http://www.uaca.ac.cr/acta/1997nov/sergio.

htm

La Empresa y la importancia de su entorno

Sergio fernndez

1. La Empresa como sistema abierto

La primera referencia directa que encontramos dentro de la Organizacin de
Empresas que plantea la inherente existencia del entorno, necesario para comprender y
estudiar la actividad que desarrolla la empresa, es la contenida en la llamada "Teora de
Sistemas". Hasta su aparicin, los diferentes planteamientos formulados para el estudio
de la empresa se realizaban desde una concepcin limitada, al entenderla como un
sistema cerrado. La Teora de Sistemas, con una concepcin integral de contenido
interdisciplinar, rompe con estos planteamientos tradicionales anteriores al introducir el
concepto de sistema abierto, concepto que explcitamente supone una necesaria
interrelacin entre el sistema estudiado y su entorno, de tal manera que se producen
entre ellos una serie de relaciones de interinfluencia e intercambio de elementos.
En este sentido, entendemos un sistema abierto como un conjunto de elementos
relacionados entre s, constituyendo un todo indisociable y sinrgico, orientado hacia
la consecucin de unos objetivos determinados, en un entorno especfico; mediante las
relaciones de intercambio con dicho entorno, mantiene un equilibrio homeosttico que
le permite adaptarse al medio, sobrevivir y desarrollarse en l, gracias a las funciones
de autorregulacin del propio sistema.
Destaquemos algunas de las principales caractersticas que definen un sistema
abierto:
a. el sistema se interrelaciona con el entorno o medio en el que acta: intercambia
elementos con el entorno, los transforma y los devuelve al medio, generndose
una corriente de entradas (inputs) y salidas (outputs) que permite el estudio del
comportamiento del sistema como caja negra (black box);
b. en funcin de los procesos de transformacin (relacin entre los flujos de
entrada y salida) se consiguen los objetivos preestablecidos;
c. el sistema dispone de funciones y mecanismos de control y autorregulacin
(feedback) que permiten conducir y adaptar el proceso de transformacin para la
consecucin de los fines deseados;
d. la relacin entre los flujos de entrada y salida ha de ser tal que permita que el
sistema se mantenga en un equilibrio homeosttico.
Pero que es el entorno de un sistema?, algunos autores, entre ellos LE MOIGNE, lo
definen como un conjunto de elementos que no pertenecen al sistema considerado, pero
que son capaces de afectarle y ser afectados por ste. MINTZBERG apunta que se trata
de un significado impreciso, es un conjunto de condiciones o influencias circundantes
que comprende todo lo ajeno al sistema estudiado. Imprecisin que se mantiene en los

diversos autores consultados y que coinciden en definir entorno por negacin del
sistema considerado: entorno es todo aquello que no es sistema, todo lo externo al
sistema, todo lo que est fuera de los lmites del mismo. As pues, el entorno es el
marco en el que el sistema se halla, se desenvuelve y acta; actuacin que est
condicionada por las caractersticas ambientales del entorno. Estas caractersticas
vendrn determinadas por la interaccin de todos los elementos componentes del
entorno, incluido el referido sistema.
Todos estos planteamientos son aplicables a la empresa, destacando su concepcin
como sistema: conjunto de partes integrantes de un todo, integrando todas sus
actividades para el logro de unos objetivos totales; y como sistema abierto:
dependencia del entorno para sobrevivir, merced al necesario intercambio de elementos
y a la interactuacin con el entorno influyndose mutuamente.
La empresa es un sistema socio-tcnico abierto, inmerso en un entorno socioeconmico determinado, con el que intercambia informacin y energa (en sus
diferentes formas), estructurndose para alcanzar unos objetivos de ndole econmica,
disponiendo de una serie de medios humanos, materiales e instrumentales, que combina
en el desarrollo de diversas actividades transformadoras, bajo una organizacin basada
en un conjunto de relaciones sometidas a una nica direccin, constituyendo una unidad
de decisin. Aparece as la empresa como una unidad econmica de produccin, como
un elemento ms del sistema econmico.
La empresa es, por tanto, un ente del sistema econmico, es una organizacin, un
sistema social formado por individuos y medios constituyendo subsistemas
interdependientes interrelacionados, cuya funcin es el desarrollo de una serie de
actividades orientadas a satisfacer determinadas necesidades humanas interactuando con
otros sistemas y con su entorno.
Desde esta perspectiva, la realidad estudiada ya no se limita, por tanto, nicamente al
sistema-empresa en s, sino que al reconocerse implcitamente la existencia de un
suprasistema en el cual est inmerso y acta, tambin es posible estudiar dicho
suprasistema como un elemento ms que caracteriza y define a toda empresa (fines,
objetivos y estrategias; sistema humano; tecnologa disponible aplicada; entorno;
cultura y estructura). De modo similar a como se concibe la existencia de la empresa en
Macroeconoma como un ente particular del sistema econmico en la moderna
Direccin de Empresas se contempla el entorno como un elemento ms de la realidad
por estudiar.

