Adm. y Gerencia en Salud II

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE

OBSTETRICIA
CURSO:
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EN
SALUD II
SEMESTRE ACADÉMICO:
2009 - I
PROFESORA:
MG. OBST. ROSA VILLA R VILLEGAS
Lima - Perú
1
Escuela Académico Profesional de Obstetricia
PLAN DE SESION
I.- INFORMACION GENERAL:
Asignatura : Administración y Gerencia en Salud II

Profesor : Rosa Villar Villegas
Tema : Introducción a la asignatura.
Sesión Nº :1
II.- OBJETIVO DE LA SESION:

- Conceptualizar la Administración y Gerencia y su Interrelación con otras ciencias,
valorando su importancia en la calidad de los servicios de salud.
III.- CONTENIDOS:
- Definición Introducción a la asignatura. Generalidades. Evaluación diagnóstica,
presentación y análisis del sílabo y el proceso de evaluación.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva - Dialogada - Investigación grupal
V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:

Pizarra
Ficha de evaluación diagnóstica
VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION:

Proyector de Multimedia
VII.- EVALUACION:
Se realizará una evaluación diagnóstica para determinar el nivel de
conocimientos sobre el curso en general grado de aprendizaje y comprensión
de los alumnos.
IX.- FUENTE DE INFORMACION:
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PLAN DE SESION

Tema : Empresa. Tipos de empresas. Estudio de mercado.
Sesión Nº :2
- Reconocer los conceptos básicos de Empresa y las Fases del Estudio de Mercado.
III.- CONTENIDOS:
Empresa. Tipos de empresas. Estudio de mercado.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva - Debate- Investigación Individual - Talleres

Transparencias –

Proyector de Transparencias, pizarra, tizas, mota.
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación del alumno en el transcurso de la clase, así como los

análisis y aportes que realice al tema a través de la investigación Individual del
mismo.
Al final de los talleres se evaluará los aporte hechos al tema y la participación activa
de los alumnos.
- THOMAS S. Bateman, SCOTT A. Snell, “Administración Una Ventaja

Competitivs”, 4ta edición 1,999
- CHIAVENATO, Idalberto “Administración, Teoría, Proceso y Práctica ”, 3ª

Edición, 2.001
- www.ilustrados.com
- www.economiaynegocios.cl
- www.viabcp.com/viaempresarial
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Empresa - Clasificación y tipos
INTRODUCCION
Por vivir en un país que avanza en lo económico, en este capítulo se estudiaran, analizaran y se
aprenderá sobre la clasificación y los distintos tipos de empresas y sus aspectos, con el fin de que
posteriormente podamos conocer y ubicar a cada una de estas.
En la sociedad actual en la que nos desarrollamos, casi todo el proceso productivo se realiza
dentro de lo que llamamos organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo
en las organizaciones de las cuales depende para nacer, vivir aprender, trabajar, ganarse un
salario, curar sus enfermedades, obtener todos los servicios que necesita etc. Debido a sus
limitaciones físicas, psicológica y biológicas, el ser humano busca mediante la cooperación de
sus semejantes, conjugar esfuerzos para alcanzar objetivos que no podría conseguir solo o si
tuviese la posibilidad de hacerlo por si mismo le demandaría mucho más tiempo y esfuerzo.
DEFINICIÓN.-
Una empresa puede ser definida como un conjunto de actividades destinadas a descubrir, estimular y
satisfacer las necesidades del consumidor. Según Chiavennatto, la empresa es un capital que utiliza
una variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos, que puede ser el lucro o
satisfacer una necesidad.
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA.-
Las empresas se diferencian de las demás organizaciones sociales por las siguientes
características:
- Están orientadas a obtener ganancias, aunque el objetivo final de las mismas sea producir
bienes o servicios, su propósito inmediato es conseguir utilidades.
- Asumen riesgos, los riesgos implican tiempo dinero recursos y esfuerzo. Las empresa no
trabajan en condiciones de certeza.
- Se evalúan generalmente desde un punto de vista contable
- Deben ser reconocidas como negocios por las demás organizaciones
- Constituyen propiedad que deben ser controladas y administradas por sus propietarios,
accionistas o administradores profesionales.
Como Estructurar una Empresa.-
Una de las primeras decisiones a tomar como propietario de una empresa, es cómo estructurarla.
Esta decisión tendrá implicaciones a largo plazo, así que se recomienda consultar con un
contador y un abogado que ayuden a seleccionar el tipo de empresa idónea. Para tomar una
decisión, se deberá tener en cuenta lo siguiente:
• La visión del tamaño y naturaleza de la empresa.
• El nivel de control que desea tener.
• El nivel de “estructura” con el que se está dispuesto a lidiar.
• La vulnerabilidad de la empresa a demandas legales.
• Las implicaciones fiscales (de impuestos) de las distintas formas de propiedad de la
empresa.
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• Las ganancias (o pérdidas) anticipadas de la empresa.
• Si necesitará o no volver a invertir las ganancias en la empresa.
• La necesidad de que el negocio le pueda pagar un sueldo.
PROPIETARIO ÚNICO
La gran mayoría de empresas pequeñas se inician con un sólo propietario. Estas compañías
están en manos de una sola persona, quien normalmente es responsable de las operaciones
diarias para su funcionamiento. Los propietarios únicos poseen todos los valores de la empresa y
las ganancias generadas por ésta. También asumen la responsabilidad total por cualquiera de los
pasivos o deudas. A los ojos de la ley y del público, usted y su negocio son lo mismo.
Ventajas de ser propietario único
• Es la forma más sencilla y barata para poseer y organizar un negocio.

• Los propietarios únicos tienen el control total, dentro de los parámetros indicados por la
ley, y pueden tomar las decisiones que más les convengan.
• Los propietarios de negocios poseen todos los ingresos generados por su negocio ya sea
para ahorrarlos o para volverlos a invertir.
• Las ganancias del negocio fluyen directamente hacia la declaración de impuestos
personales del propietario.
• Si así lo deseara, es muy fácil disolver o cerrar el negocio.
Desventajas como propietario único
• Los propietarios únicos son responsables de cubrir todos sus pasivos y tienen la
obligación legal de pagar todas las deudas incurridas por su empresa. Pone en riesgo los
valores tanto de la empresa como los personales.
• Puede verse en desventaja para reunir fondos y a menudo está limitado a utilizar sus
ahorros personales o préstamos individuales.
• Puede tener problemas para contratar empleados capaces o motivados por la oportunidad
de poseer parte del negocio.
• Algunas de las prestaciones para sus empleados, como las primas del seguro de gastos
médicos no son directamente deducibles del ingreso de la empresa (sólo puede
deducirlas parcialmente como un ajuste a su ingreso).
SOCIEDAD
En una sociedad, dos o más personas comparten la propiedad de un solo negocio o empresa. Al
igual que los propietarios únicos, la ley no distingue entre la empresa y sus dueños. Los socios
deben contar con un acuerdo legal que establece cómo se tomarán las decisiones, repartirán las
ganancias, resolverán las disputas, admitirán o ingresarán nuevos socios, comprarán las acciones
de un socio saliente, o qué pasos deberán seguirse para disolver la sociedad en caso necesario.
Sí, es difícil pensar acerca de la “disolución” cuando apenas emprende una empresa, no obstante,
muchas sociedades se separan en momentos difíciles y a menos de que se haya definido un
proceso, surgirán aún más problemas. También deben decidir desde un principio, cuánto tiempo y
capital invertirá cada uno de los socios, etc.
Ventajas de una sociedad
• Las sociedades son relativamente fáciles de establecer; sin embargo es necesario invertir
tiempo en el establecimiento del contrato de la sociedad.
• Con más de un propietario, es posible incrementar la capacidad para reunir fondos o
financiamiento.
• Las ganancias del negocio fluyen directamente a las declaraciones de impuestos
personales de cada uno de los socios.
• A los presuntos empleados puede llamarles la atención trabajar para el negocio si se les
ofrece el incentivo de convertirse en socios.
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• La empresa generalmente se ve beneficiada por las capacidades complementarias de
cada uno de los socios.
Desventajas de una sociedad
• Los socios son responsables tanto individual como colectivamente por las acciones de los
otros socios.
• Las ganancias deben compartirse con los otros.
• Ya que se comparte la toma de decisiones, es probable que surjan desacuerdos.
• Algunos beneficios como empleados no son deducibles del ingreso de la empresa en las
declaraciones.
• La sociedad tiene un límite de vida; puede darse por terminada debido al retiro o muerte
de uno de los socios.
Tipos de sociedades que debe considerar:
1. Sociedad general
Los socios se dividen la responsabilidad para la administración y riesgo, además de compartir las
ganancias o pérdidas de acuerdo con su contrato interno . Todos tendrán el mismo número de
acciones, a menos de que exista un acuerdo por escrito que declare lo contrario.
2. Sociedad de responsabilidad limitada (LLP).
Significa que la mayoría de los socios tienen un límite en su responsabilidad personal (en la
medida de su inversión), así como en el aporte de decisiones gerenciales, lo cual motiva que los
inversionistas participen en proyectos de corto plazo o a invertir en bienes de capital. Ya que el
establecimiento de una sociedad de responsabilidad limitada es más complejo y formal que una
sociedad general, las empresas de venta al menudeo o prestadoras de servicios prefieren no
utilizar este modelo.
3. Empresa colectiva
Este tipo de empresa funciona como una sociedad general, pero su establecimiento y
funcionamiento está limitado claramente a un período determinado o para un solo proyecto. Si los
socios en una empresa colectiva vuelven a trabajar juntos en la misma actividad, entonces serán
reconocidos como una sociedad en curso, con lo que tendrán que declararse como tal y al
disolverla deberán distribuir los activos acumulados por la misma.
CORPORACIONES
Una corporación, regida por las leyes del estado en el que ha establecido su oficina matriz, es
considerada por la ley como una entidad única, separada y aparte de sus dueños. Una
corporación puede estar sujeta al pago de impuestos, ser demandada y establecer contratos
contractuales. Los propietarios de una corporación son sus accionistas, quienes eligen a los
miembros del consejo de administración para que supervisen las políticas y decisiones más
importantes de la compañía. La corporación cuenta con una vida propia y no se disuelve en caso
de que cambien los propietarios.
Ventajas de una corporación.
• Los accionistas tienen una responsabilidad limitada con respecto a las deudas o juicios en
contra de la corporación.
• Generalmente, los accionistas sólo son responsables por la inversión en acciones de la
compañía. (Sin embargo, es importante mencionar que los directivos podrían estar
sujetos a responsabilidad por sus acciones, como no retener y pagar los impuestos de
sus empleados).
• Las corporaciones pueden obtener más capital a través de la venta de sus acciones.
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• Una corporación puede deducir el costo de las prestaciones (paquete de beneficios) que
ofrece a sus directivos y empleados.
• Si cumple con ciertos requisitos, puede inclinarse por declararse como una corporación S.
Esta selección permite que la compañía esté sujeta a un pago de impuestos parecido al
de una sociedad.
Desventajas de una corporación
• El proceso de incorporación requiere de más tiempo y dinero a comparación de otros

modelos de organización.
• Las corporaciones están supervisadas y sujetas a normas de entidades: federales,
estatales y algunas locales, y por ello podrían tener que cumplir con muchos más
requisitos y documentos administrativos para demostrar su cumplimiento.
• La incorporación de una empresa podría resultar en el pago de más impuestos. Los
dividendos pagados a los accionistas no son deducibles como un gasto empresarial, por
lo que tal ingreso puede ser sujeto a un doble impuesto.
Corporaciones
Sólo es una selección para el pago de impuestos, ésta opción permite que un accionista
considere a sus ingresos y ganancias como reparto de utilidades permitiéndole con ello
declararlas directamente en su declaración personal de impuesto sobre la renta. La particularidad
de esta situación es que si el accionista trabaja para la empresa y si ésta arroja una ganancia,
debe pagarse un sueldo asimismo, que deberá cumplir estándares de "compensación justa". Lo
anterior puede variar de acuerdo a la región geográfica, así como a su ocupación, no obstante la
regla básica es pagarse lo mismo que le pagaría a un tercero que realizara su trabajo, siempre y
cuando exista una ganancia suficiente. De lo contrario, el IRS [Servicio Tributario Interno de
EE.UU.] puede reclasificar todos los ingresos y ganancias como salarios, lo que provocará que
sea responsable por el pago de los impuestos sobre la cantidad total de su nómina.
CLASIFICACION:
Dependiendo de su constitución legal se clasifican en:
A. SOCIEDAD ANONIMA: constituida por un capital social en un fondo común

dividido en acciones . La administración esta a cargo de un directorio compuesto por
miembros elegidos y renovados en las juntas generales ordinarias de accionistas.
Hay dos formas especiales de sociedades anónimas:
• SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA: Es aquella que hace oferta publica de sus

acciones según la Ley de Mercado de Valores, tiene 500 o más accionistas o al
menos el 10% de su capital suscrito a un mínimo de 100 personas. Distribuyen
dividendos en efectivo equivalentes al menos al 30% de sus utilidades netas en
cada periodo, a menos que se acuerde lo contrario en la junta ordinaria de
accionistas.
• SOCIEDAD ANONIMA CERRADA: Aquella que no cumple con ninguno de los
requisitos anteriores. Las sociedades anónimas cerradas tienen la libertad para
definir en sus estatutos la forma que estimen conveniente la distribución de sus
utilidades.
B. SOCIEDAD COLECTIVA: También se conoce como sociedad limitada, ya que su

principal característica radica en que en un caso de dificultad comercial los socios que la
conforman deben responder no tan solo con su aporte capital, sino que también con sus
bienes personales.
Dentro de este tipo de sociedades también tenemos dos tipos:
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• Comerciales: Se caracteriza por que los socios son responsables ilimitados y
solidarios de todas las obligaciones sociales legalmente contraídas.
• Civiles: Los socios son responsables ilimitados.
Considerando el grado de responsabilidad de los socios, son muy pocas las sociedades de este
tipo.
C. EN COMANDITA: Aquella en la que existen los socios capitalistas llamados también

comanditarios y los socios gestores que son los que se obligan a administrar el aporte
hecho por los socios capitalistas a la caja social. Sus socios capitalistas desean tener
injerencia en su administración.
D. LIMITADA: Todos los socios administran por derecho propio por todos los socios, aunque
generalmente se opta por delegar la administración a uno de los socios o a terceros. Los
socios son responsables solo hasta el monto de sus aportes o la suma mayor que se
indique en los estatutos sociales, en caso se tenga problemas económicos los socios no
corren el riesgo de perder todos sus bienes, sino que responderán solo con el monto que
hayan aportado al capital de la empresa.
Dependiendo del origen del capital: según el aporte de su capital y a quienes dirijan sus
actividades, se clasifican en:
1) Entidades Públicas: aquellas instituciones que componen el Estado y que en general son
creadas por ley: Ministerios, Municipalidades y todos los Organismos y Servicios del Estado
2) Privadas : aquellas donde el capital es de particulares, pueden ser nacionales o
transnacionales y su fin es el lucro y se dividen dependiendo del giro o actividad que realizan,
se dividen en:
INDUSTRIALES
Son aquellas en las cuales la actividad esencial es la producción de productos o bienes,

mediante la extracción de materias primas.
• PRIMARIAS
Aquellas que explotan los recursos naturales renovables como no renovables, en

este tipo tenemos:
A. Las extractivas: Tienen como único fin explotar los diversos recursos
naturales, como las mineras, pesqueras, madereras, petroleras, Etc.
Mineras: Se definen como ligada a la extracción, producción y comercialización
de los recursos minerales no renovables con el fin de obtener beneficios
económicos. Este sector tiene fuertemente orientadas sus ventas al extranjero,
siendo Chile el mayor productor y exportador de Cobre, Nitrato y Litio, además de
ser el mayor productor mundial de Yodo.
Pesqueras: Se defines como ligada a la extracción y explotación de las riquezas
del mar y comprenden todas las actividades destinadas a capturar, cazar, segar,
poseer, recolectar, conservar y utilizar todas las especies hidrobiologías que
tienen el mar como fuente de vida.
Nota: Hay que tener presente que no se considera como actividad extractiva la
Acuicultura.
B. Las Agropecuarias: Este sector esta constituido por dos actividades la
Agrícola y la Ganadera o Pecuaria, las cuales están constituidas por una actividad
primaria productora la cual puede llevarse a cabo en la tierra o no y una actividad
secundaria de elaboración o transformación que puede llevarse a cabo en
cualquier otro lugar, en este sector tiene espacio la producción de hortalizas,
cereales, frutas, viñas y ganadería. La ganadería se refiere netamente a la
actividad de criar animales para su posterior venta o faenacion para su venta.
C. Las Silvícolas: Estas tienen como fin explotar y cosechar los bosques
nativos como plantaciones, regenerar y proteger los bosques, tanto como para
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recolectar sus productos como también realizar actividades de forestación,
plantación, replante, conservación de bosques y zonas forestadas.
• SECUNDARIAS
A. Manufactureras: Dice de todas aquellas que tienen como fin elaborar o

convertir materias primas, productos semi-elaborados y productos terminados,
con la finalidad de tranzarlos en el mercado nacional o internacional y dentro de
estas tenemos: Empresas que producen bienes de producción, estas tienen como
fin satisfacer la demanda de empresas de consumo final, y Empresas que
producen bienes de consumo final, las que se alimentan de las empresas que
producen bienes de producción.
B) De Construcción: Son todas aquellas que realizan obras publicas y privadas,

como la construcción de calles, carreteras, casas, edificios, Etc.
COMERCIALES
Aquellas que se dedican o realizan el acto propio de comercio, y su función principal es la

compra-venta de productos terminados en la cual interfieren dos intermediarios que son el
productor y el consumidor, dentro de las que podemos señalar:
• La compra y permuta de cosas muebles, hechas con ánimo de venderlas,

permutarlas o arrendarlas.
• La compra de un establecimiento comercial.
• Las empresas de fábricas, distribuidoras, almacenes tiendas, bazares.
• Las empresas de transporte por tierra, mar, ríos o vías navegables.
• Las empresas de depósitos de mercadería, provisiones o suministros, las
agencias de negocios.
• Las empresas de espectáculos públicos.
También dentro de este sector podemos determinar tipos de empresas según la cantidad en el
monto de las ventas, por ello tenemos que hay:
Empresas Mayoristas: Que son aquellas que venden a empresas minoristas y también a otras
mayoristas a gran escala.
Empresas Minoristas: Son aquellas que venden sus productos al consumidor al detalle.
DE SERVICIO
Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora de servicios con
fines de lucro.
Así tenemos empresas que prestan servicios a la comunidad con el fin de recuperar dineros,
como Agua, Luz, Gas.
DE SERVICIOS FINANCIEROS
Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, prestadora de servicios de
intermediación relacionados al ámbito de generación de valor a través del dinero.
• Bancos e Instituciones Financieras: Bancos Nacionales, Internacionales.

• Oferta y Contratación de Seguros: Compañías de seguros generales, de vida, Etc.
• Administradoras de Fondos: Generales, de Pensiones Mutuos, para la Vivienda,
de Inversión.
• Mercado de Valores: Bolsa de Comercio, de Valores, Corredores.
• Otros Servicios Financieros: Factoring, Leasing, Casas de Cambio.
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Dentro estas también tenemos las empresas de servicios de apoyo como: Administradoras de
tarjetas de crédito, clasificadoras de riesgo, empresas de cobranza, asesorías y consultoras
financieras.
Según su dimensión: no hay unanimidad al establecer que es una empresa grande o pequeña, ya
que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa.
Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, numero de trabajadores,
beneficios. El mas utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la
magnitud de las empresas en
1. microempresas: si posee menos de 10 trabajadores

2. pequeña empresa: si tiene menos de 50 trabajadores
3. mediana empresa: si tiene un numero entre 50 y 250 trabajadores
4. gran empresa: si posee mas de 250 trabajadores
Según su ámbito de actuación: en función al aspecto geográfico en el que las empresas realizan
su actividad se pueden distinguir:
1. empresas locales
2. regionales
3. nacionales
4. multinacionales
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PLAN DE SESION

Tema : El proceso Gerencial. Elementos de la Gerencia: Planeación,
Organización,
Dirección y Control. Liderazgo, tipos, estilos Liderazgo y efectividad.
Sesión Nº :3
- Nombrar y explicar las principales funciones administrativas e identificar la

importancia de las mismas dentro de una organización.
III.- CONTENIDOS:
- El proceso Gerencial. Planeación : Plan, jerarquía de planes – Control – Dirección-
Organización – acciones de integración de personal- Coordinación -Comunicación
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva - Debate- Investigación Individual

Transparencias –
Proyector de Transparencias, pizarra, tiza, mota
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación del alumno en el transcurso de la clase, así como los
aportes que realice al tema a través de la investigación Individual del mismo.
Al final de la sesión se realizarán preguntas para evaluar el grado de
Comprensión de los alumnos
VIII.- FUENTE DE INFORMACION:
- HITT, Michael –IRELAND, Duane - “Administración Estratégica” Edit.

International Thompson, 2004
HOSKISSON, Robert
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- CHIAVENATO, Idalberto “Administración Teoría, Proceso,
Práctica”, 3ª Edición, 2001
- BATEMAN, Thomas – SNELL, Scott“Administración” Edit. McGraw-Hill Interamericana

4ºEdición 2001
- UNIVERSIDAD DEL PACIFICO “El Líder en la Dirección: Nuevos

Paradigmas de
Gestión” Lima, 1,997.
- ENSAP “Dirección y Liderazgo – calidad total en Salud”,
Lima, 1,996
- ALIAGA CALDERON, Alfredo “Liderazgo, El arte de Conducir Gente”,
Lima, 1,996
- STONER, James – FOREMAN, Edward “Administración”, 6ta edición 1,996
- www.viabcp.com/viaempresarial
EL PROCESO GERENCIAL
La gerencia estratégica es el proceso de manejar la búsqueda de la misión de organización
mientras que maneja la relación de la organización a su ambiente (James M. Higgins).
Definen a la gerencia estratégica como el sistema de decisiones y las acciones dando por
resultado la formulación y puesta en práctica de las estrategias diseñadas para alcanzar los
objetivos de la organización (Juan A. Pearce II y Richard B. Robinson, Jr.).
La gerencia estratégica es el proceso de examinar ambos ambientes presentes y futuros,
formulando los objetivos de organización, y la fabricación, poner en ejecucio'n, y las decisiones
que controlan centradas en la realización de estos objetivos en los ambientes presentes y futuros
(Garry D. Smith, Danny R. Arnold, bobby G. Bizzell).
La gerencia estratégica es un proceso continuo que implica tentativas de emparejar o de caber la
organización con su ambiente que cambia de la manera más ventajosa posible (Lester A.
Digman).
El Alcance De La Gerencia Estratégica
J. El guardia ha definido el área tratada por la gerencia estratégica como "los procesos de la
gerencia y las decisiones que determinan la estructura y las actividades a largo plazo de la
organización". Esta definición incorpora cinco temas dominantes:
* Proceso de la gerencia. Proceso de la gerencia como se relacionan con cómo se crean y se
cambian las estrategias.
* Decisiones de gerencia. Las decisiones deben relacionarse claramente con una solución de
problemas percibidos (cómo evitar una amenaza; cómo capitalizar en una oportunidad).
* Escala de tiempo. El horizonte estratégico del tiempo es largo. Sin embargo, para la compañía
en apuro verdadero puede ser muy corto.
* Estructura de la organización. Una organización es manejada por la gente dentro de una
estructura. Las decisiones que resultan de la manera que los encargados trabajan juntos dentro
de la estructura pueden dar lugar a cambio estratégico.
* Actividades de la organización. Éste es un campo de estudio potencialmente ilimitado y nos
centraremos normalmente sobre todas las actividades que afecten la organización.
Los estos cinco temas son fundamentales a un estudio del campo estratégico de la gerencia y se
discuten más lejos en el este capítulo y la otra parte de esta tesis.
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La Importancia y el valor de la gerencia estratégica
Muchos estudios de investigación demuestran ventajas financieras y no financieras lo cuál
puede derivar de un acercamiento de la gerencia - a l estratégica a la toma de decisiones.
Ventajas Financieras
La pregunta "porqué si una organización capta a la gerencia estratégica?" debe ser contestado
mirando la relación entre la gerencia y el funcionamiento estratégico.
Investigaciones realizado por Eastlack y McDonald (1970), Thune y House (1970), Ansoff et. el
al. (1971), Karger y Malik (1975), y Hofer y Schendel (1978) indican que la gerencia estratégica
formalizada (planeamiento estratégico) da lugar a un funcionamiento superior de las
organizaciones. Cada uno de estos estudios podría proporcionar la evidencia de lo beneficioso de
la formulación y de la puesta en práctica de la estrategia.
El proceso estratégico formalizado de la gerencia se diferencia en el registro de beneficios, de
ventas, y de la vuelta en activos. Las organizaciones que adoptan un acercamiento estratégico de
la gerencia pueden contar con que el sistema de las noticias conduzca al funcionamiento
financiero mejorado.
Ventajas No financieras
- Proporciona una manera de anticipar los problemas y las oportunidades futuras.

- Provee a los empleados de objetivos y direcciones claras para el futuro de la organización.
- Da lugar a un funcionamiento más eficaz y mejor comparado con otras organizaciones que no
han implementado la gerencia estratégica.
- Aumenta la satisfacción y la motivación de los empleados.
- Resulta dentro de la toma de decisión más rápida y mejor y
- Resulta en ahorros de coste.
- Por otra parte, Greenley tensiona que la gerencia estratégica ofrece el proceso siguiente y las
ventajas personales:
- Permite la identificación, priorización y la explotación de oportunidades.
- Proporciona una vista objetiva de los problemas de la gerencia.
- Representa un marco para la coordinación y el control mejorados de actividades.
- Reduce al mínimo los efectos de condiciones adversas y de cambios.
- Permite que las decisiones importantes ayuden a mejorar los objetivos establecidos.
- Permite una asignación más eficaz del tiempo y de los recursos a las oportunidades
identificadas.
- Da un plazo de pocos recursos y de menos hora de ser dedicado a corregir erróneo o a
decisiones hoc del anuncio.
- Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.
- Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo total.
- Proporciona una línea de base para la clarificación de responsabilidades individuales.
- Brinda estímulo al logro de los objetivos.
- Proporciona cooperación y acercamiento a los problemas y a las oportunidades que abordan.
- Anima una actitud favorable hacia el cambio.
- Da un grado de la disciplina y de la formalidad a la gerencia de un negocio.
Éstos y otros estudios de la investigación han concluido que la gerencia estratégica es una
función integral e importante de la vida de la organización. Sin embargo, las organizaciones
acertadas son acertadas por muchas razones: recursos adecuados, buenos productos y servicios,
etcétera. Mientras que no los panaceas, el proceso estratégico de la gerencia son solamente una
herramienta de gran alcance. Valora mentiras con el ejecutivo y la capacidad de utilizar esta
herramienta de gerencia estratégica en con eficacia el manejo de la empresa.
PLANIFICACION
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Definición.- La planificación es un proceso técnico, mediante el cual se seleccionan
los mejores medios para satisfacer los objetivos sociales a través del cumplimiento
material, de las políticas previamente establecidas. Para que la planificación
administrativa adquiera o cumpla sus cometidos, debe ser operativa y no sólo teórica
o decorativa.
Se refiere a las decisiones relacionadas con la manera en que la organización

alcanzará sus metas. Incluye decidir que va a hacer, como va hacer y quien lo va
hacer. Planear es en esencia decidir que objetivos quieren lograrse, que acciones
deben llevarse a cabo para alcanzarlos, y quien será el responsable en cada una de
las acciones necesarias. Sin planificación, cualquier organización estará a la deriva y
tal vez termine por desaparecer.
La Planeación es importante porque la eficiencia no puede venir de la

improvisación, es necesario hacer planes para poder coordinar lo que se va
a dirigir, todo control es imposible si no se compara con el plan previo, sin
planes se trabaja a ciegas, la planeación permite enfrentarse a las
contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de éxito
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento,

estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de
la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros.
Importancia de la planificación
En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los
medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como
organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan
una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni
esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían
del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los
planes eficiente afectan el futuro de toda la organización. La planificación es
fundamental, ya que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro

2.- Facilita la coordinación de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
Propósito de la planificación
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia
y fija los estándares para facilitar el control.
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La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde
va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar
a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta
de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se
mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La
coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia.
Además cuando los medios y los fines están claros, la ineficiencias son obvias. En
resumen los propósitos son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro
Principios de la planeación
Precisión:
“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones concretas”.
Flexibilidad:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la
parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión.
Unidad de dirección:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para
cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo
coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan
general.
Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los
resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe
expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
Elementos de la planeación:
- Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
- La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos,
así como de los medios óptimos para conseguirlos.
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- Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
- Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas.
- Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
dentro de una organización.
- Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades
que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
- Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación
subsecuente de la realización de dicho plan.
- Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
- Toma de decisiones
Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la
entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de
decisiones por la administración implica un importante proceso de dirección
empresarial.
ORGANIZACIÓN
Definición.- Se refiere a los preparativos necesarios para poner en práctica los

planes. El administrador tiene que determinar quien depende de quien en la
organización. Con la división de labores, es importante que algunas personas se
encarguen de coordinar las actividades de los miembros de la organización, y es
preciso identificar a dichas personas y definir claramente sus relaciones mutuas. La
organización también exige que el administrador defina las vías por las cuales fluirán
las comunicaciones.
Según los autores clásicos y neoclásicos, la organización se encuentra conformada

por:
A. Organización desde el punto de vista formal, se entiende por un sistema de

esfuerzo cooperativo, previo y consciente, planificado y coordinado, para que cada
uno de los que participan en él conozcan de antemano las labores,
responsabilidades y derechos que le corresponden en su condición de integrante
del grupo.
B. Organización desde el punto de vista humano, Centran su postulado en la
importancia del ser humano y lo destacan como el principal elemento dentro de
toda empresa o institución, analizan además todos los factores que componen la
personalidad del individuo a fin de conocer sus potenciales y canalizar
adecuadamente hacia aspectos positivos sin limitaciones.
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en
grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la
estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con
esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
16
organización formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas
las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría
(“staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y
metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de
mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de
asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de
la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y
pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de “staff” no se hallan en
la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad,
relaciones públicas, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Propósitos de la organización
- Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
- Eliminar duplicidad de trabajo.
- Establecer canales de comunicación.
- Representar la estructura oficial de la empresa
Tipos de organizaciones
Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa
organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en
ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente
organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño
individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del
grupo.
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el
esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo
y de la organización.
Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal
conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados
conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas que juegan
ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha
desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un
gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de
ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no
están tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se
trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz.
Principios de organización
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta
este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce
una serie de conflictos entre las personas.
Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se
pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener
un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
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Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las
acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definición de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de
los mismos.
Pasos básicos para organizar
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de
los departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.
División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada
de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se
pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la
especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. además
como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser
asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.
Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan
por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este
interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado
tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados
departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una
cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas
líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama
para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una
organización.
La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de
utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente
con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La
distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.
DIRECCION
Definición.- Es una técnica para conducir las actividades de los miembros de la

empresa o institución o base de los principios formalistas y humanas. Actualmente,
se ha desarrollado nuevas teorías aplicativas de liderazgo que destacan la
importancia de los actuales enfoques de las relaciones humanas, como medio de
alcanzar los objetivos de la empresa o institución a base de convencimiento y
participación de todos. La dirección es una función necesaria en todos los núcleos
que tengan autoridad formal y por eso se debe concebir como una labor de equipo,
distribuida a través de la cadena escalar”.
Dirigir, implicar guiar y motivar a los miembros de la organización de modo que se
pueda alcanzar las metas generales. Constituye la 3ra. función administrativa que
sigue a la Planeación y Organización.
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Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea
de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los
pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye
motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.
Motivación:
Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso
de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta
humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son
inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas
eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores
mediante un incentivo salariales cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban
el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los
trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado
mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e
importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro
de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o
seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente
serian irrelevantes.
Principios de dirección
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se
logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en
la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo
de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para
forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como
todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro
que así como la fricción puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
CONTROL
Controlar implica guiar a la organización en la dirección que debe toma para
conseguir sus metas. Esto significa vigilar las actitudes y compararlas con los planes
organizativos. Si discrepan los planes y el desempeño real, corresponde al
19
administrador introducir los cambios necesarios para que el desempeño esté de
acuerdo con lo planeado.
Es la actividad necesaria para cerciorarse si los planes u objetivos se están o no
realizando. Es una actividad continua y presente en todas las otras fases
administrativas. Se basa en la concepción de suministro de información,
establecimiento de metas, comprobación de planes formulados y decisiones tomadas
a fin de que cada cual conozca sus responsabilidades, puede autoevaluar sus
relaciones y tomar la indispensable acción correctiva”.
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual
y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de
las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra
donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita
el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no
se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para
cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si
se ajustan a los planes.
Propósito y función del control

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para
adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.
COMUNICACIÓN:
Las comunicaciones pueden ser la clave del éxito de las organizaciones. Es un

complejo proceso en que hay por lo menos 2 personas que tienen que recurrir a sus
procesos mentales y a sus sentidos en su esfuerzo combinado para transmitir
pensamientos.
La comunicación es la transferencia de comunicación del emisor al receptor, en donde
ambos comprende la información. El proceso de comunicación comienza cuando el
emisor codifica una idea que envía en forma oral, escrita o visual al receptor. Este
codifica el mensaje y comprende lo que el emisor desea comunicarle.
DIRECCIÓN – MOTIVACIÓN – LIDERAZGO – TIPOS
“Dirigir es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los

esfuerzos que se realicen, encaminados al logro de metas en una situación dada”.
Funciones:
Las más importantes son:
- Planificación, incluye la programación de proyectos y decisiones presupuestales.
- Organización formal y human, Administración del personal, Toma de decisiones
inherente a la función directríz, Coordinación, Información
LIDERAZGO
Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales.
LIDER:
Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo cuenta con la habilidad para influir
en la conducta de los demás según sus deseos en cierta situación.
20
Los líderes ayudan a un grupo a alcanzar objetivos mediante la aplicación máxima de
sus capacidades. Se ubican frente al grupo al tiempo que facilitan el progreso y lo
inspiran a cumplir con las metas organizacionales.
Componentes del Liderazgo:

Esta habilidad es una composición de factores:
1) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
2) La habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivación según las ocasiones y las situaciones.
3) La habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades a un
proyecto.
4) La habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima que conduzca a
responder a las motivaciones y suscitarlas.
Tipos de Liderazgo:
- Formal (respaldo por su cargo).

