Sumrio

1.

INTRODUO AOS SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAIS...................................................3

1.1.
A teoria geral de sistemas..................................................................................................................3
1.2.
A viso sistmica das organizaes...................................................................................................4
2. SISTEMAS DE INFORMAO...............................................................................................................15
2.1.
Dados, informao e conhecimento................................................................................................16
2.2.
Sistemas para apoio da gesto organizacional................................................................................18
Entendendo o papel dos gestores das organizaes...................................................................................21
2.3.
O ciclo de vida dos sistemas de informao...................................................................................23
3. SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAIS - SIG............................................................................25
3.1.
A importncia dos SIGs para as organizaes...............................................................................25
3.2.
Os sistemas de informao gerenciais e a estrutura organizacional................................................26
3.3.
A estratgica empresarial e os sistemas de informao gerencial...................................................33
3.4.
Entendendo o modelo bsico de um sistema de informao gerencial...........................................35
3.5.
3.5 As entradas e sadas dos sistemas de informao gerencial......................................................37
3.5.1 As entradas de um SIG......................................................................................................................38
3.5.2 As sadas de um SIG..........................................................................................................................39
3.6.
3.6 Exemplos de alguns SIGs empresariais...................................................................................43
3.6.1 Sistema de informao gerencial para a rea de finanas.................................................................44
3.6.2 Sistema de informao gerencial para a rea de produo................................................................45
3.6.3 Sistema de informao gerencial para a rea de marketing..............................................................47

Curso de
Desenvolvimen
Servidores (C

Treinamento:
Controle de Sistemas de In
Mdulo I

Material
Prof Cntia T
2
Prof Marcos S

Ant

Realizao:
1. INTRODUO AOS SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAIS

1.1.

A teoria geral de sistemas

O bilogo alemo Ludwing Von Bertallanffy elaborou, no final
da dcadahttp://pse.ifes.edu.br/cds/site
de 1950, uma teoria
Acesse:
interdisciplinar que visava atravessar fronteiras de cada disciplina e proporcionar princpios e
modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada
uma pudessem ser utilizadas pelas demais. A Teoria Geral dos Sistemas tem como base a idia que
as disciplinas dependem umas das outras, devendo, assim, ser integradas. Muda-se do pensamento
reducionista para o pensamento mais amplo e abrangente. Os pressupostos bsicos da Teoria Geral
de Sistemas so:
a) Existe uma tendncia para a integrao das cincias naturais e sociais;
b) A integrao das cincias naturais e sociais parece orientar-se rumo a uma teoria de sistemas;
c) A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de se estudar os campos no fsicos do
conhecimento cientfico, como as cincias sociais;
d) A teoria de sistemas desenvolve princpios unificadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas cincias envolvidas, visando ao objetivo da unidade da cincia;
e) Isso conduz a uma integrao na educao cientfica.
A viso dividida em diferentes especialidades, como Fsica, Qumica, Biologia, Psicologia,
Sociologia, dentre outras, considerada arbitrria nesse contexto de viso sistmica da cincia. A
Teoria Geral dos Sistemas se prope a estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as
interdependncias de suas partes.
A Teoria de Geral de Sistemas fundamenta-se em trs premissas bsicas:
a) Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema constitudo de subsistemas e, ao mesmo
tempo, faz parte de um sistema maior, o supra-sistema. Cada subsistema tem seus subsistemas
componentes, e assim por diante. Tambm o supra-sistema faz parte de um supra-sistema maior.
Esse encadeamento parece ser infinito. As molculas existem dentro de clulas que, dentro de
tecidos, compem os rgos, que compem os organismos, e assim por diante.
b) Os sistemas so abertos. Essa premissa decorre da anterior. Cada sistema existe dentro de um
ambiente constitudo por outros sistemas. Os sistemas abertos so caracterizados por um
processo de intercmbio infinito com o seu ambiente para trocar energia e informao.
c) As funes de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um objetivo, ou
finalidade, que constitui o seu papel no intercmbio com outros sistemas dentro do ambiente. Veja
que a Teoria Geral dos Sistemas uma abordagem que procura entender como os sistemas
funcionam. Tem como objetivo, tambm, classificar os sistemas, segundo a maneira como seus
componentes se organizam, e identificar as leis ou os padres caractersticos de comportamento
de cada categoria de sistemas. A Teoria dos Sistemas a reorientao do pensamento e da diviso
do mundo, a partir da insero dos sistemas no paradigma cientfico, que contrasta com o
paradigma analtico, mecanstico e linear de causa e efeito da cincia clssica.
d) A teoria de sistemas desenvolve princpios unifcadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas cincias envolvidas, visando ao objetivo da unidade da cincia;
e) Isso conduz a uma integrao na educao cientfca.
3

A viso dividida em diferentes especialidades, como Fsica, Qumica, Biologia, Psicologia,

Sociologia, dentre outras, considerada arbitrria nesse contexto de viso sistmica da cincia. A
Teoria Geral dos Siste-mas se prope a estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as
interdependncias de suas partes.
A Teoria de Geral de Sistemas fundamenta-se em trs premissas bsicas:
a) Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema cons-titudo de subsistemas e, ao
mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o supra-sistema. Cada subsistema tem seus
subsistemas componentes, e assim por diante. Tambm o supra-sistema faz parte de um suprasistema maior. Esse encadeamento parece ser infnito. As molculas existem dentro de clulas
que, dentro de tecidos, compem os rgos, que compem os organismos, e assim por diante.
b) Os sistemas so abertos. Essa premissa decorre da anterior. Cada sistema existe dentro de um
ambiente constitudo por outros sistemas. Os sistemas abertos so caracterizados por um
processo de intercmbio infnito com o seu ambiente para trocar energia e informao.
c) As funes de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um objetivo, ou
fnalidade, que constitui o seu papel no intercmbio com outros sistemas dentro do ambiente.
Veja que a Teoria Geral dos Sistemas uma abordagem que procura entender como os sistemas
funcionam. Tem como objetivo, tambm, classifcar os sistemas, segundo a maneira como seus
componentes se organizam, e identifcar as leis ou os padres caractersticos de comportamento de
cada categoria de sistemas.
A Teoria dos Sistemas a reorientao do pensamento e da diviso do mundo, a partir da insero
dos sistemas no paradigma cientfico, que contrasta com o paradigma analtico, mecanstico e linear
de causa e efeito da cincia clssica.

1.2.

A viso sistmica das organizaes

Ao contrrio de trabalhar separadamente com os vrios segmentos que compem uma organizao,
a abordagem sistmica v a organizao como um sistema nico, composto de partes interrelacionadas. Desta forma, os gestores observam as organizaes como um todo e como parte de um
sistema maior, o ambiente externo. Com isso, a teoria dos sistemas indica que a atividade de
qualquer segmento de uma organizao afeta em graus variados as atividades de todos os outros
segmentos.
O enfoque de sistemas fundamenta-se no princpio de que as organizaes, como os organismos,
esto abertas ao seu ambiente, e isso o que garante a possibilidade de conseguirem sobreviver.
Para ilustrar essa concepo de organizao como um sistema, a Figura 1 apresenta o modelo
genrico de sistema aberto e organizao como sistema aberto.

Organizaes podem ser vistas como um sistema aberto, pois interagem com o ambiente e
sociedade. Uma organizao considerada um sistema aberto em razo da sua interao com
sociedade e o ambiente onde ela atua. Como consequncia dessa interao com a sociedade,
organizao acaba infuenciando o comportamento das pessoas, aumentando os padres de vida
desenvolvendo a sociedade e vice-versa.

a
a
a
e

A Figura 2 representa a interao do Sistema Empresa com os elementos do ambiente que a

circundam. Tais elementos so denominados stakeholders porque podem infuenciar a empresa em
um dado momento ou sofrerem infuncias das aes provenientes da empresa.

A Figura 2 apresenta um ambiente de um sistema com alguns elementos que esto fora dele e, desta
forma, no podem ser controlados, mas podem ser infuenciados e tambm infuenciar por meio de
trocas com o sistema.
No caso das empresas, o ambiente, conforme Figura 2, formado por fornecedores, governo (com
suas leis e economia), a comunidade (por suas necessidades, seus costumes, sua cultura e seus
hbitos), o mercado de mo-de-obra, os concorrentes, o sistema fnanceiro, a tecnologia, os
sindicatos e os consumidores. Os consumidores so considerados como ambiente porque no
podem ser controlados pela empresa (ningum pode forar uma pessoa a comprar seu produto ou
servio).
Existem consumidores diretos e indiretos, como exemplo, pode-se considerar uma empresa que
fabrique leite industrializado, seus consumidores diretos so os distribuidores (supermercados,
armazns) e seus consumidores indiretos so as pessoas que vo, efetivamente, beber o leite.
A conceituao de sistemas leva ao entendimento de que toda e qualquer organizao um
sistema aberto e que a aplicao da viso sistmica da organizao explica a existncia das
interferncias sofridas pelos ambientes externo e interno. Relembrando, o ambiente externo o
ambiente que circunda a organizao, conforme Figura 2, e ambiente interno refere-se estrutura
interna da empresa, seus setores de produo, estrutura organizacional e demais subsistemas que
sero abordados nos prximos tpicos.
Observe que os conceitos at agora apresentados propiciam a compreenso de que uma organizao
se encontra intimamente interligada a diversos elementos que infuenciaro as decises a serem
tomadas, seja no dia a dia, seja a longo prazo.
Nesse contexto, pode-se afrmar que o gerenciamento das informaes que circundam o ambiente
externo e as informaes provenientes do ambiente interno das organizaes ajuda os gestores no
processo complexo de tomada de decises.
A Figura 3 apresenta os trs nveis da hierarquia de sistemas que um gestor organizacional deve
considerar em suas tomadas de deciso.

Os trs nveis da hierarquia de sistemas podem ser assim definidos:

Ecossistema ou Supersistema o ambiente em que o sistema est inserido. Para exemplificar, se o
sistema em estudo uma padaria, o seu ecossistema pode ser considerado a Indstria de Panificao
ou a Indstria Alimentcia.
Sistema o que se est estudando ou observando. No caso do exemplo, uma padaria;
Subsistemas So as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema, ou seja, os
subsistemas da padaria podem ser: setor de compras, setor de produo, setor de vendas, setor
contbil, e assim por diante.
Para facilitar a compreenso dos conceitos abaixo, podemos fazer uma analogia com algo
bastante comum: cartas de baralho. Se inicialmente tivermos o baralho com as cartas
organizadas de acordo com a sua sequncia e naipes, o nosso sistema (baralho) contm um
certo grau de informao. Rapidamente descobrimos qual a regra que est organizando as cartas.
Por outro lado, quando embaralhamos as cartas, bastam apenas alguns movimentos para que a
sequncia inicial seja desfeita, ou seja, as cartas fcam mais desorganizadas. Para recoloc-las na
ordem inicial, necessitaremos de muito mais informaes a respeito da posio da carta (teremos
que descobrir onde est o 5 de copas para coloc-lo aps o 4 de copas). As cartas embaralhadas
apresentam, ento, uma entropia maior do que a das cartas organizadas.
Fonte: http: //cienciahoje.uol.com.br/55440
Existem dois conceitos que facilitam o entendimento do sistema considerado e de sua integrao
com o ambiente:
Equifnalidade um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies
iniciais e por maneiras diferentes. Ou seja, dois caminhos diferentes para atingir o mesmo objetivo.
Entropia Negativa mostra o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivncia, por
meio de maior ordenao.
Entropia processo em que todas as formas de organizao se movem para desorganizao e
morte.
Atividade de Reviso Terica n 1
Aps a leitura dos tpicos apresentados, resolva:
a) Por que as organizaes so vistas como sistemas abertos?
b) Descreva os elementos (stakeholders) de uma empresa que voc conhece ou em que voc
trabalha. Pode ser um empreendimento pequeno ou mdio. O objetivo identificar quais
elementos (stakeholders) circundam essa empresa bem como, compreender a influncia dos
mesmos sobre as atividades exercidas pela empresa.
Cabe uma pausa para entendermos que a Teoria Geral dos Sistemas esclarece que os limites de um
sistema dependem da viso do observador e no do prprio sistema. As fronteiras existentes entre os

