INSTRUMENTOS Y METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y DISEO DE

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

INTRODUCCION
A medida que este nuevo milenio avanza y la globalizacin marca
tendencia en todas las actividades de negocios, el resultado son cambios
drsticos en la intensidad y diversidad de la competencia, es decir, estn
dando nuevas formas a las organizaciones y esta adaptacin a los nuevos
tiempos decide quien avanza en el mundo de los negocios.
Una Organizacin para ser considerada como tal, necesita accionar
en forma coordinada y coherente hacia sus objetivos, debe estar organizada
y para eso debe estar sustentada en una estructura solida que le permita ser
ms eficiente, es por eso que para el diseo de la estructura se puede
realizar de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el
entorno y los medios del cual dispone de modo que los instrumentos y
metodologas usadas determinaran la manera en que operara en el mercado
y los objetivos que podra alcanzar.
La organizacin para el cumplimiento de sus actividades cuenta con
recursos como: los humanos, materiales, econmicos, tecnolgicos, y para
que la administracin de estos recursos sea eficiente, existen instrumentos o
directrices que permiten apoyar la atencin o realizacin de tareas diarias,
las cuales se constituyen en elementos eficientes de comunicacin,
coordinacin, direccin y evaluacin administrativa.
Otro punto a sealar y de gran importancia son los sistemas de
informacin computarizados necesarios para el manejos de grandes
cantidades de datos dentro de las organizaciones, desde el control de
entradas y salidas de los trabajadores a la contabilidad, pasando por los
procesos de produccin, para un gerente en la actualidad sera casi
imposible tomar decisiones acertadas sin la revisin y el acceso de los datos
de una empresa.
La metodologa de trabajo para desarrollar la investigacin est
basada en los conocimientos adquiridos derivados de la revisin bibliogrfica
y las consultas electrnicas, describiendo y desarrollando el concepto de los

diferentes Instrumentos y metodologas para el diseo de la estructura de

una organizacin,

la segunda parte de la investigacin seala

los

conceptos e importancia de los sistemas de informacin computarizados y la

valoracin de los mismos dentro de las organizaciones.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras
en que puede ser dividido el trabajo dentrode una organizacin para
alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los
objetivos.
La estructura organizacional, es la manera en que se dividen, agrupan y
coordinan de forma formal las tareas del trabajo. Se consideran seis
elementos bsicos en los que es necesario enfocarse para disear la
estructura de la organizacin. Tales son:

Divisin del Trabajo.

Departamentalizacin.

Cadena de mando.

Centralizacin Vs. Descentralizacin.

Tramo de control.

Formalizacin.

Divisin del Trabajo

Este trmino es empleado para describir el nivel en que se
encuentran divididas o fragmentadas las tareas, en trabajos separados
dentro de laorganizacin. Por tanto, en vez de que un empleado lleve a cabo
todo eltrabajo, se divide el mismo en varios pasos, y cada individuo culmina
con unode los pasos por separado, es decir cada trabajador se especializa
en realizarparte de una tarea completa en lugar de toda.
En

la

primera

mitad

de

los

cuarenta,

los

gerentes

observaron

laespecializacin como una fuente inacabable de incremento de la

productividad. Ya para finales de esa dcada, la gran parte de los trabajos
quese dedicaban a la fabricacin de productos en pases industrializados,
sellevaban a cabo con un alto nivel de especializacin en el trabajo, pues
losgerentes de dichas organizaciones lo observaron como la forma ms

eficientede emplear las habilidades de sus empleados. Esto en el sentido

que si todoslos empleados se encontraran involucrados en cada parte del
proceso defabricacin en la organizacin, todos se veran en la necesidad de
tener lashabilidades necesarias para hacer los trabajos exigentes as como
los que nolo son tanto. Se obtendra como resultado que, a excepcin de
cuando sehagan tareas complejas y que requieran por lo tanto grandes
habilidades, lostrabajadores tienen que trabajar por debajo de sus niveles de
calificacin. Poresto pagar a los trabajadores que poseen ms destrezas
para llevar a cabotareas sencillas, se convierte en un empleo ineficaz de los
recursos que laorganizacin posea.
Actualmente los gerentes reconocen que la especializacin origina
grandeseconomas en ciertos trabajos, pero adems reconocen que crea
problemascuando es llevada demasiado lejos.
Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en
unidadesespecficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es
conveniente observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.

Agruparlas segn un orden jerrquico.

Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

Especificar

las

relaciones

de

autoridad,

responsabilidad,

obligacinentre las funciones y los puestos.

Establecer

lneas

de

comunicacin

interrelacin

entre

losdepartamentos.

El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un

departamentodebern relacionarse con el tamao y las necesidades
especficas de laempresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de

departamentalizacin ms usuales son:

1. Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en

agruparlas actividades anlogas segn su funcin principal.
2. Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes
dediversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en
basea un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geogrfica o por Territorios: En este caso la departamentalizacin
se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra
presente la empresa.
4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades
cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o
clientes.
5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos
endistintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo;
ascomo tambin en una planta automotriz, la agrupacin por
proceso.
6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan
sininterrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos;
o cuando setrate de labores que manejen una gran cantidad de
nmeros o letras.
Cadena de mando
Actualmente este concepto posee menos importancia para las
organizacionesque el que tena hace unos 20 25 aos. Pero an debe ser
considerado porlos gerentes de la actualidad.

Cadena de mando se refiere a la lnea continua de autoridad que va desde

laparte superior de la organizacin hasta la ltima posicin, adems
esclarecequin reporta a quin.
Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de:

Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes de una posicin

superior para dar rdenes y esperar que stas sean cumplidas.

Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el

concepto de una lnea continua de autoridad. Define que un individuo
solo debe poseer un superior ante quien es directamente responsable
de lo que realice.. Un empleado que se encuentre en un nivel bajo de
la organizacin puede acceder en el mnimo tiempo a la informacin
que antes slo se consideraba exclusiva para la alta gerencia; otro
aspecto es que los trabajadores se pueden comunicar ms
efectivamente; y pueden participar en la toma de decisiones de la
organizacin.

1.

Centralizacin Vs. Descentralizacin

Centralizacin:

Es

la

concentracin

reservacin

de

autoridad,desarrollada de manera sistemtica y consistente, en un

determinadonivel jerrquico, con la finalidad de reunir en una sola persona
odeterminado puesto, el poder de tomar decisiones y coordinar lasacciones
orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de laorganizacin,
dentro de su respectiva rea de accin.
2. Descentralizacin: Para este caso se refiere al esfuerzo desarrolladode
manera sistemtica, de delegar a los niveles ms bajos de laorganizacin
todo el poder, desarrollando la que solo puede ser ejercidade los puntos
centrales. Se puede delegar muchas funciones, pero loque no se puede
delegar es la responsabilidad sobre las acciones y losresultados.

Tramo de control
Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de
maneraeficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de
niveles ygerentes que una organizacin posee.
A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser
laorganizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que
enciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el
desempeode los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen
tiempo parabrindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda
mantener uncontrol estricto.
Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los
mediosreducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones,
aumentar laflexibilidad, acercarse ms estrechamente con sus clientes y
emplear la facultacin. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con
tramos decontrol amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros
que eldesempeo de los empleados no se vea afectado, se puede dar
cuenta quelas organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.
Formalizacin
Este trmino se refiere al grado en que los puestos de una
organizacin seencuentran estandarizados. Si el puesto se encuentra
altamente formalizado,es decir las reglas del mismo son muchas, existen
descripciones explcitas delpuesto y los procedimientos que se realizan
estn claramente establecidos,entonces la persona que lo ocupa puede
poseer una pequea probabilidad deejercer discrecionalidad sobre lo que
puede realizarse, cundo y de qumanera. Esto porque con la formalizacin
lo que se busca es que losempleados manejen en todos los casos el mismo
insumo y de la maneraestablecida, para que se obtenga siempre una
produccin uniforme y estable.