- Informal (el que asigna un grupo no oficial a una persona en un momento dado).
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

1. Principio de la armonía de los objetivos.- Cuanto más efectiva sea la dirección y el
liderazgo en mayor forma percibirán los individuos que sus metas personales
están en armonía con los objetivos de la empresa.
2. Principio de la unidad de mando.- Cuanto más completas sean las relaciones de
información entre Jefe y Trabajadores menor será el problema de conflicto de
instrucciones y mayor el sentimiento de responsabilidades personales con
respecto a los resultados.
3. Principio de la supervisión directa.- Cuanto más personal y directa sea el contacto
con los trabajadores, más efectiva será su dirección.
Cualidades Esenciales del Lider:
Inteligencia, cultura, sociabilidad, confianza en si mismo, entusiasmo, madurez
emocional, iniciativa, interés por los demás.
El Liderazgo puede ser aprendido

Con excepción de la inteligencia, las otras cualidades pueden ser direccionadas si se
tiene la voluntad de hacerlo.
Son las cualidades internas, rasgos psicológicos y los actos lo más importante para ser
líder al ejercer una dirección, nuestros compañeros inicialmente nos verán como
autoridad impuesta más que como líderes. De cada uno dependerá ganarse una
posición de liderazgo auténtico, desarrollando mediante su esfuerzo y voluntad, las
cualidades liderales requeridas.
LAS CUATRO ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO EFICAZ:

• Atención mediante la visión.
Administrar la atención mediante la visión es crear una mira y preocuparse por los
resultados. Los líderes son las personas más orientadas hacia los resultados sus
visiones imponen respeto y atraen a las personas hacia ellos, sin forzar a los
demás para que les presten atención.
• Sentido mediante la Comunicación.
Hay muchas visiones, pero sin comunicación nada puede realizarse.
El líder esta consciente de que una responsabilidad esencial es comunicar el plan
detallado, para que las acciones de los empleados se guién por interpretaciones
comunes de la realidad.
• Confianza mediante Posicionamiento.
La confianza es el liderazgo que hace posible que la organización funcione.
La confianza implica responsabilidad, predecibilidad es lo que hace que la
organización se mantenga en actividad.
21
El posicionamiento es el conjunto de acciones necesarios para llevar a la práctica
la visión del líder. El líder establece la confianza.
• El despliegue del yo mediante la auto-consideración positiva.
El despliegue positivo del yo hace del liderazgo un asunto profundamente
personal.
¿Cómo pueden los líderes resolver los problemas éticos? Los filósofos morales
por lo general concuerdan en que no hay una guía ética que entregue respuestas
fáciles a dilemas complejos. Pero una serie de pensadores han sugerido algunas ideas
básicas. Primero, los líderes deben tener, y estar dispuestos a guiarse por, un sentido
definido de estándares éticos. ¿Qué piden nuestras relaciones de nosotros?; ¿Cómo
nos podemos gobernar con justicia?; ¿Cuándo no somos consecuentes con
nuestros propios ideales?. Segundo, los líderes pueden examinar dilemas desde
diferentes perspectivas. Una es anticipar las consecuencias de cada elección e
intentar identificar cuales serán afectadas y de qué maneras. Otro enfoque usa las
reglas morales, suponiendo que el mundo sería mejor si la gente siempre siguiera
ciertas normas ampliamente aceptadas (como decir la verdad). una tercera
perspectiva enfatiza el cuidado, que es parecida a la regla de oro: ¿Cómo nos gustaría
que nos trataran bajo circunstancias similares?.
Tercero, los líderes a menudo pueden reenmarcar los temas éticos. Muchos temas
aparentes son en realidad "trilemas", que ofrecen un tercer camino que evita el
pensamiento. Por ejemplo: enfrentado con un padre que objeta una tarea que se ha
entregado para hacer en la casa por razones religiosas, el director debe ser capaz de
negociar una asignación alternativa, de manera que se preserve la integridad
académica sin pasar a llevar los derechos de los padres. Finalmente, los líderes deben
tener el hábito de la reflexión en conciencia, dondequiera que ésta los lleve.
¿Cómo crean los líderes instituciones éticas? Por su naturaleza, la mayoría de las
escuelas no alientan la discusión de temas éticos, los educadores pasan gran parte de
su tiempo aislados entre ellos y siempre hay escasez de tiempo. Un medio de crear
conciencia ética es conformar un comité de ética parecido a los que se encuentran en
muchos hospitales. Tales comités no tendrán reglas formales, pero crearán conciencia
de temas éticos, formularán códigos éticos y aconsejarán a educadores con dilemas
éticos. Las escuelas verdaderamente efectivas son aquellas con un convenio
compartido en el que estén claramente articulados los valores básicos de la escuela y
en el que se entregue una norma por la cual las acciones serán juzgadas. Los líderes
no sólo deben tomar el papel principal en la formulación del convenio, sino que
también tienen que apoyarlo y hacerlo cumplir de una manera efectiva.
¿Qué Virtudes deben practicar Los Líderes? El liderazgo moral comienza con los
líderes morales. Los grandes líderes abarcan el mensaje que defienden; enseñan, no
sólo a través de las palabras, sino que a través de las acciones. ¿Qué virtudes son
más importantes para los líderes de las escuelas?. En algunos estudios se sugiere que
la honestidad es la cualidad más apreciada por los subordinados. Peter Block
defiende la mayordomía, que es la voluntad de aceptar responder por los resultados,
sin tratar siempre de imponer el control sobre los demás. En términos simples, la
mayordomía le pide a los líderes que reconozcan sus propias faltas y limitaciones
humanas, y no esconderlas detrás de su estatus y poder.
Cualquiera que sea la virtud que se requiera, los filósofos morales desde la época de
Aristóteles han enfatizado que esto se debe de volver un hábito. Al igual que los
músicos desarrollan la capacidad musical al tocar un instrumento, la gente se vuelve
virtuosa al practicar la virtud. El comportamiento ético no es algo que se deba
mantener en reserva para temas de momento; debe ser una compañera constante.
Ser un líder ético, entonces, no es asunto de seguir unas simples reglas. La
complejidad del líder es compleja y multidimensional, enraizada menos en el
conocimiento técnico que en la integridad humana simple.
LA FORMULA DEL LIDER:
22
- Trabajar en equipo, Reconocer el trabajo de los demás, Ser paciente, Observar y
escuchar, Hacer participar a toda la organización de los objetivos trazados, Motivar
el respeto a los valores de la empresa, Sentir amor por el trabajo bien hecho,
Tener el sentido de la justicia.
EL LIDERAZGO NO ES DE UNA PERSONA, SI NO QUE DEBE ALCANZAR A

TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN, ORIENTANDOLAS HACIA LA
VISION DE CAMBIO DESEADO
ESTILO BASICO DE LIDERAZGO DE ACUERDO A EFECTIVIDAD
INEFECTIVO ESTILO EFECTIVO

(No responde a la BASICO (Responde a la situac.)
situac.)
AUTORITARIO AUTOCRATICO AUTOCRATA BENEVOLO
- No confía en los demás. - Sabe lo que desea
- Es desagradable. - Impone sus métodos
- Se interesa sola en la para lograrlo sin
producción a corto provocar resentimiento.
plazo.
COMPONEDOR INTEGRADO EJECUTIVO
- Trata de agradar a - Buen motivador.
todos. - Fija normas elevadas.
- Vacila de un lado a otro - Trata a c/u de modo
para evitar tensiones. diferente.
- Prefiere administrar en
equipo.
MISIONERO RELACIONADO PROMOTOR
- Primordial/interesado en - Tiene confianza en las
la armonía. personas.
- Y ser considerado - Se interesa en
“BUENA GENTE”. desarrollar habilidades y
- Evita la ruptura de una actividades de sus
relación central de colaboradores.
cumplir tarea.
DESERTOR SEPARADO BUROCRATA (+)
- No se siente - Permite a sus
comprometido. colaboradores decidir
- Se preocupa poco por la como hacer el trabajo.
tarea y por las personas. - Desempeña un papel
menor en su interacción
social.
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Gerencia: Entendemos por gerencia, un sustantivo y un proceso. Esto es, como
aquellos sujetos que dirigen el trabajo de otros hacia objetivos predeterminados.
Asimismo, como un conjunto de principios y funciones claves: la coordinación de
recursos, el proceso de toma de decisiones, el ejercicio del mando, la definición de la
misión y estrategia de la empresa.
DIFERENCIAS ENTRE EL GERENTE TRADICIONAL Y EL GERENTE ACTUAL
GERENTE TRADICIONAL GERENTE ACTUAL

- Se basa en el mando “porque lo digo - Trabaja en equipo.
yo” - Participativo.
- Paternalista: siempre busca el - Busca el éxito de todo el equipo.
culpable. - Desarrolla personas, sabe delegar.
- Busca su éxito personal. - Gran innovador.
- Se basa en opiniones y no en datos. - Pro activo.
- Se resiste a los cambios.
- Reactivo: El primero que se lanza a - Motivador.
apagar el incendio. - Comprometido con resultados y
- Trabaja aislado, como un feudo. personas.
- Comprometido con los resultados.
CARACTERIZANDO LA FIGURA DEL LÍDER

Explicar cómo es que se caracteriza la figura de "el líder", pasa por la tarea de
recuperar algunos planteamientos hechos ya desde diversos ángulos: político,
sociológico, filosófico, económico y militar. Se trata de encontrar en ellos, algunos de
los fundamentos que sustentan el perfil y la acción gerencial moderna.
La perspectiva política
Desde el campo de la ciencia política, se puede plantear la idea de la acción gerencial,
como un acto de gobierno y luego como un ejercicio del poder. En este ámbito, citar la
obra de Maquiavelo, El Príncipe, es ineludible.
Maquiavelo y su obra El Príncipe (1513), escrita en el clímax del Renacimiento
Florentino es concebida como un texto clásico sobre el liderazgo y el uso del poder. La
personalidad y las acciones de gobierno por parte de el príncipe, son vitales para
Maquiavelo.
La interpretación que de esta obra hace Antony Jay en su libro Management and
Machiavelli en 1967, deja ver que la ciencia moderna de la dirección de empresas es
en realidad un arte muy antiguo: el arte de gobernar.
Maquiavelo expone una serie de consejos y observaciones muy agudas que bien
pueden aprovechar los altos dirigentes de grandes corporaciones públicas y privadas
de todo el mundo. Así, en el contexto de las organizaciones de gran tamaño,
encuentra dos métodos básicos de dirección (centralización o descentralización), que
permiten la incorporación de una nueva empresa a la corporación, y que posibilitan
que dicha empresa sea capaz de funcionar con las mismas bases y efectividad, pero
sobre todo, digna de llevarse una parte del propio prestigio corporativo (Jay, 1972, p.
15).
Al respecto, lo que Maquiavelo señala en su obra es que, los principados están
gobernados bajo uno de estos dos diferentes modos: 1) por un príncipe, con un equipo
de servidores que le ayudan a gobernar el reino como ministros con su favor y
permiso (centralización); o 2) por un príncipe y barones que tienen esa dignidad por la
antigüedad de la sangre y no por concesión del príncipe. Esos barones poseen estados
y súbditos propios que los reconocen como señores suyos y les tienen un afecto
natural (descentralización).
24
Por otra parte, cuando Maquiavelo se refiere a los Estados que han sido conquistados
y que ya vivían con sus leyes y en libertad señala que éstos sólo admiten tres
posibilidades para su conservación; la primera, arruinarlos; la segunda, ir a vivir
personalmente en ellos; y la tercera, dejarlos vivir con sus leyes obligándolos a pagar
un tributo y establecer un gobierno compuesto por un corto número de personas, para
que se encargen de velar por la conquista. Pues, siendo dicho gobierno creado por el
príncipe, sabe que no puede subsistir sin su amistad y dominación, y hará todo lo
posible por mantenerlo. Porque nada hay mejor para conservar una ciudad (si se la
quiere conservar) acostumbrada a vivir libre que hacerla gobernar por sus mismos
ciudadanos.
Asimismo, con respecto a la aplicación de una regla en un determinado Estado, el
nuevo gobernante debe determinar las penas que impondrá a los infractores. La
determinación de las sanciones debe ser para todos y cada uno de los delitos e
infractores. En esa forma, él estará en posibilidad de entender los pensamientos de
los hombres y ganar la lealtad de éstos, cuando les confiera beneficios.
El método de tomar un problema corriente y examinarlo de un modo práctico a la luz
de experiencias de otros que han tenido que enfrentarse con algún problema similar
en el pasado (en términos modernos aprovechar la curva de experiencia). Según Jay,
las grandes empresas del siglo XX tienen los mismos problemas que el Estado y
ambos pueden ser definidos exactamente en los mismos términos: instituciones para
el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva) para
mantener o aumentar la riqueza de las clases pudientes (accionistas) y
proporcionarles seguridad y prosperidad a sus ciudadanos (empleados) (Jay, 1972, p.
20). De ahí, que la historia política le resulte una fuente de explicación mucho más
rica que la historia misma de casos empresariales.
Maquiavelo tituló a su libro El Príncipe y no algo así como "El arte de gobernar" porque
vio que el (buen) éxito de cualquier empresa procede directamente de las cualidades
de sus jefes. Esto es, lo particularmente relevante para nosotros. No cabe duda de
que las técnicas de la dirección de empresas son esenciales (algo que es esencial
puede no importar), pero lo que importa es el mando supremo en ellas.
Ahora es ya admisible la idea de que no es inevitable que el mando sea obstaculizado
por los profundos conocimientos ni por una experiencia de toda la vida en la rama de
que se trate, aunque todavía no se ha ganado la batalla para imponer la imaginación
como requisito previo de la alta jefatura. Pero ahora también, se corre el peligro de
aprobar la herejía contraria; convencernos de que el buen éxito en una empresa
puede lograrse no sólo por las excelentes cualidades de mando sino por la ciencia de
la dirección de empresas sin necesidad de que a la cabeza de la empresa esté un
hombre de valor, con clara visión y experiencia para decirles a los científicos de la
dirección lo que deben estudiar y para qué fines.
También es menester señalar las consideraciones que hace Maquiavelo en torno a las
virtudes del Príncipe, que bien podemos pretender encontrar en un líder.
"Quiero referirme a aquellos que no se convirtieron en príncipes por el azar, sino por
sus virtudes (talento o suerte), por sus méritos, acompañados también por el
momento propicio que permite que estos hombres realicen felizmente sus designios.
Este es el innovador" (Maquiavelo, 1971, p. 9).
Para Maquiavelo, el Príncipe que es innovador, se transforma en enemigo de todos los
que resultaban beneficiados con las leyes antiguas, y se granjea sólo la tibia amistad
de los que se beneficiarán con las nuevas. Dicha tibieza radica por un lado, en el
temor de perder lo que tienen en la legislación antigua, y por el otro, el escepticismo
de los hombres, que nunca confian en las cosas nuevas hasta que pueden palpar sus
frutos. De ahí que, cada vez que los que son enemigos tienen oportunidad para
atacar, lo hacen enérgicamente, y aquellos otros, que se supone son amigos, asumen
la defensa con relativa tibieza, de modo que el Príncipe se expone a caer con ellos.
Por consiguiente, continúa Maquiavelo, es preciso ver si esos innovadores lo son por sí
mismos, o si dependen de otros; es decir, si necesitan recurrir a la súplica para
realizar su obra, o si pueden imponerla por la fuerza. En el primer caso, fracasan
siempre, y nada queda de sus intenciones; pero cuando sólo dependen de sí mismos y
25
pueden actuar con la ayuda de la fuerza, entonces rara vez dejan de conseguir sus
"propósitos" (Maquiavelo, 1971, p. 9).
Pero también hay principados que se adquieren con armas o fortuna de otros. "Los
que sólo por la suerte se convierten en príncipes poco esfuerzo necesitan para llegar a
serlo, pero no se mantienen, sino con muchísimo. Las dificultades no surgen en su
camino, porque tales hombres vuelan, pero se presentan una vez instalados. Me
refiero a los que compran un Estado o a los que lo obtienen como regalo. Estos
príncipes no se sostienen sino por la voluntad y la fortuna - cosas ambas mudables e
inseguras - de quienes los elevaron; y no saben ni pueden conservar, aquella
dignidad. No saben, porque no son hombres de talento y virtudes superiores, no es
presumible que conozcan el arte del mando, ya que han vivido siempre como simples
ciudadanos; y no pueden porque carecen de fuerzas que puedan serles adictas y
fieles" (Maquiavelo, 1971, p. 11).
Para Maquiavelo, el Príncipe nuevo debe tener claro que para mantenerse como tal
deberá:
"defenderse de enemigos, conquistar amigos, vencer por la fuerza o por el fraude,
hacerse amar o temer de los habitantes, respetar y obedecer por los soldados, matar
a los que puedan perjudicarlo, reemplazar con nuevas las leyes antiguas, ser severo y
amable, magnánimo y liberal, disolver las milicias infieles, crear nuevas, conservar la
amistad de reyes y príncipes de modo que lo favorezcan de buen grado o lo ataquen
con recelos" (Maquiavelo, 1971, p. 1).
En suma, para Maquiavelo, el Príncipe tiene más posiblidades de mantener su reino, si
lo obtiene por méritos propios, si es capaz de imponer la forma de gobierno más
conveniente y su propio estilo de mando, y si sabe utilizar - sin vacilación - los
sentimientos más encontrados: la amistad y la rivalidad, el amor y el odio, la
severidad y la benevolencia.
La perspectiva filosófica
Retrocediendo en los antecedentes históricos de la humanidad y ubicándonos en una
perspectiva filosófica, en la antigua Grecia, las respuestas humanas básicas hacia la
responsabilidad y el trabajo fueron acuñadas por Platón y Aristóteles, en sus distintas
visiones del hombre. Platón cree en la necesidad de la dirección autoritaria y de los
valores que la acompañan, dicha creencia, se funda en la teoría política de Pitágoras,
edificada sobre principios aristocráticos. Pitágoras pensaba: "el hombre tiene
necesidad de un amo y debe someterse a un orden. La anarquía es el peor mal para la
sociedad humana, por lo que es preciso subordinarse a los que gobiernan, respetar las
leyes, a los progenitores y a los gobernantes.
Así, estos individuos constituyen el sector superior de la humanidad, son los mejores
hombres, por sus cualidades morales e intelectuales, los mejores por su valor, fuerza
e inteligencia. De aquí, surge la gran importancia de la educación.
Para Platón, en La República, el hombre que conoce - el filósofo, el sabio o el hombre
de ciencia - debe tener un poder decisivo en el gobierno y sólo su conocimiento es el
que le da derecho a ese poder. Asimismo, la asociación del hombre con el hombre en
sociedad se basa en necesidades recíprocas y en el intercambio de mercancías y
servicios resultantes de ellas. Esto lleva a la división de tareas y por consiguiente a la
especialización de funciones - que es la raíz de la sociedad - , dos elementos son la
base de este proceso: la aptitud natural y la educación. Si bien, la sociedad se concibe
como un sistema de servicios en el que todo hombre aporta algo y recibe algo, lo que
el individuo posee es, en primer término y de modo principal, un status dentro del
cual tiene el privilegio de actuar, y la libertad que el Estado le asegura no es tanto
para el ejercicio de su libre voluntad como para la práctica de su vocación .
Es evidente, como en la cultura griega, que el hombre tiene un carácter decisivo en la
labor de conducción social; aunque para Platón, sólo unos cuantos sujetos han de
tener ese don o esa vocación, mientras que para Aristóteles cualquiera puede tener
esos dotes.
La perspectiva sociológica
26
En el campo de la sociología, no podemos dejar de citar los aportes de Max Weber. En
su obra Economía y Sociedad, publicada en 1922, presenta un apartado - por demás
interesante - en torno a la dominación y el liderazgo.
Por dominación - dice Weber - se debe entender "la probabilidad de encontrar
obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos (o para toda
clase de mandatos)". No es, toda especie de probabilidad de ejercer "poder" "influjo"
sobre otros hombres, es más bien, el descansar en los más diversos motivos de
sumisión, desde la habituación inconsciente hasta lo que son consideraciones
puramente racionales con arreglo a fines, un determinado límite de voluntad de
obediencia, o sea de interés (interno o externo) en obedecer. Esto es esencial en toda
relación auténtica de autoridad.
No toda dominación se sirve del medio económico, ni tiene - toda dominación - fines
económicos; pero, toda dominación, sobre una pluralidad de hombres, requiere -
normalmente - , un cuadro administrativo (un cuerpo organizado de hombres
capaces). Esto quiere decir que, la probabilidad en la que se puede confiar, que se
dará una actividad dirigida a la ejecución de las ordenaciones generales y mandatos
concretos, descansa en un grupo de hombres cuya obediencia se espera.
Este cuadro administrativo puede estar ligado a la obediencia de su señor (o señores)
por la costumbre, de un modo puramente afectivo, por intereses materiales o por
motivos ideales (con arreglo a valores). La naturaleza de estos motivos determina en
gran medida el tipo de dominación. Motivos puramente materiales, racionales y con
arreglo a fines, implican una relación relativamente frágil. Asimismo, se le añaden
otros motivos: afectivos o racionales con arreglo a valores, que inclusive pueden
llegar a ser los decisivos.
Según sea la clase de legitimidad pretendida es, fundamentalmente, diferente tanto el
tipo de la obediencia como el cuadro administrativo destinado a garantizarla, así
como el carácter que toma el ejercicio de la dominación (Weber, 1984, p. 170).
Para Weber existen tres tipos puros de dominación legitima cuyo fundamento primario
de tal legitimidad puede ser:
1. De carácter racional: que descansa en la creencia de legalidad de las
ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los llamados, por esas
ordenaciones, a ejercer la autoridad (autoridad legal).
2. De carácter tradicional: que descansa en la creencia cotidiana, en la
santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la
legitimidad de los individuos señalados por esa tradición para ejercer la
autoridad (autoridad tradicional).
4. De carácter carismático: que descansa en la entrega extra cotidiana a la santidad,
heroísmo o ejemplificación de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o
reveladas (autoridad carismática).
En el caso de la autoridad legal, se obedecen las ordenaciones impersonales y

objetivas legalmente estatuidas y las personas por ellas designadas, en apego a la
legalidad formal de sus disposiciones dentro del círculo de su competencia. En el caso
de la autoridad tradicional se obedece a la persona del señor llamado por la tradición,
en el ámbito de lo que es consuetudinario. En el caso de la autoridad carismática se
obedece al caudillo carismáticamente calificado, por razones de confianza personal,
revelación, heroicidad o ejemplaridad, dentro del círculo en que la fe en su carisma
tiene validez .
Por carisma ha de entenderse la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada
mágicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros,
árbitros, jefes de cacería o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud
se la considera en posesión de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas, o como
enviados del Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe, caudillo, guía o
líder .
27
Sobre la validez del carisma, su reconocimiento es otorgado por los dominados -
nacido de la entrega a la revelación, de la reverencia por el héroe, de la confianza en
el jefe - ; y su reconocimiento se mantiene por "corroboración" de las supuestas
cualidades carismáticas. Ahora bien, el reconocimiento en el carisma genuino no es el
fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en méritos de la
vocación y de la corroboración, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es,
psicológicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe surgida del
entusiasmo o de la indigencia y la esperanza.
De las aportaciones hechas por Weber al estudio del poder social, los conceptos
vertidos sobre la dominación carismática resultan, por demás, interesantes para
poder comprender el liderazgo actual, esto es, la confianza personal, la corroboración
de las cualidades (del jefe) por parte de los subordinados, el carácter emotivo (más
que burocrático) del proceso de comunicación y la lealtad, son elementos que bien
quisieramos encontrar en nuestros gerentes de hoy.
La perspectiva económica
Desde la perspectiva de la teoría económica también se ha creado un perfil con
respecto al sujeto económico, visto éste como agente motriz del sistema capitalista.
Adam Smith, filósofo y economista escocés nacido en 1723, es considerado el padre
del liberalismo económico, en su obra fundamental "Investigación sobre la naturaleza
y causas de la riqueza de las naciones" (1776) trata el gran suceso que se da en la
vida de Europa que es el capitalismo, interpretándolo tal cual se mostraba sin tratar
de dar una justificación de sus métodos. En él, deduce las leyes orgánicas y
funcionales del capitalismo. Para él, la esencia del fenómeno económico es que sus
leyes son "naturales", existen por sí mismas y se desarrollan por razón de su propia
dinámica.
Dos valores son esenciales en el liberalismo: el individualismo y la competencia.
El individualismo se refleja en el interés egoísta que, traducido en apetito de lucro,
mueve a la iniciativa privada. Frente a la demanda de los artículos que la sociedad
requiere para satisfacer sus necesidades, el individuo busca y crea, en ejercicio de la
libertad de empresa, la forma - más remunerativa - de satisfacer esa demanda;
produce aquellas mercancías que los demás desean adquirir y las pone a la venta.
Produce tanto como puede, incitado por el impulso egoísta de acrecentar sus
utilidades. Naturalmente, si el productor fuese uno sólo, estaría en condiciones de
elevar esas utilidades sin medida, pero aquí interviene el segundo elemento del
mecanismo: la competencia.
Todo individuo trata de emplear su capital de tal forma que su producto tenga el
mayor valor posible. Generalmente, ni trata de promover el interés público ni sabe
cuanto lo está promoviendo. Lo único que busca es su propia seguridad, sólo su
propia ganancia. Y al hacer esto una "mano invisible" le lleva a promover un fín que
no estaba en sus intenciones. Así al buscar su propio interés, a menudo promueve
también el de la sociedad más eficazmente que si realmente pretendiese promoverlo.
Sin embargo, el ejercicio totalmente libre e individual de la iniciativa privada y del
incentivo de lucro han quedado sustituidos por la acción de organismos amorfos,
sociedades, literalmente, anónimas en las cuales, el "espíritu de empresa" del antiguo
"capitán de la industria", el famoso entrepreneur - mitad genio financiero y mitad
pirata - está suplantado por la habilidad fría, impersonal y tecnificada de gerentes o
profesionales que ni siquiera son propietarios de la empresa.
La perspectiva militar
Por otra parte, en la literatura militar también se encuentran elementos que podrían
dibujar un perfil gerencial. Aquí habría que citar las obras de Sunt Zu, "El Arte de la
Guerra", guerrero chino del 500 A.C., lo mismo que al general austriaco Carl Von
Clausewitz y su obra "De la Guerra".
28
Para ellos, la "visión estratégica" es lo determinante a la hora de "ganar la guerra". El
General (el estratega) es un sujeto que logra ubicar perfectamente al enemigo,
movilizar coordinadamente sus tropas, identificar los puntos neurálgicos de su
oponente y por último, atacar sorpresivamente con rapidez y efectividad.
Estas ideas no parecen muy alejadas de la realidad actual, en donde los gerentes de
manera explícita o implicitamente ejercen a diario los principios y consejos militares,
en sus respectivos campos de batalla, que bien pueden ser, los mercados, las
organizaciones y en general, el contexto competitivo en el cual se desenvuelven.
Con estos antecedentes se han tratado de señalar los posibles origenes de los
atributos que bien podrían observarse en los sujetos modernos encargados de
conducir los destinos de una organización actualmente exitosa.
El actual escenario empresarial

Sobre la escena empresaria actual, numerosos investigadores (Burgelman y Sales,
1988; Abernathy y otros, 1983) convergen en la hipótesis de que las organizaciones
empresariales de hoy han llegado a una encrucijada importante, sin embargo, sus
orientaciones son diversas y perciben sólo cambios aislados "desde-hacia", sin llegar a
poder elaborar una perspectiva global que esclarezca este fenómeno y sobre todo,
que sea útil para la acción gerencial.

PLAN DE SESION

Tema : Cultura Empresarial. Clima Organizacional. Gestión de Recursos
Humanos.
Sesión Nº :4
29
- Determinar los conceptos de cultura y clima organizacional y establecer las

diferencias entre ambos
- Identificar las etapas de la Gestión de Recursos Humanos
III.- CONTENIDOS:
- Definición cultura - clima organizacional
- Etapas de la Gestión de Recursos Humanos
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva - Debate- Investigación Individual

Transparencias – Presentación Multimedia

Proyector de Transparencias
Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación del alumno en el transcurso de la clase, y los aportes
que realice al tema a través de la investigación Individual del mismo.
Al final de la sesión se plantearán ejercicios referentes al tema para evaluar el
grado de comprensión de los alumnos.
- PUCHOL, Luis “Dirección y Gestión de Recursos

Humanos”,5º Edición 2003
- WERTHER, William- DAVIS, Keith “Administración de Personal y Recursos

Humanos” 5ºEdic.1999
- BEJARANO ZAVALA, Rommel “Gestión de Recursos Humanos”
USMP, 2002
- www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm Dr. Amilcar Rios Reyes
DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL:
30
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos
de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado
en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier
organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.
Norma, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y debe ser respetado
por todos los integrantes de ella. Debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión
empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos,
entre otros.
Hábito, es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en
un establecimiento de salud, se acostumbra celebrar los onomásticos, pero no hay norma escrita
que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este
hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.
Valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez,
alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos
(algunos lo llaman antivalores).
Una cultura organizacional de éxito en un establecimiento de salud :
Tiene orientación a la acción, todas las acciones que se realicen en un establecimiento de salud
deben ser dinámicas y con procesos de atención ordenados, para reducir los tiempos de espera
en la consulta, hospitalización, etc.
Tiene orientación al cliente, tanto externos (paciente, o familiares ), como clientes internos
(trabajadores del establecimiento): satisfacción de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de
los clientes internos (trabajadores) es lo más importante en inicio al cambio de la cultura
organizacional, implica una motivación constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato
horizontal de las jefaturas, capacitación, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas,
aumentos de sueldo, etc. Satisfacción de las necesidades de los clientes externos es lo que se
llama marketing.
Tiene productividad a través de su gente.
Tiene compromiso con los valores positivos. Ej.: honradez, responsabilidad, puntualidad en la
atención, sencillez, capacidad de diálogo, etc.
Tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ej.: en un establecimiento de salud, una

de las fortalezas existentes es que los profesionales están muy capacitados en técnicas recientes
de intervención; una debilidad es que aún en ese establecimiento no se cuenta con el personal de
técnico capacitados para apoyar en ese tipo de intervenciones.
Organización simple con el personal necesario, personal necesario implica un número

determinado de personal acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ej.:, se requieren
únicamente 2 vacunadores entrenados para realizar la labor de inmunizaciones , ya que con un
estudio previo, de acuerdo al ámbito de su población atendida, se ha visto indispensable el
contrato de 2 vacunadores. Cuando no se encuentra el número ideal de personas para una
actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se esperan.
Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica del cambio y sus
circunstancias. Sí de pronto la demanda de atención en el servicio de urgencias se prevé que se
incrementará por las fiestas de fin de año, es necesario dotar de mayor personal en las guardias
hospitalarias de ese hospital.
CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
31
1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de
una organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar. (ver recuadro)
CARACTERÍSTI
DÉBIL FUERTE
CAS
Supervisión general. El
Supervisión estrecha. El
AUTONOMIA personal tiene libertad de
personal tiene poca liberta en
INDIVIDUAL resolver los problemas de su
su trabajo
cargo
Puesto de trabajo standarizado. Puestos de trabajo flexibles.
ESTRUCTURA Reglas y procedimientos Reglas y procedimientos no
débidamente formalizados formalizados
La gerencia centra mas su
La gerencia muestra gran
atención en la producción y
APOYO muestra escaso interés por su
interés, ayuda y afabilidad
por su personal.
personal
Se aprecian y premian la Las compensaciones y
RECOMPENSA Y fidelidad, el esfuerzo, la ascensos que se otorgan al
DESEMPEÑO cooperación. Se desconocen los personal están basados en su
niveles productivos del personal nivel de productividad.
La gerencia intencionalmente
La gerencia mantiene un nivel
aumenta la intensidad del
mínimo de conflicto
TOLERANCIA AL conflicto funcional o
constructivo, debido a la
CONFLICTO constructivo, lo suficiente
presencia de conflictos
para que siga siendo viable,
disfuncionales o destructivos
autocrítico y creativo.
Elevada propensión al riesgo.
Baja propensión al riesgo. No se
TOLERANCIA AL Se alienta y utiliza el talento
estimula al trabajador a ser
RIESGO innovador
creativo e innovador del
personal
*Clasificación tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Perú (MINSA)
¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?
• Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión y visión de la
organización.
• Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la
comunidad usuaria.
• Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo, en la
responsabilidad, en el compromiso, en el equilibrio de valores, en la lealtad con la organización,
con el equipo de trabajo; y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes.
• Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo y
responsable de sus miembros.
• Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organización.
Para el caso de los establecimientos de salud, los resultados de un cambio de la cultura

organizacional aplicando el enfoque de la calidad total, se traducirá en una mayor cobertura
de atención, y lo que es más importante, una mejor calidad de vida de la población, con menores
indicadores de morbilidad y mortalidad.
El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el

comportamiento individual y global de sus miembros, diremos también, que define
y tipifica lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros, es imperativa la
32
necesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de
competencia, reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se hará con la
creación de nuevos principios y valores que rijan la evolución, transformación, y
desarrollo de la organización, en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos
para lograr mejorar la calidad de vida, poniendo énfasis en el trabajo en equipo,
compromiso, lealtad, solidaridad, crecimiento y desarrollo personal, mejorando la
capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de
los servicios de salud.
Las características de una cultura organizacional, se muestran, entre otros, a través de la

existencia de:
• Trabajo en equipo.
• Trabajo por resultados.
• Conciencia de ahorro de recursos.
• Preocupación por el autodesarrollo.
• Presencia de iniciativa.
• Preocupación por el cliente.
• Reconocimiento de los méritos.
• Estilos de liderazgo.
DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL:
Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las
características del medio ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o
indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los
individuales. Las características de la organización son relativamente estables en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma organización,
esto afecta el comportamiento y la percepción del individuo tanto dentro de la misma organización
como en el cambio de una organización a otra.
1. Tipos de Climas existentes en las organizaciones:
Clima tipo Autoritario - Explotador: La dirección no tiene confianza en sus

empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la
cima de la organización y se distribuyen según una función puramente
descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de
miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la
satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de
seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que
las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe mas que en
forma de ordenes e instrucciones especificas.
Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel en que la dirección tiene

confianza condescendiente en sus empelados, como la de un amo con su siervo.
La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en
los escalones inferiores. Bajo este tipo de Clima, la dirección juega mucho con las
necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo da La impresión
de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se toman

generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
33
decisiones mas especificas en los niveles inferiores. Por lo general la dirección de
los subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo
descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer
las necesidades de prestigio y de estima.
Clima tipo participativo – en grupo: Es aquel donde los procesos de toma de

decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a
cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en sus empleados, las
relaciones entre la dirección y el personal son mejores, la comunicación no se
hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma
lateral, los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relación de amistad y
confianza entre los superiores y los subordinados.
2. Factores que miden el Clima Organizacional:
o Métodos de mando: Es la forma en que la dirección ejerce la autoridad frente al

personal.
o Fuerzas Motivacionales: Se refiere a la confianza o desconfianza, miedo, temor,
actitudes hostiles, sentimientos de responsabilidad, dinero ego, estatus social, la
satisfacción o no.
o Proceso de Influencia: Forma de la dirección para motivar a los empleados a
trabajar de forma unida, en grupos, individual.
o Proceso de Establecimiento de Objetivos: Al momento de establecer objetivos
la dirección toma o no en cuanta a los empleados, existe o no resistencia, existe
la aceptación, existe la participación.
o Modos de Comunicación: Se refiere a la forma de comunicarse la dirección con
el personal y si la comunicación es poca o mucha, si es ascendente, descendente
o lateral y/o ambas.
o Proceso de Toma de Decisiones: Se refiere al momento en que se debe tomar
una decisión en donde se realiza y quienes participan.
o Proceso de Control: Es la forma en que la dirección supervisa o no al personal a
su cargo y de que forma lo hace.
EJEMPLO DE MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA INSTITUCION
1. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Nombre: Instituto Nacional de Canalizaciones (INC)

