Manual Creatividade Portugues PT Web

MANUAL DE
CRIATIVIDADE EMPRESARIAL
Manual de
criatividade empresarial
ndice
Introduo
1. O que a criatividade?
1.1. Conceito de criatividade
1.2. O processo criativo
1.3. A atitude criativa
10
4. A gerao de ideias aplicada

criaao de empresas
28
4.1. Caractersticas da pessoa empreendedora
29
4.2. As atitudes criativas ao servio dos empreendedores 30

5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento
da criatividade e a gerao de ideias
32
5.1. Tcnicas de criatividade individuais

versus tcnicas de grupo
34
5.1.1. Tcnicas de Grupo - Brainstorming
35
2. A criatividade como estratgia competitiva

na empresa
11
2.1. Da tecnologia criatividade,

um novo modelo de competitividade

12
2.2. A empresa no ambiente criativo
14
5.1.2. Individual - Mapas mentais
36
2.3. Objectivos da criatividade na empresa
15
5.1.3. Tcnicas de Grupo - Brainwritting
38
2.4. Benefcios da criatividade aplicada empresa
16
5.2. Tcnicas para a gerao de ideias

contra tcnicas para sua seleco
38
5.2.1. Gerao - SCAMPER
38
5.2.2. Avaliao - PNI
39
2.5. O processo criativo na empresa
17
3. A pessoa e o seu ambiente criativo:

como criar um clima de criatividade?
19
3.1. Caractersticas da pessoa criativa
20
3.2. Caractersticas da organizao criativa
21
3.2.1. Gesto cientfica versus gesto artstica
21
3.2.2. Particularidades da empresa criativa
22
3.3. Criao de um ambiente criativo na empresa
24
3.3.1. Factores de sucesso
26
3.3.2. Barreiras e bloqueios mentais
26
5.3. Outras tcnicas criativas
40
5.3.1. Seis chapus
40
5.3.2. Analogias
41
5.3.3. Future Pretend Year
43
5.3.4. Outras ferramentas de apoio

ao processo criativo
43
6. Ideias prticas para converter as ideias criativas

em inovaes ou projectos empresariais
45
Bibliografia de referncia
49
Links
50
Introduo
Num mundo em constante mudana como

o de hoje, no qual a capacidade de competir das empresas depende cada vez mais
de aspectos intangveis, como a inovao e
o conhecimento, a criatividade surge como
um elemento de importncia capital para a
competitividade das regies e das empresas.
Face impossibilidade de competir em preos com algumas das economias emergentes, as estratgias regionais deram origem a
um caudal de polticas de reforo das actividades baseadas no conhecimento e na I&D.
A criatividade, por seu lado, uma ferramenta que activa o processo inovador por meio
da gerao e desenvolvimento de ideias no
mundo empresarial. Da mesma forma, a
criatividade uma capacidade inerente s
pessoas, que pode ser desenvolvida colectivamente e cuja utilizao constitui uma oportunidade para melhorar a competitividade
das empresas. No entanto, nem sempre as
equipas de trabalho das organizaes, nem
as respectivas estruturas, utilizam modelos
de trabalho que fomentem o desenvolvimento da criatividade.
O CREA BUSINESS IDEA um projecto

transnacional co-financiado pelo FEDER e
enquadrado no Programa INTERREG IVB
SUDOE da Unio Europeia. O objectivo do
projecto consiste em analisar experincias
internacionais de fomento da criatividade nas
regies, que tenham propiciado o desenvolvimento de talento criativo nas empresas. A
identificao dos elementos-chave dos casos
com mais sucesso deve permitir o desenvolvimento de ferramentas que fomentem a criatividade nas regies participantes no projecto
CREA BUSINESS IDEA e, por extenso, nas
regies dos Estados Membros da Unio Europeia.
Neste contexto, este manual tem um duplo
objectivo: por um lado, disponibilizar aos
agentes pblicos um instrumento para o fomento da criatividade empresarial dirigida
criao de empresas criativas ou ao aumento
da competitividade das existentes; por outro
lado, para as empresas ou para os potenciais
empreendedores, introduzir o conceito de
criatividade nos negcios e apresentar as
principais tcnicas para a sua aplicao prtica nos processos de inovao.
Com esta finalidade, no primeiro captulo feita a anlise do conceito de criatividade numa
perspectiva geral. No segundo captulo,
feita uma anlise deste conceito numa perspectiva empresarial. O terceiro, baseando-se
nas concluses dos dois primeiros captulos,
centra-se no estudo das caractersticas da
pessoa e da empresa criativa, oferecendo
chaves para a criao de um meio propcio
para o desenvolvimento da criatividade no
mundo empresarial. O quarto captulo tem
um enfoque mais especfico, pois trata a criatividade aplicada criao de empresas. O
quinto captulo faz um resumo das principais
tcnicas de criatividade na empresa e o sexto
proporciona conselhos prticos para a utilizao de ideias criativas no processo inovador
e em projectos empresariais.
1. O que a criatividade
No pretendamos que as coisas mudem, se sempre fazemos
o mesmo. A crise a melhor bno que pode suceder a pessoas e pases, porque a crise traz progressos
Albert Einstein
1.1. O conceito de criatividade
De maneira instintiva, o termo criatividade sempre se associou actividade artstica. Mais recentemente, graas a exemplos empresariais
como Apple e Google, a inovao ganhou espao nos sectores tecnolgicos. Neste sentido, a nossa intuio no est errada, uma vez
que criatividade e inovao so dois conceitos muito unidos. Explicado de forma simples, a capacidade criativa pode ser definida como:
8
Deste modo, pode chegar a ocorrer o que se designa como Paradoxo

da Criatividade: uma pessoa muito criativa, ou seja, com uma grande
capacidade de gerar ideias, pode tambm ser pouco inovadora, ao
ser incapaz de seleccionar as melhores ideias para as aplicar eficazmente. Para ultrapassar esta dificuldade e para desenvolver o potencial criativo inato a todas as pessoas, possvel recorrer a tcnicas
que, como poderemos ver mais adiante, podem ser de grande valor
no mbito empresarial.
1.2. O processo criativo
A criao de ideias, e a respectiva utilizao sob a forma de inovao, segue um processo cuja anlise e aplicao permite solucionar
problemas e formular estratgias de mudana que permitam a adaptao a uma nova situao. O processo criativo segue um esquema
simples constitudo pelas seguintes fases:
a habilidade para gerar ideias, alternativas e solues a um

determinado problema de forma fcil. 1
Grfico 2. O processo criativo de gerao de ideias.
Tendo em conta esta definio, e relacionando-a com o conceito de

inovao, a criatividade representa o processo de criao de ideias.
De certo modo, a inspirao que nos permite criar novas solues.
A inovao a capacidade de converter estas ideias em algo aplicvel, dando-lhes sentido e valor dentro de um determinado contexto.
Grfico 1. Criatividade e Inovao, dois elementos de um mesmo processo.
Criatividade
Criao de ideias
Inovao
Aplicao prtica
Criao
de ideias
deteco
do problema
situao /
problema
proposta
de soluo
aceitao
da propostA
oportunidade
Fonte: elaborao prpria.
1PONTI, F. (2001): La empresa Creativa. Ediciones Granica. Barcelona.
Fase I. Identificao e definio do problema.

A presena de um problema que implique mudanas o principal detonante de um processo criativo. Para que a deciso adoptada seja
acertada, fundamental que o processo parta de uma boa anlise e
da correcta compreenso do problema que se pretende solucionar.
De acordo com esta ideia, o primeiro a fazer obter uma fotografia, o
mais fiel possvel, da realidade a enfrentar.
Grfico 3. Do pensamento divergente ao convergente no processo criativo.
PROCESSO CRIATIVO
Trata-se, portanto, de utilizar a informao existente em forma de dados estatsticos, opinies, necessidades, expectativas, objectivos,
etc. Para o efeito, pode-se recorrer a tcnicas como os DAFO, o mtodo Delphi, a anlise morfolgica, etc.
Pensamento
divergente
Deve-se ter em conta que esta fase fundamental para o processo,

uma vez que uma avaliao incorrecta da realidade pode originar estratgias que dificilmente ajudariam a superar a situao ou problema
existente.
criao
selvagem de ideias
PENSAMENTO
CONVERGENTE
seleco de
uma ideia

9
Fase II. Gerao e seleco de ideias.

Esta etapa constitui o ncleo criativo do processo, uma vez que
neste momento que so produzidas as ideias que serviro de base
para a criao de propostas que ofeream uma soluo ao problema ou situao em questo. O desenvolvimento de ideias, por sua
vez, consta de duas subfases. A primeira consiste em gerar ideais de
forma selvagem, sem restries e onde tudo vlido. Quantas mais
ideias forem apresentadas, mais vasta ser a possibilidade de escolha. Alm disso, qualquer ideia, por muito que parea absurda, pode
dar origem a outra ideia que seja til. Esta fase conhecida como
pensamento divergente.
Fase III. Consenso e implementao da ideia desenvolvida
A segunda subfase, designada pensamento convergente, tentaria

colocar ordem em todas as ideias geradas. Para o efeito, necessrio estabelecer e definir os critrios para a seleco de ideias e criar
grupos de trabalho para a discusso das mesmas. O objectivo destes
grupos, para alm da avaliao das propostas existentes, dar um
valor acrescentado ao processo criativo por meio do agrupamento de
ideias e da definio pormenorizada de solues mais definitivas.
tambm de assinalar que a inovao obtida neste processo ser

objecto de uma contnua reviso, uma vez que a criatividade, embora
se manifeste atravs do processo acima descrito, mais do que uma
mera forma de proceder, tratando-se sobretudo de um hbito e de
uma atitude.
O final do processo criativo inclui a aceitao de uma das solues

debatidas e desenvolvidas nos grupos de trabalho a partir de alguma
das ideias propostas ou de um conjunto de vrias ideias. Uma vez encontrado o consenso acerca da soluo definitiva, o incio das aces
necessrias para a sua implementao (estabelecimento de metas,
pessoas responsveis, oramento, etc.) permitir que as ideias surgidas no processo criativo se convertam num projecto concreto, ou
seja, numa inovao.
a realidade e de dar respostas criativas e eficazes aos problemas que

possam surgir.
Grfico 4. Da ideia ao projecto inovador.
De um modo mais explcito, a existncia de uma atitude criativa concretiza-se na existncia dos aspectos indicados no quadro seguinte:
CONSENSO
PROPOSTA
DEFINITIVA
PROJECTO
seleco de
uma ideia
META
Inovao
PESSOAS
produto /
servio
PROCESSO
agrupamento
de ideias
oramento
NEGCIO /
EMPRESA
10
avaliao
Quadro 1. Aspectos fundamentais de uma atitude criativa:

Ter um esprito de procura contnua de novas solues e
alternativas.
Motivao intrnseca para realizar um progresso significativo, para superar um desafio do trabalho em si, sem sujeio
a estmulos externos.
Originalidade na utilizao de novos enfoques e de novos
mtodos, relacionando elementos sem relao aparente.
Vontade e flexibilidade de adaptao s necessidades do
meio.
Individualismo, determinao pelo sucesso e auto-confiana.
Inconformismo com a situao existente e desejos de encontrar formas de melhorar.
1.3. A atitude criativa

A criatividade, tal como foi definida acima, procura alternativas a uma
situao existente ou a formulao de solues que dem resposta
a problemas que possam surgir. A predisposio para encontrar solues e para a mudana (entendendo-a como positiva) implica tambm a existncia de uma atitude criativa.
A criatividade est relacionada com a utilizao de mecanismos e
mtodos que no respondem a esquemas e lgicas tradicionais. A
cada vez mais complexa situao do meio e dos problemas a que
nos enfrentamos exige novas ideias e, sobretudo, novos enfoques.
Uma mente criativa aquela que procura mtodos diferentes e que
capaz de reinterpretar a realidade segundo novos parmetros lgicos. Tudo com a finalidade de encontrar novas formas de interpretar
Formao profunda numa rea de conhecimento.

