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CAPITULO 1: EL MERCADO

Hacemos una investigacin individual:


Le pedimos a Claudia que nos cuente cmo es su mayonesa ideal: cules son sus
requerimientos (caractersticas, atributos, condiciones esperadas) que PARA ELLA debe
reunir una marca de mayonesa para que la satisfaga al mximo. Este es el concepto de
CONES (CONjunto ESperado). En la entrevista individual dijo primero atributos
elementales sobre consistencia, o lo relacionado con los huevos o el aceite, despus
sigui con muchas cosas ms. Por ejemplo dijo:
-que sea de aceite de maz
-que no tenga gusto a limn
-que el envase sea redondo
-que sea la marca lder
-que tenga fecha de vencimiento
-que haya diet
-que la etiqueta me deje ver cunto consum del contenido
etc.
No podemos hacer un juicio de valor sobre Claudia est equivocada al demandar estos
atributos o si es la ms experta en eleccin de mayonesas: son los atributos que ella
demanda hoy y punto. Adems, puede que muchas cosas las haya contestado pq le
pareci que era lo esperado y otras cosas que no dijo pq le pareci que quedaba mal
decirlo.
Existen 3 tipos de INVESTIGACIN DE MERCADO:
o La investigacin de demanda: 1 busca informacin sobre el consumidor final: cul es
su demanda, los atributos que integran su Cones, y, 2, busca describir al consumidor:
qu edad tiene, dnde vive, nivel de educacin, nivel de ingreso, programas de tv que le
gustan, hobbies, etc.
o La investigacin de oferta: el equivalente a la inteligencia estratgica militar. Busca
toda la informacin posible sobre las empresas competidoras o enemigas, para poder
superarlas en el tiempo y en el espacio, ganar ms mercado.
o La investigacin de canal: busca conocer los requerimientos de cada tipo de cliente
intermedio: qu esperan de un proveedor de mayonesa los grandes hipermercados, los
almacenes tradicionales, los canales alternativos como estaciones de servicio,
maxikioscos, y los distribuidores de venta institucional como los que venden a
restaurantes, hoteles, etc.
Adems, la investigacin se compone de una fase cualitativa y otra cuantitativa. La fase
cualitativa es la que se dedica a estudiar las motivaciones, las predisposiciones, las
actitudes, las razones, los significados construidos mentalmente, en general sin rigor
estadstico. Esto quiere decir que la informacin absorbida por entrevistas individuales
y/o grupales no se puede proyectar a todo el mercado de mayonesa, pq las entrevistas no

renen los requisitos de lgica y representatividad, como s lo hace la investigacin


cuantitativa. (sta ltima puede decir que el 26% de la gente de Argentina se parece a
Claudia en su mayonesa ideal en el atributo consistencia.
La cualitativa usa varios mtodos comunes:
o Prueba de asociacin de palabras: se basa en la velocidad de la rta y en la asociacin
que hace el entrevistado con respecto a una lista de palabras que lee.
Ej: se le dice: color y responde blanco, sit de consumo y responde en la mesa con la
fla
o Prueba de oraciones semicompletas: se basa en que, el entrevistado al intentar
completar las oraciones que se le presentan, se estimula a revelar motivaciones
profundas. Ej: En la mesa durante el almuerzo del domingo mayonesa- juntar la fla.
o Psicodrama: el entrevistado recibe un rol para interpretar. Es til para evaluar
reacciones intergrupales, sistmicas.
o Prueba de dilogo en figuras: el entrevistado recibe una lmina con dibujos de 2 ms
figuras, y en un espacio se le pide que escriba un dilogo sobre mayonesa entre los
personajes (tipo tira de historieta). Se busca descubrir proyecciones.
o Anlisis semntico-diferencial: son escalas bipolares de adjetivos generalmente
opuestos entre s, relacionados con una idea central. Ej: se le pide que evale su
predileccin entre muy blanca y muy amarilla, muy consistente y muy fluida, etc.
o Test de Apercepcin temtica: el entrevistado debe observar una serie de lminas
sobre situaciones sociales comunes (relacionadas con la eleccin, consumo, satisfaccin
y fidelizacin con la mayonesa) y debe explicar c/sit, imaginar cmo fue causada y
cmo terminar.
o Entrevistas en profundidad: busca descubrir motivaciones menos concientes, ms
profundas. Son slo una gua de pautas que intenta penetrar c/vez ms.
Los testimonios de c/ persona acerca de su producto ideal, pueden no tener la menor
relacin con la realidad objetiva. Pero el mercado slo existe en el plano mental, en la
dimensin simblica de cada consumidor. La marca es una construccin simblica y
subjetiva, que brota del dilogo entre la oferta, que es la promesa, y la demanda, que es
una esperanza. La empresa vive o muere segn el significado que la marca logre en la
mente del comparador.
La investigacin cuantitativa se basa en los mtodos tcnicos de la estadstica
matemtica descriptiva e inferencial.
La descriptiva es la que nos explica, por ej, cmo es hoy el mercado de la mayonesa,
consumo per, envases ms comprados, locales que se quedaron sin stock en tal mes, etc.
La inferencial es la que, en funcin de los datos disponibles actuales y pasados, proyecta
el futuro ms o menos probable. Por supuesto que, cuanto ms competitivo el nivel, ms
rivalidad entre las empresas, gustos ms cambiantes de los consumidores, la prediccin
es cada vez menos probable.

La investigacin sirve para medir el nivel de incertidumbre en el momento de tomar


decisiones.
La metodologa de investigacin sigue 4 pasos:
o Definicin del problema: consiste en determinar los objetivos del anlisis. En nuestro
caso, el problema ppal es definir qu atributos configuran la mayonesa ideal en el
mercado actual.
o Diseo de la investigacin: se puede subdividir en:
adeterminacin de las metas definitivas de la investigacin (conocer la
mayonesa ideal)
bdeterminacin de la informacin buscada ( todas las caractersticas esperadas
de la mayonesa)
cdeterminacin de las fuentes de absorcin de esa informacin (directamente
con los consumidores de mayonesa)
dintegracin y coordinacin del plan de absorcin (entrevistas, grupos y
encuesta)
e- determinacin del programa operativo (en qu lugar, fecha, supervisor)
o Recopilacin o absorcin de la informacin: se hacen entrevistas en profundidad,
grupos de focalizacin compuestos por consumidores de distintas edades, sexo,
localizacin geog, etc. Lo importante es que la investigacin tenga validez estadstica:
debe poder permitir extraer conclusiones cuantitativas, con %.
o Procesamiento, anlisis e interpretacin: se divide en:
a- categorizacin: es la agrupacin de la inf en clases, con respecto al gusto de la
mayonesa, consistencia, packaging.
b- compaginacin: proceso de control de la inf recopilada.
c- Codificacin: proceso de asignacin de cada rta a cada categora
d- Tabulacin: el recuento de rtas en c/categora.
Pero hasta ahora, por el testimonio de Claudia se definisu Cones, pero lo ms probable
es que no todos tengamos el mismo listado de atributos ideales que ella. Los segmentos
de mercado son los grupos de gente que tienen preferencias parecidas, y diferentes de
otros grupos. Hay tantos como grupos de consumidores con mayonesas ideales
diferentes.
No hay informacin estratgica ms importante que conocer los segmentos de mercado
que componen el mercado.
Si no conocemos los segmentos, cmo sabemos qu mayonesa ofrecer: Quin es
nuestro target? Qu imagen queremos que nuestra marca tenga? Tenemos medios
para lograr esa imagen?
Hay muchos modelos de investigacin de mercado (para descubrir segmentos de
mercado). Uno es el Modelo de Segmentacin Vincular, que se centra en el vnculo

entre el sujeto de la demanda y el objeto de la oferta, vnculo dado por el deseo (vector
que une al consumidor con el producto). Este modelo distingue 4 tipos de vnculo entre
sujeto y objeto:
o Comunitario: cmo la mayonesa se transforma en una liga de pertenencia tribal con
respecto a un grupo humano.
o Materno-filial o afectivo: cmo la mayonesa es una demostracin de cario
o Simbolista: cmo la mayonesa es una demostracin de status
o Racionalista: cmo la mayonesa demuestra mi capacidad de eleccin.
El modelo considera que cada individuo es una pluralidad de sujetos que impulsan al
individuo a decidir, y que cada cosa es una multiplicidad de objetos, que en el mismo
producto pueden coexistir una diversidad de imgenes.

