inclusive causar
desconforto aos participantes. O custo deve ser levado em considerao e, por vezes, interessante
que tambm seja apresentada uma anlise de custo por participante, alm de uma relao custobenefcio do treinamento. Podemos identificar como custo os seguintes pontos: pagamento dos
consultores externos, salrios dos facilitadores internos, despesa com local, refeies, passagens,
estadias, materiais entre outros.
Quadro 4 - Programao do treinamento
Fonte: adaptado de Marras (2011)
99
Terceira etapa: execuo do treinamento

A execuo a aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades
de aprendizagem detectadas na organizao. Para garantir a qualidade do treinamento, conforme Boog
(2006), deve-se observar os seguintes itens:
Convocao dos treinandos: muito comum que os treinandos se encontrem desmotivados e
desinteressados, isto acontece porque no esto conscientes da real importncia do aprendizado
contnuo, ou talvez, por histricos de intervenes inadequadas, desastrosas. importante que saibamos
destes histricos previamente. Para minimizar este problema ao se convocar um colaborador para um
treinamento temos que ser criativos e inovadores tem que aguar sua curiosidade e interesse. importante
que os treinandos saibam os objetivos do treinamento.
Preparo dos facilitadores: so aquelas pessoas que iro atuar na transmisso do contedo terico e prtico
do programa de treinamento. Para se definir os facilitadores de um programa de treinamento devemos
analisar seu currculo, para verificarmos se so adequados para o programa. O facilitador deve possuir
algumas caractersticas bsicas como personalidade, conhecimento dos processos de aprendizagem,
conhecimento sobre o tema abordado, habilidade para lidar com as diferenas, motivao, liderana,
criatividade, empatia, tica etc.
Quarta etapa: avaliao do treinamento
Essa a ltima etapa do processo de treinamento, tem por finalidade aferir os resultados conseguidos
comparativamente quilo que foi planejado e esperado pela organizao. Boog (2006) nos orienta que
ao encerrar um treinamento devemos avali-lo junto aos treinados e checar posteriormente se ele trouxe
realmente benefcios para a empresa. A avaliao de reao no avalia resultados, mas o sentimento
que o trabalho gerou nas pessoas naquele instante. Que tipo de retorno o programa de treinamento trar
para a empresa? Quando uma empresa investe em treinamento espera resultados como aumento de
produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima, reduo de custos e de acidentes, alm
de outros.
Os processos de treinamento e desenvolvimento de talentos de uma organizao precisam ser orientados
para se transformarem em processos educacionais que focam desenvolver seus colaboradores ao longo
do tempo. Incentivando-os a refletirem criticamente sobre as mudanas ocorridas sua volta, decidindo
sobre que caminho seguir. importante lembrar que todos ns estamos em um processo contnuo de
aprendizagem e, portanto, a elaborao de um programa de desenvolvimento de talentos deve considerar
esta realidade propondo programas que no subestimem seus colaboradores, mas ao contrrio, busque
sua evoluo.
O responsvel pelo programa deve empenhar-se ao mximo para fazer com que o treinamento se torne
um investimento feito pela empresa e que aps o seu trmino traga reais benefcios para a organizao
e seus funcionrios. Que possa ser mensurado e seus resultados apresentados aos nveis hierrquicos
100 GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia
superiores com propostas de solues de problemas. O papel dos treinamentos na empresa moderna
no pode mais ficar restrito a repassar informaes aos colaboradores, precisa-se mostrar como fora
capaz de intervir na organizao e no processo produtivo gerando conhecimento e agregando valor
organizao.
Cabe, para finalizar esse assunto, enfocar a questo da responsabilidade pelo planejamento e pelo
investimento no desenvolvimento dos indivduos. At aqui o posicionamento foi de que as empresas
assumem o investimento de programas de capacitao e treinamento. Contudo, essa situao atualmente
est mudando, isto , at agora esse desenvolvimento era visto como algo de responsabilidade nica
das empresas, porm hoje as organizaes continuam investindo na capacitao de seus talentos, mas
essa ideia da obrigatoriedade est desaparecendo e deixando lugar para outro enfoque: diante das
novas exigncias dos mercados dominantes e das situaes nos cenrios trabalhistas criadas a partir da
globalizao, os profissionais no mais assumem uma atitude reativa, passiva, aguardando a iniciativa das
empresas para o seu desenvolvimento, muito pelo contrrio, partem para posturas proativas e planejam e
investem eles mesmos em seu prprio desenvolvimento, independente das organizaes.
GERENCIANDO O DESEMPENHO
Considerando o contexto empresarial em nossa atualidade, observamos grandes mudanas que impactam
diretamente na estrutura de administrao de pessoas. Em um passado no muito distante o ser humano
dentro das organizaes era referenciado apenas como uma pea da grande engrenagem. Os estudos das
relaes humanas somadas aos conceitos das cincias sociais trouxeram uma nova perspectiva sobre a
importncia das pessoas no contexto organizacional e o forte impacto que o desempenho humano exerce
sobre os resultados organizacionais. Impulsionados pela alta competitividade e as constantes inovaes,
o gestor contemporneo assume o papel de catalisador, conciliando em sua organizao o desempenho
econmico e a expresso dos talentos individuais, descobrindo e alocando-os onde possam contribuir
positivamente para o bom desempenho organizacional. No decorrer deste tpico veremos como o fator
humano impacta nos resultados das empresas e quais alternativas o gestor contemporneo dispe para
gerenciar produtivamente o desempenho humano.
101
DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTNCIA NAS ORGANIZAES

Para comearmos a entender esse assunto, quero apresentar o que no entendimento de Marras (2011)
significa o desempenho humano. Segundo o autor, desempenho humano o ato ou efeito de cumprir ou
executar determinada misso ou meta previamente traada. Dessa forma, a Avaliao de Desempenho
um instrumento gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou
um grupo em perodo e rea especficos, podendo ser: conhecimentos, metas, habilidades etc.
Para nos auxiliar o que vem a ser a avaliao do desempenho, Lucena (2004) nos prope o seguinte
conceito:
Avaliao do Desempenho a verificao formal e permanente dos resultados alcanados
comparados com os indicadores estabelecidos, utilizando-se as normas e critrios de avaliao
definidos e o desempenho refere-se atuao do funcionrio em relao s responsabilidades e
atribuies inerentes ao cargo que ocupa (p. 42).
comum encontrar nas bibliografias especializadas, os conceitos e mtodos estabelecidos para a

utilizao da avaliao e gerenciamento do desempenho. O que no se pode desconsiderar que o
modelo de gesto encontrado hoje o resultado de anos de estudos e aprimoramentos, tendo como
pressupostos vrias reas do conhecimento humano e o envolvimento de muitos estudiosos e autores.
Os programas formais de administrao do desempenho e classificao de mritos tiveram incio nos
Estados Unidos em 1842, quando o congresso aprovou uma lei que obrigava a todos os funcionrios e
departamentos a fazer uma reviso do desempenho anualmente. Em 1880, o exrcito americano tambm
desenvolveu o seu sistema de avaliao com as seguintes caractersticas bsicas: misso permanente,
estrutura organizacional rigidamente hierrquica, carreira fortemente estruturada e estabilidade. Nessa
poca, os requisitos avaliados eram voltados para valores e qualidades imprescindveis no militar, tais
como: coragem, bravura, honestidade, lealdade, dedicao, solidariedade, obedincia, disciplina,
assiduidade, pontualidade, esprito de equipe, tempo de servio etc. (BOHLANDER, 2003).
De modo geral o servio pblico americano absorveu o modelo militar, tendo como pressuposto
a prestao de servios sociedade. As influncias desses modelos na estrutura administrativa das
empresas so evidentes. Em 1918, a General Motors, desenvolveu o seu prprio sistema de avaliao
para seus executivos, sendo a primeira instituio privada a utilizar essa ferramenta administrativa. A
partir do ano de 1945 com a teoria das Relaes Humanas, somadas aos conceitos da Gesto pela
Qualidade Total (Juran e Deming) a gesto de desempenho ganhou fora e sua metodologia passou a ser
utilizada nas organizaes voltadas gerncia por objetivos (BOHLANDER, 2003).
De modo geral, o servio pblico americano absorveu o modelo militar, tendo como pressuposto
a prestao de servios sociedade. As influncias desses modelos na estrutura administrativa das
empresas so evidentes. Em 1918, a General Motors, desenvolveu o seu prprio sistema de avaliao
para seus executivos, sendo a primeira instituio privada a utilizar essa ferramenta administrativa. A
partir do ano de 1945 com a teoria das Relaes Humanas, somadas aos conceitos da Gesto pela
Qualidade Total (Juran e Deming) a gesto de desempenho ganhou fora e sua metodologia passou a ser
utilizada nas organizaes voltadas gerncia por objetivos (BOHLANDER, 2003).
Para que as organizaes consigam acompanhar esse processo evolutivo, necessrio que a fora de trabalho
evolua ao mesmo ritmo que as mudanas acontecem (LUCENA, 2004).
De acordo com Lucena (2004), a imprevisibilidade do mundo contemporneo e as frequentes mudanas