Optimismo, transformando as situaes de crise em oportunidades para melhorar.
2. A criatividade como estratgia

competitiva na empresa
11
2. A criatividade como estratgia competitiva na empresa
Eu patino na direco onde ir estar a bola,

no onde esteve antes
Warren Buffet
2.1. Da tecnologia criatividade, um novo modelo de competitividade
As mudanas pelas quais passa a nossa sociedade so cada vez
mais profundas, afectando em grande medida a forma como entendemos o meio onde vivemos (trabalho, telefone, internet, transportes,
etc.). Estas mudanas no so importantes apenas pela intensidade
que tm, como tambm porque se esto a produzir a uma grande velocidade, o que requer mais flexibilidade e capacidade de adaptao
por parte das regies, das pessoas e das organizaes.
12
Para assimilar este novo paradigma ou modelo econmico e social

em constante evoluo, necessrio que as nossas sociedades se
preparem e tenham capacidade para se adaptarem s mudanas ou,
melhor ainda, para serem protagonistas das mudanas. H relativamente poucas dcadas, a capacidade tecnolgica era o elemento
diferenciador das sociedades mais avanadas. No entanto, com o
passar do tempo, a tecnologia comea a mostrar-se insuficiente para
assegurar a competitividade num contexto to complexo como o actual, apesar de continuar a ser uma necessidade sine qua non.
Para superar esta situao, uma das estratgias mais utilizadas consiste na aplicao intensiva do conhecimento para a implementao
de processos inovadores. Considera-se que o conhecimento um
elemento-chave neste tipo de processos porque, em grande medida, o responsvel de que alguns bens e servios, embora utilizem
a mesma base tecnolgica que outros, tenham mais valor acrescentado e, por outras palavras, sejam mais competitivos no mercado.
Neste sentido, as polticas regionais e de empresa tm-se dirigido ao
desenvolvimento de capital humano com uma elevada qualificao,
capaz de colocar o seu conhecimento cientfico e tecnolgico ao servio da inovao.
Mas, uma vez mais, esta receita ficou caduca. Actualmente, no
basta a existncia de capacidade tecnolgica e de capital humano
altamente qualificado. O crescente fluxo de informao e de pessoas
facilitou o acesso economia do conhecimento, equilibrando as ca-
pacidades de uma grande parte das nossas sociedades. Neste novo

contexto, surge um novo factor de competitividade, tambm ligado
inovao e ao conhecimento, mas que se ergue como um elemento
diferenciador das economias mais avanadas: a criatividade.
Nesta perspectiva, so trs os elementos que determinam a capacidade de competir:
O nvel de desenvolvimento tecnolgico,
A capacidade de gerar conhecimento,
A Criatividade.
Grfico 5. Os trs eixos do novo modelo de competitividade.
conhecimento/
cincia
tecnologia
Criatividade
Os trs elementos interagem entre si de tal forma que no se estabelecem inter-relaes unvocas ou de sentido nico, uma vez que
cada elemento alimenta continuamente os restantes, estabelecendo
relaes sinrgicas dentro de uma dinmica de interaco contnua.
Para que este modelo funcione adequadamente, necessrio um capital humano que o alimente, ou seja, necessrio que existam pessoas que possuam os perfis requeridos em cada um dos trs mbitos
indicados:
2. a criatividade como estratgia competitiva na empresa
Capital Social, com capacidade para utilizar a tecnologia

existente.
Capital Intelectual, que se encarrega de criar novo conhecimento, bsico e aplicado.
Capital Criativo, com habilidades para gerar novas ideias
criativas.
Grfico 6. Capital humano e modelo de competitividade
Capital
sOCial
Capital
inteleCtual
Os trabalhadores que fariam parte desta Classe Criativa seriam os

pertencentes a sectores considerados tradicionalmente criativos,
como a arte, o design e os meios de comunicao. Alm disso, este
conceito incluiria trabalhadores com profisses como engenheiro, investigador, informtico, etc.
A teoria de Florida sublinha a necessidade de dar um passo em frente,
aproveitando o potencial criativo de cada trabalhador e no s dos
que esto considerados dentro desta Classe Criativa. O crescimento econmico impulsionado pela criatividade. Por esse motivo, se
pretendemos aument-lo, fundamental aproveitar a criatividade de
segmentos mais amplos de mo-de-obra em sectores como os servios e a indstria.
Grfico 7. A Classe Criativa como geradora de desenvolvimento econmico

13
Capital
CriativO
inOvaO
A presena de capital humano com elevada qualificao e capacidade

criativa nas economias mais desenvolvidas e a correlao entre a sua
existncia e os processos de inovao so um tema profundamente
analisado nos ltimos tempos. Mais recentemente, Richard Florida foi
um dos autores que mais contribuiu para este debate, com a publicao de The Rise of the Creative Class2 (O surgimento da Classe
Criativa). No seu livro, Florida atribui denominada Classe Criativa
(Creative Class) um papel decisivo no crescimento econmico e na
capacidade de competir das cidades. Indica como as pessoas mais
criativas tendem a estar em lugares que se caracterizam por elevados
graus de tolerncia, onde abundam as infra-estruturas tecnolgicas e
onde se concentra um grande nmero de talentos com capacidade e
formao tcnica.
desenvOlviMentO
eCOnMiCO
tOlernCia
teCnOlOGia
Classe
Criativa
talentO
Fonte: Igor Calzada. http://www.elcapitalcreativo.org.

2FLORIDA, R. (2002): The Rise of the Creative Class: And How Its Transforming Work,
Leisure, Community and Everyday Life. Basic Books.
2.2. A empresa no meio criativo

Teorias como a de Richard Florida contriburam para que a criatividade, associada no passado principalmente ao mundo artstico, se
tenha comeado a relacionar directamente com o mundo da economia e da empresa. A criatividade o elemento que desencadeia o processo de inovao nas empresas, dando-lhes valor e aumentando a
sua competitividade. Neste sentido, a criatividade converteu-se num
elemento-chave no seio da empresa por diversos motivos:
1. As Tecnologias da Informao e Comunicao exigem elevados ndices de criatividade.
14
O surgimento e a democratizao das TIC ampliou o acesso informao. Qualquer pessoa pode aceder informao e entrar em contacto com outras pessoas, situao que mudou a forma de interaco entre os agentes, que actualmente comunicam em rede e de uma
forma mais flexvel. No entanto, a informao, por muito abundante
que seja, no tem muito valor se no for tratada de forma criativa, factor que responsvel por lhe conferir mais valor acrescentado.
2. O conhecimento fundamental para a competitividade e a
criatividade acrescenta valor ao conhecimento.
As empresas so cada vez mais valorizadas pelo seu conhecimento
do que pelos activos fsicos que possuem. O conhecimento no consiste de informao nua. Trata-se de uma ligao contnua de informao que origina ideias que se convertem em valor acrescentado.
Este processo verifica-se graas utilizao criativa do conhecimento, que transforma a informao dispersa em valor acrescentado.
Caso prtico 1. Sistema de gesto do conhecimento da
empresa SENCO - USA.
A SENCO uma empresa americana com um reduzido perfil
tecnolgico que fabrica ferramentas pneumticas. A empresa conta com um sistema de gesto do conhecimento para
o melhoramento das capacidades criativas, diferenciando de
maneira especfica o conhecimento necessrio para o melhoramento da eficincia tcnica e o conhecimento exigido para
o crescimento da inovao na empresa. Este ltimo implica

o desenvolvimento de um sistema de permanente alerta na
procura de novas ideias para a actividade e para a gesto da
empresa.
3. Num mundo em constante mudana, as empresas vem-se
obrigadas a utilizar a criatividade para se reinventarem constantemente.
As estratgias para melhorar a eficincia atravs de um ajuste da dimenso, da organizao interna e da reduo de despesas limitam
de certo modo a capacidade criativa das empresas. As organizaes
mais criativas possuem uma desorganizao limitada e intencional,
e nessa desordem que encontram uma importante fonte de ideias
criativas para melhorar o negcio. A criatividade deve ser utilizada
para repensar a empresa e o respectivo objecto de negcio. As novas
ideias e a respectiva implementao sob a forma de inovaes so a
chave para o futuro. A implementao desta estratgia a nvel interno
fundamental para encarar o futuro com xito.
4. Existe uma massa crtica de trabalhadores com talento que
tem cada vez mais mobilidade e que procura trabalhos criativos de forma contnua.
As expectativas dos novos trabalhadores mudaram. J no pretendem um emprego onde s possam desenvolver a sua carreira segundo um manual de procedimentos estandardizado. Os novos talentos
exigem empregos que lhes permitam desenvolver a sua imaginao,
inspirao e ideias. Se no o podem fazer, procuram novos desafios
profissionais noutras organizaes. A capacidade de atrair e conservar talentos reside, portanto, em oferecer a liberdade necessria para
que o trabalhador desenvolva a sua criatividade.
Caso prtico 2. Googleplex, uma sede sensvel s necessidades dos trabalhadores.
Googleplex, a sede da empresa Google, constituda por espaos de trabalho amplos e abertos, onde se permite a presena de mascotes e estacionar as bicicletas dentro dos edifcios.
Alm disso, os empregados tm acesso a instalaes para a

prtica de desportos e jogos (tnis de mesa, bilhar, voleibol,
etc.) e uma oferta completamente gratuita de servios adicionais, como jardim-de-infncia, lavandaria, sala de massagens
e restaurantes. O objectivo dar aos empregados, tambm
do ponto de vista fsico, um universo cativante que lhes permita desenvolver o seu talento e capacidade criativa.
5. A primazia do design exige elevadas doses de criatividade.

Actualmente, todos os mbitos da empresa (produtos, servios e processos) esto ligados ao design. Um produto com um design pouco
sedutor pode levar a uma comercializao fracassada. No entanto, o
design criativo encarado numa perspectiva integral pode diferenciar
um produto, uma marca ou mesmo uma empresa relativamente aos
seus concorrentes.
Caso prtico 3. Miller, o design como estratgia competitiva.

A Miller uma popular marca de cervejas
nos Estados Unidos. Nos anos 90 contratou os servios da Optima, uma empresa
de marketing, para renovar a apresentao
dos seus produtos. Com o objectivo de realizar esta tarefa, efectuou um estudo que
consistiu em analisar o mercado ao qual se
dirigiam os seus produtos, atravs da colocao de cmaras de vdeo em bares.
Graas a esta estratgia descobriram que
o pblico-alvo (jovens de 21 a 27 anos) no
era o que mais consumia as suas cervejas
e que estas eram mais apreciadas por pessoas de idade mais avanada.
6. O consumidor quem dirige o mercado, exigindo novos produtos adaptados s suas necessidades.
O sucesso de um produto ou servio j no reside no conceito tradicional de qualidade. Os consumidores exigem, alm de que um produto seja bom, uma srie de extras: novidade, que seja inteligente,
esteticamente atraente e que tenha vida. Ou seja, que oferea valor
acrescentado quando comparado com os restantes produtos, algo
que exige elevados nveis de criatividade.
7. Os novos modelos de gesto passaram do controlo completo
superviso do trabalho criativo autnomo.
A gesto de recursos humanos criativos com novas motivaes exige
a adopo de novos mtodos, que permitam associar as necessidades dos trabalhadores com talento s necessidades da empresa.
A criatividade complexa e ambgua. Por esse motivo, a gesto da
criatividade deve ser feita com tcnicas que ofeream a liberdade
necessria para o seu desenvolvimento, mas que no se desvie dos
objectivos da organizao. Deste ponto de vista, as novas frmulas
procuram oferecer mais liberdade e responsabilidade aos talentos,
fomentando um ambiente mais flexvel para o desenvolvimento da
criatividade.
2.3. Objectivos da criatividade na empresa
O objectivo principal da implementao de enfoques e tcnicas criativas na empresa , como tem sido dito neste captulo, a resoluo de
problemas e a gesto da mudana baseada na inovao para aumentar a competitividade.
No entanto, estes objectivos so um pouco genricos e exigem uma
adequao realidade dos negcios. A criatividade como ferramenta
para despoletar processos de mudana e melhoramento aplicados
empresa tem objectivos especficos, como:
Reduzir os ciclos de vida dos produtos, ao introduzir inovaes
incrementais que permitam a sua substituio por outros.
Ampliar a oferta atravs da criao de novos produtos e servios.
15
Dar resposta aos desejos de consumidores cada vez mais exigentes quanto qualidade e aos servios oferecidos.
Desenvolver novas tecnologias que permitam reduzir despesas
e criar novos produtos.
Mudar os sistemas de gesto para modelos mais flexveis.
Melhorar o design dos produtos.
Aumentar os mercados da nossa oferta de produtos e servios.
Atingir novos nichos de mercado (novas empresas, novas pessoas, etc.)
Utilizar novas tcnicas de venda ou marketing.
Desenvolver novas frmulas para distribuir os produtos.
16
Criar novas formas de cooperao com empresas para o desenvolvimento de projectos de I&D.
Estes objectivos clssicos levariam utilizao da criatividade como
uma ferramenta, entre outras, por parte das empresas. Por outro lado,
a criatividade na empresa, entendida como uma atitude e no como
uma ajuda qual recorrer pontualmente para solucionar problemas,
inclui outros objectivos mais ambiciosos:
Assegurar a sintonia entre os objectivos e aces dos empregados com os objectivos da empresa.
Dar impulso iniciativa individual dos empregados, de forma
que sintam os problemas da empresa como seus, aumentando
assim a sua implicao e capacidade de dar resposta a cada
situao.
Fomentar o desenvolvimento de actividades dos empregados
fora das funes estritamente oficiais, facilitando a concretizao de ideias que tenham como finalidade introduzir melhoramentos ou prticas inovadoras.
Aproveitar as ideias surgidas por acaso. A pesquisa e o trabalho intensivo pode levar a uma associao de elementos sem
relao aparente, mas que se traduzam em progressos para a
empresa. (exemplo post-it).
Estimular a utilizao de ideias provenientes de origens alheias

ao mbito da empresa, em particular as que surgem dentro da
esfera pessoal de cada trabalhador, pois podem ter um grande
impacto na criao de novas ideias dentro no negcio.
Aumentar a comunicao interna da empresa, geralmente
mais deficitria nas grandes empresas, pois pode contribuir
para aumentar o fluxo de informao valiosa.
2.4. Benefcios da criatividade aplicada empresa
Como temos vindo a dizer, a criatividade um elemento que afecta
toda a organizao, passando pelo centro de deciso e atingindo todas as reas e departamentos da empresa. A utilizao de enfoques
e tcnicas criativas permite alimentar e melhorar os processos de inovao, que constituem o elemento diferenciador das empresas que
se posicionam na vanguarda do mercado.
Os benefcios da actividade criativa na empresa podem ser classificados em quatro grandes grupos:
Quadro 2. Benefcios da criatividade na empresa
I. Desenvolvimento do negcio.
II. Relao com o cliente.
III. Novas oportunidades.
IV. Aumento da competitividade.
I. Desenvolvimento do negcio.
A criatividade pode contribuir para a criao de novos modelos de
negcio, nos quais, de um ponto de vista interno, sejam implementadas metodologias de trabalho mais participativas que aumentem a
contribuio dos trabalhadores.
Do ponto de vista da relao com a concorrncia, a criatividade est
ligada intensificao da colaborao com organizaes que permitam iniciar processos inovadores que, devido possvel escassez de
recursos (humanos, financeiros ou ideias) no seriam viveis de outra

forma.
A adopo de modelos de gesto mais inovadores est ligada ao aumento da proactividade no posicionamento no mercado, que permite
a antecipao s empresas concorrentes e aos gostos dos clientes.
Caso prtico 4. A criatividade e a inovao, motor do
crescimento da Apple.
Em 2009, a venda de 8,7 milhes de iPhones, o telemvel da
Apple que revolucionou o mercado, levou esta empresa a duplicar os lucros relativamente ao ano anterior. Steve Jobs, cofundador da Apple, prev que o crescimento da empresa se
ir manter em 2010, graas ao lanamento de novos produtos
revolucionrios ao longo do ano, como o caso dos computadores Macintosh, o iPod ou o prprio iPhone. O produto que
tem concentrado as atenes mais recentemente o iPad, um
computador-tbua porttil, desenhado para visualizar todo o
tipo de contedos digitalizados: livros, revistas, filmes, programas de TV, etc. Espera-se que este produto seja responsvel,
s no seu primeiro ano de existncia, por cerca de 7% da facturao total da empresa.
IV. Aumento da competitividade.