CAPITULO 2: LA EMPRESA
A los competidores del mercado se les dice tambin players, que quiere decir
incumbentes.
La cultura de una organizacin es el conjunto de valores que sus miembros comparten.
Son las ideas gua que se han instalado socializado- en ese grupo humano, en ese
sistema socio-tcnico, y que han surgido de hroes que han conducido a la
organizacin en distintas eras y que han dejado historias, mitos, ritos, tabes,
lenguaje, ceremonias y todo tipo de smbolos y significados compartido que hacen a ese
sistema diferente de los dems.
El criterio de globalizacin hace que la disponibilidad para adaptar la operacin global a
los requerimientos especficos de los pases es limitada, ya que las estrategias
competitivas de cada producto son formuladas con ese criterio.
rea de Trade Marketing: se dedica a la relacin con los canales. La fuerte diversifacin
y el liderazgo de una compaa en muchas lneas de productos le brinda un activo
intangible invalorable: un enorme poder de negociacin con el canal de distribucin.
La creacin de valor es ms que un objetivo, es la restriccin fundamental de toda
empresa. Crear valor econmico es trabajar para que la inversin de los accionistas se
valorice da a da y ao a ao.
La definicin de la Misin no es un ejercicio trivial. La poltica de diversificacin, en
cules negocios entrar y en cules no, depende de esta definicin. Tambin la asignacin
estratgica de recursos entre los distintos productos o lneas de productos que integran
el portafolio.
Estrategia: es qu objetivos nos fijamos para crear valor econmico. Es la definicin de
Fines, y no es el camino para lograr objetivos. Las 2 decisiones estratgicas son las de
Portafolio, que es la estrategia econmico-financiera (el bosque), y de Postura, que es la
estrategia competitiva de c/ componente del portafolio (el rbol).

Planeamiento: es la asignacin de medios a fines, la asignacin de recursos para lograr


los objetivos determinados en el nivel estratgico. El plan es el camino para alcanzarlos,
pensado ampliamente. Por ej: una empresa decide integrarse verticalmente hacia atrs,
va a producir el jugo de limn que necesita para hacer mayonesa, en lugar de
comprrselo a un proveedor. Y va a integrarse verticalmente hacia delante haciendo la
venta institucional (a los hoteles, sanatorios y hospitales) de mayonesa directamente, en
lugar de venderla a travs de distribuidores.
En cambio, el nivel de lo tctico es el empleo de medios, son los programas concretos
de accin, en los que se definen responsables, costos, tiempos y medidas de desempeo.

CAPITULO 3: MARKETING TCTICO


Antes para hacer un plan de Marketing de un producto haba que trabajar con las 4 P:
o P DE PRODUCTO: era la determinacin de cules deberan ser las caractersticas
fsicas de la mayonesa y su envase, su etiqueta, sus diferentes tamaos y sus posibles
diferentes variedades.
o P DE PLAZA: consista en la definicin de cul sera el territorio cubierto, las zonas
geogrficas en las que la empresa decidira vender la mayonesa.
o P DE PROMOCIN: era la publicidad masiva de la mayonesa y la promocin en
punto de venta. Tena que ver con el merchandising, o sea, la exhibicin y reposicin de
los frascos en gndola, el uso de cenefas con mensajes promocionales, la degustacin,
las promociones, etc. Inclua la fuerza de ventas.
o P DE PRECIO: tena que ver con las listas de precios bsicos, plazos, bonificaciones
por volumen y descuentos por cobranza.
Las 4 P eran llamadas las variables controlables, con las que se formulaba el plan
integral de marketing. Pero haba que dar cuenta de los cambios que se estaban
produciendo. Levy los empez a llamar PLIP:
o La P DE PRODUCTO sigui siendo lo mismo de antes
o La P DE PLAZA la cambi por L de LOGSTICA. Ya no slo se trata de decidir el
territorio servido, sino otras 3: 1) la de armado del canal de distribucin: a qu clientes
llega la empresa directamente con su fuerza de ventas y a cules a travs de mayoristas,
distribuidores o representantes; 2) la definicin del despliegue de los stocks de la
mayonesa; 3) la de transporte: el flujo fsico desde la cadena de stocks hacia el canal de
distribucin.
o La P DE PROMOCIN pas a ser la I DE IMPULSIN: era ms significativo el
verbo impulsar que promover la mayonesa. Adems ya aparecan muchos medios
alternativos que se sumaban a la publicidad masiva y a la promocin, como el
marketing directo.
o La P DE PRECIO, en principio la dej igual, pero luego la cambi por la V DE
VALOR (el modelo pas a llamarse PLIV). La empresa no debe tomar decisiones de
precio de la mayonesa, sino decisiones de valor.

Al marketing de las 4 Ps lo llam Marketing Tctico de orden 1. Al marketing de PLIP


lo llam Marketing Tctico de orden 2, porque ya se acerca un poco ms a un nivel
estratgico. Los llam Tcticos porque, si bien el concepto de Marketing era el de la
orientacin al consumidor, ste no estaba incluido en las herramientas tcnicas con las
que se haca un plan de verdad. Adems, tena poco de estratgico ya que poco se tena
en cuenta al competidor.

CAPITULO 4: MARKETING ESTRATGICO


El marketing de las 4 Ps, el del PLIP y el del PLIV se pensaba que era la herramienta
para lograr rentabilidad (hoy en da, crear valor econmico), basando el accionar de la
compaa en una filosofa no demasiado concreta de orientacin al mercado.
Alrededor del 76 empieza a ponerse ms de relieve el concepto de posicionamiento.
Pocicionamiento significa qu lugar, qu posicin ocupa una marca en la mente de cada
consumidor, es decir, tanto en la mente de Don Chicho, que tiene un almacn en
Santiago del Estero, como en la mente del vicepresidente de Wal Mart.
Desarrollo competitivo quiere decir diferenciacin para afuera, alineamiento para
adentro y calidad para todos lados. Diferenciacin para afuera es marketing puro;
alineamiento para adentro es lograr que todos los miembros de la organizacin tengan
una visin compartida, comprendida y comprometida; calidad para todos lados es no
implantar en la empresa slo las certificaciones ISO de calidad, ni slo el premio
Malcolm Baldrige a la calidad (de EE.UU.), ni slo el Premio Nacional a la Calidad
(argentino), sino que es el fuego sagrado que se siente cuando uno vive de adentro una
cultura como la de Disney.
La marca la entendemos como un significado, como una construccin subjetiva que
tiene lugar en la mente de Claudia cuando piensa en una marca de mayonesa, y la
compara con su mayonesa ideal y contra otras marcas de mayonesa.
La marca no existe en el mundo de la realidad objetiva, slo subjetivamente, como
una realidad inventada
Posicionar una marca es lograr que el consumidor (comprador o comparador) elegido
como blanco a apuntar, asocie a la marca un adjetivo calificativo discriminador. Qu
atributos, qu beneficios y valores significa la marca, diferente de los de las dems
marcas.
El concepto de posicionamiento s es estratgico porque ya estamos hablando en el nivel
de los objetivos. El posicionamiento es un objetivo que formulamos para crear valor
econmico. Formulamos una estrategia de marketing determinando un posicionamiento
para la marca, que luego implementamos con un plan de producto, un plan de logstica,
un plan de impulsin y un plan de valor.