Diseos de estructuras organizacionales de mayor uso

Entre ellos se consideran:

Estructura simple
La

estructura

simple

se

caracteriza

por

un

bajo

nivel

de

departamentalizacin por amplios tramos de control, autoridad centralizada

en una sola persona ypor poco nivel de formalizacin. Se puede decir que la
estructura simple no escomplicada, es flexible, poco costosa y se emplea
sobre todo en negociospequeos en los que el gerente y el dueo son la
misma persona.
La estructura simple es por lo tanto una organizacin plana, que
posee pocosniveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo que
tengacentralizada la autoridad de tomar decisiones.
Un ejemplo de una organizacin con estructura simple, puede ser una
tiendaque se dedica a la venta de calzado, que posee cuatro seoritas
vendedoras yque tiene como propietario a la misma persona que se
desempea comogerente.
Burocracia
Se refiere a una estructura caracterizada por tareas operativas
rutinarias, quese logran por el empleo de la especializacin, las normas y los
reglamentosque se encuentren altamente formalizados, por las tareas que
se agrupan endepartamentos funcionales, la autoridad que se encuentre
centralizada, lostramos de control muy reducidos y por una toma de
decisiones que siga con la cadena de mando.
Estructura matricial
Llamada tambin Sistema de mando mltiple. Una organizacin con
unaestructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo.
Losempleados tienen de hecho, dos jefes; trabajan con dos cadenas de
mando.Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el segundo es

unadisposicin horizontal que combinan con el personal de diversas

divisiones odepartamentos funcionales para formar un equipo, proyecto o
negocio,encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en
el campode especializacin asignado al equipo. Asimismo esta organizacin
tieneventajas las cuales permite a la organizacin una gran flexibilidad
paraahorrar costos.
La organizacin matricial combina algunas caractersticas de los
diseos deorganizacin funcional y por producto. Para mejorar la capacidad
deprocesamiento de informacin de gerentes y empleados en una
organizacinmatricial los gerentes funcionales reportan a un gerente
matricial, la laborde ste consiste en coordinar actividades de los gerentes
funcionales y deproducto. En lugar de rendir cuentas a gerentes de nivel
superior porseparado, se reportan con un gerente matricial general, quien
consolida eintegra actividades.
NUEVAS ALTERNATIVAS DE DISEO
Desde los ochenta la alta gerencia se encuentra en una bsqueda
constantede nuevas alternativas de diseo, que puedan colaborar a que la
organizacinen que se desempeen, compita con mayor eficacia. Entre ellos
se puedenconsiderar:
Estructura de equipo
Como se saben los equipos se han convertido en una realidad muy
empleada actualmente por las organizaciones. La estructura de equipo, se
refiereprecisamente a este empleo de equipos como herramienta principal
paracoordinar las actividades de trabajo.
La

estructura

de

equipos

origina

que

se

eliminen

las

barrearasdepartamentales y que se descentralice la toma de decisiones al

nivel deequipo de trabajo, adems exige que los niveles de trabajo sean
tantogenerales como especializados.En las organizaciones pequeas la
estructura de equipo puede definir porcompleto a la organizacin. En las

10

grandes organizaciones lo que hace escomplementar lo que por lo general

es una burocracia, de esta manera la organizacin puede conseguir la
eficacia de la estandarizacin de la burocracia y adems conseguir la
flexibilidad que como se sabe brindan losequipos.
Organizacin Virtual
Se refiere a una pequea organizacin central que contrata de
maneraexterna una gran parte de sus principales funciones comerciales o
denegocios.
Una organizacin virtual se encuentra altamente centralizada, adems
en ellaexiste muy poca o hasta ningn tipo de departamentalizacin.
La organizacin virtual se opone a la burocracia, debido a que esta
ltimaposee muchos niveles verticales de administracin, en las que se
busca elcontrol por medio de la propiedad.
Organizacin sin fronteras
Se refiere a aquellas organizaciones que buscan eliminar con la
cadena demando, posee adems tramos de control ilimitados y reemplaza
losdepartamentos con equipos facultados.
Al eliminar las fronteras verticales, se consigue que la jerarqua se
aplane,que se reduzcan a lo ms mnimo el estatus y el rango, de esta
manera

seevitara

la

tpica

organizacin

piramidal.

Los

equipos

interfuncionales, el empleo de la participacin en la toma de decisiones y la

utilizacin deevaluaciones de desempeo en las que los compaeros y otros
individuos quese encuentren en un nivel superior o inferior al que se
encuentra el empleado, evalen su desempeo.
Los departamentos funcionales originan obstculos horizontales, por
lo tantolo que debe hacer es tratar en lo posible de no emplear estos
departamentos,en su lugar lo que debe emplear son los equipos
interfuncionales y organizarlas actividades teniendo como eje procesos. Otra
forma de eliminar estosobstculos es mediante las transferencias laterales y
a travs de la rotacinde los individuos tanto dentro y fuera de las diversas

11

reas funcionales, de esta manera los especialistas se convierten en

generalistas.
INSTRUMENTOS Y METODOLOGA PARA EL ANLISIS YDISEO DE
LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Definicin:
Es un conjunto integrado de tcnicas e instrumentos que permiten
analizar, disear la estructura y operatividad de una organizacin para
asegurar su mejoramiento continuo y su adaptacin permanente a la
realidad cambiante del contexto, apuntando al cumplimiento eficiente de los
objetivos de la empresa.
Para el diseo de la estructura organizativa se deben tener en cuenta
las siguientes tcnicas:

Tcnica para el anlisis y diseo de las estructuras organizativas.

Tcnica para el anlisis y diseo de la distribucin del trabajo.
Tcnica para el anlisis y diseo de procedimientos y procesos.
Tcnica para el anlisis y diseo de portadores de informacin.
Tcnica para el anlisis y diseo de sistemas de informacin.
Tcnica para anlisis y diseo de la disposicin espacial.
Tcnica para la Medicin del Trabajo.
Tcnica para el anlisis y diseo de las estructuras organizativas
La finalidad del anlisis y diseo de la estructura organizacional es

determinar

el

alcance

de

sus

objetivos

planteados.

Es

as

que

todaOrganizacin est integrada por una estructura operativa, estadebe

comprender una correcta divisin del trabajo, delegacin de autoridad
yasuncin

de

responsabilidadesacorde

al

trabajo.

La

operativa

comprendemtodos y procedimientos de trabajo.