sistemas, ou entre os sistemas e o ambiente, so arbitrrios. Enxergar sistemas uma habilidade

necessria ao observador de sistemas.
A organizao que utiliza o enfoque sistmico aprende a enxergar sistemas e sua complexidade.
Gestores e analistas gerenciais, para enxergarem sistemas, precisam de aprendizagem e
educao com foco na percepo dos elementos da realidade como parte do sistema. Quando um
material impresso proposto como elemento de aprendizagem pertinente ao sistema educacional
da EAD, necessita-se compreender a educao a distncia como um sistema e o material impresso
como um de seus componentes.
Ou seja, todas as organizaes so sistemas que podem fazer parte de outros sistemas maiores. As
fronteiras dos sistemas expandem-se demasiadamente e a perspectiva pode ser considerada infinita.
Para uso do enfoque sistmico, deve-se aprender a delimitar as fronteiras de sistemas, entend-los e
manej-los. preciso realizar recortes da realidade para se realizar anlises especficas.
Organizaes podem ser definidas como um complexo sistema social e, conforme a perspectiva
sistmica:
1. A organizao deve ser concebida como um sistema aberto, ou seja, ela se encontra em
constante interao com todos os elementos que formam seu ambiente, utilizando matriasprimas, recursos humanos, energia e informaes, transformando-os em produtos e servios,
que so transferidos para esses ambientes.
2. A organizao deve ser entendida como um sistema com mltiplas finalidades ou funes, que
envolvem vrias interaes entre ela e seus diversos ambientes. Muitas atividades dos
subsistemas existentes na empresa no podem ser compreendidas, sem que se considerem essas
vrias interaes e funes.
3. A organizao constituda de muitos subsistemas, que esto em interao dinmica uns com
os outros. Em vez de se analisarem os fenmenos organizacionais em termos de comportamento
individual, cada vez se torna mais importante analisar o comportamento desses subsistemas,
sejam considerados em termos de coalizes, grupos, funes ou outros elementos conceituais.
4. Devido ao fato de os subsistemas, em graus variveis, serem interdependentes, as modificaes
ocorridas em um subsistema, provavelmente, afetam o comportamento dos outros subsistemas.
5. A organizao existe dentro de um conjunto de ambientes, alguns maiores que ela, outros
menores. Os ambientes fazem exigncias e oferecem restries empresa e a seus subsistemas.
O funcionamento total da organizao no pode ser compreendido, portanto, sem explcita
referncia a essas exigncias e restries e maneira como ela os enfrenta a curto, mdio e
longo prazo.
6. A numerosa vinculao entre a organizao e seu ambiente torna difcil especifcar claramente
seus limites.

Um Modelo de Gesto uma representao terica do processo de administrar uma organizao, a

fim de garantir o atendimento de uma misso. A misso de uma organizao consiste no fm mais
amplo para o qual ela foi constituda, caracterizando e direcionando seu modo de atuao.
Representa a direo a ser seguida pelos elementos que compem a organizao.
O Modelo de Gesto de uma organizao influenciado por sua misso e por um conjunto de
princpios, composto das crenas e valores trazidos pelos seus proprietrios e empreendedores. Ou
seja, Modelo de Gesto formado com base nas crenas e nos valores dos acionistas, e acabam
refletidos em princpios permanentes, definidos no modelo. Esses princpios condicionam a atuao
dos gestores. A Figura 5, exemplifica essa idia.

O Sistema de Gesto pode ser entendido como um subsistema em que as decises so tomadas.
Assim, o subsistema de gesto especificado a partir do momento em que j se tem o modelo de
gesto definido.
subsistema de gesto compreende um conjunto de procedimentos e diretrizes, desde o
planejamento at o controle das operaes, quais sejam:
Anlise do ambiente externo e interno;
Elaborao do planejamento estratgico;
Elaborao das diretrizes e polticas estratgicas;
Planejamento operacional;
Elaborao do plano operacional;
Programao das operaes;
Aprovao do programa operacional;
Execuo das operaes e transaes;
Controle;
Aes corretivas.
O Subsistema Formal corresponde estrutura administrativa da empresa, de autoridades e
responsabilidades. No confunda com o Subsistema Organizacional que refere-se s tarefas e
atividades agrupadas em setores, departamentos ou divises. O subsistema formal representa a
forma como a empresa apresenta as suas diversas atividades em departamentos, definindo a sua
amplitude administrativa, o seu grau de descentralizao, as suas funes de assessoria e apoio, as
relaes de autoridade e responsabilidade, ou seja, o modo como est organizada.

10

Subsistema Social apresenta as pessoas que compem o sistema empresa, incluindo toda a
cultura e demais caractersticas e aspectos relacionados s pessoas. Estudam-se as
necessidades das pessoas, a criatividade no trabalho, a motivao, a liderana, e demais
aspectos comportamentais.

O Subsistema de Informaes compreende todo o conjunto de necessidades informacionais para a

gesto empresarial. A condio bsica para o desenvolvimento adequado do processo de
planejamento, execuo e controle das atividades o conhecimento da realidade, obtido por meio
das informaes geradas pelo subsistema de informao.

11

Por ltimo, tem-se o Subsistema Fsico-Operacional que, compreende as instalaes fsicas e os

equipamentos do sistema empresa. O subsistema fsico-operacional est estruturado com base na
composio dos produtos e servios produzidos pela empresa. Percebe-se a empresa pela viso
sistmica, como uma unidade processadora de recursos e geradora de produtos e servios. Essa
funo de processamento, transformao de matria-prima em produtos em servios realizada no
subsistema fsico-operacional.

Os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa, isso ocorre porque a natureza
das empresas diversa. Variam tambm devido aos tipos de negcios de cada empreendimento, que
so distintos e necessitam de diversos tipos de sistemas que venham ao encontro dos objetivos
empresariais. Normalmente, os subsistemas empresariais so semelhantes na maioria das empresas,
porque elas produzem, comercializam, controlam seus recursos (financeiros, materiais) e
precisam gerenciar pessoas, objetivando alcanar determinado desempenho. Tal reflexo vlida
para empresas com e sem fins lucrativos.

12

Genericamente, podem-se classificar os subsistemas empresariais como:

a) Subsistemas primrios: produo e/ou servios, comercial ou mercadolgico;
c) Subsistemas secundrios: financeiros, materiais ou suprimentos, recursos humanos ou de
pessoal, contbil e custos;
d) Subsistemas de apoio: jurdico e legais, segurana e patrimnio, tecnologia da informao e
seus recursos, auxiliares administrativos em geral.
Os subsistemas devem ser integrados e ter dinmica de funcionamento adaptada empresa,
respeitando sua cultura, filosofa e polticas internas e externas, propiciando a capacidade de
mudanas e adaptaes diversas, naturalmente necessrias com o passar do tempo, garantindo
assim, a sobrevivncia da empresa. Os subsistemas devem se adaptar empresa e no a empresa se
adaptar aos eles. A adaptao dos subsistemas empresa se faz necessrio para atender as
necessidades demandadas e garantir a perenidade da empresa.
Classificao dos sistemas:
Simples x Complexo classificao relacionada ao nmero de elementos ou componentes que
compem o sistema. A relao entre os componentes descomplicada e direta.
Aberto x Fechado classificao dada de acordo com a interao com o ambiente.
Esttico x Dinmico classificao relacionada s mudanas causadas no sistema devido s
mudanas no ambiente.
Adaptveis x No-adaptveis classificao relacionada estabilidade e dinmica, ou seja,
adaptvel seria o sistema que responde ao ambiente mutvel.
Permanente x Temporrio classificao relacionada ao tempo de existncia do sistema.
A tendncia para sistemas mais complexos e diferenciados estabelece que os sistemas so
particularmente dinmicos, variando, entretanto, a velocidade e as maneiras pelas quais os mesmos
vo se tornando complexos e diferenciados ao longo do tempo. O avano tecnolgico, o
crescimento dos mercados, o incremento da concorrncia, o aumento da complexidade e da
efervescncia dos aspectos econmicos, polticos e sociais levam os sistemas mais simples a se
transformarem em complexos, caracterizando-se, em conseqncia, por um volume maior de
entropia positiva e desagregao e exigindo tcnicas mais avanadas para evitar o envelhecimento e
a morte.
A homeostase, que obtida por meio da retroalimentao; objetiva manter os valores de
variveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na ocorrncia de eventos, para que ultrapassem
os limites desejados. o caso de uma empresa estabelecer determinados mecanismos ou atividades
com a finalidade de manter os custos dos produtos sempre dentro de determinados nveis.

13

Um sistema pode sair de uma homeostase para outra homeostase bastante diferente. Esse processo
denominado heterostase, pode explicar para os sistemas empresariais os processos de crescimento,
diversificao, entropia negativa e outros. Nesse caso, como novos nveis de equilbrio so estabelecidos, o sistema, consequentemente, passar a ter novos objetivos.
Atividade de Reviso Terica n 2
Aps a leitura dos tpicos apresentados e analisando as Figuras 4 e 5, responda:
a) Qual a importncia de se analisar uma empresa por meio dos elementos apresentados nas
Figuras 4 e 5?
b) possvel afirmar que toda e qualquer empresa composta pelos elementos apresentados nas
Figuras 4 e 5? Justifique sua resposta.

14

SISTEMAS DE INFORMAO
Neste captulo, conheceremos os conceitos relativos aos Sistemas de Informaes. So apresentados
conceitos sobre as caractersticas e os tipos de sistemas de informao. So vrias as definies para
sistemas de informao: Conjunto de procedimentos i. executados, que fornecem a quem convier
informaes para tomada de deciso. ii. Conjunto de normas e procedimentos que objetivam
transmitir as diversas informaes entre pessoas ou rgos. iii. Tecnicamente um conjunto de
componentes inter-relacionados que coleta, processa, armazena e distribui informao para dar
suporte tomada de deciso e ao controle da organizao. As operaes bsicas de um sistema de
informaes so representadas na Figura.

Observa-se um conjunto de operaes bsicas de coleta, processamento, armazenamento e

disseminao da informao, com vistas a dar suporte tomada de deciso no ambiente interno da
organizao. Esses insumos tm sua origem a partir de informaes dos fornecedores,
competidores, clientes, associaes comerciais e governo, que formam o ambiente externo da
organizao. O significado de sistemas de informaes amplo, vai alm de programas de
computadores, ou software. So conjuntos de procedimentos operacionais que impactam a operao
da organizao, sua direo e seu controle, pela gesto da informao. Nesse sentido, o sistema de
informaes designa a lgica indispensvel realizao do processo de informao, a qual no
centra somente no sentido de informtica, pois relaciona pessoas, estrutura organizacional,
tecnologias (hardware e software), procedimentos e mtodos, com a finalidade de dispor empresa
informaes de que ela necessita para seu funcionamento e evoluo.
Um sistema de informao liga, portanto, trs importantes componentes:
as pessoas que participam no processo de informao da empresa, as estruturas da organizao
(circuitos de informao, documentos, descentralizao e outros); e as tecnologias de informao e
comunicao, cuja evoluo hoje acelerada. Esses componentes devem interagir dinamicamente,
no sentido de buscar otimizao dos processos operacionais e conduzir a organizao para atingir
eficcia de resultados. Independentemente do ramo de atividade e do foco do negcio, a
organizao deve avaliar a informao para auxiliar o gestor no processo de mudana e de tomada
de deciso, por meio dos seguintes fatores:
a) Qualidade - a qualidade da informao depende de sua preciso, quanto maior a qualidade da
informao, maior os custos para sua obteno;

15

b) Oportunidade - a oportunidade no uso da informao nos diz que ela deve estar disponvel
pessoa certa no tempo certo;
c) Quantidade - nas organizaes existe uma quantidade de informaes repassadas aos gestores,
grande parte delas intil ou irrelevante. Ento, a relao quantidade / qualidade deve ser bem
analisada;
d) Relevncia - as informaes recebidas pelos gestores devem ter relevncia no suporte s suas
decises.
Os fatores que permeiam os sistemas de informaes devem auxiliar a gesto , para que ela tome as
decises mais coerentes para a empresa e, direcion-la para um cenrio de competio. Desse
modo, os sistemas de informao devero ser usados pelas organizaes para oferecerem
diferenciais de competio sob a tica de:
a) Explorao localizada tecnologia usada de forma simples e discreta, em processos localizados
ou especficos;
b) Integrao interna - tecnologia usada na comunicao e integrao com fornecedores;
c) Reengenharia de processos - tecnologia usada para alterao ou mudana do foco do negcio;
d) Reengenharia de redes de negcios - tecnologia usada para alterao ou mudana da rede de
negcios;
e) Redefinio do escopo de negcios - tecnologia utilizada para explorar novas oportunidades e
redefinir o escopo dos negcios.