que se processam caracterizam um ambiente em que podemos identificar inmeras variveis atuando
simultaneamente, sendo: incertezas econmicas, avano tecnolgico, complexidade nas relaes,
alteraes nos hbitos e valores, contradies polticas e sociais, posicionamento ecolgico, expectativas
dos trabalhadores, concorrncia e exigncias do mercado. As organizaes navegam em meio a esse
ambiente, interagindo e recebendo o impacto dessas mudanas e das incertezas. Esse ambiente gerador
de mudanas impe s organizaes uma dinmica de adequao permanente, exigindo uma viso
empresarial que vai alm da preocupao e da iniciativa de colocar um produto no mercado e obter
retorno imediato. Essa viso empresarial requer o exerccio da percepo para analisar o negcio nas
suas interaes com as mais diferentes variveis do ambiente. Tal postura exige permanente avaliao,
aes criativas e inovadoras para assegurar a qualidade, rapidez, credibilidade e a competitividade. Atuar
em ambientes complexos exige das organizaes a aplicao de um processo de avaliao sistmico,
onde a organizao possa obter do ambiente feedback constante, envolvendo: clientes, concorrncia,
fornecedores, colaboradores e sociedade.
evidente o impacto dessas transformaes no desempenho humano, o que requer esforo permanente
de readaptao e de assimilao de novos conhecimentos, melhor qualificao pessoal para assumir
desafios, responsabilidades, riscos e flexibilidade para conviver com a instabilidade. Dessa forma, o
desempenho humano constitui a fora vital para a realizao dos objetivos organizacionais. Uma vez
que o sucesso organizacional o resultado de decises tomadas e operacionalizadas por pessoas,
portanto, so as pessoas que promovem as mudanas que mantm a empresa em processo evolutivo.
Isso significa que uma organizao s evolui quando as pessoas que a compem tambm evoluem.
Perceba que o diferencial est nas pessoas, portanto, nenhuma organizao melhor do que as pessoas
que nela trabalham. Do ponto de vista profissional, as constantes mudanas passam a exigir mais
qualificaes e competncias para lidar com as novas tecnologias, ao mesmo tempo em que surgem
novos desafios, o profissional depender menos das tecnologias e mais do seu potencial para integrar e
utiliz-las com eficcia, ou seja, a diferena est em como a empresa utiliza a tecnologia e essa utilizao
est diretamente ligada ao potencial de sua fora de trabalho (LUCENA, 2004).
Para entendermos de que forma o desempenho e o resultado so gerados, antes, preciso compreender
a dinmica do processo de gesto do desempenho. Na ao prtica cotidiana, desempenho e resultado
103
esto integrados. Em essncia toda ao (desempenho) produz um resultado, a qualidade do resultado

alcanado que vai caracterizar se o desempenho foi satisfatrio ou insatisfatrio. A contribuio de cada
pessoa para o sucesso da organizao reconhecida pelo resultado que produz e no pelo que ela faz.
Observe que o desempenho humano est relacionado ao nvel de qualificao pessoal que, por sua vez,
segundo Lucena (2004), abrange trs dimenses:
(Saber Fazer) Habilidades Tcnico-Operacionais: referem-se ao conjunto de conhecimentos,
experincias e o domnio de tcnicas, mtodos e processos de trabalho, assim como aos Atributos
Pessoais, que qualificam uma pessoa a executar determinadas tarefas ou atividades, exigindo na maioria
das situaes iniciativa, criatividade, soluo de problemas, tomada de deciso.
(Querer Fazer) Competncia Comportamental: refere-se, prioritariamente, postura, atitude
e comportamentos demonstrados pela pessoa em suas relaes e interaes com o trabalho, com
a organizao, com os clientes, com os colegas, com a sociedade, com o mundo. A competncia
comportamental est relacionada com motivaes, sendo uma caracterstica subjacente do indivduo
fundamentada em valores, crenas, paradigmas, autoestima, que leva a prever sua capacidade de
desempenho no ambiente de trabalho.
(Poder Fazer) Desempenho: refere-se atuao das pessoas em relao aos cargos que ocupam, ou
s atribuies que lhe so designadas, dimensionando as responsabilidades, atividades, tarefas e desafios, tendo em vista produzir resultados com qualidade, agregando valor aos clientes e organizao. O
desempenho a manifestao concreta do que definido, acompanhado e mensurado, e utiliza como
suporte bsico: as habilidades tcnico-operacional e comportamental. Envolve ainda as condies de
estrutura e autonomia que so concedidas para que o indivduo em condies normais alcance o desempenho e consequentemente o resultado almejado. O processo de gesto do desempenho confunde-se
com a prpria gerncia do negcio, se o desempenho no for gerenciado o negcio tambm no ser
administrado adequadamente. Na prtica todas as aes devem estar orientadas para a busca da realizao da Misso Empresarial, traduzida em objetivos econmicos e sociais.
Quadro 5 - Dimenses do desempenho humano
EXPECTATIVAS
RECURSOS
MOTIVAO
AO
SABER
PODER
QUERER
A pessoa sabe o que

esperado como resultado
do seu trabalho?
Como est se saindo em
suas atividades?
O poder est relacionado

habilidade, competncia,
autonomia e conhecimento.
A pessoa tem o poder,
condies de realizar a
atividade que lhe foi
atribuda?
Fonte: Hanashiro (2008)
A pessoa quer realizar as

atividades que lhe foram
atribudas?
A pessoa est motivada para
desempenhar essas
atividades?
Considerando as ideias apresentadas por Lucena (2004) sobre as dimenses que compem o
desempenho humano, proponho a reflexo sobre alguns questionamentos que auxiliar no entendimento
sobre a importncia do estabelecimento de um sistema de avaliao e gerenciamento do desempenho
nas organizaes contemporneas:
Por que avaliar o desempenho?
A empresa precisa saber se os objetivos esto sendo alcanados, assegurar que os desempenhos
individuais e da equipe produzam os resultados esperados, reconhecer as contribuies dos colaboradores,
promover o desenvolvimento das habilidades e da capacitao das pessoas.
O que deve ser avaliado?
Avaliam-se os resultados alcanados, tendo como parmetros as metas e respectivos indicadores
definidos antecipadamente e relacionados com qualidade e quantidade, prazo e custo. Avalia-se o
conhecimento sendo o grau em que o colaborador assimila as informaes. E comportamentos, nesse
aspecto, a organizao mensura os valores, as atitudes do colaborador, relacionando-os aos padres
culturais predefinidos pela empresa e as responsabilidades que lhe so conferidas para exercer suas
funes.
Como avaliar o desempenho?
O processo avaliativo envolve o acompanhamento por parte dos gestores, no dia a dia das pessoas, em
suas aes e na produo de resultados. O acompanhamento do desempenho constitui o ponto crtico
do processo, define o campo operacional no qual as aes acontecem e onde os problemas ocorrem,
possibilitando ao gestor: saber se o colaborador est trabalhando na direo dos resultados esperados;
aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produo e custos; analisar o preparo e a
competncia do colaborador para desempenhar suas funes, assim identificar suas necessidades de
desenvolvimento; analisar as variveis do ambiente que afetam o desempenho; proporcionar feedback ao
colaborador sobre seu desempenho.
Quais os requisitos para o desempenho?
Podemos dizer que o desempenho humano composto por quatro dimenses que se interagem,
impactando diretamente no desempenho e consequentemente nos resultados, sendo:
a) Qualificao Profissional: a qualificao profissional dimensiona a competncia requerida pelas expectativas do negcio e pelo tipo de contribuio esperada de cada cargo. Definem as responsabilidades, os conhecimentos, experincias, habilidades e outros requisitos profissionais e pessoais necessrios para o exerccio do cargo, tendo em vista os resultados desejados. A qualificao relaciona-se
ao Saber fazer e o Querer fazer.
b) Ambiente Organizacional: o ambiente organizacional formado pelo conjunto de valores, crenas,
polticas que compartilhado e vivenciado pelos indivduos, condicionando a maneira pela qual as
pessoas se comportam e se relacionam no ambiente da empresa.
105
c) Estilo Gerencial: o sucesso na gesto do desempenho depende fundamentalmente da gerncia, na

medida em que esse processo utilizado como ferramenta gerencial de acompanhamento e de ao
permanente sobre o desempenho do colaborador na busca de qualidade, produtividade e resultados positivos. De fato, o alcance dos objetivos propostos, a operacionalizao do processo desde a
negociao do desempenho, o acompanhamento, as aes decorrentes, demonstra a atuao permanente da gerncia no seu dia a dia de trabalho. Para atingir tais objetivos, torna-se imprescindvel
desenvolver uma postura gerencial que seja coerente com a viso e misso empresarial.
d) Ambiente Externo: do ponto de vista do desempenho individual o impacto do ambiente externo est
correlacionado com a capacidade da organizao em interpretar os efeitos das mudanas e adaptar
rapidamente sua infraestrutura produtiva e a capacitao de sua fora de trabalho para enfrentar as
demandas de transformaes.
METOdOlOGIA PArA O PrOCESSO dE GESTO dE dESEMPENHO