CAPITULO 5: SEGMENTACIN DE MERCADO

El desarrollo competitivo orientado hacia el consumidor exige un conocimiento


profundo de sus necesidades, deseos y demandas presentes y futuras, del modelo
decisorio del consumidor.
La oligopolizacin cada vez ms marcada de la oferta (menos empresas que dominan el
mercado, pero cada vez ms enemigas entre s) obliga a cada compaa a un
enfrentamiento con un sistema competitivo compuesto por oponentes racionales cada
vez ms fuertes, con mayor informacin y recursos, y con una mayor predisposicin a
luchar por sus respectivas participaciones del mercado.
Adems, estn las marcas propias de los supermercados, que , hace 20 aos cuando
empezaron no funcionaron, pero ahora s y hay cada vez ms.
Ante esta realidad, descubrir la segmentacin del mercado de mayonesa, le permite a la
empresa precisar el posicionamiento de la marca en o los segmentos en los que pueda
hacer mxima la creacin de valor econmico. De acuerdo con sus recursos y
restricciones, la marca evaluar cada uno de esos segmentos y luego podr concentrar
todo su tiempo, energa y recursos en el blanco a apuntar, buscando lograr el mayor
retorno posible sobre la inversin.
Pero tiene que quedar claro que hay que descubrir segmentos, no segmentar el
mercado. Un segmento es un pedazo de la demanda, la demanda es lo que la gente
requiere. Un segmento es lo que un grupo determinado y concreto, separado del resto
de la gente, demanda.
Un segmento es un grupo de personas que comparten su concepto de mayonesa ideal, y
que se diferencian de todas las dems personas cuyas mayonesas ideales no son como
sa. Hay tantos segmentos como mayonesas ideales diferentes descubriramos. Cada
segmento demanda un Cones. Habr tantos Cones como segmentos.
Por lo tanto, conocer el mercado es descubrir cmo est segmentada la demanda.
Descubrir la segmentacin posibilita a la marca la innovacin en nuevos productos para
satisfacer deseos actuales o futuros del mercado de mayonesa. Se trata de disminuir el
peligro de lanzar productos invendibles o de dirigir productos a segmentos equivocados.
Descubrir la segmentacin puede brindar notables resultados en la gestin competitiva a
travs de la orientacin clara para la inversin publicitaria, qu comunicar sobre la
marca a qu segmento y cmo hacer esa inversin de manera tal de alcanzar
especficamente a ese grupo de personas. Adems permite fijar objetivos ms concretos
para los esfuerzos de venta y exhibicin en el canal de distribucin, y tener un horizonte
ms claro para el planeamiento del producto.
Algunas empresas apuntan a los segmentos que slo privilegian el menor precio posible,
con no demasiada preocupacin por el resto de los atributos. En la opinin de Levy,
quien compite por pecio termina fundindose, porque es la estrategia de diferenciacin
ms rpidamente imitable por cualquier competidor. Entonces se funde, a no ser que
tenga acceso monoplico a todos los insumos que integran su producto, y ningn
competidor pueda fabricar ese producto a menores costos.
Con respecto a la relacin entre la segmentacin de mercado y el plan de impulsin,
despus de haber sido decidido el mensaje, el problema principal es el de la seleccin de
la programacin de medios de comunicacin que asegure la mayor cobertura del blanco

de mercado elegido (consumidores-target). La audiencia general debe ser analizada para


la localizacin de los consumidores actuales y potenciales, segn cules son sus hbitos
como audiencia.
Se debe comunicar al mercado la diferencia, para construir el significado de la marca. Y
si no comunico un significado diferente, mejor me ahorro la plata y me dedico a otra
cosa.
Puede suceder que se presenta un problema de indefinicin de segmentacin que
denominaremos suboptimizacin en segmentacin. Esto significa que cualquier
intento de satisfacer las necesidades de 2 ms segmentos con el mismo concepto o
diseo de producto puede ser peligroso. La segmentacin correcta supone que los
diferentes grupos de consumidores tienen diferentes necesidades y deseos; si el
segmento fue bien identificado, deberan ser lo suficientemente distintivos.
La segmentacin de mercado es la base del posicionamiento, con lo que se constituye en
uno de los aspectos fundamentales de la estrategia de desarrollo competitivo.
La segmentacin de mercado es:
o La visualizacin de los subespacios o segmentos en que se particiona la demanda
o El anlisis de las caractersticas que definen a c/u de esos segmentos
o El anlisis de la distancia entre esos segmentos
o La descripcin de los participantes que lo componen
Lo opuesto a la segmentacin es la agregacin: apilado de consumidores en una masa,
sin detectar las diferencias entre uno y otro o suponiendo que tales diferencias no
existen o no son importantes. El criterio de la agregacin fue el supuesto bsico de la
produccin en masa que caracteriz a la industria mundial cuando se buscaba el
beneficio de la economa de escala ( que me compren cualquier color de auto con tal de
que sea negro) y dependiente de la distribucin masiva y de la comunicacin masiva.
El criterio de segmentacin es el supuesto bsico de la economa de foco, sta es la
produccin, distribucin y comunicacin selectiva
Tambin debe ser tenida en cuenta la dimensin tiempo en la caracterizacin de
cualquier segmento, porque hace variable la configuracin de cualquier mercado. Cada
segmento cambia, cada vez ms rpido, significando un cambio en el mercado. Este
cambio en el mercado puede darse, simultneamente o no, en los siguientes niveles:
o Segmentos constitutivos: cambian las expectativas, los requerimientos de cul es la
mayonesa ideal. Gente que comienza a privilegiar atributos como bajo colesterol. La
demanda migra, se transforma.
o Distancia entre ellos: quiere decir cun profunda es la diferencia entre 2 mayonesas
ideales. Cuanto ms distancia separa a esas 2 mayonesas ideales, a esos 2 segmentos,
ms debe cada marca explicitar a quin apunta. Posicionar es elegir. Por ejemplo,
cuando Volvo se posiciona como seguridad, cuanto ms le asociamos a la marca
Volvo el adjetivo calificativo discriminador Volvo es ms seguro, ms se est

especializando en el segmento cuyo perfil de Cones privilegia el atributo seguridad.


Si mayor seguridad implica, menos diseo de moda, por ejemplo.
o Participantes: consumidores. Puede pasar que, si bien no cambien las diferentes
mayonesas ideales, un consumidor cambie de preferencia y pase de un ideal a otro.
Las diferentes mayonesas ideales:
Cada segmento puede ser calificado concretamente por su:
o Identificacin: distincin como parte significativa de la demanda, separada del resto
de la demanda por alguna variable distintiva. La mayonesa ideal de Claudia, diferente
a la de otra consumidora
o Mensurabilidad: posibilidad de otorgarle un valor a una jerarqua significativa. Este
segmento representa el 45% del mercado
o Accesibilidad: posibilidad de ser alcanzado por un plan especfico. Por ejemplo, el
segmento de diet, light, colesterol, etc, es fcilmente alcanzable con un plan de
impulsin especialmente dedicado.
o Composicin: descripcin de sus integrantes. Edad, sexo, educacin, ingreso, hbitos
de audiencia en tv, diarios ledos, estilo de vida, entre otras variables.
o Variabilidad: tasa de cambio de las caractersticas distintivas o de sus integrantes.
Puede pasar cuando se elige mayonesa en diferentes ocasiones de consumo: se prefiere
ms consistencia al elegir mayonesa para un sndwich y menos para tomates rellenos.
o Distancia: clculo de cunto se diferencia de los segmentos restantes.
o Defendibilidad: la medida en que es vulnerable competitivamente la marca que
pretenda posicionarse es ese segmento.
En realidad, desde un enfoque extremo, cada consumidor puede ser considerado como
un segmento separado. La decisin de posicionamiento toma en cuenta un determinado
nivel de parecido entre las caractersticas distintivas que identifican a un segmento
como
recortable del resto del mercado. Ms adelante veremos que con la revolucin
tecnolgica de la interactividad, los segmentos de uno-a-uno ya son una realidad en
muchos mercados. En la web, Levis ya vende jeans a medida y con entrega instantnea.
Una vez que una marca obtuvo la informacin sobre los segmentos que componen el
mercado de la mayonesa, va a estar en condiciones de:
o Especificar si la interpretacin que se ha hecho de cada segmento se traduce en una
oportunidad o en una amenaza para ella
o Determinar el nivel de rivalidad y la estrategia competitiva de las otras marcas en cada
segmento en que operan
o Disponer de un anlisis de mediano y largo plazo sobre cules pueden ser las
principales tendencias de cambio que generen nuevas oportunidades y amenazas, dadas
las fuerzas y debilidades de las otras marcas