2. Departamento Estudiado: Departamento de Recursos Humanos.
3. Misión : Administrar, mantener, mejorar, desarrollar y asegurar los canales
marítimos, fluviales y lacustre, a través del estudio, financiamiento, construcción,
conservación, e inspección de las vías de navegación, para garantizar
conjuntamente con otros entes su integridad y seguridad, a fin de contribuir al
desarrollo del país, para que Venezuela pueda competir en el ámbito de la
economía globalizada, promoviendo a nivel nacional e internacional sus servicios
integrales, capacidad técnica y profesional, a través de una administración
eficiente y procurando la preservación del ambiente.
4. Visión: Hacer del INC una institución modelo, moderna, dinámica,
tecnológicamente avanzada, autónoma operacionalmente, altamente competitiva,
líder en la planificación, con un enfoque global de los niveles de productividad,
centrada en la filosofía de la excelencia y servicio al cliente, conformada por un
equipo humano identificado y comprometido con la organización, bien capacitado
y actualizado, interesado en la protección del ambiente y de los recursos
naturales, orientada hacia la investigación, el desarrollo del país, la promoción,
conservación y seguridad de las vías navegables y con proyección internacional.
34
5. Objetivos: Para lograr los objetivos el INC cuenta con todos y cada uno de sus
trabajadores, involucrados y comprometidos con los valores que caracterizan su
cultura organizacional.
o Integridad.
o Honestidad.
o Lealtad.
o Responsabilidad.
o Confidencialidad.
o Compromiso con la Misión.
o Creatividad.
2.- METODOLOGÍA:
3.1. Muestra: la población estuvo conformada por 10 personas pertenecientes al

personal administrativo que labora en el departamento y 1 Gerente de Recursos
Humanos.
3.2. Recolección de la Información: para la recolección de la información fue

utilizada un instrumento tipo Encuesta tanto para el Personal, como para el
Gerente del departamento, dicha encuesta estuvo estructurada por 7 Ítems o
preguntas que se encargaron de medir los 7 indicadores antes mencionados,
además dentro de la encuesta también existe una parte de opinión personal
donde los empleados nos dejan saber el clima en el cual les gustaría trabajar.
Esta parte de la encuesta fue utilizada para las conclusiones. Para el análisis de
los resultados se utilizo como 100% en la encuesta a los 11 empleados a la cual
fue aplicada y este resultado se comparo con lo que el gerente del departamento
pensaba acerca de los mismo Ítems, para completar las conclusión del Clima que
realmente tiene el departamento y el Clima que desean en el departamento.
3.- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS:
DIMENSIONES Y MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:
N° Ítems a. b. c. d.
FUERZAS MOTIVACIONALES
Su sentimiento hacia su Supervisor inmediato con respecto a la

1.- - - 3 8
confianza que el siente hacia Ud. es de
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
En el momento de Tomar una decisión (sea esta de relevancia o no) su

2.- 5 2 4 -
Supervisor
MODOS DE COMUNICACIÓN
En el momento de Tomar una decisión (sea esta de relevancia o no) su

3.- 1 - 4 6
Supervisor
FUERZAS MOTIVACIONALES
35
Cuando en determinado momento su Supervisor tuvo que llamarle la
4.- 1 2 1 7
atención por alguna falta, este
PROCESO DE INFLUENCIA
5.- Dentro del Dpto. en el cual se desempeña se acostumbra a trabajar - 1 2 8
PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Al momento de establecer los objetivos que se deben cumplir en una

6.- - 7 - 4
actividad Ud. los toma como
PROCESO DE CONTROL
Al momento de que el Supervisor controla o supervisa una actividad

7.- 1 10 - -
este
CONCLUSIONES
Conclusiones Parte I Empleados:
o En la primera el 73% escogió la letra "D"

o En la segunda el 46% escogió la letra "A"
o En la tercera el 55% escogió la letra "D"
o En la cuarta el 64% escogió la letra "D"
o En la quinta el 73% escogió la letra "D"
o En la sexta el 64% escogió la letra "B"
o En la séptima el 91% escogió la letra "B"
Como en la mayoría de los ítem el mayor porcentaje lo tiene la letra "D" nos indica que el clima en
el departamento es de tipo Participativo – en grupo, el cual es el mas indicado para las
organizaciones ya que es donde existe mayor comunicación y participación de todas las partes
que conforman un equipo de trabajo.
Conclusiones Parte II Empleados:
o En la primera el 46% escogió la letra "A"

o En la segunda el 73% escogió la letra "A"
o En la tercera el 46% escogió la letra "C"
o En la cuarta el 64% escogió la letra "D"
o En la quinta el 55% escogió la letra "D"
o En la séptima el 55% escogió la letra "B"
Los que nos hace pensar que no siempre el clima comunicativo abierto y en total confianza es el
mas indicado para los empleados, por que con un clima así se cprre el peligro de que muchas
personas no trabajen y otras pocas trabajen el doble de lo que deberían.
Conclusiones Parte I Gerente:
Para contrastar la información ya obtenida sobre el tipo de clima que en este departamento se da,
la encuesta del gerente también nos demuestra que el Clima es Participativo – en grupo ya que
en su encuesta la mayoría de las respuestas fueron "D".
IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES
36
Los recursos humanos, constituyen, el activo más valioso con que cuenta una organización. La
tecnología, los materiales, hasta el capital financiero, que son recursos organizacionales, no son
importantes por sí mismos sin la intervención humana. Es el hombre, quien con sus
conocimientos, experiencia, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible
integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organización, y por ende, el
de su misión, mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.
Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos
humanos, cada uno con diferente orientación, pero con la misma conclusión:
El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. Entre éstos,
describimos los tres más importantes:
PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones
Este enfoque explica que, el siglo XX será recordado, no por la llegada del hombre a la luna, ni
por las dos guerras mundiales, tampoco por la caída del comunismo o por el descubrimiento de la
medicina contra la tuberculosis o la polio; sino por el surgimiento de un número cada vez más
creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que
los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. Estas contribuciones continuarán en el futuro,
esperándose, por ejemplo, que en el campo de la medicina en este nuevo milenio, se descubra la
fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables.
Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento negativo o por

inercia, sino un crecimiento planeado, con visión de futuro, donde se integren todos los
recursos y en el cual el factor humano se constituye como el principal componente.
Las organizaciones, hoy en día, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, si es que
aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente diálogo con sus usuarios o
clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben; asimismo,
para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de mantener una comunicación abierta y
sincera al interior de ellas mismas.
Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar
el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus niveles, y las
expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general, para promover cambios
positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de los trabajadores y en el valor agregado
que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad.
¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y sean competitivas;
logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor nivel de confort y
satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será, sin duda, el RECURSO HUMANO,
que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contribuirá, decididamente, a que las
organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios. Gráficamente, este
enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera:
SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones
Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, En un lenguaje simple, el Dr. Deming,
decía que si todos los trabajadores, desde su puesto actual de labores, se preocuparan por
mejorar permanentemente la calidad de sus trabajos, aumentando la cantidad y reduciendo los
costos asociados a los mismos; entonces contribuirán a que la organización sea vista como una
entidad de prestigio y competitiva en el mercado.
La calidad total, cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones, ofrece un

escenario ideal y posible para el desarrollo, en búsqueda de la excelencia. Este enfoque gerencial
Lo definimos como, una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanente de las
necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente externo, y del cliente
interno, los trabajadores, a través de un producto (bien o servicio) que es elaborado
mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organización, quienes
hacen posible que el bien y/o servicio reúna las características técnicas exigidas a lo largo de
37
su vida útil, se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas, se entregue
a un precio justo y con un excelente servicio.
En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos, que

imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento continuo,
debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la organización, incluso a
los proveedores y clientes.
Incluye la renovación de los procesos de gestión, basada en un principio unificador que es el

trabajo en conjunto o participativo, con nuevos roles en el liderazgo, creación de nuevos
valores, una cultura de confianza, concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir
al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de éxito y
desarrollo organizacional.
TERCER ENFOQUE: La Globalización
Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:
GLOBALIZADO : Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales
COMPETITIVO: Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto/servicios dentro de un

mercado.
CAMBIANTE: Constantemente varían las necesidades del cliente o la competencia mejora los
beneficios de sus productos/servicios.
Dentro de este contexto, las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficientes,
es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metas propuestas en
los plazos previstos.
Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones
básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condiciones son:
• Los productos/servicios deben ser de alta calidad.

• Deben ser proporcionados en la cantidad requerida.
• Entregados en la oportunidad debida.
• Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios
• que brindan al cliente.
• Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.
Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno, y son responsables de

la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad.
De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las
organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas?
La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor humano, recurso humano o
potencial humano como quiera llamarse.
Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el RECURSO
HUMANO el que, con su talento y esfuerzo, hará posible que la organización alcance niveles de
eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más prestigiadas del medio. Esta
afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización
38
FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA
PLAN DE SESION

Tema : Planificación en salud. Políticas, Estrategias, Apertura Programática,
Planificación estratégica. Plan Operativo.
Sesión Nº :5
- Reconocer la Guía de Plan Operativo y los criterios de programación y aplicarlos

correctamente a la programación de producción de servicios de los programas de
salud de la mujer.
III.- CONTENIDOS:
- Programación: - metodología básica de la programación – criterios de

programación de actividades de producción de servicios de Salud de la Mujer.
IV.- METODOLOGIA:
- Demostración
- Expositiva
Transparencias – Vídeo - Ejercicios de aplicación

Proyector de Transparencias – Vídeo grabadora- Televisor
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación del alumno en los ejercicios de aplicación de la
Planificación y programación de actividades de salud de la mujer.
- MINSA “Guía para la Formulación del Plan Operativo

Institucional “ Lima, 2007
- MINSA “Directivas para la Programación de

Actividades Planificación
familiar”, 2005
- MINSA “Normas Técnico Administrativas del Programa de

Salud Materno Perinatal”, Lima, 1,995
39
- UNIVERSIDAD DE CHILE “Programación de servicios de
Salud”, Santiago
Chile, 1,994
GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO DE LAS DEPENDENCIAS

Y ENTIDADES DEL MINISTERIO DE SALUD
I FINALIDAD
La presente guía tiene por finalidad establecer las normas, procesos y procedimientos
que regulan el Proceso de Planeamiento Operativo, en el sub proceso de Formulación
del Plan Operativo 2007 del Sector Salud, con el propósito de articular
consistentemente la asignación de los recursos públicos con el logro de los Objetivos
Institucionales de corto plazo con una Visión concertada y compartida.
II OBJETIVOS
1) Definir las pautas de carácter técnico y operativo de la formulación del Plan
Operativo Anual, que permita a las Dependencias y Entidades del Ministerio de
Salud, contar con un documento de gestión que correlacione el quehacer de salud
con los recursos financieros asignados.
2) Disponer de un documento de gestión que refleje el accionar de las Dependencias
y Entidades del Ministerio de Salud, vinculado al Planeamiento Estratégico
Institucional, en el marco de los Lineamientos de Política Sectorial 2002-2012, el
Acuerdo Nacional, y los Objetivos del Milenio.
3) Establecer los niveles de coordinación del sub proceso de formulación del Plan
Operativo anual, que atendiendo a los criterios de reexcursión e integralidad,
permitan asegurar la consistencia y eficiencia de la gestión, dentro del marco de la
Modernización de la Gestión del Estado y del Proceso de Descentralización.
4) Propender a una gestión por resultados, que muestre el cumplimiento de las
metas en concordancia con los recursos financieros asignados.
III ÁMBITO DE APLICACIÓN

La presente Guía es de aplicación y alcance para las siguientes Dependencias y
Entidades del Ministerio de Salud.
a) Unidades Orgánicas del Ministerio de Salud.
b) Órganos Desconcentrados:
• Direcciones de Salud de Lima y Callao: con sus órganos desconcentrados.
• Institutos Especializados.
Para el caso de las Organismos Públicos Descentralizados (OPDs) y Entidades
públicas de Salud a nivel nacional, como marco de referencia.
V DISPOSICIONES GENERALES
El Planeamiento de la Salud es un proceso continuo de previsión de recursos y de
servicios necesarios para la consecución de los Objetivos Institucionales de Salud
determinados de acuerdo a las prioridades establecidas, permitiendo elegir la
intervención óptima entre varias de ellas, para ello se debe considerar el contexto de
dificultades internas y externas, conocidas actualmente o previsibles en el futuro.
Por otro lado, la necesidad de modernizar aun más nuestros servicios y de mantener
un enfoque continuo de mejora de la calidad para responder a las necesidades y
40
demandas de la población, nos emplaza a todos a redefinir nuestras acciones a partir
de la realidad presente y de lo que queremos para el futuro.
Es, en este contexto, que el Plan Operativo se constituye en una importante y
fundamental herramienta de gestión que consolida e integra armoniosamente las
actividades que permiten orientar los recursos disponibles para alcanzar objetivos y
resultados, debidamente articulados, a los grandes objetivos nacionales, sectoriales,
institucionales e intersectoriales, así como a los compromisos internacionales1
asumidos por el Estado Peruano (Anexo Nº 1).
Cabe precisar que en este proceso, se encuentran involucradas y comprometidas
todas las unidades orgánicas de la Sede Central, las Dependencias y Entidades del
Ministerio de Salud, por lo que constituye una responsabilidad compartida, no sólo de
conocer el contenido del plan operativo, sino fundamentalmente de proporcionar los
insumos necesarios para su elaboración, entre ellos las actividades y requerimientos
de recursos necesarios para garantizar el logro de los objetivos institucionales.
A través de esta norma, se quiere ordenar el proceso de planeamiento sectorial
orientándolo hacia una gestión por resultados, con visión prospectiva dentro del
quehacer de Salud y del Estado Peruano.
VI DISPOSICIONES ESPECÍFICAS
La formulación del Plan Operativo de las Dependencias y Entidades del Ministerio de
Salud, deben enmarcarse en los Lineamientos de Política Sectorial 2002 – 2012, así
como en los Objetivos Estratégicos Institucionales; en concordancia a la naturaleza y
fines institucionales, asignados en los dispositivos vigentes.
6.1 Procedimiento de elaboración

Etapa de Programación
1. Revisión y formulación de manera consensuada con las
entidades, dependencias y OPD’s que conforman el Sector Público Salud, los
Objetivos Estratégicos Sectoriales en el marco de los Lineamientos de Política
Sectorial 2002-2012, el Acuerdo Nacional y los Objetivos del Milenio.
2. Determinación de los Objetivos Institucionales (Generales,
Parciales y Específicos) de corto plazo.
Para tal efecto se procederá a la determinación de:

a. Objetivos Generales
 • La propuesta de Objetivos Generales e indicadores, se elaboran en
coordinación con las áreas técnicas (Órganos de Línea del MINSA, DISAS e
Institutos Especializados), para ello, se tomará en cuenta los Objetivos
Estratégicos Sectoriales actualizados.
 • Dicha propuesta es elevada al Titular del Pliego o a quien éste faculte para su
aprobación y definición de la escala de prioridades (orden de prelación
otorgado a los Objetivos Institucionales). (Anexo Nº 2).
 • A partir de los Objetivos Generales aprobados, la Oficina General de
Planeamiento y Presupuesto convoca a las unidades orgánicas y órganos
desconcentrados para efectuar la vinculación de dichos Objetivos con las
categorías presupuestarias.
b. Objetivos Parciales
.
 En coordinación con las unidades orgánicas que la conforman, cada UE,
determinará los Objetivos Parciales, teniendo en cuenta que obedecen a
criterios de división del trabajo y constituyen propósitos parciales de los
Objetivos Generales establecidos para el año.
c. Objetivos Específicos
Se definen los Objetivos Específicos teniendo en cuenta que constituyen
propósitos específicos en el marco de los objetivos parciales. Representan
acciones concretas para el logro de los Objetivos Parciales.
Los Objetivos Parciales y Específicos determinados por cada Unidad Ejecutora,
son remitidos a la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del Pliego,
para su consolidación y formulación a nivel institucional.
41
Las dependencias y entidades elaboran y determinan los objetivos generales
del Plan Operativo y sus indicadores, que contribuirán al logro de los objetivos
institucionales
(Matriz Nº 1). Con el apoyo de la Hoja de trabajo, cada unidad orgánica
determinará la propuesta de metas, conjuntamente con las actividades a
realizar, incluyendo aquellas que constituyen inversión para el año fiscal
Los Planes Operativos deben desarrollarse de acuerdo a la estructura de
presentación y contenidos (Anexo N° 3), así como las matrices Nº 1 y 2 como
sustento de los objetivos e indicadores acordados. Asimismo contarán con la
Hoja de trabajo, para el desarrollo y concentración de las actividades
operativas, información considerada como fuente de verificación para cualquier
modalidad de control.
Las Unidades Orgánicas del Ministerio de Salud deben contemplar dentro de
sus planes operativos, las actividades y acciones a desarrollar de acuerdo a las
intervenciones y estrategias sanitarias de las cuales son responsables.
Adicionalmente, podrán considerar hojas de trabajo – formulación de
actividades, a nivel de unidades orgánicas o funcionales de su ámbito.
6.2 Procedimiento de presentación y aprobación

1. Los Planes Operativos sustentan los presupuestos y, por tanto, para su aprobación,
deben concordar con el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA
2. Los Institutos Especializados y Direcciones de Salud, aprobarán su Plan Operativo
con Resolución Directoral o dispositivo que corresponda, previa opinión técnica de la
Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del MINSA. Luego de la aprobación,
deberán remitir un original del mismo a la OGPP.
3. Las Unidades Orgánicas del MINSA remitirán su propuesta de Plan Operativo, junto
con las hojas de trabajo, a la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto, para
opinión técnica, luego de lo cual enviarán de manera oficial, la versión final.
6. Las DISAs, adicionalmente a su plan operativo aprobado, presentarán un Plan
Operativo consolidado de las dependencias que la conforman, el mismo que será
remitido en original a la OGPP.
7. La remisión de los Planes Operativos, será en medio impreso y por correo
VII .- RESPONSABILIDADES
1. La Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio de Salud, a través
de la Oficina de Planeamiento y Gestión Institucional, será la encargada de brindar
asesoramiento técnico y conducir el planeamiento operativo concertado del Ministerio
de Salud, orientando las acciones necesarias para lograr los Objetivos Estratégicos del
Sector.
2. Las Oficinas de Planeamiento de las Direcciones de Salud, Institutos Especializados
y de los Organismos Públicos Descentralizados del Ministerio de Salud, serán los
encargados de conducir, coordinar, asesorar el proceso del planeamiento operativo en
sus respectivos ámbitos.
3. Las Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud, designarán a su
representante a fin de efectuar las coordinaciones técnicas que demande la
elaboración del documento de gestión materia de la presente Directiva.
VIII DISPOSICIONES FINALES

1. Las disposiciones establecidas en la presente Guía, son de carácter obligatorio y
entrarán en vigencia a partir de la fecha y hasta la aprobación del Plan Operativo
Institucional del Ministerio de Salud.
2. En cumplimiento de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información, el Plan
Operativo Institucional 2007 será publicado en el portal de transparencia del
Ministerio de Salud, sin perjuicio de que las Dependencias y Entidades procedan a
realizar la misma acción en sus respectivos portales.
3. Los aspectos no contemplados en la presente Guía, serán resueltos por la Oficina
de Planeamiento y Gestión Institucional de la Oficina General de Planeamiento y
Presupuesto del Ministerio de Salud.
IX ANEXOS
42
1. Relación de Planes Nacionales, Planes Estratégicos Institucionales y otros
documentos a tenerse en cuenta para formular el Plan Operativo
2. Objetivos Estratégicos Institucionales Actualizados.
3. Contenido del Plan Operativo
4. Definiciones operacionales del Plan Operativo .
5. Cronograma de trabajo
6. Matriz N° 1: Articulación de Objetivos Generales - Instructivo
7. Matriz N° 2: Programación de Actividades Operativas – Instructivo
8. Matriz N° 3: Programación de Proyectos de Inversión – Instructivo
9. Hoja de trabajo: Formulación de actividades , tareas asociadas - Instructivo
ANEXO N° 1
Relación de Planes Nacionales, Planes Estratégicos Institucionales y otros
documentos a tener en
cuenta para formular del Plan Operativo
Objetivos del Milenio.
Acuerdo Nacional.
Plan Estratégico Multianual
Lineamientos de Política Sectorial 2002 – 2012.
Logros de años anteriores
Política de Nacional de Medicamentos.
Lineamientos de Política de Promoción de la Salud.
Lineamientos para la Acción en Salud Mental.
Lineamientos de Política de Salud de los Adolescentes.
Plan Nacional de Capacitación de los Recursos Humanos del Ministerio de Salud 2005-
2006.
Plan Nacional de Acción por la Infancia y la Adolescencia 2002-2010.
Plan Nacional para las Personas Adultos Mayores 2002-2006.
Plan Nacional contra la Violencia hacia la Mujer 2002-2007.
Plan Nacional de Superación de la Pobreza.
Planes Generales de las Estrategias Sanitarias Nacionales.
Catálogo de Servicios Médicos y Estomatológicos del Ministerio de Salud.
. Programa de Municipios y Comunidades Saludables.
ANEXO N° 2
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES ACTUALIZADOS3
1. Fomentar la promoción de la salud, la prevención de enfermedades transmisibles y
no transmisibles y protección del medio ambiente.
2. Garantizar la atención de la salud a la población vulnerable y de alto riesgo con
énfasis en la salud materna e infantil.
3. Asegurar el acceso y uso racional de medicamentos esenciales, así como la
vigilancia de la calidad de los mismos.
4. Fortalecer el rol de rectoría y conducción sectorial del Ministerio de Salud en el
marco de la descentralización.
5. Fortalecer el desarrollo de los Recursos Humanos para asegurar la calidad y calidez
de la atención a la población.
ANEXO N° 3
Contenido del Plan Operativo
PRESENTACION
I. GENERALIDADES
1. VISION
2. MISION
3. DENOMINACION, NATURALEZA Y FINES
II. DIAGNOSTICO SITUACIONAL:

El Resumen Ejecutivo actualizado de la situación en el ámbito de intervención de la
entidad o dependencia, tomando como base los criterios metodológicos apropiados,
considerando los siguientes contenidos mínimos:
• Recursos Humanos
43
• Recursos Tecnológicos – Equipo biomédico
• Condiciones de la infraestructura
• Producción y Rendimiento
• Recursos financieros
Debe concluir con los problemas priorizados de Oferta y Demanda, o necesidades de
salud.
III. OBJETIVOS GENERALES DEL PLAN OPERATIVO:
Una vez determinados los problemas priorizados, se definen los objetivos generales,
que basados en la situación antes expuesta, expresan los cambios que se desea
alcanzar en el plazo de ejecución del plan. Estos objetivos deben estar vinculados a
los Objetivos Generales del Ministerio de Salud.
Adicionalmente, para cada Objetivo General, se establecerán indicadores que
permitan vincular las actividades que se desarrollan con el logro de resultados, en
términos de los beneficios que la institución provee a la comunidad.
En función a los objetivos generales, se construyen los objetivos específicos, que
expresan de manera cuantitativa y detallada, el alcance de un conjunto de
actividades. Matriz N° 1.
IV. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES:

Para la definición de las actividades a ejecutar, para el cumplimiento de los objetivos
específicos definidos previamente, se expresan en metas, las que estarán enlazadas
con las metas presupuestarias. Matriz N° 2.
ANEXO N° 4
Definiciones Operacionales del Plan Operativo

Actividad: Conjunto de tareas que se realiza para la consecución de un objetivo
propuesto. Las actividades pueden ser de carácter permanente, periódico o temporal.
Constituye la unidad básica para la determinación de los recursos humanos, físicos y
financieros necesarios. Se desarrolla para lograr una meta determinada, respondiendo
a la pregunta ¿Qué debemos hacer para lograr el objetivo específico deseado?
Cuadro de necesidades: Es la descripción detallada de los requerimientos de bienes
y servicios para un año determinado. Se desprende de la identificación de las
actividades.
Dependencias: Son los organismos desconcentrados del Ministerio de Salud.
Entidades: Son las instituciones de Salud, con la que se mantiene relaciones de
coordinación para fortalecer las funciones de Rectoría y Regulación.
Formulación: Etapa en el cual se delimita y organiza en mayor detalle las diversas
facetas de la situación actual, detallando las posibles actividades, metas y
cronograma de ejecución de los recursos necesarios, de acuerdo a la asignación
presupuestaria que otorga el Ministerio de Economía y Finanzas.
Indicador: Es una medida que se usa para ayudar a describir un situación existente,
o para medir cambios o tendencias de una situación determinada, en un período de
tiempo.
Objetivo Institucional: Es el cambio esperado en el corto plazo, que reflejan los
propósitos que en materia de servicios, administración, recursos humanos,
infraestructura y equipamiento desarrollará la institución. Responde a la evaluación,
selección y priorización de los Objetivos Estratégicos Institucionales de mediano plazo.
Objetivo General del Plan Operativo: Es aquel cambio que se espera alcanzar en
la realidad que se interviene, en el término de un año, y significa la solución a
problemas generales identificados. A su vez tiene relación con los objetivos
estratégicos planteados por cada institución. Todo objetivo debe ser susceptible de
medición a través de indicadores verificables
Objetivo Específico: Propósito particular que tiene un mayor nivel de detalle y
complementariedad, que grafica el resultado a alcanzar.
Plan Operativo: Documento de gestión que armoniza, orienta y explica las
actividades que una institución propone ejecutar en un año fiscal, para cumplir los
44
objetivos institucionales, con el concurso de recursos humanos, tecnológicos, físicos y
económicos disponibles.
Unidad Operativa: Direcciones, Oficinas y Unidades que conforman la estructura
orgánica de la Administración Central Ministerio de Salud, sean órganos de línea,
apoyo o asesoría, a través del cual se desarrollan un conjunto de funciones
especializadas, coherentes y articuladas con funciones de Rectoría y Regulación.
Unidad Orgánica: Es la unidad de organización en que se dividen los órganos
contenidos en la estructura orgánica de la Dependencia y Entidad.
Matriz N° 1: Articulación de Objetivos Generales

Instrucciones
Articula los Objetivos Generales del MINSA para el 2007 y los Objetivos Generales
definidos por cada unidad orgánica, entidad y dependencia; así como establece sus
respectivos indicadores.
Su construcción debe seguir las siguientes pautas:
Denominación: Consignar el nombre de la Unidad Orgánica, Entidad o Dependencia
del Ministerio de Salud.
Misión: Describir la misión de la Unidad Orgánica, Entidad o Dependencia del
Ministerio de Salud.
a. Objetivo General del MINSA (Columna 1):
Considerar los Objetivos Generales del MINSA.
b. Objetivo General del Plan Operativo (Columna 2):
Para el llenado de esta columna, se deben consignar los Objetivos Generales de la
institución, que han sido previamente definidos, buscando la debida
correspondencia con los Objetivos Generales del MINSA.
Puede haber más de un Objetivo General por cada Objetivo General del MINSA.
ii) Indicador (Columna 3): Es el medio de verificación que indica el logro del
Objetivo General. Registrar un indicador por cada objetivo general, de
forma que permita evaluar el cumplimiento del mismo. Para cada indicador
considerar:
c.1 Denominación (Columna 3a): Es el nombre del indicador. Debe ser lo
más preciso y diferenciarse de otros indicadores.
c.2 Forma de cálculo (Columna 3b): Señala las variables que intervienen en
la construcción del indicador.
c.3 Línea de Base (Columna 3c): Es el valor del indicador. Para determinar
la línea de base considerar los datos del período más reciente.
c.4 Valor esperado (Columna 3d): Se refiere al valor cuantificable del
indicador deseable de obtener al término del período, y que será de
notificación.( valor programado)
c.5 Fuente (Columna 4e): En esta columna referir la fuente de la cual se
obtendrá los datos para calcular el indicador. Mencionar el documento a
consultar y la(s) unidad(es) orgánica(s) responsable(s) de generarla.
Matriz N° 2: Programación de Proyectos de Inversión
Instrucciones
Permite en base a los objetivos generales y específicos, prever los recursos necesarios
definiendo las actividades operativas con sus correspondientes metas. Se debe
desarrollar una matriz para cada Objetivo General; y su construcción corresponde a
las siguientes pautas:
Denominación: Consignar el nombre de la Unidad Orgánica, Entidad o Dependencia
del Ministerio de Salud.
Objetivo General: Consignar el Objetivo General de la Matriz N° 1 (Columna 2)
a. Objetivo específico (Columna 1): En función del objetivo general describir el
resultado específico a alcanzar, que constituye la expresión cuantitativa o meta. Un
objetivo general puede tener uno o más objetivos específicos.
b. Actividades operativas (Columna 2): En esta columna se debe consignar las
actividades que la entidad o dependencia de salud ejecutará a través de sus
diferentes unidades orgánicas con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos.
45
Estas actividades representan el conjunto agregado de tareas; las mismas que
deberán estar reflejadas en los planes de trabajo.
c. Unidad de medida (Columna 3): Detalla el estándar en que será medida o
cuantificada la actividad.
d. Meta y cronograma de programación (Columna 4): En estas columnas se
consigna el número de veces que se ha previsto realizar la actividad, así como su
debida distribución aritmética de período trimestral.
e. Componente de la EFP (Columna 5): Columna que enlaza las actividades
operativas y la presupuestaría, a fin de visualizar los componentes de la Estructura
Funcional Programática con las actividades operativas que realizan las dependencias
y entidades del Ministerio de Salud.
f. Unidad de medida (Columna 6): Magnitud a utilizar para la medición del
componente de la EFP.
g. Meta presupuestaria (Columna 7): Es la expresión concreta, cuantificable y
medible que caracteriza el(los) producto(s) final(es) de los componentes de la EFP.
h. Requerimiento financiero (Columna 8): Estas columnas identifica las diversas
fuentes de financiamiento requeridas para cumplir con las actividades operativas.
i. Unidad orgánica responsable (Columna 9): En esta columna se consigna la
unidad orgánica de la entidad, responsable del cumplimiento de la ejecución de la
actividad operativa.
Instrucciones para la Hoja de Trabajo

Formulación de actividades – tareas asociadas
Hoja de trabajo, de carácter interno, que permite, por cada unidad orgánica de la
entidad o dependencia, proyectar sus actividades, en base a tareas, y formular sus
requerimientos de recursos, pues a partir del mismo se pueden elaborar los cuadros
de necesidades, y un poco más adelante obtener el PAAC.
Asimismo, evita que la matriz Nº 2 del plan operativo se vea atomizado con
actividades y tareas, y con ello se podrá mejorar la identificación de los productos en
salud, que finalmente constituirán las actividades finales que serán de representación
en el plan operativo.
Se debe desarrollar una matriz por cada Unidad Orgánica; y su construcción
corresponde a las siguientes pautas:
Unidad orgánica: Consignar el nombre de la Unidad Orgánica de la Entidad o
Dependencia, responsable de formular y finalmente ejecutar las tareas y actividades
consignadas.
Objetivo Específico: Resultado específico a alcanzar, que constituye la expresión
cuantitativa o meta, a la cual la unidad orgánica contribuirá. Se considerarán aquellos
objetivos de la Matriz Nº 2 (Columna 2)
a. Actividades a desarrollar (Columna 1): En esta columna consignar las
actividades que la unidad orgánica ejecutará con la finalidad de alcanzar los objetivos
propuestos. Estas actividades representan el conjunto agregado de tareas.
b. Tareas asociadas (Columna 2): Referidas a las acciones de tipo repetitivo y
constante que se lleva a cabo en la unidad orgánica, por lo general de tipo
unipersonal; pero que el conjunto de todas ellas conducen a obtener un producto
único, cuantificable y medible que caracteriza el quehacer de la unidad orgánica.
c. Unidad de medida (Columna 3): Detalla el estándar en que será medida o
cuantificada la tarea.
d. Meta total a ejecutar (Columna 4): El resultado de la sumatoria del cronograma
de las metas aritméticas programadas en forma mensual
e. Cronograma de programación (Columna 5): En estas columnas se consigna el
número de veces que se ha previsto realizar las tareas-actividad, mensualizadas.
f. Presupuesto requerido (Columna 6): Estas columnas identifica las diversas
fuentes de financiamiento requeridas para cumplir con las tareas y actividades.
Responderá a un proceso previo para identificar el cuadro de necesidades que se
requiere para cumplir todas las tareas, para luego realizar su valorización.
g. Componente de la EFP a la que se adscribe (Columna 7): Columna que
enlaza las actividades operativas y las tareas, señalando a que componente de las
EFP se sujetan estas, con el fin de garantizar la su inclusión en el proceso
presupuestario medido en recursos y metas.
46
PLAN DE SESION

Tema : Metodología para la elaboración de un Plan operativo.
Sesión Nº :6

- Elaborar correctamente un plan operativo de salud integral de la mujer aplicando
los criterios de programación desarrollados.
III.- CONTENIDOS:
47
- Plan operativo a nivel local: Desarrollo de las partes de un Plan, incluyendo
presupuesto y Programación de Producción de Servicios.
-
IV.- METODOLOGIA:
- Expositiva
- Debate

- Papelógrafos - Calculadoras
- Transparencias, tizas, mota, porta papelógrafo.