Lucena (2004) diz que necessrio criar uma metodologia que programe o gerenciamento contnuo
e sistematizado, compondo, integradamente aos demais processos gerenciais como uma ferramenta
de gesto de pessoas na sua relao com o trabalho e com os objetivos da organizao. Segundo a
autora, essa dinmica ocorre mediante quatro caractersticas bsicas sendo: continuidade, periodicidade,
flexibilidade e a individualidade.
LEMBRE-SE!!
Gesto do desempenho um processo participativo, dinmico, contnuo e sistematizado de planejamento
acompanhamento, avaliao e melhoria do trabalho, com os objetivos de estimular o atendimento das metas
organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos humanos (LUCENA, 2004).
Podemos observar que o mtodo apresentado se divide em cinco fases, denominado de fases do processo
de gesto do desempenho:
Fase 1 - Negociao do Desempenho: consistem em estabelecer de forma conjunta entre gerente e
colaborador, as metas, objetivos e atribuies a serem alcanadas (o que ser feito, por que ser feito,
quando ser realizado, quais recursos sero utilizados). Envolve ainda a definio de indicadores do
desempenho sendo: indicador de prazo, indicador qualitativo e quantitativo, indicador de custo, indicador
de venda e rentabilidade etc.
Fase 2 - Anlise da Capacidade Profissional: entende-se que no possvel exigir de algum alguma
coisa para a qual no esteja habilitado. Nessa fase, o gestor juntamente com o colaborador verificar as
necessidades de capacitao profissional orientada para os seguintes aspectos: reconhecer e fortalecer
as qualidades do colaborador e discutir sobre suas dificuldades e as reas nas quais precisa melhorar;
seja a nvel tcnico, de conhecimento ou comportamental. Uma vez reconhecidas as necessidades de
capacitao, estabelece-se as aes, direcionando cursos, orientaes, treinamentos etc.
Fase 3 - Acompanhamento do Desempenho: o acompanhamento do desempenho operacionalizado
por meio de reunies peridicas ou fallow-up entre gestor e colaborador, para analisar o andamento dos
trabalhos e os resultados, parciais ou finais, obtidos. Geralmente, o gestor utiliza de algum recurso para
registrar a sesso de acompanhamento. Essas reunies devem acontecer em clima de dilogo e de
participao, para anlise conjunta das variveis que impactam o desempenho e os resultados.
Fase 4 - Avaliao dos Resultados: tendo como base as metas estabelecidas, as avaliaes peridicas
dos resultados e os registros do desempenho feitos na fase de acompanhamento, o avaliador dispe
de todos os dados objetivos e das informaes complementares para dar o seu parecer final sobre o
desempenho dos colaboradores.
Fase 5 - Comprometimento: o comprometimento o resultado da aprovao, aceitao e do empenho
em adotar algo que se julgou necessrio e construtivo, ou seja, as vantagens usufrudas foram altamente
compensadoras.
EQUVOCOS NA GESTO DO DESEMPENHO

Segundo Lucena (2004), todo sistema de avaliao pode apresentar vcios de julgamento, que do origem
s crticas, tornando o sistema vulnervel. Trata-se de questes ligadas diretamente a quem avalia e
tambm ao instrumento ou mtodo utilizado.
Preenchimento do Formulrio de Avaliao: um grande equvoco cometido pelas organizaes o de
resumir o processo de avaliao ao simples ato burocrtico de preenchimento de formulrios. O prprio
avaliador no entende o porqu da avaliao, isso despotencializa os objetivos da gesto de desempenho,
que estabelecer feedback em busca da melhoria contnua.
Definio Inadequada dos Objetivos: ao implantar o processo de gesto de desempenho, o gestor deve
estabelecer o objetivo do programa de gesto de desempenho como um todo, antes de definir objetivos
aos indivduos. Os objetivos do processo de gesto do desempenho devem expressar com clareza o seu
significado para a empresa e a sua utilizao como ferramenta gerencial, indicando adequadamente as
responsabilidades da rea de Recursos Humanos, das lideranas e dos colaboradores. Essa postura
evitar problemas, desvio de foco e mau uso do mtodo no decorrer do processo.
No Comprometimento da Alta Administrao: segundo Lucena (2004), so poucas ou no existe
chance de continuidade da empresa, se no houver o respaldo dos donos s aes administrativas. Assim
como em outras aes administrativas, a gesto do desempenho precisa no s do apoio, mas nesse
caso, da efetiva participao da alta administrao. Tendo os diretores como o primeiro componente da
organizao, preciso o envolvimento integral, no s no apoio ou incentivo para a operacionalizao do
processo, mas um profundo conhecimento dos objetivos, dos resultados, podendo inclusive participar do
processo auxiliando na definio dos mtodos, dos objetivos e na administrao dos resultados.
Despreparo Gerencial para Administrar Pessoas: do ponto de vista da gesto do desempenho e
administrao de pessoal, no basta treinar ou ensinar o gerente sobre o ritual de preenchimento do
formulrio de avaliao. preciso conscientizar o gerente sobre a importncia dessa ferramenta na
administrao do trabalho e do trabalhador, identificar os estilos gerenciais predominantes na organizao
107
e seus efeitos sobre a equipe e desempenhos. O despreparo dos gerentes para a administrao de
pessoal pode ser facilmente percebido nas atividades que envolvem: entrevista de seleo, treinamento,
administrao de salrios, resoluo de conflitos, delegao de tarefas, emisso e recebimento de
feedback sobre desempenho, relacionamento com a equipe, definio de objetivos e cobrana de
resultados, reconhecimento das qualidades das pessoas etc. Como parte da gesto de desempenho,
os gerentes precisam ser encorajados a se desenvolverem como administradores de resultados e
principalmente como gestores de pessoas.
Retorno dos Resultados ao Avaliado: o retorno dos resultados ao avaliado fator crtico para o
sucesso da gesto do desempenho. um equvoco imaginar que o feedback de desempenho deva
ser uma responsabilidade exclusiva da rea de Recursos Humanos e que isso deva acontecer somente
nos perodos de encerramento de prazos da avaliao. Outro equvoco utilizar os resultados apenas
como forma de definir salrio, remunerao ou promoes. Recomenda-se que os resultados sejam
acompanhados continuamente, no apenas no perodo de preenchimento do formulrio, mas sim no
decorrer de todo o processo, o gerente no precisa esperar a poca da avaliao para tomar aes.
As orientaes e aes tomadas pelo gerente devem envolver os aspectos administrativos, sendo, as
metas, oramentos, objetivos quantitativos e qualitativos e tambm, os aspectos de desenvolvimento que
direcionado ao crescimento pessoal e profissional.
Desempenho e Mrito: o sistema de mritos composto pela definio de conhecimentos, habilidades,
atitudes e resultados que so utilizados pela empresa para definir os nveis e eixos salariais, esse sistema
geralmente utilizado na composio do plano de cargos e salrios, sendo os mritos os pr-requisitos
para a escalada no organograma. Desempenho o resultado do esforo pessoal ou do grupo em funo
de um objetivo. O equvoco cometido pelas empresas nesse aspecto considerar apenas o resultado
do desempenho na tomada de deciso quanto promoo, demisso, aumento de salrio etc., sem
considerar os outros aspectos que compem o sistema de mrito, sendo esse, o requisito para tomada
de deciso mais coerente.
As empresas brasileiras vivenciam uma problemtica quanto implantao de programas de gesto
de desempenho, isso por que existem fortes traos culturais que, embora tenham apresentado alguns
avanos, ainda interferem de forma negativa. Uma questo clssica colocada quando uma organizao
decide implantar o processo de gesto de desempenho : os protegidos e os apadrinhados tambm sero
avaliados sob os mesmos critrios? Observe que essas figuras existem em todas as organizaes. Essa
concepo marcante em nossa cultura gerando desvios no entendimento do processo de gesto de
desempenho.
IMPLANTAO DO PROCESSO DE GESTO DE DESEMPENHO

Ao decidir implantar o processo de gesto do desempenho, importante elaborar a estratgia de
interveno organizacional envolvendo um plano de trabalho que dimensione as aes, responsabilidades
e objetivos correspondentes. Esta maneira de pensar poder evitar problemas na operacionalizao do
processo. A estratgia metodolgica fundamenta-se no pressuposto de que ao decidir pela implantao

de algo novo na empresa busca-se uma mudana que afetar os moldes atuais, que modificar padres
operacionais e principalmente, procurar influir em atitudes, comportamentos e novos padres de
atuao gerencial envolvendo toda a fora de trabalho da organizao. A abordagem prtica inicia-se
com a sensibilizao das pessoas, o resultado a interiorizao das mudanas que sustentada pelo
comprometimento. Comprometimento a palavra-chave nesse processo, o indicador relevante que
responder pelo sucesso ou fracasso dos resultados (LUCENA, 2004).
Para alcanarmos o comprometimento das pessoas preciso entender que o ser humano reage s
situaes em duas dimenses: intelectual, sendo respostas rpidas pela capacidade de observao,
entendimento, julgamento; e emocionais sendo respostas mais lentas em funo de suas inseguranas,
reao ao desconhecido, medo de falhar, de se expor. Quando as respostas emocionais so em ritmo
mais lento, o ser humano utiliza o processo intelectual para encontrar alternativas e argumentos para
derrubar uma ideia, criticando, colocando problemas e dificuldades. A proposta metodolgica procura
atuar nos dois campos, podendo gerar reaes positivas ou negativas, dependendo da fora de cada uma
e da forma que ser gerenciado (LUCENA, 2004).
Fases de Implantao do processo de gesto do desempenho
1 Conhecimento: abrange trs etapas, sendo sensibilizao, conscientizao e entendimento. Essa
fase crtica, exige intenso trabalho de comunicao, de intercmbio de informaes, esclarecimentos
de dvidas e problemas em potencial. A Sensibilizao envolve os primeiros contatos com o ambiente
organizacional, o momento de falar sobre o programa, explicar os objetivos, o seu significado, os
benefcios. Isso pode acontecer por meio de reunies, debates, comunicados, treinamento, e-mail,
troca de informaes e de feedback etc. A Conscientizao busca mostrar populao-alvo, gerentes,
supervisores, encarregados, colaboradores, de que o projeto realmente vai acontecer, e que isso afetar a
maneira e a forma da empresa funcionar; busca aprofundar o conhecimento das pessoas sobre o processo
e esclarecer possveis dvidas. Essas atividades podero ser desenvolvidas por meio de encontros
formais em pequenos grupos, envolvendo gerentes, supervisores e colaboradores. Nesta etapa, ficaro
claros o nvel de comprometimento esperado de cada envolvido, podendo as reaes ser percebidas
com facilidade. O Entendimento se refere ao julgamento individual, sendo este o processamento das
informaes por meio dos filtros pessoais que envolvem os valores, cultura organizacional, conhecimentos,
habilidades, motivao, medo, nvel de resistncia, expectativas etc. A postura da alta administrao
essencial para dar suporte e ser referenciada como exemplo dentro da empresa. A principal atividade a
ser desenvolvida, ser o treinamento dos avaliadores e dos avaliados, de maneira formal que possibilite
abranger toda a extenso do projeto: resultados esperados, responsabilidades, atitudes, comportamentos
e procedimentos.
2 Implementao: essa fase representa a transio da deciso para a execuo, da expectativa para
experimentao, da teoria para a prtica, significa o passo decisivo para o comprometimento e o resultado,
tambm a fase mais demorada, envolvendo: implantao e a aceitao. A Implantao envolve aplicar
109
os instrumentos da gesto do desempenho, iniciando pela negociao do desempenho e posteriormente

