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entre el sujeto de la demanda y el objeto de la oferta, vnculo dado por el deseo (vector
que une al consumidor con el producto). Este modelo distingue 4 tipos de vnculo entre
sujeto y objeto:
o Comunitario: cmo la mayonesa se transforma en una liga de pertenencia tribal con
respecto a un grupo humano.
o Materno-filial o afectivo: cmo la mayonesa es una demostracin de cario
o Simbolista: cmo la mayonesa es una demostracin de status
o Racionalista: cmo la mayonesa demuestra mi capacidad de eleccin.
El modelo considera que cada individuo es una pluralidad de sujetos que impulsan al
individuo a decidir, y que cada cosa es una multiplicidad de objetos, que en el mismo
producto pueden coexistir una diversidad de imgenes.
CAPITULO 2: LA EMPRESA
A los competidores del mercado se les dice tambin players, que quiere decir
incumbentes.
La cultura de una organizacin es el conjunto de valores que sus miembros comparten.
Son las ideas gua que se han instalado socializado- en ese grupo humano, en ese
sistema socio-tcnico, y que han surgido de hroes que han conducido a la
organizacin en distintas eras y que han dejado historias, mitos, ritos, tabes,
lenguaje, ceremonias y todo tipo de smbolos y significados compartido que hacen a ese
sistema diferente de los dems.
El criterio de globalizacin hace que la disponibilidad para adaptar la operacin global a
los requerimientos especficos de los pases es limitada, ya que las estrategias
competitivas de cada producto son formuladas con ese criterio.
rea de Trade Marketing: se dedica a la relacin con los canales. La fuerte diversifacin
y el liderazgo de una compaa en muchas lneas de productos le brinda un activo
intangible invalorable: un enorme poder de negociacin con el canal de distribucin.
La creacin de valor es ms que un objetivo, es la restriccin fundamental de toda
empresa. Crear valor econmico es trabajar para que la inversin de los accionistas se
valorice da a da y ao a ao.
La definicin de la Misin no es un ejercicio trivial. La poltica de diversificacin, en
cules negocios entrar y en cules no, depende de esta definicin. Tambin la asignacin
estratgica de recursos entre los distintos productos o lneas de productos que integran
el portafolio.
Estrategia: es qu objetivos nos fijamos para crear valor econmico. Es la definicin de
Fines, y no es el camino para lograr objetivos. Las 2 decisiones estratgicas son las de
Portafolio, que es la estrategia econmico-financiera (el bosque), y de Postura, que es la
estrategia competitiva de c/ componente del portafolio (el rbol).
ejemplo: EPCOT se va a basar en las nuevas ideas y tecnologas que estn emergiendo
de los centros de creatividad de la industria americana. Jams podr considerarse
terminada, sino que siempre seguir introduciendo nuevos materiales y sistemas
o En el plano de lo TCTICO: el marketing que implementa la decisin estratgica de
posicionamiento y la transforma en un plan de producto, de logstica, de impulsin y de
valor. Una parte del xito de Disney es nuestra habilidad de crear un creble mundo de
sueos que apele a todas las edades.
Ya habamos dicho hablando de la estrategia empresaria que la marca debe tomar 2
decisiones estratgicas: la de portafolio, en cules productos se decide trabajar para
crear valor econmico (estrategia econmico- financiera), y la de postura, la estrategia
competitiva para c/ producto que compone el portafolio.
En cuanto a la postura, tiene 2 riendas con las cuales se formula: una externa, que es
la de posicionamiento ( cmo diferenciarse de la competencia en la mente del
consumidor, cmo transformar un frasco fsico de mayonesa en un conjunto de atributos
valorados por los miembros de un segmento). Y otra de conversin, que consiste en
cmo se organiza internamente la empresa para realizar todos los procesos de
abastecimiento, logsitica de ingreso de mp y materiales, fabricacin, tecnologa,
administracin, ventas, logstica de distribucin fsica y servicios de posventa.
No se debe confundir esta decisin de armado de la empresa con los planes de
Producto, Logstica, Impulsin y Valor. Al decidir su postura, la empresa piensa para
adentro y para afuera: nos tenemos que diferenciar hacia fuera con la otra marca, qu
tenemos que tener para adentro para poder hacerlo. Despus, a nivel planeamiento,
formulamos el PLIV, y ms tarde, los programas de accin tctica para implementar
esos planes.
