SELECCION

Es el proceso de escoger al individuo ms capacitado para un puesto especfico, aqu es donde los esfuerzos
de reclutamiento de una compaa tienen un gran impacto sobre la calidad de la decisin de seleccin. Los
responsables de tomar la decisin de seleccin deben contar con toda la informacin adecuada para basar su
decisin y as tener una seleccin exitosa.
PROCESO DE SELECCION:
El proceso suele comenzar con la entrevista, despus de la cual se rechaza con rapidez a los candidatos que
no renan las calificaciones necesarias. En seguida, los solicitantes terminan la solicitud de empleo de la
compaa, para despus pasar a una serie de pruebas de seleccin, la entrevista de seleccin, la verificacin
de referencias y antecedentes. El solicitante que obtiene buenos resultados presenta un examen fsico a
cargo de la compaa. Si los resultados de este son satisfactorios, la compaa contrata al individuo.
Varios factores externos e internos impactan en el proceso de seleccin y el gerente debe de tomarlos en
cuenta al tomar sus decisiones.
I .ENTREVISTA PRELIMINAR:
Con frecuencia el proceso de seleccin comienza con una entrevista preliminar. El propsito bsico de este
filtro inicial de solicitantes es eliminar a aquellos que obviamente no satisfacen los requerimientos del puesto.
En esta etapa, el entrevistador formula unas cuantas preguntas directas. Por ejemplo un puesto puede exigir
bastante experiencia en el trabajo, si la entrevista no descubre la experiencia relevante, cualquier discusin
adicional es una perdida de tiempo para la empresa y para el solicitante respecto de esa vacante en
especfico.
II .REVISION DE SOLICITUDES Y CURRICULA:

SOLICITUD DE EMPLEO: Cuando el empleado potencial llena una solicitud de empleo, el patrn la
evala para ver si hay un acoplamiento entre el individuo y el puesto. Una forma de solicitud bien
diseada y utilizada de manera correcta puede ahorrar mucho tiempo porque incluye informacin
esencial y se presenta en un formato estandarizado.

CURRICULUM: Es un mtodo comn que los solicitantes utilizan para presentar la informacin de
sus antecedentes acadmicos y de la experiencia laboral. El currculo de un profesional
experimentado se considera que es apropiado cuando muestra un resumen de varias habilidades
relacionadas con los requerimientos de la vacante. La experiencia del candidato es un factor
importante.

III. PRUEBAS DE SELECCION:

Ayudan a la evaluacin de las aptitudes y el potencial de xito que pueda tener un solicitante, ya que todas las
herramientas utilizadas al hacer la seleccin estn sujetas a los requerimientos de validez, aunque muchos
individuos desconfan de las pruebas , son el instrumento mas valido para la seleccin.
CARACTERISTICAS DE LAS PRUEBAS DE SELECCION:

CONFIABILIDAD: Es el grado de confianza que se le puede dar a una prueba.

VALIDEZ: Requisito bsico para una prueba de seleccin, es el grado en que una prueba mide lo
que se supone debe de medir. Si una prueba no puede indicar la capacidad para desarrollar el
puesto no tiene validez como predictora.