a programao de reunies peridicas de feedback e a verificao dos resultados at a avaliao final.
Nesta etapa, a rea de RH fundamental, oferecendo suporte e orientaes para o bom funcionamento
do processo, como ainda, avaliar e disponibilizar informaes sobre resultados parciais para que seja
feito alteraes e ajustamentos que venham a contribuir com a melhoria do desempenho, bem como
reconhecer o desempenho e auxiliar na motivao e no incentivo na busca pelos resultados. A Aceitao
a legitimao do processo a nvel individual e no por imposio superior, quando o nvel de aceitao
alto, significa que os indivduos internalizaram e admitiram o processo como algo positivo, quando o nvel
de aceitao baixo, significa que os indivduos perceberam o processo como obrigao, uma burocracia
a ser seguida, porm sem sentido ou significado individual.
3 Comprometimento: podemos perceber que o comprometimento no nasce de um impulso ou de
uma ordem superior, mas algo que se desenvolve de dentro para fora sendo uma deciso pessoal,
a manifestao objetiva do querer fazer, ou seja, da motivao. Portanto, o comprometimento precisa
ser incorporado conscientemente por meio da institucionalizao e a interiorizao. A Institucionalizao
refere-se incorporao dos novos valores e das ferramentas gerenciais ao dia a dia da organizao,
sendo esses, percebidos e ajustados, passando a fazer parte da vida normal das pessoas. A Interiorizao
o reconhecimento sobre os resultados e o atendimento das expectativas pessoais e profissionais. Nessa
fase, as mudanas j foram incorporadas cultura da organizao, permanecendo as rotinas para a
manuteno, atualizao e aperfeioamento do processo, ou seja, a gesto do desempenho j parte da
histria e da cultura da organizao. Atingir esse estgio de comprometimento exige que o trabalho seja
desenvolvido com viso de longo prazo, em mdia de trs a cinco anos (LUCENA, 2004).
Mtodos para o Processo de Avaliao de desempenho
Avaliao e posteriormente a Gesto do Desempenho a verificao formal e permanente dos resultados

alcanados comparados com os indicadores estabelecidos, utilizando-se as normas e critrios de
avaliao definidos e o desempenho refere-se atuao do funcionrio em relao s responsabilidades
e atribuies inerentes ao cargo que ocupa (LUCENA, 2004). Dessa forma, se faz necessrio o uso de
algum mtodo para implantar adequadamente o processo de avaliao e posteriormente a gesto de
desempenho de forma a atingir seus objetivos esperados. Diante disso, Hanashiro (2008) nos prope
vrios mtodos que podem nos auxiliar, entre eles:
Mtodo Check List: tradicionalmente, um mtodo que tem uma forma simples de aplicao. Apresenta
uma lista contendo os adjetivos que descreve o comportamento relacionado ao trabalho. Cada item da lista
reflete-se em uma qualidade positiva ou negativa que o funcionrio pode possuir. Consiste em uma lista
de sentenas descritivas, que caracterizam o desempenho e o comportamento do funcionrio. Funciona
como uma espcie de lembrete, geralmente aplicado pelo superior ao subordinado. Aps a aplicao
recomendvel que o avaliador disponibilize feedback ao avaliado.
Quadro 6 - Formulrio de avaliao Check List
Itens
Satisfatrio
Insatisfatrio
No se aplica
1. Pontualidade
2. Assiduidade
3. Produtividade
4. Relacionamento com os colegas
5. Relacionamento com a chefia
Fonte: Hanashiro (2008)
Mtodo Escala Grfica: avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao previamente
definidos e graduados. O avaliador indica o grau em que o avaliado possui os traos. o mtodo mais
utilizado, divulgado e aparentemente o mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade
de cuidados, a fim de diminuir a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador que podem ter enorme
interferncia. O mtodo da escala grfica pode ser aplicado a um grande nmero de pessoas ao mesmo
tempo. Como vantagens esse mtodo apresenta: facilidade de planejamento e de construo da planilha;
simplicidade e facilidade de compreenso e utilizao; viso grfica e global dos fatores avaliados; facilidade
de comparao dos resultados de vrios avaliados; proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Como desvantagens esse mtodo apresenta: superficialidade e subjetividade na avaliao; produz efeito
generalizao: se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom em todos; peca pela
categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais; limitao dos fatores avaliados: sistema
fechado; rigidez e reducionismo no processo de avaliao; avalia apenas desempenho passado. Os
fatores so selecionados para definir que qualidades sero avaliadas. Cada fator estabelecido com uma
descrio simples e objetiva para no haver distores. Aps a aplicao os resultados so pontuados
para indicar a qualidade e o nvel que melhor expressa a posio da pessoa na empresa, no cargo ou no
grupo. Esse instrumento indica, tambm, o desempenho geral e o nmero de caractersticas e os valores
apontados com maior frequncia pelos avaliadores.
111
Quadro 7 - Formulrio de avaliao Escala Grfica
Fonte: Hanashiro, (2008)
Mtodo Escolha
Forada: consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frase descritivas
que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher forosamente as
frases que mais se aplica ao desempenho do avaliado. As frases devem distinguir entre o sucesso e
o insucesso no desempenho. Como caractersticas positivas, esse mtodo apresenta: evita o efeito de
generalizao (hallo effect) na avaliao; tira influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade; no
requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. Como caractersticas negativas esse mtodo
apresenta: complexidade no planejamento e construo do instrumento; no proporciona viso global
dos resultados; no provoca retroao de dados, nem permite comparaes; tcnica pouco conclusiva a
respeito dos resultados; nenhuma participao do avaliado.
Quadro 8 - Formulrio de avaliao Escolha forada
Fonte: Hanashiro, (2008)
Mtodo Avaliao por Resultados: a Avaliao por Resultados ou APO (Avaliao por Objetivo) como
tambm pode ser chamada, um ciclo que consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver
padres de desempenho, avaliar o desempenho e novamente redefinir objetivos. Esse mtodo busca
solues criativas e inovadoras, substituindo a estrutura departamentalizada pela organizao por

