You are on page 1of 7

Unidad 3: Ejecucin de estrategias

3.1 Fijar objetivos


Los objetivos son los que van a dirigir el resto de actividades, procesos y
acciones que se vayan a emprender.
Preocupa ms el cmo lo vamos a hacer que el qu vamos a hacer.
Gran parte de los fracasos de las estrategias se deben a una incorrecta fijacin
de objetivos.
Se debe a que, falla el concepto de objetivo, que es entendido de forma diversa
por segn quin lo fije. Por ejemplo, Captar nuevos clientes, eso no es un
objetivo vlido, no es especfico, no es medible; es una buena intencin, pero
no un objetivo a perseguir.
Otro error muy comn es confundir el objetivo con la estrategia. As nos
encontramos con objetivos como Buscar nuevas formas de innovacin o Ser
ms cercanos con los clientes. Esto no son objetivos, esto es el cmo lo
vamos a hacer, es la estrategia, pero no el qu queremos conseguir. As, por
ejemplo en el Ser ms cercanos con el cliente nuestro objetivo podra ser por
Aumentar nuestra retencin de clientes al 10 % de los mismos en el ao 2009
y la estrategia es Ser ms cercanos con el cliente en todos nuestros puntos de
contacto.
Estos casos son muy comunes, y se dan en un alto nmero de organizaciones.
Si el punto de partida son objetivos de este tipo, es muy difcil que la empresa
acabe en una posicin ventajosa, porque entre otras cosas, no se ha fijado cul
ser esa posicin ventajosa.
Los objetivos son los logros particulares, especficos, entendibles,
compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo
de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a
los que su consecucin debe provocar una motivacin.
Hablamos de logros particulares. El objetivo bien fijado es aqul que es nico
de cada organizacin y no extrapolable. Esto es as porque los objetivos se
fijan con respecto a una situacin nica, la de nuestra empresa y a unos
recursos nicos, que son de los que disponemos.
Especfico y medible, ya que solo siendo especfico podemos medir los
resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo
deseado.
Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser sencillos y
simples.

Compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no en


objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos
objetivos estn a su alcance.
Objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo determinado.
Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de
personas determinado que deben encontrar una motivacin. Los objetivos no
son objetivos si no logramos la motivacin de los implicados.
Una correcta fijacin de objetivos sirve para:

Fija un fin, un propsito que marca la direccin de la organizacin.


Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la
organizacin.
Optimiza los recursos de la organizacin.
Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.
Permite una mayor motivacin de las personas porque saben a qu se
estn dedicando y por qu hacen lo que hacen.
Nos hace diferentes del resto de organizaciones.
Indican la estrategia a seguir por la organizacin.
Mejora la direccin de personas y recursos.
Facilita el control de nuestras acciones y la comprobacin de su
eficiencia.
Proporcionan una visin compartida en la organizacin.
Obliga a analizar nuestro entorno y organizacin mejorando el
conocimiento.

Tipos de objetivos
-Objetivos direccionales: este tipo de objetivos nos deben marcar la direccin
hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones
de adyacencia sobre otros mercados, nuevos segmentos de clientes, etc.

-Objetivos de rendimiento: este tipo de objetivos estn relacionados con el


rendimiento de nuestros recursos o capacidades. Medir el rendimiento tcnico
de nuestros activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnologa, las
rentabilidades, etc.

-Objetivos internos: todo lo relacionado con nuestra organizacin respecto a


procesos, actividades, relaciones internas y gestin de personas

-Objetivos externos: todo lo tocante a la relacin con clientes, competidores,


mercado, stakeholders y shareholders.

De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la


empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.