1.3.

Dados, informao e conhecimento

Uma organizao um sistema em que cada unidade gerencial transmite dados para outras
unidades, interagindo entre si e gerando informaes para seus usurios, usando ou no, recursos
tecnolgicos. Lembre-se do Sistema Informacional representado na fgura 08
Os dados podem ser definidos como a expresso lgica da anlise de um fato isolado. A anlise de
um fato envolve, ento, uma srie de operaes, sob o ttulo de coleta de dados, seja numa
observao de algo que ocorre, seja numa demorada e cuidadosa pesquisa.
A coleta de dados deve ser uma tarefa: rgida, minuciosa e cuidadosa, pois ela que determina a
realidade dos fatos do processo operacional, sem que ocorra distores. Se por um motivo qualquer
as distores acontecerem, isso implicar dizer que as etapas seguintes no funcionaro.
Dados so entendidos como sucesses de fatos brutos que representam eventos que acontecem em
organizaes ou no ambiente fsico antes de serem organizados e arrumados de uma forma que as
pessoas podem entender e usar. Ento, os dados so a matria prima utilizada para guiar a
informao, que o dado trabalhado que permite ao gestor tomar decises. As informaes
modificam e afetam o comportamento organizacional e seu relacionamento com os subsistemas
empresariais, sendo um recurso da maior importncia de interao e integrao no sistema empresa.
A informao todo dado trabalhado, til, tratado, com valor significativo atribudo ou agregado a
ele, e, com um sentido natural e lgico para quem a usa.
importante diferenciar:
- Dado = fatos brutos, ou seja, matria prima do processamento pelo computador.
- Informao = resultado do processamento do dado. Aquilo que ser utilizado para a tomada de
deciso.

16

Observa-se que os dados devem ser trabalhados e tratados para produzir informaes, segundo
critrios e graus de detalhamento, que possam dar suporte aos gestores. A informao tem o papel
de prover a empresa, para que ela alcance seus objetivos, pelo uso eficiente dos recursos
disponveis, entre os quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, alm
da prpria informao.
A informao no se limita a dados coletados, para que os dados se transformem em informao,
necessrio que sejam organizados e ordenados de modo a se tornarem teis. O significado da
informao depende de quem a utiliza. Se ela for entregue s pessoas interessadas, ter utilidade;
caso no seja endereada a elas, no ter utilidade, perdendo seu valor. Isso evidencia que o valor da
informao determinado pelo usurio final. Imagine uma pilha de formulrios de cadastro na
companhia telefnica - isto o dado. A lista telefnica devidamente ordenada a informao. Se
voc procura seu amigo, sua lista deve estar ordenada por nome. Se voc procura um servio, sua
lista deve estar ordenada por rea de atuao.
O dado deve gerar informao e a informao gerar o conhecimento. Quando se utiliza a
informao, ela interpretada ou atualizada, efetuando, ento, um ato produtivo.
O conhecimento o resultado desse ato produtivo.
As informaes e o conhecimento compem recursos estratgicos essenciais para uma organizao.
H necessidade de adaptao da organizao no ambiente de concorrncia e competitividade,
reagindo rapidamente aos eventos produzidos, para atingir resultados estabelecidos e antecipar
aes que permitam evoluir harmonicamente com o prprio ambiente interno e externo.
Para obter informao necessrio ter acesso, que conduz informao, esta, por sua vez, conduz
ao conhecimento. Sem acesso no haveria informao; sem informao no haveria conhecimento e
sem conhecimento no haveria evoluo. Perceber essa dinmica condio necessria para o
entendimento das relaes organizacionais, nos seus diversos aspectos e frente aos paradigmas do
novo ambiente de negcios. O conhecimento a informao mais valiosa e, consequentemente,
mais difcil de gerenciar. valiosa porque algum deu informao um contexto, um significado,
uma interpretao; algum refletiu no conhecimento, acrescentou a ele sua prpria sabedoria,
considerou suas implicaes mais amplas. O termo tambm significa sntese de mltiplas fontes de
informao.

17

O Quadro 1 apresenta a comparao entre dados, informao e conhecimento, mostra como so

estruturados, de que forma so obtidos, como so quantificados e como ocorre a transferncia para
o ambiente organizacional.

Quadro 1 - Relao entre dados, informao e conhecimento.

O conhecimento acumulado pela empresa o principal fator de produo na economia moderna.
Esse conhecimento veio completar os tradicionais fatores de produo, como a terra, a mo de obra
e o capital financeiro.
Atividade de Reviso Terica n 3

1. Aps a leitura do captulo 2, at este ponto, responda:

Explique a diferena entre dados, informao e conhecimento;
Explique como os sistemas de informao podem propiciar o bom gerenciamento de uma
empresa

1.4.

Sistemas para apoio da gesto organizacional

As organizaes, com o objetivo de aumentarem a sua competitividade buscam sempre repensar e
reavaliar suas estratgias, seu projeto organizacional e seus processos de negcios. O ritmo dos
negcios est com uma velocidade dobrada e os horizontes do planejamento passam a ser mais

18

curtos, as expectativas dos clientes esto mudando rapidamente e novos concorrentes surgem quase
da noite para o dia. Tudo isso significa que os gerentes, bem como os funcionrios de toda
organizao, necessitam de informaes de qualidade ao seu alcance.
As organizaes de grande sucesso de hoje, so, normalmente, aquelas que captam, armazenam,
distribuem e utilizam informaes da maneira mais eficaz. Mais do que instalaes, equipamentos
ou at produtos, a informao de que uma empresa dispe e o modo como Ela a utiliza que
definem o sucesso organizacional alguns at diriam: a sobrevivncia organizacional. A tecnologia
da informao e os sistemas de informao podem aumentar o poder e a motivao dos funcionrios
por propiciar- lhes as informaes completas de que necessitam para realizar bem os seus trabalhos,
permitindo-lhes compartilhar ideias com colegas e oferecendo-lhes oportunidades para propor
novas maneiras de fazer as coisas. Isso pode aumentar o poder intelectual da organizao e permitir
que a empresa passe para um nvel mais alto de competitividade. Os gerentes de alta posio
procuram maneiras de gerenciar, aproveitar e proteger o que est rapidamente se tornando o recurso
mais valioso de qualquer organizao: informao e conhecimento

A tecnologia da informao e a administrao do conhecimento so componentes essenciais das

organizaes bem-sucedidas. Os gerentes gastam pelo menos 80% de seu tempo trocando
ativamente informaes de que precisam para manter sua organizao coesa. As ligaes verticais e
horizontais de informaes, por exemplo, so projetadas para fornecerem aos gerentes dados
relevantes para decises e avaliaes.
Existe a conscincia de que os gestores das organizaes necessitam de um suporte de informaes

19

para tomarem decises de curto, mdio e longo prazo. Gerenciar uma organizao uma prtica
constante de tomada de deciso, a cada segundo, com viso no presente e no futuro, utilizando
informaes e conhecimentos gerados no passado e no presente. Com o objetivo de garantir o
processo de tomada de deciso, existem trs tipos gerais de sistemas que do apoio gerencial: os
sistemas de informao gerenciais, os sistemas de apoio deciso e os sistemas de apoio executivo
(ou estratgico). A Figura 14 ilustra esses trs tipos gerais de sistemas.

A Figura 14 apresenta as caractersticas de diversos sistemas de suporte gerencial e como eles se

enquadram na hierarquia de uma organizao. Os Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG)
oferecem relatrios resumidos de rotina sobre o desempenho da empresa. So sistemas utilizados
para monitorar e controlar a empresa e prever o futuro desempenho. Os Sistemas de Apoio
Deciso (SAD) so sistemas interativos sob controle do usurio; oferecem dados e modelos para a
soluo de problemas semi estruturados.
Um problema semi estruturado aquele em que somente partes do problema possuem uma resposta

20

definida, fornecida por uma metodologia aceita.

Os SIGs e os SADs so voltados para operaes cotidianas e para problemas estruturados ou
semiestruturados. Denominam-se problemas estruturados aqueles que so repetitivos e rotineiros e
possuem um procedimento especfico para serem manuseados; os problemas no-estruturados
apresentam sempre uma novidade e so no-rotineiros, sem um procedimento pr-acordado para
solucion-los.
J os problemas semiestruturados combinam os elementos de ambos os tipos. A maior parte das
informaes para esses tipos de deciso provm da organizao; o cronograma (tempo)
relativamente de curto prazo, ou seja, trata desta semana, deste ms ou deste ano.
Os Sistemas de Apoio Executivo (SAE) do suporte funo de planejamento estratgico de uma
organizao, sendo o cronograma com foco no longo prazo. Tais atividades envolvem questes em
aberto e consideravelmente no-estruturadas, alm de decises referentes a eventos futuros
imprevisveis. As decises tomadas costumam requerer um grande volume de informaes
provenientes do ambiente externo da empresa.
Os executivos do nvel estratgico das organizaes necessitam de informaes sobre atividades do
governo, regulamentos e novas leis, aes dos concorrentes, condies de mercado, e assim por
diante. Os SAE tambm tendem a serem mais orientados para grficos do que outros sistemas de
suporte gerencial. Embora todos esses sistemas gerenciais sejam diferentes, eles, muitas vezes,
fazem intercmbio de informaes entre si e esto inter-relacionados por meio do fluxo de
informaes. Esses sistemas podem ser vistos como camadas no processo organizacional.
O objeto de estudo so os SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAIS, contudo, antes de
iniciar o captulo especfico sobre esse tema, vale a interpretao sobre o que os gerentes fazem
quando gerenciam uma organizao. A partir dessa interpretao, ser possvel entender quais os
possveis tipos de problemas que os gerentes enfrentam e por que eles constroem sistemas de
informao para os auxiliarem na soluo desses problemas e por que determinados sistemas
possuem um ciclo de vida reduzido. Os gerentes reconhecidamente no so as pessoas que, de fato,
executam o trabalho; em vez disso, eles so os responsveis por determinar qual trabalho dever
ser feito, onde e com que propsito ser feito.
E, como qualquer empresa composta para especialistas, os gerentes so, de certo modo, maestros
de uma orquestra sinfnica, tentando fazer as pessoas trabalharem em conjunto, de forma a compor
msica.

