Qu es un programa 6 Sigma?

Autor: Ing. Hctor R. Formento

Introduccin

Seis sigma est definido por sus propios autores 1 como un proceso de negocios que
permite a las compaas mejorar drsticamente los resultados finales, diseando y
controlando las actividades diarias, de manera de minimizar los desperdicios y el uso de
los recursos mientras se mejora la satisfaccin del cliente.
El trmino sigma, corresponde al uso de la letra del alfabeto Griego (), que se utiliza
comnmente para definir la variabilidad de un proceso. Un nivel de calidad sigma,
indica cuan frecuentemente es esperable que ocurran defectos. A mayor nivel de
sigma, menor es la posibilidad de generacin de los mismos. Un nivel de calidad 6
sigma, equivale a 3,4 defectos por milln de oportunidades.
Dnde comienza esta historia?
En la dcada del 80y a comienzos de la dcada del 90, Motorola era una de las
compaas que estaba siendo acosada por sus competidores Japoneses, no obstante
poseer varios programas de calidad. En 1987 un nuevo enfoque es introducido en la
compaa y denominado 6 sigma. Se trataba de un modelo consistente para comparar
la performance con los requerimientos de los clientes (medicin del nivel sigma) y un
ambicioso objetivo de prcticamente calidad perfecta (meta 6 sigma).
A medida que esta metodologa se desplegaba por la organizacin, con el apoyo
incondicional de sus mximos ejecutivos, las mejoras en calidad comenzaron a alcanzar
niveles hasta ese momento considerados imposibles.
Dos aos despus de comenzar el programa, Motorola fue premiada con el premio
nacional a la calidad de los EEUU (Malcolm Baldrige). La dotacin total de la compaa
se elev de 71.000 empleados en 1980 a 130.000 empleados en el ao 2000. Entre
1987 y 1997 se pudieron verificar los siguientes logros:

Las ventas crecieron 5 veces, mientras las ganancias aumentaron a un ritmo de

20% anual.
Los ahorros acumulados durante este perodo, como resultado de la aplicacin
del programa 6 sigma, alcanzaron la cifra de u$s 14 billones.
Las acciones de Motorola subieron a un ritmo de 21,3% anual.

Todo esto se logr a partir de cientos de proyectos de mejora que afectaron todas las
reas de la compaa.
Este no es, por supuesto, el nico ejemplo; Jack Welch CEO de General Electric,
proclamaba en 1995 lo siguiente: 6 sigma ha cambiado GE para siempre.....las

Six Sigma, Mikel Harry, Currency, 2000.

ganancias en esta empresa, gracias al programa, fueron de 300 millones en 1997 y mas
de 600 millones en 1998.

PICO ESPORADICO
CAUSA ESPECIAL

MEJORA
MEJ
MEJ
CONTINUA

COSTO DE LA NO CALIDAD

KAIZEN

ZONA DE
CONTROL

4 Sigma

6 SIGMA
NUEVA ZONA
DE CONTROL

6 Sigma

DESPERDICIO CRONICO
CAUSASCRONICO
COMUNES
DESPERDICIO
RESPONSABILIDAD GERENCIAL

TIEMPO

En qu consiste la metodologa 6 sigma?

El primer paso fundamental en 6 sigma es definir claramente que es lo que el cliente
quiere, en requerimientos explcitos. Llamaremos a estos requerimientos
caractersticas crticas de calidad.
El prximo paso ser contar el nmero de defectos o fallas que ocurren con relacin a
estas caractersticas.