A introduo de enfoques criativos na gesto pode representar um
maior rendimento devido a uma utilizao mais eficiente da tecnologia
ou ao melhoramento dos mecanismos de vigilncia do mercado e de
vigilncia tecnolgica. Este tipo de estratgias traduz-se em melhoramentos significativos na capacidade de competir com empresas
rivais.
2.5. O processo criativo na empresa
A criatividade, entendida como atitude de melhoramento contnuo
dentro da empresa e, sobretudo, como ferramenta de gerao de
ideias, constitui uma arma muito eficaz para melhorar os processos
de inovao e potenciar o valor dos seus resultados.
A criatividade-ferramenta diz respeito s tcnicas especficas de criao de ideias que encaixam de uma forma mais visvel e sistemtica
nos processos de inovao. A inovao na empresa segue um esquema semelhante ao indicado no grfico abaixo.
Grfico 8. A utilizao de tcnicas criativas no processo de inovao
PROCESSO CRIATIVO
criao /
seleco
IDEIAS
II. Relao com o cliente.

O melhoramento de produtos e servios a partir da adaptao da estratgia criativa e inovadora da empresa s exigncias do mercado,
permite no s que as empresas mantenham os clientes j fieis e que
conquistem clientes concorrncia, como tambm, favorece a descoberta de novos nichos de mercado que criem potenciais clientes.
III. Novas oportunidades.
O processo criativo pode permitir descobrir novos mercados ou formas de penetrar nos mercados conhecidos. A ampliao dos mercados geogrficos ou a incurso em novas actividades de negcio
dependem da capacidade para desenvolver produtos e servios inovadores.
vigilncia
tcnicas
criativas
mbito de
utilizao
de tcnicas
criativas
proposta de
melhoramentos
avaliao E SEGUIMENTO
definio de um
projecto /
plano de aco
colocao em
funcionamento do
projecto inovador
novo produtoservioprocesso
17
A utilizao de tcnicas dentro deste esquema pode ser particularmente til:

Na primeira fase do processo de inovao, fomentando a gerao e seleco de ideias, combinada com a vigilncia tecnolgica e da concorrncia.
Na fase de avaliao e estudo de melhoramentos, onde novamente a utilizao de tcnicas pode ajudar a melhorar as
ideias concebidas numa fase anterior ou a criar novas ideias
que alimentem o processo inovador num ciclo contnuo de
gerao de ideias.
18
A criatividade-cultura tem um enfoque mais integral, afectando transversalmente todos os processos internos e departamentos da empresa. Neste sentido, o estabelecimento de uma cultura criativa na
empresa est mais relacionado com a implementao de aces e
procedimentos que visem:
Flexibilizar e superar enfoques de gesto, estruturas e procedimentos rgidos,
Aumentar a proactividade, convertendo o trabalhador em protagonista da mudana,
Seleccionar trabalhadores com perfis que contribuam com experincia e conhecimentos para ganhar diversidade na anlise
e no quotidiano da empresa.
Formao contnua de trabalhadores, quer em reas relacionadas com a actividade da empresa, quer em reas alheias
mesma, que possam servir para a identificao de novos produtos, servios, etc.
Estas recomendaes, associadas ao desenvolvimento de uma cultura criativa na empresa, podem encontrar o seu lugar nas seguintes
reas e actividades:
Quadro 3. mbitos de aplicao da criatividade-cultura
na empresa.
DEPARTAMENTO
CRIATIVIDADE
Gerncia/
Direco
Definio da estratgia e da misso da

empresa.
Novos produtos, servios ou formas de
trabalho.
Realizao de projectos de colaborao.
Participao em projectos consorciados.
Produo
Gesto de projectos.
Certificado de qualidade e ambiental.
Novos produtos, servios e processos.
Projectos-piloto.
Proteco (Patentes, licenas, etc.)
Administrao
Recursos Humanos/
Contratao
Comercial
Pesquisa de fontes externas de

financiamento.
Sistemas de gesto ERP.
Identificao de perfis profissionais.
Estrutura organizativa.
Flexibilidade horria / Teletrabalho.
Formao contnua.
Estratgia de marketing.
Prospeco de mercado.
Utilizao de ferramentas TIC com fins
publicitrios e de distribuio.
3. A pessoa e o seu universo criativo:

como fomentar um clima de criatividade?
19
3. A pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um clima de criatividade?
3. A pessoa e o seu universo criativo: como fomentar um

clima de criatividade?
Se tiveres uma ma e eu tiver outra ma e se as trocarmos,
cada um de ns ficar apenas com uma ma. Mas se tiveres
uma ideia e eu outra ideia e se as trocarmos, cada um de ns
ter duas ideias
George Bernard Shaw
Na definio anterior, reflecte-se explicitamente que a criatividade
uma habilidade humana. Este facto condiciona o processo criativo,
uma vez que grande parte da responsabilidade de gerar ideias recai
sobre as pessoas.
20
No mbito empresarial, o trabalhador que assume esta tarefa. A

sua capacidade para desenvolver ideias, primeiro individualmente e
posteriormente em equipa ou no departamento em que trabalha, ser
determinante para a definio de um projecto inovador que aumente
a rentabilidade da empresa.
3.1. Caractersticas da pessoa criativa
De uma forma geral, as pessoas criativas so aquelas capazes de
descobrir novas formas de abordar um problema ou de apresentar
solues aos problemas atravs de mecanismos lgicos no convencionais. Destacam-se pela sua capacidade de adaptao a todo
o tipo de situaes e por serem capazes de atingir os objectivos estabelecidos. Para o conseguir, estes indivduos recorrem a mecanismos
complexos. exactamente essa qualidade, a complexidade, que
mais os diferencia das restantes pessoas.
Neste contexto, a complexidade significa que so capazes de pensar
e de agir segundo uma diversidade de lgicas que geralmente no
esto desenvolvidas em to elevado nmero na maior parte das pessoas. como se um indivduo criativo concentrasse inmeras habilidades complexas, sendo capaz de desenvolver esse potencial em
diferentes campos. Esta situao permite-lhes fazer diferentes leituras da realidade de uma forma constante e reformular a informao
obtida (pensamento divergente), oferecendo sempre respostas diferentes e inovadoras (pensamento convergente).
A dualidade que possuem as pessoas criativas, que lhes permite ignorar uma caracterstica de um antagonista, representada de forma
especial no seguinte declogo.
Quadro 4. Declogo da dualidade na pessoa criativa.
1. Possuem uma grande energia fsica que utilizam no desenvolvimento das tarefas que empreendem, mas simultaneamente
so capazes de controlar essa energia e utiliz-la de forma focalizada em trabalhos que exijam uma grande concentrao.
2. Apesar de serem pessoas dinmicas e com um elevado
Quociente Intelectual, podem revelar sinais de ingenuidade
e at de imaturidade emocional (talvez Mozart seja um dos
exemplos mais conhecidos).
3. So pessoas que combinam elevadas doses de disciplina e
responsabilidade com condutas irresponsveis e ldicas. Este
carcter ldico est relacionado com a capacidade de brincar
durante muito tempo com ideias que podem no dar nenhum
resultado, sendo esta procura da ideia uma tarefa que exige
elevados nveis de tenacidade e perseverana.
4. Tm uma grande capacidade de abstraco e imaginao
para criar novidades aplicveis numa realidade qual, paradoxalmente, se sentem fortemente arraigados e que entendem
com extrema clareza.
5. Revelam tendncias opostas introverso e extroverso.
O que no deixa de ser lgico, uma vez que, por um lado, a
compreenso de determinados contedos simblicos requer
uma capacidade de introspeco e, por outro, a relao com
outras pessoas permite ganhar riqueza atravs dos pensamentos e ideias destas.
6. Os objectivos propostos por este tipo de pessoas exigem
uma grande confiana nas suas capacidades, mas tambm
a humildade suficiente para assumir os erros que impedem o
progresso.
7. So pessoas dominadoras, duras, com uma forte e acentuada personalidade, mas tambm possuem uma sensibilidade
superior mdia que lhes permite apreciar aspectos que outras pessoas no captam ou que rejeitam por os considerarem
suprfluos.
8. A sua predisposio ao risco, rebeldia, exige uma interiorizao e uma aprendizagem prvias dos valores e regras tradicionais do seu campo de aco.
9. A implicao nas tarefas que realizam o fruto da paixo
que colocam no seu trabalho, mas para evitar a perda de rigor
necessrio fazer avaliaes objectivas aos seus progressos.
10. O entusiasmo e o prazer na descoberta de coisas novas
estimulante, mas essa sensao fruto do desassossego
causado por no atingir o resultado esperado.
Caso prtico 5. A formao em campos diferentes aos

normalmente abrangidos pela empresa e a capacidade
de interligar ideias de forma criativa como factor competitivo no caso da Apple.
Steve Jobs, depois de seis meses na Universidade de Stanford (a origem de Silicon Valley), abandonou o curso que estava a estudar, mas no as aulas. Ficou mais um ano e meio para
assistir a aulas que realmente lhe interessavam.
O Reed College contava na poca com uma grande reputao
em formao caligrfica. As tipografias dos cartazes e da publicidade da Universidade atraram particularmente a ateno
de Jobs, que decidiu assistir s aulas desse curso. Foi ento
que aprendeu a distinguir os diferentes tipos de letra, a utilizar
os espaamentos e, sobretudo, a entender (ou seja, mais do
que intuir) os aspectos que, mais alm da cincia, proporcionavam beleza e arte a este tipo de tcnicas.
A motivao para assistir a estes cursos pouco tinha a ver com
uma possvel aplicao do conhecimento sob a forma de inovaes no mercado. Era fundamentalmente uma motivao
intrnseca. No entanto, ao fabricar o primeiro Macintosh, Jobs
utilizou os seus conhecimentos de caligrafia para incluir dife-
rentes tipografias e espaados, revolucionando a aparncia

dos computadores de hoje em dia.
3.2. Caractersticas da organizao criativa
3.2.1. Gesto cientfica versus gesto artstica

Existem duas tendncias contrapostas na forma de gerir a empresa: a
primeira defende uma gesto entendida como uma cincia, baseada
na utilizao de ferramentas tecnolgicas e estatsticas, e a segunda
deposita a capacidade competitiva da empresa inteiramente na capacidade de improvisao e artstica desta.
Gesto cientfica. As empresas so cada vez maiores e mais complexas, e exigem novas ferramentas para a sua gesto. Este tipo de
ferramentas, que incorporam melhoramentos tecnolgicos e de controlo estatstico, so as nicas capazes de assegurar que a gesto de
grandes empresas transnacionais seja vivel.
Devido s condies actuais, que obrigam a ter em conta um maior
nmero de variveis, a tomada de decises instintivas nas organizaes j no apropriada e cada vez mais impera a utilizao de tcnicas e de software com algoritmos. No entanto, a sistematizao de
todos os processos no tem lugar para a prospeco, concentrandose na explorao dos resultados existentes.
21
Quadro 5. A codificao da realidade nos processos de

gesto.
A criao de ferramentas de gesto serve para sistematizar
processos. A sistematizao consiste na codificao da realidade para a criao de metodologias de trabalho ou para a
criao de programas que, como no nosso caso, sirvam para
facilitar a gesto empresarial. Apresentada visualmente, a codificao o processo de traduo da realidade a zeros e uns,
de forma a facilitar a sua manipulao.
adaptada s necessidades de cada caso e o resultado de um equilbrio entre estas duas concepes de gesto.
fundamental uma certa quantidade de prospeco para ser criativo
(caos criativo), mas essa quantidade no pode nunca constituir o principal activo da organizao. A criao de demasiada incerteza desencoraja os membros de uma organizao a efectuarem um esforo adicional. necessrio definir direces e objectivos claros, para alm
de uma certa estrutura que oferea a liberdade suficiente para que o
trabalhador possa ser criativo no desempenho da sua actividade.
Grfico 9. A gesto criativa, um equilbrio entre a gesto cientfica e a gesto artstica.
REALIDADE REGRAS ALGORITMO codificao
00101110101
01000111000
STI
CA
CRIATIVA
ART
Inovao
22
CIENTISTA
Fonte: Adaptado de MARTIN, R. (2009): The Science and Art of Business.
Gesto artstica. Esta concepo de gesto entrega o destino da

empresa improvisao e criatividade dos trabalhadores. Ao contrrio do que se verifica no caso anterior, esta viso da empresa caracteriza-se por uma prospeco contnua. um viveiro de ideias
altamente criativas e potencialmente valiosas, mas a ausncia de uma
estratgia para as explorar pode impedir a obteno de recursos, desembocando inexoravelmente no fim do negcio.
Estas duas formas de gesto no s so completamente opostas,
como tambm revelam formas extremas de entender a gesto empresarial que, no entanto, se chegam a verificar no mundo empresarial. Portanto, a concluso que uma gesto eficiente tem de estar
TEMPO
Fonte: http://www.1000ventures.com
3.2.2. Particularidades da empresa criativa

