Filosofías de Calidad Kess, Kaizen y Seis Sigma Con EVA - GestioPolis

8/9/2015
FilosofasdecalidadKess,KaizenySeisSigmaconEVAGestioPolis
Filosofas de calidad Kess, Kaizen y Seis Sigma

con EVA
Mauricio Lefcovich
Administracin (http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/)
17.03.2005
16 minutos de lectura
De igual modo que los procesos y actividades de las empresas deben ser
mejorados de manera continua para conservar y mejorar las ventajas
competitivas de las mismas, los sistemas, mtodos y herramientas utilizadas para
dicha mejora tambin deben ser mejorados a los efectos de continua siendo tiles
a los fines de la empresa.
Conservando y enriqueciendo la filosofa de mejora continua propia del sistema
Kaizen, vienen a sumarse instrumentos y herramientas destinadas a
complementarlo e incrementar sus capacidades para mejorar los niveles de
calidad, coste y tiempos de ciclo.
Seis Sigma representa tanto una medida, como un objetivo y un sistema de
direccin. Cmo instrumento de medicin sirve medir y monitorear las mejoras
alcanzadas mediante la aplicacin del Kaizen. Cmo objetivo representa los
valores que los procesos de la empresa deben alcanzar para hacer de sta una
empresa de clase mundial. Y, por ltimo como sistema de direccin tiende a
complementarse con el Kaizen en la necesidad imperiosa de mejorar la
satisfaccin de los clientes y consumidores mediante la entrega de alto valor
agregado.
El EVA (Valor Aadido Econmico) viene a aportar un factor crtico al sistema de
mejora continua, lo cual est representado por un mtodo de clculo destinado a
medir de forma ms precisa la riqueza que se obtiene, contribuyendo con ello a
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facilitar el pago de incentivos a los directivos y empleados por el aporte que stos
hacen a la mejora y buen funcionamiento de la empresa.
Es justamente el evitar prcticas cortoplacistas que a largo plazo perjudican a la
empresa un punto muy importante de contacto con el Kaizen, pues ste ltimo da
gran preponderancia a la mejora en el tiempo de los procesos por sobre las
bsquedas de resultados en lo inmediato.
El Kaizen cmo eliminacin sistemtica de desperdicios
No slo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para

los clientes externos, sino tambin para los internos. Y mucho ms an, stos
productos y servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones a la
primera, o sea sin necesidad de reprocesos y ajustes.
As cuando una secretaria produce un escrito y lo imprime, observndose por
parte de su supervisor y antes de su firma errores de tipeo, ortogrficos o
gramaticales, el documento debe ser corregido y reimpreso. Tenemos en ello
prdida de tiempo por inspeccin, prdida de papel, tiempo de reproceso por
parte de la empleada, generando ello menores niveles de productividad y,
mayores costes y tiempos de despacho del documento.
S ste tipo de errores comunes en las labores de administracin se multiplica por
todas las labores efectuadas durante el ao por todos los sectores y reas de una
empresa tenemos un nivel impresionante de desperdicios producto de falta de
calidad y autocontrol. Ello representa un ejemplo de no lograr las prestaciones o
bienes a la primera. Pensemos en las obras de construccin cuantos ajustes y
reajustes son necesarios hasta lograr el objetivo buscado.
Cuantas veces son necesarios reprocesos y reajustes en una fbrica de aberturas
hasta lograr que los componentes coincidan y engranen entre s. Todas stas
horas de retrabajo y reprocesos implican mayores costes de mano de obra,
material, y falta de cumplimiento en los plazos previstos para con el cliente.
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Cuando un empresario y directivo tiene nocin clara tanto de dichos desperdicios,