o Concluir si esa oportunidad es tal que resulta conveniente disponer un producto


especficamente dirigido hacia ese segmento
Una vez que descubrimos cules son los Cones que caracterizan a cada segmento, se
debe pasar a la fase descriptiva. Es el momento de explicitar con datos duros quines
son los miembros de ese segmento.
Estos datos pueden ser: geogrficos, como regin, tamao de la poblacin, densidad de
la poblacin, clima; demogrficos como edad, sexo, tamao de la fla, ciclo de vida de
la fla, ingreso, ocupacin, religin, educacin, nacionalidad, clase social;
psicogrficas, como estilo de vida, personalidad.; comportamentales, como ocasin de
compra tipo de consumo (alto, bajo), nivel de lealtad, sensibilidad a la publicidad, al
precio, al packaging.
La forma en que las preferencias de la gente se distribuyen puede ser de 3 tipos:
o Homogneas: cuando la dispersin, la diferencia entre las distintas mayonesas
ideales es muy baja.
o Difusas: cuando no podemos descubrir diferencias sistemticas constantes entre lo que
buscan diferentes consumidores significativamente separados entre s.
o Encapsuladas: cuando las mayonesas ideales se presentan en grupos de consumidores
significativamente separados entre s. sta es la situacin ms fcil para formular
estrategias competitivas, especialmente cuando todava no hay marcas fuertes
posicionadas.
CAPITULO 6: TIERRA, AGUA, AIRE Y FUEGO
Uno de los problemas que ha tenido que enfrentar el marketing es que debe ser
entendido en 3 niveles lgicos diferentes:
o Como un valor CULTURAL: como la orientacin al mercado, al cliente, a la
satisfaccin del consumidor. Se espera que debe ser sostenido por todos los miembros
de la organizacin, por todos los sectores y niveles. La compaa Disney es hoy una de
las ms admiradas: el 70 % de la gente que llega a Disney ya estuvo antes, casi 40
millones de personas visitan los parques por ao en Florida, las acciones en bolsa y los
resultados financieros logran cifras espectaculares. Quin puede ser mejor en sus
relaciones con el cliente que una organizacin que promedia 60 mil invitados por da,
que quedan fascinados? Walt Disney dijo una vez que Disney no estara completada en
tanto an quedara imaginacin en el mundo; que el secreto poda ser sintetizado en 4 C:
curiosidad, confianza, coraje y constancia.
Es una paradoja que muchas veces no hay peor enemigo del marketing que la venta, pq
a veces se daa el valor de la marca con tal de cumplir con una cifra de venta. No se
debe permitir que una promocin deteriore el patrimonio de marca a largo plazo.
o En el plano ESTRATGICO: consiste en la formulacin de la estrategia competitiva
de la marca. Qu marca la marca A mejor que lo que marca la marca B y la marca C.
Se decide la diferenciacin de la marca y el posicionamiento en el/los segmento/s
elegido/s como blanco de marcado o targets. El plano estratgico corresponde a la alta
direccin, excede el rea de marketing ya que se trata de la definicin del negocio. Por

ejemplo: EPCOT se va a basar en las nuevas ideas y tecnologas que estn emergiendo
de los centros de creatividad de la industria americana. Jams podr considerarse
terminada, sino que siempre seguir introduciendo nuevos materiales y sistemas
o En el plano de lo TCTICO: el marketing que implementa la decisin estratgica de
posicionamiento y la transforma en un plan de producto, de logstica, de impulsin y de
valor. Una parte del xito de Disney es nuestra habilidad de crear un creble mundo de
sueos que apele a todas las edades.
Ya habamos dicho hablando de la estrategia empresaria que la marca debe tomar 2
decisiones estratgicas: la de portafolio, en cules productos se decide trabajar para
crear valor econmico (estrategia econmico- financiera), y la de postura, la estrategia
competitiva para c/ producto que compone el portafolio.
En cuanto a la postura, tiene 2 riendas con las cuales se formula: una externa, que es
la de posicionamiento ( cmo diferenciarse de la competencia en la mente del
consumidor, cmo transformar un frasco fsico de mayonesa en un conjunto de atributos
valorados por los miembros de un segmento). Y otra de conversin, que consiste en
cmo se organiza internamente la empresa para realizar todos los procesos de
abastecimiento, logsitica de ingreso de mp y materiales, fabricacin, tecnologa,
administracin, ventas, logstica de distribucin fsica y servicios de posventa.
No se debe confundir esta decisin de armado de la empresa con los planes de
Producto, Logstica, Impulsin y Valor. Al decidir su postura, la empresa piensa para
adentro y para afuera: nos tenemos que diferenciar hacia fuera con la otra marca, qu
tenemos que tener para adentro para poder hacerlo. Despus, a nivel planeamiento,
formulamos el PLIV, y ms tarde, los programas de accin tctica para implementar
esos planes.
La opinin de Porter es que existen 3 estrategias genricas ( no slo 1 como decimos
nosotros): 1-Diferenciacin, 2-Liderazgo en costos, 3-Nicho o focalizacin.
Con respecto a la de liderazgo en costos, se presentan 2 posibilidades: una es trasladar
esa ventaja operativa de tener costos menores al precio de venta, entonces se diferencia
en precio, con lo cual volvemos a la diferenciacin. Otra es quedarse con un mayor
margen de utilidad, pero no se va a comprar una mayonesa pq la hace ganar ms plata a
la empresa, necesariamente tiene que diferenciarse por algn atributo, con lo cual se
vuelve a la nica estrategia posible, la diferenciacin.
Con respecto a la estrategia de nicho, diferenciaremos un nicho :gmento lo
suficientemente chico como para que no resulte atractivo para las empresas grandes,
pero lo suficientemente grande para s ser atractivo para las empresas chicas. Por lo
tanto, significa lanzar una variedad diferente para posicionar el producto en un nicho.
Conversin es la funcin de transformacin de recursos en productos y posicionamiento
es la funcin de transformacin de productos en paquetes de valor para el consumidor.
En la conversin incluimos como recursos a todos los insumos que la mayonesa
necesita para competir en un determinado mercado. Esto significa una determinada
combinacin de los tipos diferentes de recursos: tangibles, como plantas y camiones;
tangibles, como marcas, know how; y gente, recursos humanos.

El posicionamiento no debe ser entendido como una responsabilidad exclusiva del rea
de marketing, sino que es una decisin completa de definicin del negocio.
Cada sector de la economa requiere una determinada inversin mnima o masa crtica
de posicionamiento (ms cercano al marketing) y una determinada masa crtica (ms
cercano a lo industrial). Masa crtica de posicionamiento y masa crtica de conversin
son consecuencia de la intensidad competitiva de ese sector econmico ( nivel de
rivalidad que existe entre los competidores que disputan ese mercado).
Clasificacin de la masa crtica competitiva de un mercado, de acuerdo a las 4
combinaciones entre alta o baja masa crtica de conversin y alta o baja masa crtica de
posicionamiento, caracterizndolos como Tierra, Aire, Agua y Fuego.
Alta