As empresas criativas, portanto, so aquelas que conseguem atingir
o j citado equilbrio entre a prospeco e a explorao de resultados.
Encontrar este equilbrio na empresa exige assumir uma cultura de
empresa e desenvolver prticas prprias da actividade criativa. Para
que tal ocorra, a empresa deve possuir uma srie de comportamentos e caractersticas que favoream o equilbrio, mas tambm o fluxo
da criatividade:
Orientao e adaptao contnua ao mercado. A empresa est

sempre aberta s mudanas, adaptando-se a estas e, na medida
do possvel, tentando provoc-las.
Flexibilidade. Uma viso demasiado rgida da estrutura interna da
empresa limita a capacidade de adaptao referida. Ser flexvel,
mais do que uma recomendao, imperativo para as empresas
que pretendam manter a sua capacidade de resposta s necessidades do mercado.
Liderana participativa e transformadora. A tomada de decises
nas empresas extende-se aos trabalhadores, que se sentem
partcipes atravs do fomento da contribuio de ideias e da
considerao das suas propostas. Neste sentido, fundamental
o apoio firme dos lderes da empresa, que devero possuir um
esprito aberto mudana, provocando o caos criativo intencionalmente.
Tolerncia ao fracasso. A introduo de melhoramentos ou inovaes nem sempre tem um resultado positivo. A criao exige
um processo de teste e erro que as empresas criativas assumem
como parte de uma cultura que favorece a experimentao e a
procura de novas ideias. com os erros que se aprende.
Sistema de incentivos. Sem esquecer o que foi dito anteriormente relativamente motivao intrnseca que caracteriza uma pessoa criativa, no se deve menosprezar o poder das recompensas
sob a forma de dinheiro ou de reconhecimento dentro do grupo.
EMPRESA CRIATIVA
EMPRESA no CRIATIVA
orientao para o mercado
escassa vigilncia
do mercado
flexibilidade
Rigidez
liderana participativa
e transformadora
tomada de decises
a partir de cima
adaptao contnua
medo da novidade
vertical, para comunicar os objectivos da empresa e as formas que sero instrumentalizadas

para os atingir;
partilhar conhecimento
escassa cultura colaborativa
horizontal, para desenvolver a actividade quotidiana da empresa e resolver os problemas que

possam surgir;
tolerncia ao fracasso e
sistema de incentivos
penalizao da falha
comunicao aberta
centralizao do
conhecimento
estrutura leve
hierarquia
Estrutura ligeira. A empresa possui uma estrutura organizativa

onde as hierarquias piramidais no impedem o fluir de ideias dos
nveis inferiores para os superiores. As estruturas pouco formalizadas, que permitam a sobreposio de funes, evitam que a
criatividade se concentre em departamentos especficos, como
o de I&D.
Comunicao aberta. O fluxo de informao serve para criar um
clima de confiana que favorece o surgimento de novas ideias. A
informao na empresa criativa flui em trs sentidos:
e com o exterior, para manter actualizados os

progressos do mercado e para ter acesso a
ideias que provenham da concorrncia ou dos
colaboradores.
Partilhar conhecimento. Monopolizar o acesso ao conhecimento
limita a capacidade que as pessoas tm de o explorar. A existncia de recursos e canais para aceder ao conhecimento e para
o partilhar amplia as possibilidades de surgimento de novas
ideias.
23
3.3. Criao de um ambiente criativo na empresa

As pessoas e equipas criativas so fundamentais para que a empresa apresente um fluxo contnuo de ideias e possa implementar
aces inovadoras. Alm disso, para que os membros da empresa
possam desenvolver as suas habilidades e aptides criativas, a empresa enquanto organizao deve estar aberta a esse esprito criativo
e a componente criativa (prospeco) deve estar em equilbrio com
a obteno de resultados (explorao), que so os que permitem a
sobrevivncia da empresa.
Alm disso, necessrio ter em conta que cada organizao tem
caractersticas prprias que a fazem nica. As equipas que a constituem, os mercados a que se dirigem, os produtos que fabricam e a
filosofia de trabalho diferem de empresa para empresa. Neste sentido, o processo e as condies para que a criatividade seja uma prtica habitual que acrescente valor exigem condies especficas para
cada organizao.
24
Seguindo este argumento, deve-se entender que no existe uma receita nica e que a cultura da empresa necessita de prazos longos
para que os efeitos da criatividade sejam realmente visveis. Em seguida so apresentadas algumas recomendaes prticas que podem
ser teis para a integrao da criatividade na actividade da empresa.
I. Ter em considerao as ideias de todos os empregados da
empresa no momento de tomar decises.
O dilogo uma arma bsica para a procura de ideias criativas. Os
inquritos podem ser teis para ter uma primeira leitura da realidade,
mas para conhecer realmente as ideias das pessoas necessrio um
dilogo directo que permite conhecer as suas opinies em primeira
mo. Para a obteno de informao, a comunicao directa oferece
um valor acrescentado que o questionrio no possui. A sua utilizao pode beneficiar a empresa em grande medida.
processo criativo adaptado empresa. prefervel que este grupo de

trabalho seja formado por pessoas de todas as reas e nveis hierrquicos da empresa.
O grupo ter reunies duas ou trs vezes por semana, para discutir
as ideias obtidas previamente junto dos trabalhadores da empresa.
Simultaneamente, o grupo tambm ter a funo de ajustar paulatinamente a concepo do plano de gesto da criatividade s necessidades da empresa.
III. Formar os trabalhadores em tcnicas criativas.
de particular importncia que os membros do grupo dominem as
tcnicas criativas. Embora seja possvel recorrer ajuda externa, o
ideal que, uma vez iniciado o sistema de gesto da criatividade, sejam os prprios membros da organizao a administr-lo.
Para alm dos membros do grupo criativo, desejvel que os restantes trabalhadores tenham uma formao bsica que lhes permita, por
um lado, entender os conceitos bsicos ligados ao processo criativo
e, por outro lado, dominar algumas das tcnicas mais comuns para a
gerao e seleco de ideias para o processo de inovao.
Caso prtico 6. O papel criativo dos empregados na
Dollond & Aitchison.
A D&A uma cadeia de pticas do Reino Unido que acredita
que qualquer ideia uma boa ideia. Por esse motivo, tem
uma estratgia interna na qual cada trabalhador pode fazer
chegar as suas ideias e sugestes directamente ao Director
Geral. Cada uma destas ideias recebe uma resposta escrita
pelo Director e, caso seja adoptada, o seu autor obtm um
presente como recompensa.
II. Criar um grupo de trabalho criativo para conceber o processo criativo inovador dentro da empresa.
Algumas das inovaes que nasceram de ideias dos seus

trabalhadores so: Styleyes, que consiste num sistema
computorizado para analisar a vista; a criao de um stio
Web prprio; e o envio de encomendas de lentes de contacto por correio.
aconselhvel criar um grupo de trabalho com pessoas motivadas,

cujo objectivo ser a concepo de um plano de desenvolvimento do
A introduo de melhoramentos contnuos, nascidos das

ideias dos prprios empregados, permitiu que a empresa
mantivesse a sua posio no mercado e melhorasse consideravelmente a satisfao do cliente e, consequentemente,

os resultados da empresa.
IV. Mais do que recompensar, motive os trabalhadores da empresa para que sejam criativos.
Ser criativo em troca de uma recompensa limita a produo criativa
existncia do incentivo. O objectivo fazer com que esse incentivo
seja interno. Para o efeito, necessrio que o trabalhador se sinta partcipe do processo, tendo em considerao as suas ideias e dandolhe um papel activo na tomada de decises.
as lavam os dentes e repararam que utilizam a mo inteira

para segurar na escova, enquanto os adultos utilizam apenas os dedos. Ento, decidiram adaptar a ergonomia do
produto forma como as crianas seguram na escova, de
modo a facilitar-lhes a utilizao do produto. Paralelamente,
as escovas de dentes Oral B foram incorporando estilos de
alguns dos programas e filmes mais populares entre o pblico infantil (A Guerra das Estrelas; Os Marretas; Disney; etc.).
Estas estratgias contriburam de forma determinante para
o posicionamento da Oral B como lder neste segmento de
mercado.
VII. Liberdade de aco.
V. Organizar grupos criativos para cada rea principal da empresa.

Depois de criada uma base criativa sob a forma de recursos humanos formados e depois de possuir uma estratgia de empresa mais
ou menos desenvolvida, ser possvel, sempre que a dimenso da
empresa o exija, criar unidades criativas para espaos especficos da
actividade da empresa: Produtos / Tecnologia / Recursos Humanos /
Gesto financeira / Estratgia empresarial.
VI. Obteno de resultados concretos.
A criatividade por si s, vista apenas como geradora de ideias, no
tem qualquer utilidade para a empresa. O que d valor empresa a
criatividade como resposta a um problema ou como um instrumento
para melhorar a situao da empresa. Para aproveitar o potencial das
ideias, devem ser colocados desafios. Primeiro necessrio identificar entre 4 e 6 reas ou temas crticos para a empresa e, depois, pedir
que sejam dadas solues e propostas concretas num determinado
espao de tempo.
Caso prtico 7. Escova de dentes Oral B para crianas.
As escovas de dentes para crianas costumam ser verses
reduzidas das escovas de dentes para adultos. No entanto,
os designers da Oral B observaram a forma como as crian-
Depois de definidos os temas e os prazos, a forma de trabalhar para

atingir os resultados ser aquela que a equipa de trabalho considerar
mais conveniente. A formao em criatividade que foi adquirida e a
experincia pessoal devem guiar o processo criativo, sendo necessria uma certa liberdade para que o trabalhador escolha o caminho que
considere mais conveniente para atingir os objectivos.
VIII. Atribuir recursos s boas ideias
necessrio apostar nalguma das ideias propostas. Embora seja
possvel que a implementao de alguma das ideias no corresponda s expectativas criadas, tambm verdade que as expectativas
devem ser realistas. Casos como Google e Apple no so muito frequentes. No entanto, a criatividade e as ideias surgidas no processo
criativo podem ser de grande utilidade para a empresa quando se
transformam em inovaes.
IX. A criatividade aplicada tambm ao Conselho de Direco.
Ao tratar-se de um processo integral, fundamental que tambm a Direco da empresa acredite na criatividade como ferramenta. No s
deve tornar visvel o seu compromisso e implicao, como tambm
deve contribuir para que a adopo de formas criativas de gesto
constituam uma nova forma de dirigir a empresa.
25
X. Avaliar o progresso e alimentar o processo.
3.3.2. Barreiras e bloqueios mentais
Paralelamente implementao (que dever ser transversal e no um

processo independente da actividade principal da empresa), deve ser
realizada tambm a avaliao. O processo criativo est vivo e, nas
primeiras etapas, exige uma avaliao contnua que permita detectar
as reas que devem melhorar e as reas que mais progrediram. Tanto
os aspectos positivos como os negativos devem alimentar com novas
ideias o processo criativo e a inovao na empresa.
Dentro da empresa, existem elementos que estimulam a criatividade,

mas tambm existem outros que a obstaculizam:
3.3.1. Factores de sucesso

A implementao deste processo criativo e, sobretudo, a adopo
de um enfoque criativo para a gesto integral da empresa proporcionam diversas vantagens, que algumas vezes so claramente visveis,
enquanto outras, por afectarem sobretudo a cultura da empresa, so
menos tangveis.
26
Estas organizaes no s esto abertas s mudanas, como

tambm so pr-activas e podem elas prprias protagonizar as
mudanas. Deste modo, desenvolvem habilidades para a gesto de situaes de incerteza.
Revelam mais interesse pelo que acontece ao seu redor, o que
lhes permite responder de forma mais eficaz s exigncias do
mercado e adaptar as estratgias baseando-se nas prticas
eficazes das empresas concorrentes.
Baseiam o seu potencial competitivo na capacidade de inovao e no em preos mais baixos. A utilizao de novas ideias
permite melhorar a produtividade com uma utilizao mais eficiente e intensiva do conhecimento e da tecnologia existente.
Ao sentir-se protagonista das mudanas, a empresa tem mais
confiana nas suas capacidades e est mais motivada.
A confiana tambm retroalimentada por um melhor esprito
de equipa e por um melhoramento das condies de trabalho
dentro da empresa.
A existncia de uma estrutura vertical, onde a liderana imposta e as ideias tm dificuldades para flurem.
A procura de uma nica resposta a um problema que nasce
de uma situao provocada por uma realidade cada vez mais
complexa (globalizao, crescente importncia do conhecimento, irrupo das TIC, etc.)
Em linha com o argumento anterior, a procura de lgicas e normas dificulta o surgimento de respostas baseadas em ideias
e recorre mais ao apoio de sistemas (de gesto, informticos,
estatsticos, etc.)
A criatividade prpria de actividades artsticas e eu sou um
empresrio.
Alm disso, as tcnicas baseadas em jogos so infantis e pouco srias.
Medo ao fracasso e ao erro, pois implicam perdas para a empresa e colocam a descoberto a falta de eficincia.
Escassa abertura s novas ideias. O que funciona so os modelos de sempre.
A criatividade pouco eficaz em termos de resultados econmicos.
A gerao de ideias e a inovao so tarefas prprias do departamento de I&D.
Quadro 6. O equilbrio criativo na empresa. O que fazer