La opinin de Porter es que existen 3 estrategias genricas ( no slo 1 como decimos
nosotros): 1-Diferenciacin, 2-Liderazgo en costos, 3-Nicho o focalizacin.
Con respecto a la de liderazgo en costos, se presentan 2 posibilidades: una es trasladar
esa ventaja operativa de tener costos menores al precio de venta, entonces se diferencia
en precio, con lo cual volvemos a la diferenciacin. Otra es quedarse con un mayor
margen de utilidad, pero no se va a comprar una mayonesa pq la hace ganar ms plata a
la empresa, necesariamente tiene que diferenciarse por algn atributo, con lo cual se
vuelve a la nica estrategia posible, la diferenciacin.
Con respecto a la estrategia de nicho, diferenciaremos un nicho :gmento lo
suficientemente chico como para que no resulte atractivo para las empresas grandes,
pero lo suficientemente grande para s ser atractivo para las empresas chicas. Por lo
tanto, significa lanzar una variedad diferente para posicionar el producto en un nicho.
Conversin es la funcin de transformacin de recursos en productos y posicionamiento
es la funcin de transformacin de productos en paquetes de valor para el consumidor.
En la conversin incluimos como recursos a todos los insumos que la mayonesa
necesita para competir en un determinado mercado. Esto significa una determinada
combinacin de los tipos diferentes de recursos: tangibles, como plantas y camiones;
tangibles, como marcas, know how; y gente, recursos humanos.
El posicionamiento no debe ser entendido como una responsabilidad exclusiva del rea
de marketing, sino que es una decisin completa de definicin del negocio.
Cada sector de la economa requiere una determinada inversin mnima o masa crtica
de posicionamiento (ms cercano al marketing) y una determinada masa crtica (ms
cercano a lo industrial). Masa crtica de posicionamiento y masa crtica de conversin
son consecuencia de la intensidad competitiva de ese sector econmico ( nivel de
rivalidad que existe entre los competidores que disputan ese mercado).
Clasificacin de la masa crtica competitiva de un mercado, de acuerdo a las 4
combinaciones entre alta o baja masa crtica de conversin y alta o baja masa crtica de
posicionamiento, caracterizndolos como Tierra, Aire, Agua y Fuego.
Alta
Baja
Alta
Fuego
Fuerza
-Computadoras
Aire
-Shampoo
Requerida de
Posicionamiento
Tierra
-Siderurgia
Agua
-Trigo, carne
Baja
Alta Direccin
Administracin de RRHH
Administracin de Tecnologas
Abastecimiento
Logstica
de Input
Manu Ventas
factura
Logstica
Posventa
de Distri
bucin
Actividades Primarias
Lo que nos interesa al estudiar la cadena de valor es tanto su operacin interna, como
tambin hacer inteligencia estratgica de cada competidor, controlando los siguientes
puntos:
o Evaluar la situacin de cada actividad en el negocio de cada variedad de mayonesa, y
el funcionamiento de esa actividad con el resto de los negocios. Esto es, ver, por ej.,
cmo opera Logstica de Input (cmo est organizada la empresa para ser eficiente al
recibir los insumos al pie de la mquina, una ves que Abastecimiento compr esos
insumos. El relevamiento hay que hacerlo para cada variedad de la lnea de mayonesa
pero tb hay que estudiar cmo funciona esa actividad en la lnea mostaza, por ej.
o La interaccin de cada actividad con las dems. Sigamos el ejemplo de la interaccin
entre Abastecimiento y Logstica de Input. Abastecimiento compra los insumos
eficientemente pero quizs los procesos de Logstica de Input de recepcin fsica,
depsito de MP y materiales, y el flujo desde el depsito hasta las mquinas
mezcladoras son ineficientes, haciendo ineficiente a todo el resto de la cadena de valor.