a) VALIDEZ FELACIONADA CON EL CRITERIO: Al comparar las calificaciones de las pruebas de seleccin
con algn desempeo del puesto y si stas tienen una relacin estrecha sugieren que la prueba es vlida.
b) VALIDEZ DEL CONTENIDO: Grado en que un instrumento de seleccin que mide conocimiento y
habilidades necesarias para efectuar un trabajo en particular. Ejemplo: examen de mecanografa.
c) VALIDEZ ESTRUCTURAL: Grado en que una herramienta de seleccin mide rasgos, caractersticas y
cualidades importantes en el desempeo del puesto. Se deben identificar las caractersticas del trabajo en
equipo, liderazgo, por medio del anlisis de puesto.
TIPOS DE PRUEBAS
1) PRUEBAS DE APTITUD COGNITIVA:
Mide las capacidades mentales, inteligencia, comunicacin oral, manipulaci6n de nmeros y de razonamiento.
Esta prueba es apropiada para candidatos sin experiencia.
2) HABILIDADES PSICOMOTRICES:
Miden la fuerza, coordinacin y destreza, es recomendada para puestos rutinarios de produccin y puestos de
oficina.
A) DESTREZA DIGITAL: Habilidad de hacer movimientos precisos y coordinacin de los dedos, como los que
tiene que desarrollar un ensamblador de piezas electrnicas o relojero.
B) DESTREZA MANUAL: Movimientos coordinados de ambas manos y brazos como el que se necesita en
puestos de ensambles de gran tamao.
C) VELOCIDAD DE MUNECA Y DEDOS: Como los que necesitan en puestos de inspector, empacador y
operador de ensamble.
D) EXACTITUD MANUAL: Habilidad de mover las manos con rapidez y precisin de un lugar a otro esto para
puestos tales como ensamble de piezas electrnicas.
3) PRUEBAS DEL CONOCIMIENTO DEL PUESTO: Miden los conocimientos que tiene un candidato de los
deberes del puesto, contienen claves que sirven para diferenciar a los trabajadores experimentados, y
habilidosos. Las pruebas de conocimiento del puesto desempean un papel importante en los programas para
el personal reclutado en el ejercito, marina, fuerza area y la infantera de marina de los estados unidos
americanos.
4)PRUEBAS DE CAPACIDAD FISICA: Prueba para los puestos mas exigentes y potencialmente peligrosos
como el cuerpo de bomberos y oficial de polica, las capacidades fsicas como fortalezas y resistencia son
indicadores de un buen desempeo, sino que tambin previenen accidentes y heridas.
5) PRUEBAS A TRAVES DE CASOS 0 PRUEBA DE SITUACIONES DE TRABAJO: Exigen que el solicitante
realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto. Estas se desarrollan a partir de una
descripcin desarrollada con cuidado y que los expertos consideran que incluye las principales funciones del
puesto. Muchas veces se utilizan para medir las aptitudes para puestos de oficinas, asimismo para diversos
puestos: lectura de mapas para controladores de trafico, torno para operadores de maquinaria, coordinacin
motora fina para pilotos, charola de entrada para gerentes, discusin en grupo para supervisores, criterio y
toma de decisiones para ejecutivos.
6) PRUEBAS DE INTERES VOCACIONAL: Indican la ocupacin en la que esta mas interesado la persona y
en la que es mas probable que encuentre satisfaccin. Estas pruebas comparan los intereses del individuo
con los de los empleados exitosos en un puesto especifico. Su uso principal ha estado en el asesoramiento y
conserjera vocacional.

7) PRUEBAS DE PERSONALIDAD: Como herramientas de seleccin, las pruebas de personalidad no han