Baja

Alta
Fuego
Fuerza

-Computadoras

Aire
-Shampoo

Requerida de
Posicionamiento
Tierra
-Siderurgia

Agua
-Trigo, carne

Baja

Fuerza requerida de Conversin


Tierra: este es el resultado de una alta masa crtica requerida de conversin, con baja
masa crtica requerida de posicionamiento. Implica una ventaja estratgica para un
ingresante que, disponiendo de la masa requerida de conversin, pudiera mejorar la
fuerza de posicionamiento que el sector est empleando. Un ejemplo tpico es el de la
siderurgia, salvo en el caso de los aceros especiales que requieren ms esfuerzo de
posicionamiento.
Agua: el sector econmico opera con un nivel bajo de inversin requerida de ambas
dimensiones. Implica una alta probabilidad de encontrar ventajas estratgicas
(oportunidades no explotadas), dada la liquidez de la situacin competitiva de los
competidores actuales. Un ejemplo tpico son los commodities agropecuarios como
trigo o carne.
Aire: inversamente al caso Tierra, el sector se caracteriza por una baja inversin
requerida en conversin y una alta inversin en posicionamiento. Las ventajas
diferenciales con las que estos productos compiten no estn basadas en fuertes
diferenciaciones tcnicas o fsicas, o son muy fcilmente imitables. El nivel tecnolgico
de produccin es bajo y no especializado, y la inversin total tambin es baja. Pero las
inversiones en concepto de imagen, diferenciacin, significado e identidad son altas.
Tpicamente este cuadrante es ocupado por productos de consumo masivo fuertemente

basados en el manejo de la marca, pero sin necesidad de una gran inversin en


complicada tecnologa o capacidad de planta. Un ejemplo puede ser el del shampoo.
Fuego: es el sector de mayor complejidad estratgica. El nivel de competencia es
mximo. Las ventajas competitivas consisten en slidas diferenciaciones simblicas,
amparadas por complejas instalaciones y sistemas tecnolgicos-fsicos de conversin.
Tambin se suma una fuerte variabilidad de los requerimientos combinados de oferta y
de demanda. Mucha y constante innovacin en las caractersticas de los productos, y
constante innovacin en los requerimientos de los diferentes segmentos de mercado, que
cambian velozmente. El sector construye constantemente fuertes barreras de ingreso
contra nuevos competidores potenciales, y barreras de proteccin contra competidores
actuales, para impedirles realizar maniobras agresivas de intento de conquista. Por eso,
la aparicin de una ventaja estratgica es muy espordica y breve. Alguna habilidad
distintiva debe operar como palanca, pq no es suficiente con disponer de un alto
potencial financiero, tecnolgico o productivo. Esta habilidad debe ser obtenida por una
combinacin entre todos los recursos: humanos, tangibles e intangibles, y debe poder
ser traducida en una ventaja competitiva para agregar valor al cliente y cree valor
econmico para la empresa. Por ejemplo, Cannon ingres al mercado de las copiadoras
aprovechando su habilidad distintiva de miniaturizacin, que traa de su dominio del
mercado de la fotografa. (Concepto de benchmarking). Computadoras, automviles,
tractores, y todo lo que requiera mucha masa crtica de las 2 riendas son negocios de
tipo Fuego.
Es importante destacar que el tipo de competitividad del sector influye en la cultura de
las empresas que en l operan.
Con respecto a nuestro caso, qu tipo de sector econmico es? El requerimiento de
inversin en conversin parecera no ser demasiado alto, si es que la empresa se dedica
a competir con los 2 o 3 tipos de mayonesas ms masivas. Pero cmo se consigue que
se elija el producto? La estrategia competitiva basada en un portafolio amplio de lneas,
todas girando en torno de las categoras de condimentos, puede definirse como: decisin
de portafolio (estrategia econmico-financiera) con foco actual y futuro de
concentracin, exclusivamente diversificado dentro de estas categoras, y decisin de
postura (estrategia competitiva), con alta versatilidad de conversin para diferenciarse a
travs de un posicionamiento monomarca que signifique el ms alto nivel de
conocimiento experto y de alta sofisticacin en la elaboracin de estas especialidades.
Un tema muy importante es comprobar si hay alineamiento, es decir, si hay una visin
compartida, comprendida y comprometida por todos los miembros de la organizacin.
CAPITULO 7: EL ADENTRO Y EL AFUERA
La versin modificada del modelo de Porter de Cadena de Valor, ve a la empresa como
una cadena de cinco actividades principales sucesivas, organizadas linealmente de
manera horizontal y de cuatro actividades de soporte que alimentan a las primeras cinco,
una arriba de la otra, apiladas verticalmente.
La cadena interna de valor:
Actividades de soporte

Alta Direccin

Administracin de RRHH
Administracin de Tecnologas
Abastecimiento

Logstica
de Input

Manu Ventas
factura

Logstica

Posventa

de Distri
bucin

Actividades Primarias
Lo que nos interesa al estudiar la cadena de valor es tanto su operacin interna, como
tambin hacer inteligencia estratgica de cada competidor, controlando los siguientes
puntos:
o Evaluar la situacin de cada actividad en el negocio de cada variedad de mayonesa, y
el funcionamiento de esa actividad con el resto de los negocios. Esto es, ver, por ej.,
cmo opera Logstica de Input (cmo est organizada la empresa para ser eficiente al
recibir los insumos al pie de la mquina, una ves que Abastecimiento compr esos
insumos. El relevamiento hay que hacerlo para cada variedad de la lnea de mayonesa
pero tb hay que estudiar cmo funciona esa actividad en la lnea mostaza, por ej.
o La interaccin de cada actividad con las dems. Sigamos el ejemplo de la interaccin
entre Abastecimiento y Logstica de Input. Abastecimiento compra los insumos
eficientemente pero quizs los procesos de Logstica de Input de recepcin fsica,
depsito de MP y materiales, y el flujo desde el depsito hasta las mquinas
mezcladoras son ineficientes, haciendo ineficiente a todo el resto de la cadena de valor.
Esta ineficiencia puede significar prdida de calidad del producto o incremento del
costo por merma de los insumos (deterioros, desperdicios) o por baja de productividad.
o De la relacin entre las actividades ppales y las de soporte puede surgir eso que hemos
llamado habilidad distintiva, lo que la empresa sabe hacer mejor que nadie. Muchas
veces sta es una de lasa actividades individualmente considerada, pero otras veces
vemos en las empresas que las habilidades distintivas ms slidas surgen de la mejor
interaccin entre todas las actividades ppales y de soporte.
o La situacin de costos de cada actividad y el efecto combinado
o El nivel de productividad de cada actividad y el efecto combinado de la productividad
total.
o El nivel de calidad de cada actividad y el efecto combinado de la calidad total.
o La determinacin de fuerzas y debilidades, y los programas de accin tctica
necesarios para consolidar unas y superar otras.

o La relacin entre la ventaja competitiva requerida en la funcin posicionamiento y las


actividades de la cadena de valor. Esto es, cul debe ser la habilidad distintiva de
conversin que sustente la ventaja competitiva de posicionamiento. Las ventajas
competitivas que diferencian la marca en el afuera, en la mente del consumidor, deben
estar sustentadas por habilidades distintivas en el adentro, en la cadena de valor de la
compaa.
El valor de la Unidad de Negocio en particular no debe ser estudiado de manera aislada,
sino tambin como la capacidad de ese negocio de generar una accin de palanca
estratgica en el resto del portafolio de lneas de la compaa (cmo se potencian
mutuamente) El valor de cada negocio, considerado como un elemento de un sistema de
negocios, es su efecto sistmico con respecto al total y no slo a su resultado individual.
Por ejemplo, los resultados de una compaa pueden ser un emergente sistmico que
surja de la relacin entre todas las funciones de la compaa, como las que componen la
cadena de valor, entre todos los procesos, por ej, el proceso de fidelizacin del cliente,
entre todos los productos, mayonesa, mostaza, aceites, entre todos los servicios, servicio
de recuperacin de clientes insatisfechos o servicio de recetas. Tenemos que hacer el
esfuerzo de pensar en la interaccin de esas partes, y habremos desarrollado la habilidad
de captar las vinculaciones sistmicas.
Cada vez que compramos un medicamento, lo abrimos y leemos el folleto donde dice
contraindicaciones, estamos ante una demostracin ms de la visin sistmica.
La cadena de valor agregado es una representacin grfica de las actividades que
agregan valor al ser un producto convertido desde los insumos que lo componen hasta
que es entregado al cliente final. Cuantas ms actividades componen la cadena de valor
de una empresa, cuantas ms actividades componen la cadena de valor de una empresa,
en lugar de depender de proveedores o de intermediarios que lo distancien del
consumidor final, mayor es su nivel de integracin vertical.
ste est considerado como parte de la evaluacin de recursos operacionales, pero tiene
efectos sistmicos en el resto de la base de recursos. Por ejemplo, impacta en los niveles
de competitividad, estabilidad, flexibilidad y organicidad.
La diferente configuracin de la cadena de valor de los competidores individuales sirve
para detectar ventajas competitivas y reas de mejora, ya sea en trminos de costo o de
diferenciacin., adems de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la lnea
de mayonesa.
Debemos considerar que el costo de cualquier variedad de mayonesa es el resultado de
la cadena de actividades que componen el proceso desde la compra de insumos hasta la
fidelizacin del cliente.
Llamamos condicionantes de costo a los factores que pueden afectar el costo de esa
variedad de mayonesa.
Se pueden analizar: el impacto en el costo de la participacin de mercado que ha
logrado la marca en el pas, la economa de escala que ha conseguido industrialmente, la
capacidad productiva empleada, la interdependencia entre las diferentes unidades de
negocios, la integracin vertical, la actualizacin de la tecnologa empleada, los