Entendendo o papel dos gestores das organizaes

Autores clssicos que tratam de gerenciamento, como o industrial francs Henri Fayol (1841-1925),
que ascendeu at se tomar o diretor de uma grande empresa de minerao francesa, descreveu
gerncia como envolvendo cinco atividades: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Autores contemporneos reduziram essas caractersticas a quatro funes gerenciais: planejar,
organizar, liderar e controlar. Planejar significa definir as metas da empresa e como essas metas
sero atingidas; organizar traduz-se em estabelecer responsabilidades para a realizao das tarefas
necessrias e indicar os recursos apropriados; liderar significa motivar empregados para que
alcancem as metas organizacionais; e controlar envolve o monitoramento das atividades da empresa
e a execuo de correes quando necessrio.
A viso tradicional perfeitamente adequada para descrever as funes bsicas da gerncia, mas ela
no nos diz como os gerentes fazem, o que fazem, e como eles realmente lidam com planejamento,
organizao, liderana e controle. Para sabermos isso, precisamos recorrer aos cientistas

21

comportamentais contemporneos que estudaram os gerentes em suas aes cotidianas. Os

resultados so surpreendentes. Um dia de um gerente comum consiste em uma rpida reunio aps
a outra, interrompidas por inmeras ligaes telefnicas. O gerente pode gastar uma hora,
diariamente, retornando ligaes ou fazendo anotaes. Esse mundo real dos gerentes possui seis
caractersticas: Os gerentes desempenham um 1. trabalho de grande volume e de alta velocidade,
envolvendo um grande nmero de tpicos muito diferentes;
2. O ritmo no pode ser abrandado, e o telefone raramente para de tocar;
3. O trabalho caracterizado pela variedade, fragmentao e brevidade. H muito pouco tempo para
pensar em coisas. Os gerentes tendem a serem orientados para resultados porque focalizam
as coisas que precisam de ateno imediata. Se alguma coisa no for um problema, muitas vezes
no considerada; Os gerentes tambm possuem
4. uma complexa rede de contatos pessoais e interaes, que abrange desde trabalhar com
funcionrios burocratas at contatos sociais e de trabalho com outros gerentes;
5. Os gerentes tm uma considervel preferncia por comunicaes verbais. Para os pesquisadores
das teorias comportamentais de gerenciamento, a idia tradicional de gerncia, como planejar,
organizar, liderar e controlar, um tanto simplista. Todas essas funes so desempenhadas, mas
no de maneira racional ou sequencial. Os tericos comportamentalistas vem os papis do gerente
de modo diferente dos tericos tradicionais.
Gerentes desempenham dez papis, que se distribuem em trs grandes categorias. Um papel um
conjunto de expectativas relativas a uma pessoa que ocupa determinado status. Em outras palavras,
espera-se que os ocupantes das posies gerenciais desempenhem trs tipos de papis:
Papis interpessoais: nesse papel, espera-se que os gerentes ajam como seres humanos, com um
conjunto completo de emoes. esperado que eles desempenhem obrigaes simblicas como
comparecer a festas de aniversrio e distribuir prmios a funcionrios; espera-se que eles motivem,
orientem e apoiem os funcionrios; e que atuem como ligao com a empresa e com o
mundo externo no interesse dos funcionrios.
Na viso tradicional, esses papis eram todos considerados lideranas.
Papis informativos: nesse papel, espera-se que os gerentes monitorem as atividades da empresa,
distribuam informaes por meio de re1atrios e memorandos e atuem como porta-vozes da
empresa. Nas teorias tradicionais, esses papis informativos so mal compreendidos e malenquadrados em todas as categorias.
Papis decisrios: nesse papel, os gerentes devem tomar decises; espera-se que eles tomem
decises relacionadas a novos produtos, que atuem como empresrios; que controlem distrbios
na empresa; e que aloquem recursos por meio de oramentos, planejamento e definio de
prioridades. Tambm existe a expectativa de que os gerentes sejam capazes de negociar com
pessoas que possuem diferentes pontos de vista.
A perspectiva comportamental fornece uma viso mais realista e complexa daquilo que os gerentes
fazem. O papel da gerncia envolve claramente muito mais que simplesmente planejar, organizar,
liderar e controlar. Nesse contexto, espera-se que os gerentes estimulem, cuidem, informem,
motivem e decidam. Observa-se que a viso comportamental torna-se mais complexa quando so
inseridas as caractersticas da empresa. De maneira mais ampla, os gerentes no so agentes livres,
normalmente eles devem trabalhar segundo uma determinada cultura (certas pressuposies bsicas
da empresa) e em um ambiente poltico no qual outros gerentes competem por recursos limitados.
Devem, ainda, conhecer inteiramente normas, regulamentos e procedimentos cotidianos de como a
empresa funciona (a burocracia), antes que cumpram suas agendas. A viso comportamental traz,
acima de tudo, o reforo de que os gerentes so pessoas.

22

1.5.

O ciclo de vida dos sistemas de informao

A vida de um sistema diz respeito a sua utilizao plena ou sua maturidade no atendimento de seus
requisitos funcionais e na satisfao do cliente. De forma anloga vida humana, quando no for
bem cuidado, o sistema pode morrer.
O sistema de informao morre quando estiver em desuso ou for substitudo. Morre,
principalmente, quando se utiliza da tecnologia de software precria ou desatualizada. O sistema,
propriamente dito, como parte de uma funo gerencial, no morre.
Os sistemas de informaes operacionais geralmente no morrem, porm, o dinamismo das
informaes necessrias para os Sistemas de Informaes Gerenciais e os Executivos
frequentemente necessitam de vida nova, para serem implementados em novas tecnologias e
exigncias empresariais. Os sistemas para fins de gesto da empresa podem ter uma vida curta,
principalmente se forem mal estruturados e mal construdos. Tambm morrem rapidamente, se as
informaes de sua base, considerando o ambiente interno e externo empresa, forem mal
selecionadas, estiverem desestruturadas e desatualizadas ou desacreditadas.
Para acompanhamento do dinamismo empresarial, aceito o conceito de que no existe sistema
pronto e acabado, pois ao longo de sua vida pode exigir:
Manuteno para atender legislao;
Melhorias e/ou implementaes;
Eventuais correes de erros.
As fases do ciclo dos sistemas de informao podem ser observadas na Figura . Pode-se observar
que semelhante vida humana, os princpios vitais so os mesmos, ou seja, concepo, crescimento
e morte.

As fases do ciclo de vida so:

Concepo nascimento do sistema, tambm chamado de projeto de sistema, normalmente
emanado de um estudo preliminar e embasado em uma anlise do sistema atual ou anterior;
Construo execuo do sistema, contemplando anlise do sistema e eventualmente
programao, se for o caso;
Implantao disponibilizao do sistema ao cliente e/ou aos usurios, aps a elaborao dos
testes e da documentao pertinente acabada;

23

 Implementaes agregao de funes ou melhorias de forma opcional ou necessria. Essa

implementao, muitas vezes, questionada, tendo em vista a implantao recm-elaborada. O
sentido, porm, otimizar processos e/ou agregar valores;
Maturidade utilizao plena do sistema sedimentado, contemplando o atendimento de todos os
requisitos funcionais, com satisfao integral do cliente e/ou usurios;
Declnio dificuldade de continuidade, impossibilidade de agregao de funes necessrias,
insatisfao do cliente e/ou usurios;
Manuteno elaborao de manutenes, por exigncia legal ou correo de erros, visando
tentativa de sobrevivncia do sistema;
Morte descontinuidade do sistema de informao.
Quando as trs primeiras fases so elaboradas de forma errada, a morte do Sistema de Informao
acelerada. Principalmente se o sistema tiver um foco gerencial e/ou estratgico, porque os de foco
operacional so mais constantes.
Atividade de Reviso Terica n 4
Aps a leitura do captulo 2, at este ponto:
1. Explique qual a importncia dos sistemas de informao para o gerenciamento de uma empresa.
2. Explique os diferentes papis exercidos pelos gerentes das organizaes.
3. Qual a importncia dos gerentes das diversas reas da empresa para o desenvolvimento de um
sistema de informaes?
4. Explique por que um gestor de Sistemas de Informao deve ficar atento ao ciclo de vida de um
sistema.

24

SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAIS - SIG

Neste captulo, conheceremos s conceitos relativos aos Sistemas de Informaes Gerenciais, que
discutem as caractersticas, os tipos de sistemas de informao gerenciais. O objetivo de um SIG
fornecer informaes para a tomada de decises. Os SIGs so sistemas que fornecem relatrios.
Os relatrios podem ser obtidos pela filtragem e anlise de dados altamente detalhados em bancos
de dados de processamento de transaes e apresentao de resultados aos administradores.
Um dos papis do administrador de Sistemas de Informao aumentar a eficincia global do SIG,
por meio do aperfeioamento da integrao desses subsistemas.

1.6.

A importncia dos SIGs para as organizaes

A funo principal de um SIG ajudar uma organizao a atingir suas metas, fornecendo aos
administradores uma viso das operaes regulares da empresa, de modo que se possa organiz-las,
control-las e planej-las mais eficaz e eficientemente. Em resumo, um SIG fornece aos
administradores as informaes teis que auxiliam na obteno de um feedback para as operaes
empresariais. O objetivo de um SIG fornecer informaes para a tomada de decises, ou seja, SIG
s so sistemas que fornecem relatrios. O usurio deve solicitar, de alguma forma, por meio de
escolha por menus, uso de comandos a informao de que necessita, e o SIG procura em seus
registros tal informao e a apresenta da melhor maneira possvel ao usurio. Essas informaes
reduzidas so fundamentais para que os gerentes executem as suas funes na empresa (processos
de deciso). Normalmente so apresentadas por meio de vrios relatrios resumidos que podem ser
obtidos pela filtragem e anlise de dados altamente detalhados em bancos de dados de
processamento de transaes e apresentao de resultados aos administradores, de forma que faa
sentido.

Esses relatrios ajudam os administradores, fornecendo-lhes dados e informaes para a tomada de

decises, de forma que possam utiliz-los prontamente. Em certos casos, as informaes podem ser
apresentadas em formato textual (relatrio descritivo) ou por meio de planilhas ou grfico. O
grfico oferece mais informaes em menor espao e, muitas vezes, facilita a interpretao. O
grfico pode ser do tipo pizza, em barras ou linhas; contudo, deve conter o detalhamento necessrio
das informaes solicitadas pelo usurio.

25

 importante que o relatrio tenha o nvel de detalhe adequado ao usurio: no pode ser muito
detalhado, muito extenso (seno o administrador ter que procurar a informao desejada), nem
resumido demais (seno o relatrio poder omitir detalhes importantes para a tomada de deciso).
Um caso especial de SIG o EIS (Executive Information Systems) que possibilita diferentes vises
dos dados de uma organizao, por meio de operaes tipo zoom. Por exemplo, numa empresa que
fabrica produtos alimentcios, pode-se ver a produo por filial ou por regio, ou ento, pode-se
analisar em detalhe o desempenho de cada gerente de produo (zoom in). possvel ainda,
verificar a produo por produto especfico ou por categorias de produto.
Uma empresa ou uma organizao um sistema e seus departamentos ou reas funcionais ou
unidades de negcios so seus subsistemas organizados. A maior parte dos subsistemas existentes
na empresa compartilha certos recursos de hardware, dados e pessoas. Alguns subsistemas, porm,
no o fazem. Esses subsistemas so totalmente auto-suficientes dentro de uma rea funcional e so
teis para finalidades especficas.
Um dos papis do administrador de Sistemas de Informao aumentar a eficincia global do SIG,
por meio do aperfeioamento da integrao desses subsistemas. Se existir um grupo de dados que se
sobreponham significativamente e estejam localizados em dois departamentos diferentes da
empresa, como dados relativos s listas a clientes mantido pelos departamentos de vendas e
financeiro, deve-se projetar um SIG para representar uma coleo integrada de subsistemas
funcionais dentro da organizao. Para tanto, recursos de hardware e banco de dados devem ser
compartilhados, com o intuito de que haja a integrao; alm disso, a lista de clientes deve estar
disponvel para todos os usurios que dela necessitem.
Quando uma abordagem funcional adotada, necessrio tentar ligar os vrios sistemas de
informao gerencial. Um meio de unificar e integrar vrios sistemas o uso de um banco de dados
compartilhado. Um banco de dados comum serve no apenas para integrar os vrios SIG, como
tambm para ligar os diversos sistemas da organizao, tornando mais fcil o acesso a informaes,
reduzindo custos e aumentando a eficincia e eficcia dos relatrios gerenciais.
O aumento da eficincia global do SIG considerado importante, porm, todos os administradores
(incluindo os gerentes de SI) devem considerar que um importante papel do SIG aperfeioar a
eficcia pelo fornecimento da informao certa pessoa certa, da maneira certa e no momento
certo. V-se, desse modo, que a importncia de um SIG para as organizaes advm do seu papel
principal de fornecer as informaes necessrias para os gestores tomarem as decises. Vale lembrar
que os SIGs surgiram com o intuito de auxiliar gerentes em suas funes e que, com o passar do
tempo, esse tipo de sistema acabou sendo usado por qualquer funcionrio que tome decises. Os
SIGs esto presentes nos trs nveis da pirmide administrativa (estratgico, ttico e operacional) e
permeia a estrutura organizacional da empresa, sempre que houver alguma deciso sendo tomada.
Atividade de Reviso Terica n 5

1. Qual o objetivo dos sistemas de informaes gerenciais?

2. Por que os relatrios gerados pelos SIGs so importantes?

1.7.