3.4 Relacin de la estructura con la estrategia. Cambio cultura


de apoyo a la estrategia.
Para abordar el problema del diseo de la estructura organizativa ms
adecuada para la implantacin de la estrategia es preciso plantearse el
problema genrico de la relacin entre estrategia empresarial y la estructura
organizativa. En el planteamiento del enfoque de contingencias dentro del
estudio de las organizaciones aparece la estrategia como un factor que
condiciona la estructura organizativa que adopte una empresa. Esto sugiere
que no se requieren las mismas estructuras en empresas que tienen un solo
producto o que estn muy especializadas que en aquellas otras que estn muy
diversificadas y atienden a una gran variedad de negocios o actividades. As
mismo, se sugiere que se necesitan diseos distintos para empresas que
buscan competir mediante reducciones de costes importantes que para
aquellas otras que utilizan la calidad o distincin de sus productos como arma
competitiva fundamental.
La posible relacin entre estrategia empresarial y estructura organizativa ha
sido objeto de atencin. Siendo Alfred Chandier el pionero en este tipo de
estudios (1962). En su trabajo Chandier analiza la evolucin histrica de un
conjunto de 70 grandes empresas norteamericanas. Tres son las ideas bsicas
que pueden ser destacadas del trabajo de Chandier en relacin con la
vinculacin entre la estrategia empresarial y la estructura organizativa.
La primera idea es la hiptesis de su trabajo y que formula con el principio de
que la estructura sigue a la estrategia, de modo que el tipo ms complejo de
estructuras es el resultado de la concatenacin de varias estrategias bsicas.
As Chandier observo que a medida que las empresas cambian su estrategia
de crecimiento para utilizar los recursos de una manera ms rentable, van
apareciendo nuevos problemas administrativos. Estos problemas generan un
deterioro del rendimiento econmico de la empresa que solo puede ser resuelto
mediante la modificacin de la estructura organizativa para que se adapte a la
nueva estrategia. Si esta adaptacin no tuviera lugar, la estrategia no
conseguira plenamente sus objetivos y apareceran en consecuencia
ineficiencias econmicas.

En segundo lugar, Chandier discute los distintos tipos y etapas de la estrategia


de crecimiento y las modificaciones estructurales predominantes que resultan.
As la secuencia de crecimiento y desarrollo a lo largo de tiempo se caracteriza
por una acumulacin de recursos por parte de la organizacin, una expansin
en nuevas reas de mercado para tomar ventaja de los recursos y un
desarrollo de nuevas estructuras para gestionar la mayor diversidad de
productos y mercados y los problemas administrativos que se crean. Por lo
tanto esta segunda idea bsica sugiere que la estructura no solo sigue a la
estrategia, si no que el modelo de relacin a lo largo del tiempo es bastante
predecible en la medida en que los recursos son acumulados y las estrategias
de crecimiento crean la necesidad de nuevas formas estructurales.
La tercera idea bsica del trabajo de Chandier plantes que el cambio
estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma
instantnea, como consecuencia de la aparicin de ineficiencias con
posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia. Esta falta de
simultaniedad entre los cambios estratgico y organizativo es atribuido por
Chandier a que las personas que formulan la estrategia son distintas de
aquellas que disean la organizacin, teniendo adems una formacin y unos
intereses distintos.
Conclusiones: los problemas de formulacin e implantacin estratgica son
indisociables ya que ambos tienen un papel decisivo en la consecucin de los
objetivos de la empresa. Una empresa puede verse tan perjudicada por una
mala formulacin como por una mala implantacin estratgica. Esta
consideracin obliga a plantear la importancia de la estructura organizativa en
el xito de la estrategia empresarial por medio de la relacin entre estrategia y
estructura.
Aunque los estudios empricos que analizan la relacin entre estrategia y
estructura se basan fundamentalmente en el crecimiento, de ellos puede
desprenderse que cuando las empresas cambien la estrategia surgen
problemas administrativos que nicamente pueden afrontarse mediante una
modificacin de la estructura organizativa. Sin embargo. Los cambios
estratgico y estructural no se producen de forma simultanea habida cuenta de
la diversidad de intereses existente entre los responsables de la formulacin y
de la implantacin estratgica.

3.5 El factor humano y la compensacin de la implementacin


de la estrategia
En la implementacin de la estrategia es donde el recurso humano adquiere
toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un
xito o un fracaso dependiendo de cmo esta estrategia sea ejecutada o
llevada a cabo. Por lo tanto, para una buena implementacin ser necesario
contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo.