mtodos y procedimientos administrativos, la localizacin fsica, o los impactos no


controlables del escenario externo. stas pueden ser palancas para mejorar los costos.
El costo total de una unidad de negocio, tal como la lnea de mayonesas es el emergente
sistmico de la interaccin entre los diferentes condicionantes de costos que la marca
enfrenta al producirla y comercializarla. Por supuesto, pueden diferir con respecto a la
de los competidores, por lo tanto, aqu surgen fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
Adems, pueden generarse condicionantes de costos en la cadena de valor de una
unidad de negocio, como la mayonesa, pero tambin en la interaccin de esa unidad de
negocio con las dems unidades de negocio de la empresa. Un caso tpico es el de los
costos promocionales y publicitarios.
Los molinos de la mente: Primeros pasos del Marketing Estratgico al Marketing
Sistmico
La estrategia competitiva de un negocio es una configuracin de decisiones que articula
tanto decisin de Conversin como de Planeamiento. Son las dos dimensiones de la
estrategia que ligan a la empresa con su mercado, y consisten un una traduccin en
trminos competitivos de los procesos realizados interna y externamente por todas las
reas funcionales, tanto en el nivel estratgico de la Alta Direccin como en los niveles
de mando operacional y tctico.
La estrategia debe ser orientada hacia un determinado segmento de clientes, con el
objetivo de que stos, por formar parte del blanco seleccionado, elija, prefiera, y quiera
ser fiel a la marca.
Para ello la estrategia debe penetrar distintas capas que encapsulan al consumidor que
pertenece a ese segmento y que lo categorizan y distinguen de los otros segmentos.
Al penetrar esas capas, la estrategia se transforma o traduce en una interpretacin o
percepcin desde el lado de la demanda. El problema estratgico consiste en el planteo
competitivo entre percepciones del consumidor con respecto a las marcas, las realidades
inventadas, las construcciones subjetivas, los significados de las marcas, no slo lo
fsico. Por otra parte, la misma caracterstica fsica puede significar cosas diferentes
para los distintos clientes.
El consumidor construye una interpretacin del producto, que es una determinada
configuracin entre los diversos atributos que percibe (consciente o no).
Cada marca es entonces un Conjunto Percibido o una estructura de atributos que
significa algo para el consumidor.
El conjunto percibido de una marca es contrastado por el cliente no directamente
contra las otra marcas, sino contra una estructura ideal de atributos, llamado Conjunto
Esperado (CONES). Esta estructura ideal es una configuracin simblica de atributos
esperados que a un consumidor le significa la expectativa que l considera ptima para
satisfacer su deseo.

La marca (conjunto percibido) que le signifique a ese consumidor la configuracin de


atributos ms parecido a su Conjunto Esperado, ha de ser la que logre ms motivacin
en el consumidor a ser elegida.
Y si esa marca sigue significndole al consumidor que siempre ser la que ms se
aproxime a su conjunto esperado, aunque el consumidor vaya cambiando, incorporando
nuevos atributos, y adems superando a las otras marcas, hagan las maniobras de
imitacin o de innovacin que hagan, podemos esperar que el consumidor sienta
fidelidad a dicha marca.
De esta manera la relacin entre oferta y demanda es una conversacin. Viajan seales
desde la marca hacia el consumidor y viceversa. En lingstica un signo tiene siempre
dos aspectos: el del contenido y el de la explicitacin de la relacin entre los que hablan,
los cuales pueden no coincidir. No slo importa el contenido del mensaje sino tambin
importa tener en cuenta que ese mensaje lleva asociada la forma de relacin que el que
lo dijo quiere establecer con su destinatario, produciendo de esta manera, un significado
especfico.
La marca es un signo que significa por oposicin a las otras marcas y por
complementariedad con el conjunto esperado del consumidor objetivo. Las ideas slo
tienen sentido dentro del sistema en el que asumen su propia identidad por oposicin
con otras ideas. Por ello debemos distinguir la estructura de signos, que es construida en
la oferta, de la estructura de significado que la demanda interpreta.
Un producto es diferenciado slo si significa algo diferente que el resto en la mente de
alguien. De aqu surge la idea de valor, y de ella la nocin de ventaja competitiva. El
valor ser una funcin de la oposicin de diferencias. Estas diferencias son las ventajas
diferenciales de valor. Para poder ser considerado el mejor primero debo ser
considerado diferente. La competencia no existe entre productos objetivos, sino entre
estructuras de significado de atributos diferenciados (la competencia entre productos
slo tiene lugar en la mente del que compra, lo que compite son slo las percepciones
que l tiene).
Entonces, el tema prioritario de la estrategia competitiva es el valor dado a la marca.
Posicionar es vincular a travs del significado de la marca un sistema de atributos que la
compaa integra en el producto con un sistema de atributos que el consumidor espera.
El Triciclo
El CONES es el paquete de atributos esperados por el consumidor, todo lo que el cliente
ambiciona recibir del producto o servicio para que ste sea til para satisfacer lo que
desea, para que tenga valor. Es la configuracin simblica de cmo el consumidor
imagina que debe ser la cosa para satisfacer esa necesidad. Esta representacin no es
esttica, los atributos cambian, algunos son incorporados y otros mueren. La demanda
migra (por numerosas influencias, econmicas, tecnolgicas, sociales, psicolgicas o
culturales).
El producto que gana es aquel que ms se acerca a la imagen ideal (CONES) que el
cliente tiene construido subjetivamente de cmo su deseo del producto debe ser
satisfecho, y cmo cambia dinmicamente la relacin entre la marca y esa imagen ideal.
El campo de batalla donde colisionan las estrategias opuestas se localiza en un nivel

simblico y subjetivo. El problema estratgico es la confrontacin entre las


interpretaciones.
Para determinar el valor de una marca se requiere:
1) Conocer el conjunto esperado, incluyendo el precio que considera adecuado.
2) Conocer cmo el cliente interpreta a los conjuntos competitivos que le significan las
diferentes marcas (conjuntos contrastantes). Slo aqu puede darse la diferenciacin de
productos. Esto es cmo el consumidor percibe e interpreta cada marca y cmo las
compara con el significado que le otorg a la nuestra. De aqu surge el posicionamiento.
Un producto slo adquiere valor por oposicin. Los productos no son nada fuera del
mercado en el que cobran su propia identidad en contraposicin con los dems. El
consumidor contrasta cada marca con su expectativa ideal y elige la que ms se
aproxima. No compara atributo por atributo sino que lo que percibe es un emergente
sistmico (un conjunto percibido, que incluye todos los atributos percibidos y valorados
o no).
El grado de foco de cada marca es la interseccin entre el conjunto esperado por el
consumidor y el conjunto percibido en la marca.
El conjunto percibido de la marca son los atributos percibidos en ella. El conjunto
esperado son los atributos esperados por el consumidor en su mayonesa ideal. La
interseccin entre ambos son los atributos esperados por el consumidor, y que son
percibidos que la marca le ofrece. Los atributos del conjunto percibido que quedan fuera
de la interseccin son los atributos percibidos que la marca le ofrece pero que no valora
porque no forman parte de su mayonesa ideal. Los restantes del CONES son los
esperados por el consumidor pero que l no percibe que la marca le ofrece (an cuando
la marca tal vez realmente los ofrezca). Si no los percibe para el consumidor no existen.
El producto ideal es el sistema de todos los atributos que caigan en los campos 1, 2, 3 y
4. El conjunto percibido en A es el sistema de todos los atributos que caigan en los
campos 1, 2, 5 y 7 (es la interpretacin que el consumidor hizo del producto A). El
conjunto percibido del producto B es el sistema de todos los atributos que caigan en los
campos 2, 3, 6 y 7 (es la interpretacin que el consumidor hizo del producto B).
El grado de foco de A es 1 y 2. Es el verdadero concepto de calidad: el campo de
atributos esperados en el producto ideal y percibidos en la marca. La calidad est en la
mente del cliente. La calidad es cuanto percibe el cliente que la marca satisface su
requerimiento.
El grado de foco de B es 2 y 3, es la calidad de B.
La ventaja competitiva de A para este consumidor es el conjunto de atributos que
integran su grado de foco pero no el de B, es decir el campo 1. Son los atributos
esperados y percibidos en A pero no en B. Lo mismo sucede con el campo 3 para el
producto 3.
Los atributos del campo 2 forman parte del foco. Son necesarios para competir pero no
alcanzan para ser elegida. El cliente los valora pero los percibe en las dos marcas. Estn
neutralizados.