cmo de los costos incurridos, y de los problemas que se generan con los clientes
y consumidores, toman conciencia de ello y adoptan una clara actitud de mejora
continua destinada a evitar no slo la repeticin de los anteriores errores, sino
ms an prevenirlos mediante una actitud preventiva y proactiva.
Sin embargo una gran mayora de empresarios siguen cometiendo los mismos
errores. As pues estos empresarios y directivos son los que hacen factible de que
sus empleados y procesos tropiecen no ya dos, sino mltiples veces con la misma
piedra, algo a todas luces inconcebible para una empresa administrada
racionalmente, y mucho menos en estos tiempos en los cuales los niveles de
competitividad hacen necesario reducir los costes y mejorar la calidad de manera
constante.
Las empresas de estos empresarios tienen en potencia unas enormes
posibilidades de mejora. Una grave consecuencia de no ver los problemas de
desperdicios y despilfarros en la empresa, los lleva a la bsqueda incesante de
incrementar las ventas para generar ms utilidades, vindose ello dificultado por
la carencia de calidad en los productos y servicios, sumado a sus niveles de costes.
La mejora en los niveles de calidad y productividad interna le permite a la
empresa incrementar sus utilidades con mucha menor inversin, pero como
adems se mejora la calidad al tiempo que se reducen sus costes, se incrementa la
factibilidad de competir en el mercado logrando una mayor cuota del mismo. La
mejora continua en los niveles de calidad, productividad, costes y satisfaccin del
cliente es la cuestin fundamental para una empresa no slo para poder triunfar
sino cmo mnimo para sobrevivir.
En la cacera de despilfarros y desperdicios debe ponerse como objetivo
fundamental eliminar todas aquellas actividades y procesos no generadoras de
valor agregado para el cliente, adems de hacer ms eficaces y eficientes todos y
cada uno de los procesos vigentes.
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Es en esta labor de deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios donde

cobra implicancia la aplicacin de la medicin de defectos por milln de
oportunidades (DPMO). Llegar a establecer una empresa de clase mundial
significa llegar a un nivel de 6 sigma o lo que es igual, 3,4 DPMO. Estos defectos
por milln de oportunidades no slo son vlidos para las fallas de carcter
material, sino tambin para los niveles de satisfaccin, cumplimiento de plazos
entre muchos otros.
La otra herramienta ntimamente relacionada con los desperdicios, la calidad y los
defectos por milln de oportunidades, est representado por el sistema de costes
de la mala calidad, y el sistema de informacin de desperdicios (SID), ya que los
mismos permitirn monitorear de forma permanente los niveles de despilfarros e
ineficiencias.
Entre los siete desperdicios o despilfarros fundamentales que toda empresa debe
perseguir a los efectos de su eliminacin se tienen:
Exceso de transportes internos
Exceso de movimientos o movimientos innecesarios
Sobreproduccin
Exceso de inventarios
Fallas de produccin y reprocesamiento / ajustes
Tiempos de espera
Fallas en los diseos de procesos
La principal forma de hacer frente a estos problemas consisten en la
implementacin de:
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Gestin Total de Calidad (TQM)
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Cambio Rpido de Herramientas (SMED)

Layout o reorganizacin de la planta
Alianza con principales proveedores
Para implementar las metodologas antes expuestas se ponen en juego seis

sistemas fundamentales para el Kaizen que son:
1. Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time)
2. TQM
3. TPM
4. Actividad de Grupos Pequeos
5. Sistema de Sugerencias
6. Despliegue de Polticas
Cmo herramientas o instrumentos destinados a servir de apoyo a los sistemas
antes mencionados y, contribuir al desarrollo, mejora y fortalecimiento de los
procesos se tienen:
Control Estadstico de Procesos (SPC)
Herramientas de Gestin (las siete clsicas y las siete nuevas)
Funcin de Prdida de Taguchi
Poka-Yoke Baka-Yoke
Las 5 S
Las 3 K (sucio peligroso estresante)
Las 3 M (desperdicios irregularidad tensin en el trabajo)
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Estandarizacin
Ciclo de Mejora Continua de Deming
Organizacin de Rpido Aprendizaje
Diseo de Sistema de Trabajos
Investigacin de Operaciones
Anlisis de Cuellos de Botella
Despliegue de Funcin de Calidad (QFD)
Campos de Fuerza
Mapas Mentales
Impulsada por una visin superadora el Kaizen debe ser continuamente
reactualizado, sin perder o alejarse de su esencia filosfica, para adaptarse a las
nuevas necesidades y cambios del entorno.
Seis Sigma un paso hacia la perfeccin
S bien la perfeccin como tal es un ideal, el llegar a concretar a nivel fabril un

escassimo nivel de apenas 3,4 DPMO es sin lugar a dudas algo trascendente para
cualquier empresa. El objetivo est claro, se trata de llegar a un nivel catalogado
como de seis sigma, la forma de efectuar la medicin tambin es clara, es el
Kaizen como filosofa y sistema el que permite que hacer realidad este nivel de
calidad, pues es muy difcil lograr la calidad absoluta en los productos y servicios,
sin antes perfeccionar a los procesos y a los seres humanos que les dan vida.
Es imposible lograr la perfeccin en los productos y servicios, sin antes
perfeccionar el sistema que los genera. Lograr mejores sistemas implica mejores
trabajadores, mejores directivos, mejores mtodos de trabajo y una preocupacin
constante por la capacitacin y el entrenamiento de todos los que componen la
compaa.
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Es necesario desmitificar ciertas y determinadas cuestiones para ir a la esencia,