VARIABLES CLAVE
IMPORTANCIA
GERENCIAS, DEPARTAMENTOS, AREAS

PROCESOS

CLIENTES

ESTRATEGIA DE MEJORA

Podramos seguir dando ejemplos, que como los anteriores se han presentado en
congresos internacionales de calidad (Allied Signal, u$s 2 billones en reduccin de
costos directos entre 1994 y 1999; Asea Brown Boveri, u$s 775.000 de reduccin de
costos anuales en una planta; Polaroid, 6% anual en mejora de resultados; etc). Todos
estos datos no hacen mas que confirmar que estamos en presencia de un mtodo
exitoso para mejorar la competencia, los resultados y consecuentemente la subsistencia
en el mercado globalizado.
Para aquellos que quieran imaginar los rditos posibles en su organizacin, les diremos
que, de acuerdo a los estudios e investigaciones realizados, las prdidas por
ineficiencias de todo tipo en una empresa (normalmente llamadas costo de la no
calidad), son del orden de 20 a 30% de la facturacin. Alcanzar un nivel 6 sigma,
significa bajar ese valor a 1% o menos.

El nivel sigma de calidad es tambin frecuentemente expresado en defectos por

milln de oportunidades (DPMO). Se muestra a continuacin una tabla de conversin
simplificada.
Rendimiento
30,9%
69,2%
93,3%
99,4%
99,98%
99,9997%

DPMO
690.000
308.000
66.800
6.210
320
3,4

Nivel sigma
1
2
3
4
5
6

Veamos un ejemplo para entenderlo mejor:

Imaginemos que tenemos un proceso que tiene 5 actividades o etapas. Supongamos
que nosotros pasamos 100 unidades a travs de la actividad Nro.3. Asumamos ahora
que, en funcin de la experiencia, hemos determinado que existen 10 posibilidades
distintas de falla o defectos que podran afectar una caracterstica crtica de calidad.

Si al pasar las 100 unidades por la actividad 3, encontramos 6 defectos (an cuando
estos puedan ser solucionados), nosotros podemos decir que los defectos por unidad
(DPU) son 6%.
Teniendo en cuenta que existen 10 posibilidades de defectos por unidad, los defectos
por oportunidad (DPO) sern DPU/10 = 0,06/10 = 0,006. Utilizando esta forma de
clculo, nosotros podemos decir que la probabilidad de concretar una oportunidad de
defecto es de 0,6% y por lo tanto el rendimiento de esta etapa ser 100% - 0,6% =
99,4%; y si observamos la tabla anterior, corresponde a un nivel de calidad 4 sigma.
Si nosotros quisiramos ahora calcular el rendimiento total del proceso (RTY), lo
debemos hacer multiplicando los rendimientos de cada actividad. Si en este ejemplo los
rendimientos de cada una fueran: 92%, 95%, 99,4%, 96,2% y 93%, el RTY sera 0,92 x
0,95 x 0,994 x 0,962 x 0,93 = 0,777, es decir un 77,7%.
Este valor es muy importante, ya que asumiendo que todos los defectos son reparables,
har falta 1,223 unidades equivalentes (en esfuerzo y materiales) por cada unidad
buena a ser enviada al cliente.
Para maximizar el RTY, habr que tener procesos con alto nivel de calidad en sus
actividades (alta robustez) y el menor nmero de actividades posible (baja complejidad).
Debe recordarse que este clculo es muy diferente al convencional que toma solamente
salidas versus entradas, sin considerar todos los defectos retrabajados a lo largo de la
lnea de produccin.
El proceso 6 sigma de mejora continua consta de 5 grandes etapas:
Pasos
1. Definir

2. Medir

3. Analizar

4. Mejorar

5. Controlar

Mejora de proceso
Identificar el problema
Definir los requerimientos
Establecer los objetivos
Validar el problema/ proceso
Redefinir el problema/ objetivo
Medir las variables crticas
Desarrollar hiptesis de causa
Identificar las causas clave
Validar las hiptesis
Desarrollar ideas para eliminar las
causas raz
Probar las soluciones
Estandarizar las soluciones y los
resultados
Establecer mediciones estandar
para mantener los resultados
Corregir problemas si es necesario