e o que no fazer para que a nossa organizao seja
criativa.
O QUE FAZER
O QUE NO FAZER
Investigar novas solues, novos produtos e novos servios.
Manter as coisas que funcionam

como esto.
Gesto aberta baseada em resultados, dando liberdade para

o desenvolvimento das funes
de cada trabalhador.
Definir os procedimentos de
trabalho ao pormenor.
Criar espaos e tempos para a

discusso multinvel e multidisciplinar.
Tomada de decises por parte

do topo da hierarquia e em departamentos separados.
Procura constante de novos

mercados.
Explorar os mercados conhecidos.
Realizar projectos de I&D

em colaborao com outras
entidades.
Guardar metodologias e conhecimentos como se fossem

segredos industriais.
Criar estruturas horizontais e

abertas.
Manter estruturas hierarquizadas

e verticais.
Utilizar tcnicas criativas para

tomar decises.
Utilizar procedimentos rgidos

para tomar decises.
27
4. A gerao de ideias aplicada

criao de empresas
28
4. A gerao de ideias aplicada criao de empresas

O ingrediente fundamental deitar mos obra e fazer algo.
to simples quanto isso. Muita gente tem ideias, mas muito
poucos se decidem a fazer algo com elas, de imediato. No
amanh. Nem na semana que vem, seno hoje. O verdadeiro
empreendedor o que faz e no o que sonha.
Nolan Bushnell fundador de Atari
4.1. Caractersticas da pessoa empreendedora
O termo empreendedor est tradicionalmente vinculado pessoa
que d incio a uma empresa. No entanto, ser empreendedor mais
do que isso: ser empreendedor associa-se a uma determinada forma
de pensar e de actuar que requer um esprito principalmente inovador
e criativo.
H que assinalar que, quando estas peculiaridades ocorrem numa
pessoa de maneira independente no so indicativas de uma atitude empreendedora, sendo portanto necessrio que estejam todas
presentes de maneira combinada. Assim, um artista pode ser muito
criativo mas no ser empreendedor; um trabalhador pode exercer
tarefas de gerncia de uma empresa e tambm no o ser; e uma
pessoa pode arriscar o seu capital e ser um mero investidor, no um
empreendedor.
Para alm da mais evidente, que ser capaz de encontrar ideias para
desenvolver um projecto empresarial, existe um vnculo entre a criatividade e o empreendedor que se encontra no facto de que a motivao que o move a empreender tambm intrnseca. Neste sentido,
destaca-se como caracterstica prpria do empreendedor o desejo de
enfrentar os seus desafios, no por uma motivao financeira, embora esta tambm exista, mas sim para alcanar uma meta concreta ou
enfrentar um desafio. Assim, a motivao empreendedora , de certo
modo, similar criativa, porque o cumprimento de uma tarefa nasce
de um impulso pessoal para fazer as coisas, para o que se requer a
utilizao do engenho, que tambm mais uma motivao.
Em suma, as caractersticas e elementos que distinguem e compem
uma pessoa empreendedora so os seguintes:
Determinao para alcanar um objectivo ou um resultado
desejado. Talvez seja a caracterstica que melhor distingue
o empreendedor, uma vez que est relacionada com a ideia
exposta sobre a motivao intrnseca. Esta determinao
tambm o que permite que o indivduo se decida a tomar iniciativas, embora carea da informao necessria que lhe
permita ter uma maior certeza do xito da sua empresa.
O empreendedor responsvel pelas decises que conduzem ao incio da actividade da empresa, o que representa assumir um risco. O nascimento de um novo negcio ou
projecto empresarial uma consequncia da motivao e
Quadro 7. Ser empreendedor versus empresrio.

A pessoa empreendedora deve reunir diversas caractersticas:
ser criativa e inovadora nos seus pensamentos e na sua forma de actuar, ao mesmo tempo que capaz de assumir um
determinado risco ao pr em jogo recursos prprios quando
detecta uma oportunidade de negcio e decide empreender
uma actividade para obter um benefcio.
Neste sentido, ser empreendedor contm um significado que
ultrapassa o de empresrio, que implica ser activo, decidido,
com determinao para alcanar os objectivos.
OPORTUNIDADE
inovao
RISCO
EMPREENDEDOR
CRIATIVIDADE
RECURSOS
29
do esforo pessoal e reflecte uma menor averso da pessoa ao risco (econmico, social, emocional, familiar, etc.). O
empreendedor no s responsvel, como necessita s-lo
e, por isso, fixa desafios.
A Inovao e a Criatividade so fundamentais no acto e
no processo empreendedor. O empreendedor curioso, investiga o ambiente envolvente e est constantemente a ter
ideias, imaginando a forma de p-las em prtica.
Grfico 10. Factores que determinam uma pessoa empreendedora.
empreendedor
RESPONSABILIDADE
Tm auto-estima, ou seja, no s so conscientes das

suas capacidades e de at onde podem ir, como tambm
sabem em que medida os seus actos respondem utilizao de todas elas.
30
O ambiente social envolvente, que est relacionado com

as normas, os valores e com a percepo das possibilidades de xito no momento de criar uma empresa.
O ambiente econmico envolvente, que determina o acesso a mercados, fornecedores, clientes, etc.
O ambiente institucional envolvente, que pode ser mais
propenso ao favorecimento da criao de empresas (existncia de incentivos fiscais para a criao de empresas, de
incubadoras de empresas, a reduo dos trmites, etc.).
O ambiente familiar envolvente, porque o facto de ter uns
pais com atitude empreendedora e que tenham alcanado
com xito os seus objectivos pode ocasionar um efeito de
rplica nos filhos.
E outros, como a idade, uma experincia laboral anterior negativa, encontrar-se no desemprego, o sexo, a formao, a
religio, etc.
SOCIAL
Inovao
outros condicionantes
ECONMICO
Criatividade
Num segundo nvel, distinguem-se outros factores que influenciam a

motivao empreendedora:
condicionantes principais
INSTITUCIONAL
determinao
FAMILIAR
AUTO-ESTIMA
IDADE
SEXO
experincia laboral
situao laboral
religio
ETC.
4.2. As atitudes criativas ao servio dos empreendedores

Alguns dos elementos assinalados no captulo anterior encontram-se
condicionados pelo ambiente envolvente (social, econmico, institucional). Outros pertencem esfera pessoal e no podem ser modificados (idade, sexo, famlia). No entanto, existem outros, talvez os mais
fundamentais, que so elementos-chave para desenvolver as atitudes
empreendedoras e como vimos, as criativas. Este captulo centra-se
no modo como essas atitudes podem ser aproveitadas a partir do
empreendedorismo em diferentes mbitos da empresa.
Estabelecimento de redes externas
A criao de redes entre organizaes para o desenvolvimento de
projectos de I&D est a revelar-se como uma ferramenta eficaz para
o melhoramento da competitividade empresarial. Atravs das redes
obtm-se o acesso a tecnologias, conhecimento e mercados, o que
permite empresa melhorar os seus resultados. Para alm disso, as
redes no so apenas uma oportunidade em si, pois so tambm
uma fonte de ideias e de oportunidades para o desenvolvimento de
projectos empresariais.
Caso Prtico 8. Connect & Development na Procter &

Gamble.
No ano 2000 A. G. Afley assumiu a gesto da P&G, implementando uma estratgia de inovao, que tinha como objectivo que metade das novas ideias fossem provenientes de
fora, o que deveria resultar num aumento da capacidade inovadora interna, sem que por isso houvesse um aumento dos
custos. Esta abordagem era fundamentada na ideia de que
no necessrio dedicar esforos a criar dentro da empresa
o que j foi inventado fora.
Para atingir este objectivo desenvolveram a metodologia
Connect & Development que pretendia conseguir que 50%
dos desenvolvimentos de novos produtos resultasse do
aproveitamento da sua ampla rede de fornecedores, clientes
e contactos. Com o decorrer do tempo, a cooperao com
outras organizaes permitiu-lhes desenvolver uma grande
quantidade de novos produtos, atravs dos quais afianaram a sua posio de lderes no mercado, mantendo os seus
custos no desenvolvimento de novos produtos.
Gesto dos recursos da organizao
A riqueza de uma organizao representada pelos seus recursos.
Desta forma, quanto maior for a variedade e a complexidade destes
recursos, mais dificilmente imitveis sero e, consequentemente,
maior ser a vantagem competitiva com que contribuiro para a empresa. Neste sentido, os intangveis como o conhecimento e a criatividade so recursos cuja explorao adequada pode favorecer um
posicionamento vantajoso no mercado. O empreendedorismo dirigido criao de novas formas de organizao que potenciem o fluxo
de conhecimento e de ideias criativas (horizontais, desierarquizadas,
sem estruturas completamente definidas, etc.) a partir desta perspectiva, um mbito em que podem ser obtidos notveis benefcios.
Inovao
Existe uma vinculao entre inovao e criatividade, mas tambm
existe uma forte relao entre ambas as variveis e o empreendedorismo. A utilizao da inovao nascida de uma ideia criativa para a
colocao em funcionamento de uma empresa constitui em si uma

fonte de vantagem, que permite, em algumas ocasies, monopolizar
o benefcio (como no exemplo das empresas informticas). A inovao, considerada como a actividade principal do empreendedor,
contudo, no s est relacionada com a criao de empresas, como
tambm se traduz em inovaes na forma de entender o prprio conceito dos negcios, a sua organizao, os produtos e servios que
oferece e a sua relao com o mercado.
Caso Prtico 9. A inovao no produto com origem no
telefone.
Em 10 de Maro de 1875, Alexander Graham Bell e o seu
assistente, o Sr. Watson realizaram a primeira conversa telefnica. Aps apresentar a inveno aos executivos da Western Union, receberam a seguinte resposta: depois de uma
cuidadosa considerao consideramos que o artefacto interessante como novidade, mas chegmos concluso que
no tem possibilidades comerciais... no vemos futuro para
alm de um brinquedo elctrico.
Passados 4 anos existiam 50.000 telefones nos EUA e, 20
anos depois, a American Telephone and Telegraph (ATT) alcanou os 5 milhes de dlares de facturao, convertendose, na poca, na maior empresa dos EUA. A patente original
ainda hoje a mais valiosa da Histria.
Internacionalizao
A globalizao dos mercados contribuiu para tornar o ambiente em
que as empresas operam mais complexo, sendo, ao mesmo tempo,
uma fonte de oportunidades para os empreendedores criativos. A
maior dificuldade de desenvolver a actividade empresarial aproveitada pelos empreendedores que descobrem, no mercado internacional, oportunidades para desenvolver a sua actividade. Ser capaz de
detectar e aproveitar estas ocasies requer faculdades que apenas a
partir da perspectiva de um empresrio criativo so possveis (procura
contnua, viso, assumir o risco, etc.).
31
5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento

da criatividade e a gerao de ideias.
32
5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade...
5. Tcnicas e ferramentas para o desenvolvimento da criatividade e a gerao de ideias.

A fantasia e a imaginao dirigidas so os
melhores caminhos para uma mente concentrada
John Kao
Independentemente de um indivduo ter capacidades e aptides criativas ou de uma empresa ter
condies para favorecer o fluxo criativo dentro
dela, existem uma srie de ferramentas e tcnicas
que facilitam o trabalho da gerao de ideias.
Estas tcnicas podem ser utilizadas para a gerao
de ideias num sentido mais geral ou ter um carcter mais especfico em funo das necessidades
da empresa e das necessidades a que se queira
responder. Neste sentido, podem ser encontradas
tcnicas que sirvam para diferentes fins (captulo
5.2):
Compreender o problema que enfrentam.
Gerar ideias perante uma escassez no fluxo
criativo.
Seleccionar das ideias existentes.
Planear as actividades.
As tcnicas so, igualmente, classificadas tendo
em conta o nmero de pessoas (captulo 5.1) que
so necessrias sua utilizao:
Individuais, que o trabalhador utiliza solitariamente, sem o apoio de uma equipa.
Em grupo, mais adequadas para uma utilizao de maneira conjunta.
TCNICA
NMERO DE
PESSOAS
INDIVIDUAIS
COMPREENDER
Brainstorming
Mapa Mental
EM
GRUPO
FINALIDADE
Brainwritting
a
a
a
a
PNI
a
a
Analogias
Future Pretend
Year
SelecCIONAR
PlaNEAR
SCAMPER
6 Chapus
GERAR
a
a
33
a
a
a
Junto com estas classificaes, que servem para facilitar a escolha

de uma ou outra tcnica em funo das necessidades concretas que
se apresentem, existem uma srie de recomendaes que faro com
que os resultados da utilizao das tcnicas sejam mais positivos, se
for possvel:
Adiar o julgamento. No valorizar ou julgar nenhuma ideia
proposta. Deixar que o processo seja selvagem, ou seja, permitir a sugesto de qualquer tipo de ideias por muito absurdas que estas possam parecer. Apenas no final do processo
de gerao sero avaliadas.
34
Favorecer o pensamento selvagem. As tcnicas criativas

so especialmente teis para situaes em que as solues
lgicas e racionais no funcionem. Trata-se assim de facilitar
as ideias aparentemente absurdas e ilgicas a partir dos parmetros convencionais. Trata-se de dar liberdade ao pensamento lateral e criativo, de dar um salto desordenado na
abordagem do problema.
Gerar uma grande quantidade de ideias. O objectivo ter
o maior nmero de ideias possvel; no existem ideias ms,
pois qualquer uma delas pode dar origem a outra que seja a
origem de uma inovao importante para a empresa.
Dispor de um espao adequado. Para que existam as
condies anteriores, o indivduo deve sentir-se livre. Esta liberdade facilitada pela existncia, na medida do possvel,
de uma diviso ampla, aberta ao exterior, uma decorao
aprazvel e estar sentado em forma de semi-crculo.
Caso prtico 10. Nascimento do Post-It.
Em 1968, o departamento de investigao da empresa 3M
inventou a cola que utilizada nos Post-It. Este produto foi o
resultado de um trabalho para a criao de uma cola potente, mas que, precisamente por ser dbil, foi recusada para tal
uso.
At que, em 1974, a uma pessoa da empresa ocorreu-lhe utilizar essa cola para marcar algumas pginas de um livro de
hinos da igreja que estava a consultar.
Hoje em dia, existe inclusivamente uma evoluo tecnolgica