processos ou equipe. Os funcionrios participam do resultado da organizao, assim requer um sistema
de medies franco e objetivo. necessria a participao de Gerentes e Funcionrios e est orientada
ao planejamento do desempenho futuro e no ao julgamento do desempenho passado. Trata-se de um
mtodo bastante adequado para as empresas que adotam o planejamento estratgico. Requer negociao
do desempenho que deve ser feita juntamente com a chefia e que dar origem aos padres esperados. ,
sobretudo, um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa das atitudes e do ponto de vista do
supervisor a respeito da avaliao do desempenho como processo de avaliao.
Para uma adequada utilizao desse mtodo, necessrio atender a seis etapas, sendo:
1 Passo: Formulao de objetivos consensuais: os objetivos so formulados pelo gestor junto com
o funcionrio, considerando as metas a serem atingidas e o perodo de tempo para alcan-las. Os
objetivos so consensuais e no impostos de cima para baixo.
2 Passo: Comprometimento Pessoal: essa a principal condio desse sistema. Deve haver aceitao
plena dos objetivos por parte do avaliado e o comprometimento em alcan-lo. Algumas empresas
estabelecem contratos sejam formais ou psicolgicos.
3 Passo: Alocao de recursos: nessa etapa realizada uma verificao dos recursos que sero
necessrios para que os objetivos sejam atendidos. Sem os recursos e meios os objetivos se tornam
inteis, os recursos podem ser materiais (mquinas, equipamentos), humanos (pessoas, equipe trabalho),
investimentos (treinamentos, orientaes, aconselhamento).
4 Passo: Desempenho: estratgia e comportamento pessoal escolhido para efetivar o alcance dos
objetivos. Cada pessoa escolhe com liberdade e autonomia os seus prprios meios para alcanar os
objetivos. O gestor proporciona orientao e aconselhamento em vez de ordens, comando, controle e
imposies.
5 Passo: Monitorao dos resultados e comparao com os objetivos: a verificao do custo/
benefcio envolvido no processo. Os resultados precisam ser acompanhados com frequncia por meio de
indicadores quantitativos e qualitativos e que transmita confiabilidade.
6 Passo: Retroao: para essa etapa necessrio muita informao e suporte na comunicao para
evitar distores. necessrio que o avaliado tenha clara percepo de como est caminhando para
poder avaliar seu esforo/resultado.
Mtodo Incidentes Crticos: baseia-se nas caractersticas extremas, capazes de levar a resultados
positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). Ou seja, observa-se os fatos excepcionalmente positivos e os
fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos subordinados e no com caractersticas
situadas dentro da normalidade. Cada fator de avaliao transformado em incidente crtico ou
excepcional para avaliar os pontos fortes e fracos de cada avaliado. Como caractersticas positivas,
esse mtodo apresenta: avalia o desempenho excepcionalmente bom e o ruim e enfatiza os aspectos
113
excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto
as excees negativas devem ser eliminadas e corrigidas; mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.
Como caractersticas negativas, esse mtodo apresenta: no se preocupa com os aspectos normais
do desempenho e peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Gerando tendenciosidade e
parcialidade.
Mtodos Mistos: a empresa pode recorrer a mais de um dos mtodos para implementar o seu processo
de avaliao e gesto de desempenho. Recomenda-se que seja realizado uma anlise da empresa para
selecionar o mtodo que possa efetivamente atend-la. comum as empresas mesclarem os mtodos,
quanto a isso no existe nenhuma literatura que proba ou que aponte um mtodo nico. importante
que a empresa desenvolva seu modelo conforme suas caractersticas culturais, levando em considerao
o perfil das pessoas envolvidas, tanto os avaliadores e tambm aqueles que sero avaliados e ainda
considerando os objetivos da empresa para com o processo.
Mtodo Avaliao 360 graus: avaliao do desempenho que visa combinar vrias fontes de informaes
para criar sistemas de feedback e de avaliao mais completos. Esse mtodo tem como objetivo avaliar o
desempenho em uma perspectiva de gesto, servir de base para construo de plano de desenvolvimento
pessoal e profissional, alinhar objetivos pessoais aos objetivos do grupo. Como resultado a avaliao 360
graus procura clarear o papel e resultados obtidos pelo colaborador, focar competncias para atingir
sucesso, identificar pontos fortes e fracos, aprimorar o feedback entre os membros do grupo, indicar e
localizar pessoas aptas a outros cargos, comprometer as pessoas rumo aos objetivos da organizao e
servir como elemento integrador das prticas de RH.
A avaliao 360 graus destina-se a fornecer aos colaboradores a viso mais precisa possvel, com
pareceres de todos os ngulos: superiores, colegas, subordinados, fornecedores, clientes e demais
usurios do sistema. Embora o feedback 360 graus possa ser til tanto para fins de desenvolvimento
quanto de gesto/ administrativo, a maioria das empresas utilizam apenas com foco no desenvolvimento.
O feedback de desenvolvimento no vinculado remunerao e a promoes faz com que as pessoas
se habituem e valorizem as opinies que recebem de vrias partes. Os objetivos administrativos da
avaliao 360 graus se tornam menos usuais pela complexidade no seu gerenciamento, mas com o uso
de ferramentas administrativas como o BSC (Balanced Score Card) possvel incorporar ndices para
todos os aspectos da avaliao 360.
O mtodo de avaliao 360 graus apresenta as seguintes caractersticas positivas: o sistema mais
abrangente no sentido de que so reunidas respostas de vrias perspectivas; a qualidade das respostas
mais importante que a quantidade de respostas; pode suavizar noes tendenciosas, preconceitos, visto
que o feedback vem de mais pessoas e no apenas de um indivduo; o feedback de colegas e de outros
pode contribuir para o autodesenvolvimento do indivduo. Porm, como toda ferramenta administrativa
apresenta falhas, com esse no diferente, as caractersticas negativas desse mtodo so: avaliao
quando mal definida leva a resultados obscuros; comunicao deficiente, mal orientada pode no
preservar o sigilo dos participantes; as pessoas podem utilizar a ferramenta para prejudicar uma outra,
estabelecendo jogo; por se tratar de um mtodo complexo, pode ocorrer falhas por no entendimento
quanto ao funcionamento; difcil monitoramento, podendo abrir espao para outras falhas (BOHLANDER,
2005).
Acesse o link e procure a opo download. Voc encontrar diversas planilhas de RH para aplicao em seu dia
a dia.
<http://www.rhportal.com.br/download.php>.
Contudo, Bohlander (2005) nos apresenta algumas recomendaes que podem ser utilizadas para
minimizar os problemas decorrentes da complexidade existente no processo da avaliao 360 graus,
sendo: utilizar critrios que evite interpretaes inadequadas, personalizar a ferramenta s necessidades,
capacitar as pessoas para lidar com feedback qualitativo, esclarecer a finalidade e estrutura do mtodo,
criar ambiente favorvel e assegurar o anonimato, implantar cultura de avaliao e no verificao,
desenvolver plano desenvolvimento com base em resultados, trabalhar a comunicao como recurso
essencial, ter clareza quanto aos objetivos para no focar em aspectos subjetivos.
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO

As organizaes utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do
colaborador. As mais democrticas e participativas proporcionam ao prprio colaborador a responsabilidade
de autoavaliar livremente seu desempenho. A seguir, sero apresentados os modelos mais utilizados,
conforme Bohlander (2003).
Autoavaliao do Desempenho
Avaliao do desempenho feita pelo colaborador em avaliao, geralmente e um formulrio especfico
preenchido por ele antes da entrevista de desempenho. O prprio indivduo se autoavalia, tendo em vista
determinados parmetros fornecidos pela organizao (Resultados, Conhecimentos e Comportamentos).
Os funcionrios refletem sobre os pontos fortes e fracos e favorece a discusso sobre as barreiras do
115
desempenho efetivo. Atende mais a objetivos de desenvolvimento do que s decises administrativas.

Tende a aumentar a participao e o compromisso do avaliado no processo de reviso.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos Humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo.

Saraiva, 2011 (Captulo 11 Sistema de avaliao de desempenho, pp. 165 a 181).
Avaliao pelo Gerente / Superior

Avaliao de desempenho feita pelo gerente ou superior imediato do colaborador e muitas vezes revisada
por um gerente de nvel hierrquico superior. a abordagem mais tradicional nas organizaes, tem ajuda
do rgo de RH, que estabelece meios e critrios para que a avaliao possa acontecer. Avaliao tem
como perspectiva base a percepo do superior sobre o desempenho do avaliado, nesse caso, o superior
deve dispor de tempo para acompanhar com mais proximidade o desempenho do colaborador. Quando a
avaliao realizada sem a presena do colaborador, comum o avaliador fazer uma reviso da avaliao
junto ao seu superior imediato, buscando reduzir o risco de avaliaes tendenciosas ou superficiais.
Avaliao Indivduo e Gerente
Avaliao de desempenho feita por ambos os lados. O colaborador se autoavalia e seu superior tambm
o avalia dentro dos mesmos critrios, as informaes levantadas geralmente so utilizadas como base
para a entrevista de desempenho conduzida pelo gerente/superior imediato e o colaborador. O gerente
funciona como o elemento de guia e orientao e o funcionrio avalia o seu desempenho em funo da
retroao fornecida pelo gerente. O gerente fornece recursos: orientao, informao, metas e objetivos a
alcanar e cobra resultados. O funcionrio oferece o desempenho/resultado e cobra recursos.
Avaliao de Pares
Avaliao de desempenho feita pelos pares, geralmente utilizam formulrios que so compilados para
uso na entrevista de desempenho conduzida pelo gerente/superior imediato e o colaborador. Indivduos
que trabalham juntos e esto em posies equivalentes so estimulados avaliao mtua. Avaliao de
pares procura explorar uma outra perspectiva, ou seja, outro ponto de vista, a dos prprios colaboradores.
Possibilita identificar traos de liderana e habilidades interpessoais. Fornece informaes mais exatas
e vlidas comparadas s avaliaes feitas pelos superiores, considerando o fato da convivncia e
proximidade. A problemtica dessa modalidade: envolver disputas, gerentes relutam em abrir mo do
controle, os que recebem avaliaes fracas impem retaliaes, uso de esteretipos para fazer avaliao.
Avaliao do Subordinado
Avaliao de desempenho de um superior por um subordinado, que mais adequada para fins de
desenvolvimento que de administrao. A equipe avalia o gerente, gerando feedback sobre como seus
subordinados os percebem e os veem. Avalia como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe
alcanar seus objetivos. Como ajudou a melhorar os resultados. Essa modalidade inclui apenas aspectos
de desenvolvimento, uma vez que os aspectos administrativos requer uma disposio maior de informao
acerca do desempenho do avaliado, nesse caso, o gerente. Os aspectos avaliados geralmente envolvem:
Liderana, Comunicao, Delegao, Coordenao de equipes, Interesse e Ateno pelos subordinados.
As avaliaes devem ser apresentadas anonimamente e combinadas com as de vrios outros avaliadores
para evitar resultados tendenciosos.
Avaliao de Equipe
Esse modelo de avaliao de desempenho baseada nos conceitos TQM (Gesto da Qualidade Total), que
reconhece as realizaes da equipe em vez do desempenho individual. Busca mensurar o desempenho
da equipe como um todo envolvendo metas de resultados e padres de desempenho pr-estabelecidos
ao grupo. Implica no estabelecimento de padres com base em resultados mensurveis, (normalmente,
os requisitos do cliente) buscando-se identificar oportunidades para o aprimoramento contnuo. A Gesto
pela Qualidade e Avaliao de Desempenho so complementares, pois visa romper as barreiras entre
os indivduos e incentivar o esforo coletivo. Frequentemente, o sistema complementado pelo uso de
incentivos equipe, por meio de pagamento varivel ao grupo (prmio, cota, bnus etc).
Quadro 9 - Quem deve avaliar o desempenho
Fonte: Hanashiro (2008) (adaptado pelo autor)
Avaliao do Cliente
Avaliao do desempenho que, como a avaliao de equipe, baseia-se em conceitos da TQM (Gesto
da Qualidade Total) e busca a avaliao tanto de clientes externos como internos. Busca mensurar o
desempenho do indivduo e tambm da equipe como um todo envolvendo metas de resultados e padres
de desempenho pr-estabelecidos. Implica no estabelecimento de padres com base em resultados
mensurveis, buscando-se identificar oportunidades para o aprimoramento contnuo. Geralmente, so
117
avaliados itens que implicam na satisfao dos clientes, externos e internos. Frequentemente, o sistema
complementado pelo uso de incentivos, por meio de pagamento varivel (prmio, cota, bnus etc).
O GERENTE E A GESTO DO DESEMPENHO