sido tan tiles como otros tipos de pruebas. A menudo se han caracterizado por su poca confiabilidad y poca
validez. Puesto que algunas pruebas de personalidad ponen el acento en la interpretacin subjetiva, se
necesita el servicio de un psiclogo preparado para administrarlas.
8) PRUEBAS ANTIDROGAS: Los programas de pruebas antidrogas alegan que es necesario afianzar la
seguridad, estabilidad y productividad en el lugar de trabajo, paralelamente relacionados a los aspectos
legales.
9) PRUEBAS PARA EL SIDA : Generalmente las empresas aplican a los candidatos a cubrir la vacante la
prueba del SIDA, no es practica comn hacer una prueba de estas condiciones, a menos que la naturaleza
del trabajo cree un alto riesgo de que los empleados resulten contaminados por compaeros infectados, como
por ejemplo: instituciones dedicadas a la salud.
IV. ENTREVISTA DE EMPLEO:
Es una conversacin orientada hacia la meta, en la que el entrevistador y el solicitante intercambian
informacin, continua siendo el mtodo principal que se utiliza para evaluar a los solicitantes. La entrevista de
empleo es especialmente significativa porque se considera que los solicitantes que llegan a esta etapa son los
candidatos mas prometedores. Asimismo ayuda a determinar si el individuo esta dispuesto a trabajar y puede
adaptarse a la organizacin.
V. VERIFICACION DE REFERENCIAS PERSONALES:
Esta proporciona elementos de juicio adicionales a la informaci6n que entreg6 el solicitante y permitir la
verificaci6n de su precisi6n. De hecho, a menudo se exige que los solicitantes entreguen los nombres de
varias personas como referencia y que puedan proporcionar una infonnaci6n adicional respecto a ellos.
VI. PRUEBAS CON EL DETECTOR DE MENTIRAS:
Un medio utilizado para verificar la informaci6n de los antecedentes ha sido el polgrafo, un propsito de este
instrumento era confirmar o refutar la informacin que contiene la solicitud de empleo.
VII. GRAFOLOGIA:
Termino que se refiere a varios sistemas de anlisis de escritura, para tomar decisiones sobre contrataciones.
Esta prueba examina caractersticas como el tamao e inclinaci6n de las letras, la cantidad de presin
aplicada y la colocaci6n de la escritura en la pagina, dando como resultado la personalidad, inteligencia, nivel
de energa, capacidades organizacionales, creatividad, integridad, madurez emocional, autoimagen,
habilidades interpersonales y tendencias empresariales.
VIII. LA DECISION DE LA SELECCION:
Despus de obtener y evaluar la informacin de los finalistas en un proceso de seleccin para un empleo, el
gerente debe dar el paso mas importante: tomar la decisin real de contratacin. Se han utilizado las otras
etapas en el proceso de seleccin para reducir el numero de candidatos. La ultima seleccin debe hacerse
entre todos aquellos que todava figuran despus de haber sido evaluadas las verificaciones de referencia,
pruebas de seleccin, investigacin de antecedentes e informacin de entrevistas. La persona con las
mejores cualidades puede no ser contratada. Ms bien se debe seleccionar a la persona cuyas aptitudes
concuerdan mas estrechamente con los requerimientos de la vacante.
ENTREVISTA
Una entrevista es comnmente mas dirigida y orientada a metas que una conversacin ordinaria. Es un
acontecimiento mutuo del que cada persona espera obtener un beneficio; siempre debe tener un propsito.

Viene de la palabra francesa entrevoir, que significa verse uno a otro, ver imperfectamente, dar un vistazo
a. El diccionario americano la define como un encuentro de personas cara a cara, especialmente para una
conferencia formal. (Morgan, H. Y Cogger, J.;).
La entrevista es, probablemente, el mtodo ms utilizado en la seleccin de personal, al tiempo que es el
elemento que, con frecuencia, tiene ms peso a la hora de tomar una decisin respecto a la admisin o no
admisin del candidato (www.aiteco.com/entrevis.htm#formatos).
TIPOS DE ENTREVISTA
Pueden llevarse a cabo con un solo representante de la empresa y un solicitante, sin embargo, existen
entrevistas grupales, que permiten ahorrar tiempo y comparar las respuestas de los aspirantes.
Entrevistas estructuradas: Permite formular preguntas no previstas durante la conversacin.
Entrevistas estructuradas: Se basan en un marco de conductas predeterminadas, que se elaboran antes
de la entrevista.
Entrevistas mixtas: Combinacin de preguntas estructuradas y no estructuradas. Proporciona respuestas
comparables y datos adicionales.
Entrevistas conductuales: Tambin llamadas de solucin de problemas; son preguntas que se limitan a
situaciones hipotticas.
Entrevistas de tensin: Serie de preguntas difciles y rpidas que pretenden presionar al solicitante.
ETAPAS DE LA ENTREVISTA
Apertura: Esta etapa comprende la Recepcin del entrevistado.
Rapport: Disminuye la ansiedad del entrevistado, creando un ambiente de cordialidad y confianza, explica
el motivo de la entrevista.
III.
Empata: Esto es Ponerse en el lugar del entrevistado, como nos gustara ser tratado en una entrevista.
IV. Desarrollo: Esta parte es muy importante porque despus de que hemos creado un ambiente propicio
podremos ahora sondear la informacin que se requiere para conocer al entrevistado.
VII.
Cima: En esta etapa el objetivo es el obtener informacin ms personal, como son sus logros, metas,
concepto de s mismo, etc.
VIII.
Cierre: Una vez obtenida la informacin requerida se debe agradecer al candidato su tiempo, preguntar si
tiene inquietudes y explicar los siguientes pasos.
ENTREVISTA DE SELECCIN
La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del
solicitante para el puesto. El entrevistador se fija el objetivo de responder dos preguntas generales: Puede el
candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que lo han solicitado?