El anlisis y diseo de la estructura organizacional, tiene como
finalidad detectar fortalezas y debilidades, con el objetivo de mantener la

12

estructura organizacionalacorde con la estrategia y objetivos de la

organizacin.
Esta tcnica utiliza como instrumentos el Organigrama y el Manual de
organizacin y Funciones.
Organigramas
El organigrama es una representacin grfica de la estructura
organizativa de una organizacin. Es un instrumento de anlisis y diseo que
permite visualizar en forma rpida los rganos que componen la estructura,
las relaciones formales que existen entre ellos y los niveles jerrquicos.
Existen distintos tipos de organigramas, entre ellos:
Los organigramas estructurales: son los ms frecuentemente
utilizados en la administracin pblica y en las organizaciones medianas y
grandes. Permiten la visualizacin de los rganos, las relaciones formales
que los vinculan y las distintas jerarquas. Mediante los mismos se aprecia
rpidamente el mbito de control de cada unidad, las relaciones formales y
los niveles jerrquicos que componen la estructura de la organizacin.
Los organigramas funcionales: tambin llamados por funciones y
actividades, indican, adems de lo anterior, las principales actividades que
desarrolla cada rgano. La informacin que brindan es mucho ms rica que
la que aporta los organigramas estructurales, ya que permiten apreciar la
divisin del trabajo en la organizacin. Presentan como inconveniente que
es difcil su diseo en un formato reducido. Con frecuencia, se realizan en
forma parcial. Son utilizados en el desarrollo de estudios de diagnstico y
reorganizacin administrativa.
Los organigramas de cargos detallan, como su nombre lo indica, la
composicin de la organizacin en trminos de los cargos que la integran.
Su uso es frecuente en organizaciones cuya estructura de cargos y
escalafones es compleja, como por ejemplo, en la administracin pblica.
Asimismo, en las pequeas y micro empresas son utilizados con frecuencia.
Los organigramas personales indican, adems del nombre del
rgano, las personas que lo integran y los cargos que ocupan. Se utilizan

13

cuando se desea dar a conocer quienes ocupan determinados cargos, como

por ejemplo ante un cambio de autoridades.
Los

organigramas

esquemticos

contienen

slo

los

rganos

principales de una organizacin. Con frecuencia se elaboran para el pblico

en general y ofrecen una visin simplificada de la organizacin.
Los organigramas analticos representan con el mximo detalle
posible una organizacin. Incluyen la totalidad de rganos o cargos, segn
se trate de un organigrama estructural o de cargos, y todas sus relaciones
formales. Facilitan el estudio de una organizacin. Generalmente se
reservan para uso interno.
Los

organigramas

generales

representan

toda

la

estructura

organizativa de la organizacin. Los organigramas parciales desarrollan una

parte de la organizacin.
Generalmente, en organismos grandes, es conveniente presentar un
organigrama general esquemtico, acompaado por tantos organigramas
parciales analticos como unidades de primer nivel existen.
Ejemplo de un organigrama de una empresa

Manual de Organizacin y Funciones:

14

El Manual de Organizacin y Funciones (MOF) es un instrumento

normativo de gestin institucional que describe las funciones bsicas a nivel
de puestos de trabajo o cargos contenidos en el cuadro de asignacin de
personal (CAP), formula los requisitos esenciales exigibles y establece las
relaciones internas del cargo.
Es utilizado para precisar las Funciones del personal que integra la
estructura organizativa, delimitando sus responsabilidades y autoridades,
logrando as una adecuada correspondencia funcional entre puestos y
estructura. De esta manera, facilita la asignacin de actividades a las
distintas unidades organizativas. Los manuales son tanto un instrumento de
anlisis como un medio en el cual se plasma una labor de anlisis y
propuesta, es el producto final de un trabajo de diseo organizacional o de
mejoramiento administrativo adems, facilitan el estudio de la estructura y
procedimientos y permiten detectar fallas, pero su existencia no garantiza la
eficiencia. Un manual no es un fin en s mismo, sino que es un documento
que surge como producto de un proceso de mejoramiento administrativo.

Importancia del Manual de Organizacin y Funciones

El MOF proporciona informacin a los servidores, Directivos y
funcionarios sobre sus funciones y ubicacin dentro de la estructura general
de la organizacin.
Facilita el proceso de induccin del personal y permite el
perfeccionamiento y/o orientacin de las funciones y responsabilidades del
cargo al que han sido asignados, as como aplicar programas de
capacitacin.
Determina las funciones especficas, responsabilidad y autoridad de
los cargos dentro de la estructura orgnica de cada dependencia,
proporciona informacin a los funcionarios y servidores sobre sus funciones
especficas, su dependencia jerrquica y coordinacin para el cumplimiento
de sus funciones.

15

Proporcionar informacin

de todas las funciones especficas,

requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el puesto

exige para poder desempearlo adecuadamente.
Definir las competencias bsicas y transversales necesarias para cada
puesto.
Adems, es la piedra angular para implantar otros sistemas
organizacionales muy efectivos como: evaluacin de desempeo, escalas
salariales, desarrollo de carrera y otros.
La existencia del MOF en una organizacin es de vital importancia y por ello
se debe cuidar el proceso de su elaboracin.
Algunas recomendaciones para este proceso:

Se necesita la participacin y compromiso de todos en la

organizacin, especialmente de los lderes como promotores.

Se necesita que los lderes que toman las decisiones separen unas

horas (3 a 4) semanales para la decisiones referentes a estos temas.

Se necesita formar un equipo tcnico que lidere el proceso (no es
necesario la exclusividad) y puede ser interno o externo a la

organizacin.
Se necesita que la organizacin tenga su plan estratgico vigente,

pues sin esto no se podr realizar el MOF.

Se necesita que el equipo tcnico use una metodologa para la
elaboracin del organigrama y para que el plan estratgico se refleje
en las funciones; en mi libro Metodologas para implantar la
estrategia: Diseo organizacional de la empresa, recomiendo y

muestro algunas metodologas.

Se necesita hacer un plan de implantacin de este manual,
especialmente con los cambios fuertes.

Finalmente, poner el manual a plena disponibilidad para el personal, por

ejemplo colgarlo en la intranet institucional.
Concepto de manual de organizacin

16

Entenderemos manual de Organizacin el documento que contiene,

en forma ordenada y sistemtica, la informacin y/o las instrucciones sobre
historia, organizacin, poltica y/o procedimientos de una institucin, que se
consideren necesarios para la mejor ejecucin del trabajo.
El manual de organizacin es un documento oficial que describe
claramente la estructura orgnica y las funciones asignadas a cada elemento
de una organizacin, as como las tareas especficas y la autoridad asignada
a cada miembro del organismo.
En nuestro mbito de accin se define como una herramienta o
instrumento de trabajo, y consulta en el que se registra y actualiza la
informacin detallada, referente a los antecedentes histricos, el marco
jurdico-administrativo, objetivo, estructura orgnica, organigrama que
representa en forma esquemtica la estructura de la organizacin, las
funciones de los rganos que integran unaunidad administrativa, los niveles
jerrquicos, los grados de autoridad, responsabilidad, as como las lneas de
comunicacin y coordinacin existentes, que esquematiza y resume la
organizacin de una unidad responsable.
El manual de organizacin es, por tanto, un instrumento de apoyo
administrativo que describe las relaciones orgnicas que se dan entre las
unidadesadministrativas de una dependencia, enunciando sus objetivos y
funciones, siendopor ello, un elemento de apoyo al funcionamiento
administrativo.
Objetivo
El manual de organizacin se elabora para proporcionar, en forma
ordenada, lainformacin bsica de la organizacin y funcionamiento de la
unidad

responsablecomo

aprovechamiento de

una

referencia

obligada

los recursos y eldesarrollo

para
de

lograr

las funciones

encomendadas.
Ventajas

Presentar una visin de conjunto de la unidad administrativa.

17

el

Precisar las funciones encomendadas a la unidad administrativa, para

evitar duplicidad, detectar omisiones y deslindar responsabilidades.

Colaborar en la ejecucin correcta de las actividades encomendadas

al personal y proporcionar la uniformidad.

Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecucin de las

funciones, evitando la repeticin de instrucciones y directrices.