evitando quedarse en simbolismos y formatos carentes de importancia. No es en
los colores de cinturones donde descansa la calidad y las ventajas competitivas de
una empresa, sino en sus capacidades creativas e innovadoras. La esencia y
filosofa en la cual descansa Seis Sigma est ms vinculada a las ideas de Crosby y
a las necesidades fundamentales de superar ciertas aberraciones en materia de
gestin tenidas como paradigmas, que a cuestiones comerciales fuera de
contexto.
Es en la necesidad de plasmar terica y prcticamente un estilo de direccin lo
que debemos ver en el desarrollo y puesta en prctica del sistema y filosofa Seis
Sigma. Tras la necesidad imperiosa de un mnimo de fallas y un mximo de
productividad que d como resultado concreto el menor coste unitario, es el
objetivo supremo que tienen las empresas que aspiran a operar en alta tecnologa,
como es el caso de Motorola o Intel, pero tambin ello es vlido para cualquier
empresa que siendo o no de alta tecnologa pretenda competir activamente en el
mercado mundial.
Lograr esos grandes objetivos slo es factible mediante una gestin participativa
del personal de alto rendimiento, algo con lo cual el Kaizen est plena y
absolutamente identificado. Es imposible mejorar la generacin de bienes sin
mejorar a las personas que estn tras los procesos, pero resulta a todas luces
imposible mejorar las actitudes y aptitudes del personal sin cambiar las polticas y
estrategias concernientes a la gestin del mismo.
Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms
que para s misma. Existen seis motivos, de las cuales cada una por s sola justifica,
la adopcin de la calidad total como proyecto de gestin.
Primer motivo: es la llegada de una economa globalizada. La irrupcin de
competidores nuevos en el juego econmico mundial hace caducar a las
empresas no competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran
sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia
meticulosa, atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor
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la calidad de la respuesta que se le pide.

El segundo motivo en el que se basa el carcter inevitable de la calidad
total es la sbita inversin en los pases industrializados de la relacin de
fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta mltiple, desde
mediados de los aos setenta, por la explosin de Japn y de los nuevos
pases industrializados. He aqu que los consumidores y clientes ante
mltiples ofertas se vuelvan ms exigentes y reclamen siempre mejor
calidad a precios siempre ms bajos.
El tercer motivo es que hemos cambiado. En occidente se ha ido
observando un menor compromiso de los trabajadores para con la
empresa. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los
puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas
comprometida y disciplinada.
El cuarto motivo est dado por la incapacidad de la empresa tayloriana
para reducir costos de no-calidad. Fraccionada en grandes funciones
autocentradas, generadora de la empresa fantasma, ms preocupada en
hacer ms que en hacer mejor, en controlar y corregir que en prevenir,
esta empresa, sobrecargada de costes intiles y de recursos ocupados en
fabricar nada, pierde rpidamente terreno en la competicin econmica
y se condena a muerte a corto plazo. La calidad total constituye su nica
tabla de salvacin.
Quinto motivo: alude tambin a la organizacin tayloriana y al desperdicio
de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa, mientras la
relacin entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy da. De
ahora en adelante, no se puede dejar ms en un punto muerto a todas
estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y,
particularmente, en los niveles de ejecucin, en el de los obreros y
empleados. La batalla de la calidad es demasiado difcil para que se tenga a
toda esta inteligencia apartada del combate.
Y el sexto motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y
que ciertas economas lo han adoptado, todas aquellas que no lo han
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hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad.

Y lo que es cierto para las economas lo es tambin pasa la empresa. Para
ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las
economas occidentales est en el orden del 20% de su facturacin, en
tanto que en la economa japonesa se encuentra en el 12%. No reducir
rpidamente esta brecha y ante el crecimiento econmico de pases como
China, Tailandia, Malasia y otros pases del sudeste asitico preanuncian
inevitables derrotas.
Las siete metamorfosis
La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer

siempre mejor al cliente y siempre ms barato. Se demuestra que la calidad no
cuesta ms caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es
la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes intiles, los retrasos; todo esto es
producto de una mala organizacin que se le factura como multa al cliente y que
le sorprende, le disgusta y finalmente le desva hacia otros proveedores, porque
tienen de ahora en adelante el dilema de elegir.
En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4
defectos por milln de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o
metamorfosis.
La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa ms
en su mercado que en si misma, en sus clientes que en sus mquinas, en
sus fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lgica del
ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida en la
capacidad de su tcnica, por la lgica del empresario comercial, que
reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido
vender.
La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientesproveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada
servicio, cada funcin, cada trabajador debe esforzarse en especificar
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mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de