A prtica da gerncia nas organizaes principalmente no cenrio brasileiro reflete o condicionamento
histrico que modelou o aprendizado e a formao gerencial at os dias atuais. O despreparo conceitual,
tcnico e comportamental se torna evidente quando o gerente colocado prova, passando avaliar e
administrar o desempenho de sua equipe.
A maioria das empresas apresenta um cenrio tpico de despreparo em nvel gerencial para a prtica
da gesto do desempenho. Ao acompanhar a trajetria do gerente brasileiro, vemos que os caminhos
percorridos so parecidos com histrias marcadas pela falta de critrios e ausncia de polticas internas
para orientar a atuao gerencial. A questo se agrava quando so cobrados pelo desempenho da
equipe, produtividade, qualidade, enfim, resultados. Sua primeira dificuldade estabelecer a diferena
entre desempenho e caractersticas de personalidade. Quando o resultado vai mal, seu enfoque de
anlise o comportamento das pessoas e no o contexto do trabalho e suas mltiplas relaes, tais
como: desconhecimento do objetivo, indefinio de responsabilidade, capacitao profissional etc. A
concluso natural que este gerente no est preparado para administrar uma unidade de trabalho e
liderar pessoas, no sabe estabelecer relaes internas, no sabe lidar com as diferenas individuais. Tal
prtica define um estilo gerencial poltico e no profissional, uma vez que as organizaes contribuem
para o estabelecimento dessa realidade, utilizando meios e critrios paternalistas para selecionar seus
gerentes, considerando apenas aspectos como: fidelidade, obedincia, pontualidade e desconsiderando
aspectos como: conhecimentos, experincias, habilidades, comportamentos, capacidade de liderar
pessoas, comunicao, flexibilidade e abertura a mudanas etc. (LUCENA, 2004).
No decorrer do processo de evoluo encontramos caractersticas predominantes que marcam cada
momento histrico vivenciado pelas organizaes at os dias de hoje. A filosofia da gesto do desempenho,
de alguma forma, sempre esteve embutida nas organizaes, porm com objetivos distintos. Tomando
como marco histrico a Segunda Guerra Mundial, as grandes transformaes que impulsionaram a
evoluo dos modelos de gesto empresarial identificam trs momentos marcantes: O Primeiro Momento
Histrico, ocorrido entre a primeira e a Segunda Guerra Mundial: a fbrica era o centro dos negcios,
a administrao era bastante simplificada, o grande foco era produo, existiam poucos concorrentes
e o mercado absorvia tudo que se produzia. O Segundo Momento Histrico, dcadas de 1960 e 1970,
foi marcado pela intensificao do desenvolvimento tecnolgico, a disputa de mercado, a expanso do
mercado internacional, a competitividade e diversificao de produtos. Administrao se tornava o centro
do negcio em decorrncia da complexidade administrativa que se instalava, sendo fator crtico para o
sucesso, exigindo alta competncia para administrar o trabalho e conduzir o desempenho das equipes,
tendo como foco a busca dos objetivos e interesses da empresa. O Terceiro Momento Histrico, de 1970
aos dias atuais, coloca o mercado no centro dos negcios, esse mercado configura um ambiente de
mudanas que abrange todos os campos do conhecimento humano, de avano tecnolgico sem limites,
de globalizao da economia, competio agressiva, consumidores exigentes quanto qualidade e
preo. Esse terceiro momento o marco da quebra dos paradigmas existentes que orientavam as aes
empresariais at ento (LUCENA, 2004).
Considerando o contexto brasileiro, o grande desafio diz respeito s mudanas de mentalidade,
direcionadas para uma nova viso de negcio, do relacionamento no trabalho, do uso do poder e
inevitavelmente, da aplicao de novas concepes sobre estruturas organizacionais e novos modelos
de gesto do negcio, substituindo a viso imediatista e oportunista pela viso estratgica de futuro com
foco na gesto do desempenho por meio de resultados. Perceba que essa mudana pragmtica, na rea
gerencial, representar um salto qualitativo que redimensionar o comportamento empresarial, estando
assim orientado para o mercado, para o cliente, tendo a qualidade como ponto de partida e, por fim, tendo
o modelo de gesto orientado para pessoas e resultados. Perceba que esse salto deve acontecer apoiado
por uma estratgia que contemple investimentos em educao, formao e capacitao dos gerentes
para que no comprometa o sucesso do programa.
ATUAO GERENCIAL SOBRE OS RESULTADOS DO PROCESSO
O processo de gesto do desempenho constitui uma ferramenta gerencial para administrar o desempenho
em todas as suas dimenses, desde a negociao dos resultados esperados, a anlise da capacitao
profissional, as reunies para reviso do desempenho, at ao planejamento das aes para correo dos
desvios de desempenho. O gerente o responsvel total pelo desempenho, portanto, a atuao gerencial
sobre a dinmica do processo em suas vrias dimenses que ir assegurar o alcance dos objetivos.
Com base nesse entendimento, devemos destacar que as aes gerenciais sobre o desempenho no
podem ter dia e hora preestabelecidos, acontecem no dia a dia de trabalho, como decorrncia do
acompanhamento do desempenho. O gerente assume a responsabilidade pela conduo do processo e
do desempenho apresentado em forma de resultados, atribuies antes delegadas rea de Recursos
Humanos, que nessa mudana na filosofia de trabalho, assume papel de prestador de servios a seus
clientes internos, auxiliando e assessorando os gerentes e equipes na busca por solues e melhores
desempenhos. Essa forte alterao na forma de atuao coloca o gerente frente de sua equipe,
passando a exercer integralmente seu papel de gestor de pessoas. Por outro lado, a atuao do Gestor
de Pessoas se torna estratgica quanto s suas responsabilidades de integrar as expectativas e a viso
119
estratgica s atividades da organizao, por meio da capacitao, treinamentos, formulao de polticas,

normas, procedimentos, assessoria aos gerentes na conduo do processo de gesto do desempenho
(LUCENA, 2004).
Bohlander (2003) nos diz que o trabalho gerencial sobre o resultado do processo de gesto de desempenho
possui dois objetivos, sendo: Administrativos e de Desenvolvimento.
Objetivo de desenvolvimento: apresenta os resultados das aes implementadas durante o
funcionamento do processo, cobrindo o perodo estabelecido. Esses relatrios demonstram informaes
sobre o atendimento s recomendaes dos avaliadores: treinamentos realizados, estgios realizados,
leitura orientada, remanejamentos efetuados, transferncias, readaptaes etc.
Objetivo Administrativo: fornecer informaes que possam subsidiar as aes gerenciais no que se
refere continuidade e ao aperfeioamento do processo, assim como a anlise do perfil de desempenho
da organizao. Essas informaes demonstram o perfil global do desempenho da organizao e
das unidades, cujas informaes podero ser utilizadas: confrontar os resultados das avaliaes das
equipes com a avaliao do desempenho global das unidades em que atuam, analisar as tendncias dos
resultados (concentrao de bons e maus desempenhos), analisar a situao dos colaboradores que no
foram avaliados, subsidiar a aplicao da poltica de recompensas, subsidiar decises sobre promoes,
carreira, ascenso funcional, demisses.
LEMBRE-SE:
A Gesto do Desempenho deve integrar um conjunto de aes para alinhar, por um lado, as expectativas das
pessoas em relao empresa e, por outro, o atendimento das necessidades da empresa por meio do desempenho das pessoas.
dA AVAlIAO GESTO dO dESEMPENHO