Proporcionar informacin bsica para la planeacin e instrumentar

medidas de modernizacin administrativa.

Servir como medio de integracin al personal de nuevo ingreso,

facilitando su incorporacin e induccin a las distintas reas.

Ser un instrumento til de orientacin e informacin sobre las
funciones o atribuciones asignadas a las unidades responsables.

Concepto de Manual de Funciones

Es un documento que en forma ordenada y sistemtica, nos presenta
informacin sobre aspectos organizacionales necesarios para la realizacin del
trabajo. Adems es un compendio que describe cada una de las diferentes
funciones correspondientes a cada cargo dentro de la organizacin. Busca
responder a dos preguntas bsicas que son Qu Hace? y Para qu lo hace?
Determinada funcin en el cargo. Eliminndose as problemas de duplicidad en
las labores, detectando ineficiencia en el desempeo, responsabilidades no
definidas o nombres inapropiados a los cargos, equilibrando funciones,
tecnificando actividades y prestando a la empresa una serie de beneficios
importantes en el manejo de sus colaboradores.
Objetivos: Los manuales de funciones se orientan al logro de los siguientes
propsitos:
a) Especificar los requerimientos de la organizacin en trminos de
productividad y eficiencia y dar al consumidor un producto de calidad.
b) Establecer de una manera clara y formal los objetivos de cada empleo y
determinar las funciones, habilidades, responsabilidad y riesgos de cada
puesto de trabajo.
c) Especificar los requerimientos de los empleos en trminos de
conocimiento, experiencia, habilidades y aptitudes.
d) Instrumentar la marcha de otros procesos administrativos, tales como:

Seleccin de personal
Induccin de nuevos funcionarios
Entrenamiento en los puestos de trabajo
Evaluacin del desempeo
Asignaciones salariales.

18

Precisar las funciones encomendadas a cada empleo para

determinar responsabilidades, evitar la repeticin y detectar
omisiones.
Proporcionar informacin de soporte para la planeacin o
implantacin de medidas de mejoramiento y modernizacin
administrativa.

Elaboracin y Presentacin de los Manuales de Organizacin y Funciones.

CMO ELABORAMOS EL MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES?

Equipo tcnico.-Una de las primeras acciones antes de realizar el anlisis de
cargo es constituir el equipo tcnico que va a elaborar el MOF.

Entre todos revisan y verifican conclusiones del anlisis de los puestos con
respecto a sus actividades y deberes. Por tanto la elaboracin del MOF
suele implicar un esfuerzo comn entre el equipo tcnico, los trabajadores y
sus jefes inmediatos.
El perfil del Puesto y los pasos para hacerlo:
Es un proceso mediante el cual se busca determinar las actitudes,
cualidades y capacidades que son fundamentales para una adecuada
ocupacin.
Para la elaboracin del perfil es conveniente tomar en cuenta la experiencia
laboral el nivel de formacin adquirida y las condiciones de trabajo.
1.-Anlisis de Jerarquizacin

19

Luego de reunir la informacin requerida se revisa la estructura orgnica

para determinar la dependencia jerrquica del puesto y con que unidades
orgnicas mantiene una relacin directa de coordinacin.
2.-Anlisis desde los objetivos institucionales
A partir de la informacin recogida e revisara si el anlisis de cargos
realizado corresponde realmente al perfil que la institucin desea y necesita
para mejorar el desarrollo de sus funciones: se revisara la conducta
requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos
humanos.

Es el perfil del trabajador para el puesto?. Si no lo es Cul es el

adecuado?

Las tareas y actividades son suficientes para el puesto?

3.-Elaborar la descripcin del puesto:

Con la informacin y el anlisis realizado se elabora una descripcin y
especificacin del puesto:

La descripcin del puesto incluye las responsabilidades inherentes al

mismo as como las caractersticas importantes y las condiciones de
trabajo

La especificacin del puesto resume las cualidades personales

necesarias para el desempeo del puesto.

EI perfil del puesto y los pasos para hacerlo

La elaboracin del perfil del puesto es un proceso mediante el cual se busca
determinar las aptitudes, cualidades y capacidades que son fundamentales
para una adecuada ocupacin, las mismas que debern responder a los
objetivos institucionales de la institucin.
Para elaborar un perfil del puesto es conveniente tomar en cuenta elementos
como la experiencia laboral, el nivel de formacin adquirida y las condiciones
de trabajo.
Pasos para realizar un anlisis de cargo.-Luego de reunir la informacin
requerida, se revisa la estructura orgnica para determinar la dependencia

20

jerrquica del puesto y con qu unidades orgnicas mantiene una relacin

directa de coordinacin
Ejemplo
La unidad de tesorera depende jerrquicamente de la oficina de
administracin pero tiene relacin directa de coordinacin con la unidad de
contabilidad, unidad de personal, unidad de presupuesto y otros.
Es conveniente no restringir las coordinaciones que una unidad orgnica
pueda hacer con otras. Lo que debe quedar claro es la necesidad de
desarrollar relaciones internas productivas y de cooperacin.
La estructura de un manual de organizacin y funciones
Un manual de organizacin usualmente tiene la siguiente estructura:
1. Portada
2. Presentacin: Aqu se describe brevemente lo que contiene el manual
3. ndice
4. Antecedentes: En este apartado se incluye una breve resea de la empresa y
de los documentos en que anteriormente se han integrado las funciones de los
trabajadores, as como de las razones que motivaron a realizar el manual.
5. Marco Normativo: En el que se refieren las normas que fundamentan las
funciones establecidas en el anlisis de puesto
6. Objetivos de la empresa
7. Organigrama
8. Descripcin de puesto por rea

PRESENTACIN DE UN MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES

No se puede colocar ejemplo grafico o de imagen sobre el manual de
organizacin y funciones, ya que es un documento que contiene muchas
hojas con muchos lineamientos y requisitos que son imposibles plasmar
en un solo dibujo.

Tcnica para el anlisis y diseo de procedimientos y procesos

Se focalizaen los sistemas administrativos y en los procesos que son
llevados a cabopor la organizacin. Utiliza como instrumento el Cursograma,
el Manual de Procedimientos y el Mapa de Procesos. Para su desempeo,

21

debenconsiderarse las operaciones y mtodos para el cumplimiento de

lasactividades y tareas.
El procedimiento, segn Penengo, M. (2006), es una sucesin
cronolgica ysecuencial de operaciones. Es mediante stos que se cumplen
las tareas llevadas a cabo por la organizacin.
El procedimiento se diferencia del proceso, en que este ltimo
muestra el "que sehace" y en cambio el procedimiento el "como se hace".El
anlisis de procedimientos y de procesos administrativos, implica la
descomposicinde los mismos en partes con el fin de analizar su existencia
y su razn de ser, ascomo los responsables de implantarlo.
El resultado del anlisis de los procedimientos y procesos adems
tambin refiere alas posibilidades de mejorar, eliminando partes innecesarias
del trabajo, combinandolo que sea posible, reordenando las operaciones y
simplificando el trabajo.
Las etapas para efectuar la metodologa del anlisis y rediseo de los
procesos yprocedimientos administrativos son:

Cursograma: tambin se lo conoce como Diagrama de Procedimientos y

Procesos o Diagrama de Flujos. Es la representacin grfica de los
procedimientos y procesos de trabajo. Emplean smbolos grficos para
representar los pasos o etapas de un proceso o procedimiento,

permite

tambin describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su

interaccin.