Os sistemas de informao gerenciais e a estrutura organizacional

Sabe-se que no existe uma nica forma de decompor um sistema em subsistemas, esse processo
respeita os conceitos bsicos envolvidos, conforme definies j apresentadas de sistemas e
subsistemas. O sistema de informaes gerenciais representado pelo conjunto de subsistemas,
visualizados de forma integrada, capazes de gerar informaes necessrias para o processo
decisrio. Esses subsistemas permeiam a estrutura organizacional da empresa e podem estar
explcitos ou implcitos. Devido ao crescimento das empresas, em funo do aumento de volumes

26

de produo e atividades, bem como da utilizao de tecnologias mais complexas e das implicaes
de aspectos econmicos, sociais e polticos em determinadas circunstncias, pode surgir um maior
nmero de unidades organizacionais de nveis hierrquicos, o que pode ser uma deciso errnea na
empresa.
Entendendo as estruturas organizacionais

A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organizao so divididas,

organizadas e coordenadas. Proporciona um alicerce estvel que ajuda seus membros a trabalhar em
conjunto, a fim de se alcanar os objetivos organizacionais. Em determinadas situaes, so
encontradas estruturas organizacionais que dificultam ou inviabilizam a adaptao, as mudanas do
ambiente ou s estratgias necessrias para que a organizao continue existindo. Existem exemplos
clssicos como o Caso da Hewllett_Packard que, nos anos 90, necessitou tornar seu modo de
gerenciar mais gil e competitivo(ver caso em anexo). A estrutura organizacional funo da
natureza do negcio e das caractersticas peculiares de cada organizao; visa oferecer uma viso
segmentada das atividades, medida que se desdobram as funes empresariais.
Uma estrutura organizacional, sob a tica da abordagem funcional, possui um formato semelhante
ao representado na Figura

A estrutura organizacional normalmente apresentada em trs nveis:

estratgico, gerencial e operacional. O processo de comunicao e interrelacionamento entre esses trs nveis costuma retratar as relaes de
autoridade e responsabilidade existentes na organizao. Entende se
por autoridade o poder de deciso, de comando para iniciar, parar ou
modificar determinadas aes, e por responsabilidade, as obrigaes
dos subordinados com o respectivo superior hierrquico.

27

Cada nvel hierrquico tem autoridade sobre o nvel imediatamente inferior (abaixo) e
responsabilidade com o nvel imediatamente superior (acima); tal relao denominada cadeia
escalar. Quando a organizao de pequeno porte, a estrutura reflete o prprio modo de pensar do
proprietrio. Com o passar do tempo, entretanto, muitas organizaes passam por processos de
mudanas ou crescimento e surge o dilema quanto concentrao ou disperso do poder e de certas
atividades, centralizar ou descentralizar a autoridade e as atividades.
Atividade de Reviso Terica n 6
1) O que so estruturas organizacionais?
2) O que so nveis hierrquicos?
3) Quais so os nveis hierrquicos?
4) Qual a relao entre autoridade e responsabilidade?
O entendimento absoluto da estrutura indica ao gestor as foras que podem ser compreendidas e
influenciadas. Se o gestor no compreender a estrutura da organizao, dificilmente conseguir
implantar quaisquer mudanas, e essas mudanas tendero ao fracasso, incluindo os melhores
sistemas, as polticas mais brilhantes, as estratgias mais inteligentes e avanadas, a viso mais forte
ou os valores mais sinceramente mantidos.
A estrutura considerada a influncia mais importante e poderosa que existe dentro da organizao.
Se no possvel lidar com a estrutura, no possvel mudar fundamentalmente a organizao.
Perceba que a estrutura de qualquer organizao ir determinar seu comportamento, e toda mudana
se tornar difcil de serem realizadas, se as pessoas no entenderem como realmente as organizaes
so conduzidas. Para melhor compreenso de como as organizaes so conduzidas, deve-se
entender como se relacionam s partes que compem a estrutura, pois cada parte influencia o
comportamento da outra. Dessa forma, a estabilidade da estrutura ser formada pelo relacionamento
entre as partes que a compem. Para se compreender como as organizaes se comportam, faz-se
necessrio compreender como as partes esto ligadas e qual estrutura criam.

28

Alguns autores utilizam o termo estrutura para descrever um simples relacionamento hierrquico, e
este no reflete as relaes de influncia existentes no relacionamento entre as partes componentes
da estrutura. Nesse sentido, o termo estrutura torna-se enganoso, visto que os simples
relacionamentos hierrquicos no dizem nada sobre a forma com que as partes se influenciam entre
si e com o todo. Quando se pensa a respeito de organizaes, pensa-se em peas (departamentos) e
no em relacionamento entre as peas.
Quando se foca o relacionamento entre o sistema de informaes gerenciais e a estrutura
organizacional, dois itens devem ser considerados:
Os subsistemas de informaes devero atender s necessidades das diversas unidades
organizacionais da empresa, atravessando as fronteiras departamentais e inter-relacionando essas
diversas partes pelo fluxo de informaes;
Os subsistemas de informao devem estar compatibilizados com a estrutura de autoridades e de
responsabilidades pela execuo das atividades estabelecidas pela empresa, de tal forma que as
informaes destinadas a formular os planos, executar as funes e avaliar os desempenhos, sejam
estruturadas, quanto ao contedo, forma, periodicidade e ao grau de detalhe, de acordo com os
objetivos das unidades organizacionais para comunicao s pessoas certas em tempo hbil.
Entendendo as atuais estruturas organizacionais
H cinco configuraes para representar as organizaes. Em cada configurao existem diferentes
mecanismos de coordenao, com presena mais ou menos dominante do que outros. O modelo
bsico da organizao, representado na Figura, est dividido em cinco partes, a saber: cpula
estratgica, linha intermediria, ncleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio. A Figura
apresenta as cinco partes bsicas de uma organizao.

A cpula estratgica tem como funo elaborar os planos e disseminar a misso e os valores
organizacionais. A linha intermediria administra o fluxo de informaes entre a cpula estratgica
e o ncleo operacional. O ncleo operacional executa as tarefas e atividades previstas nos planos
29

pr-estabelecidos nos nveis anteriores. A tecnoestrutura implementa os projetos tcnicos da

organizao. A assessoria de apoio fornece os elementos de apoio necessrios ao desenvolvimento
das atividades e ao alcance dos objetivos organizacionais. A estruturao das organizaes nasce da
diviso do trabalho. medida que o trabalho vai ficando mais complexo e que a especializao vai
aumentando, a padronizao no mais suficiente para coordenar as atividades.
Assim, torna-se necessrio criar novos mecanismos para integrar o trabalho de unidades
interdependentes, surgindo da, basicamente, as novas configuraes organizacionais.
As cinco configuraes organizacionais so:
Estruturao simples: com base na superviso direta, a cpula estratgica a componente chave;
Burocracia mecanizada: com base na padronizao dos processos de trabalho, a tecnoestrutura o
componente-chave;
Burocracia profissional: com base na padronizao de habilidades, o ncleo operacional o
componente-chave;
Forma divisionada: com base na padronizao de sadas, a linha intermediria o componentechave;
Adhocracia: com base no ajustamento mtuo, a assessoria de apoio (algumas vezes com o ncleo
operacional) o componente-chave.
H diversas propostas de modelos de acordo com os objetivos das organizaes.
A organizao teia de aranha (Figura 20) pode ser vista como a verdadeira organizao em rede.
Percebe-se a inexistncia de uma hierarquia clara, com um centro emissor de ordens entre os
mdulos nesse tipo de organizao. O foco est no que une os mdulos, ou seja, o projeto ou o
problema a ser solucionado. A formao dos mdulos se d na medida em que o conhecimento dos
mesmos torna-se necessrio para a realizao de projetos. Os mdulos podem estar distantes
fisicamente, porm unidos pelo mesmo objetivo: solucionar um problema. Esse modelo de
organizao j existe h muito tempo, principalmente no inter-relacionamento entre universidades e
entre cientistas.

A vantagem das organizaes em redes teia de aranha que elas gozam de vantagens seletivas em
ambientes muito competitivos, visto que podem acomodar simultaneamente alta especializao em
mltiplos locais geogrficos e focar, disciplinadamente, um nico problema ou um conjunto de
clientes. A questo mais importante nesse modelo de organizao o canal de comunicao, que
deve ser bem estruturado e capaz de dinamizar o processo. Sendo assim, a cultura desse modelo de
organizao deve ser voltada para a comunicao compartilhada e irrestrita.

30

A Organizao Aglomerada (Figura 21) caracteriza-se pela aglomerao de mdulos nos quais as
atividades so exercidas relativamente de forma permanente. Nos aglomerados as pessoas podem
formar-se e reformar-se em pequenas equipes para resolver problemas especficos que so
importantes para o sucesso do aglomerado. Se na organizao teia de aranha os projetos geram
conhecimento via interao, na organizao aglomerada as unidades especializadas criam
conhecimento.

A organizao Raios de Sol (Figura 22) tecnicamente uma rede interorganizacional, com as
unidades organizacionais sob a mesma propriedade compartilhada.

Normalmente so entidades criativas que deslocam unidades mais permanentes de suas matrizes
como estrelas cadentes. Em geral, o centro retm conhecimentos profundos de alguma tecnologia

31

comum ou de conhecimentos bsicos. O centro a essncia da competncia intelectual. Os ndulos

so os locais de conhecimento especializado de negcios, o local de conhecimento especializado de
mercado e produo.
As propostas de estrutura em rede apresentadas parecem ser as mais adequadas ao momento de
hipercompetitividade vivido pelas organizaes. A interface entre os elementos que compem as
estruturas apresentadas em redes requerem, conforme dito anteriormente, uma comunicao eficaz,
o que remonta a um sistema de informao capaz de propiciar as informaes necessrias no
momento certo e no local certo. Cabe aos gestores escolherem o modelo de estrutura que mais se
adqe s necessidades presentes e futuras da organizao que administra.
Atividade de Reviso Terica n 7
1) Quais so os 5 elementos bsicos que compem uma organizao?
2) O que so estruturas organizacionais em rede?
3) Por que as estruturas em rede facilitam o gerenciamento das organizaes?
4) Quais os tipos de estrutura em rede?
Retomando a reflexo sobre Estrutura Organizacional versus Sistema de Informao
Gerenciais
O sistema de informao de uma organizao tem que fornecer informaes aos gerentes de trs
nveis de responsabilidade: controle operacional, controle gerencial e planejamento estratgico.
Essas trs categorias, em termos das atividades, ocorrem em diferentes nveis da hierarquia da
administrao.
O projeto do SIG deve levar em conta as necessidades de informao dos vrios nveis da
administrao, bem como as necessidades rotineiras de processamento de transaes da organizao
como um todo. As fontes de informao para o controle operacional so, gera1mente, encontradas
dentro da organizao, ao passo que as fontes de informao para o planejamento estratgico
costumam estar fora da organizao. Pode-se descrever cada nvel hierrquico de uma estrutura
organizacional e suas necessidades de informao da seguinte forma:
a) CONTROLE OPERACIONAL - Um SIG para o controle operacional deve fornecer informaes
muito precisas e detalhadas numa base diria ou semanal. Um supervisor de produo tem que saber
se o desperdcio de material excessivo, se est para ocorrer um estouro nos custos, ou se expirou o
tempo de uma mquina para um determinado trabalho.
O SIG tem que fornecer um grande volume de informaes detalhadas e oportunas, extradas das
operaes cotidianas.
EXEMPLOS:
1. O controle operacional da movimentao no carregamento de um navio realizado a cada hora,
os relatrios emitidos relatam toda a movimentao no porto;
2. Controle de frequncias (pautas) dos alunos de uma determinada escola;
3. Controle de ponto de funcionrios de uma empresa;
4. Controle de estoque de um supermercado.
b) GERNCIA MDIA - Os gerentes mdios, como os chefes de diviso, preocupam-se com o
desempenho atual e futuro de suas unidades. Portanto, precisam de informaes sobre assuntos
importantes que iro afetar essas unidades. Assim, o tipo de informao que os gerentes mdios
precisam consiste em dados agregados, (resumidos) vindos de dentro da organizao, bem como de
fontes externas mesma.
EXEMPLOS:
1. Relatrio contendo informaes sobre problemas de grande escala com fornecedores;