VII.- EVALUACION:
Se evaluará la presentación de los planes operativos, las exposiciones grupales y
las respuestas acertadas a las preguntas formuladas
- MINSA “Guía para la Formulación del Plan Operativo

Institucional “ Lima, 2007
- MINSA “Directivas para la Programación de

Actividades Planificación
familiar”, 2005
- MINSA “Normas Técnico Administrativas del Programa de

Salud Materno Perinatal”, Lima, 1,995
- UNIVERSIDAD DE CHILE “Programación de servicios de
Salud”, Santiago
Chile, 1,994
PROGRAMACIÓN EN SALUD – CRITERIOS NORMATIVOS PARA LA

PROGRAMACIÓN OPERATIVA DE LA SALUD INTEGRAL DE LA MUJER A NIVEL
LOCAL.
METODOLOGIA BASICA DE PROGRAMACION
El procedimiento básico para formular el modelo temático de programación, se basa

en dos factores básicos:
48
UNIVERSO
El concepto de Universo, se refiere fundamentalmente a la población en sus diferentes
grupos etáreos y grupos específicos.
Para los programas del medio ambiente, este Universo está representado por cosas
materiales como, viviendas, locales, centros de trabajo, etc.
La estimación de la población total correspondiente al ámbito geográfico que debe
atender el establecimiento asistencial, como asimismo, la estimación de la población
asignada al mismo establecimiento, van a ser determinantes en cuanto a establecer
el volumen de actividades a realizar y los recursos requeridos. De ahí la importancia
de su cálculo, por cuanto las distorsiones que se produzcan en las cifras de población
van a tener una incidencia directa en la programación de las actividades y en la
asignación de los recursos.
Para cada actividad programática, se debe estimar el universo, o población específica.
Para ello se debe disponer de la información básica pertinente, o de factores o índices,
que permitan su cálculo. Por ejemplo, para la actividad Control Prenatal, el universo
es la población de embarazadas, cuya estimación se hace aplicando índices y
procedimientos específicos.
NORMA TECNICA Y OPERACIONALES
Para estos efectos se deben considerar las normas como índice o pautas a seguir,
cuyo cumplimiento real y efectivo se espera en un lapso determinado de un año.
La aplicación de los índices operacionales, permite determinar las metas de
actividades anuales a realizar, y los recursos básicos (instrumentos) necesarios para
ejecutarlas.
La posibilidad de utilizar algún tipo de valorización del recurso básico, permitirá tener
un antecedente presupuestario para cada actividad del programa.
Los índices operacionales son los siguientes:
COBERTURA
El índice de cobertura está representado a la proporción de la población total que se
debe otorgar una determinada actividad.
COBERTURA = Población a atender
Población total
CONCENTRACION
Representa el número de actividades que se tienen que otorgar a cada persona del
grupo de población a atender en un año.
CONCENTRACION = Actividades a realizar
Población a atender
RENDIMIENTO
Es el número de actividades que debe ejecutar el recurso básico en cierto período.
RENDIMIENTO= Actividades a realizar
Instrumento a utilizar
PROMEDIO DE ESTADIA
Sirve sólo para hospitalización y corresponde a los días que en promedio permaneció
hospitalizado cada enfermo.
PROMEDIO ESTADIA= Días estadía
Egresos
GRADO DE USO
Representa la relación entre la utilización del recurso básico y la disponibilidad que se
tiene de ésta.
GRADO DE USO = Camas a ocupar
Camas a disponer
49
CRITERIOS PARA LA PROGRAMACION
PROGRAMAS SALUD MATERNO PERINATAL Y PLANIFICACION FAMILIAR
1. Determinar la población objetivo teniendo en cuenta los siguientes criterios:
A. Población Gestante: La población de gestantes de cada localidad o ámbito

geográfico está dada por el Instituto Nacional de Estadística. Se obtiene el total de
la población. Los porcentajes varían de acuerdo a cada zona.
Para nivel nacional es de 3.5%
B. Población de partos esperados.
Se tomará el 85% de la población gestante ya que el 15% de embarazos se
pierden por causa natural.
2. Determinar la población sujeto de programación.

Esta población se obtendrá a nivel local e institucional, de acuerdo a la realidad
de la zonal.
A nivel nacional se estima para el MINSA el 60% de la población total.
Si no hubiera otra institución que brinda atención de salud (IPSS, Policía Nacional,
Fuerzas Armadas, privado, etc.), se tomará como población sujeto de
programación el 100% de la población gestante.
3. Para determinar la cobertura, se debe tomar en cuenta los siguientes criterios:

- Lo observado en el año diagnóstico, quiere decir que tenemos que evaluar cual ha
sido nuestra producción el año anterior, para poder igualarla o mejorarla el
presente año (si se ha mantenido igual, ha descendido o ha sido en aumento).
- Recursos Disponibles: Si se tiene más o menos profesionales para atender a la
población gestante, si se cuenta o no con camas de atención de parto; o si se
dispone de material para la preparación psicoprofiláctica para el parto, por
ejemplo.
4. Para determinar la concentración y rendimiento, se tendrá en cuenta los atributos

de instrumentos y actividades.
5. Se recomienda a los Establecimientos de Salud; tener en cuenta que: si por el
nivel de atención que brinda, no realiza alguna(s) actividad(es) del programa
ésta(s) no se considere(n) en el momento de la programación; por ejemplo si en
un hospital no realizan visitas domiciliarias, entonces éstas no se programan.
6. Si en el ámbito a programar se hubiera producido uno ó más casos de tétanos

Neonatal el año anterior, entonces se programará al 100% de gestantes en vacuna
antitetánica.
7. En la programación de actividades de planificación familiar se tomarán las

mujeres en edad fértil, teniendo en cuenta que existe alrededor de un 50% de
mujeres que no necesitan planificación familiar.
8. Que del 50% que requieren métodos anticonceptivos, como Ministerio de salud
brindaremos atención a un porcentaje de estas mujeres, para lo cual se tendrá en
cuenta si existe o no otra institución que brinde servicios de planificación familiar
en nuestro ámbito de trabajo.
9. Para la programación de los diferentes métodos anticonceptivos se tomará en

cuenta la prevalencia de uso métodos de los años anteriores.
50
51
PROGRAMACIÓN DE A
Población Total
Gestantes
Población de MEF
MEF que necesitan M. An
ACTIVIDAD
52
PLAN DE SESION

Tema : Manual de organización, funciones y procedimientos. Metodología
para la elaboración de manuales.
Sesión Nº :7

- Elaborar correctamente un Manual de organización, funciones y procedimientos.
Metodología para la elaboración de manuales.
III.- CONTENIDOS:
- Manual de organización, funciones y procedimientos. Metodología para la
elaboración de manuales.
IV.- METODOLOGIA:
- Expositiva
- Debate

- Papelógrafos - Calculadoras
- Transparencias, tizas, mota, porta papelógrafo.

VII.- EVALUACION:
Se evaluará la presentación de los planes operativos, las exposiciones grupales y
las respuestas acertadas a las preguntas formuladas
- Programa de Acreditación AIM (Logro de una Gestión mejorada - Achieving

Improved Measurement) – Edic. Consejo Canadiense de Acreditación de Servicios
de salud 2002.
- MINSA Modelo de Atención Integral de Salud Dirección General de Salud de las

Personas, 2003.
- MINSA Sistema de acreditación de la Gestión Sanitaria Descentralizada, basado

en estándares e indicadores de salud Dirección General de Salud de las Personas
2004.
- DIRECTIVA N° 007 - MINSA/OGPP - V.02

- Directiva para la Formulación de documentos Técnicos normativos de gestión
institucional Año 2006
- GÓNGORA, Yoannia - SANTANA, Yunelis. "Metodología para la implantación de un

sistema documental ISO 9000. Tesis para optar por el título de Ingeniero Industrial.
2001.
53
- SECRETARIA DE SALUD - OPS, proceso de reforma de la salud, México 2000.
- MINSA, Guía para la formulación y adecuación

de normas técnicas Junio 1997.
- ISO 9004:2000 Gestión de la Calidad y elementos de

los Sistemas de Calidad.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES – METODOLOGÍA PARA LA

ELABORACIÓN DE MANUALES
DEFINICION DEL MANUAL

Es un documento normativo que describe en forma ordenada y sistemática las
funciones, estructuras y procedimientos de una Organización, necesarios para una
mayor eficiencia y eficacia en la ejecución del trabajo.
OBJETIVOS DEL MANUAL
- Describir las funciones de la organización hasta el nivel de cargo.

- Dar a conocer la estructura interna de la organización, la asignación de funciones,
y la delegación de autoridad, por lo que sirve a los trabajadores como guía eficaz
para el cumplimiento de sus actividades, teniendo en cuenta la responsabilidad
asignada, y evitando la dispersión de esfuerzos.
- Servir como un instrumento docente y de control.
- Poner en conocimiento del personal sus funciones y responsabilidades, su
ubicación orgánica y sus líneas de dependencia.
- Describir los procedimientos administrativos racionalizados.
- Eliminar la duda en el cumplimiento de funciones y la duplicación de esfuerzos,
reduciendo los costos.
- Describir las normas de salud.
CLASES DE MANUAL
1.-Manuales de Políticas.
Son documentos que contienen en forma ordenada, sencilla, clara y precisa la
directiva o guía general de acción expresada por las autoridades de los niveles
jerárquicos superiores y que permite orientar las actividades del personal de la
Entidad, en períodos predeterminados, de acuerdo a la naturaleza, fines, funciones y
competencia de cada dependencia.
Estos Manuales se clasifican en:
Generales.
Cuando se refieren a la entidad como un todo. Ejemplo: Manual de Políticas del
Específicos
Cuando se refiere a una dependencia de una entidad especial. Ejemplo: Manual de
Políticas de la Dirección General de Servicios de Salud.
2.- Manuales de Organización y Funciones
Son documentos que exponen con detalle las funciones y estructuras de una entidad
o dependencia hasta el nivel de Cargo.
Los Manuales de Organización y Funciones describen fundamentalmente:
- Funciones, Estructuras, Cargos, Líneas de autoridad y responsabilidad
3.- Manuales de Procedimientos
Son documentos de carácter normativo, instructivo e informativo que contienen en
forma detallada la descripción de las acciones que deben seguirse en la ejecución de
54
las funciones o actividades de una entidad o de un órgano, y las fases o etapas en que
se descomponen.
El propósito fundamental es proporcionar en forma ordenada y sistemática la
información referente a los procedimientos.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

DEFINICION:
Manual de Organización y Funciones (MOF).- Es un documento técnico normativo de
gestión institucional donde se describe y establece la función básica, las funciones
específicas, responsabilidades, atribuciones, los requisitos y las relaciones de
autoridad, dependencia y coordinación de los cargos.
Finalidad del MOF

Establecer las responsabilidades, atribuciones, funciones y requisitos específicos de
los cargos establecidos en el CAP, para lograr que se cumplan las funciones
establecidas en el ROF de la entidad.
Fuentes de Información
a. El ROF que establece las funciones y la estructura orgánica.
b. El CAP que establece los cargos necesarios para el funcionamiento de la
entidad, siendo el ROF y el CAP la base legal del MOF.
c. El análisis funcional, en lo que corresponda.
d. El Manual de Clasificación de Cargos del Ministerio de Salud, excepto
para los organismos públicos descentralizados.
e. Las normas técnicas y legales y los documentos normativos internos de
cada entidad en lo que sea aplicable.
Utilidad del MOF

a) Proporciona información a los directivos y personal sobre sus funciones y
ubicación en la estructura orgánica de la entidad.
b) Ayuda a la simplificación administrativa, proporcionando información sobre las
funciones que les corresponde desempeñar al personal, al ocupar los cargos o
puestos de trabajo, siendo las acciones específicas parte de los procedimientos de
trabajo.
c) Facilita el proceso de inducción y adiestramiento del personal nuevo y de
orientación al personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad las
funciones y responsabilidades del cargo o puesto de trabajo al que han sido
asignados, así cómo la aplicación de programas de capacitación.
Criterios para la elaboración del MOF

a) El MOF será elaborado por cada órgano del segundo nivel
organizacional de las entidades y deberá contener la descripción de funciones de
los cargos de sus unidades orgánicas bajo su responsabilidad.
b) En el MOF no se deberá crear nuevas unidades orgánicas distintas a las

contenidas en el Reglamento de Organización y Funciones, ni modificarlos.
c) En el MOF no se deberá crear cargos adicionales, ni modificar los

establecidos oficialmente en el Cuadro para Asignación de Personal.
d) En la redacción de las funciones de los cargos se debe tener en cuenta

lo siguiente:
 El lenguaje o las palabras a utilizar debe ser claro, sencillo y
breve.
55
 La acción a realizar debe ser expresada en tiempo infinitivo del verbo, al
inicio de cada función, a continuación debe indicarse el asunto sobre el que
trata la acción, luego el ámbito formal del asunto de ser necesario para una
mejor comprensión, y por último el propósito, fin u objeto de la función.
Ejemplos:
- “Absolver (acción) consultas en materia legal (asunto) de las diversas

dependencias del Ministerio de Salud (ámbito formal del asunto) para lograr
la correcta aplicación de las normas (propósito).”
- “Diseñar (Acción) las guías clínicas (asunto) de las prestaciones o atenciones

de salud (ámbito formal del asunto) para lograr su estandarización y mejora
de la calidad de atención al paciente (propósito).”
 En las funciones específicas se deberá colocar en el último

numeral, la siguiente frase: “Las demás funciones que le asigne su jefe
inmediato”
 Si en una unidad orgánica existen cargos con igual

denominación y funciones similares, se deberá describir en el MOF una sola
Ficha de Descripción de Funciones y anotar en el rubro respectivo el total de
dichos cargos.
e) En la especificación de los requisitos mínimos exigibles de los cargos, se

deberá tener en cuenta lo establecido en el Manual de Clasificación de Cargos del
Ministerio de Salud. De ser necesario podrán especificarse requisitos adicionales
sobre títulos y grados, estudios complementarios o de especialización y
experiencia laboral, así cómo los referidos a capacidades, habilidades y aptitudes
necesarias para que se cumplan las funciones asignadas al cargo.
f) El MOF se deberá elaborar, considerando el siguiente esquema básico:
Carátula
 Índice
 Capítulo I Objetivo y alcance del MOF
 Capítulo II Base legal
 Capítulo III Criterios del Diseño
 Capítulo IV Estructura Orgánica y Organigrama estructural y funcional
 Capítulo V Cuadro Orgánico de cargos
 Capítulo VI Descripción de Funciones de los cargos
 Capítulo VII Comités y/o Comisiones de Trabajo
 Capítulo VIII anexos y glosario de términos.
Cuando el MOF incluya a todos los órganos de la entidad, los capítulos del I al III
serán considerados únicamente al inicio del documento.
En el desarrollo del esquema, se debe tener en cuenta lo siguiente:
Carátula: que deberá contener el nombre de la Entidad u órgano de segundo

nivel organizacional, la denominación del manual, lugar y fecha de aprobación y el
número de la resolución aprobatoria. También se podrá incluir la fecha de
actualización cuando fuera el caso.
Índice: Describe la relación clasificada de capítulos (y sub capítulos/ unidades)

que contiene el manual, señalando su respectiva ubicación por el número de
página.
56
Objetivo del Manual: Se debe especificar lo que se pretende alcanzar a través
de la aplicación del contenido del manual.
Alcance: Se define el campo de aplicación del MOF.
Base Legal: Se señalan los dispositivos legales que aprueban los documentos de
gestión referidos a la organización.
Criterios del diseño: Se describen en forma resumida los criterios de la

administración y de las normas sobre modernización del estado que son aplicables
en la elaboración de MOF, cómo son: efectividad, eficiencia, calidad, unidad de
mando, sistematización, especialización, integración, interrelación de los cargos y
de sus funciones con los procedimientos y criterios de medición y evaluación.
Estructura orgánica y funcional y organigramas: Se describe la conformación

de las unidades orgánicas del segundo nivel organizacional establecidos en el ROF
vigente, que deben estar acompañados de un organigrama de tipo estructural,
que lo represente gráficamente, considerando el nivel de dirección del cual
depende y las unidades orgánicas hasta el tercer nivel organizacional (incluido el
órgano de Dirección) sobre las que tiene mando o dirección, a efectos de tener
una visión general sobre la ubicación del órgano dentro de la estructura general
de la entidad. También podrá incluirse un organigrama de tipo funcional donde se
graficarán los equipos de trabajo que no son estructurados.
Cuadro Orgánico de Cargos: Trascripción del CAP aprobado y vigente de la

unidad orgánica de segundo nivel organizacional o del tercer nivel que depende
directamente del órgano de dirección de la entidad, indicando el código, la
denominación del cargo, y los cargos de cada unidad orgánica que conforma el
citado órgano.
Descripción de funciones de los cargos: En este capítulo se describen las

funciones específicas de los cargos en el formato “Ficha de descripción de
funciones del cargo o puesto de trabajo” (F-ORG-09.0), en el orden establecido en
el cuadro orgánico de cargos. En los casos que se hayan conformado equipos de
trabajo se ordenarán las funciones, por áreas funcionales.
Comités y/o Comisiones de Trabajo: Este capítulo se podrá incluir en los casos
que existan dichas instancias, debiendo consignar la siguiente información:
Nombre del Comité o Comisión, objetivo, integrantes, régimen de reuniones,
funciones de sus integrantes.
Los Comités y Comisiones no constituyen órganos estructurales sino instancias de

asesoramiento al órgano de dirección de la entidad o de coordinación institucional
y/o interinstitucional, que la autoridad competente puede establecer para cumplir
encargos específicos, estrictamente para el cumplimiento de sus objetivos
legalmente establecidos y que correspondan a las competencias de la entidad.
Criterios para la conformación de Áreas Funcionales.

Las entidades podrán conformar áreas funcionales, que en ningún caso forman parte
de la estructura orgánica de la entidad.
Las áreas funcionales podrán conformarse, aplicando los siguientes

criterios:
a) La denominación a utilizar es de “Equipo de trabajo” o “Unidad Funcional”.

En caso se requiera utilizar otras denominaciones, las entidades que conforman el
Pliego 011 deberán solicitar opinión a la Oficina de Organización de la Oficina
General de Planeamiento y Presupuesto, del Ministerio de Salud.
57
b) En los órganos y unidades orgánicas se podrán conformar las áreas
funcionales en el número estrictamente necesario, a fin de facilitar la
organización, supervisión, control del trabajo, acortando y agilizando la cadena de
mando, sin crear instancias formales burocráticas que reduzcan la comunicación y
coordinación e incrementen los costos. La conformación de áreas funcionales se
efectuará con un mínimo de 8 cargos, lo cual podrá exceptuarse, siempre que se
cuente con el sustento técnico correspondiente.
c) Las áreas funcionales se establecen en el MOF, su conformación debe

sustentarse, considerando lo siguiente:
 Cuando haya necesidad de segregar funciones incompatibles

en una unidad orgánica para que exista independencia y separación, tales
como: Autorización, ejecución, registro, custodia de fondos, valores, bienes y
control de las operaciones, por ejemplo: en Contabilidad se debe efectuar el
registro y análisis contable de las operaciones de ingreso y egresos y en
Tesorería se debe efectuar las operaciones de ingresos y egresos de fondos.
 Establecer un nivel de responsabilidad funcional, para una

adecuada delegación de autoridad que permita la adopción de decisiones en
los procesos operativos de carácter especializado, complejos o de gran
magnitud, de modo que se cumpla con las responsabilidades asignadas. En las
funciones del personal responsable de un área funcional se debe definir
necesariamente las atribuciones y responsabilidades para adoptar decisiones,
supervisar, autorizar y controlar operaciones, entre otros.
 La función de supervisión o coordinación de áreas funcionales

se podrán asignar a cargos directivos y profesionales
 Las unidades orgánicas deberán presentar el sustento técnico

respectivo. Dicho sustento se podrá elaborar en base a la metodología
sugerida “Análisis Funcional”.
d) Los Equipos de Trabajo de carácter temporal, serán establecidos en el Plan

Operativo. Su conformación tendrá una duración no mayor de un año.
Procedimiento para la formulación del Manual de Organización y Funciones

a) La Oficina de Organización o la que haga sus veces en cada entidad, elaborará la
programación de actividades para la formulación de MOF, que será presentada al
órgano de Dirección, de la entidad para su conformidad.
Los órganos desconcentrados del Ministerio de Salud, deberán remitir copia de la

programación de actividades a la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto y
al Órgano de Control Institucional respectivo.
b) Las jefaturas de los órganos del segundo nivel organizacional de las entidades
elaborarán los proyectos de Manual de Organización de Funciones, en base a las
normas que se establezcan en la presente Directiva y las orientaciones que emita
la respectiva Oficina de Organización o la que haga sus veces en cada entidad.
c) La formulación del proyecto de Manual de Organización y Funciones, deberá

efectuarse en concordancia a las funciones establecidas en el Reglamento de
Organización y Funciones de la entidad.
58
d) Para la recopilación y análisis de las funciones y procedimientos, se podrá utilizar
la metodología establecida en el “Análisis Funcional” del Apéndice Nº 1 de la
presente directiva.
e) La descripción de las funciones se efectuará en el Formato (F-ORG-09.0) “Ficha de

Descripción de Funciones del Cargo” del Anexo 6 de la presente Directiva.
f) Los Directores o Jefes de los órganos de segundo nivel organizacional,

dependientes directamente del órgano de dirección de la entidad, presentarán a la
Oficina de Organización o la que haga sus veces en cada entidad, el proyecto de
MOF para la opinión técnica correspondiente.
Opinión técnica del Manual de Organización y Funciones

La Oficina de Organización o la que haga sus veces en cada entidad, deberá emitir la
opinión técnica favorable o sus observaciones a los proyectos de MOF y de
encontrarlo conforme, efectuar la visación y remitirlo para el trámite de aprobación
correspondiente.
De la Aprobación del MOF

Los proyectos de MOF de los órganos de segundo nivel organizacional se aprueban
por Resolución del titular de la Entidad, en forma individual o conjunta.
De la Difusión del MOF

a) En todas las entidades se efectuará la difusión de la siguiente forma:
 La jefatura del órgano del segundo nivel organizacional,
deberá disponer la edición del MOF de tal forma que permita intercambiar las
hojas, para su permanente actualización, así como disponer la edición de
ejemplares para las unidades orgánicas a su cargo y biblioteca.
 La jefatura de las unidades orgánicas del tercer nivel

organizacional, deberán difundir la Ficha de Descripción de Funciones, a todo
el personal a su cargo.
 La Oficina de Organización o la que haga sus veces en cada

entidad deberá mantener en archivo copia autenticada y en archivo electrónico
los MOF aprobados a nivel de los órganos del Ministerio de Salud.
b) El titular de las Entidades Desconcentradas del Ministerio de Salud deberán

efectuar la siguiente distribución de ejemplares:
 Un ejemplar impreso y en medio magnético (escaneado) para

la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio de Salud.
 Un ejemplar para el Órgano de Control Institucional del
Ministerio de Salud y de su respectiva entidad.
 Un ejemplar para la Biblioteca del Ministerio de Salud.
 En medio magnético para su publicación en la página web del
Actualización del MOF

El titular de la Entidad, deberá disponer que los directores y jefes de las unidades
orgánicas evalúen el MOF por lo menos una vez al año, y de requerir ajustes deberá
efectuar las modificaciones, siguiendo las mismas normas y procedimientos que han
sido establecidas para su formulación y aprobación.
59
La modificación del MOF procederá en los siguientes casos:
a) Según lo dispuesto en la normatividad vigente.
b) Por cambios en los procesos organizacionales y procedimientos.
c) Por la modificación de las funciones y estructura orgánica en el ROF.
d) Por modificación del CAP en cuanto sea aplicable.
e) Cuando el órgano de dirección de la entidad lo disponga.
La Oficina de Personal o la que haga sus veces en cada entidad deberá emitir las
resoluciones de asignación de funciones a todo el personal.
El Titular de la Entidad es responsable del control y verificación del cumplimiento de

ésta disposición.
ETAPAS PARA LA CONFECCION DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONES
Para la confección del Manual se han de seguir las siguientes etapas:
1. -Planeamiento
2.- Recopilación
Es el acopio de la información necesaria para la elaboración mediante un cuestionario
especialmente diseñado.
3.- Estudio y Análisis

Es la etapa que permite revisar la información obtenida, para corregir contradicciones,
duplicaciones, ambigüedades, etc. y alcanzar conclusiones acordes con la realidad.
Comprende las acciones siguientes:
Revisión de los cuestionarios , Clasificación de la información, Tabular las
actividades o tareas que corresponde a cada cargo dentro del grupo, Elaborar
actividades específicas para cada cargo, en forma racional, Coordinar la nueva
redacción con los informantes y los Jefes inmediatos , Las funciones o
actividades estipuladas deben estar acordes con la realidad
4.- Redacción del Proyecto

Es la etapa de confección del Proyecto de Manual, El lenguaje a utilizarse debe ser
breve, sencillo y claro. Al describir las funciones se debe emplear el infinitivo de los
verbos, al inicio de cada párrafo, ejemplo:
- Administrar la documentación, etc.
5.-Revisión y Aprobación
Redactado el Manual, se le presenta a la autoridad respectiva de la dependencia, para
las correcciones finales.
6.-Presentación y Difusión
Aprobado el Manual, se le imprime en cantidad necesaria, con la calidad apropiada y
en el formato adecuado. (Teniendo en cuenta, en lo posible las Normas Técnicas de
Formatos de ITINTEC, sobre el particular)
MODELO DE MANUAL DE ORGANZIACION Y FUNCIONES Y DESCRIPTOR DE

PUESTOS
Presentación
60
El Proyecto de Desarrollo Municipal y Participación Ciudadana financiado por USAID y
ejecutado por Research Triangle Institute, bajo el Contrato USAID No. LAG-I-00-99-00009-0 se
complace en presentar la quinta edición de la Serie de "Administración y Finanzas ". El objetivo
fundamental es poner a disposición de los diferentes Municipios del País, Manuales y Guías que
aborden de manera clara y sencilla aspectos relacionados con la gestión administrativa municipal
en espera de contribuir al enriquecimiento del conocimiento de ciudadanos, autoridades,
funcionarios y empleados municipales, para mejorar el desempeño y capacidad de respuesta de
los Gobiernos Locales ante los crecientes requerimientos ciudadanos.
1 OBJETIVO DEL MANUAL
1. 1. Objetivo General
El Manual de Organización y Funciones y Descriptor de Puestos tiene como objetivo general,

promover el ordenamiento y mejoramiento interno de la Municipalidad de Miraflores, identificando
las tareas inherentes a cada puesto y las exigencias o requisitos mínimos que debe tener el
recurso humano para establecer las necesidades de capacitación que se requieren, y para
contratar personal calificado e idóneo en cada plaza vacante, capaz de asumir responsabilidades
con eficiencia y eficacia, de tal forma que permita una efectiva prestación de servicios a los
ciudadanos.
2. 1. Objetivos Específicos
2.1.1. Identificar el perfil de cada uno de los puestos de las distintas unidades organizacionales,
indicando principalmente las tareas que les correspondan y las exigencias que requiere la
persona para que puedan desempeñarlos con la mayor eficiencia.
2.1.2. Facilitar y apoyar la formulación de políticas y la tomo de decisiones para el crecimiento y

desarrollo organizacional de la municipalidad, centrados en la importancia que tiene el recurso
humano, mediante la acertada contratación del personal idóneo y apropiado a las necesidades
específicas que tiene cada puesto de trabajo.
2 CODIFICACION DE UNIDADES ORGANIZATIVAS Y PUESTOS DE TRABAJO
0000 CONCEJO MUNICIPAL
000 Concejal (10)
0010 COMISIONES
0020 SINDICATURA
0021 Síndico (1)
0030 SECRETARIA MUNICIPAL
0031 Secretario Municipal (1)
0032 Secretaria Auxiliar (1)
0033 Ordenanza (1)
0040 AUDITORIA INTERNA
61
0041 Auditor Interno (1)
0042 Secretaria (1)
0100 DESPACHO MUNICIPAL
0101 Alcalde Municipal (1)
0102 Secretaria del Despacho (1)
0103 Secretaria Auxiliar (1)
0104 Motorista (1)
0105 Ordenanza (1)
0110 POLICIA MUNICIPAL
0111 Director (1)
0112 Sub-Director (1)
0113 Agente (38)
0120 PROYECCION SOCIAL Y PARTICIPACION CIUDADANA
0121 Encargado de Proyección Social y Participación Ciudadana (1)
0130 RELACIONES PUBLICAS
0131 Jefe de Relaciones Públicas (1)
0132 Secretaria (1)
0200 GERENCIA GENERAL
0201 Gerente General (1)
0202 Secretaria de Gerencia (1)
0203 Ordenanza (1)
0210 COMITE TECNICO
0220 PROYECTOS DE DESARROLLO LOCAL Y URBANO
0221 Jefe de Proyectos y Desarrollo Urbano (1)
0222 Secretaria (1)
62
0223 Inspector de campo (2)
0230 ASESORIA JURIDICA
0231 Asesor Jurídico (1)
0300 FINANZAS
0301 Jefe del Departamento Financiero (1)
0310 CONTROL DE EMPRESAS E INMUEBLES
0311 Jefe de Control de Empresas e Inmuebles (1)
0312 Secretaria (1)
0313 Auxiliar de Empresas e Inmuebles (4)
0320 CUENTA CORRIENTE
0321 Encargado de Cuenta Corriente (1)
0322 Encargada de Facturación (1)
0330 RECUPERACIÓN DE MORA
0331 Encargada de Recuperación de Mora (1)
0340 TESORERIA
0341 Tesorero (1)
0342 Auxiliar de Tesorería (1)
0343 Cajera (1)
0344 Ordenanza (1)
0350 CONTABILIDAD
0351 Jefe de Contabilidad (1)
0352 Auxiliar Contable (5)
0353 Ordenanza (1)
0400 REGISTRO DEL ESTADO FAMILIAR Y CIUDADANO
0401 Jefe del Registro del Estado Familiar y Ciudadano (1)
0402 Auxiliar del Registro Familiar (4)
63
0403 Encargado del Registro del Estado Ciudadano (1)
0404 Auxiliar del Registro Ciudadano (1)
0500 PROVEEDURIA
0501 Encargado de Proveeduría (1)
0600 BIBLIOTECA
0601 Encargado de Biblioteca (1)
0602 Ordenanza (1)
0700 SERVICIOS MUNICIPALES
0701 Jefe de Servicios Municipales (1)
0710 MERCADO
0711 Administrador (1)
0712 Colector (6)
0720 ASEO
0721 Motorista / Responsable (4)
0722 Recolector (26)
0723 Barrendero (27)
0740 CEMENTERIO
0741 Encargado de Cementerio (1)
0750 PARQUES Y CENTROS TURISTICOS
0751 Barrendero (1)
0752 Jardinero (1)
0760 MANTENIMIENTO DE ALUMBRADO PUBLICO
0761 Electricista (1)
3. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
3.1 Estructura organizativa.
3.2FUNCIONES
64
3.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
3.2 FUNCIONES
UNIDAD: CONCEJO MUNICIPAL
Código: 0000
Dependencia jerárquica: Ninguna.
Unidades bajo su mando: Comisiones, Despacho Municipal, Secretaria
Municipal, Sindicatura y Auditoria Interna.
FUNCIONES
• Ejercer la dirección del Municipio, promoviendo e impulsando el desarrollo local,

involucrando a los diferentes sectores ciudadanos en el que hacer municipal,
especialmente en la elaboración de planes de desarrollo e inversión local.
• Legislar aspectos de interés local a través de Acuerdos, Ordenanzas, Reglamentos, etc,
que permitan que el municipio sea habitable y atractivo para la inversión.
• Regular la prestación de servicios municipales a través de Acuerdos, Ordenanzas,
Reglamentos, etc. promoviendo e impulsando servicios económicos, eficientes y eficaces.
• Mantener permanentemente informados a los ciudadanos acerca de la ejecución
presupuestaria y del quehacer municipal, rindiéndoles cuentas periódicamente.
UNIDAD: COMISIONES
Código: 0010
Dependencia jerárquica: Concejo Municipal.
Unidades bajo su mando: Ninguna.
FUNCIONES
• Apoyar la Planificación, Organización, Ejecución y Seguimiento de las áreas de trabajo

definidas por el Concejo Municipal, colaborando en la investigación y recolección de
información para que el Concejo tome las mejores decisiones.
• Elaborar planes de trabajo por comisión definidos por el Concejo como son: Participación
Ciudadana y Promoción Social, Recolección y tratamiento de desechos sólidos, Proyectos
de infraestructura, Finanzas, Deportes, etc.
• Dar seguimiento a las actividades y metas establecidas en el Plan de Trabajo,
colaborando en su ejecución municipal para lograr el mayor impacto posible.
• Presentar informes escritos y verbales en cada sesión de Concejo acerca de los avances
del plan y de todos aquellos aspectos que se le encomendaron, estableciendo los
principales obstáculos con el objetivo de lograr la retroalimentación que permita mejorar
su implementación.
65
PLAN DE SESION

Tema : Presentación y evaluación de manuales.
Sesión Nº :8

- Elaborar un Manual de Organización y Funciones de acuerdo al esquema
desarrollado.
III.- CONTENIDOS:
- Manual de Organización y Funciones – Contenido de un Manual.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – Investigación Individual

Transparencias

VII.- EVALUACION:
Se evaluará las intervenciones participativas de los alumnos en el desarrollo de
la clase, y los análisis y aportes al tema a través de la investigación individual.
Al final de la sesión se formularán preguntas para evaluar el grado de
comprensión de los alumnos.
DIRECTIVA N° 007 - MINSA/OGPP - V.02

Directiva para la Formulación de documentos Técnicos normativos de gestión
institucional Año 2006
66
- MINSA “ Guía para la Implementación de la Auto supervisión en los
Establecimientos de Salud – Ministerio de Salud Proyecto 2000
- Programa de Acreditación AIM (Logro de una Gestión mejorada - Achieving

Improved Measurement) – Edic. Consejo Canadiense de Acreditación de Servicios
de salud 2002.
- MINSA Modelo de Atención Integral de Salud Dirección General de Salud de las

Personas, 2003.
- MINSA Sistema de acreditación de la Gestión Sanitaria Descentralizada, basado

en estándares e indicadores de salud Dirección General de Salud de las Personas
2004.
- GÓNGORA, Yoannia - SANTANA, Yunelis. "Metodología para la implantación de un

sistema documental ISO 9000. Tesis para optar por el título de Ingeniero Industrial.
2001.
- SECRETARIA DE SALUD - OPS, proceso de reforma de la salud, México 2000.
- MINSA, Guía para la formulación y adecuación

de normas técnicas Junio 1997.
- ISO 9004:2000 Gestión de la Calidad y elementos de

los Sistemas de Calidad.