Manual de Procedimientos: los manuales de procedimientos describen en

detalle las operaciones que integran losprocedimientos administrativos en
forma secuencial de ejecucin. Losmanuales de procedimientos uniformizan
la accin del personal, contribuyen alestablecimiento de medidas de calidad
y facilitan la racionalizacin de losprocesos contiene una informacin precisa
de cmo deben desarrollarse lasactividades de cada empresa. Es un
documento interno, del cual debenregistrarse y controlar las copias que de l
se realicen.

22

Mapa de Procesos: es la representacin grfica de los procesos

existentes enla organizacin. Permite distinguir los procesos centrales y de
apoyo.
Tcnica para el anlisis y diseo de portadores de informacin
Para sudesempeo deben considerarse sus aspectos funcionales y
formales y suparticipacin en los procedimientos de trabajo.
La informacin es el pilar fundamental para llevar a cabo el proceso
decisorio, a travsdel cual se toman las decisiones personales y
organizacionales. Esta debe llegar alreceptor lo ms clara y rpido posible.
Utiliza como instrumento un Cuestionario para el Control del Diseo
de Formularios.
Tcnica para el anlisis y diseo de sistemas de informacin
Para

sudesempeo

deben

considerarse

las

necesidades

de

informacin y suscaractersticas para una racional toma de decisiones.

A travs de un estudio ordenado y sistemtico de anlisis y diseo de
sistemas deinformacin, se pueden evitar muchos de los problemas con la
informacin.
Las actividades de un sistema de informacin son bsicamente:
recopilacin

deinformacin,

procesamiento,

anlisis,

distribucin,

almacenamiento, recuperacin yseguridad.

Tcnica para anlisis y diseo de la disposicin espacial
Utiliza comoinstrumento el Plano de disposicin Espacial. Para su
desempeo debenconsiderarse los flujos de trabajo, los mobiliarios, las
mquinas y equipos,las instalaciones, las condiciones ambientales y de
satisfaccin laboral.

23

Esta tcnica requiere del anlisis en dos niveles. A nivel interno de la

oficina,reduciendo las distancias, entre aquellos que con ms frecuencia se
relacionanentre si dentro de la unidad. Y a nivel general, mediante el estudio
defrecuencias

de

relacionamiento

entre

unidades

recorridos

de

documentacin,material, clientes y pblico.

No existe una teora perfecta, en cuanto a la distribucin fsica. Lo que
seestablece son principios a tener en cuenta. Estos son:
1. Recorridos mnimos: implica optimizacin de las distancias, lo que
trae menosmovimientos, y un ahorro de tiempo.
2. Utilizacin racional del espacio: implica tener en cuenta los
requisitos deespacio para cada personal, ubicacin de muebles y
equipos, de acuerdo al trabajo que se vaya a realizar.
3. Flexibilidad para ampliaciones futuras: implica tener en cuenta al
momento de la distribucin, una posible ampliacin a futuro. Lo cual
ahorrara en desacomodar muebles, equipos, para volverlos a
acomodar.
4. Equipos especiales: implica tener conocimiento de los equipos que
se vayan a utilizar. Leer manuales, dar cursos para su manejo.
5. Bienestar, seguridad: implica ubicar las oficinas ms frecuentes, en
puntos de fcil acceso, que existan centros de informacin. Tener en
cuenta ruidos, luz, colores, factores que influyen en el aspecto
psicolgico de los trabajadores.

Tcnica para la Medicin del Trabajo

24

Utilizan como instrumentos elAuto punteo, el Cronometraje y el

Muestreo. Se analizan los tiempos ymovimientos involucrados en las
diferentes operaciones que componen losprocedimientos a travs de los
cuales se cumplen las tareas de los cargos ylas actividades de los rganos.
Como resumen se presenta a continuacin un cuadro explicativo
paramejorvisualizacin de las tcnicas e instrumento.
TECNICAS
INSTRUMENTOS
Anlisis y diseo de las estructuras -Organigrama.
organizativas.
-Manual de Organizacin y Funciones.
Anlisis y diseo de la distribucin del - Lista de Actividades.
trabajo.

- Lista de Tareas.

- Cuadro de Distribucin del Trabajo.

Anlisis y diseo de procedimientos y - Cursograma.
de procesos.

- Manual de Procedimientos.

- Mapa del Proceso.

Anlisis y diseo de portadores de - Cuestionario para el Control del
informacin.
Diseo.
Anlisis y diseo de sistemas de
informacin.
Anlisis y diseo de la disposicin - Plano de Disposicin Espacial.
espacial.
-Auto punteo.
Medicin del trabajo.

-El Cronometraje.
-El Muestreo.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN COMPUTARIZADOS

Sistema: es un objeto complejo cuyos componentes se relacionan con al
menos algn otro componente; puede ser material o conceptual. Todos los
sistemas tienen composicin, estructura y entorno, pero slo los sistemas

25

materiales tienen mecanismo, y slo algunos sistemas materiales tienen

figura (forma).
Sistema de Informacin: es un conjunto de elementos orientados al
tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados y listos
para su uso posterior, generados para cubrir una necesidad o un objetivo.
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y
relacionados que interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas
reciben (entrada) datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida)
informacin, energa o materia.
Un sistema puede ser fsico o concreto (una computadora, un
televisor, un humano) o puede ser abstracto o conceptual (un software).
Cada sistema existe dentro de otro ms grande, por lo tanto un sistema
puede estar formado por subsistemas y partes, y a la vez puede ser parte de
un sper sistema.
Los sistemas tienen lmites o fronteras, que los diferencian del
ambiente. Ese lmite puede ser fsico (el gabinete de una computadora) o
conceptual. Si hay algn intercambio entre el sistema y el ambiente a travs
de ese lmite, el sistema es abierto, de lo contrario, el sistema es cerrado.
Descripcin funcional de un sistema informtico: Es

un conjunto de

partes (hardware y software), El usuario forma parte del Sistema Informtico

y objetivo que funcionan relacionndose entre s.
Sistema de informacin computarizado
Definicin:
Es un soporte informtico, es decir se desarrollan en un entorno usuariocomputadora, utilizando hardware y software, redes de telecomunicaciones,
tcnicas de administracin de base de datos. Son el campo del estudio para
tecnologas de informacin.
Ciborra (2002) defini el estudio de los sistemas de informacin
computarizado, se ocupa del despliegue de la tecnologa de informacin en
organizaciones, instituciones y sociedad en grande.

26

Muchos sistemas de informacin son inicialmente sistemas manuales

que despus se convierten en sistemas computarizados. Est compuesto
por hardware, software, base de datos, personas y procedimientos
especficamente configurados para recolectar, manipular, almacenar y
procesar datos para serconvertidos en informacin.
Para el adecuado funcionamiento de los sistemas de informacin
computarizados, los usuarios generalmente asimilan la responsabilidad
sobre la iniciacin y aprobacin de transacciones, as como sobre la
idoneidad,

consistencia

seguridad

de

datos

ingresados

para

procesamiento.
Elementos que Componen al Sistema de Informacin Computarizado
Planificacin y Organizacin del rea de sistema: Comprende la
planificacin estratgica de los sistemas de informacin, estructura y
funciones del rea sistemas y la existencia de polticas y procedimientos
relacionados.
Datos: Es el elemento bsico de los sistemas de informacin. De su
adecuado tratamiento depende la calidad de la informacin que luego se
genere.
Sistema de Aplicacin: Comprende el desarrollo, adquisicin,
mantenimiento, soporte e implantacin de sistemas de informacin
computarizados.
Infraestructura

Tecnolgica:

computacin),

dispositivos

Comprende
de

el

hardware

comunicaciones,

(equipos

sistemas

de

operativos,

sistemas de base de datos, instalaciones y adems componentes necesarios

para poder llevar a cabo el procesamiento de los sistemas de informacin.
Seguridad y Continuidad de las operaciones: Comprende la seguridad fsica
y lgica y el plan de continuidad del negocio(cobertura de contingentes que
pueden afectar, total o parcialmente, las operaciones de la organizacin).