Los atributos de 4 son esperados pero no percibidos en ninguna de las dos marcas.
Los atributos de 5 (6) son percibidos en A (B) pero no son valorados. Puede suceder que
en realidad A (B) no los tenga a esos atributos, pero si el consumidor los percibe
entonces los tiene.
Hay que saber comunicar los atributos tipo 4 y 5, ya que unos no son percibidos, y los
otros son percibidos pero no valorados. Deben comunicarse mejor, o tal vez eliminarse
para que la gente no piense que est pagando por cosas que no valora (lo cual adems
mejorara los costos).
Los atributos de 7 son percibidos en A y B pero tampoco son valorados.
El triciclo tiene lugar en el plano simblico, en la mente del consumidor. Fuera del
plano simblico est el plano fsico, donde se localiza lo que sucede en la marca, no en
la mente del consumidor.
Los atributos tipo 8 son caractersticas del producto que A ya dispone y que puede
incorporar, pero que an no lo ha hecho, el consumidor an no los espera ni percibe en
ninguna marca, y el consumidor todava ni siquiera se imagina que el producto los
puede tener. Son lo nuevo que est por llegar.
Los atributos tipo 9 son iguales a los tipo 8 slo que A todava no los dispone. La
compaa sabe que los va a tener a corto o mediano plazo, los est desarrollando, pero
todava no se pueden incorporar. Son el futuro.
Con respecto al precio, es un atributo que puede aparecer en cualquiera de los 9 campos
(me diferencio por precio, mi competidor lo hace, los dos lo hacemos, el precio que yo
espero, ni siquiera me fijo en el precio, estoy a punto de bajarlo, o todava no lo logr
pero lo voy a lograr prximamente).
El ndice de Dominancia de una marca es expresado como el valor que el consumidor le
otorga a las ventajas competitivas de esa marca versus las ventajas competitivas de las
dems. Es el valor relativo que el consumidor le da a las ventajas competitivas que
percibe en una marca, comparadas con el valor que le da a las ventajas competitivas que
percibe en las otras marcas. La marca que domina es aquella que logra que sus ventajas
competitivas sean ms valoradas por el consumidor.
Ampliacin a ms de un consumidor:
Podemos agrupar a los distintos consumidores en base a la semejanza de sus conjuntos
esperados ante la misma necesidad. Este conjunto sera un segmento de un mercado.
Que haya diferentes segmentos en un mercado significa que los distintos consumidores
tienen conjuntos esperados que pueden ser considerados significativamente diferentes.
Productos ideales diferentes entre s. Resulta altamente probable que muchos atributos
esperados estn includos en varios conjuntos esperados.
La gente no valora todo del mismo modo, y adems la gente valora las caractersticas en
paquetes. El valor es resultado de la interaccin entre los atributos percibidos. Es
decir, que el valor de una marca es un emergente sistmico de lo que cada consumidor
percibe en dicha marca.

El resultado es la deteccin de segmentos definidos en base a conjuntos esperados y no


en base a la edad, sexo, nivel de educacin o ingreso. Adems, existen segmentos
globales, es decir gente de todo el mundo, de cualquier edad, sexo, nivel de educacin o
econmico, cuyo producto ideal fuera el mismo.
Para descubrir las ventajas competitivas debe realizarse una investigacin de mercado
cuantitativa con mucho rigor estadstico.

CAPITULO IX: La marca lder y la marca virtuosa


Alta

Foco

Baja

Matriz de liderazgo:
Se construye Grado de Foco e ndice de Dominancia. El foco puede ser alto o bajo, y la
dominancia positiva o negativa. Es una hiptesis de trabajo que luego ayuda a encarar
una investigacin en serio.
La matriz est referida slo a un segmento de todos los que forman el mercado. Se debe
repetir el anlisis para cada segmento, con lo cual la misma marca puede caer en
distintos cuadrantes segn el segmento considerado.
Pueden categorizarse 6 tipologas competitivas:
a) Liderazgo real: significa que la marca se ha alejado de la presin competitiva de las
dems y cuenta con ventajas competitivas que la distancian del resto.
b) Fuerte seguidor: otra marca dispone de ventajas competitivas ms valoradas. Es
probable que con una innovacin en los atributos (percibidos e incluidos en el CONES)
produzca una importante mejora en la competitividad.
c) Me-too: si no existe ningn lder real, lo ms probable es que todos los competidores
que caen en este cuadrante compitan con productos Me-too, es decir productos casi
indiferenciados, casi idnticos (commodities). El producto es bueno (alto foco), pero no
tiene ventajas competitivas.
d) Diferenciado malo: la marca est diferenciada pero con bajos ndices de satisfaccin
del consumidor. Por ejemplo con un precio bajo.
e) Liderazgo precario: en la medida en que no existe un lder real, esta marca
diferenciada por precio puede estar dominando el mercado. Si otra marca mejora su
producto, si la gente est dispuesta a pagar esa mejora, esta marca muere.
f) Rezagado absoluto: un producto totalmente fuera de la carrera competitiva de este
mercado.
Matriz de Maniobra:
Los productos de la empresa son categorizados segn su:
Competitividad: es el resultado del Foco que la marca logre en relacin con los
requerimientos del consumidor y la Dominancia que consiga en trminos de ventajas
diferenciales competitivas;

Capacidad de Maniobra: de ella depende un cambio en la situacin competitiva de un


producto. Del interjuego entre conversin y posicionamiento depende la posibilidad de
que surjan las condiciones como para mejorar el nivel de competitividad.
La competitividad es el resultado de alto Foco y Dominancia positiva. Es la condicin
del liderazgo real de la Matriz de Liderazgo. Competitividad es tener las dos cosas bien.
Para hablar de capacidad de maniobra debemos antes diferenciar flexibilidad de
plasticidad. Algo es flexible cuando vuelve a ser como era antes. En pocas de cambios
drsticos, sta no es una condicin que le sirva a ninguna empresa. Las empresas no
pueden volver a ser como eran antes porque entonces no sern ms. Plasticidad en
cambio quiere decir que en lugar de volver a ser adopta una forma mejor para lograr sus
objetivos. Es mejor en el caso de escenarios de megacompetitividad y cambio drstico
constante. Es la capacidad anticipada de autoregenerarse antes del cambio en el
escenario. Pero puede suceder que una empresa tenga alta plasticidad pero que, dadas
las condiciones del escenario, no pueda usarla. Si tiene plasticidad y puede usarla,
entonces tiene capacidad de maniobra.
Marcas Virtuosas: son lderes y podrn seguir innovadoramente consolidando su
liderazgo en el tiempo, haga lo que haga el enemigo y cambie como cambie la demanda.
Trampa estratgica: son malas y ya no pueden mejorar.
Postura Estratgica Creciente y Decreciente: depende del nivel respectivo de
competitividad y capacidad de maniobra.
Productos sustitutos: no slo estn los competidores directos sino tambin los sustitutos.
Sinergia entre productos: sinergia de posicionamiento se da cuando un producto es
percibido por el consumidor con mayor valor por ser asociado favorablemente con otro.
Es el resultado sistmico positivo de la asociacin entre imgenes de productos. Pero,
sin embargo, la contrapartida de una fuerte asociacin es un incremento del riesgo. Un
desempeo bajo de un producto puede afectar al resto.
CAPITULO X: Definicin del modelo de negocio
Matriz de Posicionamiento: ayuda a pensar conjuntamente los dos temas crticos de
cualquier mercado:
no todo el mundo demanda lo mismo, hay segmentos;
no todos los productos son iguales, hay diferenciacin.
Las columnas representan distintos segmentos de mercado (particiones de la demanda
que sealan en forma distintiva cmo debe ser el producto ideal).
Las filas representan distintas posibilidades de diferenciacin de una marca. En las filas
no se tienen en cuenta las variedades sino cmo se podra diferenciar del estndar, se
considera la diferenciacin del producto como las distintas configuraciones de
conversin que la empresa puede hacer en la prctica y que despus est en condiciones
de posicionar diferenciadamente en los segmentos. De esa particular conversin de
recursos podr obtener una ventaja competitiva.