Es importante que el responsable de RH intervenga en la elaboracin de la


estrategia de la empresa.
El papel del director de RH ser el conseguir que los otros directores de
departamento asuman como propia la estrategia.
Los planes de compensacin no son vistos como una inversin que beneficie a
las empresas y su implementacin est directamente relacionada a la visin,
cultura y valores empresariales, pero stos son muy valorados por los
empleados y juegan un papel determinante al momento de buscar, elegir o
cambiar de trabajo.
Entre las compensaciones que ms persiguen los empleados mexicanos, se
encuentra en primer lugar, el seguro de gastos mdicos, seguido de fondo de
ahorro y, en tercer lugar, los vales de despensa y/o gasolina. Adems, existen
ciertas compensaciones no monetarias que los empleados valoran, son
llamados beneficios flexibles, entre los que se encuentran horarios y la
posibilidad de hacer home office; capacitacin, eventos de integracin,
reconocimiento por cumplimiento de metas.
Las estrategias de compensacin brindan beneficios tanto a la empresa como
al talento. Ofrecer un salario acorde al mercado permite que el personal se
sienta satisfecho y en caso de ser buscado por otra compaa, no tendr
motivos econmicos para moverse porque tendr la certeza de que su
desarrollo profesional crecer proporcionalmente con su desarrollo econmico.
Uno de los riesgos en que pueden incurrir las empresas al no contar con un
programa de compensaciones, es la rotacin de personal, lo que significa
empezar desde cero la curva de aprendizaje de un nuevo empleado, con
consecuencias como baja productividad, prdidas de tiempo y de dinero. Para
mermar esta situacin, se recomienda desarrollar una Plantilla de Reemplazo,
es decir, detectar el talento dentro de las empresas y entrenar a las personas
para que pueden ocupar otros cargos en el futuro.
Para implementar un esquema de compensaciones es importante que un
experto, sea un ejecutivo interno o una consultora, posicione a la empresa de
acuerdo al mercado, el sector, el nivel jerrquico y las responsabilidades.

3.6 Desarrollo de planes, programas, procedimiento y


presupuesto para la implementacin estratgica en las reas
funcionales
La implementacin de la estrategia implica establecer programas para crear
una serie de nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar
fondos a las nuevas actividades y procedimientos para manejar los detalles
diarios.

El propsito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la


accin. Brynjolfsson, Renshaw y Van Alstyne elaboraron una matriz de cambio
para ayudar a los administradores a decidir con qu rapidez se debe realizar el
cambio, en qu orden deben ocurrir los cambios, si es necesario comenzar en
un nuevo sitio y si los sistemas propuestos son estables y congruentes. Como
muestra la figura 9.1, las prcticas meta (nuevos programas) de una planta de
manufactura se registran en el eje vertical y las prcticas en curso (actividades
actuales) se registran en el eje horizontal. Como es posible observar, una
nueva estrategia implicar posiblemente una secuencia de nuevos programas y
actividades. Cualquiera de ellos puede entrar en conflicto con las prcticas y
actividades existentes, lo cual crea problemas de implementacin.

Despus de aprobar los presupuestos de programas, divisionales y


corporativos, se deben desarrollar procedimientos. Denominados con
frecuencia procedimientos operativos estndar, por lo general detallan las
diversas actividades que se deben llevar a cabo para completar los programas
de una corporacin. Conocidos tambin como rutinas organizacionales, los
procedimientos son los medios principales por los que las organizaciones
logran gran parte de lo que hacen. Despus de desarrollarlos, los
procedimientos se deben actualizar para reflejar cualquier cambio tanto en la
tecnologa como en la estrategia.
Despus de desarrollar los programas, comienza el proceso de presupuestar.
La planificacin de un presupuesto es la ltima verificacin real que una
corporacin realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada. Una
estrategia ideal se podra considerar completamente imprctica slo despus
de calcular en detalle el costo de programas de implementacin especficos.