PLAN DE SESION

Tema : Supervisión: principios, elaboración de un Plan de supervisión.
Monitoreo y Evaluación, Calidad de atención en los servicios de salud.
Evaluación de la calidad.
Sesión Nº : 10

- Determinar los conceptos básicos de supervisión
- Formular un Plan de supervisión de acuerdo al esquema desarrollado.
III.- CONTENIDOS:
- Plan de supervisión – partes de un plan – etapas
IV.- METODOLOGIA:
67
Transparencias

VII.- EVALUACION:
- MINSA “Monitoreo, Supervisión y Evaluación de los Programas

de
Salud en el Marco de la Reforma”, Lima, 1,999
- MINSA “Supervisión, Monitoreo y Evaluación de Servicios de
Salud” 1,996
- MINSA NT Nº 035-MINSA/DGSP V.01 NORMA TÉCNICA DE
SUPERVISIÓN INTEGRAL
- MINSA “Manual de procedimientos administrativos para la
Gestión en salud”, Lima, 1,996
68
SISTEMA DE MONITOREO, SUPERVISION Y EVALUACION DE LOS SERVICIOS
DE SALUD
GESTION DE PROGRAMAS
Un aspecto importante de la gestión de un programa es el Monitoreo, supervisión y
evaluación, estas se centran en valorar o apreciar en que medida se atiendan las
necesidades y se controlan los problemas detectados durante los procesos de
programación, operativización de el programa, así como la calidad de los servicios que
se prestan y finalmente para el logro de los objetivos y resultados.
MONITOREO
Definición.- Seguimiento casi permanente de los procesos de atención (indicadores).
Es la recolección casi permanente y análisis de indicadores que permiten que los
responsables del programa o proyecto determinen si las actividades esenciales están
siendo realizadas como fueron planteadas, si se esta en la dirección deseada y si
están teniendo los efectos en la población objetivo.
Monitoreo es un proceso encaminado a detectar si las actividades programadas se
están cumpliendo, para adoptar correcciones y mejorar las acciones con el fin de
aumentar la pertinencia, la eficiencia y la eficacia de las actividades de salud; en ese
contexto el Monitoreo contribuye al manejo (gestión operacional) de programas.
SUPERVISION
Definición.- Proceso que permite desarrollar las potencialidades del personal
(enseñanza-aprendizaje).
Es un proceso que involucra al seguimiento de los logros y la calidad del trabajo
realizado por el personal que participa en el programa o proyecto, tanto a nivel
individual como a nivel del servicio.
En este proceso intervienen el supervisor y el supervisado actuando permanente en
proceso de enseñanza-aprendizaje, educación continua, brinda la experiencia
(asesoría) del personal más capacitado a todos los niveles del sistema de salud.
La supervisión puede prevenir la presentación de los problemas y eventos indeseables
en la ejecución de las actividades en los servicios, proyectos o programas de salud.
Permite retroalimentar al trabajador operativo y posibilita de este modo la superación
continua de su desempeño elevando su autoestima y rendimiento y que sea un
elemento fundamental de mejora continua de la calidad.
Técnicas de Supervisión:
• La observación directa de la ejecución de actividades. Permite observar la
calidad del proceso, facilita la capacitación y retroalimentación.
• La entrevista con el trabajador. Permite identificar lo que sabe y la opinión
sobre las actividades que realiza, puede ser el momento oportuno para estimular
al personal.
• La entrevista con el usuario. Permite conocer la calidad sentida por el usuario
y si se logro su satisfacción. Pero es importante considera que el usuario muchas
veces no tiene la información necesaria para evaluar con objetividad de calidad de
los servicios de salud.
• El análisis de la información estadística. Es importante ver la validez de la
información, como se realiza el control de calidad de los datos, los procesos y los
reportes propiamente dichos.
• En toda supervisión debemos practicar la capacitación y retroalimentación del
personal.
Ejecución de la Supervisión
Antes de la supervisión:
Es necesario realizar las siguientes actividades previas a la visita.
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Prepárese para la visita.
Es necesario la elaboración de un plan de visita de supervisión, donde se incluya:
• Los objetivos y propósitos de la supervisión, Las actividades, tareas a supervisar y
realizar priorizadas previamente, Los medios de supervisión que se utilizaran, Un
cronograma de la visita, donde incluya fechas, horas y lugares, Dar a conocer el
cronograma con anticipación el equipo supervisado, para que se preparen para la
visita (informes estadísticos, lista de temas a tratar, etc.), Determinar el equipo de
supervisores, Preparar los materiales que se llevaran a la visita, Elaborar una guía
de supervisión.
Durante la Supervisión.
Una visita de supervisión incluye recopilación de la información, la identificación de

los problemas, la evaluación de las condiciones de trabajo, encontrar las soluciones
posibles a los problemas identificados, motivar personal, capacitación para mejorar su
desempeño.
Es muy importante explicar el propósito de las reuniones para discutir los problemas
identificar las soluciones.
La evaluación de los aspectos referentes al personal es difícil, pero constituye una
parte esencial para cada supervisor. La comunicación, la motivación, el desarrollo
capacitación en servicio para mejorar las habilidades individuiales.
EVALUACION
Definición:
Emisión de un juicio de valor al comparar resultados con un patrón de referencia
(Estándares).
Es el proceso de formar juicios fundamentales del carácter y la calidad de un
programa o de las partes de un mismo.
Es la comparación de objetivos con los resultados e impacto alcanzado, así como la
descripción de cómo dichos objetivos fueron alcanzados, por lo tanto es una
herramienta para tomar decisiones.
La evaluación constituye un elemento fundamental para constatar los avances en la
consecución de los objetivos, de todo programa, proyecto o servicio de salud. La
evaluación debe practicarse en todo el ciclo de vida del programa o proyectoLa
diferencia entre Monitoreo y evaluación esta en la profundidad del análisis. El
Monitoreo esta más orientado a observar periódicamente la marcha de las acciones
programadas y a detectar las situaciones críticas (que puedan alejarlos de los
objetivos previstos), para su análisis y corrección. La evaluación se enfoca
fundamentalmente sobre el impacto de las acciones, la eficacia y la eficiencia de los
procedimientos empleados.
CALIDAD DE ATENCION DE SALUD
La calidad de atención en los servicios de salud tiene que ver con:
* Un alto nivel de excelencia profesional

* Uso eficiente de los recursos
* Un mínimo de riesgos para el paciente
* Un alto grado de satisfacción por parte del paciente
DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO
HACER LO CORRECTO:
70
* Eficacia (se logró el resultado)
* Adecuación (es el procedimiento que el paciente necesita)
HACER LO CORRECTO CORRECTAMENTE:

* Disponibilidad (que este disponible para el paciente)
* Puntualidad (se da en el momento más beneficioso o necesario).
* Efectividad (coordinación entre profesionales, instituciones y tiempo).
* Seguridad (grado de riesgo de un procedimiento o en el entorno para el paciente y
profesionales)
* Eficiencia (resultado y los recursos utilizados)
* Respecto y cuidado (grado en el que el paciente o apoderado participa en las
decisiones y la sensibilidad y respecto hacia sus necesidades, expectativas e
individualidad).
PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
CONCEPTO:
El PMC es una herramienta para mejorar los procesos dentro de la organización, cuyo
objetivo es alcanzar una mejor satisfacción del usuario.
OBJETIVOS:
1. Optimizar procesos de trabajo en forma inmediata (eliminación de desperdicios)
2. Lograr en corto tiempo aumentar la productividad y rentabilidad global de la
institución.
3. Despertar la iniciativa y creatividad permanente en el personal mediante
organizaciones multisectoriales y multidisciplinarias.
4. Sistema permanente de trabajo que no tiene fin.
5. Acostumbrar al persona a trabajar con índices de productividad y desempeño.
6. Herramienta efectiva de motivación y superación.
Soporte de desarrollo para la ejecución del plan estratégico de la empresa.
NT Nº 035-MINSA/DGSP V.01 NORMA TÉCNICA DE SUPERVISIÓN INTEGRAL
I.- INTRODUCCION
El Ministerio de Salud, en el marco de los Lineamientos de Política Sectorial, ha

señalado como uno de sus lineamientos fundamentales para el período 2002-2012, la
implementación de un Modelo de Atención Integral de Salud. Esto supone, en
términos generales, “priorizar y consolidar las acciones de atención integral con
énfasis en la promoción y prevención, cuidando la salud, disminuyendo los riesgos y
daños de las personas en especial de los niños, mujeres, adultos mayores y
discapacitados”, así mismo ha señalado, en su Misión “regular y dirigir intervenciones
sanitarias integrales con criterios de calidad, accesibilidad y eficiencia para contribuir
a mejorar la salud y la calidad de vida de la persona, familia y comunidad en su
entorno”.
Del mismo modo, ha señalado como estrategia, el “Fortalecimiento de la gestión para

la prestación de servicios de salud de calidad mas eficaces, eficientes y efectivos”,
estableciendo como líneas de acción la Supervisión, Monitoreo y Evaluación de las
intervenciones sanitarias, al ejercer control de la ggestión sanitaria en sus áreas de
competencia.
En el marco del proceso de descentralización nacional y sectorial es importante

fortalecer el rol de rectoría y regulación del Ministerio de Salud, así como promover la
generación de capacidades en los equipos de gestión de las Direcciones Regionales
de Salud, que favorezca el proceso de transferencia de competencias.
71
El nivel local, es el responsable de la implementación del sistema de atención en
servicios de salud con equidad, eficiencia y calidad, orientando los esfuerzos a la
obtención del máximo beneficio para las personas, familias, comunidad y su entorno,
mediante la aplicación del conocimiento y tecnología apropiada, tomando en cuenta
las expectativas y percepciones de los usuarios externos e internos, así como las
capacidades y limitaciones de recursos.
Los procesos de Supervisión, Monitoreo y Evaluación constituyen una herramienta

efectiva para el control de la gestión en los diferentes niveles de gobierno, a través
de la cual se logra mejorar los procesos de planificación, programación y ejecución
de actividades, contribuyendo así al logro de los objetivos trazados, favoreciendo el
desarrollo de los recursos humanos, mejorando el trabajo en equipo, la calidad de los
servicios y fortaleciendo una adecuada cultura organizacional.
II.- OBJETIVOS
1. Establecer el marco conceptual, metodología e instrumentos del proceso de

Supervisión Integral del nivel nacional al nivel regional y a nivel de los
establecimientos prestadores de carácter nacional, en el marco del proceso de
descentralización.
2. Proporcionar el marco conceptual y metodología de la Supervisión Integral al nivel

de Gobierno Regional y Local a fin de contribuir al diseño de instrumentos de
supervisión para el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos de
prestación, gestión, organización y desarrollo de los servicios de salud, en el
marco del modelo de atención, con la finalidad de asegurar el logro de los
resultados y el cumplimiento de los objetivos sanitarios.
III.- DEFINICIONES
Para el desarrollo de este proceso se han considerado las siguientes definiciones

operacionales:
• Supervisión.- es una interacción personal (individual o grupal) a través de la

cual se desarrolla un proceso de enseñanza aprendizaje entre supervisor(es) y
supervisado(s).
• Monitoreo.- es una herramienta de control gerencial destinada al
seguimiento permanente de los procesos de atención orientados a los objetivos
establecidos.
• Evaluación.- es la emisión de un juicio de valor que compara los resultados
obtenidos con un patrón de referencia (Estándares), para constatar los avances o
logros de los objetivos de todo plan de salud.
IV.- MARCO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE SUPERVISIÓN INTEGRAL
1. SUPERVISIÓN INTEGRAL.-
Es una interacción personal, individual o grupal, a través de la cual se desarrolla

un proceso de enseñanza aprendizaje entre supervisor(es) y supervisado(s) con el
propósito de generar, transferir o fortalecer capacidades orientadas a mejorar el
desempeño del personal de la DIRESA y DISA en el desarrollo de los procesos de
rectoría regional y la gestión de los servicios de salud, en el marco del proceso de
descentralización.
2. CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN INTEGRAL.-
a) Debe considerar el enfoque de atención integral de salud de las personas,

familia, comunidad y su entorno.
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b) Debe ser facilitadora y capacitante, es decir que contribuya a desarrollar
competencias y habilidades en el personal de salud.
c) Debe estar orientada a mejorar el desempeño del equipo de Gestión del nivel
regional, es decir a asegurar el cumplimiento de las competencias y funciones
especificas sectoriales en el ámbito regional.
d) Debe fomentar el trabajo en equipo.
e) Debe motivar al análisis de información para tomar decisiones y brindar
confianza y seguridad al supervisado.
f) Debe estar orientada a la resolución de los problemas de desempeño del
recurso humano, mediante la capacitación en servicio.
g) Debe ser continua, estableciéndose el número de supervisiones de acuerdo al
nivel o instancia a supervisar, de acuerdo a las prioridades establecidas;
garantizando presupuesto y recursos humanos en todos los casos.
En suma: Una supervisión que contribuya a una nueva gestión

de salud con eficiencia y eficacia del proceso sanitario
3. ASPECTOS A SUPERVISAR.-
Se supervisa el desempeño del personal de salud, en el cumplimiento de los

procesos de rectoría regional y la gestión de los servicios de salud, en el marco del
proceso de descentralización.
Recordemos que la supervisión va dirigida al:
Desempeño del equipo de salud
Las actividades que deben ser objeto de supervisión, son todas aquellas que
contribuyen al logro de resultados y objetivos sanitarios para mejorar las
condiciones de salud de la población, se han de considerar:
a) Actividades ó tareas relacionadas con aspectos técnico administrativos.

b) Actividades ó tareas relacionadas con aspectos técnico sanitarios.
c) Actividades ó tareas relacionadas con aspectos claves en la DIRESA o
correspondientes al nivel de complejidad de la instancia respectiva.
a. ASPECTO TÉCNICO-ADMINISTRATIVO
En la medida que la producción de los servicios de salud pública tiene una

dimensión regional y local, las acciones técnicas - administrativas deben ser de
carácter regional y local; esto plantea dos condiciones:
 La primera considerar que la supervisión debe ser un proceso descentralizado

en el ámbito regional y local en donde se articule con otros procesos como
parte de una gestión descentralizada.
 La segunda es que a través de la supervisión se asuma el rol rector como
impulsor de un proceso articulador de experiencias con los gobiernos
regionales y locales.
Estas condiciones deben reflejarse en las funciones gerenciales y en el

funcionamiento de los sistemas administrativos, como soporte fundamental para
el cumplimiento de los procesos técnico sanitarios.
Los procesos administrativos deben fortalecer el desarrollo de los diferentes

componentes del Modelo de Atención Integral:
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 Organización
 Delimitación y conformación de redes y microrredes funcionales.

 Redes de servicios MINSA y sectoriales en el marco del SNCDS.
 Adecuación de servicios para la atención integral.
 Organización de la RED de centros de hemoterapia.
 Categorización de establecimientos de salud.
 Modelo de administración compartida (CLAS).
 Sistema de referencia y contrarreferencia.
 Provisión
 Atención Integral de Salud individual. - Considera la atención a las

necesidades individuales de salud de las personas: Programas de Atención
Integral por Etapas de la Vida.
 Atención Integral de Salud Colectiva.- Considera las prioridades
sanitarias, con enfoque de determinantes de salud, intervenciones de alto
impacto y duración limitada; establece cómo lograr resultados en las
prioridades de la salud pública nacional.
 Gestión
 Planificación, programación y asignación de recursos.

 Fortalecimiento de competencias del personal.
 Desarrollo de acuerdos de gestión
 Gestión logística y financiera: asignación de recursos.
 Control gerencial: supervisión - monitoreo – evaluación

 Desarrollo de gestión tecnológica en salud: sistema de información
 Sistema Nacional de Gestión de Calidad (auditoria de servicios de
salud, monitoreo y evaluación de la calidad, nivel de satisfacción del usuario
interno y externo).
 Financiamiento
 Criterios para la asignación de recursos
b. ASPECTO TÉCNICO SANITARIO
El proceso de supervisión está vinculado al campo de la intervención sanitaria

(conjunto de actividades o procesos que desarrollan la DIRESA y sus prestadores
para alcanzar impacto sanitario en la población), recursos humanos y materiales.
Esto requiere que en la supervisión se consideren los siguientes procesos:
 El desempeño profesional e institucional en los procesos productivos

desarrollados por los equipos de los establecimientos según nivel de
complejidad, además el grado de avance de las coberturas alcanzadas,
concentración y rendimiento de personal, entre otros.
 Implementación del conjunto de normas relacionadas a la atención de la salud
de las personas
 Operativización de estrategias para el cumplimiento de resultados e impactos
de los indicadores de las intervenciones sanitarias o Acuerdos de Gestión,
74
correspondiente a los compromisos adquiridos para el mejoramiento de la
salud.
Variables de Estructura
• Accesibilidad al establecimiento.
• Número y tipo de personal asistencial disponible, de acuerdo al nivel
de atención del establecimiento.
Variables de Proceso
• Referencia y contrarreferencia
• Utilización de protocolos o guías de atención en la prestación.
• Porcentaje de infecciones intrahospitalarias.
• Letalidad intrahospitalaria.
• Eficiencia del tratamiento.
• Eficacia del tratamiento.
• Medición de los tiempos de espera, orientación e información oportuna,
trato recibido, entre otros.
Variables de resultado
• Coberturas de atenciones alcanzadas por grupo etáreo.
4. ESTRATEGIAS DEL PROCESO DE SUPERVISIÓN INTEGRAL.-
a. Supervisión por niveles

El desarrollo de la Supervisión Integral requiere del establecimiento del proceso
por niveles de gobierno y responsabilidad, a fin que se realice de la manera
más adecuada y eficaz, por ello se plantean tres niveles de supervisión: (Anexo
Nº 01)
 Del Nivel nacional a Institutos Especializados y Hospitales

Nacionales.
Tiene por objetivo fortalecer las competencias de los recursos humanos de
estos establecimientos en la gestión y prestación de los servicios que
brindan.
 Del Nivel nacional al Nivel regional - DIRESA.
Tiene por objetivo fortalecer las competencias y funciones específicas y
sectoriales en el ámbito regional, en los equipos técnicos de la DIRESA.
 Del Nivel regional a Hospital Regional.
Tiene por objetivo fortalecer las competencias y funciones del equipo
técnico de los Hospitales Regionales y las Redes.
 Del Nivel regional a Red, Microrredes y Establecimientos de Salud.
Tiene por objetivo fortalecer el desempeño y desarrollo de actividades
operativas y prestacionales de las microrredes y establecimientos de salud.
b. Proceso de enseñanza-aprendizaje (fortaleza de la supervisión).-

Transfiere o fortalece capacidades orientadas a mejorar el desempeño del
personal de las instancias supervisadas y permite reorientar los procesos de
acuerdo a las necesidades operativas desde los niveles supervisores.
c. Transferencia de conocimientos y experiencias técnicas.-
El supervisor debe ser un profesional de mucho conocimiento y experiencia,
que permita el intercambio de experiencias técnicas (Experto)
d. Centrada en la solución de problemas.-
La identificación precisa de los problemas claves ó críticos, permitirá ahorrar
esfuerzos y costos desarrollando soluciones y medidas para mejorar los
procesos de rectoría sectorial regional, y la prestación de servicios que se
realizan.
e. Trabajo en equipo.
5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE SUPERVISIÓN.-
75
a. TÉCNICAS A UTILIZAR EN LA SUPERVISIÓN INTEGRAL
Las técnicas que se proponen, se deben analizar dentro del contexto en el que
van a ser aplicadas, con la finalidad de fomentar el intercambio de experiencias y
de aprendizaje.
Técnicas más usadas:

• Observación directa.- es una actitud científica, que sirve para identificar y
comprobar una realidad ó un hecho determinado; es decir, permite observar la
calidad del proceso y facilita la capacitación y retroalimentación.
• Entrevista.- es una conversación planeada con objetivos establecidos, requiere
privacidad facilitando el intercambio de ideas y actitudes. Ayuda a solucionar
problemas Interpersonales o de otra clase. Es el momento oportuno para
estimular al personal.
• Investigación documentaria.- es la recolección y estudio preliminar de los
planes, programas y otros documentos, con la finalidad de tener una
descripción general y completa de la realidad ó situación problemática. Permite
conocer los factores determinantes ó condicionantes de la situación de salud.
Nos ayuda a determinar las áreas críticas de la situación analizada y establecer
criterios para el planeamiento, ejecución y evaluación de la supervisión.
• Reuniones de problematización.- son grupos de personas que se reúnen en un
lugar y tiempo determinado, para lograr objetivos previamente establecidos. La
ventaja es que el supervisor tiene la oportunidad de dar y recibir información de
un mayor número de personas al mismo tiempo, las cuales participan
activamente en el proceso de enseñanza aprendizaje. Sirve para dar
información de interés general y difundir las nuevas técnicas metodológicas,
normas, dispositivos legales, entre otras, en forma directa y efectiva.
b. INSTRUMENTO DE SUPERVISIÓN
Los instrumentos de supervisión deben estar de acuerdo al aspecto o actividad a

supervisar y se definen por niveles:
• Instrumento para la Supervisión Integral de la DIRESA (Anexo Nº 3),
• Instrumento para la Supervisión Integral de Institutos Especializados,
Hospitales Nacionales y Hospitales Regionales (este instrumento se
aplicará acorde a la pertinencia correspondiente) (Anexo Nº 04).
El instrumento de Supervisión Integral para el desarrollo de este proceso en el

nivel regional y local se elabora de acuerdo a la metodología establecida en la guía
metodológica para la elaboración de estándares de Supervisión Integral de los
niveles regionales y locales acorde al contexto y realidad (Anexo Nº 05).
1) Para la supervisión de los aspectos relacionados a la gestión se cuenta con:

 Lista de chequeo o verificación;
 Guía para el desarrollo del taller de problematización.
2) Para la evaluación de indicadores se cuenta:

 Manuales de normas y procedimientos;
 Protocolos o guías para la atención de salud;
 Compromisos asumidos por las instancia a supervisar (Acuerdos de Gestión).
 Listas del chequeo o verificación.
3) Para la supervisión de los aspectos relacionados al personal de salud:

 Verificación de las encuestas relacionadas al usuario interno.
4) Para los aspectos relacionados con el usuario:

 Encuestas relacionadas a la satisfacción del usuario (externo e interno)
76
6. RECURSOS HUMANOS PARA EL PROCESO DE SUPERVISIÓN INTEGRAL
Los supervisores son profesionales de la salud con experiencia en la prestación de

servicios de salud, en información, educación y comunicación, con conocimiento
de los procesos más importantes que en el tema de regulación desarrolla la
Dirección General de Salud de las Personas.
En el contexto de la Atención a la salud de las personas el equipo supervisor
estará conformado por:
 01 Coordinador del equipo.
 02 integrantes del equipo, que en lo posible deben ser seleccionados de
acuerdo al perfil de competencias.
RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR
Los supervisores cuando ejecutan la labor de supervisión deben asumir las

siguientes responsabilidades:
1. Utilizar los informes de evaluaciones y resultados de supervisiones anteriores.

2. Comunicar y verificar la comprensión de normas (Documentos Normativos).
3. Vigilar el desempeño del prestador del servicio, a través de la verificación del
cumplimiento de normas (Protocolos, guías y manuales).
4. Identificar los problemas y analizar las causas que los originan, con el
propósito de lograr la disminución de los resultados de los problemas
sanitarios.
5. Proponer soluciones viables.
6. Impartir capacitación en servicio.
7. Motivar y comprometer al nivel gerencial, para que implemente soluciones
que permitan resolver los problemas.
8. Facilitar la toma de decisiones sobre medidas correctivas y de desarrollo.
9. Facilitar la implementación de los acuerdos y recomendaciones como
resultado de la supervisión.
10. Realizar el seguimiento periódico de acuerdos y recomendaciones de
supervisiones anteriores.
VII. METODOLOGÍA DEL PROCESO DE SUPERVISIÓN INTEGRAL
La metodología del proceso de Supervisión Integral se desarrolla por etapas, que

permiten una mejor comprensión y utilización de los instrumentos.
ETAPAS DE LA SUPERVISIÓN
El proceso de supervisión comprende tres etapas: (Anexo N° 02)
ETAPA INSTRUMENTOS
PLAN DE
ANTES DE LA SUPERVISION
SUPERVISION
 APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE

SUPERVISION.
DURANTE LA SUPERVISION
EJECUCION  REUNION DE PROBLEMATIZACION.
INFORME FINAL DE LA
DESPUES DE LA SUPERVISION SUPERVISION
77
ETAPA I: ANTES DE LA SUPERVISIÓN.
Esta etapa, tiene por objetivo conocer las fortalezas y debilidades del
equipo de salud con el que se va a trabajar, a fin de orientar y hacer de la
supervisión un proceso de enseñanza y aprendizaje, por lo que se
considera que las actividades a realizarse en este momento con el equipo
supervisor, deben estar dirigidas a la organización y al conocimiento de la
situación de salud del ámbito a visitar.
En esta etapa las actividades a realizar son:
a. Conformación de equipos supervisores.
b. Definición de los instrumentos por niveles.
c. Recolección de información de la instancia que se va a supervisar:
- Información general de la instancia a la que se va a supervisar: división

política, demográfica, organización, prioridades en salud, planes entre otros.
- Informe operacional y epidemiológico de los programas, por etapas de vida y
estrategias nacionales.
- Control gerencial: informes de las supervisiones anteriores, informes de las
evaluaciones y monitoreo del ámbito a supervisar.
- Gestión económico financiera: análisis del presupuesto recibido, ingresos,
entre otros.
- Gestión logística: Reporte de saldos de medicamentos, materiales e insumos.
d. Análisis de la documentación recolectada:

- Indicadores de mortalidad y morbilidad.
- Indicadores de proceso y resultado (Acuerdos de Gestión)
- Análisis crítico de estos indicadores.
- Problemas por áreas.
e. Reunión de homogenización de criterios con el equipo supervisor.
f. Coordinación con la instancia respectiva a supervisar, a fin de garantizar la

presencia del equipo de gestión y técnico durante la visita.
g. Elaboración del plan de visita de supervisión, considerando antecedentes,

objetivos, equipos, actividades, cronograma de trabajo y apoyo logístico.
ETAPA II: DURANTE LA SUPERVISIÓN
Esta etapa tiene por objetivo, realizar la supervisión de los aspectos

técnico administrativos y técnico sanitarios de la Dirección Regional de
78
Salud, que incluye una serie de actividades que van a permitir analizar los
procesos de gestión sanitaria, gestión financiera, logística, sistemas de
información y organización en la prestación de servicios.
Todo ello nos lleva a la identificación de problemas, encontrar las posibles
soluciones a dichos problemas, y capacitar al personal para mejorar su
desempeño.
a. Reunión con el Director y el equipo de gestión, para revisar el plan de visita y

revisar las metas y objetivos de la misma. Se puede modificar o añadir algunos
objetivos o actividades.
b. Ejecución de la supervisión
 Se realizará, a través de la aplicación del instrumento para lo cual se realizan

reuniones con la finalidad de evaluar en forma conjunta: la organización de la
instancia supervisada, la Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas, los
Programas de Atención Integral por Etapas de Vida y Estrategias Sanitarias
Nacionales, la planificación de las actividades de supervisión, monitoreo y
evaluación, generando la discusión sobre el tema y finalmente como producto
se tendrán acuerdos, conclusiones y compromisos, referente a logros obtenidos
y problemas encontrados.
 Observar las actividades diarias programadas en cada una de las áreas, se

usarán los instrumentos de supervisión respectivos.
 Para la consolidación del Instrumento de supervisión, se dispone de un software

con un paquete informático que facilitará el análisis para el seguimiento de las
acciones establecidas en la supervisión.
c. Reunión con el equipo técnico de gestión, para el análisis y propuestas de

solución de problemas identificados.
Problematización
 Luego de supervisar las diferentes áreas y actividades, se sugiere una

reunión con todo el personal para discutir los puntos fuertes y débiles,
privilegiando la identificación de los problemas de cada área y las soluciones a
corto y mediano plazo.
 Así mismo el equipo buscará formular objetivos, identificar y analizar los

problemas y las soluciones posibles, además de intercambiar experiencias de
trabajo.
Pasos:
Primer paso:
Identificación de problemas de desempeño
El problema está definido como la diferencia entre la situación actual y la

situación deseada.
Brecha
79
SITUACIO
N
DESEADA
PROBLEMA
SITUACIO
N ACTUAL
Los problemas identificados deben salir como resultado de la aplicación de los

instrumentos y la ejecución de la supervisión.
Segundo paso:
Definición operativa del problema, estableciendo sus límites.
 Selección y Priorización de los Problemas.
Para priorizar problemas, sugerimos la matriz decisional de problemas, utilizando la

escala de valores de problemas.
Tercer paso:
Análisis y estudio del problema a fin de identificar las causas principales.
 Para analizar el problema, se utiliza el diagrama de causa -

efecto, árbol de problemas.
Cuarto paso
Planteamiento de soluciones viables.
 Para ello utilizamos la matriz de solución de problemas.
Basándose en el análisis de los problemas priorizados, el equipo de trabajo debe

plantear soluciones estableciendo los niveles de responsabilidad.
Quinto paso
Implementación y evaluación de las actividades propuestas.
 Para ello se utiliza la matriz de seguimiento.
Se realizará la firma de acta de compromiso con el equipo de la entidad supervisada

que participa en la reunión.
ETAPA III: DESPUÉS DE LA SUPERVISIÓN
Esta etapa tiene por objetivo realizar el informe de la visita de supervisión,

que contenga un conjunto de elementos a través de los cuales se realice
también el seguimiento de los acuerdos y compromisos de mejora,
establecidos con la entidad supervisada.
a. Elaboración del informe de la visita realizada, señalando logros, puntos críticos,

problemas y alternativas de solución sugeridos y propuestos durante la
supervisión, una copia se le hará llegar al Director de Salud Regional.
80
b. Seguimiento de acuerdos y compromisos para garantizar que los cambios
sugeridos durante la visita sean reforzados con actividades de capacitación y
apoyo.
VIII. PLAN DE SUPERVISIÓN INTEGRAL
El Plan de Supervisión Integral, es un instrumento de gestión que permitirá que este

proceso se implemente en los niveles de gobierno nacional, regional y local, el
esquema básico para la formulación se encuentra descrito en el anexo Nº 06.
En el plan de Supervisión Integral un elemento fundamental es, la programación de

las visitas de supervisión.
• PROGRAMACIÓN
 En el caso de la supervisión a las Direcciones Regionales de Salud, se
programará a la vez la visita a una cabecera de Red o Microrred como fuente
de verificación o un Hospital Regional según lo requiera el caso.
 Para el caso de establecimientos - hospitales, se programa a un Instituto
Especializado o a un Hospital Nacional.
 Los Hospitales Regionales así como los demás establecimientos de la región
son de responsabilidad directa de las DIRESA, quienes tendrán que diseñar los
instrumentos a aplicar en el ámbito local, considerando los lineamientos de la
Supervisión Integral propuestos en el presente documento.
Criterios considerados para la programación de la supervisión integral.-
La Dirección General de Salud de las Personas ha definido como criterio de

priorización, el nivel de cumplimiento anual en el año anterior a la ejecución de las
visitas de supervisión, de los indicadores de las intervenciones sanitarias más
importantes, los cuales son:
 Cobertura de inmunizaciones en el niño menor de 1 año, control de
crecimiento y desarrollo de niños menores de 2 años, cobertura de control
prenatal, cobertura de parto institucional, muerte materna registrada, muerte
neonatal registrada, mortalidad infantil registrada, sintomático respiratorio
identificado, cobertura de contactos examinados, recaídas de pacientes de TBC,
gestantes con RPR+, letalidad de accidentes ofídicos.
Es conveniente señalar que se puede utilizar la determinación de regiones a priorizar,

establecido por la Oficina General de Epidemiología en el documento Análisis de
Situación de Salud 2003, el cual establece los estratos de priorización integrada por
cuartiles, que contiene indicadores socioeconómicos, indicadores de Mortalidad y
Morbilidad y respuesta social.
IX. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS
a. La Dirección General de Salud de las Personas a través de la Dirección

Ejecutiva de Gestión Sanitaria, deberá formular y ejecutar de manera anual un
Plan de Supervisión Integral, dirigido a las Direcciones Regionales de Salud y a
Institutos Especializados y Hospitales Nacionales.
b. La duración de las visitas de Supervisión Integral, será de 3 días (efectivos),
en caso de asistencia técnica o de alguna contingencia, debe considerarse días
adicionales según la necesidad.
X. RESPONSABILIDADES
1. NIVEL NACIONAL
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Realizar la Supervisión Integral en el ámbito de la Salud de las Personas, a las
Direcciones Regionales de Salud de manera programada. A los Institutos
Especializados y Hospitales Nacionales.
2. NIVEL REGIONAL
a. Realizar la Supervisión Integral a los Hospitales Regionales, las Redes,
Microrredes y establecimientos de salud de su ámbito.
b. Definir los instrumentos de supervisión para la realización de la Supervisión
Integral en su ámbito.
MINSA INSTITUTO ESPECIALIZADO

HOSPITAL NACIONAL
XI. NIVELES DE SUPERVISIÓN
DIRESA
HOSPITAL
REGIONAL CABECERA
DE RED
CENTRO
DE SALUD
PUESTO
DE SALUD
82
METODOLOGÍA PARA LA EJECUCIÓN
DE LA SUPERVISIÓN INTEGRAL
1. INTRODUCCIÓN
En cumplimiento de los Lineamientos Estratégicos 2002-2006, la Dirección General de

Salud de las Personas establece su Misión de: “Regular y dirigir intervenciones sanitarias
integrales con criterios de calidad, accesibilidad y eficiencia para contribuir a mejorar la
salud y la calidad de vida de la persona, familia, comunidad y su entorno”.
Según el Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Salud, corresponde a la

Dirección General de Salud de las Personas, establecer normas de supervisión y evaluación
de la atención de la salud de las personas, desde su concepción hasta su muerte natural,
así como la categorización, acreditación, funcionamiento de los servicios de salud y la
gestión sanitaria.
En el marco del proceso de descentralización, la Dirección General de Salud de las Personas

requiere fortalecer sus funciones de rectoría sectorial y generar capacidades en las
Direcciones Regionales de Salud para favorecer el proceso de transferencia de
competencias y asumir el rol rector en el proceso de Supervisión Integral del ámbito de su
competencia.
2. PROPÓSITO DE LA METODOLOGÍA
83
La metodología precisa las características y elementos del proceso de
Supervisión Integral a cargo de la Dirección General de Salud de las Personas,
para el mejoramiento de la gestión sanitaria descentralizada.
3. ETAPAS DE LA SUPERVISIÓN
3.1. ETAPA I: ANTES DE LA SUPERVISIÓN.