2. LA DIRECCIN ESTRATGICA DE EMPRESAS

Esta nueva orientacin abre una nueva dimensin en la funcin de direccin de la
empresa, ejercida por el empresario. Distinguimos dos momentos diferenciados: en
primer lugar analiza la situacin del entorno y pronostica el comportamiento del
mismo; en segundo lugar, analiza la situacin de la empresa y organiza el proceso

productivo en funcin de aquellas previsiones sobre las principales magnitudes socioeconmicas.

Hasta este momento la misin de la direccin consista fundamentalmente en
determinar cmo combinar los recursos disponibles para la consecucin de los objetivos
fijados. De tal forma que sus principales cometidos eran dos:
a. Elaborar la estrategia empresarial, orientada hacia los objetivos marcados.
b. Supervisar el cumplimiento de las actividades para alcanzar los objetivos,
asegurando la unidad de accin y el equilibrio interno de la empresa mediante:
La asignacin de recursos, definiendo la estructura de la empresa y dando las rdenes
oportunas.
- La resolucin de conflictos.
- La revisin de las actividades.
Ahora bien, en la medida en que el entorno en el cual acta la empresa se va
haciendo ms cambiante, variable, incierto y complejo, va cobrando una mayor
importancia la correcta previsin de la planificacin dentro de la funcin de direccin.
La planificacin es una actividad netamente orientada al futuro, cuyo propsito
fundamental es proyectar la vida de la empresa en el tiempo, buscando nuevos caminos
y adaptando su existencia al medio en que se desenvuelve su actividad. La planificacin
comprende tanto la previsin de las futuras situaciones a las que se enfrentar la
empresa, como la seleccin de los objetivos y de las polticas, programas y
procedimientos para conseguirlos. La empresa, al planificar, decide entre las distintas
alternativas que se plantea y por consiguiente, adopta decisiones.
En este contexto surge la estrategia como una fuerza interactiva, una relacin que
media entre la empresa y su entorno. Implica el perfecto conocimiento de la situacin y
una correcta interpretacin de la misma (expectativas), en funcin de la cual se
establece una serie de reglas (modelos de decisin) que aseguran una ptima decisin en
cada momento y se plentean las pautas o lneas de accin polticas a seguir para el
cumplimiento de las misiones y la consecucin de los objetivos bsicos de la empresa
(eficiencia, supervivencia, control y crecimiento).
En toda estrategia podemos distinguir, segn ANSOFF, los siguientes elementos:
campo de actividad, vector de crecimiento, ventajas competitivas y efectos sinrgicos.

Campo de actividad es el conjunto de productos y mercados en los que acta la

empresa. Se define como unidad de negocio cada una de las distintas
conjunciones posibles entre producto y mercado, de tal manera que una empresa
pueda tener distintas unidades de negocio.
El vector crecimiento representa cada una de las distintas unidades de negocio
como posibles opciones diferenciadas que tiene la empresa para desarrollarse.
Bsicamente estas opciones son cuatro:

a. mayor penetracin (expansin) en el mercado actual, basndose en la

comercializacin de los mismos productos que est produciendo actualmente;

b. ampliacin del mercado, entrada en nuevos mercados con sus actuales

productos;
c. diversificacin, entrada de nuevos mercados con nuevos productos;
d. desarrollo de nuevos productos, en los mercados actuales.

En cuanto a las ventajas competitiva, stas se refieren a aquellas

caractersticas que permiten a la empresa diferenciarse de sus competidoras,
bien por poder producir a costes ms reducidos o bien por la mejor posicin que
tiene la empresa dentro de su sector, de manera que puede obtener mayor
beneficio que la competencia.
El efecto sinrgico se refiere al efecto multiplicador que se produce por la
particular combinacin de los distintos elementos socio-econmicos
(materiales, tcnicos y humanos) con los que cuenta cada empresa, de tal
manera que el efecto resultante de la conjuncin de todos ellos es superior al
efecto obtenido por la simple suma de sus efectos individuales considerados
aisladamente.

Pensemos que la estructura de cada empresa, su grupo humano, su nivel de

formacin, sus cualidades y habilidades profesionales, su actitud hacia la organizacin y
sus pautas de comportamiento, as como las caractersticas tecnolgicas de las distintas
unidades y la interdependencia que existe entre las mismas, por ejemplo, permite un
grado de integracin de todos los elementos descritos que explica aquel mayor efecto.