dos Post-It com a forma das janelas emergentes nos programas de informtica.
5.1. Tcnicas de criatividade individuais versus tcnicas de
grupo
As tcnicas criativas so ferramentas que podem ser utilizadas tanto
de forma individual como colectiva. Neste e nos seguintes captulos,
so descritas algumas das tcnicas mais utilizadas, sendo geralmente mais habituais as que so implementadas de maneira conjunta do
que as individuais.
Apesar de no ser por isso que o trabalho e a reflexo individual so
menos importantes, a gerao de ideias a partir de uma perspectiva de grupo, especialmente na empresa, oferece vantagens perante
uma perspectiva individual. As principais razes para este facto so
as seguintes:
A empresa uma organizao em que trabalham conjuntamente diferentes pessoas e onde a consecuo dos objectivos passa pela aco de grupo, que no mais que a soma
da racionalidade e de inteligncia das individualidades que
a compem. Neste sentido, o processo criativo dentro da
empresa deve ser tambm algo partilhado.
O trabalho em equipa cria um efeito multiplicador sinrgico em que os resultados se vm consideravelmente melhorados do que se fossem realizados de maneira individual.
1+1>2.
Estimula atitudes de abertura, tolerncia e de escuta activa
das propostas de outros intervenientes, o que favorece a
superao e o melhoramento das prprias propostas.
Obtm-se uma viso mais plural e mais rica em perspectivas e experincias dos membros do grupo.
Permite criar uma conscincia de grupo. Partilhar de maneira sistemtica as ideias de uns e de outros e a aceitao
recproca de propostas, o que gera uma maior coeso e
integrao dos trabalhadores da empresa.
A vinculao entre pessoas representa um estmulo e uma
ajuda para superar os obstculos no trabalho, oferecendo
sadas e alternativas.
5.1.1. Tcnicas de Grupo - Brainstorming

Em que consiste?
O brainstorming ou chuva de ideias , de forma estrita, uma ferramenta que consiste em anotar num quadro as ideias surgidas de maneira
no sistematizada num grupo de pessoas para que depois possam
discuti-las e seleccionar uma delas.
uma tcnica bsica que trata de criar um ambiente propcio que
favorea o aparecimento de ideias. Favorece o trabalho em equipa,
o que contribui para reforar a colaborao entre pessoas e equipas
dentro da empresa. Grande parte das tcnicas de criatividade baseada nesta ferramenta.
Em que situaes utilizar?
A utilizao desta tcnica recomendada para resolver todo o tipo
de situaes relacionadas com a necessidade de gerar um grande
nmero de ideias. Pode ser utilizada individualmente. Contudo, por
ter uma marcada vocao colectiva, recomenda-se o seu uso em
grupos de trabalho para maximizar os seus resultados.
Como funciona?
1- Antes da reunio.
Recomenda-se que as pessoas convidadas a participar sejam
pessoas predispostas a contribuir activamente no processo de
gerao de ideias. Para que isto ocorra, tambm necessrio
dar conhecimento, com antecedncia suficiente, do motivo da
reunio, para que levem inclusivamente preparadas algumas
das suas ideias.
2- Incio da reunio.
Centrar o objectivo da reunio, definindo o foco criativo do
brainstorming.
Estabelecer o resultado final em termos de nmero de ideias e
o limite de tempo para a apresentao e discusso em comum
destas.
3- Recomendaes bsicas de funcionamento

As crticas esto proibidas, pois todas as ideias, associaes
de ideias ou inclusivamente as ideias absurdas favorecem o
processo.
O objectivo gerar o mximo de ideias possvel.
4- Gerao em grupo de ideias
Ocasionalmente pode ser estabelecida uma prova de brainstorming com um tema simples ou simplesmente pedir aos assistentes que dem uma primeira opinio breve sobre o tema
para quebrar o gelo.
Escrever o foco criativo no centro de um quadro ou similar e
consensualizar com os participantes da sesso a sua definio, ajustando-o em funo das suas possveis sugestes.
Comear a recolher todas as ideias de maneira ordenada, em
torno de temticas ou subcategorias. No caso do ritmo ser lento, incentive a apresentao de ideias, inclusivamente de maneira selvagem ou absurda. O importante que surjam ideias.
No se detenha at alcanar uma massa crtica de ideias; cerca de 40 /50 pode ser suficiente, mas, numa sesso de duas
horas, o ideal seria conseguir entre 100 e 200.
5- Seleco de ideias
Aps deixar que durante 5 ou 10 minutos os participantes
leiam e analisem a totalidade das ideias propostas, poder
proceder tomada de uma deciso. Cada assistente deve escolher cinco ideias e distribuir uma pontuao de 100 pontos
entre elas.
Questionar e estabelecer definitivamente as pontuaes realizadas, para finalmente estabelecer uma classificao de
ideias.
Se, em vez de realizar a seleco nesse momento, for convocada uma segunda reunio para seleccionar as ideias, necessrio reenviar por escrito os resultados brutos do brainstorming para que as pessoas os analisem e realizem o trabalho
de seleco de maneira individual. Trata-se de provocar que
nesta seleco sejam consideradas tambm as ideias aparentemente absurdas e a intuio.
35
6- Aplicao das/s ideia/s seleccionada/s

Aps a tomada de uma deciso importante que, em primeiro
lugar, a ideia seja implementada e, em segundo lugar, que seja
dado conhecimento aos participantes deste facto, para motivar futuras participaes.
5.1.2. Individual - Mapas mentais
Em que consiste?
O mapa mental uma tcnica de carcter grfico em que se utiliza
uma palavra ou conceito-chave como ponto de partida para adicionar
ideias sob a forma de ramos de uma rvore ou de estrutura radial. No
existe uma forma predeterminada de representar as ideias e so as
relaes ou a hierarquia que o prprio indivduo decidir que condicionam o resultado ou a forma final do mapa.
36
Com os mapas mentais, trata-se de facilitar a compreenso de uma

questo e a forma como o indivduo a interpreta. Mostram as relaes
e interligaes entre ideias e conceitos em forma de imagem, de uma
maneira mais visual.
Os mapas mentais apresentam vantagens para a abordagem de
problemas complexos e para a identificao de novas ideias. A sua
utilizao ajuda a ordenar melhor as ideias no crebro. Neste sentido,
a representao de informao procedente de diferentes fontes num
formato simples, mostrando a hierarquia e as ligaes existentes entre ideias de maneira grfica, facilita no s a sua visualizao como
tambm a sua memorizao.
Como funciona?
1- Do mesmo modo que o Brainstorming e as restantes tcnicas criativas, fundamental que o foco criativo fique perfeitamente definido.
No entanto, uma vez definido, fundamental procurar uma palavra,
conceito ou ideia-chave que o represente.
2- Escrever no centro de uma folha a palavra escolhida em maisculas,

mas tambm se recomenda utilizar cores diferentes ou associar a ideia
a um desenho, para que seja mais visual.
3- Estabelecer uma srie de princpios sobre os quais desenvolver as
ideias de forma ordenada. Estes princpios constituem o primeiro nvel
da rvore e servem para estabelecer uma primeira estruturao das
ideias.
4- O desenvolvimento dos ramos no tem de seguir uma ordem determinada no sentido em que no necessrio comear um ramo e
continuar com este at o completar. Pode sempre saltar de um ramo
para outro, pois o fundamental assegurar que o fluxo de ideias seja
constante.
5- O mapa mental deve ter uma estrutura que contenha uma sensao
visualmente atractiva e equilibrada. No existe uma regra concreta,
mas para manter uma certa esttica recomenda-se:
a) Procurar representar cada ideia com uma s palavra, recorrendo a cones ou grficos sempre que seja possvel.
b) Utilizar uma letra clara e espaamentos uniformes.
c) Utilizar cores diferentes para agrupar ideias, no mnimo 3.
6- Ramificar ao mximo o mapa mental, especialmente nos aspectos
que sejam mais interessantes para a empresa.
Caso prtico 11. Mapa mental sobre como criar um mapa mental
hierarquia
1
2
3
ORDEM
incio
CLAREZA
CENTRO
perfil
VNCULOS
IMAGEM
do tema
CORES
mnimo 3
INDIVIDUAL
PESSOAS
37
utilizao
GRUPO
CORES
nfase
IMAGENS
a); b); c); ...

1; 2; ...
CODIGOS
1 FOLHA
PESSOAS
LINHAS
para a cada
conectar
estilo
organizar
palavras-chave
imagens
centro
radial
livre
longitude ajustada
ao texto
centro
exterior
+ grossa
+ importante
+ fina
- importante
5.1.3. Tcnicas de Grupo - Brainwritting

Em que consiste?
Trata-se de uma variante do Brainstorming, pelo que, tal como este,
baseia-se numa dinmica de grupo em que as ideias de cada pessoa
so retro-alimentadas pelas dos restantes participantes. O uso da tcnica simples porque utiliza vrias folhas nas quais se escreve um
tema na parte superior e vo sendo passadas aos participantes para
que vo anotando as suas ideias.
Esta tcnica eficaz para recolher ideias inovadoras de grupos de
pessoas que enfrentam um problema ou uma situao que afecte o
projecto concreto ou o funcionamento geral da empresa.
38
O seu uso recomendado com grupos em que as pessoas no se conhecem ou com pessoas que no estejam habituadas a participar em
actividades deste tipo. A vantagem de escrever que oferece maior
liberdade s pessoas quando chega o momento de apresentar e falar
da ideia em pblico.
Como funciona?
Existem diversas variaes desta tcnica, sendo as regras bsicas da
sua utilizao as que so descritas de seguida. No incio da reunio
so decididos os aspectos relacionados com o tema principal que
vo ser discutidos na reunio. anotado cada um desses elementos
em folhas diferentes. As folhas vo sendo passadas a cada membro
do grupo, que anotam as ideias que lhes vo surgindo a respeito desse tema.
Depois de as folhas terem sido preenchidas, sobre as ideias anotadas
so realizadas contribuies em forma de novas ideias que completem ou desenvolvam as anteriores. Neste sentido, as primeiras anotaes funcionam como desencadeantes do processo criativo
Tal como no brainstorming, deve ter-se em conta que, antes da reunio, os participantes devem ser informados sobre o tema a desenvolver e os principais aspectos a tratar.
5.2. Tcnicas para a gerao de ideias versus tcnicas para a

sua escolha
Como foi assinalado no captulo anterior, dependendo das necessidades da empresa ou da fase do processo criativo em que se encontre,
ser requerido o uso de umas tcnicas criativas ou outras. Junto com
a classificao realizada em funo do nmero de pessoas participantes, distinguem-se as tcnicas dirigidas para:
A gerao de ideias, que permitam superar situaes de
ausncia de ideias inovadoras em particular ou de ideias em
geral.
A seleco de ideias, apropriadas para utilizao quando as
ideias fluem com normalidade ou j foram utilizadas tcnicas
de gerao e necessrio identificar ou avaliar os resultados
obtidos.
5.2.1. Gerao - SCAMPER
Em que consiste?
uma tcnica de criatividade em que, para favorecer a gerao de
ideias, h que responder a uma listagem de perguntas preestabelecidas. Cada uma das perguntas representa outras tantas tcnicas de
criatividade e, por isso, o SCAMPER, como ferramenta integradora
de diferentes tcnicas, considerado uma das tcnicas mais completas e eficazes especialmente no processo divergente de gerao
de ideias.
No total, o SCAMPER contm sete perguntas. Cada uma das letras
da palavra SCAMPER a primeira letra de uma srie de palavras que
do origem a perguntas que estabelecem uma ordem determinada
no processo de gerao de ideias:
Grfico 11. SCAMPER.
S
C
A
M
P
E
R
SUBSTITUIR
COMBINAR
ADAPTAR
MODIFICAR / MAGNIFICAR
PROPOR OUTROS USOS
ELIMINAR
REORDENAR