27

Actividades de Monitoreo de los Sistemas de Informacin: Comprende las

actividades realizadas por las organizaciones para determinar el grado en
que se satisfacen los objetivos establecidos para el rea.
Ventajas del Sistema de Informacin Computarizado
Para las empresas e instituciones ya sean pblicas y privadas para
ellas las mejores ventajas se encuentran en la siguiente lista:

Destacar solo la informacin necesaria.

Uniformizar la informacin facilitando la comunicacin de los dems.
Reducir el tiempo requerido para convertir los datos en informacin

til.
Permite mayor confiabilidad.
Maneja grandes volmenes de datos.
Brinda estilos alternativos de presentacin y en forma interactiva

Desventajas del Sistema de Informacin Computarizado

Las desventajas que puede tener el sistema de informacin
computarizado son las siguientes:

Falta

computarizado.
Resistencia al cambiar por parte de los administradores.
Cuando se va el sistema.

de

costumbre

al

utilizar

un

sistema

de

informacin

Sistema de Informacin Computarizado desde la perspectiva de los

negocios.
Durante los ltimos aos se han multiplicado los estudios tendentes a
analizar la informacin como factor clave para la toma de decisiones en la
empresa, clave de la gestin empresarial, y eje conceptual sobre el que
gravitan los sistemas de informacin empresariales.
Desde el punto de vista de los negocios, un sistema de informacin
computarizado es una solucin organizacional y administrativa, basada en
tecnologa de informacin a un reto que se presente en el entorno.

28

Para usar eficazmente el sistema de informacin computarizado es

necesario ampliar la capacidad de estos para solucionar los problemas.
Hay algunas empresas que desarrollan segmentos inconexos de
procesamientos de datos mediante proyectos de recuperacin rpida de la
inversin. Entre los ejemplos de estos ltimos se cuentan: La automatizacin
de nmina y de las funciones administrativas, el pronstico de ventas, el
control de inventarios y la introduccin incontrolada de computadoras
personales. Este mtodo revela la necesidad de una planeacin general.
Los Sistemas de Informacin Computarizado son de apoyo a la toma de
decisiones se ajustan ms al gusto de la persona o grupo que las utiliza, .en
ocasiones se hace referencia a ellos como sistemas que se enfocan en la
inteligencia de los negocios.
El enfoque de la competitividad desde el punto de vista de negocios se basa
en dos conceptos complementarios, cuyo objetivo es obtener la mxima
ganancia posible. Por otro lado, el proceso de maximizacin de beneficios,
que trata de obtener mayor cantidad de producto con una tecnologa dada.
Por otro lado, se encuentra el proceso de minimizacin de costos, que tiene
como fin producir una cantidad dada de producto realizando las mejores
erogaciones posibles, bajo esta ptica, todos los consumidores son
usualmente vistos de la misma manera y la localizacin geogrfica del
mercado se presenta como estadstica. Finalmente, este enfoque de
produccin condiciona las decisiones de los consumidores segn los
precios, las tradiciones y las comodidades de los mismos.
El sistema de informacin computarizado en la Empresa Pblica
Son empresas creadas por el gobierno para prestar servicios pblicos. Son
aquellas entidades que pertenecen al estado, tienen personalidad jurdica,
patrimonio y rgimen jurdico propio. Se crean mediante un decreto del
ejecutivo, para la realizacin de actividades mercantiles, industriales y
cualquier otra actividad conforme a su denominacin y forma jurdica.
El ejecutivo mximo de la entidad pblica establecer mecanismos que
aseguren eficiencia, efectividad y economa en el aprovechamiento de los
recursos computarizados (equipos, programas e informacin) del sector
pblico.
Estos mecanismos promovern y viabilizaran el intercambio de informacin
interinstitucional as como de programas de aplicacin desarrollados al
interior de las instituciones. Complementariamente, la Direccin Nacional de
Informtica autorizara la adquisicin de bienes y servicios para sistemas
computarizados, tomando en cuenta la compatibilidad tanto en equipos
como en programas que permitan la interconexin de los sistemas y
mantendr un registro del parque informtico del Sector Publico.
Esta ltima informacin ser difundida peridicamente a las instituciones

29

interesadas, a nivel nacional. Cada entidad pblica deber mantener un

registro de los equipos y programas que posee, para que puedan ser
considerados en el Parque Informtico del Sector Pblico.
El Parque Informtico del Sector Pblico estar conformado por la suma de
los equipos, programas e informacin computarizados (software y hardware)
que posean las entidades gubernamentales.
Sistema de Informacin Computarizado en la Empresa Privada
Son entidades creadas por individuos denominados accionistas. Empresa en
que la propiedad del capital, la gestin, la toma de decisiones, y el control de
la misma son ejercidos por agentes econmicos privados. Un sistema de
mercado se basa en la empresa privada la cual tiene como principal objetivo
maximizar ganancias. No obstante puede ocurrir que este no sea su nico
objetivo. El rasgo fundamental del sistema se empresa privada es que los
individuos actan de modo independiente y sin control gubernamental.
Las empresas tiene a repercutir sus costos sobre terceras personas o sobre
la sociedad entera es solo una de las razones por las cuales hay que
abandonar los recelos en contra de la intervencin estatal e incluso los
perjuicios frente ala planificacin de la economa.
La computacin y las Telecomunicaciones
Computacin

Computacin es sinnimo de informtica. Como tal, se refiere a la

tecnologa desarrollada para el tratamiento automtico de la informacin
mediante el uso computadoras u ordenadores.

En este sentido, la computacin es tambin un rea de conocimiento

constituida por disciplinas relativas a las ciencias y la tecnologa, para el
estudio, desde el punto de vista terico y prctico, de los fundamentos del
procesamiento automtico de datos, y su desarrollo, implementacin y
aplicacin en sistemas informticos.

La palabra computacin proviene del latn computato, computatinis, que

deriva del verbo computre, cuyo significado es enumerar cantidades.
Computacin, en este sentido, designa la accin y efecto de computar,
realizar una cuenta, un clculo matemtico. De all que antiguamente
computacin fuese un trmino usado para referirse a los clculos

30

realizados por una persona con un instrumento expresamente utilizado para

tal fin (como el baco, por ejemplo) o sin l.