Esta ineficiencia puede significar prdida de calidad del producto o incremento del
costo por merma de los insumos (deterioros, desperdicios) o por baja de productividad.
o De la relacin entre las actividades ppales y las de soporte puede surgir eso que hemos
llamado habilidad distintiva, lo que la empresa sabe hacer mejor que nadie. Muchas
veces sta es una de lasa actividades individualmente considerada, pero otras veces
vemos en las empresas que las habilidades distintivas ms slidas surgen de la mejor
interaccin entre todas las actividades ppales y de soporte.
o La situacin de costos de cada actividad y el efecto combinado
o El nivel de productividad de cada actividad y el efecto combinado de la productividad
total.
o El nivel de calidad de cada actividad y el efecto combinado de la calidad total.
o La determinacin de fuerzas y debilidades, y los programas de accin tctica
necesarios para consolidar unas y superar otras.
Los atributos de 4 son esperados pero no percibidos en ninguna de las dos marcas.
Los atributos de 5 (6) son percibidos en A (B) pero no son valorados. Puede suceder que
en realidad A (B) no los tenga a esos atributos, pero si el consumidor los percibe
entonces los tiene.
Hay que saber comunicar los atributos tipo 4 y 5, ya que unos no son percibidos, y los
otros son percibidos pero no valorados. Deben comunicarse mejor, o tal vez eliminarse
para que la gente no piense que est pagando por cosas que no valora (lo cual adems
mejorara los costos).
Los atributos de 7 son percibidos en A y B pero tampoco son valorados.
El triciclo tiene lugar en el plano simblico, en la mente del consumidor. Fuera del
plano simblico est el plano fsico, donde se localiza lo que sucede en la marca, no en
la mente del consumidor.
Los atributos tipo 8 son caractersticas del producto que A ya dispone y que puede
incorporar, pero que an no lo ha hecho, el consumidor an no los espera ni percibe en
ninguna marca, y el consumidor todava ni siquiera se imagina que el producto los
puede tener. Son lo nuevo que est por llegar.
Los atributos tipo 9 son iguales a los tipo 8 slo que A todava no los dispone. La
compaa sabe que los va a tener a corto o mediano plazo, los est desarrollando, pero
todava no se pueden incorporar. Son el futuro.
Con respecto al precio, es un atributo que puede aparecer en cualquiera de los 9 campos
(me diferencio por precio, mi competidor lo hace, los dos lo hacemos, el precio que yo
espero, ni siquiera me fijo en el precio, estoy a punto de bajarlo, o todava no lo logr
pero lo voy a lograr prximamente).
El ndice de Dominancia de una marca es expresado como el valor que el consumidor le
otorga a las ventajas competitivas de esa marca versus las ventajas competitivas de las
dems. Es el valor relativo que el consumidor le da a las ventajas competitivas que
percibe en una marca, comparadas con el valor que le da a las ventajas competitivas que
percibe en las otras marcas. La marca que domina es aquella que logra que sus ventajas
competitivas sean ms valoradas por el consumidor.
Ampliacin a ms de un consumidor:
Podemos agrupar a los distintos consumidores en base a la semejanza de sus conjuntos
esperados ante la misma necesidad. Este conjunto sera un segmento de un mercado.
Que haya diferentes segmentos en un mercado significa que los distintos consumidores
tienen conjuntos esperados que pueden ser considerados significativamente diferentes.
Productos ideales diferentes entre s. Resulta altamente probable que muchos atributos
esperados estn includos en varios conjuntos esperados.
La gente no valora todo del mismo modo, y adems la gente valora las caractersticas en
paquetes. El valor es resultado de la interaccin entre los atributos percibidos. Es
decir, que el valor de una marca es un emergente sistmico de lo que cada consumidor
percibe en dicha marca.
Foco
Baja
Matriz de liderazgo:
Se construye Grado de Foco e ndice de Dominancia. El foco puede ser alto o bajo, y la
dominancia positiva o negativa. Es una hiptesis de trabajo que luego ayuda a encarar
una investigacin en serio.
La matriz est referida slo a un segmento de todos los que forman el mercado. Se debe
repetir el anlisis para cada segmento, con lo cual la misma marca puede caer en
distintos cuadrantes segn el segmento considerado.