O seu uso especialmente indicado para a fase especfica de gerao
de ideias. Neste sentido, utilizada depois de o problema ou situao
que queiramos enfrentar j estiver colocado.
Como funciona?
A utilizao desta tcnica, para alm de seguir a ordem estabelecida
pelas iniciais a que corresponde a palavra SCAMPER, so estabelecidas trs fases:
1. Identificao do problema, situao ou foco criativo. Ou seja, sobre
que tema essa tcnica vai ser utilizada.
2. Em seguida, formulada a relao de perguntas SCAMPER da
perspectiva do tema apresentado. importante que o processo criativo no se detenha e que, se no surgiram ideias/respostas a algumas
perguntas, se salte para o captulo seguinte.
3. Aps um espao de tempo suficiente em que, atravs da procura
de respostas para as perguntas, foram geradas as ideias para solucionar um problema ou fazer frente a uma situao definida, passa-se
para a avaliao e a decidir que ideias so vlidas ou adequadas para
a empresa.
O ncleo do SCAMPER constitudo pelas perguntas, ou seja, a
fase 2. Para compreender melhor sua utilizao apresentado, em
seguida, um exemplo de como apresentado um exemplo de como
utiliz-lo.
Caso prtico 12. Perguntas SCAMPER, para encontrar
ideias para o melhoramento de um produto na nossa empresa:
SCAMPER: Substituir. O que pode ser substitudo no nosso
produto para o melhorar?
SCAMPER: Combinar. Que outro produto/servio/processo

pode ser combinado com o nosso para criar algo diferente e
inovador para o mercado?
SCAMPER: Adaptar. O que pode ser adaptado de outro produto/servio/ambiente que represente um melhoramento no
nosso produto?
SCAMPER: Modificar; Magnificar. Que elementos do nosso
produto podem ser modificados para que melhorem o seu posicionamento no mercado? H algum elemento deste produto
que pensemos que intocvel, mas que, no entanto, a sua
modificao possa permitir obter uma vantagem competitiva?
Algum elemento do nosso produto pode ser maximizado ou
inclusivamente exagerado e isso pode representar um melhoramento considervel perante o mercado?
SCAMPER: Propor outros usos. O nosso produto pode ser
utilizado noutro contexto diferente daquele para que foi criado?
SCAMPER: Eliminar. Existe alguma funo que possa ser
eliminada ou reduzida ao mnimo? H algum dispositivo que
dificulte o uso do nosso produto para algumas pessoas e/ou
em consequncia da ampliao do nosso mercado objectivo
e que possa ser eliminado?
SCAMPER: Reordenar. A sequncia de instrues de utilizao do nosso produto pode ser reordenada de forma que
facilite o seu uso? A ordem estabelecida para a utilizao do
nosso produto apropriada ou pode ser revertida?
5.2.2. Avaliao - PNI
Em que consiste?
Trata-se de uma tcnica que permite avaliar as ideias para a sua posterior seleco com base na valorizao de trs aspectos:
Grfico 12. PNI.
P
N
I
POSITIVOS
NEGATIVOS
INTERESSANTES
39
O objectivo identificar o potencial e os possveis efeitos adversos de

cada uma das ideias alvo de anlise, para assim facilitar a tomada de
uma deciso sobre qual a mais apropriada para o negcio.
recomendada a sua utilizao aps ter superado a fase do processo criativo destinada gerao de ideias. A sua utilizao tambm
se encontra especialmente indicada quando j foi realizada a primeira
seleco ou a avaliao vai ser efectuada sobre um nmero limitado
de ideias ou propostas.
Como funciona?
criada uma tabela, escrevendo nas colunas os trs aspectos a analisar:
40
Positivo: So apontadas as razes pelas quais a ideia

boa, pode ter xito ou pelas que potencialmente podem
representar uma vantagem positiva para a empresa.
Negativo: Nesta coluna so anotados os elementos que
constituam uma debilidade da ideia ou so includos os aspectos relacionados com a ideia que requeiram uma certa
precauo no momento de a utilizar.
Interessante: Para completar a anlise so anotados os
aspectos que, embora no tenham um impacto positivo
ou negativo para a empresa, possam vir a ter uma especial
relevncia.
Se ainda assim no for evidente qual a ideia seleccionada, podem ser
pontuadas de 1 a 10 cada uma das questes assinaladas para contabilizar posteriormente os pontos positivos e negativos de cada ideia e
seleccionar a que obtiver um valor mais elevado.
Na tabela exibida em seguida, apresentado um exemplo simples de
como utilizar esta tcnica. Neste caso, se a deciso com base nos
argumentos apresentados num ou noutro sentido no forem suficientes, pode recorrer-se avaliao quantitativa de cada elemento que
oferece um valor positivo na sua avaliao conjunta (15-14+3=4)
POSITIVO
NEGATIVO
INTERESSANTE
Permite ampliar
mercados
internacionais (+5)
O prazo de retorno
do investimento em
tecnologia, para o
desenvolvimento
do prottipo,
alto (-4)
Ocupa pouco
espao e de
fcil manejo para o
utente (+3)
Os materiais para
sua fabricao so
baratos (+3)
A volta positiva do
investimento para
o desenvolvimento
do novo produto
tem um prazo longo
(-8)
O processo de
fabricao contaminante (-2)
Seu
desenvolvimento
colocar-nos-ia
numa situao
vantajosa em frente
aos competidores
(+7)
Requer de
trabalhadores
altamente
qualificados, os
quais a empresa
no dispe (-2)
Permite aceder
a fontes de
financiamento
pblico (+2)
5+3+7=15
-4-8-2=14
3-2+2=3
5.3. Outras tcnicas criativas

Para alm das anteriormente apresentadas, existe um vasto leque de
tcnicas que no respondem especificamente a nenhuma das classificaes anteriores, mas que, devido sua eficcia e popularidade,
vale a pena destacar.
5.3.1. Seis chapus

Em que consiste?
Os seis chapus simbolizam os diferentes pontos de vista a partir dos
quais pode ser analisado um problema ou uma situao concreta.
Procura-se que os participantes numa reunio contribuam com ideias
e colaborem no processo de adopo de decises, para o que todas
as pessoas integrantes do grupo criativo utilizaro ao mesmo tempo
cada chapu ou ponto de vista para analisar uma situao ou problema.
A observao dos problemas a partir de diferentes perspectivas enriquece o resultado do debate, porque so aproveitadas as capacidades e a criatividade dos participantes para analisar, de forma exaustiva, os prs e os contras do assunto tratado. Desta forma, tambm se
pretende evitar que as reunies se prolonguem devido a confrontos
pela defesa acrrima de posturas com rplicas contnuas.
Os seis chapus uma tcnica muito potente para pensar e propcia
para a tomada de decises. Foi concebida para guiar debates e evitar
que os participantes desviem a sua ateno, centrando-se na prpria
discusso.
Como funciona?
As pessoas participantes numa reunio vo usando os chapus, um
aps o outro. Cada chapu ser de uma cor diferente e cada cor representa uma viso do assunto. Todos os membros do grupo utilizam,
de maneira conjunta, um dos chapus, oferecendo ideias baseadas
na viso relacionada com o respectivo chapu. A relao entre cores
e chapus a seguinte:
Chapu Branco: Apresentao de informao de maneira objectiva e neutra.
Chapu Vermelho: So expressadas as opinies, intuies e
sentimentos, sem necessidade de fundamentar as respostas
com argumentos slidos.
Chapu Amarelo: Os membros assinalam os aspectos positivos do assunto ou ideia. Trata-se de identificar as posturas
favorveis.
Chapu Negro: Este chapu representa a cautela no momento de analisar a questo. Nesta fase so assinalados os possveis riscos e obstculos.
Chapu Verde: Nesta fase dada rdea solta ao pensamento
criativo. So apresentadas as ideias novas e as possveis alternativas que adicionem mais valor questo em debate.
Chapu Azul: Oferece uma viso geral do assunto. Sintetiza
o debate, avaliando e ponderando as diferentes alternativas

propostas.
Alguns conselhos de funcionamento:
Os chapus de cada cor sero utilizados ao mesmo tempo pelo
grupo de participantes.
aconselhvel comear pelo branco e terminar com o azul; no
entanto, no necessrio nem existe nenhuma ordem estabelecida para cada chapu.
No se recomenda utilizar o chapu negro aps o verde.
A necessidade de utilizar todos e cada um dos chapus numa
discusso ser avaliada pelo prprio grupo de trabalho. Nem
sempre necessrio aplicar todas as perspectivas.
5.3.2. Analogias
Em que consiste?
Uma analogia define-se como uma relao semelhante entre coisas
diferentes. Do ponto de vista da criatividade, as analogias constituem
uma tcnica que procura a gerao de ideias a partir de associaes
de conceitos que, geralmente, no se encontram ligados entre si.
Os problemas so encarados de forma indirecta, utilizando rodeios
ou paralelismos para, por exemplo, encontrar solues a problemas
existentes, resolver situaes de estancamento no desenvolvimento
de uma inovao ou criar novas aplicaes de produtos.
Em que situaes deve ser utilizada?
Forar as ligaes existentes entre realidades que, noutro contexto, podem parecer afastadas, provocar o pensamento divergente e
a gerao selvagem de ideias. recomendvel utilizar esta tcnica
sempre que for necessrio dar um impulso ou fazer uma provocao
adicional, por as ideias no serem suficientemente inovadoras ou por
o processo criativo se encontrar estancado.
41
Como funciona?
1- Definir exactamente o objectivo para o qual se pretende obter
ideias, ou seja, definir o foco criativo.
2- Determinar um campo analgico ao acaso. As primeiras vezes
que utilizar esta tcnica, pode escolher um dos campos indicados no
quadro anexo. Depois de possuir uma certa destreza na aplicao
da tcnica, poder utilizar qualquer outro campo que seja do agrado
das pessoas implicadas no processo criativo.
3- Reformular o foco criativo segundo o campo analgico seleccionado.
4- Apontar os significados e o funcionamento prprio do campo analgico.
5- Encontrar e forar a apresentao do maior nmero de ideias possveis, por muito absurdas e retorcidas que possam parecer.
42
6- Analisar se as interligaes so vlidas e aplicveis, directamente

ou atravs da introduo de modificaes.
Caso prtico 13. Apresentao de uma analogia. O caso

do morcego e do telemvel.
1. Foco Criativo: Que novas utilidades podem ser obtidas
com um telemvel?
2. Campo analgico: A vida dos morcegos.
3. Reformulao do Foco Criativo: Que semelhanas/relaes podem ser estabelecidas entre um morcego e um telemvel?
4. Funcionamento do campo analgico.
a. Os morcegos utilizam as ondas sonoras, que emitem
sob a forma de grito, como um radar que os guia atravs
da escurido.
b. Os morcegos descansam de cabea para baixo nas
covas.
c. Em certas lendas, transformam-se em vampiros.
5. Apresentao de analogias.
a. Os telemveis emitem ondas que so utilizadas para
transmitir voz, dados, etc.
b. Quando o telemvel est apagado, como se estivesse em repouso na escurido.
Quadro 8. Lista dos campos analgicos.

LISTA DE CAMPOS ANALGICOS:
Astrologia
Meio ambiente
Telefonia mvel
Jardinagem
Cinema
Restaurao
Poltica
Medicina
Informtica
Jornalismo
Sade
Cermica
Pesca
Animais
Fico cientfica
Fonte: PONTI (2001).
c. Os telemveis adoptaram novas funes e aplicaes

que at h pouco tempo no passavam de fantasias: Internet; jogos; cmara de fotos; etc.
d. (definio de novas aplicaes ou outras ideias relacionadas com os telemveis a partir de novos elementos
descritos no pargrafo 4).
6. Avaliar as ideias apresentadas em funo das necessidades da empresa.
Fonte: PONTI (2001).
5.3.3. Future Pretend Year

Em que consiste?
A expresso Future Pretend Year pode ser traduzida como futuro ano
desejado. O que esta tcnica pretende imaginar o futuro de forma
positiva, estabelecendo uma situao hipoteticamente bem sucedida
num determinado mbito ou aspecto da empresa. Identificam-se as
pessoas que so beneficiadas nesse futuro e a sua possvel contribuio para a empresa. Esta informao deve ser utilizada para resolver
um problema presente.
se forar a criao de ideias atravs de combinaes entre a situao

desejada e a situao actual.
5.3.4. Outras ferramentas de apoio ao processo criativo
Neste ponto ser apresentada uma pequena lista com algumas tcnicas e uma breve explicao sobre o funcionamento das mesmas.
Caso lhe paream interessantes, pode encontrar mais informaes
sobre estas tcnicas nas referncias bibliogrficas e de stios Web relacionados com a criatividade que se anexam no final deste manual.
Em que situaes deve ser utilizada?
4X4X4
Esta tcnica til para procurar solues quando a empresa se depara com algum problema difcil, que requer ideias criativas para superar
a situao.
uma tcnica em grupo que serve para seleccionar ideias, devendo

cada indivduo apresentar quatro ideias. Formam-se grupos de duas
pessoas e escolhem-se quatro ideias. Posteriormente, formam-se novos grupos de quatro pessoas que escolhem quatro outras ideias.
Finalmente, o grupo escolhe uma ideia final.
Como funciona?
A utilizao desta tcnica rege-se pelos seguintes passos:
1. Estabelecer o quadro de actuao, ou seja, definir o problema.
2. Imaginar como seria o futuro se o problema fosse resolvido com
sucesso.
3. Enumerar as pessoas que seriam beneficiadas em consequncia
desta situao, sejam da prpria empresa ou de uma empresa concorrente.
4. Para cada uma das pessoas nomeadas, definir a sua possvel
contribuio em forma de actividade desenvolvida no futuro dentro
da situao de sucesso imaginada.
5. Por ltimo, utilizar as actividades enumeradas para gerar novas
ideias para resolver o problema actual. Para o conseguir, recomenda-
Anlise Morfolgica
Decompe-se um conceito ou situao nas suas unidades ou conceitos bsicos. Com estes elementos, constri-se um quadro que permite procurar novas relaes e combinaes.
Binica
Tem um funcionamento semelhante ao das analogias. Utiliza-se habitualmente no mbito tecnolgico para desenvolver novos instrumentos inspirados na natureza e nos seres vivos.
CRE-IN
uma tcnica que parte da ideia de que as pessoas tm de acreditar em si prprias para serem criativas. Trata-se de dar rdea solta
aos sentimentos mais profundos e sinceros das pessoas, para que a
criatividade surja do seu interior. Para que tal acontea, esta tcnica
utiliza jogos que permitem chegar aos sentimentos e emoes. Est
relacionada com a expresso corporal, o ioga e as tcnicas de relaxamento.
43
Defeitologia
Mtodo da visita
elaborada uma listagem dos defeitos ou dos aspectos melhorveis

de um produto. Depois de identificar estes elementos, so apresentadas possveis solues para melhorar. Cada proposta constitui uma
ideia de melhoramento.
to simples como colocar-se no lugar de outra pessoa e tratar de

descobrir como enfrentaria um problema ou situao. Com esta tcnica, as pessoas do a sua opinio sobre as atribuies dos outros e
no sobre as prprias, sendo alimentados pelos restantes elementos
nas competncias prprias.
Ideart
Utilizar estmulos visuais, geralmente quadros sugestivos (Mir, Magritte e outros pintores provocadores) para provocar a gerao de
ideias e o pensamento criativo selvagem.
Inverso
44
Consiste em dar a volta ao problema ou foco criativo. alterado o

sentido da apresentao para dar resposta a uma situao concreta, provocando assim a gerao de ideias. Por exemplo, se um bar
estiver vazio, pensar como possvel esvaziar um estabelecimento
cheio: subindo a msica, fornecendo as bebidas quentes, prestando
um mau servio. A soluo seria pr uma msica agradvel, cuidar da
apresentao das bebidas e contratar um empregado especialmente
amvel.
Listagem de atributos
Trata-se de uma tcnica orientada para o processo de criao de novos produtos ou para a introduo de melhoramentos nos existentes.
Consiste na elaborao de uma listagem dos atributos ou caractersticas do objecto em questo. Para cada um dos elementos apontados
so colocadas todas as questes que nos ocorrerem: o que acontece
se alterar a cor/ a forma? Esse aspecto pode ter outra utilidade? Pode
ser elaborado noutra ordem? Cada resposta vai sendo anotada e, no
final, so analisadas as respostas que possam constituir um melhoramento no produto.
Mtodo 635
So formados grupos de 6 pessoas, que devem apresentar 3 ideias
ou solues cada, sobre um tema, s outras 5 pessoas do grupo de
trabalho.
Relaes formadas palavras ao acaso