DISEO Y APLICACIN DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN

El objetivo fundamental de la entrevista de seleccin es recoger datos que permitan elaborar un juicio acerca
del candidato y tomar una decisin sobre su adecuacin al puesto de la organizacin que deseamos cubrir.
Adems, la entrevista sirve para matizar los datos biogrficos aportados, establecer con el aspirante una
relacin personal y permitirle plantear preguntas sobre el puesto y la organizacin. La entrevista suelen fallar
por su contenido. Para disear adecuadamente una entrevista se deben seguir los siguientes pasos:

Conocer y definir los objetivos que se pretenden.

Determinar el enfoque general y el tipo de entrevista. La entrevista ms eficaz en seleccin de

personal hemos visto que es la estructurada. No obstante, sta no debe limitarse a ser un mero
interrogatorio sobre los aspectos que deseamos considerar. Debe existir una flexibilidad, posibilitando
que se lleve a cabo en un ambiente de naturalidad ya que la entrevista es una muestra de la
conducta del sujeto y sta debe de reflejarse lo ms consistentemente posible. De este modo, un
enfoque semiestructurado puede ser el ms adecuado, ya que permite, an teniendo identificados
los temas que se van a tratar, una cierta flexibilidad, recurriendo a diversas tcnicas de entrevista y
comunicacin.

Considerar el formato. Buscando uno que coincida con los objetivos de la entrevista.

Elaboracin de una lista de temas y preguntas a formular al candidato. Est claro que esta lista de
temas y preguntas deben basarse en un metdico anlisis del trabajo previo. Este anlisis nos
permitir conocer aquellos aspectos ms relevantes del puesto. Este punto se refiere a lo que
denominamos "perfil de exigencias" o profesiograma.

Muchas entrevistas de seleccin no estn planificadas. Frecuentemente el entrevistador se presenta frente al

candidato sin haber pensado detenidamente sobre la entrevista que va a realizar. Es probable que la
entrevista fracase si los entrevistadores no conocen sus objetivos ni desarrollan un plan para alcanzarlos. La
ausencia de planificacin conduce a una entrevista poco estructurada en la que cualquier cosa de la que se
hable se convierte rpidamente en tema de la entrevista. Cunto menos estructurada est la entrevista,
menos fiable ser. Por otra parte, es de fundamental importancia que el entrevistador conozca el puesto de
trabajo.
Desarrollar un plan general para la entrevista no es difcil. Los entrevistadores tienen que:

Conocer sus objetivos.

Disear la entrevista de manera que se puedan conseguir todos ellos.

Conocer lo mejor posible el puesto.

Un esquema global de la entrevista puede ser el siguiente:

Establecer una buena relacin. Comenzar presentndose y explicar el puesto de trabajo y la

organizacin a la que se est representando. Al explicar el puesto de trabajo conviene no detallar
precisamente en qu consiste con el fin de evitar que el candidato modifique su conducta y su
informacin para ajustarse lo mximo al mismo. Dar la bienvenida cordialmente al candidato. Busque
entre los datos del candidato alguno que pueda servir para iniciar una conversacin informal que
durar hasta que considere que el grado de ansiedad del sujeto se ha reducido suficientemente. Esta
charla amistosa servir para que la entrevista se desarrolle con mayor libertad y fluidez. Y no hacer
esperar al candidato, fijar un horario para las entrevistas que permitan un margen de seguridad para
los retrasos imprevistos.