32

2. Relatrios com informaes sobre queda abrupta nas vendas;

3. Relatrios com informaes sobre o aumento da demanda dos consumidores por uma linha
especfica de produtos.
c) ADMINISTRAO DE TOPO/ESTRGICA - Para os administradores de topo, o SIG fornece
informaes para o planejamento estratgico e o controle da administrao. Para o planejamento
estratgico, as fontes externas de informao assumem importncia vital. Essas informaes so
difceis de serem colocadas no computador, porque os dados que as apiam, geralmente, esto fora
do controle da organizao.
EXEMPLOS:
1. Relatrios sobre condies econmicas;
2. Relatrios que contenham informaes sobre aperfeioamentos tecnolgicos;
3. Relatrios com informaes detalhadas sobre as aes das empresas concorrentes.
Para as funes de controle do administrativo, exercidas pelos administradores de topo, as fontes de
informaes tm de ser tanto internas quanto externas. Os administradores de topo preocupam-se,
predominantemente, com o desempenho financeiro global de suas organizaes. Portanto, precisam
de informaes sobre as vendas e os lucros trimestrais, sobre outros indicadores relevantes de
desempenho financeiro (como o valor das aes) e sobre o desempenho dos concorrentes. Os
relatrios internos de controle chegam aos administradores de topo em intervalos mensais,
trimestrais e, algumas vezes, at anuais.
Como as vrias necessidades dos diferentes nveis da administrao podem ser traduzidas
num sistema de informao gerencial?
Uma grande empresa projetou o componente de fabricao de seu SIG da seguinte forma: os
supervisores recebem relatrios dirios sobre mo de obra direta e indireta, uso de materiais,
refugos, contagem de produo e tempo ocioso das mquinas;
os superintendentes e os chefes de departamentos recebem resumos semanais sobre custos
departamentais e relatrios sobre os custos dos produtos;
os gerentes de fbrica recebem semanal e mensalmente demonstrativos financeiros e anlises
financeiras, anlises de custos importantes e relatrios resumidos sobre custos de produtos; os
gerentes de diviso recebem comparaes mensais entre as fbricas, relatrios de planejamento
financeiro, resumos de custos dos produtos e relatrios sobre o controle de custos das fbricas;
finalmente, os administradores de topo recebem, a cada ms e a cada trimestre, relatrios
financeiros globais, anlises financeiras globais e comparaes resumidas sobre o desempenho das
divises.
Atividade de Reviso Terica n 8
1. Qual a relao entre estruturas organizacionais e os SIGs?
2. Quais so as necessidades de informao de cada um dos nveis hierrquicos?

1.8.

A estratgica empresarial e os sistemas de informao gerencial

A estratgia empresarial emana do mais alto nvel hierrquico da organizao. Independentemente
da existncia dos sistemas de informao, as informaes das empresas so tratadas, conforme
cultura, filosofia e polticas existentes. Esses trs elementos esto presentes nas empresas, formal ou
informalmente, explcita ou implicitamente. A palavra estratgia est vinculada aos objetivos
macros, s aes mais globais, de maior tempo ou maior amplitude e pode ser decomposta em
diversas tticas com metas e objetivos definidos, com aes menores, direcionadas, de menor tempo
e menor amplitude, a fim de atender s respectivas estratgias.
33

Pode-se chamar de estratgia empresarial as decises antecipadas, como: o que fazer, quando fazer,
quem fazer e com que recursos; a fim de se atingir determinados alvos com um determinado tempo
predefinido. O conceito mais simples de estratgia a arte de planejar. A elaborao da estratgia
empresarial ocorre por meio de decises intelectuais, com base em objetivos, fatos e estimativas
submetidas anlise. Pode-se definir estratgia como a mobilizao de todos os recursos e polticas
da empresa em mbito global, visando atingir objetivos e comportamentos em longo prazo. Para
atingir estes objetivos, so necessrios os componentes da estratgia empresarial, que so o
ambiente, a empresa e a adequao de ambos. O ambiente relata as oportunidades de mercado com
as suas restries, limitaes, contingncias e ameaas. A empresa, por sua vez, representa os
recursos disponveis, capacidades, habilidades, compromissos e objetivos. E a adequao a
postura que a empresa adotar para compatibilizar-se com o ambiente, com vistas a desenvolver
estratgias cooperativas ou competitivas.
Para se alcanar os objetivos empresariais, algumas estratgias podem ser adequadas, tais como
sobrevivncia (reduo de custos, desinvestimento, liquidaes), manuteno (estabilidade, nicho,
especializao),
crescimento
(inovao,
internacionalizao,
associao,
expanso),
desenvolvimento (mercado, produto ou servios, financeiro, capacidades, estabilidade) e
diversificao.
Existe uma crescente interdependncia entre estratgia, regras e procedimentos empresariais de um
lado e o SIG (software, hardware, dados) e telecomunicaes de outro, que afeta produtos,
mercados, fornecedores e clientes. O SIG representa, na atualidade, a competncia nuclear da
empresa (core competence), ou seja, desempenha um papel estratgico.
O SIG pode ser considerado estratgico, a partir do momento em que propicia a mudana dos
objetivos, produtos, servios ou relaes ambientais de uma empresa. Um SIG que possui esse
efeito sobre uma organizao muda a maneira como a empresa faz negcios, a tecnologia da
informao atua nesse nvel como uma alavanca da organizao a novos padres de
comportamento, ao invs de apenas servir de suporte e sustentao da estrutura existente, aos
produtos/servios ou aos procedimentos de negcios existentes.
Vantagens competitivas podem ser obtidas por meio de suporte tecnolgico e sistemas de
informao, de modo a ampliar a capacidade da empresa em lidar com clientes, fornecedores,
produtos e servios substitutos, e novos competidores no mercado. Essa anlise pode ser feita com
base no modelo das foras competitivas de Porter. Uma empresa esta submetida a diversas ameaas
e oportunidades: novos entrantes no mercado, a presso de produtos e servios novos ou substitutos,
o poder de barganha dos clientes e fornecedores e o posicionamento de seus competidores
tradicionais.

34

Uma empresa diferencia-se da concorrncia, se puder ser singular em algo valioso para os
compradores, alm de simplesmente oferecer preo baixo. Essa diferenciao permite a uma
empresa pedir um preo-prmio. Para que isso acontea, torna-se necessria sinalizao de valor,
ou seja, levar os consumidores a serem capazes de discernir as diferenas entre os servios
prestados pela empresa e o de seus competidores.
Ignorando os critrios de sinalizao, uma empresa poder ficar merc do ataque do concorrente
que oferece com valor inferior. Uma organizao necessita saber quais as reais necessidades de seus
cientes e quais os processos de interface com eles, considerados fatores chave de sucesso para a
empresa. Ou seja, uma organizao pode desenvolver sistemas de informao que possibilitem:
a) Focar um nicho de mercado pela produo de dados que permitam a melhoria de suas tcnicas de
vendas e marketing, ampliando sua penetrao no mercado;
b) Ligar clientes e fornecedores empresa - sistemas de informao podem elevar a nveis
proibitivos o custo que os clientes e fornecedores teriam em trocar determinado produto ou servio
por outro produto ou servio concorrente. Esses sistemas podem fornecer benefcios aos clientes e
fornecedores, como eficincia e comodidade, de modo a fazer com que eles no se liguem a outros
competidores;
c) Facilitar operaes internas, controle gerencial, planejamento e gerenciamento de pessoas,
reduzindo seus custos internos e permitindo que a empresa faa entregas de produtos e servios a
baixo preo e em menor prazo (e algumas vezes com maior qualidade) do que seus competidores;
d) Agregar valor aos produtos, servios e/ou processo de uma organizao - sistemas de informao
podem ser desenvolvidos para dar suporte cadeia de valor de uma organizao, em relao a suas
atividades primrias e de suporte, reduzindo custos, imprimindo velocidade, integrando e
otimizando a logstica da firma.
As organizaes tm privilegiado alternativas que empregam estratgias para assegurar sua
sobrevivncia por longo perodo de tempo. Contudo, esses gestores das inter-relaes do ambiente
empresarial devem promover alteraes nas metas, na estrutura interna e nos processos da
organizao, de acordo com as caractersticas ambientais e de demanda, sem, contudo, ignorar as
mudanas que ocorrem no ambiente externo.
Atividade de Reviso Terica n 9
O que estratgia empresarial?
Como os sistemas de informaes gerenciais podem ajudar no desenvolvimento e na
implementao das estratgias empresariais?

1.9.

Entendendo o modelo bsico de um sistema de informao gerencial

Essas reas funcionais se subdividem em funes cujo interior agrupa atividades relacionadas,
necessrias administrao de uma empresa qualquer. pela execuo das funes e das atividades
que se alcana um produto bem definido. Esses produtos, resultantes de cada funo, so passados
s demais funes, resultando nas grandes cadeias de interligaes e interdependncias das funes
e atividades da empresa, ou seja, nos processos.
Do intercmbio entre as funes formalizam-se as informaes, gerando um fluxo formal e racional
de informaes da empresa. Da anlise desse fluxo podem-se identificar as origens e os destinos das
informaes, suas caractersticas e frequncia. Inicialmente, portanto, efetuam-se a identificao e a
caracterizao das funes e das atividades bsicas, bem como seu agrupamento em dois tipos de
reas funcionais. As reas funcionais apresentadas a seguir servem, basicamente, como exemplos e
no como a apresentao de um modelo de decomposio dos SIGs nas empresas.
As vrias funes e atividades identificadas devem ser separadas entre as que correspondem s
reas funcionais-fim e s reas funcionaismeio. As reas consideradas funcionais-fim englobam as
funes e as atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos
35

ou servios e de sua colocao no mercado. Podem pertencer a essa categoria as seguintes reas
funcionais:
a) Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de mercado, bem como insero
dos produtos e dos servios para aos consumidores;
b) Produo: a funo relativa transformao das matrias-primas em produtos e servios a serem
colocados no mercado.
As reas consideradas funcionais-meio congregam as funes e as atividades que proporcionam os
meios para que ocorra a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no
mercado. Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes
reas funcionais:
Administrao financeira: funo relativa a planejamento, capacitao e gesto dos recursos
financeiros, envolvendo tambm os registros contbeis das operaes realizadas e a seguridade nas
empresas;
Administrao de materiais: funo relativa ao suprimento de materiais, servios e equipamentos,
normatizao, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos da empresa;
Administrao de recursos humanos (pessoas): funo relativa ao atendimento de recursos
humanos da empresa, ao planejamento e gesto desse recurso, de seu desenvolvimento,
benefcios, obrigaes sociais, etc;
Administrao de servios: funo relativa ao transporte de pessoas da administrao de
escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana, etc;
Gesto empresarial: funo relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de sistema
de informaes. Pode-se decompor cada uma das reas funcionais para a empresa, porm, sabe-se
que essas reas funcionais correspondem viso sistmica da organizao e no a unidades
organizacionais. Portanto, deve-se analis-las, principalmente, quanto s suas existncias e
interaes, a partir do enfoque sistmico para identificao de relatrios, documentos e formulrios
necessrios ao sistema de informaes gerenciais. Cada rea funcional formada por um conjunto
de funes, mediante as quais a empresa consegue alcanar seus objetivos. Em cada funo existem
grupos de atividades especficas e inter-relacionadas que compem a sua estruturao.
Atividade de Reviso Terica n 10
1. Quais so as atividades funcionais-fins de uma empresa?
2. O que so atividades funcionais-meio de uma empresa?
Exemplo esquemtico com as funes e as atividades propostas que compem as reas funcionais
de Marketing, Produo, Administrao Financeira, Recursos Humanos:
A) REA DE MARKETING
Produto: desenvolvimento dos produtos atuais, lanamento de novos produtos, estudo de mercado,
forma de apresentao, embalagem; Distribuio: expedio, venda direta, venda por atacado,
venda a varejo; Promoo: material promocional, promoo, publicidade e propaganda, amostra
grtis; Preos: estudo e anlises, estrutura de preos, descontos e prazos.
B) REA DE PRODUO
Fabricao: processo produtivo, programao, controle; Qualidade: programao, controle;
Manuteno: planejamento, programao e controle, preditiva, preventiva e corretiva.
C) ADMINISTRAO FINANCEIRA
Planejamento de recursos financeiros: oramentos, programao das necessidades de recursos
financeiros, projees financeiras, anlise do mercado de capitais; Captao de recursos financeiros:
ttulos, emprstimos e financiamentos (negociao e contratao de recursos), administrao de
contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de contas aos rgos financiadores,
amortizao, correo e encargos financeiros dos contratos); Gesto dos recursos disponveis:
pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, borders, reajustes de pregos),