A combinao do desconhecido uma maneira de forar o aparecimento de novas ideias inovadoras que se traduzam em inovaes
radicais. Trata-se de procurar uma palavra ou conceito ao acaso (por
exemplo, abrindo o dicionrio em qualquer pgina e escolhendo uma
palavra qualquer) e de procurar aplicaes para o nosso produto ou
empresa.
TRIZ
um mtodo especialmente recomendado para a gerao de ideias
radicalmente novas a partir da sistematizao da criatividade no trabalho cientfico. Baseia-se no estabelecimento de princpios desenvolvidos a partir do estudo do processo de obteno de uma patente.
6. Ideias prticas para converter as ideias criativas

em inovaes ou projectos empresariais
45
6. Ideias prticas para converter as ideias criativas em inovaes...
As coisas que mais tememos nas empresas (flutuaes, desequilbrios) so a fonte primria de criatividade.
(por exemplo, marketing com desenvolvimento de produto)

para potenciar o fluxo de ideias;
Margaret J. Wheatley
a necessidade de adaptar processos ao novo modelo organizativo.
Como tem sido destacado reiteradamente ao longo do Manual, a

criatividade deve ser entendida como parte de uma nova cultura empresarial que afecta a totalidade dos departamentos e mbitos da organizao e, portanto, os seus resultados, para alm do nvel geral da
empresa, reflectem-se em cada departamento.
Este captulo descrever como se produz a passagem das ideias ao
projecto, ou seja, como se passa da criatividade inovao empresarial (novos produtos, novos servios, processos melhorados, novos
mercados, novas formas de venda, melhoramento da gesto, etc.)
nas diferentes reas da empresa.
46
Organizao interna
A gesto a actividade que organiza e dirige a empresa. Os sistemas
tradicionais baseados exclusivamente nos resultados quantitativos
ou nas novas metodologias de gesto coordenada (ABC ou Quadro
de Comando Integral), embora teis, apresentam limitaes no momento de oferecer respostas ao desafio criativo das empresas. Para
isso, no existe uma receita nica - a prpria empresa que deve definir a sua filosofia e o seu modelo de gesto. Neste processo, deve
ser tido em conta:
o engenho e as atitudes criativas dos directivos e trabalhadores;
a motivao dos trabalhadores e das equipas de trabalho;
a existncia de incentivos monetrios em relao a aspectos relacionados com a criatividade (riscos, proposta de
ideias, utilizao de novas formas de trabalho, etc.);
o equilbrio entre o controlo de resultados e a flexibilidade na
maneira de alcan-los;
a forma de gerir as ideias geradas no processo criativo;
o modo de pr em contacto determinados departamentos
Tomada de decises
A tomada de decises est presente tanto em aspectos triviais como
estratgicos da empresa. A criatividade, em comparao com posturas pouco flexveis, pode ser utilizada para a procura de solues que
beneficiem todas as partes implicadas. A criatividade no diminui pelo contrrio, permite aumentar ou alterar os factores das operaes
para alcanar consensos que a priori pareciam inalcanveis. A utilizao de tcnicas criativas pode ser recomendvel para este mbito
da actividade da empresa, sendo especialmente benfica para criar
um clima mais horizontal e proactivo dentro da prpria empresa.
Atendimento ao Cliente
Favorecido pela crescente concorrncia que existe entre as empresas, o cliente exige mais do que bom tratamento: exige aos fornecedores, que gerem sensaes, que ultrapassem a mera satisfao. Neste
sentido, o cliente actual procura, para alm da satisfao entendida
como uma resposta s suas necessidades, entusiasmo e emoes,
pelo que necessrio abordar a relao com o cliente tambm em
termos de personalizao do tratamento, o que em determinadas
ocasies, implica tomar decises arriscadas relativamente a estes.
Qualquer estratgia neste sentido pode ser imitada e reproduzida
sobre um papel, mas as emoes e o atendimento pessoal s so eficazes se existir uma verdadeira cultura criativa que persiga a resposta
aos clientes, antecipando as respostas s suas solicitaes.
Inovao e Desenvolvimento
Talvez seja o departamento onde mais adequada a utilizao da
criatividade e onde se consiga alcanar resultados mais benficos
para a empresa. No entanto, embora seja este o mbito onde mais
ideias surgem numa empresa, talvez no respondam perspectiva
de cultura criativa recomendada. Algumas sugestes prticas para
que o departamento de I&D seja um fervedouro de ideias dentro da

empresa so:
Trabalhar em constante contacto com os departamentos
comerciais e de marketing, para incorporar no apenas os
ltimos avanos tecnolgicos, como tambm saber responder de maneira rpida s contnuas mutaes do mercado.
Abordar a actividade com o objectivo da procura de inovaes radicais que permitam transformar e dar um salto
qualitativo empresa.
Utilizar novas metodologias de trabalho que favoream a
proactividade e a gerao de ideias inovadoras.
Contratar pessoas com um perfil aparentemente no to
ajustado aos requisitos tcnicos da empresa, mas que contribuam com novas ideias a partir da perspectiva de outras
reas de conhecimento.
Marketing
O marketing baseado em estudos e anlises de mercados, mas
tambm na intuio e na experincia acumulada das pessoas responsveis desta rea. Neste sentido, a criatividade oferece notveis vantagens para o desenvolvimento desta actividade que, precisamente
devido a essa carncia de utilizao de tcnicas criativas, deve servir
de guia para outros departamentos. A criatividade aplicada ao marketing pode servir de apoio a tarefas como:
Lanamento no mercado de novos produtos ou servios da
empresa;
Procura de novos nichos de mercado;
Design e espao
Na linha do que foi anteriormente referido, o design de produtos significa mais do que colocar adornos. realmente um melhoramento
do produto de modo a que permita gerar sensaes ao cliente. Por
isso, recomendvel dar mais cor e novas formas aos produtos, aos
folhetos, aos edifcios, s embalagens, etc. Para isso:
Decore o seu local de trabalho com cores atractivas; destine um espao para que os trabalhadores possam juntarse e discutir ideias; crie espaos difanos que favoream a
comunicao.
Desenhe os seus produtos tendo em mente que os clientes
devem poder distingui-los dos outros com facilidade. A diferenciao deve ser uma das caractersticas da empresa.
Realize campanhas de comunicao que ofeream uma imagem da
empresa criativa, de vanguarda, que esteja a par dos avanos do mercado.
Recrutamento e Recursos Humanos
No se trata apenas da existncia de pautas criadas de um ponto de
vista tcnico, mas sim de que este procedimento nasa de critrios
que incluam os valores criativos. Neste sentido recomendado:
no utilizar provas standard (testes, formulrios) e criar um
procedimento que se adeqe s necessidades da empresa, incluindo as criativas;
a informao que fornece um teste limitada em comparao com as impresses proporcionadas pelas entrevistas,
pelo que deve prepar-las com cuidado;
Campanhas publicitrias, sobre produtos concretos ou da

empresa em geral (imagem corporativa);
os indicadores habituais (estudos; formao contnua; salrio) no mostram o potencial criativo das pessoas. Procureo noutro tipo de informaes do entrevistado: actividades
fora do trabalho; interesses; projectos concretos em que
tiver trabalhado e de que mais se orgulha, etc.
Melhoramento das relaes com os meios de comunicao;
Contrate pessoas com uma personalidade proactiva e alternativa, em vez de perfis obedientes e convencionais.
Redesenhar os produtos e servios existentes, a sua embalagem ou imagem;
47
Formao contnua
A formao pode ser ocasionalmente entendida pelos trabalhadores
como uma actividade imposta pela direco ou que serve apenas
para aumentar o currculo, e pelos directivos como um encargo no
seu oramento que no gera um rendimento visvel para a empresa.
Quadro 9. Aplicao prtica da criatividade empresa.
Porm, a formao um mbito que contribui positivamente para alimentar a atitude proactiva e inovadora dos membros da organizao
atravs da seleco das matrias e das pessoas encarregadas de dar
formao. Para obter um benefcio desta actividade, tanto para o empresrio como para o trabalhador, necessrio assegurar-se de que:
III. Atendimento ao Cliente
os formadores esto devidamente qualificados;

as sesses so dinmicas;
as metodologias so inovadoras;
a abordagem principalmente prtica;
48
a formao alvo de avaliao e melhoria contnua;

o trabalhador adopta uma atitude proactiva com sugestes;
os participantes no se aborrecem;
I. Organizao interna
II. Tomada de decises
IV. Inovao e Desenvolvimento
V. Marketing
VI. Design e espao
VII. Recrutamento e Recursos Humanos
VIII. Formao contnua
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http://www.degerencia.com/
http://www.elcapitalcreativo.org/
http://www.izinker.com/es/
http://mkturl.tripod.com/MKT/prod/prod02.htm
50
http://www.monografias.com/trabajos66/creatividad-logico-matematica/creatividad-logico-matematica2.shtml
http://www.ideateca.com/es/
http://www.infonomia.com/
http://www.1000ventures.com

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MANUAL DE

1.1. Conceito de criatividade

1.2. O processo criativo

1.3. A atitude criativa

4. A gerao de ideias aplicada

4.1. Caractersticas da pessoa empreendedora

4.2. As atitudes criativas ao servio dos empreendedores 30

5.1. Tcnicas de criatividade individuais

5.1.1. Tcnicas de Grupo - Brainstorming

2. A criatividade como estratgia competitiva

2.1. Da tecnologia criatividade,

2.2. A empresa no ambiente criativo

5.1.2. Individual - Mapas mentais

2.3. Objectivos da criatividade na empresa

5.1.3. Tcnicas de Grupo - Brainwritting

2.4. Benefcios da criatividade aplicada empresa

5.2. Tcnicas para a gerao de ideias

5.2.1. Gerao - SCAMPER

5.2.2. Avaliao - PNI

2.5. O processo criativo na empresa

3. A pessoa e o seu ambiente criativo:

3.1. Caractersticas da pessoa criativa

3.2. Caractersticas da organizao criativa

3.2.1. Gesto cientfica versus gesto artstica

3.2.2. Particularidades da empresa criativa

3.3. Criao de um ambiente criativo na empresa

3.3.1. Factores de sucesso

3.3.2. Barreiras e bloqueios mentais

5.3. Outras tcnicas criativas

5.3.1. Seis chapus

5.3.3. Future Pretend Year

5.3.4. Outras ferramentas de apoio

6. Ideias prticas para converter as ideias criativas

Num mundo em constante mudana como

O CREA BUSINESS IDEA um projecto

Deste modo, pode chegar a ocorrer o que se designa como Paradoxo

a habilidade para gerar ideias, alternativas e solues a um

Tendo em conta esta definio, e relacionando-a com o conceito de

Fonte: elaborao prpria.

Fonte: elaborao prpria.

1PONTI, F. (2001): La empresa Creativa. Ediciones Granica. Barcelona.

Fase I. Identificao e definio do problema.

Grfico 3. Do pensamento divergente ao convergente no processo criativo.

Deve-se ter em conta que esta fase fundamental para o processo,

Fonte: elaborao prpria.

Fase II. Gerao e seleco de ideias.

Fase III. Consenso e implementao da ideia desenvolvida

A segunda subfase, designada pensamento convergente, tentaria

tambm de assinalar que a inovao obtida neste processo ser

O final do processo criativo inclui a aceitao de uma das solues

a realidade e de dar respostas criativas e eficazes aos problemas que

Grfico 4. Da ideia ao projecto inovador.

Quadro 1. Aspectos fundamentais de uma atitude criativa:

Fonte: elaborao prpria.

1.3. A atitude criativa

Formao profunda numa rea de conhecimento.

2. A criatividade como estratgia

2. A criatividade como estratgia competitiva na empresa

Eu patino na direco onde ir estar a bola,

Para assimilar este novo paradigma ou modelo econmico e social

pacidades de uma grande parte das nossas sociedades. Neste novo

Fonte: elaborao prpria.

2. a criatividade como estratgia competitiva na empresa