El proceso 6 sigma es un mtodo sistemtico que utiliza datos rigurosamente medidos

y anlisis estadsticos para identificar las fuentes de error y las formas de eliminarlas.
Los proyectos son seleccionados como resultado de la realimentacin de los clientes y
los potenciales ahorros esperados. En otras palabras, se dar prioridad a aquellos
temas con mayor impacto en los resultados y que agregan valor para el cliente y la
organizacin.
Las herramientas y tcnicas utilizadas para desarrollar los pasos previamente
mencionados, son de una gama muy amplia y con un elevado aporte de mtodos
estadsticos. Entre otras podemos mencionar las siguientes herramientas:
Grficos de control
Diagrama de Pareto
Brainstorming
Diagrama de Ishikawa

Diagrama de afinidad
QFD
Diagramas de flujo
AMFE

Estudios de correlacin
Anlisis de variancia
Diseo de experimentos
Anlisis estadsticos varios

Cmo se implementa un programa 6 sigma?

En realidad, el estudio de las experiencias exitosas demuestra que no son las
estadsticas la clave del 6 sigma, sino su forma de organizacin y despliegue del
programa en toda la organizacin.
Una clara definicin de roles aparece siempre como un elemento vital. Los roles
mnimos son los siguientes:
Champion: Esta en el mximo nivel de decisin de la empresa. Crea la visin
del programa, define su implementacin y selecciona los proyectos.
Master Black Belt: Es el mximo especialista en 6 Sigma de la empresa. Tiene
una visin macro del negocio. Programa el entrenamiento y es el coordinador de
los Black Belt. Asiste en la identificacin de proyectos.
Facilitadores de proyectos (Black Belt): Es un experto en el uso de las
metodologas necesarias. Se selecciona entre el personal con mas potencial de
la empresa. Recibe un entrenamiento inicial intensivo. Generalmente se dedica
tiempo completo a esta tarea durante aproximadamente 2 aos. Entrena a los
restantes miembros de los equipos. Se le asigna responsabilidad directa sobre
los objetivos de mejora establecidos con indicadores econmicos concretos.
Tienen un fuerte incentivo dado por la posibilidad concreta de evolucionar en la
compaa a partir del cumplimiento exitosos del plan de mejora. A esto pueden
tambin sumarse incentivos econmicos.
Green Belt: Tienen una dedicacin parcial en los proyectos correspondientes
a sus reas de trabajo. Son entrenados y coordinados por los Black Belt.
Una implementacin exitosa va a depender de los siguientes aspectos:
1. Iniciativa y compromiso de los mximos responsables de la empresa, que
considerarn este programa como un objetivo estratgico de primer nivel,
necesario para subsistir.

2. Un sistema de medicin inequvoco y confiable que permita medir

continuamente los progresos.
3. Comparaciones permanentes con otros productos, servicios y procesos,
para establecer la real posicin en el mercado.
4. Incentivar al personal a cambiar los procesos en lugar de apagar
incendios permanentemente.
5. Educar a toda la organizacin.
6. Realimentar el proceso mostrando permanentemente los resultados
exitosos.
7. Nominar y respaldar permanentemente a los Black Belt, para que sean
los facilitadores, maestros, planificadores y consultores internos, que
motivados hacia la mejora continua, arrastran a toda la organizacin
hacia el logro de los objetivos establecidos.
Se supone que puede haber un Black Belt cada 100 empleados aproximadamente.
Conclusiones
En el mundo complejo y competitivo en el que nos toca vivir, es indudable que un
sistema que conecta las decisiones con los resultados ser de una ayuda invalorable.
Por otro lado nadie puede discutir ya, la necesidad de trabajar en equipos y alinear
objetivos para potenciar esos mismos resultados.
En definitiva, si una organizacin factura 100 y simultneamente est tirando 20,
debido a sus ineficiencias de todo tipo (costos de la no calidad), es indudable que sus
posibilidades de competir y subsistir en el futuro sern minimas.

Bibliografa
Breyfogle III Forrest, 1999, Implementing Six Sigma, John Wiley & Sons, New York.
Harry Mikel, Schroeder Richard, 2000, Six Sigma, Currency, NY
Pande Peter, Neuman Robert, Cavanagh Roland, 2000, The Six Sigma Way, McGraw-Hill, New York.