36

recebimentos (controle de recebimentos, registros), operaes bancrias (abertura e encerramento

de contas, transferncias, conciliaes), fluxo de caixa, acompanhamento do oramento financeiro;
Seguros: anlise do mercado securitrio, contratao de aplices, administrao de aplices,
liquidao de sinistros; Contbil: contabilidade patrimonial (anlise registro patrimonial, correo
monetria, depreciao e amortizao do ativo fixo), contabilidade de custos (apropriao, rateios,
relatrios de custos), contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis,
contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de correntistas).
D) ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Planejamento de materiais e equipamentos: programao das necessidades de materiais e
equipamentos, anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de segurana etc.),
normatizao e padronizao, oramento de compras; Aquisies: seleo e cadastramento de
fornecedores (contratos, coleta de dados sobre fornecedores, avaliao, etc.).
E) ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
Planejamento: programao de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos), anlise
de mercado de trabalho, pesquisa de recursos humanos, oramento de pessoal; Suprimentos do
quadro: cadastramento de candidatos a emprego, recrutamento, seleo (exames psicotcnicos,
mdicos, teste de conhecimento profissional), registro e cadastramento, contratao de mo de obra
de terceiros; Gesto de recursos humanos: movimentao de pessoal (transferncias, promoes,
transformao de vagas, admisses, demisses), cargos e salrios, controle de pessoal (ponto,
distribuio de efetivo, controle de produtividade), acompanhamento de oramento de pessoal,
relaes com sindicatos; Desenvolvimento de recursos humanos: avaliao de desempenho,
acompanhamento de pessoal, treinamento; Pagamentos e recolhimentos: folha de pagamento,
encargos sociais, rescises dos contratos de trabalho, auxlios; Benefcios: assistncia mdica,
emprstimos e financiamentos, lazer, e assistncia social; Obrigaes sociais: medicina do trabalho,
segurana do trabalho, aes trabalhistas, relatrios fiscais.

1.10.

3.5 As entradas e sadas dos sistemas de informao gerencial

Um dos papis mais relevantes de um SIG fornecer as informaes certas para a pessoa certa, do
modo mais eficiente e eficaz e no momento certo. Para realizar esse papel, o SIG necessita de dados
precisos; deve-se ressaltar, no entanto, que a maioria dos dados que entram num SIG so dados
internos. Isto , antes de entrarem no SIG, os dados esto contidos na empresa. Existem, no entanto,
dados relevantes que entram em um SIG e que podem ser originrios, tanto de fontes internas
quanto de fontes externas. A Figura representa as entradas e sadas de um SIG

37

3.5.1 As entradas de um SIG

A fonte de dados interna mais expressiva de um SIG so os diversos SPTs (Sistemas de
Processamento de Transaes ) e sistemas ERP (Enterprise Resourse Planning - Planejamento de
Recursos Empresariais), bem como suas bases de dados associadas. Uma das atividades mais
importantes de um SPT a de capturar e armazenar os dados resultantes das transaes de negcios
em andamento. A cada transao de negcios realizada, diversas aplicaes SPTs modificam e
atualizam as bases de dados da empresa, pode-se citar, como exemplo, a aplicao de cobrana que
ajuda a manter atualizada a base de dados em que esto as contas a receber, para que os
administradores da empresa possam saber quem deve dinheiro empresa.
Essas bases de dados atualizadas representam a fonte de dados mais importante para um sistema de
informao gerencial. Em empresas onde foram implementados sistemas ERP, a coleo de bases
de dados associadas a esses sistemas tambm constitui importante fonte de dados ao SIG.
As fontes de dados externas podem incluir clientes, fornecedores, competidores e acionistas, cujos
dados no so capturados diretamente pelo SPT, bem como outras fontes, como a internet. Alm
disso, muitas empresas implementam extranets como modo de conexo e canal para a troca de
informaes com essas entidades. O SIG coleta os dados brutos, obtidos dessas fontes, e os processa
para que se tornem mais legveis e teis a administradores e gerentes, essencialmente por meio da
gerao de diversos tipos de relatrios predeterminados.
Por exemplo, em vez de simplesmente obter uma lista cronolgica das atividades de venda na
ltima semana, um gerente nacional de vendas poderia desejar obter os dados semanais em um
formato que permita a visualizao de vendas por regio, por representante, por produto e, at
mesmo, em comparao com os resultados do ano anterior.

38

3.5.2 As sadas de um SIG

As sadas dos sistemas de informao gerencial composta de uma srie de relatrios distribudos
entre administradores e gerentes. Os relatrios podem ser provenientes de um processo de extrao
e compilao de dados, conduzido nas diversas bases de dados da empresa. Tal processo permite a
anlise de vastas quantidades de dados previamente guardados em bases e armazns de dados, e tem
como produto diversos tipos de relatrios, tais como: relatrios agendados, relatrios de
indicadores-chave, relatrios de demanda, relatrios de excees e relatrios detalhados.
Observe, a seguir, descrio e exemplificao dos relatrios do SIG.
1. Relatrios agendados so produzidos periodicamente ou em acordo com alguma poltica de
agendamento; podem ser dirios, semanais ou mensais.
EXEMPLO: Um gerente de produo pode agendar:
a) Um relatrio semanal, em que esto listados todos os gastos da empresa com a folha de
pagamento, com o intuito de controlar os custos incorridos pelos funcionrios e pelo trabalho
desenvolvido;
b) Um relatrio dirio, com o objetivo de monitorar a produo de um novo produto.

2. Relatrios de indicadores-chave representam o resumo das atividades crticas do dia anterior e

encontram-se disponveis, em geral, no incio de cada dia de trabalho. Esses relatrios podem
resumir informaes gerais, como nveis de estoque, atividades de produo, volume de vendas,
dentre outros. Os relatrios de indicadores-chave so utilizados por gerentes e executivos para a
tomada de aes corretivas rpidas com re1ao a aspectos relevantes ao negcio.

39

3. Relatrios sob Demanda so desenvolvidos para fornecerem de informaes no padronizadas,

ou seja, so elaborados de acordo com a necessidade, sob demanda.
EXEMPLOS:
Um executivo est interessado a) em saber em qual estgio da produo um certo item se encontra nesse caso, um relatrio sob demanda, que possua essa informao especfica, precisa ser gerado.
b) Empresas de logstica (Log-in, ALL) fornecem a seus clientes, por meio de seus sites na internet,
relatrios que indicam em que local a mercadoria transportada est localizada, seja em trnsito, seja
em algum armazm, pronta para carregamento ou descarga no ponto de destino.
EXEMPLO DE RELATRIO SOB DEMANDA

4. Relatrios de Excees so relatrios produzidos automaticamente, sempre que uma situao

incomum acontece ou que requeira a ateno dos administradores.
EXEMPLO:
Um administrador pode ajustar a) um parmetro que aciona a gerao de um relatrio sempre que a
quantidade em estoque de determinado produto atingir uma marca inferior ao equivalente em
unidades a cinco dias de venda do produto, ou seja, o administrador poder evitar que os estoques
se esgotem. Nesse caso, o relatrio conter apenas os produtos com o equivalente a cinco dias ou
menos de venda no estoque.
b) Um gerente poderia estabelecer um parmetro que gerasse um relatrio de todos os itens de
estoque com menos de 50 unidades disponveis. O relatrio de exceo gerado por esse parmetro
conteria apenas aqueles itens com menos de 50 unidades no estoque.
c) Um gestor de produo necessita de um relatrio que contenha todos os empregados que
trabalharam mais de 40 horas na semana e seu impacto nos custos da produo. Os relatrios de
excees so semelhantes aos relatrios de indicadores-chave, porque so utilizados pelos gestores

40

com o intuito de monitorar aspectos cruciais para o desempenho da organizao. Quando um

relatrio de exceo produzido, um gerente ou executivo toma uma atitude para solucionar o
problema que surgiu. A determinao de parmetros ou ponto de cortes para um relatrio de
exceo deve ser feita cuidadosamente. Um ponto de corte muito baixo pode resultar em uma
abundncia de relatrios de exceo; um ponto de corte muito alto poderia acarretar problemas que
precisariam de aes que poderiam ficar negligenciadas.
EXEMPLO:
Uma gerncia de projetos estipulou como ponto de corte para a gerao de relatrios dos projetos
com oramento de R$ 10.000 para cima, caso esse escritrio seja de empreendimentos de grande
porte, sero gerados diversos relatrios desnecessrios, vale uma anlise e reprogramar para
relatrios que atendam as necessidades solicitadas, talvez um corte na casa dos cem mil reais ou
mais, dependendo do projeto.
EXEMPLO DE RELATRIO EXECEO

5. Relatrios Detalhados fornecem resultados especficos e em nveis de detalhe que possibilitam ao

administrador visualizar as informaes em diversos nveis.
EXEMPLO:
a) Relatrio detalhado de 1 nvel: um gestor quer analisar os ganhos de um determinado perodo;
b) Relatrio detalhado de 2 nvel: um gestor quer analisar as vendas e os gastos de um determinado
perodo;
c) Relatrio detalhado de 3 nvel: um gestor quer analisar as vendas por departamento de um
determinado perodo especfico;
d) Relatrio detalhado de 4 nvel: um gestor quer analisar as vendas por categoria de produtos de
um determinado perodo. Os relatrios gerados por sistemas de informao gerencial podem ajudar
gerentes e administradores a elaborar melhores planos, a tomar melhores decises e a obter um
maior controle sobre as operaes de suas empresas. importante notar que tipos de relatrios
distintos podem se sobrepor. Como exemplo, um administrador poderia requisitar um relatrio de
excees ou inserir um ponto de disparo para itens contidos em um relatrio de indicadores chave.
Certas recomendaes devem ser seguidas para a elaborao e o desenvolvimento de relatrios que
sejam de algum uso. O Quadro 3, a seguir, procura mostrar o porqu de cada orientao.

41

Atividade de Reviso Terica n 10

1. Quais so as entradas de um SIG?
2. O que so as sadas de um SIG?
3. Quais so as orientaes que se deve levar em conta no desenvolvimento de relatrios de SIG?

42

1.11.

3.6 Exemplos de alguns SIGs empresariais

O objetivo deste captulo apresentar o modelo estrutural de alguns sistemas de informao
gerencial relativos a algumas reas funcionais, comumente encontradas em uma organizao, seja
produtora de bens manufaturados, seja produtora de servios. Sabe-se que uma organizao possui
diversas reas funcionais, porm, pretende-se apresentar apenas os modelos de SIGs financeiro,
produo, marketing e recursos humanos. O SIG uma coleo integrada de sistemas de
informao funcionais, cada um apoiando uma rea funcional especfica, a Figura 25 apresenta um
modelo de sistemas de informao gerencial de uma organizao.

Atividade de Reviso Terica n 11

Aps a leitura dos tpicos anteriores, identifique um SIG no qual voc esteja inserido (trabalho ou
escola). Em seguida, descreva o SIG relativo rea em que voc est inserido, por exemplo, se voc
trabalha no departamento de pessoal, descreva-o. Se for na secretaria de uma escola, descreva-a.
Identifique quais necessidades de informao desse setor so necessrias para a tomada de decises.
Caso voc no trabalhe, descreva o SIG da empresa de um amigo ou parente.

43

3.6.1 Sistema de informao gerencial para a rea de finanas

As finanas tm sido uma rea funcional importante na maioria das organizaes, uma de suas
funes monitorar o fluxo de caixa e a lucratividade. Sistemas financeiros sofisticados so
capazes de fornecer aos gerentes e executivos financeiros, informaes imediatas, oportunidades e
localizao de problemas com velocidade que pode representar uma diferena entre o sucesso e o
fracasso, bem como, garantir um posicionamento estratgico no mercado hipercompetitivo. A
Figura apresenta um modelo bsico de SIG financeiro.