Telecomunicacin
Una telecomunicacin es toda transmisin y recepcin de seales de
cualquier naturaleza, tpicamente electromagnticas, que contengan signos,
sonidos, imgenes o, en definitiva, cualquier tipo de informacin que se
desee comunicar a cierta distancia.
Tambin se denomina telecomunicacina la disciplina que estudia, disea,
desarrolla y explota aquellos sistemas que permiten dichas comunicaciones;
de forma anloga, la ingeniera de telecomunicaciones resuelve los
problemas tcnicos asociados a esta disciplina.
Las telecomunicaciones son una infraestructura bsica del contexto actual.
La capacidad de poder comunicar cualquier orden militar o poltica de forma
casi instantnea ha sido radical en muchos acontecimientos histricos de la
Edad Contempornea el primer sistema de telecomunicaciones moderno
aparece durante la Revolucin Francesa. Pero adems, la
telecomunicacin constituye hoy en da un factor social y econmico de gran
relevancia. As, estas tecnologas adquieren una importancia propia si
valoramos su utilidad en conceptos como la globalizacin o la sociedad de la
informacin y del conocimiento; que se complementa con la importancia de
las mismas en cualquier tipo de actividad mercantil, financiera, burstil o
empresarial. Los medios de comunicacin de masas tambin se valen de las
telecomunicaciones para compartir contenidos al pblico, de gran
importancia a la hora de entender el concepto de sociedad de masas.
La telecomunicacin incluye muchas tecnologas como la radio, televisin,
telfono y telefona mvil, comunicaciones de datos, redes informticas o
Internet. Gran parte de estas tecnologas, que nacieron para satisfacer
necesidades militares o cientficas, ha convergido en otras enfocadas a un
consumo no especializado llamadas tecnologas de la informacin y la
comunicacin, de gran importancia en la vida diaria de las personas, las
empresas o las instituciones estatales y polticas.
Objetivo de las Telecomunicaciones
La telecomunicacin tiene por objetivo establecer una comunicacin a
distancia, y toda comunicacin lleva asociada la entrega de cierta
informacin, pues desde el punto de vista tcnico hasta la funcin ftica
aporta informacin al mensaje, a travs de un lenguaje.

31

Esta informacin se obtiene de las denominadas fuentes de informacin:

sonido, imagen, dato, seales biomdicas, seales meteorolgicas... y en
definitiva cualquier forma de seal analgica, discreta o digital. Estas fuentes
se procesan y tratan con el fin de proceder a su estudio tanto en el tiempo
como en la frecuencia y buscar as la forma ms eficiente de transmitirlas.
Se atiende a criterios tales como el ancho de banda de la seal o la tasa de
transferencia con el fin de transmitir la mayor informacin posible con el
menor nmero de recursos sin que haya interferencias ni prdidas de
informacin. As, se aplican tcnicas de compresin que permiten reducir el
volumen de informacin sin afectar gravemente al contenido del mismo.
Una forma de obtener esa informacin que ha tomado gran importancia es la
digitalizacin, que consiste en caracterizar seales analgicas con seales
digitales. El proceso consisten en muestrear la seal el suficiente nmero de
veces como para que se pueda reproducir de nuevo la seal original con la
interpolacin de sus muestras. Mediante el criterio de Nyquist-Shannon,
teorema fundamental de la teora de la informacin, se deduce que solo es
necesario muestrear la seal al doble de su frecuencia; por ejemplo, en la
voz humana, que tiene un ancho de banda de unos 4 kHz, solo es necesario
muestrear a 8 kHz (8000 muestras por segundo). El siguiente paso consiste
en cuantificar dichas muestras, esto es, asociarles un valor discreto
preestablecido segn el cdigo utilizado en este paso del proceso se
pierde parte de la informacin, pero lo suficientemente pequea como para
que sea despreciable. Por ltimo, en la codificacin, cada valor es
representado con un smbolo de un cdigo binario.
Por ltimo, es necesario un lenguaje en el que codificar esa informacin y
que sea conocido tanto por el emisor como por el receptor. En el mbito de
la telecomunicacin ese lenguaje se denomina protocolo de comunicacin,
que no solo define el idioma utilizado, sino tambin las caractersticas
tcnicas de la comunicacin.

Relacin de computacin con telecomunicaciones

Hoy en da, la tecnologa ha avanzado y contina evolucionando de
tal forma; que todas las personas se ven involucradas con cualquier avance
tecnolgico en su rutina diaria. Las computadoras han revolucionado el
mundo en millones de aspectos, ejemplo de esto es que comunicarse hoy en
da a distancia, no constituye mayor problema con la cantidad de dispositivos
diseados para tal fin.
Las telecomunicaciones nos permiten hacer de conocimiento pblico o
privado cualquier mensaje o informacin que deseemos compartir a
distancia, esto lo podemos hacer posible gracias a la cantidad de
instrumentos que estn a la orden del da. Sin lugar a dudas, las ciencias

32

computacionales son base para que pueda ocurrir esta comunicacin desde
cualquier punto hasta el lugar ms remoto del mundo, de manera casi
instantnea.
La computacin como tal, permite que cualquier informacin sea traducida
en un slo lenguaje, lo que facilita el proceso de enviar y recibir mensajes a
travs de elementos creados para tal fin. Cada da, es mayor el alcance y
avance que se logra en este aspecto.
La creacin de nuevas tecnologas permite al computista desarrollar un
sinfn de aplicaciones que a su vez facilitan la comunicacin entre cualquier
dispositivo,por esta razn, las personas adquieren estos aparatos que
adems son amigables cuando de interfaz hablamos. Aquel que posea estos
dispositivos y maneje las aplicaciones desarrolladas para comunicarse, no
tendr barrera alguna para llevar cualquier informacin al receptor que
desee.
La computacin y las telecomunicaciones, han hecho del mundo un pauelo.
Pues estas ciencias, juntas, han logrado y seguiran logrando a mayor
escala, transmitir cantidades enormes de informacin sin importar la
distancia. Para la fecha la computacin se ha convertido en una herramienta
necesaria para comunicarnos diariamente, la tecnologa seguir avanzando,
los dispositivos creados para comunicarnos irn evolucionando y el cmputo
de la informacin que estos manejan ser simplificada cada vez ms con un
nico objetivo: telecomunicar al mundo.
Rol del analista de organizacin y sistemas y del Analista de sistemas de
computacin
Rol del Analista de organizacin y sistemas.
Para que un analista de Organizacin y Sistemas ejerza satisfactoriamente
su funcin, determinados requisitos se vuelven indispensables, estos son:

Poseer
conocimientos especializados
sobre
mtodos, tcnicas e instrumentos administrativos.

Poseer capacidad de anlisis y sntesis en proporciones superiores a

las que normalmente se exige como media de los administradores.

Ser creativo, hbil y autoconfiable.

Poseer facilidades para las relaciones humanas.

Saber or, observar, argumentar e influir en terceros.

Condiciones Particulares:

33

procedimientos,

 Analizador. Es importante esta condicin cuando se trata de

recopilacin de datos; saber cules son los que debe anotar para su
posterior anlisis.
Orientador. El trabajo de organizacin y sistemas es racional; exige
una secuencia lgica por lo que consecuentemente el analista debe
ordenar toda su actividad, con el objetivo de obtener resultados
positivos.
Perceptivo. Habilidad para saber si todos los datos recogidos son
tiles y cuales debe obtener.
Buen oyente. Debe saber or, ms que saber interrogar. A la primera
pregunta, debe seguir las respuestas del entrevistado y no
interrumpirlo en su relato.
Creador e innovador. Ver las soluciones a medida que estudia los
problemas y analizar los datos. Crear mejores condiciones de
funcionamiento de las unidades de la empresa ya que no se debe
canalizar por el cambio mismo sino innovar para lograr mayor
eficiencia.
OBJETIVO GENERAL
Planificar y desarrollar estudios y proyectos de sistematizacin
administrativa, coordinando y controlando las actividades asociadas, a fin de
optimizar el desempeo de los sistemas y servicios de informacin
administrativa.

FUNCIONES, ACTIVIDADES Y/O TAREAS

Planifica el desarrollo de proyectos de sistematizacin.

Supervisa y revisa los proyectos de organizacin, mtodos y

procedimientos, organigramas estructurales y funcionales, lneas
jerrquicas de distribucin del trabajo, flujogramas de procesos,
normas y formatos, entre otros.