Etapa sumamente importante para todo supervisor, permite conocer las fortalezas y
debilidades del equipo de salud con el que va a trabajar a fin de orientar y hacer de
la supervisión un proceso de enseñanza y aprendizaje, por lo que se considera que
las actividades a realizarse en este momento, deben estar dirigidas a la organización
y al conocimiento de la situación de salud del ámbito a visitar.
Las actividades a realizar son:

• Conformación de equipos supervisores según perfil, definición de instancias, áreas
y rutas a supervisar.
• Definición de los instrumentos por niveles y áreas.
• Conocer las fortalezas y debilidades del equipo de salud a supervisar.
• Recolectar información general de las Direcciones Regionales de Salud a las que
se va a supervisar o de las instancias correspondientes, a fin de viabilizar el
trabajo en el momento de la supervisión; esta información debe estar al alcance
de cada integrante del equipo supervisor y formará parte de la carpeta de trabajo
a llevar:
- Información general de la Dirección Regional de Salud: división política,
demografía, organización, prioridades en salud, plan estratégico y plan
operativo.
- Información general del establecimiento o instancia a supervisar, dentro de su
ámbito geográfico, aspectos demográficos y epidemiológicos locales, plan
estratégico o plan operativo.
- Informe operacional y epidemiológico de los programas por etapas de vida y de
las estrategias nacionales.
- Control gerencial: planes de supervisión, informes de supervisiones anteriores,
informes de evaluaciones y monitoreo del ámbito a supervisar, cartera de
servicios, producción y rendimiento.
- Gestión financiera: análisis del presupuesto recibido en relación con las
actividades realizadas, análisis del gasto, información de costos, ingresos y
exoneraciones por centros de costos, unidades, servicios, departamentos y a
nivel institucional. Información de seguros públicos y privados.
- Gestión logística: reportes de saldos de medicamentos e insumos de las
intervenciones sanitarias, cuadro de necesidades, información de inventarios.
• Análisis de la documentación recolectada:
- Principales indicadores con relación a la mortalidad y morbilidad.
- Principales indicadores de proceso y resultado (Acuerdo de Gestión).
- Análisis crítico del comportamiento de estos indicadores, posibles
intervenciones, sugerencias y recomendaciones.
- Principales problemas por áreas: Gestión (logística, financiera, sistema de
información, entre otros).
- Evaluación de indicadores de gestión.
• Reunión de homogenización de criterios con el equipo supervisor y preparación de
instrumentos a utilizar en la supervisión, de acuerdo a las áreas a supervisar.
• Coordinar anticipadamente con la Dirección Regional de Salud o el
establecimiento respectivo, seleccionados para la supervisión, a fin de garantizar
la presencia del equipo de gestión y equipo técnico durante el tiempo que dure la
supervisión.
• Redactar el plan de visita de supervisión, considerando:
84
- Antecedentes.
- Objetivos (general y específicos).
- Equipo de supervisores.
- Actividades a desarrollar.
- Cronograma de trabajo operativo con fechas y rutas de supervisión.
- Materiales necesarios y apoyo logístico para la supervisión.
• Remitir el plan de supervisión a la instancia respectiva por lo menos 48
horas antes de la visita.
3.2 ETAPA II: DURANTE LA SUPERVISIÓN.
Esquema de Trabajo de la supervisión del nivel nacional a DIRESA o

instancia respectiva: promedio de 3 días
A. Propuesta de agendas por días, según pertinencia y

correspondencia:
B. Día 1
• Presentación ante el Director General de la Dirección Regional de Salud a ser

supervisada o la Dirección del establecimiento o instancia respectiva.
• Reunión con el Director, equipo de gestión y responsables de las estrategias
nacionales, donde se desarrollará la siguiente agenda:
1. Presentación por parte de la Dirección Regional de Salud a ser supervisada o
del establecimiento a la instancia respectiva que supervisa, de:
- Situación de salud.
- Organización de la instancia a ser supervisada.
- Situación actual de la atención integral y estrategias sanitarias.
2. Presentación por el equipo de supervisor (DGSP)
- Modelo de Atención Integral de Salud (guía)
- Categorización de los Establecimientos de Salud.
- Marco conceptual, objetivos y metodología de la supervisión.
- Otros
• Elaboración de la agenda de trabajo para los días de visita.
• Supervisión a la DESP o su equivalente según nivel de complejidad: información
general de la Dirección de Salud, plan operativo, red de servicios y organización de
la prestación para la atención integral.
• Supervisión DESP o su equivalente según nivel de complejidad: gestión de
recursos humanos, control gerencial - supervisión, evaluación y monitoreo en la
Dirección Regional de Salud supervisada o del establecimiento respectivo según
corresponda.
• Supervisión DESP o su equivalente según nivel de complejidad: Sistema de
Información y vigilancia epidemiológica.
• Visita a almacén (medicamentos e insumos de laboratorio y otros) y al área de
gestión económico financiera.
C. Día 2
Acompañamiento a la visita de supervisión al Hospital Regional de la

jurisdicción
Equipo de supervisión: Equipo de la DIRESA correspondiente y equipo del nivel

nacional acompañante.
• Presentación ante el Director del Hospital Regional o de Apoyo y su equipo de

gestión.
85
• Agenda de la supervisión:
• Exposición de los indicadores hospitalarios por parte del Director del Hospital
a visitar.
• Supervisión y asistencia técnica al componente de gestión y a la atención
integral.
• Visita a servicios de emergencia, consulta externa y hospitalización.
• Levantamiento de información sobre la planta física y la distribución de los
servicios.
• Verificar el plan de mejoramiento de la calidad (satisfacción del usuario
interno y externo),
• Entrevista al área logística: almacén (medicamentos, material biológico, de
laboratorio y otros).
• Entrevista al área de gestión económico financiera.
• Entrevista al área o unidad de información y manejo de datos.
• Reunión final con el Director y equipo de gestión del Hospital.
• Firma del acta de compromisos, concluir en recomendaciones y
compromisos con plazos determinados.
En el caso de Institutos Especializados u Hospitales Nacionales, el equipo de la DGSP

irá con acompañamiento del equipo de la Dirección Regional de Salud según
corresponda y se determinará una agenda acorde al contexto.
Día 3
Visita a cabecera de red o microrred para verificación de estándares (los

sombreados en el instrumento – Anexo 3)
Equipo de supervisión: Equipo del Nivel nacional, equipo de la DIRESA

correspondiente.
• Presentación ante el Director de cabecera de red o microrred y su equipo de

gestión.
• Agenda de la supervisión:
• Verificación de la información levantada en la Dirección Regional de Salud
• Reunión de trabajo con equipo de gestión de la Red ò Microrred, concluir
en recomendaciones y compromisos.
Para finalizar, el tercer día se tendrá:

• Reunión de trabajo (Problematización) en la Dirección Regional de
Salud con el Director, equipo de gestión y responsables de las estrategias
nacionales, presentación de la situación encontrada donde se identificaran
problemas principales para su priorización y análisis, con el propósito de
plantear propuestas de solución.
• Firma del acta de compromisos, concluir en recomendaciones y
compromisos con plazos determinados.
En el caso de Institutos Especializados u Hospitales Nacionales, el equipo de la DGSP

irá con acompañamiento del equipo de la Dirección Regional de Salud según
corresponda y según agenda, continuará con las actividades de supervisión y se
finalizará con la reunión de trabajo y la firma del acta de compromisos.
Recomendaciones para la secuencia de actividades durante la supervisión:
3.2.1. - Reunión con el Director y el equipo de gestión para:

• Revisar el plan de visita y revisar las metas y objetivos de la supervisión. Se
puede modificar o añadir algunos objetivos o actividades.
• Explicar cómo se llevará a cabo la visita, ajustar el cronograma de acuerdo a la
agenda de supervisión.
86
• Revisar las recomendaciones y compromisos de la última visita de supervisión,
discutir las soluciones que se pusieron en marcha y las que todavía requieren
mejorarlas.
• Definir el día, hora y lugar de la reunión final (problematización) para el análisis y
soluciones de los problemas con todo el equipo de gestión.
• Solicitar el apoyo logístico pertinente para el desarrollo de las actividades de
supervisión.
• Es muy importante explicar el propósito de las reuniones para analizar los
problemas e identificar soluciones.
3.2.2.- Ejecución de la Supervisión

• Se realizaran reuniones con la finalidad de evaluar, en forma conjunta, la
organización de la Dirección Regional de Salud o la Dirección Ejecutiva de Salud de
las Personas, de los Programas de Atención Integral de Salud por etapas de vida -
Estrategias Nacionales, la planificación de las actividades de supervisión,
monitoreo y evaluación, generando la discusión sobre el tema y finalmente llegar
a acuerdos.
• Observar las actividades diarias en cada una de las áreas: actividades de gestión,
actividades técnico asistenciales, las relativas al usuario interno y externo (Para
ello se analizará los instrumentos de Dirección Regional de Salud respectivos o de
nivel central en caso de Institutos Especializados).
El supervisor debe tener en consideración lo siguiente:

• La interacción con otros segmentos del sistema de prestación de servicios.
• Lo difícil de la evaluación de aspectos referentes al personal, pero constituye
una parte esencial para cada supervisor. La comunicación, la motivación, el
fortalecimiento de competencias y la resolución de conflictos entre otras.
• La ejecución de supervisión no sólo consiste en aplicar los instrumentos, sino
esencialmente en fortalecer las capacidades del personal en el servicio y
recoger las experiencias que permitan fortalecer el proceso de la supervisión.
• Terminada la aplicación de instrumentos el supervisor se reúne con los
supervisados para compartir sus observaciones (socialización).
3.2.3. - Reunión para la resolución de problemas.

Reunión de Problematización
Sugerimos que se sigan los pasos descritos en los Lineamientos de Supervisión
Integral:
Primer paso:
Identificación de problemas de desempeño y de las áreas donde se ubican
los mismos.
Recuerda que el problema es la diferencia entre la situación

actual y la situación deseada.
Los problemas identificados deben salir como resultado de la aplicación de los

instrumentos y la ejecución de la supervisión.
Segundo paso:
Definición operativa del problema, implica descubrirlo, establecer sus
límites.
Selección y Priorización de los Problemas.
87
Generalmente, la problemática identificada suele ser múltiple y amplia, por lo que es
necesario priorizar los problemas sobre los cuales se va a intervenir para obtener
resultados inmediatos y resolver los más urgentes.
Para este proceso, sugerimos utilizar la matriz de priorización de problemas, que
permite priorizar a través de la aplicación de una escala de valores de problemas
(formato 3)
Tercer paso:
Análisis y estudio del problema
Permite identificar las causas principales.
Una vez priorizado el problema se le debe analizar a fin de elegir la solución adecuada
(formato 2)
Para realizar el análisis se utiliza el diagrama de causa - efecto, árbol de problemas,
que permite analizar todas las causas posibles.
.
Cuarto paso:
Planteamiento de soluciones viables
Basándose en el análisis de los problemas priorizados con el personal de salud, el
equipo de trabajo debe plantear soluciones estableciendo claramente los niveles de
responsabilidad y resolución de los problemas.
Para ello utilizamos la matriz de solución de problemas (formato 4)
Quinto paso:
Implementación y evaluación de las actividades propuestas implica desarrollar la
matriz de seguimiento (formato 5).
Firma de acta de compromiso, se realizará con el equipo de la Dirección Regional de
Salud que participa en la reunión o con la Dirección del establecimiento y su equipo
de gestión.
Reunión informativa con el Director General, (sólo en el caso que no haya
participado de la reunión) a fin de refrendar acta de compromisos e iniciar la puesta
en marcha de la soluciones o cualquier otro aspecto que debe ser monitoreado por el
Director General.
3.3. ETAPA III: DESPUÉS DE LA SUPERVISIÓN.
Informe de supervisión: seguimiento continuo.
• La supervisión no llega a su fin cuando el supervisor finaliza la visita. Este debe

llevar consigo el listado de soluciones por áreas, tales como la información y
suministros necesarios o la referencia de ciertos aspectos de la visita a niveles
superiores.
• Elaboración del informe de la visita realizada (de acuerdo a esquema propuesto),
señalando logros, puntos críticos, problemas y alternativas de solución sugeridos o
propuestos durante la supervisión.
• Debe redactarse un informe de la visita que incluya las recomendaciones del
equipo para el mejoramiento de los servicios, una copia se le hará llegar al
Director Regional o al Director del establecimiento. Debe hacerse un seguimiento
para asegurarse que los cambios sugeridos durante la visita sean reforzados con
actividades de capacitación o asistencia técnica especifica.
• Para la consolidación del instrumento de supervisión se dispone de un software
donde se ingresan los datos correspondientes a cada ítem. Los paquetes
informativos facilitan el análisis para el seguimiento de las acciones establecidas
en la supervisión.
4. RESULTADOS Y PRODUCTOS
88
• Dirección Regional de Salud, Instituto Especializado, Hospital Nacional o instancia
respectiva fortalecidos, con estrategias para el desarrollo de la gestión y para el
cumplimiento del Plan Operativo Institucional.
• Informe de supervisión por cada Dirección Regional de Salud o instancia
supervisada identificando debilidades o problemas a fin de determinar las
necesidades de asistencia técnica especializada.
5. TÉCNICAS
• Observación directa de la ejecución de las actividades.

• Entrevista con el personal de salud.
• Revisión documentaria.
• Análisis de la información estadística.
• Análisis del uso de los recursos en la atención de salud. en el marco del modelo de
atención integral.
• Reuniones de problematización.
6. INSTRUMENTOS
Los instrumentos estarán de acuerdo a los aspectos a supervisar:
GESTIÓN SANITARIA
• Gestión en el aspecto de planificación y programación.

• Monitoreo, supervisión y evaluación.
• Gestión del recurso humano en el aspecto de desarrollo y fortalecimiento de
competencias.
• Plan Estratégico.
• Plan Operativo.
• Plan local de salud en el caso respectivo.
• Evaluación de resultados (Acuerdos de Gestión).
ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO DE LOS SERVICIOS DE SALUD
• Conformación y adecuación de las Redes y Microrredes, en el caso

correspondiente.
• Aspectos Técnicos conceptuales para la organización de la oferta para la
atención integral de salud.
• Organización del sistema de referencia y contrarreferencia.
• Organización de la RED de centros de hemoterapia.
En el caso de establecimientos prestadores de servicios de salud:
• Gestión de los servicios especializados.

• Cogestión sanitaria (CLAS) en los casos respectivos.
• Gestión y desarrollo de la consulta externa.
• Gestión y desarrollo de la hospitalización.
• Gestión y desarrollo de las áreas criticas (Emergencia, UCI, otros).
• Gestión y desarrollo de servicios complementarios de apoyo al diagnóstico y
tratamiento.
• Gestión y desarrollo de servicios generales del establecimiento.
CALIDAD EN SALUD
• Gestión del sistema de la calidad.

• Resultados de las encuestas de satisfacción del usuario interno y externo.
89
• Resultados de la auto evaluación.
• Proyectos de mejora continua.
FINANCIAMIENTO
• Grado de priorización del financiamiento respecto a la atención integral de las

necesidades de salud de las personas, las familias y las comunidades.
• Relación entre la asignación de recursos respecto a los resultados, es decir, del
cumplimiento de metas que permiten mejorar el estado de salud de la población.
• Evaluación de presupuesto y generación de ingresos.
• Grado de equidad y solidaridad del sistema, evaluando las diversas fórmulas de
focalización aplicadas.
7. PARTICIPANTES
EQUIPO SUPERVISOR DEL NIVEL NACIONAL
• Dirección General de Salud de las Personas.

• Dirección Ejecutiva de Gestión Sanitaria.
• Dirección Ejecutiva de Servicios de salud.
• Dirección Ejecutiva de Calidad en Salud.
• Dirección Ejecutiva de Atención Integral en Salud.
INSTANCIA O DIRECCIÓN REGIONAL DE SALUD A SUPERVISAR
• Director General
• Equipo de Gestión
• Equipo Técnico de la Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas
8. FORMATOS
90
FORMATO Nº 1
INFORME FINAL DE SUPERVISIÓN
1. DIRESA Y/O
INSTITUTO: ..................................................................................................
2. FECHA:............................................................................................................
.....................
Responsables:
............................................................................................................................
.........................
............................................................................................................................
..........................
3. JUSTIFICACIÓN
4. OBJETIVOS
5. ACTIVIDADES REALIZADAS:
6. METODOLOGÍA EMPLEADA:
7. RESULTADOS:
a) Antecedentes del supervisado (Dirección Regional de Salud, Instituto, Hospital)

b) Organización.
c) Red de servicios.
d) Gestión de recursos humanos.
e) Gestión logística.
f) Gestión económico financiera.
g) Sistema de información.
h) Control gerencial: supervisión, monitoreo y evaluación.
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES POR COMPONENTES.
9. ACUERDOS y COMPROMISOS
91
FORMATO Nº. 2
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN
PROBLEMA IDENTIFICADO
EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA MATERIALES E INSUMOS
92
FORMATO Nº 3
MATRIZ DE DECISIONES
1. DIRESA Y/O INSTITUTO: ......................................................................................................
2. EQUIPO SUPERVISOR: .......................................................................................................
CRITERIOS
PROBLEMAS
MAGNITUD TRASCENDENCIA VULNERABILIDAD FACTIBILIDAD TOTAL
(1)
(2) (3) (4) (5) (6)
1.-
2.-
3.-
4,-
5.-
6.-
FORMATO Nº 4
93
MATRIZ DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CRITERIOS
PROBLEMAS AREAS SOLUCIONES
CAUSA CONSECUENCIAS PLAZO RESPONSABLE
(1) INVOLUCRADAS PROPUESTAS
(2) (3) (6) (7)
(4) (5)
1.-
2.-
3.-
4,-
5.-
6.-
94
FORMATO Nº 5
MATRIZ DE SEGUIMIENTO DE SOLUCIONES PROPUESTAS
PROBLEMAS SOLUCIONES PROPUESTAS RESPONSABL FECHA ACCIONES CAUSAS QUE PROX. REV.
(2) E ULTIMO PENDIENTES IMPIDEN SOLUCION (7)
(1) SEGUIMIENT (5) (6)
(3) O
(4)
1.-
2.-
3.-
4,-
5.-
6.-
95
GUÍA PARA EL LLENADO DEL FORMATO No. 3 DE MATRIZ DE DECISIONES
COLUMNA Nº 1: Anotar los problemas u oportunidades de mejoría, es decir la

diferencia entre lo que es y lo que debería ser, que fueron
seleccionados para la asignación de prioridades; no importa el orden
en que se anoten. Estos problemas u oportunidades de mejoría
pudieron obtenerse en una lluvia de ideas, del análisis de un
proceso, de una encuesta de satisfacción, del buzón de sugerencias,
etc.
Las siguientes cuatro columnas corresponden a cuatro Criterios de
Ponderación que nos facilitan la asignación de prioridades, a cada
una de ellas se le asignará un valor entre 1 y 5 de acuerdo con las
siguientes características.
COLUMNA Nº 2: MAGNITUD es la frecuencia de aparición de un problema u

oportunidad de mejoría, se le asignará el valor de 1 si el problema
no es frecuente y 5 si el problema aparece con mucha frecuencia.
COLUMNA Nº 3: TRASCENDENCIA es el impacto que tiene en el desempeño del

proceso (que tan grave es). Se le asignará el valor de 1 si no es
grave (si no tiene impacto en el desempeño) y 5 si es muy grave
(gran impacto en el desempeño).
COLUMNA Nº 4: VULNERABILIDAD es la susceptibilidad de solución o si su

solución es fácil. Se le asignará el valor de 1 si el problema no es de
fácil solución y de 5 si es de fácil solución.
COLUMNA N º 5 FACTIBILIDAD es la posibilidad de solución en términos políticos

y económicos. Se le asignará el valor de 1 si su solución depende de
factores políticos y económicos que no están al alcance del grupo de
trabajo que identificó el problema y de 5 si no depende de estos
factores.
De los valores que se asignen entre 1 y 5, dependerá

hacia donde se incline la ponderación.
COLUMNA N º 6 LA CALIFICACIÓN es el resultado de la suma de las cuatro

columnas anteriores.
INTERPRETACIÓN DE LAS CALIFICACIONES
El problema u oportunidad de mejora que tuvo mayor calificación (máximo 20) es el que se
abordará primero para identificar sus causas y proponer soluciones, ya que la calificación
nos sugiere que es un problema importante y de más fácil solución, que los que tienen
calificación menor.
Posteriormente seleccionaremos el que obtuvo calificación inmediatamente menor y así

sucesivamente, hasta que todos hayan sido analizados.
Se recomienda que también se analicen aquellos problemas que dependen de otras instancias
para su solución, para que también se identifiquen sus posibles causas y soluciones de modo
que sean sugeridas al nivel que le corresponda mejorar la situación.
96
GUÍA PARA EL LLENADO DEL FORMATO No. 4 DE LA MATRIZ DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
COLUMNA Nº 1: Describir los problemas que actualmente impiden la realización

de las actividades propuestas para el logro de los objetivos. Para
ello, enunciar brevemente cada problema.
COLUMNA Nº 2: Describir brevemente la-(s) causa-(s) de cada problema

enunciado, tratando de encontrar la-(s) causa-(s) básica-(s).
COLUMNA Nº 3: Especificar los daños o riesgos derivados del problema.
COLUMNA Nº 4: Señalar los servicios, departamentos o áreas involucradas en el

origen del problema.
COLUMNA Nº 5: Resumir la-(s) alternativa-(s) de solución para cada problema,

que se considera-(an) factibles de ser explicadas.
COLUMNA Nº 6: Anotar el plazo máximo para resolver el-(los) problema-(s).
COLUMNA Nº 7: Puntualizar el-(los) responsable-(s) involucrado-(s) para llevar a

cabo la-(s) solución-(es) propuesta-(s), especificando nombre-(s)
y puesto-(os).
Es indispensable que se asignen responsabilidades a personas directamente

relacionadas con el Programa de Calidad.
97
GUÍA PARA EL LLENADO DEL FORMATO No. 5 DE MATRIZ DE SEGUIMIENTO DE
SOLUCIONES PROPUESTAS
COLUMNA Nº 1: Considerar los problemas que se determinaron en la

última supervisión.
COLUMNA Nº 2: Revisar las soluciones propuestas
COLUMNA Nº 3: Considerar los servicios, departamentos o áreas involucradas en

el origen del problema.
COLUMNA Nº 4: Considerar la fecha de la ultima supervisión (analizar los

tiempos).
COLUMNA Nº 5: Resumir las acciones pendientes para la solución de cada

problema, que se considera-(an) factibles de ser explicadas.
COLUMNA Nº 6: Puntualizar las limitaciones que no permitieron dar solución

problema-(s).
COLUMNA Nº 7: Anotar el plazo a ser considerado para una próxima revisión del
(los) problema-(s).
98
GUÍA METODOLÓGICA
PARA LA ELABORACIÓN DE ESTÁNDARES
DE SUPERVISIÓN INTEGRAL DE LOS NIVELES
REGIONAL Y LOCAL
I. INTRODUCCIÓN
La Dirección General de Salud de las Personas viene implementando el proceso

de Supervisión Integral, aprobado con R.D. Nº 012-2004-DGSP, como soporte en
la implementación del Modelo de Atención Integral.
Este proceso considera dos etapas: la primera etapa está dirigida a la

Supervisión Integral del nivel nacional a la DIRESA/DISA, con la finalidad de
fortalecer la rectoría y la prestación de servicios, para lo cual se ha definido un
marco conceptual, metodología e instrumento.
En este sentido la supervisión es una herramienta efectiva de gestión, a través

de la cual se logra mejorar los procesos de planificación, programación y
ejecución de actividades, contribuyendo así al logro de los objetivos trazados,
favoreciendo el desarrollo de los recursos humanos, fortaleciendo el trabajo en
equipo y mejorando la calidad de los servicios.
La segunda etapa consiste en formular una Guía Metodológica para la

definición de estándares de Supervisión Integral en los niveles regional y local,
y estandarizar un instrumento de Supervisión Integral para los niveles
operativos a partir de las experiencias de supervisión que se encuentran
desarrollando las Direcciones Regionales de Salud.
El presente documento contiene la Guía Metodológica para la definición de

estándares de Supervisión Integral en los niveles regional y local, que involucra
los procesos de atención de salud, que se realizan en los niveles operativos, de
tal manera que la aplicación de estos instrumentos dirija los esfuerzos del
personal de salud en lograr una atención cada vez más eficiente, efectiva, de
calidad y oportuna a la población peruana.
II. DEFINICIONES OPERACIONALES
A. ESTÁNDAR
El término estándar expresa un punto de referencia para el logro de un

grado satisfactorio de calidad en un atributo determinado, basado en un
nivel de seguridad que garantiza la intervención realizada. Existen
estándares cualitativos y cuantitativos, que pueden ser también llamados
umbrales del proceso de mejora continua.
• El estándar cualitativo esta expresado a través de un objetivo, con la
finalidad de alcanzar un resultado esperado, se mide a través de los
procesos que involucran el estándar y se refiere al desempeño de las
personas básicamente.
• El estándar cuantitativo expresa un límite deseado de un indicador,
referido generalmente a metas numéricas y porcentajes de avance,
que a su lado expresa un nivel de cumplimiento del resultado
esperado.
B. RESULTADO ESPERADO
Es el producto o situación deseada que proyecta o espera el actor después

de realizar el ciclo de la intervención o implementar un conjunto de
intervenciones.
III. OBJETIVO DE LA GUÍA
Proveer una metodología, que facilite la elaboración de un conjunto de

estándares para el proceso de Supervisión Integral del nivel regional al nivel
local, que sirva de base para la definición de los instrumentos de supervisión
para los mencionados niveles.
IV. PRODUCTOS ESPERADOS:
◊ Metodología para definición de estándares de Supervisión Integral para

niveles operativos.
◊ Instrumentos de Supervisión para los niveles operativos, consensuados.
V. PROCEDIMIENTO
El objetivo fundamental del Ministerio de Salud es brindar atención
integral de salud con calidad, eficiencia y oportunidad, a la población
con énfasis en los más pobres del país.
Para lograr este objetivo, el personal de cada red y/o establecimiento de salud
debe desplegar los esfuerzos necesarios para que la atención integral llegue a
todos sin distinción, ni exclusión de raza, religión, ideologías políticas, ni
culturales.
Para el desarrollo de las actividades, es imprescindible que el personal de salud

identifique los objetivos estratégicos de la DIRESA y funciones de la red y/o
establecimiento de salud, de tal manera que en torno a ello deban plantearse
los resultados esperados.
100
PASO Nº 1
Elaboración del resultado esperado:
Las Direcciones Regionales de Salud tienen definidos sus objetivos estratégicos,

de otro lado las redes, microrredes o establecimientos de salud disponen de los
respectivos ROF, donde se encuentran definidas las funciones principales que
desarrolla cada unidad orgánica.
En la Matriz Nº 1, en la primera columna se puede observar los objetivos

estratégicos de la DIRESA, en la segunda columna se encuentran las funciones
más importantes de la red o establecimiento de salud.
El personal de salud de este nivel desarrolla sus actividades con el fin de

cumplir los objetivos estratégicos de la DIRESA a través del desarrollo de las
funciones establecidas en su ROF.
¿Cuál es el resultado esperado (C), que debemos lograr a través del

desarrollo de las funciones (B) y así alcanzar los objetivos (A)?
Cada una de las funciones preestablecidas puede aportar en el alcance de un

objetivo, en la medida que describe o define acciones a desarrollar relacionadas
directamente con resultados esperados; es en este sentido que se hace
necesario que para cada uno de los objetivos se definan un conjunto de
resultados esperados, que contribuyan o formen parte del objetivo mismo o del
objetivo general.
Ejemplo:
OBJETIVOS (A) FUNCIONES (B) RESULTADOS ESPERADOS (C)
Disminuir la Prestación: Niños atendidos integral y
morbilidad Brindar atención integral al oportunamente en el
infantil por niño y seguimiento en la establecimiento de Salud
IRA en un 15% familia y la comunidad. El equipo de salud realiza visitas de
seguimiento al niño con IRA
Difusión: El equipo de salud desarrolla
Socializar el Modelo de reuniones de socialización e
Atención Integral de Salud información del Modelo de Atención
(MAIS) al personal del Integral de Salud
establecimiento de salud
La elaboración adecuada y precisa del resultado esperado tiene importancia

fundamental para poder elaborar el estándar respectivo pues explícita al
personal de salud “el porqué “de “éste” y su relación con el cumplimiento de
los objetivos
PASO Nº 2
Elaboración de la ficha de estándar:
a. Elaboración del estándar
Es importante que el personal identifique y defina el estándar, para ello se

presenta la Matriz Nº 2.
101
Primero se definen las principales actividades para alcanzar el resultado
esperado, los productos que se espera de cada una de las actividades y
los diferentes verificadores.
Lo central en esta etapa es la definición del estándar a partir del resultado

esperado, éste debe expresar claramente cómo y hasta que punto
quisiéramos cumplir con el resultado, “Es lo que debe ser”, define un
ideal frente a una situación o problemática dada.
Algunos de los estándares pueden tener como referencia otros

desarrollados en experiencias en salud o pueden ser típicos para la región
y elaborados por primera vez.
La diferencia entre el estándar y el resultado esperado es que el estándar

indica precisamente cuál es la situación que se desea alcanzar. En cierto
modo indica cuales son los procesos o los productos que deben
evidenciarse para decir que el resultado esperado se ha cumplido.
En este caso para demostrar que los niños son atendidos integralmente
para la solución de sus problemas de salud es necesario que el
establecimiento de salud dé atención integral y deben existir procesos y
un conjunto de documentos o registros que evidencien este
procedimiento.
Presentamos a continuación algunos ejemplos de estándares de los

resultados esperados planteados en el ejemplo anterior.
RESULTADO ESPERADO ESTÁNDAR

Niños atendidos integral y El establecimiento de salud
oportunamente en el establecimiento realiza atención integral al niño
de salud menor de 5 años
El equipo de salud y los agentes El establecimiento de salud
comunitarios en salud realizan visitas realiza seguimiento de niños con
de seguimiento al niño con IRA IRA con participación de la
comunidad
Algunos estándares pueden fijar un nivel de alcance mediante una cifra,

mientras otros simplemente pueden expresar procesos y productos en
forma cualitativa.
b. Elaboración de los verificadores.
La definición de los verificadores debe realizarse a través de una

metodología uniforme, que se aplica a cada uno de los estándares, pues
así se garantizaran menos errores en el análisis de la información
recolectada.
En la ficha de estándar debemos definir los verificadores, estos son los

hechos y productos que evidencian y permiten comprobar cuál es el nivel
de desarrollo del estándar. Cada estándar debe tener uno o más
verificadores, en caso contrario se trataría de un estándar demasiado
simple.
Para definir los verificadores es necesario que los creadores del resultado
esperado y del estándar tengan claro cuáles son los procesos y
actividades a seguir para alcanzar dicho resultado esperado; así como
102
puedan identificar cuáles son los productos de cada una de estas
actividades.
De otro lado, si algunos de los procesos son genéricos y sus productos

difíciles de identificar, entonces sería útil, que se identifique previamente
la herramienta o instrumento necesarios para este proceso.
Ejemplo:
Actividad o proceso Producto Herramienta
1. Adecuación del servicio para Servicios adecuados Flujograma de atención

brindar atención integral al para brindar atención Mapa de procesos
niño menor de 5 años integral al niño menor Señalización
de 5 años Libro de actas de las
reuniones realizadas,
con los acuerdos
2. Desarrollo de un Diagrama de Gant

cronograma de reuniones a Cronograma de
fin de definir los pasos a reuniones del Comité
seguir para brindar atención firmado por los
integral asistentes
Esta tabla llenada previa a la elaboración de los verificadores nos permitirá

fácilmente elaborar los verificadores. Frecuentemente el verificador esta
relacionado con el producto, porque este es fácilmente verificable. Sin embargo
sí el proceso es tan extenso que el producto no se identificara aún, se pueden
utilizar evidencias sobre herramientas utilizadas o procesos en curso.
Ejemplo:
ESTÁNDAR VERIFICADORES
El establecimiento de salud de 1. Flujograma de atención adecuado a la
acuerdo a su realidad local se realidad local y elaborado por el equipo de
encuentra implementado para salud.
brindar atención integral a los niños 2. Cronograma de reuniones del Comité
menores de 5 años. publicado
3. Actas (3) con análisis y toma de
decisiones sobre prioridades sanitarias
regionales firmadas por los actores.
Algunos principios a considerar a la hora de elaboración del estándar.
En la elaboración de estándares es necesario considerar a un conjunto de

criterios:
• La solidaridad es el camino, con este principio se promueve la

solidaridad con los sectores más empobrecidos, así como facilitar el
acceso de la población de escasos recursos a los servicios de salud,
como base para alcanzar la equidad.
• La universalización del acceso a la salud es nuestra legítima

aspiración, se trata de asegurar una cobertura real de promoción de
la salud, prevención de la enfermedad y atención directa, haciendo
que los servicios satisfagan las condiciones de accesibilidad
económica, geográfica y cultural de toda la población.
103
• La familia es la unidad básica de salud con la cual trabajar, se
promueve el trabajo al interior de la familia a fin que la cultura de
responsabilidad en salud se impregne en todos sus miembros. En el
seno familiar se inicia el cultivo de valores formando a la persona en
favor de la salud y de la vida, valores que luego son modelados y
reforzados en la escuela, permitiendo articular sus fortalezas en
beneficio de la comunidad.
• La integridad de la persona y de la atención se corresponde,

implica concebir a la persona como un todo, lo que a su vez permite
comprender el proceso salud –enfermedad en un contexto social y
local, integrando a los actores públicos y privados y los aspectos
preventivos promocionales con los asistenciales en la prestación del
servicio.
• La eficacia y la exigencia son irrenunciables, se quiere un sector

salud eficaz en el cumplimiento de sus objetivos y eficiente en uso de
sus recursos, por ello se deben diferenciar las funciones de gobierno:
o La función de gobierno - normativa y de conducción sectorial -
es propia del nivel nacional y de las DIRESA y
o La función prestadora - es asumida por los institutos, hospitales
y demás establecimientos de salud organizados en redes y
microrredes.
• La calidad de la atención es un derecho ciudadano, se promueve

un trato solidario con la población, que ponga el conocimiento y la
tecnología al servicio de la salud integral, que tenga como eje la
satisfacción del usuario y la protección de la dignidad individual, en
tanto son personas con derechos fundamentales e inalienables, que
deben ser respetados y de obligaciones con la colectividad, que debe
asumir de forma responsable.
Una expresión de la calidad de los servicios de salud es la integralidad
de la atención, donde las acciones de promoción, prevención y
atención están dirigidas a la persona, a la familia y a la comunidad, y a
su interrelación con el medio.
• La equidad es un principio fundamental de la justicia social,

este principio busca revertir la tendencia de ampliación de la brecha
entre los sectores pobres de la sociedad, esto significa priorizar
acciones a favor de los sectores de más bajos recursos o excluidos,
como expresión de un profundo sentido de solidaridad y justicia social.
Asimismo las estrategias relacionadas con los factores determinantes de la

salud, se adaptarán permanentemente a la realidad social y cultural,
asegurando que se eliminen las desigualdades en materia de salud.
Cada uno de estos criterios debe trazar una línea de orientación de los procesos
que se desarrollan en los establecimientos de salud, estableciendo las
características de los mismos en el momento de su definición y que incorpore
por ende lo que se debe buscar o medir en éstos.
VI. INSTRUMENTOS
104
105
MATRIZ Nº 1
IDENTIFICACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS
RED / HOSPITAL / ESTABLECIMIENTO DE SALUD
OBJETIVOS (A) FUNCIONES (B) RESULTADOS ESPERADOS (C)
106
MATRIZ Nº 2
O B J E T IV O :
RESULTADO ESPE
107
PLAN DE SUPERVISIÓN INTEGRAL
DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SALUD DE LAS PERSONAS
EN EL MARCO DE LA ATENCIÓN INTEGRAL
I. INTRODUCCIÓN.-
La Dirección General de Salud de las Personas, es el órgano encargado de establecer las

normas, para supervisar y evaluar la atención de la salud de las personas desde su
concepción hasta su muerte natural, la categorización, acreditación y funcionamiento de
los servicios de salud y la gestión sanitaria, en concordancia con los lineamientos y
prioridades del sector.
En el marco del proceso de descentralización y la implementación del modelo de atención

se hace necesario fortalecer las capacidades de rectoría y de prestación de las Direcciones
Regionales de Salud.
En tal sentido la Dirección General de Salud de las Personas propone ejecutar un Plan de
Supervisión de los procesos estratégicos y claves que desarrollan las Direcciones
Regionales de Salud, así como de la atención integral, para el cumplimiento y logro de los
resultados y objetivos previstos en los acuerdos de gestión, planes operativos, etc. lo que
permitirá identificar nudos críticos para abordar los problemas sanitarios y a partir de ello
planificar la necesidad de asistencia técnica respectiva.
II. FINALIDAD.-
Enmarcarse en el contexto de garantía de calidad como un proceso constante destinado a

transferir y/o fortalecer capacidades del personal de salud en los diferentes niveles de
atención y en el ámbito de la comunidad con el propósito de mejorar la gestión de sus
servicios para brindar una atención de calidad que satisfaga las necesidades del usuario.
III. OBJETIVOS.-
D. OBJETIVO GENERAL
Fortalecer la gestión sanitaria a través de la verificación del cumplimiento de las políticas

sectoriales, intervenciones sanitarias con el marco de las normas técnicas para dar
solución a los problemas prioritarios del país, que aseguren el logro de resultados
sanitarios, con calidad de atención.
E. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Identificar problemas de desempeño.