Fijar la agenda. Explicar brevemente los objetivos de la entrevista y proponer un breve esquema de
la misma. De esta manera los candidatos podrn sentirse ms relajados, al conocer lo que viene a

continuacin. Esta agenda ayudar a mantener un orden y ser la referencia para cuando algn
candidato pretenda saltarse una de las etapas.

Reunir informacin. El punto fundamental de la entrevista. Gracias a esa informacin se podrn

contestar a las dos preguntas cruciales de la entrevista: Puede el candidato desempear
satisfactoriamente el puesto de trabajo? Quiere el candidato desempear el puesto de trabajo?.

Describir el puesto de trabajo y la organizacin. Es el momento de hacer una descripcin detallada

del puesto de trabajo, sus condiciones, y de la organizacin.

Contestar a las preguntas que haga el candidato. Etapa orientada hacia el cumplimiento de los
objetivos de los candidatos: reunir informacin sobre la empresa y el puesto y venderse a s mismos.

Finalizar la entrevista. Agradecer a los candidatos el tiempo dedicado e informarles de los pasos que
seguir posteriormente el proceso de seleccin.

EL ALTO COSTO DE LA CONTRATACIN

Los dueos de las empresas deben estar preocupados por el alto costo de los procedimientos de seleccin
ineficaces.

LA INVERSIN EN PERSONAL

Cuando se considera la gran inversin que se realiza en personal, cualquier cantidad de dinero y de tiempo
que se emplee para mejorar los mtodos de seleccin, se vuelve comparativamente pequea.

OBSERVACIN DEL CANDIDATO

El hombre es un organismo complejo y no existe un mtodo simple para valorarlo. La entrevista permite
observar al empleado y explorara factores que pueden ser importantes para el xito en el trabajo.

RENUNCIA A LOS MALOS HABITOS

Hablar demasiado, escuchar muy poco y vagar sin objetivos de un tpico a otro; son tendencias que no
conducen a una entrevista efectiva.

PASADO, PRESENTE Y FUTURO

El entrevistador espera predecir el comportamiento futuro de un candidato al estudiar su pasado; y es

conveniente saber tambin, que clase de futuro contempla para l.

UNA CONVERSACIN CON PROPSITO

El propsito principal consiste en determinar la educacin de un candidato para una oportunidad especifica en
una organizacin determinada.
El segundo propsito, consiste en proporcionar al solicitante informacin acerca del trabajo, requisitos, la
organizacin, polticas y practicas, las personas con las que trabajara y los beneficios que puede recibir.
El ultimo propsito, consiste en crear un sentimiento de buena voluntad hacia el patrn en prospecto,
independientemente de los resultados de la entrevista.

EVALUACIN Y PREDICCION

Una entrevista conducida de la manera correcta, complementa lo que se llega a conocer a travs de otros
medios. Proporciona informacin significativa acerca de la personalidad del candidato, sus actitudes,
motivacin, carcter y temperamento.

CONOCIMIENTOS

Los conocimientos que requiere el entrevistador son: conocimiento del trabajo y la cultura del trabajo; y la
ciencia del comportamiento humano.

HABILIDADES

Habilidades sociales: como ganar amigos e influir en las personas, porte, tacto, autoconfianza.

Habilidades de comunicacin: Claridad verbal y en los resultados de la entrevista.

Habilidades analticas e interpretativas: Para dar sentido a la informacin obtenida en la entrevista,

se le debe de tratar sistemtica y lgicamente.

Habilidades de toma de decisiones: Para no tomar decisiones apresuradas ni influenciadas por

prejuicios.
o

DEMANDAS IMPUESTAS POR LA TAREA

Las demandas impuestas por el papel del entrevistador incluyen que sea cordial y amigable, pero
framente analtico y objetivo en sus juicios. Debe permanecer sereno ante la presencia de
exigencias conflictivas.
o

LAS NECESIDADES PERSONALES DEL ENTREVISTADOR

El entrevistador debe percatarse de sus propias necesidades y demandas que le plantea su vida
personal. La evaluacin puede distorsionarse debido a la emotividad sobre ciertos sujetos.
o