VECTOR DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

MERCADOS
PRODUCTOS

ACTUALES

Expansin

Nuevos Mercados

NUEVOS

Nuevos Productos

Diversificacin

Si observamos cules son las principales caractersticas que definen actualmente el

entorno de las empresas y las comparamos con las existentes algunos aos atrs,
podemos comprobar cmo se ha producido una significativa variacin en las mismas, de
tal forma que podemos hablar incluso de un cambio estructural: mayor competencia
generalizada, importantes cambios sociales y polticos, aparicin de nuevas tecnologas,
integracin de la economa mundial, surgimiento de un nuevo orden econmico y
poltico, etc.
La importancia del enfoque estratgico en la direccin de la empresa se debe
precisamente al hecho de que el entorno se ha ido haciendo turbulento, ms variable,
incierto y complejo, de tal forma que los planteamientos tradicionales devienen en
ineficaces para resolver los nuevos problemas que plantea dicho entorno. Un entorno
muy dinmico, donde se producen muchos pequeos cambios y stos se suceden

rpidamente por ejemplo, en la tecnologa. Por otro lado, estos cambios no responden
claramente a tendencias bien definida que permitan una mnima estabilidad para
plantear la actuacin de la empresa. Por ltimo, los cambios registrados en las
relaciones internacionales han propiciado una globalizacin de la economa que ampla
los lmites habituales de actuacin de las empresas, incrementando considerablemente la
complejidad a la que se enfrentan, generndose un gran aumento de la competencia y
una mayor incertidumbre en la direccin de la empresa.
Ante esta nueva situacin se hace necesario un nuevo estilo en la direccin de la
empresa, un nuevo enfoque que permita conocer con exactitud la situacin del entorno
(qu amenazas y oportunidades representan ste para la empresa) y cul es la posicin
de la empresa respecto al mismo (que puntos fuertes y dbiles presenta sta frente a
dicha situacin), de tal forma que sean posibles su constante adaptacin ante los
continuos cambios del entorno y la consecucin de los objetivos marcados, razn de ser
de la existencia de la empresa.
La direccin de la empresa y la funcin que ejerce el empresario adquieren as una
clara dimensin estratgica, dentro de la cual cobra especial importancia tanto el estudio
de la propia empresa como el anlisis del entorno, al objeto de prever correctamente el
comportamiento del mismo y adaptar la actuacin de la empresa a sus necesidades.
Hablaremos entonces de una Direccin Estratgica de la Empresa.
La Direccin Estratgica de la Empresa es un nuevo enfoque que implica un
nuevo sistema de direccin. Surge ante la imposibilidad de planificar anticipadamente
una accin concreta para los problemas estratgicos que se plantean, dada la creciente
complejidad, dinamicidad y turbulencia de las situaciones.
El problema estratgico se puede definir como el impacto que causa en la empresa
la situacin del entorno, dependiendo de los efectos positivos y negativos que aquella
represente y del propio estado de la empresa. La empresa debe adaptarse a los cambios
del entorno tratando de contrarrestar las amenazas (efectos negativos) que tales cambios
representan para su supervivencia y su eficiencia y aprovechando las oportunidades
(efectos positivos) que los mismos tienen en la consecucin de sus propios objetivos.
Segn sea la situacin interna de la empresa, as presentar una serie de puntos fuertes y
dbiles que, en funcin de aquellas amenazas y oportunidades, le permitirn responder
eficazmente al entorno, sobrevivir, alcanzar sus objetivos y ocupar una posicin ms o
menos ventajosa (competitiva) proyectada hacia el futuro.
En este sentido se plantea establecer un sistema de direccin que identifique
inmediata y correctamente las variaciones del entorno, evitando las sorpresas que se
pudieran producir, dada la rapidez, complejidad o novedad de los cambios y que permita
responder con igual rapidez y flexibilidad a los problemas de la propia situacin de la
misma.
Las principales caractersticas de este nuevo sistema de direccin estratgica son:
a. su flexibilidad, el proceso de actuacin que de l se deriva no es estructurado
pues depende (del anlisis) de la situacin que en cada caso presente el entorno;
b. su indefinicin temporal, su actuacin no se limita a un horizonte temporal
concreto, sino que se plantea tanto para corto, mediano como largo plazo.

c. es un proceso creativo y descentralizado que hace partcipe del mismo a todo

el grupo humano de la organizacin;
d. es dinmico, constantemente est incorporando los cambios que se producen en
el entorno, como nuevas variables a ser tenidas en cuenta por el sistema, de
manera que ste; puede dar una rpida y correcta respuesta a los mismos;
e. es multidimensional, se contempla el entorno en todos sus aspectos, de tal
forma que se tienen en cuenta tanto sus variables econmicas como las socioculturales, poltico-legales o tecnolgicas. Se concibe el entorno desde una
perspectiva global.