su consumidor. La organizacin atomizada cede su lugar a una
organizacin por flujos. Se caen los muros que defendan los territorios
funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los
cuales todos toman parte de forma armnica.
La tercera metamorfosis consiste en dejar de producir ms para pasar a
producir mejor de entrada. Los ritmos infernales no fabrican ms que
productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada
vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las
acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto
en el momento de producirse.
La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una
organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de
ejecutante, por un modelo biolgico donde los equipos responsables
asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se
sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular.
La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e
intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada
en profundas relaciones de confianza.
La sexta metamorfosis implica la sustitucin del control por la prevencin.
Un incremente en los costes de prevencin traen como resultado una
disminucin en el coste total de calidad al reducirse significativamente los
costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de
evaluacin.
La sptima metamorfosis implica la eliminacin de todas los desperdicios y
despilfarros, no slo los relativos al proceso productivo, sino tambin los
atinentes a las actividades administrativo burocrticas.
Lograr estos cambios permite llegar a los Siete Ceros: cero defectos, cero
stocks, cero averas, cero plazos, cero papeles, cero accidentes y cero
contaminacin.
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Los seis principios de Seis Sigma
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan
por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente.
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De
tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma
ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los
originan, y no sus sntomas.
Principio 3: Los procesos estn donde est la accin
Seis Sigma se concentra en el procesos, as pues dominando stos se lograrn
importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Direccin proactiva
Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas
y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
Principio 5: Colaboracin sin barreras
Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en
equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor
comunicacin y un mejor flujo en las labores.
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Principio 6: Busque la perfeccin

Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada
da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
Qu es el EVA?
El EVA es el resultado de restar a los beneficios ordinarios de la empresa o unidad

de negocios, antes de intereses y despus de impuestos, el producto de
multiplicar el valor contable del activo por el coste promedio del pasivo. Otra
forma de calcularlo es multiplicando el valor contable del activo por la diferencia
entre la rentabilidad del activo y el coste promedio del pasivo.
Al centrar la atencin en las ganancias que quedan despus de deducir el costo de
todo el capital, el EVA revela el verdadero desempeo de una compaa
suministrando a sus ejecutivos una informacin financiera nueva y ms valiosa
que podrn aplicar en la toma de sus decisiones empresariales, desde la
adquisicin o enajenacin de activos hasta la planificacin de mercado, la
elaboracin de presupuestos para proyectos y la creacin de productos.
Si bien el vincular la remuneracin de los empleados a una constante mejora en
base al EVA puede llegar a generar resultados asombrosos, mucho ms lo es si
combinamos el EVA con el sistema de mejora continua Kaizen.
Estrategias para aumentar el EVA
Existen cinco formas de generar un mayor valor econmico agregado