O SIG financeiro possui as seguintes funes:

Integra as informaes financeiras e operacionais provenientes de diversas fontes, incluindo a
internet, em um nico SIG;
Fornece acesso facilitado aos dados, tanto a usurios da rea financeira quanto a usurios fora
dela, utilizando, muitas vezes, uma intranet corporativa para acesso s pagina Web que contm
as informaes e os dados financeiros empresariais;
Disponibiliza os dados financeiros em intervalos regulares curtos, para tornar as anlises mais
geis;
Permite a anlise de dados financeiros sob mltiplas dimenses - tempo, espao geogrfico,
instalao, cliente;
Analisa as atividades financeiras atuais e histricas;
Monitora e controla o emprego de recursos no tempo.

44

As decises que recebem suporte do SIG financeiro requerem diversos dados e informaes. As
fontes de dados internas e externas so apresentadas a seguir.
Plano estratgico ou polticas corporativas: O plano estratgico contm os objetivos financeiros
principais. As metas financeiras, razes de dbitos e emprstimos e expectativas de retorno so
algumas das medidas que podem ser includas no plano estratgico.
O plano frequentemente projeta as necessidades financeiras da empresa para o futuro de 1 a 5 anos.
Muitas necessidades especficas de informao, tais como o retorno dos investimentos de vrios
projetos, razes, dbito e expectativas das necessidades de caixa, vm diretamente do plano
estratgico. O sistema de processamento de transaes: importantes informaes financeiras so
colhidas de praticamente todas as aplicaes de processamento de transaes folha de pagamento,
controle de estoque, processamento de pedidos, contas a pagar e receber e contabilidade geral. Os
custos totais ao longo do tempo, a quantia total paga pela empresa aos fornecedores, a quantidade
total devida companhia pelos clientes e os dados contbeis detalhados fornecem a base para
muitos relatrios financeiros.
Fontes Externas: as informaes da concorrncia e sobre ela podem ser fundamentais para a tomada
de decises financeiras. Relatrios anuais e balanos financeiros dos concorrentes, novos itens e
relatrios gerais podem ser incorporados aos relatrios de SIG para oferecer unidades de medida ou
uma base de comparao. Departamentos do governo tambm fornecem importantes informaes
econmicas e financeiras. Inflao, ndice de preos ao consumidor e principais indicadores
econmicos podem ajudar uma empresa a planejar futuras condies econmicas. Alm disso,
importantes leis tributrias e exigncias de relatrios financeiros tambm podem estar refletidas no
SIG financeiro.
Para algumas empresas, dependendo de suas necessidades, um SIG financeiro pode incluir tanto
sistemas externos quanto internos, capazes de auxiliar na aquisio, uso e controle de dinheiro,
fundos e outros recursos financeiros. Esses subsistemas de um SIG financeiro desempenham papis
exclusivos na agregao de valor aos processos de negcios da empresa.
EXEMPLO:
Caso uma empresa do ramo imobilirio receba 300 mil reais em depsitos relativos a um novo
empreendimento, poder at o incio da construo, investir esse capital excedente em algo
interessante e, por meio dos relatrios produzidos pelo SIG financeiro, a equipe de finanas pode
analisar as possveis alternativas e decidir entre elas. A empresa poderia investir, por exemplo, em
novos equipamentos ou em aes e ttulos globais. Os lucros gerados por esse investimento podem
ser repassados ao consumidor de diversas maneiras, ou seja, a empresa poder pagar dividendos a
seus acionistas, comprar materiais de melhor qua1idade ou vender imveis a custos mais baixos.

3.6.2 Sistema de informao gerencial para a rea de produo

Mais do que qualquer outra rea funcional, a manufatura foi revolucionada pelos avanos
tecnolgicos. Como resultado, muitas operaes de manufatura sofreram melhorias drsticas no
decorrer da ltima dcada. Alm disso, com a nfase na qualidade e produtividade, possuir um
processo eficiente e efetivo de manufatura vem se tornando algo cada vez mais crtico. O uso de
sistemas computadorizados tem sido enfatizado em todos os nveis dos processos de manufatura do cho de fbrica sute executiva. O uso da internet tambm ajudou a aperfeioar todos os
aspectos dos processos de manufatura.
A Figura oferece uma viso geral de algumas entradas, subsistemas e sadas de dados de um SIG de
produo/manufatura.

45

Os subsistemas e as sadas de dados de um SIG de produo monitoram e controlam o fluxo de

materiais, produtos e servios em uma organizao.
O objetivo de um SIG de produo produzir itens que estejam em conformidade com as
necessidades dos clientes da empresa - desde as matrias primas dos fornecedores at os bens e
servios finais entregues aos clientes, tudo isso pelo menor custo possvel. medida que as
matrias primas so convertidas em bens acabados, o SIG de produo monitora o processo em
quase todos os estgios. Novos cdigos de barra, chamados rtulos inteligentes (smart labels),
podem tornar-se processo mais simples. Os rtulos inteligentes, montados com chips e pequenos
transmissores de rdio, permitem que todos os produtos e materiais sejam monitorados durante
toda a extenso do processo de manufatura.
As empresas Procter & Gamble, Gillette, Wal-Mart e Target ajudaram a financiar a pesquisa que
levou a esse novo SIG de produo. Fabricantes de automveis, que convertem ao bruto, plstico e
outros materiais em automveis, tambm monitoram seus processos de manufatura. Os fabricantes
de automveis agregam milhares de d1ares em valor s matrias primas que utilizam para a
fabricao de veculos. Se um SIG de produo permitir que se ofeream cores personalizadas em
quaisquer modelos em produo, esse SIG tambm agrega valor (embora menos tangvel) ao
veculo, ao assegurar uma melhor adequao do produto vontade do cliente. Ao viabilizar essa
opo, o SIG ajuda a empresa ganhar uma vantagem competitiva que a diferencia de seus
concorrentes. O sucesso de uma empresa pode depender de sua rea funcional de produo.

46

3.6.3 Sistema de informao gerencial para a rea de marketing

Um SIG de marketing d suporte s atividades administrativas nas reas de desenvolvimento
de produtos, distribuio, decises de preos, eficincia promocional e previso de vendas. As
funes de marketing vm, cada vez mais, sendo desempenhadas pela internet. Diversas empresas
esto em processo de desenvolvimento de mercados virtuais na internet, para venda e anncio de
produtos. Os softwares de relacionamento com o cliente (CRM Customer Relationship
Managemnet) disponibilizados por alguns fornecedores de sistemas ERP, podem ajudar uma
empresa a administrar todos os aspectos do momento de encontro com o cliente, como coletar dados
a respeito de clientes, contat-los e avis-los de novos lanamentos. Alm disso, esses softwares
podem impulsionar a venda de produtos pela internet. A Figura apresenta uma viso geral das
entradas e sadas de um SIG de marketing.

O SIG de Marketing d apoio atividade administrativa nas reas de desenvolvimento do produto,

distribuio, decises de preos, eficcia promocional e previso de vendas. Mais do que outras
reas funcionais, o SIG de marketing se baseia em fontes externas de dados. Essas fontes incluem a
concorrncia, clientes, jornais, revistas e outras publicaes. H tambm importantes fontes internas
de dados.
1. Fontes Internas: O marketing se baseia no plano estratgico de alvos e projees de vendas da
organizao. Por exemplo, um plano estratgico poderia indicar que se espera um aumento fixo de
8% nas vendas nos prximos cinco anos. Um relatrio de SIG de marketing dessa firma poderia
organizar o desempenho das vendas atuais em termos de meta estratgica. Alm das projees de
vendas, o plano estratgico pode conter informaes sobre as necessidades projetadas da fora de

47

vendas, determinao de preos de produtos e servios, canais de distribuio e caractersticas de

novos produtos;
2. Fontes Internas: O SPT (Sistemas de Processamento de Transaes) contm uma grande
quantidade de dados de vendas e marketing sobre produtos, clientes e fora de vendas. Os dados de
venda sobre produtos podem revelar quais os produtos esto vendendo em grandes volumes e quais
os mais lentos nas vendas. Os relatrios, resumindo dados de pedidos, poderiam incluir atividade de
venda por cliente, por produto e por rea do pas. O SIG de marketing organizaria essa informao,
de modo que ela fosse til na formulao de planos de vendas e promoes. Os dados de vendas por
clientes podem ser usados para determinar quais clientes contribuem mais para a lucratividade
global. O desempenho da fora de vendas pode tambm ser monitorado, a partir dos dados
coletados no SPT, de modo que bnus e programas de incentivos possam ser desenvolvidos para
premiar os representantes de vendas com melhor atuao;
3. Fontes Externas: A concorrncia - dados sobre concorrentes so importantes para a maioria das
empresas, assim como novos produtos e servios, estratgias de fixao de preos, pontos fortes
e fracos de uma linha de produto de um concorrente, embalagem, marketing e distribuio de
produtos para clientes. Saber como os concorrentes esto fazendo ou como so capazes de fazer no
futuro de grande utilidade para o projeto de novos produtos e servios.
Dados da concorrncia podem ser obtidos de muitas fontes, algumas fontes tpicas so materiais de
marketing, brochuras e programas de vendas oferecidos pela concorrncia. Os clientes e outros
associados comerciais tambm fornecem dados. O processo de obteno de informaes sobre o
concorrente frequentemente chamado de inteligncia de marketing;
4. Fontes Externas: o mercado. Uma fonte externa adicional de informaes teis para o SIG de
marketing o mercado para os produtos da empresa. Uma grande quantidade de dados teis sobre
os mercados que j esto servidos pela empresa pode ser obtida do SPT, porm a viso do
comportamento e das preferncias do comprador em novos mercados s pode ser obtida de fontes
de fora da empresa.
Os subsistemas de um SIG de marketing incluem os subsistemas do produto, distribuio,
promoo e preos. Esses subsistemas e suas sadas ajudam os administradores e executivos de
marketing a aumentar as vendas, reduzir despesas de marketing e desenvolver planos para que
futuros produtos e servios atendam s necessidades dos clientes. O preo do produto uma
importante e complexa funo de marketing. O preo do varejo, o preo do atacado e os descontos
devem ser determinados. Um importante fator na determinao da poltica de preos a anlise de
curva de demanda, que tenta determinar a relao entre preos e vendas. A maioria das empresas
tenta desenvolver polticas de preos que maximizem os rendimentos totais de vendas. Esta ,
geralmente, uma funo de elasticidade do preo. Se o produto muito sensvel s mudanas de
preo, uma reduo no preo pode gerar um aumento substancial nas vendas, podendo resultar em
rendimentos mais altos.
A anlise de vendas tambm importante para identificar os produtos, a fora de vendas e os
clientes que tm contribudo para o lucro e os que no tm. Diversos relatrios podem ser gerados
para ajudar os administradores de marketing a tomar boas decises de vendas. O relatrio de vendas
por produto lista todos os principais produtos e suas vendas, em um determinado perodo de tempo,
como um ms. Esse relatrio mostra quais produtos esto saindo bem e quais os que necessitam de
melhorias, ou os que deveriam ser completamente descartados.
O relatrio de vendas por vendedor lista as vendas totais por cada vendedor em cada semana ou
ms. Esse relatrio pode ser subdividido por produto, para mostrar quais produtos esto sendo
vendidos por cada vendedor.
O relatrio de vendas por cliente um bom meio de identificar clientes de alto e baixo volume de
negcios.

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Como todos os relatrios de SIG, os totais so fornecidos automaticamente pelo sistema, a fim de
mostrar, de forma instantnea, aos administradores, a informao de que eles necessitam para tomar
decises acertadas.

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Referncias Bibliogrficas
LAUDON, K., LAUDON, J. P. Sistemas de Informao Gerenciais Administrando a
Empresa Digital. 7.ed. So Paulo: Editora Pearson Prentice Hall, 2007.
OBRIEN, J. A. Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na Era da Internet. 13. ed.
So Paulo: Editora McGraw-Hill, 2006.
OLIVEIRA, R. D. P. Sistemas de Informao. So Paulo: Editora Atlas, 2004.
STAIR, R. M., REYNOLDS, G. W. Princpios de Sistemas de Informao. 6.ed., So Paulo:
Editora Thomson, 2005.
REZENDE, D. A., ABREU, A. F. Tecnologia da Informao Aplicada a Sistemas de
Informao Empresariais: o Papel Estratgico da Informao e dos Sistemas de Informao
nas Empresas. So Paulo: Editora Atlas, 2000.

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