ENTORNO
MERCADOS
EMPRESA

FUERZA

Situacin Positiva

Situacin Incierta

DEBILIDADES

Situacin Incierta

Situacin Negativa

Bajo esta concepcin, la direccin estratgica de la empresa implica una metodologa

para la formulacin, implantacin y control de las estrategias ms adecuadas. Esta
metodologa se estructura en tres partes: un Anlisis Estratgico, una Planificacin
Estratgica, un Control Estratgico. Dicho Anlisis Estratgico comprende un Anlisis
Externo (entorno), un Anlisis Interno (empresa) y un Anlisis de Objetivos. Con l se
pretende evaluar y diagnosticar la posicin de la empresa respecto a la situacin que
presenta el entorno, dependiendo de cules sean las amenazas y oportunidades de ste,
las fuerzas y debilidades de aqulla y los objetivos perseguidos.
Mediante el Anlisis Externo se persigue conocer cules son las principales
variables o factores exgenos a la empresa que van a condicionar su comportamiento,
representando posibles problemas u oportunidades futuras que la empresa ha de prever,
de manera que adopte anticipadamente las debidas soluciones. Con el conocimiento de
aquella variable y una correcta previsin de los valores que tomarn las principales
magnitudes socio-econmicas que las definen, la direccin de la empresa puede
modelizar el comportamiento futuro del entorno y anticiparse a l, adaptndose al
mismo, manteniendo as su equilibrio interno (homeosttico) y alcanzando sus
objetivos.
A travs del Anlisis Interno se evala y diagnostica la situacin interna de la
empresa, determinndose las principales variables endgenas que explican dicho estado
y cules son los puntos fuertes y dbiles en relacin con la situacin del entorno y con
los objetivos establecidos (Anlisis de Objetivos). Todo ello nos permitir conocer cul
es la posicin relativa que ocupa la empresa dentro de su sector de actividad,
dependiendo de cules sean sus unidades de negocio, los vectores de crecimiento de los
mismos y las ventajas competitivas que sta presente. As podremos formular cules son
las estrategias ms convenientes, dndose paso a la fase de Planificacin Estratgica,

en la que se elaborar el plan estratgico y se establecern los mecanismos oportunos de

implantacin y Control Estratgico.
Como hemos apuntado, el empresario analiza, interpreta y pronostica el futuro
comportamiento del entorno, es decir cules sern las situaciones futuras posibles a las
que se enfrentar. En funcin de dichas previsiones orientar la actuacin de la empresa,
por ello es muy importante conocer los valores que previsiblemente tomarn los
diferentes factores socioeconmicos que configuran el entorno.

3. EL ENTORNO DE LA EMPRESA: ESPECIFICO Y

GENRICO
Tal y como apuntbamos con anterioridad, resulta particularmente difcil definir, en
sentido positivo, el concepto de entorno. Sabemos que es todo aquello que no es
empresa, es decir, es el medio en el que el sistema se halla, se desenvuelve y acta,
teniendo en cuenta que como parte integrante de dicho entorno tambin hay que
considerar al propio sistema. Aparece as como un ecosistema en el cual se halla la
empresa.
Cmo se analiza el entorno? Hemos concebido a la empresa como un sistema sociotcnico abierto, dependiente de otros sistemas de su entorno para sobrevivir. La empresa
est inmersa en un entorno, generalmente cambiante y dinmico, con el cual mantiene
una mutua relacin de intercambio e interinfluencia. La empresa puede adaptarse a los
cambios producidos en l anticipndose a los mismos o bien haciendo frente al impacto
causado por aquellos que la afecten de modo ms directo e inmediato.
Ahora bien, la primera dificultad que surge para estudiar el entorno de la empresa es
la de determinar no ya el objeto de estudio, sino los lmites de dicho entorno. En este
sentido, podemos establecer en primer lugar el grado de desagregacin deseado por
nuestro anlisis y posteriormente estudiar sus diferentes dimensiones y la particular
incidencia de las mismas. Bsicamente podemos distinguir dos categoras en el entorno
de la empresa, en funcin de la influencia que dicho entorno ejerce sobre la misma: un
entorno especfico y un entorno genrico; y distintos niveles de actuacin en dicho
entorno: Global (rea econmica mundial), Internacional (regin econmica
internacional-multipas), nacional (sector econmico), regional (mercado), local (nicho,
rama de actividad).
ENTORN
NIVELES
O

DIMENSIONES

GLOBAL
GENRIC
O

SOCIO
ECONOMIC TECNOLOGIC POLITICO
CULTURA
A
A
L
LEGAL
INTERNACIONA
L
NACIONAL

ESPCIFIC LOCAL
O

A) ENTORNO GENRICO:
El entorno genrico es todo el sistema socio-econmico y es definido como el conjunto
de factores externos, econmicos, polticos-legales, socio-econmicos y tecnolgicos,
que influyen en todos los aspectos de la empresa y en todas las empresas por igual.
Podemos describir los siguientes componentes del mismo (KAST y ROSENZWEIG):
Factores Econmicos:

Econmico: comprende el marco econmico en general, incluyndose el resto

de organizaciones econmicas, el grado de planificacin econmica, el sistema
financiero, las polticas fiscales, dotacin de infraestructuras, las caractersticas
del consumo, etc.