2. Fortalecer los conocimientos actitudes y habilidades del personal de salud, para
mejorar el desempeño de sus labores.
3. Inducir y promover la capacidad de análisis local para la toma de decisiones.
4. Mejorar los procesos gerenciales, técnicos y los relacionados a la prestación del
servicio.
5. Identificar necesidades de asistencia técnica y de capacitación.
6. Motivar al personal, la auto evaluación y superación personal y profesional (desarrollo
humano).
IV. PRODUCTOS ESPERADOS.-
108
• Direcciones de Salud fortalecidas con estrategias para el desarrollo de la gestión y
cumplimiento de su Plan Operativo Institucional, Plan Estratégico y Lineamientos de
Política del Sector.
• Informes de supervisión con acta de compromisos de cada DIRESA/DISA, lo que
facilitará determinar su necesidad de asistencia técnica y seguimiento respectivo en
los plazos establecidos.
V. ORGANIZACIÓN Y PROGRAMACIÓN.-
ORGANIZACIÓN
De los equipos.-
Cada equipo técnico supervisor está conformado por 3 profesionales de la Salud como
mínimo debidamente capacitados.
Esta supervisión esta dirigida prioritariamente a las actividades de gestión. Así mismo se
orientan a ciertas actividades técnico asistencial realizado a través de visitas de
verificación de los hallazgos del nivel de la DIRESA/DISA.
Duración y Nº de visitas.-
La duración de las visita de supervisión a las DIRESA/DISA será de 3 días como
promedio, que puede ampliarse de acuerdo al lugar.
PROGRAMACIÓN
Criterios considerados para la programación de la supervisión integral.- (Ejemplo)
Se ha definido a través de la priorización, considerando el cumplimiento de los indicadores

de las intervenciones sanitarias como son; cobertura de Inmunizaciones en el niño 1 año,
control de crecimiento y desarrollo de niños menores de 2 años, cobertura de control
prenatal, cobertura de parto institucional, muerte materna, registrada, muerte neonatal
registrada, moralidad infantil registrada, sintomático respiratorio identificado, cobertura de
contactos examinados, recaídas de pacientes de TBC, gestantes con RPR+, letalidad de
accidentes ofídicos logradas en el año anterior.
VI. INFORMACIÓN.-
Una vez concluida la supervisión, en la DIRESA/DISA deberá quedarse el acta firmada con
los compromisos asumidos, en el nivel nacional se consolidará el instrumento aplicado y la
respectiva acta para su monitoreo respectivo, para lo cual se cuenta con un software lo
que permitirá analizar, realizar el seguimiento y retroalimentación respectiva.
VII. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO.-
El presente plan de supervisión termina en una evaluación, cuyos objetivos centrales son:
1. Evaluar la programación de las actividades a supervisar es decir las actividades de

gestión, del personal de salud.
2. Verificar la utilidad y pertinencia de los instrumentos utilizados con el propósito de
mejorarlos de ser necesarios.
3. Determinar la efectividad de las estrategias integrales de la supervisión.
4. Medir los productos inmediatos, los efectos y el impacto de la supervisión en el
contexto del control gerencial y consecuentemente al logro de resultados sanitarios.
XI.- CRONOGRAMA.-
109
El cronograma definirá las fechas establecidas para las visitas de supervisión a las
Direcciones Regionales de Salud o instancias respectivas.
CERTIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO ENCARGADO DE REALIZAR LA

SUPERVISIÓN INTEGRAL
I. DEFINICIONES:
Certificar:
Hacer cierta una acción por medio de documento público.
Certificación de Supervisores Integrales:

La certificación es el resultado de la aplicación de criterios preestablecidos que se asegura
a través de la evaluación, donde el supervisor demuestra poseer conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes propias de la supervisión, además de adecuadas
condiciones éticas y morales.
II. OBJETIVOS:
F.
General
Certificar Supervisores con el propósito de fortalecer el proceso del sistema de acreditación
de la gestión sanitaria descentralizada de la Dirección General de Salud de las Personas.
Específicos
 Identificar indicadores claves para la certificación de supervisores que permitan dar
soporte a la gestión institucional.
 Fortalecer competencias de los equipos técnicos de la DGSP para la realización de la
Supervisión a través de la metodología definida.
 Garantizar a los usuarios internos, Supervisores Integrales con competencias técnicas
adecuados para contribuir al desarrollo de la gestión, administración de los servicios de
salud y la prestación.
 Fomentar en los funcionarios los procesos de auto evaluación permanente para
identificar puntos críticos y establecer mecanismos para mejorar las competencias.
III. FINALIDAD
 Establecer el proceso de Certificación de Recursos Humanos para la realización de

la Supervisión a través de equipos técnicos con competencias y sectoristas
responsables para el seguimiento y monitoreo.
IV. CRITERIOS DE SELECCIÓN
 Ser miembro del equipo técnico de la Dirección General de Salud de las Personas o de
la Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas de las DIRESA/DISA (en el marco de
descentralización, se está trabajando en la propuesta de conformar un equipo de
Supervisión Integral con miembros de DIRESA/DISA que puedan participar en la
actividad a nivel nacional y por lo tanto optimizar los recursos y utilizar las
competencias del sector).
 Experiencia en el nivel prestacional del Ministerio de Salud.
 Experiencia en Gestión de Servicios de salud MINSA.
 Profesional de salud experto en el manejo de intervenciones sanitarias.
 Demostrar capacidad docente y de interrelación.
 Tener conocimientos sobre información, educación y comunicación.
110
V. PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL ENCARGADO DE REALIZAR LA
SUPERVISIÓN INTEGRAL:
COMPETENCIAS BÁSICAS:
ÁREA DE
COMPETENCIA DEFINICIÓN OPERATIVA
COMPETENCIA
Orientación a Trabaja esforzándose por lograr la excelencia en lo
COMPROMISO resultados que hace buscando cumplir los resultados
INSTITUCIONAL previstos.
Compromiso con la
institución Muestra voluntad de alinear su acción con la
Misión, Visión y objetivos del MINSA.
Iniciativa y Pro Hace más de lo que se le exige o se espera en el
DESARROLLO actividad trabajo, actuando de forma independiente.
PERSONAL Y
PROFESIONAL. Liderazgo Ejerce el papel de líder de un grupo o equipo.
Genera compromiso entre sus miembros.
Trabajo en Equipo Trabaja en equipo promoviendo relaciones abiertas
y constructivas.
Escucha de manera activa y se expresa

adecuadamente, buscando la empatía con los otros
RELACIONES Comunicación para lograr un sentido crítico de la situación.
INTERPERSONALES empática Demuestra disposición para comunicarse en forma
horizontal con el personal y motivarlos a mejorar
su desempeño personal y de grupo, en un clima de
amabilidad y confianza.
Resolución de Resuelve problemas y conflictos de manera

conflictos constructiva y creativa.
ÁREA DE
COMPETENCIA
Manejo de información Busca, sistematiza, analiza y produce información
en función de las necesidades de su trabajo.
Uso de TIC Utiliza las nuevas tecnologías de la información y

comunicación como herramienta de trabajo
TÉCNICAS Y (programas del entorno Windows, e-mail, Internet).
METODOLOGIAS
BASICAS Facilita reuniones de trabajo promoviendo la
Facilitación
participación y los consensos.
Hace presentaciones efectivas utilizando

Presentaciones
adecuadamente el tiempo y favoreciendo la
efectivas
comprensión.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:
111
ÁREA DE
COMPETENCIA
Manejo de Maneja metodologías e instrumentos para la

metodologías e supervisión.
instrumentos
Maneja estrategias para identificar los problemas

de desempeño del supervisado y de los equipos
de salud.
Supervisión Identifica necesidades de capacitación del

personal supervisado.
Propone las soluciones viables para mejorar los

procesos de salud.
ASPECTO TÉCNICO
PROFESIONAL Aplica estrategias metodológicas que aseguren
el proceso de aprendizaje del personal de salud
en forma continua.
Docencia Utiliza en forma didáctica las técnicas y

materiales educativos.
Conoce y aplica estrategias de Formación en

servicio, problematización (Análisis crítico de la
práctica).
Procesa, analiza y sistematiza la información

transformándolo en insumo para reforzar los
procesos de consolidación institucional.
Análisis
Toma decisiones oportunas que permiten
mejorar la gestión institucional.
VI. PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE PERSONAL DEL NIVEL NACIONAL PARA LA

REALIZACIÓN DE LA SUPERVISIÓN INTEGRAL:
Se desarrollará en tres etapas:
ETAPA N° 1:
IDENTIFICACIÓN DE SUPERVISOR
En esta etapa se identificará las competencias del personal para desarrollar la

Supervisión Integral, a partir de la aplicación de una evaluación, enfocada a las
competencias básicas y específicas del supervisor.
ETAPA N° 2:
CAPACITACIÓN EN EL MEJORAMIENTO DE LAS COMPETENCIAS BÁSICAS Y

ESPECÍFICAS DE LA SUPERVISIÓN INTEGRAL
112
En esta etapa se realizará una capacitación a los recursos humanos para fortalecer
las competencias básicas y específicas y unificación de criterios técnicos a ser
manejados en el proceso de supervisión.
ETAPA Nº 3
CERTIFICACIÓN DE SUPERVISORES
La Dirección General de Salud de las Personas a través de la Dirección Ejecutiva de

Gestión Sanitaria certificará progresivamente al personal de acuerdo a los criterios
establecidos anteriormente.
113
PLAN DE SESION

Tema : Identificación de proyecto local de salud con enfoque de riesgo.
Sesión Nº : 11

- Determinar los conceptos básicos de un proyecto
- Formular un proyecto de salud de acuerdo al esquema desarrollado.
III.- CONTENIDOS:
- Proyecto: Definición – partes de un proyecto – etapas – Criterios para formular un
proyecto
IV.- METODOLOGIA:

Transparencias

0
VII.- EVALUACION:
- SANCHEZ IGREDA, Luis V. “Formulación de Proyectos de Inversión” Edit. San

Marcos, 1,997
- OPS “Enfoque lógico para la Gestión de proyectos en la OPS”
- UNFPA Esquema para la Elaboración de Proyectos de salud re-
productiva”, Lima, 1,993
114
FORMULACIÓN DE UN PROYECTO EN SALUD CON ENFOQUE DE RIESGO
CONCEPTO DE PROYECTO DE INVERSION
Existen muchas formas e intentos por definir lo que se entiende por proyecto; sin
embargo, todos contienen a menudo el objetivo base o principal discrepando tal vez
en pequeños juicios de enfoque técnico.
Una de las definiciones más comunes se encuentra en el “Manual de Proyectos de

Desarrollo Económico” de la Organización de las Naciones Unidas, que lo define como
“el conjunto de antecedentes que permita estimar las ventajas y desventajas
comparativas vistas económicamente que se derivan de asignar ciertos recursos de
un país (tanto a nivel e instituciones privadas como públicas) para la producción de
determinados bienes o servicios.
ETAPAS DE UN PROYECTO
La realización de un proyecto, desde la concepción de la idea inicial hasta su

ejecución y puesta en funcionamiento, se lleva a cabo en una sucesión de tres fases
que siguen una secuencia definida, que están reconocidas en las distintas entidades
con las normas técnicas y legales correspondientes, y que anteriormente el Instituto
Nacional de Planificación como ente regulador estatal las denominaba: Preinversión,
Ejecución o Inversión y Operación o Funcionamiento. Cada una de estas fases
comprende etapas resultantes de un proceso de racionalidad en el análisis de los
proyectos y relacionados a un proceso continuo de toma de decisiones de orden
técnico y económico, con un horizonte de producción.
El gráfico siguiente muestra las fases y etapas que comprende el ciclo vital de un
proyecto de inversión.
ESQUEMA PARA LA FORMULACION DE UN PROYECTO:
1.- Nombre del Proyecto

2.- Unidad Ejecutora
3.- Unidad Supervisora
4.- Localización del Proyecto
5.- Descripción del proyecto:
- Tipo de proyecto
- Beneficiario
- Duración del proyecto
6.- Antecedentes y Justificación
7.- Objetivos y Metas
8.- Actividades: consta de tres partes:
1. La estrategia del proyecto.
2.- El plan de trabajo.
3.-La vigilancia y la evaluación del proyecto.
115
116
117
A. Preinversión
Se le puede denominar como la etapa de la formulación del proyecto porque
comprende desde la concepción de la idea hasta el análisis final de los elementos
de juicio necesarios para decidir la ejecución del proyecto.
B. Ejecución o Inversión
Comprende la preparación de los documentos técnicos correspondientes a los
componentes de la alternativa adoptada, las decisiones y negociaciones sobre
financiamiento, organización, licitación, construcción de obras, adquisición y
montaje de equipos, pruebas de capacitación de personal, puesta en marcha e
implementación de los instrumentos legales y organismos administrativos
necesarios para la operación del proyecto en forma permanente
.
C. Operación o Funcionamiento
Es la etapa productiva del proyecto que deberá durar el tiempo en el que pueda
producir una relación satisfactoria entre beneficios y costos donde se espera
lograr realmente los objetivos que han dado origen al proyecto y permita de esta
forma evaluar por tiempos o metas los rendimientos obtenidos; un buen proyecto
deberá de responder a todas las valuaciones económicas y empresariales de
manera que su horizonte se mantenga con un rendimiento permanente, sostenido
y productivo.
Objetivos fundamentales de los proyectos de salud con enfoque de riesgo:
1. Atender a sectores de extrema pobreza en el campo y la ciudad hasta lograr que

sea la propia población la que asuma la gestión de su salud con el apoyo
profesional.
2. Atender programas de salud de suma prioridad tales como atención materno
infantil (familia-comunidad, madres embarazadas, niños R.N., etc.) o planificación
familiar.
3. Apoyar programas que buscan atender necesidades de salud tales como
medicinas, equipos básicos o profesionales en lugares que son necesarios.
4. Desarrollar programas específicos de salud (de carácter prioritario) que tengan
alguna emergencia en alguna localidad, región o a nivel nacional.
5. Promocionar programas integrales de salud que articulen la promoción con
prevención, recuperación y rehabilitación, de modo que permitan integrar los
recursos de salud al desarrollo económico y bienestar de la población.
Criterios para elaborar proyectos de salud:
1. Determinar una comunidad, distrito o provincia que se encuentra en situación de

extrema pobreza a nivel rural o urbano y que tiene requerimientos de salud.
2. Determinar el tipo de carencias en salud tales como medicamento, equipos,
materiales y la imposibilidad de ser entendidos por alguna organización de salud
cercana o vecina.
3. Determinar el grado de organización de la población, la responsabilidad, y gestión
de los dirigentes y sus organizaciones en los servicios de salud y la presencia del
personal de la comunidad capacitado en servicios básicos de salud.
4. Determinar la posibilidad de utilizar los recursos de salud como capital de trabajo
para actividades económicas en salud que no sean lucrativos de modo y que
puedan utilizarse como fondos rotatorios.
5.
6. Integrar los recursos propios de la comunidad para resolver los problemas básicos de salud.
118
PLAN DE SESION

Tema : Formulación de proyecto local de salud con enfoque de riesgo.
Sesión Nº : 12

- Sustentar y evaluar los contenidos de los proyectos de salud elaborados por
cada grupo participante.
III.- CONTENIDOS:
- Proyectos de salud
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – debate

Transparencias – Papelógrafos

Proyector de Transparencias, Pizarra, mota, tiza
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación grupal del alumno en la sustentación de los
proyectos elaborados.
Se evaluará la presentación y originalidad de la intervención del proyecto y las
respuestas acertadamente respondidas.
- MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS Manual de Identificación, Formulación y

Oficina de Inversiones Evaluación de Proyectos de Salud, 2000
- SANCHEZ IGREDA, Luis V. “Formulación de Proyectos de Inversión”
edit. San Marcos, 1,997
- UNFPA “Esquema para la Elaboración de Proyectos
de salud re- productiva”, Lima, 1,993
119
IDENTIFICACION DE PROYECTOS DE INVERSION
1.- Identificar y Describir el Problema Principal o Necesidad
Paso 1: Plantear el problema.

Un problema es definido como una situación negativa que afecta a un sector de la población; por
lo mismo se trata de un problema final, que recae sobre dicha población en su condición de
usuarios1. La identificación de dicha situación puede ser llevada a cabo utilizando cualquiera de
los dos siguientes procedimientos:
• Identificación a partir de los efectos visibles del problema. El proyectista debe recoger
las opiniones de la comunidad para determinar los efectos visibles de un problema y, a partir
de ellos, definirlo con la ayuda de la misma comunidad. Por ejemplo, los pobladores de una
localidad han presentado quejas a la autoridad de salud por que para acceder a los servicios
mas cercanos, que se encuentran ubicados en otra localidad deben recorrer largas
distancias, afectando la salud de las madres gestantes y niños.
• Identificación a través de la comparación entre la realidad y las metas establecidas por

las instituciones públicas pertinentes. El proyectista debe analizar la situación de la salud
de la población del área y compararla con las metas que establezca el MINSA, como ente
rector del sector; si los indicadores de la zona están por debajo de las metas, se habrá
encontrado un problema. Así por ejemplo, una de las metas que el Ministerio ha planteado,
es que la tasa global de mortalidad materna se sitúe en XXX por 100,000 nacidos vivos y que
la mortalidad infantil sea de YYY por mil nacidos vivos. Si en el área las tasas están por
encima de las metas, existe un problema.
Paso 2: Determinar si el problema encontrado guarda relación con los lineamientos

de la institución con la que se piensa trabajar.
Las posibles formas de solucionar el problema deben relacionarse con los lineamientos de la
institución que pretende llevar a cabo el proyecto, de lo contrario, pasaría al ámbito de otra y
sería esta última la responsable de aplicar la solución. Cabe resaltar que no es necesario que el
problema se encuentre directamente vinculado con los lineamientos, sino que las soluciones
planteadas estén dentro del campo de acción de la institución ejecutora. Por ello, es de suma
importancia conocer los límites de la misma.
Paso 3: Llevar a cabo un diagnóstico

El diagnóstico es el estudio mediante el cual se recoge la información necesaria para realizar una
correcta identificación del problema en cuestión. Es importante mencionar, además, que, dado
1
120
que el proyecto que se está evaluando es iniciativa de un organismo del gobierno, el proyectista
podrá hacer uso de este diagnóstico para sustentar la viabilidad política de la implementación del
mismo, dado que ésta se encuentra directamente relacionada con la gravedad del problema
identificado y con los beneficios potenciales de su solución.
Es muy importante determinar de la mejor manera posible el contenido del diagnóstico del
problema a ser desarrollado (es decir, debe definirse bien la información a ser recolectada) ya
que esto permitirá ahorrar dinero y tiempo que serían gastados en caso de determinarse, en un
paso o tarea posterior, que se requiere más información de la inicialmente considerada.
Hay que tener en cuenta, además, que parte importante de esta información puede ser
recolectada a través de la opinión de los pobladores afectados por el problema, por lo que hay
que considerarlos a la hora de preparar el diagnóstico como una fuente de información
indispensable.
Paso 4: Identificar la población afectada o beneficiaria correspondiente a la zona o

área geográfica afectada por el problema.
Es importante determinar la población afectada por el problema antes identificado, la zona o área
geográfica de acción2 y, específicamente, los diferentes grupos poblacionales involucrados
(según características geográficas, niveles socioeconómicos, edad, sexo, entre otros), lo que
permitiría deducir cuál es la incidencia del problema sobre ellos.
Es necesario tener mucho cuidado al definir los diferentes grupos poblacionales que sufren el
problema que se desea solucionar, especialmente cuando se está ante alguna de las siguientes
situaciones:
(i) El problema existe sólo en algunos grupos de una misma zona geográfica.
Esto ocurrirá, por ejemplo, si el área geográfica determinada solo algunos grupos sufren
el problema (los niños menores de 1 año por ejemplo).
(ii) Las posibilidades para atacar el problema pueden ser diferentes, según grupos poblacionales.
Por ejemplo, las posibilidades para atacar el problema del difícil acceso a servicios de
salud son más amplias en el área urbana que en el área rural, pues en ésta última es
más probable que la población se encuentre altamente dispersa.
Paso 5: Incorporar el enfoque de género3.

El análisis de género en la evaluación social de los proyectos permite el diagnóstico diferenciado
acerca de la influencia de hombres y mujeres en los proyectos sociales, así como la de estos
últimos en los primeros
Paso 6: Definir la gravedad del problema en el área geográfica identificada.

La gravedad del problema expresa el grado de avance del mismo. Es necesario intentar expresar
éste como un porcentaje referido a la población que potencialmente podría estar afectada.
Asimismo, en la medida de lo posible, se debería intentar estimar el grado de avance del
problema según diferentes grupos poblacionales y áreas geográficas para cada una de las zonas
antes determinadas.
2
3
121
Paso 7: Definir las posibilidades y limitaciones (sociales y políticas) directamente
relacionadas con la solución del problema.
Es necesario indagar si existe el apoyo social y político necesario para resolver este problema
con el fin de determinar si es realmente posible llevar a cabo un proyecto que pueda solucionarlo.
Si existe apoyo, es necesario indicar cuáles son los grupos o sectores de la población que lo
están brindando. Cabe resaltar que es importante contar con el apoyo de diversos sectores de la
sociedad para que el proyecto sea mejor considerado y para poder ejecutarlo más fácilmente.
Paso 8: Señalar si ha existido algún intento de solución del problema anteriormente

En caso que hubiera habido algún intento de solución, es necesario indicar qué tipo de solución
se definió, el grado de éxito o fracaso alcanzado, así como las causas a las que se atribuyen este
último. Por otro lado, si no ha habido algún intento de solución es necesario indicar el por qué.
Cabe recordar, una vez más, que si se lleva a cabo un diagnóstico, éste debería proporcionar
información útil para el desarrollo de este paso.
Paso 9: Revisión del problema planteado y su definición final.

Con toda la información anterior se procede a revisar el problema planteado en el paso 1. Es
recomendable que el problema sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de
soluciones, pero que a la vez sea amplio para que permita plantear una gama de soluciones
alternativas. Una medida que puede ser utilizada para determinar si el problema cumple con esta
condición consiste en observar su posición en el árbol de causas que será elaborado
posteriormente (en la siguiente tarea): un problema lo suficientemente amplio y concreto debe
tener sólo una o dos filas de causas y éstas deben ser factibles de ser atacadas directamente, a
través de acciones concretas. Al finalizar esta tarea se debería contar con la siguiente
información organizada en un gráfico como el que sigue:
Relación con
los
lineamientos
de la
Institución
Población Gravedad
y área del
afectada problema
Definición del
Solucione
Problema
s
Posibilida planteada
des y s
limitacion anteriorm
es ente
relaciona mmmmm
das
Incorpora bbbbmm
r enfoque m
de género
122
TAREA 2
Elaborar el Árbol de Causas-Efectos.
Paso 1: Colocar el problema principal en el centro del árbol.

El problema principal es el tronco del árbol, del que se requiere además identificar sus raíces, es
decir, las causas que lo generan, así como los efectos que se desprenden del mismo, que
conforman las ramas del árbol. En este punto es importante recordar que el problema central no
debe ser planteado como la falta de una solución.
Paso 2: Identificar las causas del problema principal.

Antes de elaborar el árbol propiamente dicho es necesario realizar una “lluvia de ideas” que
permita identificar las posibles causas del problema. Esto consiste en hacer una lista de estas
últimas sin que sea necesario, por el momento, buscar algún orden entre las ideas que surjan.
Paso 3: Relacionar las causas entre sí.

Es posible que a partir de la lluvia de ideas del paso anterior se haya obtenido una lista de
causas demasiado extensa que sea necesario limpiar, pues pueden incluir algunas que no sean
muy importantes y otras que no se encuentren relacionadas con el problema planteado sino con
otro.
Paso 4: Agrupar las causas dentro del árbol de causas

En este paso se relacionan las causas, ordenadas de acuerdo con su conexión con el problema
principal, construyendo de esta manera el árbol de causas.
Para ello, se sigue una causalidad de “abajo hacia arriba”. Es decir, el problema principal existe
por las causas directas (de primer nivel), que se colocan una por recuadro y por debajo del
problema, unidas a este último por líneas que indican la causalidad. En caso que existieran
causas de segundo nivel, éstas deben ser colocadas debajo de las de primer nivel y relacionadas
con ellas utilizando líneas que señalen la relación.
Paso 5: Identificar los efectos del problema principal.

Los efectos de un problema permiten imaginar la situación que existiría si el proyecto no se
implementara, es decir, si el primero subsistiera.
Un primer paso para identificar los efectos consiste en preguntarse: ¿si el problema subsistiera,
qué consecuencias tendría?. La respuesta a esta pregunta debe verse reflejada en una “lluvia de
ideas” similar a la llevada a cabo para definir las causas del problema.
Paso 6: Sustentar los efectos y relacionarlos entre sí.

Al igual que con las causas del problema, es necesario que los efectos a tenerse en cuenta estén
sustentados mediante (i) la literatura y fuentes estadísticas revisadas, (ii) el diagnóstico realizado
del problema y/o (iii) la experiencia de los proyectistas.
Paso 7: Elaborar el árbol de efectos.

El árbol de efectos se elabora siguiendo las mismas pautas utilizadas en el caso del árbol de
causas, es decir, se coloca un efecto por casillero, se organizan por niveles y se muestra la
relación conectando los casilleros mediante líneas. Así, los efectos directos deben estar en una
fila sobre el problema principal y las siguientes filas deben estar compuestas por los efectos
indirectos. Finalmente, es importante cerrar el árbol consignando el efecto final, aquél que refleja
la influencia del problema planteado en la situación sectorial general.
123
Paso 8: Terminar el árbol de causas-efectos
En este paso se deben juntar los árboles de causas y efectos
Gráfico No. 2:
Árbol de Causas – Efectos
124
E f e c t o f i n a l
E fe c to i n d i r e c t o E fe c to i n d i r e c t o
E fe c to d i r e c t o E fe c to d i r e c to
P r o b l e m a C e n t r a l
C a u s a d i r e c t a C a u s a d i r e c t a
C a u s a i n d i r e cC t aa u s a i n d i r e c t aC a u s a i n d i r e c ta
Paso 9: Relacionar causas y efectos del problema principal

En este paso se busca determinar sobre qué efecto directo del problema central, cada causa
directa tendrá un mayor impacto. Para ello, cabe tener en cuenta que si bien cada causa directa
afecta al problema principal, no lo hace siempre de la misma manera, por lo que derivará en
distintas consecuencias o efectos.
TAREA 3
Elaborar el Árbol de Objetivos o Árbol de Medios-Fines.
Paso 1: Definir el objetivo central y colocarlo en el centro del árbol.

El objetivo central es el problema central que aparece como solucionado y, de manera similar al
árbol de causas-efectos, éste debe ser colocado al centro del árbol de objetivos
125
Paso 2: Conversión de las causas del problema en medios o herramientas y
elaboración del árbol de medios.
Los medios para solucionar el problema se encuentran relacionados con las causas del mismo.
Por esta razón, es posible expresarlos como “el lado positivo” de dichas causas, reemplazando
cada uno de los hechos que ocasionan el problema por un hecho opuesto, que contribuya a
solucionarlo.
Paso 3: Conversión de los efectos del problema en fines o consecuencias positivas

del objetivo.
Los fines del objetivo central son las consecuencias positivas que se esperan lograr con la
resolución del problema. Por esta razón, se encuentran vinculados con los efectos de dicho
problema, los cuales expresan las consecuencias negativas que éste generó.
Paso 4: Terminar el árbol de objetivos y medios-fines
En este paso sólo es necesario juntar los árboles de medios y fines elaborados
126
PLAN DE SESION

Tema : Presentación sustentación y evaluación de un proyecto en salud con
enfoque de riesgo.
Sesión Nº : 13 y 14

- Sustentar y evaluar los contenidos de los proyectos de salud elaborados por
cada grupo participante.
III.- CONTENIDOS:
- Proyectos de salud
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – debate

Transparencias – Papelógrafos

Proyector de Transparencias, Pizarra, mota, tiza
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación grupal del alumno en la sustentación de los
proyectos elaborados.
Se evaluará la presentación y originalidad de la intervención del proyecto y las
respuestas acertadamente respondidas.
- MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS Manual de Identificación, Formulación y

Oficina de Inversiones Evaluación de Proyectos de Salud, 2000
- SANCHEZ IGREDA, Luis V. “Formulación de Proyectos de Inversión”
edit. San Marcos, 1,997
- UNFPA “Esquema para la Elaboración de Proyectos
de salud re- productiva”, Lima, 1,993
127
PLAN DE SESION

Tema : Administración compartida, generalidades, evolución, corrientes.
Sesión Nº : 15

Establecer los procesos administrativos que corresponden al adecuado
funcionamiento de los establecimientos de salud que funcionan bajo la modalidad
de Administración Compartida.
III.- CONTENIDOS:
- Misión, Visión- Desarrollo y salud- Estructura
- Criterios de organización
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – debate – Investigación Individual

Transparencias

Proyector de Transparencias, pizarra, tizas, mota
VII.- EVALUACION:
Se evaluará la participación de los alumnos en el debate y los aportes de la
Investigación individual al tema.