Pueden categorizarse 6 tipologas competitivas:
a) Liderazgo real: significa que la marca se ha alejado de la presin competitiva de las
dems y cuenta con ventajas competitivas que la distancian del resto.
b) Fuerte seguidor: otra marca dispone de ventajas competitivas ms valoradas. Es
probable que con una innovacin en los atributos (percibidos e incluidos en el CONES)
produzca una importante mejora en la competitividad.
c) Me-too: si no existe ningn lder real, lo ms probable es que todos los competidores
que caen en este cuadrante compitan con productos Me-too, es decir productos casi
indiferenciados, casi idnticos (commodities). El producto es bueno (alto foco), pero no
tiene ventajas competitivas.
d) Diferenciado malo: la marca est diferenciada pero con bajos ndices de satisfaccin
del consumidor. Por ejemplo con un precio bajo.
e) Liderazgo precario: en la medida en que no existe un lder real, esta marca
diferenciada por precio puede estar dominando el mercado. Si otra marca mejora su
producto, si la gente est dispuesta a pagar esa mejora, esta marca muere.
f) Rezagado absoluto: un producto totalmente fuera de la carrera competitiva de este
mercado.
Matriz de Maniobra:
Los productos de la empresa son categorizados segn su:
Competitividad: es el resultado del Foco que la marca logre en relacin con los
requerimientos del consumidor y la Dominancia que consiga en trminos de ventajas
diferenciales competitivas;
Deben tenerse en cuenta no slo los competidores directos (con sus configuraciones)
sino tambin los competidores sustitutos (en casi todos los mercados son el peligro ms
fuerte).
Ojo que si los consumidores no los perciben como diferenciaciones, entonces no son
diferenciaciones. Adems en el cuadro deben mostrarse todas las diferenciaciones que
se pueden tener maana y todas las que suponemos que pueden ser generadas por
nuestros competidores en el futuro.
De esta manera la matriz es un mapa de la competencia real y potencial (conflicto actual
y las diferentes maniobras estratgicas y tcticas futuras).
El anlisis competitivo consiste en aplicar los conceptos del triciclo en cada segmento.
Posicionar la marca significa definir qu segmento ser elegido como blanco de qu
diferenciacin del producto. En cada segmento deber ver que atributos tipo 1 tiene mi
marca, qu atributos tipo 3 tienen los competidores, cmo incorporar atributos tipo 4,
cmo hacer para que el consumidor valore los atributos tipo 5, etc, etc.
Cada casillero de la matriz indica un determinado foco entre el conjunto percibido en mi
marca y el conjunto esperado por ese segmento. Al comparar, en cada columna, el foco
de mi marca con el de los dems competidores, se puede analizar si domina o es
dominada.
Cuando tenemos esta informacin se empieza a hacer cable a tierra para llegar a los
nmeros que nos interesan: el volumen estimado de ventas (que depende del foco y
dominancia en ese segmento), la cantidad de clientes y su tasa de consumo. El volumen
de ventas podr compararse con el costo y as obtener el beneficio o margen estimado.
Al relacionar ese beneficio con la inversin total necesaria se puede obtener la tasa de
retorno sobre la inversin.
El alto nivel de complejidad es lo que distingue esta definicin del negocio como una
decisin estratgica.
CAPITULO XI: Dinmica Competitiva
Ciclo de vida:
En una primera etapa de lanzamiento, el volumen de ventas crece lentamente. Los
primeros innovadores adoptan el producto (lo prueban). Despus viene la etapa de
fuerte crecimiento, que se da si todo el mercado comienza a consumir el producto.
Despus el crecimiento comienza a frenarse porque no todos se siguen incorporando al
consumo de ese producto, es la etapa de madurez. Cuando ya no crece ms se alcanza la
etapa de saturacin. Pero si aparece un producto que sustituye al producto, algunos de
sus consumidores podran querer adoptarlo. Si lo hacen, comienzan a abandonar mi
producto, con lo que empieza la declinacin. Y si todos los consumidores lo abandonan,
salvo unos pocos fieles que siempre quedan, entra en la etapa de la petrificacin.
Hay que ver en que punto del ciclo est el producto, aunque igualmente sto no es algo
inevitable ya que adolece de los siguientes defectos:
no tiene en cuenta la nocin de que un producto y un consumidor se vinculan por una
relacin simblica;