Deben tenerse en cuenta no slo los competidores directos (con sus configuraciones)
sino tambin los competidores sustitutos (en casi todos los mercados son el peligro ms
fuerte).
Ojo que si los consumidores no los perciben como diferenciaciones, entonces no son
diferenciaciones. Adems en el cuadro deben mostrarse todas las diferenciaciones que
se pueden tener maana y todas las que suponemos que pueden ser generadas por
nuestros competidores en el futuro.
De esta manera la matriz es un mapa de la competencia real y potencial (conflicto actual
y las diferentes maniobras estratgicas y tcticas futuras).
El anlisis competitivo consiste en aplicar los conceptos del triciclo en cada segmento.
Posicionar la marca significa definir qu segmento ser elegido como blanco de qu
diferenciacin del producto. En cada segmento deber ver que atributos tipo 1 tiene mi
marca, qu atributos tipo 3 tienen los competidores, cmo incorporar atributos tipo 4,
cmo hacer para que el consumidor valore los atributos tipo 5, etc, etc.
Cada casillero de la matriz indica un determinado foco entre el conjunto percibido en mi
marca y el conjunto esperado por ese segmento. Al comparar, en cada columna, el foco
de mi marca con el de los dems competidores, se puede analizar si domina o es
dominada.
Cuando tenemos esta informacin se empieza a hacer cable a tierra para llegar a los
nmeros que nos interesan: el volumen estimado de ventas (que depende del foco y
dominancia en ese segmento), la cantidad de clientes y su tasa de consumo. El volumen
de ventas podr compararse con el costo y as obtener el beneficio o margen estimado.
Al relacionar ese beneficio con la inversin total necesaria se puede obtener la tasa de
retorno sobre la inversin.
El alto nivel de complejidad es lo que distingue esta definicin del negocio como una
decisin estratgica.
CAPITULO XI: Dinmica Competitiva
Ciclo de vida:
En una primera etapa de lanzamiento, el volumen de ventas crece lentamente. Los
primeros innovadores adoptan el producto (lo prueban). Despus viene la etapa de
fuerte crecimiento, que se da si todo el mercado comienza a consumir el producto.
Despus el crecimiento comienza a frenarse porque no todos se siguen incorporando al
consumo de ese producto, es la etapa de madurez. Cuando ya no crece ms se alcanza la
etapa de saturacin. Pero si aparece un producto que sustituye al producto, algunos de
sus consumidores podran querer adoptarlo. Si lo hacen, comienzan a abandonar mi
producto, con lo que empieza la declinacin. Y si todos los consumidores lo abandonan,
salvo unos pocos fieles que siempre quedan, entra en la etapa de la petrificacin.
Hay que ver en que punto del ciclo est el producto, aunque igualmente sto no es algo
inevitable ya que adolece de los siguientes defectos:
no tiene en cuenta la nocin de que un producto y un consumidor se vinculan por una
relacin simblica;

la relacin simblica quiere decir que un producto es una estructura percibida de


atributos, un significado diferenciado, no slo una cosa fsica;
la relacin simblica exige que un mercado debe ser desagregado en segmentos
constituidos por consumidores con distintas estructuras de atributos esperados.
As vemos como la nocin de ciclo de vida es la respuesta equivocada, la nocin de
evolucin de mercado es la pregunta correcta.
Las variables ms empleadas para indicar la energa del mercado de un producto son el
tamao y la tasa de crecimiento. Sin embargo hay que tener en cuenta que se refieren a
todo el mercado, cuando en realidad no todos los segmentos varan en la misma
proporcin y direccin en el mismo momento. Por ello la tasa de Crecimiento del
mercado es meramente un promedio de todas las variaciones de los diferentes
segmentos. Consecuentemente se necesitan otras variables que las complementen:
fragmentacin y concentracin.
Dinmicamente las expectativas pueden cambiar, nuevos beneficios o atributos
esperados pueden surgir. Algunos clientes pueden modificar sus preferencias. As, una
demanda fragmentada puede concentrarse sbitamente en torno a un nuevo beneficio,
dejando a las dems empresas en desventaja competitiva y cambiando la forma en la
que el mercado estaba segmentado antes de esa innovacin. Pero, despus de ese tipo de
innovacin positiva, los competidores probablemente incorporarn dicho cambio
neutralizando la ventaja competitiva, creando una nueva fragmentacin del mercado.
Este proceso evolutivo en el mercado puede ser muy estable o muy variable,
dependiendo de la frecuencia. Esta medida del estado transitorio de cualquier ventaja
competitiva es un signo de efervescencia de innovacin en ese mercado. Los paquetes
de atributos esperados de cada segmento estn en constante transformacin, en alta
inestabilidad. Se requiere un esfuerzo permanente de anticipacin y adaptacin, de
conversin y de posicionamiento.
La evolucin del mercado de un producto es la evolucin relativa de sus segmentos.
Estudiar su evolucin consiste en estudiar los cambios y las mutaciones en la
composicin de cada segmento, como tambin la relacin de ese segmento con los
dems. Esto se relaciona tambin con la capacidad de maniobra., que resultar en la
viabilidad de supervivencia y de desarrollo de la empresa.
Barreras de ingreso:
Son los bloqueos que un mercado presenta a la posibilidad de nuevos ingresantes,
debido a las ventajas de costos, a las patentes y otras restricciones legales, al acceso a
materias primas, al know how, al nivel de los recursos humanos, etc. Adems:
deben ser tenidas en cuenta por cada segmento del mercado;
no dependen del ciclo de vida, evolucionan durante los procesos de fragmentacin y
concentracin;, cuando va cambiando el concepto del producto ideal para sus
consumidores;
por lo tanto, no son de ingreso sino de competitividad. Permanentemente cada marca
define las barreras de su segmento o la falta de barreras;

a la falta de barreras en un determinado segmento, en un determinado momento, se la


llama ventana estratgica.
Dada la capacidad de maniobra, el estado en la evolucin del segmento y su tasa de
cambio, la empresa podr o no aprovechar las oportunidades (ventanas) y neutralizar las
amenazas (barreras), implementando la conversin y el posicionamiento que definir su
estrategia competitiva para ingresar en Mercosur.
De esta manera, volvemos al principio bsico para formular una estrategia: las nicas
barreras difciles de enfrentar o de eludir son las de una fuerte diferenciacin de las
marcas enemigas, y de una dinmica de la capacidad de maniobra de las empresas
competidoras que les permita anticipar la evolucin del mercado. Esto se podra traducir
en altos ndices de fidelidad hacia esas marcas, haciendo el ingreso mucho menos viable
y mucho ms riesgoso.
El desempeo estratgico de una empresa es su capacidad de aprovechar la oportunidad
que se le presenta cada vez que se abre una ventana estratgica.