MINSA: RM N° 698-2006/MINSA de Aprobación de la Directiva Administrativa N°
095 –MINSA/DGSP-V.01 que Norma los procedimientos para la aplicación del
Decreto Supremo N° 01-94-SA.
128
129
RM N° 698-2006/MINSA de Aprobación de la Directiva
Administrativa N° 095 –MINSA/DGSP-V.01 que Norma los
procedimientos para la aplicación del Decreto Supremo N° 01-
94-SA.
Finalidad:
La presente Directiva Administrativa tiene por finalidad proponer una

mayor participación ciudadana y control social en la prestación de
servicios de salud, en el marco de la descentralización, mejorando así
la accesibilidad, calidad y equidad, lo cual se obtiene desarrollando
anualmente un Programa de Salud Local.
Objetivo:
Establecer los procesos administrativos que corresponden a la

aplicación del Decreto Supremo N° 01-94, que permiten el adecuado
funcionamiento de los establecimientos de salud que funcionan bajo la
modalidad de Administración Compartida.
Principios del Programa de Administración Compartida (PAC).
1. El Programa de Administración Compartida forma parte del

proceso de modernización y descentralización del Estado y tiene
como postulado de reforma promover la prestación de mejores
servicios de salud a la población y la corresponsabilidad en el
campo de la salud; basados en los principios de equidad, calidad
y eficiencia en el uso de los recursos humanos, materiales y
financieros, promoviendo la participación ciudadana.;
2. La participación de la comunidad en la gestión de los servicios

del primer nivel de atención, a través de la Asociación CLAS, se
sustenta en la transmisión de la facultad de administración y
decisión sobre la aplicación de los recursos públicos destinados a
la prestación de servicios de Salud en el ámbito local y en ejercer
control social sobre el desempeño de los servicios en los
establecimientos del primer nivel de atención (centros y puestos
de salud del Ministerio de Salud); y
3. El Programa promueve la constitución y organización de

Asociaciones Civiles conformadas por representantes de la
comunidad a fin de concordar en la ejecución de un Programa de
Salud Local (PSL), mediante la aplicación y gestión de los
Recursos disponibles en los Centros y Puestos de Salud del
Ministerio de Salud que mediante contrato se acuerde.
130
Financiamiento del Programa de Administración Compartida
El financiamiento del PAC está a cargo del presupuesto público

administrado por la Unidad Ejecutora N° 001 – Oficina General de
Administración (OGA) del Pliego 11 Ministerio de Salud.
Asociación “Comunidad Local de Administración de Salud” –

CLAS.
La Asociación CLAS es una Asociación civil sin fines de lucro con

personería jurídica conformada por personas naturales o jurídicas de
derecho privado, con fines de colaborar con el Estado en la
administración de los recursos públicos destinados a la prestación de
servicios de salud; pudiendo tener a su cargo uno o más
establecimientos del primer nivel de atención del Ministerio de Salud.
Obligaciones de la Asociación.
a) Velar por el cumplimiento de las normas legales que aseguren su

vigencia institucional.
b) Administrar los recursos humanos, económico – financieros,
materiales, de infraestructura o de otra naturaleza que le sean
transferidos mediante Contrato de Administración Compartida.
c) Proporcionar en coordinación con la DIRESA/DISA, la información
que requiera la comunidad y las autoridades en relación con el
estado de salud de la población de su ámbito, así como la
información de los avances y problemas en la ejecución del PSL;
d) Llevar a cabo un control social respecto de la prestación de
servicios de salud que brindan los establecimientos bajo su
administración, comprobando la calidad, cantidad y oportunidad
de los servicios.
e) Ejecutar directamente el Programa de Salud Local y administrar
los recursos en el marco estricto de los compromisos del PSL.
f) Rendir cuenta sobre los recursos transferidos, de conformidad
con lo establecido en la normatividad vigente;
g) Administrar el personal nombrado puesto a su disposición, el cual
mantiene el régimen laboral y de pensiones al que pertenecen;
h) Mantener actualizado el padrón de identificación de usuarios de
servicios de salud y la relación de personas a quienes se
beneficia con la gratuidad o tarifas preferenciales en la
prestación de servicios de conformidad a las normas que dicte la
autoridad de salud;
i) Programar e informar a las autoridades de salud sobre los
avances, resultados y metas que se tracen en salud colectiva y
en salud individual, número de personas atendidas y de
atenciones, así como número, porcentaje y tipo de atenciones
131
exoneradas de acuerdo al padrón a que se hace referencia en el
literal anterior. El cumplimiento eficiente de estos avances,
resultados y metas es un indicador que sirve para medir el
rendimiento de la Asociación CLAS;
j) Responder por la integridad de los recursos entregados a su
administración, así como del mantenimiento que se le brinde,
conforme a las normas administrativas y contables vigentes; y
k) Remitir al registro Nacional de CLAS, la documentación a que se
refiere el numeral 11° de la presente Directiva administrativa.
Facultades de la Asociación.
a) Llevar a cabo el proceso de selección y contratación del personal

adicional en coordinación con la DIRESA/DISA para el
cumplimiento de sus fines, el que debe responder a los
compromisos, objetivos del programa y del PSL;
b) Evaluar periódicamente el desempeño de su personal en
coordinación con el nivel inmediato superior.
c) Mejorar las condiciones de trabajo del personal en función a su
evaluación de desempeño laboral y productividad, previa
priorización de necesidades del establecimiento y de acuerdo a la
disponibilidad presupuestal.
d) Determinar el horario de atención de los establecimientos de
salud en coordinación con el inmediato superior y de ser
necesario adecuarlo a la realidad local.
e) Solicitar donaciones, presentar proyectos de inversión a
organismos cooperantes privados, nacionales o extranjeros,
suscribir convenios de cooperación técnica para mejorar la
calidad de sus servicios y la capacidad resolutiva de los
establecimientos de salud que administran, con conocimiento,
coordinación y conformidad de la DIRESA/DISA/RED, según
corresponda. Para tal efecto, deberán solicitar el reconocimiento
institucional ante las autoridades competentes; y
f) Administrar los recursos directamente recaudados provenientes
de los servicios que presta el establecimiento de salud, así como
los originados por donaciones o legados.
Régimen laboral de los trabajadores contratados por la

Asociación
La Asociación CLAS contrata a su personal bajo el régimen laboral

de la actividad privada (Decreto Legislativo N° 728 y sus
modificatorias).
Procedimiento para la constitución de la Asociación.
a) La Asociación CLAS puede constituirse para la administración de

uno o un conjunto de establecimientos de salud, llámese puestos
132
de salud o centros de salud, en cuyo caso tendrá como sede al
de mayor capacidad resolutiva. En ambos casos, el PSL
determina los recursos humanos, económicos y materiales, así
como la programación de actividades prioritarias para cada
establecimiento.
b) La DIRESA/DISA a través del jefe del establecimiento de mayor
nivel de resolutividad, convocará a los integrantes de la
comunidad a una reunión pública con la finalidad de informar
sobre los alcances del Programa, solicitar su aprobación y
participación hasta la creación de una Asociación civil sin fines de
lucro denominada Asociación CLAS.
c) El Director de la DIRESA/DISA o a quien se delegue esta función,
remitirá oficio a la Municipalidad Distrital a que pertenece el
CLAS, a efectos a que se convoque previa acreditación a la
población asignada a la Asociación CLAS para elegir en acto
público a seis de los miembros de la Asamblea General de la
Asociación. De no acogerse esta iniciativa por parte de la
Municipalidad Distrital, la entidad de Salud correspondiente,
podrá proceder a efectuar directamente la convocatoria a la
población.
d) Para el caso de las Asociaciones CLAS que cuentan con más de
un establecimiento (CLAS agregado), en la Asamblea deben estar
representantes de organizaciones sociales de base acreditadas y
población en general convocada de la jurisdicción de cada
establecimiento que lo conforma en forma proporcional. En acto
público tres miembros deben ser elegidos entre representantes
de las organizaciones sociales de base quienes representarán a
la comunidad y los otros tres serán elegidos de la población en
general, los cuales representarán a la DIRESA/DISA, estos últimos
serán reconocidos mediante Resolución Directoral.
En el caso de las Asociaciones CLAS que cuenten con un

establecimiento de salud la Asamblea debe estar
representada por organizaciones sociales de base acreditadas y
población en general convocada por la jurisdicción del
establecimiento sede de la Asociación. En acto público tres
miembros deben ser elegidos entre representantes de las
organizaciones sociales de base quienes representarán a la
comunidad y los otros tres serán elegidos de la población en
general, los cuales representarán a la DIRESA/DISA, estos
últimos serán reconocidos mediante Resolución Directoral.
En ambos casos participarán representantes de la DIRESA/DISA

con la finalidad de garantizar la transparencia del proceso.
Asimismo, para la elección se deberá tener en cuenta lo establecido
en el numeral 13° de la presente Directiva Administrativa.
133
e) Una vez electos los seis representantes, conjuntamente con el
Gerente designado por la DIRESA/DISA, se llevará a cabo la
Asamblea de Constitución de la Asociación CLAS, respecto de la
cual se levantará el Acta que será suscrita por los asistentes.
f) La renovación de los miembros del Consejo Directivo debe
realizarse en acto público conforme al procedimiento establecido
para la elección de los miembros de la asociación CLAS.
g) En el Estatuto, deben estar señalados los objetivos de la
Asociación, sus funciones, sobre la Asamblea General, la
designación del Consejo Directivo, del Gerente y demás cargos
que acuerde la Asociación, así como sus funciones, forma de
elección y renovación.
h) El Acta de Constitución contendrá los siguientes acuerdos:
- La aprobación del Estatuto.
- La elección de los miembros del Consejo Directivo.
- La autorización al Presidente para que realice todas las
gestiones relativas a la formalización de la constitución de
la Asociación mediante Escritura Pública;
- Autorización al Presidente de la Asociación a suscribir el
Contrato de Administración Compartida.
i) Los establecimientos de Salud que están bajo la modalidad de
Administración Compartida se articulan orgánica y
funcionalmente a las redes de establecimientos de salud que ha
delimitado la DIRESA/DISA como autoridad sanitaria regional y se
adecua a la modalidad de gestión y de atención que se
determine para las Redes. La incorporación de los
establecimientos a la Administración Compartida se realiza
respetando su personería jurídica y respondiendo a las
condiciones específicas de cada caso.
Órganos de la Asociación CLAS.

La Asociación CLAS está conformada por una Asamblea General, un
Consejo Directivo y una Gerencia.
La Asamblea General.
Está conformada por siete miembros. Tres representantes de la

comunidad; tres reconocidos por la DIRESA/DISA mediante Resolución
Directoral; y el sétimo es el Jefe del Establecimiento de salud,
designado como gerente por la DIRESA/DISA mediante Resolución
Directoral. Los miembros de la Asamblea General son elegidos por un
período de dos años, no existiendo reelección.
Con relación a las obligaciones que asume la Asociación CLAS con el

Estado, compete a la Asamblea General aprobar su estatuto y entre
otras atribuciones, las siguientes:
134
a) Aprobar el Programa de Salud Local anual y sus reportes de
ejecución,
b) Aprobar las cuentas, balances, estados financieros y memoria
anual de la Asociación;
c) Supervisar el cumplimiento de las actividades establecidas en el
Programa de Salud Local.
d) Proponer conjuntamente con la red de servicios
correspondientes, las tarifas de las prestaciones de los servicios
en los establecimientos de salud, acorde con los Lineamientos de
Política Tarifaria establecidos por la Autoridad Sanitaria Nacional;
e) Responder por la integridad y mantenimiento del patrimonio
estatal entregado a la Asociación; y,
f) Otros que especifique el Estatuto.
El Consejo Directivo.
Es el responsable de dirigir y orientar la marcha administrativa de la

Asociación CLAS para el cumplimiento de sus fines. Está integrado por
un Presidente (que a su vez lo es de la Asamblea General), un
Secretario y un Tesorero. El Consejo Directivo es elegido por un período
de un año, pudiendo ser reelegido solamente por un período adicional.
El Consejo Directivo de la Asociación CLAS tiene, entre otras facultades

que señale el Estatuto, las siguientes:
a) Coordinar con la DIRESA/DISA y la Gerencia de la Red según

corresponda, toda acción y gestión de la administración de los
recursos económicos, financieros, humanos (acorde a la
legislación laboral vigente) y de infraestructura otorgados en
administración.
b) Supervisar y ratificar los actos de la Gerencia.
c) Elaborar y proponer para su aplicación a la Asamblea General los
estados financieros y memoria anual.
d) Informar a la Asamblea General trimestralmente sobre el avence
de la ejecución del PSL, ejecución presupuestal, acciones de
personal y otras.
e) Otras que especifique el Estatuto.
La Gerencia
El cargo de Gerente recae en el Jefe del establecimiento sede de la

Asociación CLAS o en el personal de mayor nivel resolutivo, designado
mediante Resolución Directoral; estando el desempeño de sus
funciones supervisado y evaluado periódicamente por el Consejo
Directivo y tiene como funciones entre otras señaladas en el Estatuto:
preparar en coordinación con la DIRESA/DISA el proyecto de PSL,
siendo responsable de la presentación a la DIRESA del informe de
Avance de Metas del PSL, girar cheques mancomunadamente con el
135
Tesorero de la Asociación previa aprobación del Consejo Directivo,
velar por el mantenimiento de la infraestructura, existencia y
conservación de los equipos, bienes, insumos, medicamentos y enseres
entregados para su administración y remitir al Registro Nacional de
Asociaciones CLAS la documentación correspondiente, asimismo
elaborará conjuntamente con el Tesorero la Declaración Jurada de
Gastos por fuente de financiamiento con una periodicidad mensual.
En los casos de remoción, renuncia o vacancia del Gerente, la

DIRESA/DISA designará al nuevo Gerente de la terna propuesta por la
Asociación CLAS.
Así mismo, de no haber una terna propuesta por la Asociación durante

los 15 días posteriores a la remoción, renuncia o vacancia la
DIRESA/DISA designará al nuevo Gerente.
El cargo de Gerente tendrá una duración de un año pudiendo ser

ratificado por un período adicional.
Programa de Salud Local (PSL)
Es el instrumento técnico de gestión anual que permite a partir de la

identificación de problemas y necesidades de salud de la comunidad,
definir objetivos y resultados a alcanzar mediante la programación de
actividades sanitarias a ser ejecutados en la prestación de los servicios
básicos de salud y el uso eficiente de los recursos asignados por
transferencias y otras fuentes de financiamiento, para el ejercicio
presupuestal correspondiente que sustenta los gastos.
Se establece que la programación de las prestaciones básicas de salud

tiene que ser priorizadas conjuntamente con la comunidad, en función
de las características socioeconómicas, necesidades de salud y
demanda de servicios de poblaciones en ámbitos territoriales definidos
correspondientes a la Asociación.
Contenido del (PSL)
El contenido del PSL será determinado anualmente por la Coordinación

General del PAC, el cual referencialmente incluirá:
a) Un diagnóstico situacional que incluya el aspecto

socioeconómico, medio ambiental, sanitario, demográfico y
epidemiológico de la población referencial en el ámbito del
contrato; diferenciando la situación según grupos etáreos y de
riesgo, con los indicadores más relevantes que corresponda
conforme a los lineamientos de política del Ministerio de Salud y
prioridades locales, tomando como base de conocimiento
objetivo el último censo local;
136
b) La articulación de las prioridades sanitarias locales con el
planeamiento estratégico de carácter nacional y regional que
corresponden a la atención básica del primer nivel de atención;
c) Los objetivos, avances, resultados e indicadores de cobertura,
producción y de calidad, así como las estrategias relativas a los
servicios básicos de salud respectivos;
d) Estimado de costos directos e indirectos de producción por
servicios y actividades;
e) El presupuesto anual, mensualizado y por toda fuente;
El PSL sólo financiará los gastos del Consejo Directivo y del Gerente
ocasionados por el ejercicio de las funciones relacionadas con la
administración de los recursos públicos, dichos gastos serán solamente
los de movilidad y refrigerio o todo gasto que se deba realizar para que
la Asociación cumpla con las obligaciones asumidas en el Contrato de
Administración Compartida, previa aprobación en acta firmada.
El PSL aprobado se financia con Recursos Ordinarios del Tesoro

Público, Recursos Directamente Recaudados por el o los
establecimientos que administra la Asociación CLAS, por legados o
donaciones y por cualquier otro recurso en especie o por inversión o
trabajo. Es relevante aclarar que los Recursos Directamente
Recaudados (RDR) constituyen recursos incluidos en la programación
de ingresos y gastos del PSL. La Asociación CLAS debe remitir a la
DIRESA/DISA los informes técnicos mensuales y trimestrales del avance
de la ejecución del PSL para análisis, retroalimentación y acciones
correctivas; dicha información permitirá a la DIRESA remitir a la DGSP-
MINSA el documento Conformidad para el Giro, requisito para la
transferencia de fondos que debe efectuar la OGA-MINSA.

PLAN DE SESION

Tema : Estrategias para la Administración compartida en salud. Las
Asociaciones
Comunidades Locales de Administración de Salud (CLAS).
Sesión Nº : 16
137
Establecer estrategias para el adecuado funcionamiento de los establecimientos de
salud que funcionan bajo la modalidad de Administración Compartida.
III.- CONTENIDOS:
Metodología para la elaboración de estrategias para el adecuado funcionamiento

de los establecimientos de salud que funcionan bajo la modalidad de
Administración Compartida.
IV.- METODOLOGIA:
Expositiva – debate – investigación individual
Transparencias –
VII.- EVALUACION:
Se evaluará las intervenciones participativas de los alumnos en el debate y los

aportes de la investigación individual al tema.
MINSA: RM N° 698-2006/MINSA de Aprobación de la Directiva Administrativa N°

095 –MINSA/DGSP-V.01 que Norma los procedimientos para la aplicación del
Decreto Supremo N° 01-94-SA.
La Jungla De Los Conceptos Estratégicos: Hacia Un Marco Integral Para La Dirección

Estratégica
Los procesos de evaluación, diseño e implementación de estrategias se hacen difíciles debido a

que existen varios conceptos estratégicos que los ejecutivos utilizan con distintos grados de
precisión y significados ligeramente distintos. En las empresas modernas se requiere un lenguaje
de negocios común consistente, ya que sin él es difícil realizar en los equipos de trabajo
participativos –que son muy utilizados hoy en día–, todos los análisis y
procesos involucrados en la formación de la estrategia.
El Concepto de Estrategia
Una definición comprensiva de Estrategia es la de Burgelman (2002):
“Es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para sus éxitos pasados y futuros.”
(Burgelman, 2002: 11).
138
La definición de Burgelman retiene una ambivalencia característica del campo de la estrategia
que indica, por una parte, las acciones necesarias para llevar a la organización de lo que es a lo
que quiere ser en el futuro, y por otra es una explicación de los factores que han impactado el
desempeño de la organización en el pasado. Es decir, la estrategia es una teoría de la relación
causa-efecto entre el desempeño buscado y los factores que lo
influyen. De acuerdo con esta definición, la estrategia indica qué es lo que la organización
quiere lograr y los factores que influirán en que se consiga o no.
Los componentes de la Estrategia
Varios autores han tratado de describir directamente los componentes de una estrategia. Un
ejemplo reciente es el de Hambrick y Fredrickson (2001), quienes distinguen ente los siguientes
elementos: misión (propósito y valores); objetivos de largo plazo; estrategia y
arreglos organizacionales (estructura, incentivos, etc.).
Bajo este marco de referencia, debe tenerse cuidado al evaluar la estrategia que ésta sea
coherente con la misión, objetivos y arreglos organizacionales, además de con otros elementos
no incluidos aquí, como podrían ser el entorno externo, los recursos y las
competencias de la firma.
El concepto de Misión
La misión de una organización establece para qué existe. Su origen parece ser la escuela del
funcionalismo en antropología y sociología. El funcionalismo se enfoca en las necesidades de los
actores del sistema social y de las diversas estructuras que emergen en respuesta a esas
necesidades. De la misma manera como en biología un órgano o grupo de células tiene una
función determinada para mantener la vida del organismo, una organización tiene una función
dentro de una sociedad. Para Parsons (1951), cada actor tiene cierta posición dentro del sistema
social y desempeña ciertos roles que tienen un significado en el sistema social, como un todo. El
funcionalismo ha sido criticado por no manejar adecuadamente la historia, el cambio y el
conflicto. Se ha presentado como una teoría para explicar el orden social de manera estática.
Para Campbell y Nash (1992), una misión incluye los siguientes elementos: propósito, estrategia,
valores, políticas y estándares de comportamiento. Tanto la estrategia como los valores son
conectores entre el propósito de la organización y los patrones de
comportamiento resultantes. Existe una misión fuerte cuando los cuatro elementos se
refuerzan entre sí. Hay un sentido de misión cuando los participantes tienen un compromiso
emocional con la organización, resultado de la coincidencia entre valores organizacionales e
individuales.
En este marco, la estrategia es una parte de la misión. Mientras algunas organizaciones y
ejecutivos enfatizan la estrategia , otros enfatizan la cultura y valores. A diferentes niveles
de la organización puede haber distintos énfasis, ya que en el ámbito corporativo es
necesario reforzar los valores organizacionales y en el de negocio puede tener sentido darle más
peso a la estrategia. Sin embargo, como vimos en la sección anterior, la misión puede verse
como un elemento de la estrategia.
El elemento fundamental de la misión es el propósito organizacional, entendido como la
definición de su razón de ser que puede incluir: producir bienes, atender necesidades, servir a
una clientela organizacional, un segmento de mercado, explotar un recurso o competencia, etc.
Visto así, el propósito es similar a la definición del dominio, uno de los componentes de la
estrategia . Ambos términos explican el papel que tiene la organización en la sociedad.
En la práctica existen muchas organizaciones con múltiples beneficiarios, o mixtas. Por
esto, es necesario que en la misión quede claro cuál es el propósito fundamental de la
organización. Para que la misión sirva a propósitos motivacionales, es preferible que enfatice la
creación de valor en la organización, más que su apropiación por algunos de los posibles
beneficiarios.
Se entiende que si se crea valor habrá algo qué repartir. En la mayoría de las
organizaciones de negocios se entiende que los beneficiarios primarios son los accionistas
o dueños, por lo cual su propósito es producir utilidades y maximizar el valor de la empresa. Sin
embargo, maximizar el valor de la organización es un propósito genérico que no distingue entre
organizaciones, y muchas veces no es suficiente para dar dirección y motivar a la firma, por lo
que la misión generalmente enfatiza los medios que permitirán maximizar el valor; es decir, a
través de servir a qué clientela y atender qué necesidades es como se va a lograr esa
maximización del valor. Otras misiones evitan el concepto de beneficiario y se van directamente
139
a la idea de identidad con la organización buscando generar un sentimiento parecido al
nacionalismo o al apoyo que ofrecen los fanáticos de un equipo deportivo.
El concepto de Visión
Responde a la crítica realizada al concepto de misión, entendida como un reflejo del
funcionalismo estático de las organizaciones. Collins y Porras (1997) han presentado un modelo
de visión que incluye dos elementos fundamentales: lo que se busca preservar (la ideología
central) y lo que se busca cambiar (el futuro previsto).
La ideología central incluye una descripción de los valores y el propósito centrales de la
organización. El futuro previsto incluye la definición de objetivos a largo plazo (10-30
años) junto con una descripción vívida de cómo se alcanzarán, lo cual puede incluir estrategias o
prácticas culturales y operativas. Los objetivos de largo plazo dependen de los propósitos y
valores de la organización, sus competencias distintivas y sus indicadores de desempeño clave.
Los objetivos pueden ser de cuatro tipos: lograr una meta ambiciosa,
imitar una organización modelo, identificar un enemigo común del que hay que defenderse, y
conseguir una transformación interna.
Campbell y Nash, al contrastar los conceptos de misión y visión, indican que mientras la visión se
refiere al futuro, la misión lo hace al presente. Señalan que la misión es una explicación
atemporal de la identidad y ambición de la organización; y la visión se asocia
más con los objetivos de largo plazo, mientras que la misión se refiere más a la forma como la
organización se dirige hoy (estándares de comportamiento) y su propósito.
Generalmente se entiende que la visión se refiere al perfil que tendrá la organización en el futuro,
con particular enfoque en el desempeño que tendrá la organización con respecto a otras
organizaciones rivales y su historia. Es al contrastar la visión con la situación actual
de la organización que se derivan los objetivos de largo plazo prioritarios para ella.
El concepto de Modelo de Negocio

Hamel (2000) propuso un concepto de Modelo de Negocio que incluye cuatro principales
componentes y tres componentes puente. Los componentes principales son: estrategia
central, recursos estratégicos, interfase con el cliente y red de valor. Los tres componentes
puente son: la configuración de actividades, los beneficios para el cliente, y los límites de la
empresa.
La estrategia se entiende como un componente más del modelo de negocio, aunque algunos
autores indican que el concepto de estrategia debería reservarse para cambios que se buscan
realizar a un modelo de negocio dado. El concepto de modelo de negocio enfatiza la red o
constelación de negocios que participa en la generación de valor.
El Marcador Balanceado (MB)

Kaplan y Norton (1996) proponen que el éxito del concepto de estrategia era limitado
debido a que no se había encontrado una manera apropiada de operacionalizarlo. En
respuesta a esta limitante desarrollaron el Marcador Balanceado (MB) como un mecanismo para
echar a andar una estrategia ya realizada. Construir un MB requiere desarrollar metas
e indicadores para variables de:
–1. Desempeño financiero
–2. Desempeño para los clientes.
–3. Desempeño de procesos internos
–4. Aprendizaje y crecimiento
Las medidas de un MB deben establecer metas que se refuercen mutuamente. El MB incorpora
las relaciones de causa y efecto entre las variables que describen la trayectoria de la estrategia.
Las relaciones de causa y efecto entre las metas e indicadores deben ser explícitas para poder
administrarlas y validarlas. El MB debe expresar cómo llegar a los resultados y permitir medir
mejorías de corto plazo.
Aunque el MB considera que su utilización comienza cuando la estrategia y la visión ya han sido
definidas, en la práctica es necesario definir la estrategia en términos de las cuatro perspectivas
para que el proceso de definición de indicadores sea realmente útil. Desde este punto de vista, la
estrategia debe reflejarse en estos cuatro aspectos.
140
En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales
metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en
sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de
lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
La estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás aspectos operativos

fundamentales para la empresa, debe también desarrollar un sistema efectivo de
inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.
PRINCIPALES ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR
- Estrategias de prestación de servicios
- Estrategias de promoción de la salud
- Estrategias de participación ciudadana
- Estrategias de financiamiento
- Estrategias de calidad
En relación a la Administración Compartida de los Servicios de Salud :
El MINSA debería de manera decidida fortalecer la estrategia de Administración

Compartida de los Servicios de Salud, integrando las CLAS a esquemas de desarrollo
local, adecuándola al marco de descentralización de la salud:
• Aprobar la propuesta de Ley de Co-gestión y Participación Ciudadana, la

misma que plantea la articulación de los CLAS a los gobiernos locales y
regionales, e institucionalización de la participación comunitaria a través de la
articulación de los agentes comunitarios de salud en los procesos de
planeamiento implementación y vigilancia social de las acciones locales de
salud.
• Articulación de los establecimientos con administración CLAS a las redes de
servicios de salud, las municipalidades y a los esquemas de desarrollo social,
analizando los roles y responsabilidades de cada uno.
• Promover la articulación de Asociaciones de CLAS y su incorporación orgánica
a las redes de sociedad civil en salud nacionales y regionales
• Desarrollar estrategias y acciones de fortalecimiento de las capacidades de
gestión de la participación ciudadana, orientadas a miembros de las DIRESAs,
CLAS, profesionales de salud y autoridades locales
ALGUNAS ESTRATEGIAS CLAVES
• Implementación de sistemas de agua

• Fortalecimiento de la capacidad resolutiva
• Ampliación del plan de cobertura del SIS y fortalecimiento del sistema de
afiliación
• Implementación del sistema de vigilancia de gestantes y un sistema de
referencia comunal
141
• Implementación de un programa de mejora continua de la calidad en
cabeceras de red
• Introducción en el currículo escolar de contenidos de las prioridades sanitarias
• Introducción de indicadores de proceso y resultado en materia de
desnutrición, salud materna y salud mental en los contratos de administración
compartida (CLAS)
• Fortalecimiento de la capacidad del Gobierno Regional y de los Gobiernos
Locales para la formulación, gestión y evaluación de proyectos de inversión
• Otorgamiento de los subsidios públicos asociados a los servicios de salud y
programas nutricionales a toda la población en zonas rurales y urbanas
Avances en la implementación de las estrategias en

Administración Compartida en Salud
Escasez y deterioro de servicios de agua, desagüe y basura
• Elaboración del Diagnostico Regional de Agua y Saneamiento y del Plan de

Intervención a largo plazo con capacitación de los actores locales (Comisión
Regional de Agua y Saneamiento)
• Se han precalificado 92 centros poblados rurales de 20 distritos de los cuales
70 son sistemas nuevos y 22 son sistemas por rehabilitar.
• Las Municipalidades ya han aprobado el PIGARS en su jurisdicción
• La conformación del comité regional para la limpieza pública en Lambayeque
y ejecución del plan de emergencia para la limpieza publica del área
metropolitana de Chiclayo.
• Estudios Integrales del Sistema de Limpieza Pública del área metropolitana de
Chiclayo.
• Ejecución de los programas Mejorando mi Pueblo y Mi Barrio.
Desnutrición
• Fortalecimiento de capacidades del personal de salud
• Estrategia sanitaria alimentación y nutrición saludable
• Organización de la atención integral para familias en riesgo
• Educación en salud nutricional
Salud mental
• Formulación y socialización del Plan de Seguridad Ciudadana con enfoque de
Salud Mental
• Fortalecimiento y reconocimiento del Comité Multisectorial de Lucha contra las
Drogas –COMUL, con participación activa del gobierno Regional.(resolución
ejecutiva Regional N° 215-GR.Lam).
• Fortalecimiento de capacidades de promotores
• Implementación de servicio especializado de psicología para la atención de
pacientes con adición.
SALUD MATERNA
• Categorización de 100% de EESS y Hospitales
• Implementación de sistema de referencia y contra referencia (80%)
• Fortalecimiento de la capacidad resolutiva de Establecimientos de Salud y
Hospitales.
• Fortalecimiento de la atención integral de la gestante y niño por nacer .
142
• Fortalecimiento de las competencias técnicas del personal de salud para la
atención materna.
• Fortalecimiento de la vigilancia de la mortalidad materna
Limitaciones en la implementación
• Restricciones presupuestales
• Normatividad SIS contrapuesta a disposiciones MEF
• Débil competencias en formulación de proyectos de inversión
• Documentos de gestión necesitan adecuarse a nuevos retos del PPR
• PPR es poco conocido por todos
• Débil involucramiento de los gobiernos locales
• Débil articulación multisectorial
El Programa de Administración Compartida en Piura
Este programa forma parte del modelo de reforma del Ministerio de Salud (MINSA), a través del
cual se propugna la descentralización en la administración de los servicios de salud con
participación comunitaria. Esto nace en 1994, mediante el DS 00194; inicialmente se dio en
algunos departamentos del país.
En Piura, los ocho primeros establecimientos se instalaron en 1995, cifra que paulatinamente se
ha ido incrementando. Uno de sus objetivos es administrar los servicios de salud en forma
efectiva cumpliendo con los lineamientos de política del sector. Busca, asimismo, la optimización
de los recursos humanos, financieros y de infraestructura. Además, una particularidad muy
importante es que trabaja con un instrumento que se llama Programa de Salud Local, que es
formulado por un equipo de técnicos de gestión con participación de la misma comunidad
priorizando las necesidades de salud del pueblo de acuerdo con cada realidad local.
Participación comunitaria
Esta ha tenido una serie de fases. Ahora estamos en una fase de consolidación donde
prácticamente se ha logrado que la comunidad cumpla su verdadero rol, sobre todo fiscalizador,
en el aspecto económico y en la parte técnica sanitaria. Tanto es así que se ha logrado mejorar
las interrelaciones entre el MINSA y las organizaciones locales comunales, trayendo como
resultado que se incremente la demanda de los usuarios de los servicios de salud y que ello se
refleje en una mayor cobertura de los programas que ejecutan los diferentes establecimientos.
Producto de este trabajo mancomunado se ha mejorado la infraestructura. Igualmente, producto
de las reuniones que se tienen con las diferentes asociaciones CLAS, se ha logrado disminuir las
brechas que existían entre los establecimientos, porque se han intercambiado experiencias
positivas, lo que ha llevado a que el desarrollo de los mismos sea ahora homogéneo.
Este modelo de gestión está siguiendo ahora una nueva fase, que es la de expansión; a nivel
nacional se tiene conocimiento que en algún momento se va a llegar al 100%.
Limitaciones y logros
Como todo proceso, ha tenido algunas debilidades; pero en el devenir de los años, gracias a un
trabajo conjunto entre la Dirección Regional de Salud, a través del Comité Integrado de Gestión,
el equipo técnico de la DISA y las respectivas micro redes y asociaciones CLAS, se han podido
solucionar algunos problemas. Un ejemplo, en este sentido, es la programación de actividades a
través del Programa de Salud Local. Otro aspecto positivo es que la mayoría de los
establecimientos que están bajo esta modalidad tienen una infraestructura nueva, en algunos
casos envidiable. Se ha llegado, asimismo, con profesionales médicos, no médicos y técnicos a
una mayor población: antes eran seis horas de atención, ahora 12, y en algunos establecimientos
143
de mayor complejidad las 24 horas, lo cual garantiza una mejor prestación del servicio a la
población, sobre todo a la de menor acceso.
Inicialmente este programa no estuvo muy difundido. Fue a través del fortalecimiento del sub
programa de información, divulgación y comunicación y a través de otras actividades, como los
festivales de salud, que se le ha difundido apropiadamente, y ahora la gente lo reconoce. De esta
manera se han podido corregir problemas, sobre todo en cuanto a calidad de la atención.
144

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FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE

MG. OBST. ROSA VILLA R VILLEGAS

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud II

II.- OBJETIVO DE LA SESION:

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION:

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud II

II.- OBJETIVO DE LA SESION:

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION:

Se evaluará la participación del alumno en el transcurso de la clase, así como los

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

- THOMAS S. Bateman, SCOTT A. Snell, “Administración Una Ventaja

- CHIAVENATO, Idalberto “Administración, Teoría, Proceso y Práctica ”, 3ª

Como Estructurar una Empresa.-

Ventajas de ser propietario único

• Es la forma más sencilla y barata para poseer y organizar un negocio.

Desventajas como propietario único

Ventajas de una sociedad

Desventajas de una sociedad

Tipos de sociedades que debe considerar:

2. Sociedad de responsabilidad limitada (LLP).

Ventajas de una corporación.

Desventajas de una corporación

• El proceso de incorporación requiere de más tiempo y dinero a comparación de otros

Dependiendo de su constitución legal se clasifican en:

A. SOCIEDAD ANONIMA: constituida por un capital social en un fondo común

Hay dos formas especiales de sociedades anónimas:

• SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA: Es aquella que hace oferta publica de sus

B. SOCIEDAD COLECTIVA: También se conoce como sociedad limitada, ya que su

Dentro de este tipo de sociedades también tenemos dos tipos:

C. EN COMANDITA: Aquella en la que existen los socios capitalistas llamados también

Son aquellas en las cuales la actividad esencial es la producción de productos o bienes,

Aquellas que explotan los recursos naturales renovables como no renovables, en

A. Manufactureras: Dice de todas aquellas que tienen como fin elaborar o

B) De Construcción: Son todas aquellas que realizan obras publicas y privadas,

Aquellas que se dedican o realizan el acto propio de comercio, y su función principal es la

• La compra y permuta de cosas muebles, hechas con ánimo de venderlas,

• Bancos e Instituciones Financieras: Bancos Nacionales, Internacionales.

1. microempresas: si posee menos de 10 trabajadores

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud II

II.- OBJETIVO DE LA SESION:

- Nombrar y explicar las principales funciones administrativas e identificar la

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION:

Proyector de Transparencias, pizarra, tiza, mota

VIII.- FUENTE DE INFORMACION:

- HITT, Michael –IRELAND, Duane - “Administración Estratégica” Edit.

- BATEMAN, Thomas – SNELL, Scott“Administración” Edit. McGraw-Hill Interamericana

- UNIVERSIDAD DEL PACIFICO “El Líder en la Dirección: Nuevos

- STONER, James – FOREMAN, Edward “Administración”, 6ta edición 1,996

El Alcance De La Gerencia Estratégica

- Proporciona una manera de anticipar los problemas y las oportunidades futuras.

Se refiere a las decisiones relacionadas con la manera en que la organización

La Planeación es importante porque la eficiencia no puede venir de la

Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento,

1.- Permite que la empresa este orientada al futuro

Definición.- Se refiere a los preparativos necesarios para poner en práctica los

Según los autores clásicos y neoclásicos, la organización se encuentra conformada