Dependiendo de cual sea el nivel de renta, su distribucin, el nivel de empleo

(desempleo), los tipos de inters del dinero, la inflacin, el estado de la economa
(crecimiento o recesin) o las cargas fiscales, por ejemplo, as existir una capacidad de
compra u otra por parte de los ciudadanos (potenciales clientes) y expectativas por parte
de las empresas.

Factores Polticos-Legales:

Legal: implica la consideracin de la naturaleza del sistema legal, jurdico,

administrativo y fiscal: jurisdiccin, legislacin especfica sobre las
organizaciones, etc.

El grado de regulacin (desregulacin) legislativa, en sus diferentes aspectos o la

complejidad de sta, condicionan la libertad de las empresas en funcin de que permitan
una mayor o menor actuacin de las leyes del mercado y de la competitividad.

Poltico: supone cmo se configura el sistema y el poder poltico en la sociedad,

poderes pblicos, partidos polticos, clima social, etc.

Depende de cmo se estructure el Estado segn el sistema poltico imperante (Poderes

Pblicos, Autonomas, libertades y derechos, etc.) y del papel concedido a los grupos de
presin, sindicatos, asociacionismo, etc.

Factores Socio-econmicos:

Sociolgico: se contempla la naturaleza de la organizacin social, estructuras,

clases y movilidad entre las mismas, existencia de instituciones sociales, valores
sociales, etc.

La estructura sociolgica que presenta determinado sistema en cuanto a valores sociales

como la familia, la incorporacin de la mujer al trabajo, la "tercera edad", la
educacin, el nivel cultural de la poblacin, la percepcin de los problemas sociales
(droga, desempleo, delincuencia, etc.), la vertebracin de la sociedad civil representan,
entre otros, aspectos que influirn en el comportamiento de la sociedad en su conjunto.

Cultural: comprende todos aquellos antecedentes histricos, ideolgicos, de

valores y normas de la sociedad y aquellos aspectos que definen la naturaleza de
los sistemas e instituciones sociales.

El sistema de valores imperante en una sociedad en un momento determinado supone un

estilo de vida que se manifiesta en actitudes y expectativas ante la religin, la poltica,
los problemas sociales, la calidad de vida, demanda cultural (ocio, moda, deportes,
viajes, esttica, arte, etc.) que suponen diferentes comportamientos de los ciudadanos
(potenciales consumidores).

Educacional: se considera la calidad del sistema educativo, el nivel general de

enseanza de la poblacin y su grado de especializacin profesional.

Dependiendo de cual sea el nivel de educacin de la poblacin, as sta presentar una

cualificacin profesional determinada y tendr un nivel cultural que repercutir en sus
hbitos de comportamiento sociales y culturales, y en su estilo de vida en general.

Demogrficos: incluye cul es la naturaleza de la poblacin en cuanto a recursos

humanos, cantidad, distribucin, estratificacin, edad, sexo, concentracin,
urbanizacin, etc.

Es particularmente importante, ya que dependiendo de cul sea el tamao de la

poblacin, las tasas de natalidad y mortalidad, la estructura de edad, la estructura
familiar y los movimientos de poblacin, as la empresa tendr un tipo u otro de
demanda segn cules sean y cmo sean sus potenciales clientes.

Medio Ambiente: comprende la naturaleza, cantidad, calidad y disponibilidad de

recursos naturales, las condiciones geogrficas, climticas, etc.

La concienciacin social sobre la escasez de recursos y la degradacin del medio

ambiente natural influye en la regulacin de la asignacin (restriccin) y uso de

recursos, el desarrollo de procesos o el empleo de productos que tienden a mejorar la

calidad y un mayor bienestar social.

Factores Tecnolgicos:

Tecnolgico: se refiere al nivel de progreso cientfico y tecnolgico de la

sociedad, tanto en equipos como en conocimientos, as como a la capacidad de
la comunidad cientfica para desarrollar nuevas aplicaciones.

Los avances cientficos y tecnolgicos permiten la generacin de determinados bienes y

servicios que repercuten en la calidad de vida de los ciudadanos y permiten una
considerable ampliacin y renovacin de sus expectativas sociales y personales.
Dependiendo de cual sea el grado de acceso de las empresas a la tecnologa, as tendrn
mayor o menor capacidad competitiva.