Formula proyectos de sistematizacin administrativa.

Realiza entrevistas con el personal de la Institucin.

Aplica estrategias para el proceso de cambio.

Participa en la definicin de proyectos de sistematizacin de

informacin.

Estudia sistemas vigentes y los actualiza de acuerdo a las

necesidades de la Institucin.

34

Participa en el diseo y formulacin de mtodos de recoleccin de

informacin.

Analiza, disea e implanta estrategias, estructuras, procesos y

sistemas.

Analiza y disea diagramas, formularios e instructivos.

Elabora manuales de organizacin, normas y procesos.

Analiza y disea el modelo lgico de datos de los sistemas de

informacin.

Interpreta organigramas, diagramas de flujo de procesos y datos.

Hace seguimiento a los sistemas y procesos desarrollados.

Implanta sistemas, normas y procesos.

Elabora y presenta para aprobacin, a su superior inmediato, informes

sobre el cumplimiento de cada fase de los proyectos y/o estudios
realizados.

Cumple con los lineamientos, normas y procedimientos

administrativos y tcnicos establecidos por la organizacin.

Elabora informes peridicamente de las actividades realizadas.

evacua consultas tcnicas de su competencia.

Realiza anlisis de organizacin, sistemas, procedimientos

administrativos y normas que rigen las distintas unidades de la
Institucin.

Establece, conjuntamente con el supervisor inmediato, los

lineamientos a seguir en la elaboracin de manuales de organizacin,
sistemas, normas y procedimientos.

Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad

integral, establecidos por la organizacin.

Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier

anomala.

Rol del analista en sistemas

35

El analista de sistemas evala de manera sistemtica el funcionamiento de

un negocio mediante el examen de la entrada y el procesamiento de datos y
su consiguiente produccin de informacin, con el propsito de mejorar los
procesos de una organizacin.
El analista de sistemas generalmente valora la manera que funcionan los
negocios examinando la entrada, el procesamiento de datos y la
salida de informacin con el propsito de mejorar los procesos
organizacionales. Muchas mejoras involucran mejor apoyo para las
funciones de los negocios por medio del uso de s i s t e m a s d e
informacin computarizados. Esta definicin enfatiza un
e n f o q u e s i s t e m t i c o y metdico para analizar, y posiblemente mejorar,
lo que est sucediendo con el contexto especifico creado por un negocio. S e
requiere que los analistas de sistemas desempeen muchos
p a q u e t e s e n e l c u r s o d e s u trabajo. Algunos de estos papeles son:
1. Consultores externos para negocios.
2. Experto de soporte dentro de un negocio.
3. Agente de cambio en situaciones tanto internas como externas.
Los analistas poseen un amplio rango de habilidades. La primera y
principal es que le analista soluciona problemas, le gusta el reto de
analizar un problema y encontrar una respuesta funcional. Los analistas de
sistemas requieren ha
bilidades de comunicacin que les permitan relacionarse en forma
significativa con muchos tipos de gente diariamente, as como habilidades de
computacin. Para su xito es necesario que se involucre el usuario final.
Los analistas proceden sistemticamente.
El marco de referencia para su enfoque sistemtico es proporcionado por lo
que es llamado el ciclo de vida del desarrollo de sistemas (SDLC). Este
puede ser dividido en siete fases secuenciales, aunque en realidad
las fases estn interrelacionadas y frecuentemente se llevan a cabo
simultneamente. Las siete fases son:
1. Identificacin de problemas.
2. Oportunidades y objetivos.
3. Determinacin de los requerimientos de informacin.
4 . An l i s i s d e l a s n e c e s i d a d e s d e s i s t e m a s .
5. Diseo del sistema recomendado.
6. Desarrollo y documentacin del software.
7. Prueba y mantenimiento del sistema e implementacin del
mismo.
Funcin del analista de sistema
Las principales funciones que debe desarrollar un analista de sistemas son:

36

1. Planificar la actividad o trabajo de anlisis y diseo de sistemas.

Organizar a todos los elementos que intervienen en el proyecto
(tcnicos de anlisis y diseo, programadores, usuarios,
equipamiento, etc.).
2. Controlar el trabajo del equipo de diseo para garantizar el
cumplimiento de los planes elaborados.
3. Escoger (o disear) y utilizar los mtodos, tcnicas y herramientas
ms adecuadas para el desarrollo del trabajo del colectivo.
Estudiar el sistema de direccin y organizacin e informacin de la
entidad.
4. Disear el nuevo sistema informativo, desde un punto de vista
funcional, en primera instancia.
5. Representar algortmicamente los procesos que se realizan en cada
tarea funcional integrante del sistema que se disea.
6. Disear el sistema, descomponiendo el mismo en todos los niveles
previstos y con todos los enfoques necesarios.
7. Disear la base de datos que utilizar el sistema. Optimizar la
misma, utilizando las tcnicas requeridas para ello.
8. Disear los documentos (formularios) de utilizacin manual o
manual automatizada, que requiera el sistema. Describir su mtodo
de llenado.
9. Disear las salidas de la computadora, de la forma ms idnea
requerida.
10. Elaborar las soluciones a los procedimientos manuales que
requiera el sistema.
11. Disear los flujos informativos a travs de los diferentes elementos
que integran el sistema: hombre-hombre, hombre - computadora,
computadora - hombre, computadora - computadora.
12. Proponer y aplicar las medidas de carcter organizativo que se
requiera para perfeccionar la actividad de direccin estudiada y
para implantar el sistema que se disea.
13. Estudiar las necesidades y proponer soluciones necesarias para la
adquisicin del equipamiento computacional requerido, proponiendo
la configuracin necesaria.
14. Estudiar las necesidades y proponer las soluciones necesarias para
la adquisicin de los medios de transmisin de datos, proponiendo
las caractersticas de equipos a adquirir.

37

CONCLUSIN
Los instrumentos y metodologas son pasos a seguir para realizar el
anlisis y el diseo de la estructura organizacional se utiliza de manera
conjunta con el propsito de lograr un manejo eficiente y contino que
permita alcanzar objetivos. Abarcan de manera amplia distintos aspectos
administrativo,

humano

fsico.

Adems

los

instrumentos

como

documentacin escrita o grfica permiten una mayor difusin y comprensin

por parte de todo el personal de una organizacin.
La unidad encargada de organizar y aplicar la metodologa se ubica
generalmente en un alto nivel jerrquico. Esto permitira tener una mayor y
mejor visin de la organizacin y tambin una mejor comunicacin.
Las herramientas que ms se utilizan son el organigrama, manual de
procedimientos, lista de actividades y lista de tareas para establecer las

38

estructuras jerrquicas y la distribucin del trabajo. Hoy en da se est

dejando de utilizar los documentos impresos, pasando a ser los grficos en
formatos electrnicos los que se utilizan por excelencia para que la
informacin sea ms comprensible y accesible.
La organizacin puede contar con personal capacitado y motivado,
pero si ste carece de informacin no podr desempearse al nivel de su
potencial, la respuesta es, porque tener un buen sistema de informacin
computarizado

es esencial para desempearse de manera eficiente y

efectiva, mientras mejor sea su informacin podr administrar mejor sus

recursos. En un ambiente competitivo las organizaciones con mejor sistema
de informacin tendrn una ventaja comparativa, tambin puede ayudar a la
gerencia a orquestar el trabajo de toda la institucin al permitir el monitoreo
de la institucin a travs de un nmero escogido de indicadores y al informar
sobre decisiones operacionales crticas y estratgicas.

39