A mudana de um modelo de avaliao de desempenho para uma proposta de gesto do desempenho
no pode ser confundida com a mera aplicao de um mtodo de avaliao de desempenho. A gesto do
desempenho deve integrar um conjunto de aes para alinhar, por um lado, as expectativas das pessoas
em relao empresa e, por outro, o atendimento das necessidades da empresa por meio do desempenho
das pessoas. Gerenciar a avaliao de desempenho desse ponto de vista significa valorizar o potencial
humano que est disponvel para atuar na empresa, levando em considerao suas competncias,
habilidades, condies de realizao e as suas motivaes. Assim, a gesto do desempenho tem como
resultado o alinhamento das expectativas das pessoas s necessidades da empresa, reconhecendo que
a empresa pode ganhar vantagem competitiva quando considera as diferenas individuais, os talentos,
as potencialidades de cada um, alm de valorizar o comprometimento das pessoas com o negcio da
empresa (HANASHIRO, 2008).
O resultado da gesto de desempenho um dos maiores desafios da gesto de pessoas, pois implica
um processo que alinha as polticas e prticas de recursos humanos, podendo ainda contribuir para o
direcionamento estratgico da empresa. Entretanto, esse desafio s poder ser superado se a pessoa
perceber que a sua relao com a empresa agrega valor para si mesma e sentir sua importncia como
parte dela (HANASHIRO, 2008).
No processo de gesto do desempenho, o resultado do gerente diretamente proporcional ao resultado
dos membros da equipe. O gerente assume total responsabilidade pelo desempenho da equipe ou unidade
de trabalho, dessa forma, importante que antes de iniciar a implantao de um sistema de avaliao, a
empresa realize uma profunda reflexo sobre os possveis impactos que tal processo poderia causar na
dinmica de funcionamento da empresa, uma vez identificado tais projees de impactos, necessrio
que a empresa se preocupe com as estratgias a serem adotadas para a implantao, nesse caso a
palavra de ordem Transparncia (LUCENA, 2004).
Em primeiro momento os gestores ou avaliadores precisam ser conscientizados sobre os objetivos do
processo e principalmente receber informaes sobre como utilizar a ferramenta para potencializar o
desempenho e consequentemente os resultados da empresa. Cabe ainda demonstrar aos gestores o
quanto eles so responsveis pelo mau ou bom desempenho dos membros de sua equipe. Em segundo
momento, cabe empresa investir no processo de preparao daqueles que sero avaliados, para que
compreendam o que ir acontecer e como ir acontecer, bem como os objetivos e resultados esperados.
Cabe ainda deixar claro aos colaboradores, quais possveis benefcios podero ser aproveitados por
aqueles que conseguirem atender aos requisitos avaliados e principalmente usar de toda transparncia
possvel para conquistar a credibilidade junto aos envolvidos, evitando que percebam o processo como
um instrumento de identificao de falhas ou punio, mas pelo contrrio, o processo deve ser percebido
como uma possibilidade de melhoria, desenvolvimento e crescimento no s para a empresa, mas
principalmente para os colaboradores participantes (avaliados e avaliadores).
121
Se voc desejar saber mais sobre os princpios de liderana, gesto de pessoas e persuaso, assista ao lme:
Corao Valente.
Ttulo original: Braveheart
direo: Mel Gibson
Atores: Sophie Marceau, Patrick McGoohan, Catherine McCormack, Angus MacFadyen
durao: 177 min.
Gnero: pico
Sinopse: No sculo XIII, soldados ingleses matam mulher do escocs William Wallace (Mel Gibson), bem na sua
noite de npcias. Ele resolve ento liderar seu povo numa vingana pessoal que acaba deflagrando violenta luta
pela liberdade.
Fonte: <http://www.adorocinema.com/lmes/lme-10080/>. Acesso em: 19 mar. 2012.
CONSIdErAES FINAIS
Chegamos ao final de nossa unidade de estudo em que tivemos a oportunidade de conhecer algumas das
diversas ferramentas que existem e podem auxiliar na gesto com pessoas, entre elas: atrao, seleo e
ambientao de pessoas; remunerao, incentivos e benefcios; capacitao de pessoas; gerenciando o
desempenho. importante deixar claro que no houve a inteno de esgotar os assuntos, afinal tivemos
apenas algumas pginas para tratarmos de temas repletos de complexidades e contedo. Dessa forma,
ao longo desta unidade voc pde encontrar informaes acerca das principais ferramentas da gesto
com pessoas que se propuseram a esclarecer os conceitos envolvidos, propsitos e objetivos, bem como
nortear e descrever os principais passos para a implantao de cada ferramenta.
importante que voc compreenda a importncia da conduo adequada dessas ferramentas, em que
uma das principais atividades a serem cumpridas nesse processo, encontra-se na tomada de deciso
por parte do gestor sobre quais ferramentas implementar e o mais importante, a deciso sobre como
implementar. Essas decises devem levar em considerao a percepo da empresa com relao s
pessoas, cultura organizacional, ao perfil e ao nvel de maturidade dos lderes e liderados. Reforo ainda
que no existe uma receita ou modelo a ser seguido, o que existe um roteiro norteador, em que cada
gestor deve buscar a sua implementao adequando as ferramentas conforme as caractersticas, cultura
e objetivos da empresa.
PENSE NISSO!
O resultado da Gesto de Desempenho um dos maiores desaos da gesto de pessoas, pois implica um
processo que alinha as polticas de prticas de RH, podendo contribuir para o direcionamento estratgico da
empresa (HANASHIRO, 2008).
Sabemos que, atualmente, as empresas dependem da atuao humana para o alcance de seus objetivos
e as pessoas, por sua vez, utilizam as empresas como meio para alcanar seus objetivos pessoais,
porm, se a atuao das pessoas que geram os resultados, as organizaes naturalmente precisam
monitorar a atuao das pessoas e nesse ponto que as ferramentas para gesto com pessoas podem
ser utilizadas, mas a realidade que pouqussimas empresas verdadeiramente fazem o uso adequado
dessas ferramentas da gesto com pessoas.
O que se percebe que as empresas que tentam implantar as ferramentas da gesto com pessoas,
na sua grande maioria, pecam por no adotarem uma metodologia que garanta a sustentabilidade
do processo ao longo do tempo, utilizando a ferramenta apenas para aperfeioar os resultados
financeiros, no abrangendo as reas de conhecimento, comportamento, capacitao e principalmente o
estabelecimento de uma cultura organizacional voltada a pessoas. Isso decorre pelo fato de as empresas
no estarem preparadas culturalmente para o uso dessas ferramentas e somado a isso, temos ainda, o
despreparo gerencial para lidar com pessoas que, por sua vez promove intervenes catastrficas junto
aos colaboradores.
Encerro, assim, nossa unidade!! Espero que voc tenha aproveitado essa jornada e mais, espero que
voc realmente tenha compreendido um pouco mais sobre o tema. Estudar a Gesto com Pessoas
sempre um assunto relevante para os dias de hoje. Toro para que voc construa o seu prprio caminho
nessa jornada. Forte abrao e at uma prxima oportunidade.
ATIVIdAdE dE AuTOESTudO
1. Como estudamos nesta unidade, o processo de recrutamento e seleo pode ser considerado de
grande importncia para a sustentabilidade de uma equipe nos dias atuais, diante disso necessrio
que os gestores compreendam a necessidade de elaborar e estabelecer uma poltica de recrutamento
e seleo que seja clara e de fcil aplicao. Considerando esse assunto, explique as diferenas
existentes entre o recrutamento e a seleo. Aps ter estabelecido as diferenas entre os termos,
elabore uma relao constando em um lado os procedimentos que resumem o modelo ideal de
recrutamento e seleo e do outro lado a relao dos procedimentos efetivamente praticados pelas
123
empresas.
2. Programa efetivos de Treinamento e Desenvolvimento so poderosos instrumentos para melhorar
o desempenho dos colaboradores, pois agem ao mesmo tempo sobre dois lados da equao do
desempenho: na capacidade e na motivao. A diferena entre treinamento e desenvolvimento que
o primeiro tem efeito corretivo e pontual, enquanto o segundo tem efeito prospectivo e holstico. Para
obteno de sucesso frente a esse assunto, o gestor deve cuidar de inmeros pontos que podemos
considerar como as etapas do processo de treinamento. Considerando o processo de treinamento,
procure observar como isso acontece em uma empresa (podendo ser a empresa onde voc trabalha
ou se preferir uma outra empresa) e estabelea uma relao entre os procedimentos indicados em
nossos estudos e a prtica da empresa. Aps essa observao, elabore um diagnstico contendo os
pontos positivos e os pontos onde a empresa observada deve melhorar.
3. CASO: Desempenho Anual de Andr
Andr, agente administrativo, foi chamado por Juliana, ocupante do cargo de gestor de pessoas, que
resolvera conversar com todas as pessoas avaliadas no ano anterior. Juliana cumprimentou Andr e falou
da sua avaliao dizendo que no podia entender como ele tinha sido to mal avaliado, citando como
exemplos o fato de seu chefe superior ter escrito que vrias vezes o viu atendendo de forma inadequada
pessoas que procuravam a empresa para realizar negcio. O chefe, por vezes, chamou a ateno de
Andr que nem assim melhorou o atendimento. Juliana disse que a avaliao ainda ia mais distante, mas
ela preferia parar por ali, disse: quero ouvir voc agora, Andr. Andr apresentou certa perplexidade com
o que ouvira e disse que jamais houve uma conversa entre ele e o superior sobre atendimento. Andr nem
mesmo lembrava-se de alguma situao mais delicada que poderia permitir um comportamento fora dos
padres da empresa. Para finalizar, Juliana disse: Andr, eu tenho que falar algo a voc. Sua avaliao
esta na pauta da reunio do comit de avaliao e certo que sua demisso a mim ser encaminhada
pela comisso. Afinal eu no tenho por que no acreditar no seu chefe superior.
a) No lugar de Andr o que voc faria?
b) Como voc analisa o processo de avaliao nesse caso?
c) Voc concorda com a maneira que Juliana conduziu a situao? Por qu?
d) Que alternativa voc recomendaria a Juliana e Andr para esse caso?
CONCLUSO
Bom, pessoal! Chegamos ao final, e esperamos que voc tenha entendido o quanto importante
compreender como o ser humano complexo, mas ao mesmo tempo maravilhoso.
Tornar-se um gestor requer muita sabedoria, bom-senso e determinao, mas alm de todas essas
caractersticas, tambm se faz necessrio que o gestor tenha informao, pois somente munido de
informaes ele pode tomar decises que favoream ao alcance de seus objetivos.
Conhecer a evoluo da gesto de pessoas permite a voc entender por que tantos gestores se posicionam
de forma diferente, sobre como devem planejar, liderar (comandar, coordenar), organizar e controlar as
pessoas em suas organizaes. Iniciou-se demonstrando as mudanas que as organizaes sofreram
e continuaro sofrendo, o que vem de encontro tambm ao processo evolutivo da gesto de pessoas,
apresentado na unidade I, com os fatos principais das escolas da administrao e suas influncias na
gesto de pessoas. A apresentao dessas informaes permitem a voc um vasto entendimento de
como o ser humano deixou de ser visto como um componente de uma mquina, em que seu papel era
simplesmente completar o processo produtivo para o entendimento de que o ser humano pode agregar
muito ao desenvolvimento das organizaes.
Tambm foi explicado a mudana do comando sobre as pessoas, em que as mesmas no possuam direitos
e somente aps muita luta foram assegurados, por meio da CLT, direitos e obrigao ao trabalhadores
de uma forma mais justa, permitindo aos mesmos uma melhor qualidade de vida. Com as informaes
contidas na unidade I ficou mais fcil entender o porqu os gestores precisam se adaptar ao novo cenrio
mundial, a qual as organizaes pertencem, influenciando e sendo influenciadas.
Pensar em tornar uma empresa lder de mercado, moderna, dinmica e mais do que nunca extremamente
lucrativa, exigir que voc saiba lidar com as pessoas, que apresente caractersticas e habilidades de um
lder condizente com a cultura da organizao, e que sejam comuns aos interesses de seus liderados
temas que foram abordados na unidade II para dar a voc toda base necessria para se tornar um lder
em toda a sua complexidade.
E, por fim, culminamos nas ferramentas a serem utilizadas pelos gestores que obrigatoriamente iro lidar
com pessoas. Essas ferramentas so o processo da busca de pessoas para o preenchimento de uma vaga
existente ou que ir existir na organizao, como formas de selecionar, entre os candidatos recrutados, o
mais adequado ao cargo disponvel. Tambm foi abordado o processo de treinamento/desenvolvimento,
pois voc j sabe que pessoas preparadas e qualificadas fazem a diferena nas organizaes.
Pessoas qualificadas nos dias atuais e sempre, fazem a diferena, mas no esquea, gestor, preciso
reconhecer essa capacidade, conhecimento e habilidades para que permaneam em sua empresa e no
fujam para a concorrncia, como viram quando foi abordado as questes de remunerao e benefcios.
Espero que tenha aproveitado todo o contedo abordado neste material, tenha feito as atividades e
125
consultado os materiais extras indicados a voc.