B) ENTORNO ESPECIFICO:
El entorno especfico es aqul que est integrado por aquellas otras organizaciones,
instituciones, entidades e individuos con los que la empresa interacta directamente;
esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo particular a un
conjunto de empresas del sector o rama de actividad en que acta la empresa.
Destacamos:

Clientes, usuarios finales y distribuidores.

Proveedores, de recursos y factores productivos (materiales, equipos, servicios).
Competidores, directos e indirectos (frente a clientes y frente a proveedores).
Aspectos sociopolticos, directamente referidos a la organizacin y a su
actividad: normas sobre la actividad y los productos (intervencin en el sector),
actitud hacia la empresa y sus productos, relacin con los sindicatos, mercado de
trabajo, etc.
Tecnologa, para la obtencin y el desarrollo de productos (demanda tecnolgica
y de nuevos productos).

Dependiendo de cmo se estructure el sector y cmo acte el mercado, as la

empresa ver directamente condicionada su actividad en cuanto a poltica de producto,
precios, mercados, etc., y existir un grado u otro de competitividad entre las empresas
del sector. La estructura de un sector vendr determinada por los siguientes elementos
estructurales: fuerzas competitivas, concentracin y tamao del sector y grado de
madurez del mismo.
Segn PORTER, las fuerzas competitivas que definen la estructura de un sector
son: la competencia actual entre las empresas del sector; la competencia potencial por la
entrada de nuevas empresas y de nuevos productos y el poder negociador de los agentes
econmicos con los que directamente se relaciona la empresa (clientes, proveedores,
propietarios, Estado, otros agentes econmicos y sociales: sindicatos, consumidores,
asociaciones ciudadanas, etc.).

En cuanto a la concentracin y tamao del sector, depender de cmo se distribuya

el mercado entre las empresas que compiten en el mismo y cul sea la importancia
relativa del sector (bsico, estratgico, marginal) respecto al sistema econmico
considerado en su conjunto. El grado de madurez del sector hace referencia a la fase
del ciclo de vida del mismo, si es emergente, est en crecimiento, ha alcanzado la
madurez o se encuentra en declive.
Respecto al entorno especfico de la empresa, podemos identificar aquellos aspectos
que se relacionan directamente con la naturaleza y distribucin de los recursos y los
elementos de dicho entorno (ALDRICH):

Capacidad del entorno: nivel relativo de disponibilidad de recursos por parte de

la empresa.
Homogeneidad-heterogeneidad: grado de similitud entre los elementos del
dominio de una empresa y el sector.
Estabilidad-inestabilidad: grado de rotacin en el entorno especfico de la
entidad en relacin con otras empresas.
Concentracin-dispersin: grado de distribucin de recursos y otros elementos
en el dominio de la empresa.
Consenso-disenso en el dominio: grado de aceptacin o rechazo, por parte del
resto de empresas, de las pretensiones de una empresa en un dominio
determinado.
Turbulencia del entorno: grado de variacin del entorno especfico debido a las
crecientes interrelaciones entre sus elementos y las tendencias seguidas.

4. CARACTERSTICAS DEL ENTORNO

Otra de las cuestiones de plantear en el anlisis del entorno es determinar cules son
las principales caractersticas o variables bsicas de su situacin en cada momento.
MINZTBERG distingue las siguientes: dinamicidad, complejidad, diversidad y
hostilidad.
Segn BUENO, el entorno ser estable o dinmico segn sea el grado de
dinamicidad, la predictibilidad y la velocidad de los cambios en los principales
factores que lo definen. Ser simple o complejo segn la comprensibilidad tanto de
los factores referidos como de los cambios que stos registran. Integrado o
diversificado dependiendo de la cantidad y variedad de variables que definen tales
factores, as como de los productos y mercados que integran el campo de actividades de
la empresa. Por ltimo, diremos que el entorno es munificente u hostil segn las
consecuencias que tengan en la empresa los cambios del entorno, repercusiones que
dependern fundamentalmente de la velocidad y de los efectos de tales impactos.
Partiendo de los planteamientos formulados por ANSOFF, podemos establecer tres
tipos principales de entorno:

CARACTERSTICAS
ENTORNO
ESTABLE

DINAMICIDAD COMPLEJIDAD DIVERSIDAD HOSTILIDAD

Estable

Simple

Integrado

Munificiente

REACTIVO
ANTICIPATIVO

Estable

Complejo

Diverso

Munificiente

EXPLORADOR
CREATIVO

Dinmico

Complejo

Diverso

Hostil

5. ESTRUCTURA, ESTILOS DE DIRECCIN Y

ENTORNO
En funcin de cules sean las condiciones del entorno, se evidencian diferentes tipos
de estructura y estilos de direccin a cada situacin. BURNS Y STALKER describen
dos sistemas ideales extremos:

Sistema Orgnico: de estructura flexible, tareas inespecficas y comunicaciones

consultivas; permite adaptarse a condiciones inestables y es idneo para
entornos dinmicos.
Sistema Mecnico: se caracteriza por presentar estructuras rgidas,
especialidades funcionales, tares especficas y jerarqua de mando; es muy
apropiado para entornos estables.