consistentes en:
1. Mejorar la eficiencia de los activos actuales. Se trata de aumentar el
rendimiento de los activos sin invertir ms, logrndose ello mediante el
incremento de los precios de venta, o de una reduccin de los costes, o bien de
ambas medidas simultneamente, siendo otra posibilidad el aumento en la
rotacin de los activos. Se ve en ello claramente las amplias repercusiones que
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tiene el aplicar el Kaizen y/o el Just in Time como forma de reducir costes,
aumentar la rotacin de los activos mediante una disminucin sistemtica de los
inventarios, y la posibilidad de lograr un aumento en los precios gracias a un
mejoramiento sustancial en los niveles de calidad y servicio al cliente.
2. Reducir la carga fiscal mediante una planificacin fiscal y tomando decisiones
que maximicen las desgravaciones y deducciones fiscales.
3. Aumentando las inversiones en activos que rindan por encima del coste del
pasivo.
4. Mediante la reduccin de activos, a los efectos de disminuir el monto sobre el
cual se aplica el coste de financiacin. Tanto el Kaizen, como el Just in Time
contribuye mediante la reduccin de los inventarios (tanto de insumos como de
productos en proceso y terminados), la menor necesidad de espacios fsicos y de
activos monetarios, a la reduccin del activo empresario. Tambin la reduccin
del ciclo total del proceso es una ventaja otorgada por el Kaizen en la disminucin
de los crditos otorgados.
5. Reducir el coste promedio del pasivo para que sea menor la deduccin que se
hace al BAIDI (Beneficios antes de Intereses y despus de Impuestos). La
aplicacin del Kaizen al generar una menor necesidad de fondos, adems de
lograr un incremento en el flujo va menores gastos (por la eliminacin sistemtica
de desperdicios) y mayores ingresos (va un incremento considerable en la calidad
de los productos y servicios, atencin a los clientes y mayores niveles de
satisfaccin) da como resultado una mayor solvencia financiera, y en
consecuencia una mejor calificacin crediticia y un menor coste del capital.
Aplicando una estrategia que permita una combinacin adecuada de las formas
de incrementar el EVA, puede lograrse importantes incrementos en beneficio
tanto de los accionistas o propietarios, como de los directivos y empleados de la
empresa.
8. Conclusiones
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Podemos apreciar por lo antes desarrollado, las sinergias generadas por el hecho
de complementar y combinar el Kaizen, el EVA y Seis Sigma. Los sistemas de
mejora continua deben mejorarse as mismos, y una forma de hacerlo es sumando
nuevos sistemas que incrementen su potencial y permitan a las empresas que lo
implementen slidas ventajas competitivas.
Slo la mejora continua de los procesos apoyada firmemente en una mejor
gestin de los recursos humanos puede llevar a un incremento sustentable del
valor aadido econmico, a la vez de generar productos y servicios libres de fallas.
Es esa calidad de alto vuelo lo que permite no slo reducir los costes, sino adems
ofrecer a los clientes y consumidores cada vez un mayor valor agregado.
El Kaizen es la basa de sustentacin sobre la cual pueden lograrse un ptimo de
calidad de nivel Seis Sigma, como as tambin generar un incremento en la
rentabilidad para los accionistas y propietarios de la empresa.
Sin un proceso de mejora continua una empresa no tiene un gran porvenir en los
actuales mercados. Esa mejora continua requiere de concientizacin, decisin y
disciplina para hacerse realidad y dar los resultados buscados.
La mejora continua y la bsqueda de seis sigma no son una cuestin menor,
constituyen un objetivo estratgico fundamental para la continuidad y xito de la
empresa. Cuanto mayor sea la ventaja estratgica lograda, mayor ha de ser el
crecimiento del valor aadido econmico en el mediano y largo plazo. En los
negocios de la actualidad no hay lugar para errores. Los errores se pagan muy
caro, y es muy difcil y costoso recuperarse de ellos. Slo una gestin responsable,
innovadora, creativa, y competitiva permitir a la empresa obtener de forma
sustentable resultados positivos.
9. Bibliografa
Gestin del Conocimiento Karl Sveiby Gestin 2000 1999
Las mejores prcticas Hiebeler , Kelly y Ketelman Gestin 2000 1998
14/23
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Ingeniera de las Competencias Guy Le Boterf Gestin 2000 2000

En busca del valor G. Bennett Stewart III Gestin 2000 1999
Seis Sigma. Hacia un nuevo paradigma en gestin Mauricio Lefcovich
Kaizen. Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios Mauricio Lefcovich
EVA: Una nueva forma de obtener resultados y administrarlos Mauricio
Lefcovich
Kaizen Mauricio Lefcovich
Estrategia Kaizen Mauricio Lefcovich
Finanzas Kaizen Mauricio Lefcovich
Sistema de Costes Kaizen Mauricio Lefcovich
Reduccin de Costos. Anlisis Crtico Mauricio Lefcovich
Logrando el xito mediante el Kaizen Mauricio Lefcovich
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Lefcovich Mauricio. (2005, marzo 17). Filosofas de calidad Kess, Kaizen y Seis Sigma con EVA. Recuperado de
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Filosofas de calidad Kess, Kaizen y Seis Sigma

No slo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para

Cuando un empresario y directivo tiene nocin clara tanto de dichos desperdicios,

Es en esta labor de deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios donde

Cambio Rpido de Herramientas (SMED)

Para implementar las metodologas antes expuestas se ponen en juego seis

S bien la perfeccin como tal es un ideal, el llegar a concretar a nivel fabril un

Es necesario desmitificar ciertas y determinadas cuestiones para ir a la esencia,

la calidad de la respuesta que se le pide.

hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad.

La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer

mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de

Los seis principios de Seis Sigma

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

Principio 6: Busque la perfeccin

El EVA es el resultado de restar a los beneficios ordinarios de la empresa o unidad

Existen cinco formas de generar un mayor valor econmico agregado

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