Saiba que nos dias atuais, o bem mais precioso que voc pode possuir e que ningum ir roubar de voc
o conhecimento. Muito sucesso! o que desejamos a voc.
REFERNCIAS
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo; LEITE, Nildes Pitombo. (Org) Gesto de Pessoas: Perspectivas
Estratgicas. So Paulo: Atlas, 2009.
ARAJO, Luis Csar G. Gesto de Pessoas Estratgias e Integrao Organizacional. So Paulo:
Atlas, 2006.
ARAJO, Luis Csar G. de. Teoria Geral da Administrao Aplicao e resultados nas empresas
brasileiras. So Paulo: Atlas, 2004.
BITENCOURT, Claudia. Gesto do Contempornea de Pessoas: Novas Prticas, Conceitos Tradicionais.
Porto Alegre: Bookman, 2004.
BOHLANDER, GEORGE W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Thomson, 2003.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de Recursos Humanos. So
Paulo: Thomson, 2005.
BOOG, GUSTAVO. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil,
2006.
BUENO, Wilson da Costa. Comunicao Empresarial: Polticas e estratgias. So Paulo: Saraiva, 2009.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cludia C.; KLOECKNER, Mnica C. Administrao: Teorias e
Processo. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Princpios da Administrao: O Essencial em Teoria Geral da Administrao.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gesto de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: FLEURY,
Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002, pp. 11-34.
FISCHER, Andr Luiz.; DUTRA, Joel Souza; AMORIM, Wilson Aparecido Costa. (Org) Gesto de
Pessoas: Prticas Modernas e Transformao nas Organizaes. Editora Atlas. 2010. So Paulo SP.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: Conceitos, Ferramentas e
Procedimentos. So Paulo: Atlas, 2008.
GIL, Antnio Carlos. Administrao de Recursos Humanos: um Enfoque Profissional. So Paulo: Atlas,
1994.
127
GRAMIGNA, MARIA RITA. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo: Pearson

Education, 2007.
HANASHIRO, Darcy M. Mori; NASSIF, Vnia M. Jorge; TEIXEIRA, Maria L. Mendes; ZACACARELLI,
Laura M. Gesto do Fator Humano: uma viso baseada em Stakeholders. 2. ed. rev. e atual. So Paulo:
Saraiva, 2008.
HITT, Michael A.; IRELAND; R. Duane, HOSKISSON, Robert E. Administrao Estratgica. 2 ed. So
Paulo: Thomson Learning, 2008.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva,
2005.
LAMCOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. So Paulo: Saraiva,
2007.
LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: Princpios e
Tendncias. 2. ed. Ver. e atualizada. So Paulo: Saraiva, 2008.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2009.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento Estratgico e Gesto do Desempenho para Resultados.
So Paulo: Atlas, 2004.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. So
Paulo: Saraiva, 2010.
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicao Empresarial: sem complicao. 2.ed. Ver. e ampl.- Barueri,
SP: Manole, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao da Revoluo Urbana Revoluo
Digital. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
MAXIMIANO, Araujo Cesar Amaru. Fundamentos de Administrao: Manual compacto para as
disciplinas TGA e Introduo administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
MILKOVICH, T. George; BOUDREAU, W. John. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo:
Atlas, 2000.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. Traduo Robert Brian Taylor; reviso
tcnica Reinaldo O. da Silva. So Paulo: Saraiva, 1998.
OLIVEIRA, Marco A. Comportamento Organizacional para a Gesto de Pessoas: como agem as
empresas e seus gestores. So Paulo: Saraiva, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolas. Sistemas, Organizao e Mtodos: Uma abordagem gerencial.
So Paulo: Atlas, 2009.
Por que Odiamos o RH. Revista HSM MANAGEMENT. Edio n 55, maro-abril 2006.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thompson Lewarning, 2004.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil Ltda., 1995.
TONELLI, Maria Jos; LACOMBE, Beatriz Maria; CALDAS, Miguel. Desenvolvimento histrico do RH no
Brasil e no mundo. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Madalena (coords.). Manual de gesto de pessoas e
equipes: estratgias e tendncias. So Paulo: Gente, 2002. v.1, pp.59-84.
TORQUATO, Gaudncio. Cultura, poder, comunicao e imagem: fundamentos da nova empresa. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. So
Paulo: Futura, 1998.
WAGNER, JHON A. Comportamento Organizacional: Criando vantagem competitiva. So Paulo:
Saraiva, 2006.
SITES PESQUISADOS
<http://noticias.uol.com.br/politica/ultimas-noticias/2011/01/03/analise-o-governo-lula-e-a-ascensao-declasses-no-brasil.htm>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<http://www.brasilescola.com/historiab/governo-luis-inacio-lula-da-silva.htm>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.rhportal.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.informal.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.consultores.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.rh.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.terraforum.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.sbtd.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.sbgc.org.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.interativa.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
<www.cidadedocerebro.com.br>. Acesso em: 01 mar. 2012.
129

Gestão de Pessoas

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestão de Pessoas

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Professora Me.

Magda Dei Ts Barreto

GESTO COM PESSOAS

Reitor: Wilson de Matos Silva

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

GESTO COM PESSOAS

GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia

GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia

GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia

GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia

GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia

GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia

GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia

O DESENVOLVIMENTO HISTRICO DO RH NO MUNDO

EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

NOVOS DESAFIOS PARA A GESTO COM PESSOAS

TENDNCIAS REAIS NA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO SCULO XXI

QUAL A IMPLICAO DA GESTO COM PESSOAS PARA MINHA CARREIRA?

HABILIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS NOS GESTORES

A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO CONTEXTO GERENCIAL

REMUNERAO, INCENTIVOS E BENEFCIOS

GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia

DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTNCIA NAS ORGANIZAES 

METODOLOGIA PARA O PROCESSO DE GESTO DE DESEMPENHO

EQUVOCOS NA GESTO DO DESEMPENHO

IMPLANTAO DO PROCESSO DE GESTO DE DESEMPENHO

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO

O GERENTE E A GESTO DO DESEMPENHO

ATUAO GERENCIAL SOBRE OS RESULTADOS DO PROCESSO

DA AVALIAO GESTO DO DESEMPENHO

GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia

O CONCEITO DE GESTO COM PESSOAS

Prezado(a) acadmico(a), independente de sua rea de atuao, seja na gesto do agronegcio, da

Figura 1 O que a competio coreana pensa

Empresas ou organizaes so feitas de pessoas (funcionrios) para pessoas (clientes). Na viso de

Redues ou novas posies na empresa.

GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia

Contratao incluindo recrutamento e seleo de pessoas.

Segurana, sade e qualidade de vida.

Comunicao com os empregados.

Engenharia de produo e ergonomia.

Sistemas de gesto da qualidade.

Desenvolvimento sustentvel ou marketing social.

Competncia integrada aos aspectos socioeconmicos e pessoais.

Figura 2 O que gesto de pessoas?

GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia

O DESENVOLVIMENTO HISTRICO DO RH NO MUNDO

GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia

As Escolas Administrativas e sua Influncia na rea de Recursos Humanos

GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia

Frederick Winslow Taylor

Movimento das relaes humanas

GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia

GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia

GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia

GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia

EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia

com os aspectos de integrao, produtividade e bem-estar da mo de obra, ou seja, administrava papis

GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia

GESTO COM PESSOAS | Educao a Distncia

GESTO COM PESSOAS| Educao a Distncia

Fernando Henrique Cardoso e Lula

O DESENVOLVIMENTO HISTRICO DO RH NO MUNDO

EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

NOVOS DESAFIOS PARA A GESTO COM PESSOAS

TENDNCIAS REAIS NA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO SCULO XXI

QUAL A IMPLICAO DA GESTO COM PESSOAS PARA MINHA CARREIRA?

HABILIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS NOS GESTORES

A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO CONTEXTO GERENCIAL

REMUNERAO, INCENTIVOS E BENEFCIOS

DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTNCIA NAS ORGANIZAES

METODOLOGIA PARA O PROCESSO DE GESTO DE DESEMPENHO

EQUVOCOS NA GESTO DO DESEMPENHO

IMPLANTAO DO PROCESSO DE GESTO DE DESEMPENHO

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO

O GERENTE E A GESTO DO DESEMPENHO

ATUAO GERENCIAL SOBRE OS RESULTADOS DO PROCESSO

DA AVALIAO GESTO DO DESEMPENHO