LAWRENCE Y LORSCH llegan a describir cmo las empresas que actan en

entornos cambiantes e inciertos estn diferenciadas de aquellas que actan en entornos
menos diversos, ms estables o ciertos.
Por su parte GALBRAITH considera que el diseo de la empresa y su estilo de
direccin dependern de la complejidad de la tecnologa y del entorno; de tal manera
que, ante el grado de incertidumbre que se d, se podrn adoptar diferentes estrategias,
requiriendo diferente cantidad y calidad de informacin al objeto de reducir aqulla.
Estas alternativas pueden ser:

Aplicar la jerarqua y la planificacin, fijando reglas y programas con la

pretensin de estandarizar y controlar las operaciones internas y facilitar la
interaccin entre los recursos y los factores, los productos y la adaptacin al
entorno.
Aplicar una direccin participativa, crear unidades autnomas, desarrollar
relaciones laterales, mayor disponibilidad de recursos, etc.

El enfoque ecolgico social mantiene la tesis de que el entorno autoselecciona a

determinadas empresas en funcin de la adecuacin de sus caractersticas estructurales a
las de su entorno, haciendo desaparecer al resto.

Finalmente, otros autores consideran que en realidad las empresas se enfrentan a

multitud de microentornos diversos, debido a la infinidad de relaciones que mantienen
con otras entidades. Por tanto, tratar de calificar globalmente el entorno como cierto,
turbulento, complejo o simple no tiene excesivo sentido prctico (BRANEY Y OUCHI).

6. ESCENARIOS ECONMICOS FUTUROS

Como conclusin a esta fase del anlisis estratgico e inicio de la etapa siguiente,
una vez que hemos identificado y analizado los distintos factores y variables que
definen la situacin del entorno, hemos de modelizar su comportamiento y establecer
qu estados futuros pueden presentarse, de manera que podamos anticipar a qu
situaciones futuras se enfrentar la empresa, previendo los posibles problemas
estratgicos que puedan surgir, identificndolos inmediata y correctamente, y
planteando los adecuados mecanismos de respuesta estratgica, rpida, flexible y
eficiente.
En este sentido y una vez conocidos los referidos factores y variables definitorias del
entorno, procedemos a la construccin de escenarios econmicos futuros. Un escenario
puede ser definido como una hiptesis respecto a los sucesos que pueden acontecer en
el futuro en funcin de la actuacin prevista de los agentes econmicos-sociales de un
sistema, de tal manera que la verosimilitud del comportamiento de dichos agentes y de
los sucesos previstos puede ser estimada mediante el anlisis de tendencia, el estudio de
probabilidades o la aplicacin de tcnicas cualitativas. Podemos modelizar el
comportamiento del entorno y obtener los distintos escenarios futuros en funcin de los
distintos valores posibles que tomasen las diferentes variables que componen aquellos
factores definitorios del entorno. Un escenario sera as entendido como una
combinacin de valores posibles de tales variables. Lgicamente la direccin de la
empresa centrar su atencin en aquellos escenarios ms verosmiles, de modo que los
valores resultantes tambin lo sean.
Qu elementos constituyen un escenario? bsicamente podemos destacar los
siguientes:
a. conjunto de factores del entorno y variables explicativas del mismo,
b. identificacin de los principales agentes socio-econmicos que actan sobre
aquellos factores;
c. formulacin de hiptesis sobre el comportamiento de estos agentes;
d. previsin de tendencias y acontecimientos futuros posibles;
e. evaluacin de las previsiones y estimacin de probabilidades;
f. construccin de aquellos escenarios futuros posibles ms probables.
Respecto a los factores del entorno, tomamos aqullos factores externos que hemos
considerado con anterioridad, es decir, factores econmicos, poltico-legales, socioculturales y tecnolgicos, contemplando las distintas variables que integran cada uno de
ellos. De entre otras, recordemos las siguientes:

Factores econmicos: PIB, renta, tasa de desempleo, tipo de inters, inflacin,

recursos energticos, productividad, infraestructura, etc.

Factores poltico-legales: situacin poltica, poltica econmica, legislacin

econmico-administrativa, fiscalidad, etc.
Factores socio-culturales: valores sociales, mercado de trabajo, problemas
sociales (conflictividad laboral), instituciones sociales (grupos de presin),
calidad de vida (consumo), demanda cultural, etc.
Factores tecnolgicos: infraestructura cientfica y tcnica, poltica de
Investigacin y Desarrollo, nuevas tecnologas, etc.

El siguiente paso consiste en formular diversas hiptesis que rijan el

comportamiento de estos factores. Lgicamente ante cada hiptesis las variables que
integran dichos factores respondern de distinta manera.

HIPTESIS
FACTORES
DEL ENTORNO

H1

H2

H3

H4

...

HN

e11

e12

e13

e14

...

e1n

e21

e22

e23

e24

...

e2n

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ECONMICOS
Variables E1
Variables E2
...
POLITICOLEGALES
Variables P1

p11

p12

p13

p14

...

p1n

Variables P2

p21

p22

p23

p24

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p2n

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Variables S1

s11

s12

s13

s14

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s1n

Variables S2

s21

s22

s23

s24

...

s2n

...

...

...

...

...

...

...

Variables T1

t11

t12

t13

t14

...

t1n

Variables T2

t21

t22

t23

t24

...

t2n

...

...

...

...

...

...

...

SOCIOCULTURALES

TECNOLGICOS

Tomada una de estas hiptesis, la direccin de la empresa deber prever el

comportamiento de cada variable ante los acontecimientos futuros posibles, evaluando

tales previsiones y realizando una estimacin de los valores ms probables que puedan
tomar las variables. El resultado de este anlisis ser la construccin de un estado futuro
posible y verosmil al que se enfrentar la empresa, un escenario hacia el que poder
orientar sus estrategias.

HIPTESIS
ESCENARIOS i
FACTORES
DEL ENTORNO

ESTIMACIONES
MUY
NEGATIVA

NEGATIVA

NORMAL POSITIVA

ECONMICOS
Variables E1:e1j

Variables E2:e2j
...

X
X

POLITICOLEGALES
Variables P1:p1j

Variables P2:p2j

...

SOCIOCULTURALES
Variables S1:s1j

Variables S2:s2j

...

TECNOLGICOS
Variables T1:t1j
Variables T2:t2j
...

X
X
X

MUY
POSITIVA

En este sentido son conocidos los trabajos realizados por Organismos e Instituciones
Pblicas y Privadao, Nacionales e Internacionales, sobre escenarios econmicos futuros,
destacando, entre otros, los estudios de la OCDE, la Comunidad Europea, el Club de
Roma, el Fondo Monetario Internacional, etc. Estos estudios, a veces poco eficaces
como se ha demostrado en las ltimas dcadas, pueden servir de referencia a la
direccin de la empresa ante un entorno cada vez ms turbulento, dada la dificultad que
sta tiene para conocerlo, identificar factores y variables, determinar la influencia de los
agentes socio-econmicos en el comportamiento futuro de tales factores, formular
hiptesis sobre la tendencia o la evolucin de los mismos, y prever y estimar los valores
que estas variables pueden tomar ante cada situacin[1].

Notas de pie de pgina

[1] Apuntes Clase de Doctoral con Juan Jos Jimnez, Universidad Castilla-La
Mancha-, Albacete, Espaa. 1995.

Bibliografa
Obras de:
Aldrich, Ansoff, Braney y Ouchi, Bueno, Burns y Stalker, Galbraith, Lawrence y
Lorsch, Le Noigne, Mintzberg, Porter.

Indice
[1] La Empresa como Sistema Abierto.
[2] La Direccin Estratgica de Empresas.
[3] El Entorno de la Empresa: Especfico y Genrico.
[A] Entorno Genrico
[B] Entorno Especfico
[4] Caracterticas del Entorno.
[5] Estructura, Estilos de Direccin y Entorno.
[6] Escenarios Econmicos Futuros.
Notas de pie de pgina
Bibliografa
Indice
Acerca del autor
Principio Indice
Final

Acerca del autor

Sergio A Fernndez: Licenciado en Economa, Universidad Latina de Costa Rica
--UNILAT--, candidato a Mater en Gestin Tecnolgica, Universidad Latinoamericana
de Ciencia y Tecnologa --ULACIT--; Especialista en Empresas Cooperativas del
INFOCOOP y Productor. Profesor I.T.C.R. Integrante del Cuerpo Administrativo
Coopecafira R.L.

Sergio A Fernndez<autores@uaca.ac.cr>

Acerca del documento

Referencia: Sergio A. Fernndez: La empresa y la importancia de su entorno, Revista
Acta Acadmica, Universidad Autnoma de Centro Amrica, Nmero 21,
pp [118-126], ISSN 10177507, Noviembre 1997.
http://www.uaca.ac.cr/acta/1997nov/sergio.htm
Internet:
Autor:
Sergio A. Fernndez <autores@uaca.ac.cr>
Contacto: Apdo 7637-1000, San Jos Costa Rica
Tel: (506) 234-0701
Fax: (506) 224-0391
Revisin: UACA, Noviembre 1997
Visitantes:
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ACTA ACADEMICA, UACA.

Copyright 1997 Sergio A. Fernndez
Derechos de autor reservados 1997