LA INTERACCION

Debe de conducir la entrevista eficientemente sin volverse mecnico, artificial o rebuscado en su

forma de ser. Las asociaciones y los sentimientos aprendidos por el entrevistador, pueden
contaminar la entrevista. Tiene que ser sincero y agradable, pero guardando cierta distancia
emocional con el candidato.
o

EL CANDIDATO

Diferentes personas crean diferentes problemas y oportunidades para el entrevistador. Debe de

aprender a ser paciente cuando el candidato es demasiado hostil, y no dejarse llevar por
sentimientos de frustracin que influyan en su juicio.
o

EL PAPEL DEL ENTREVISTADOR

El entrevistador es un representante de la compaa y no puede anteponer las necesidades del

individuo a las de la organizacin. Debe conocer sus propias limitaciones, como una persona que
desempea un papel importante, pero restringido.
INICIACIN DE LA ENTREVISTA
Antes de comenzar, el entrevistador necesita saber:

Mas acerca de la organizacin, las demandas especificas del puesto, las oportunidades de
entrenamiento disponibles, el nivel del salario y las condiciones laborales.

Debe revisar la solicitud, el currculo, las puntuaciones obtenidas en las pruebas, y cualquier
informacin que pueda ser importante.

Debe tener un plan para terminar la entrevista e informar al candidato acerca de los pasos
siguientes del proceso de seleccin.

Debe programar algn tiempo enseguida de la entrevista para hacer anotaciones y

comentarios.

REDUCCIN DE LA ANSIEDAD
El ambiente emocional es mucho ms importante que el ambiente fsico. El primer papel del
entrevistador es d un anfitrin agradable. Un saludo afectuoso, un apretn de manos firme, y una
adecuada presentacin, ayudara a establecer el rapport.
CHARLA BREVE
Los eventos acerca del tiempo, los trasportes o la localidad, dan pie a una charla breve antes de la
entrevista.
APERTURA DE LA ENTREVISTA
La pregunta de apertura puede ser alguna que explora las expectativas del trabajo del solicitante.
Otro tipo de pregunta se relaciona con el nombre del candidato y como prefiere ser llamado en la
conversacin.
PREGUNTAS GUIA
Dicen al candidato clara, pero brevemente, cual ser el propsito, la estructura y contenido de la
entrevista. El entrevistador disipa as, cualquier concepcin equivoca que el solicitante pueda tener, y
le permite saber lo que ha de esperar.
LINEAS DE INDAGACIN
La gua de la entrevista, que puede coordinarse con las preguntas gua, es una ayuda ms amplia
para planear la estrategia de la entrevista. La gua puede usarse como esquema de estudio, a partir
del cual preparar la entrevista.
PREGUNTAS DE RESPUESTA ABIERTA
Las preguntas de respuesta abierta, indirectas, estimulan al solicitante a expresar ideas e
informacin que no podran obtenerse en un enfoque directo.
GUIA Y CONTROL
El tipo de candidato y el tiempo disponible para la entrevista, determinan como debe el entrevistador
planear y distribuir su tiempo. Se puede desplazar de lo general a lo especifico o viceversa. Los
comentarios frecuentes proporcionan un descanso ante las preguntas excesivas. Con las preguntas
abiertas evita despertar ansiedad y da al solicitante libertad de responder.
SUPOSICIN DE LA ACEPTACIN

Durante una entrevista, los sentimientos y actitudes del entrevistador pueden tener una influencia
importante en el mismo y en el candidato. El entrevistador debe evitar expresiones que sugieran que
no esta completamente convencido de lo que esta haciendo.
COMUNICACIN NO VERBAL
La conducta no verbal aumenta la efectividad del entrevistador, pero debe de evitar verse exagerado
o poco sincero en sus expresiones.
EL ARTE DE TOMAR NOTAS
El entrevistador ha de desarrollar una tcnica eficaz pero discreta para registrar la informacin. Se
pueden anotar palabras o frases clave en una secuencia temporal no sistemtica.
SONDEO DE INFORMACIN
Cuando un candidato se olvida de contestar una parte de una pregunta gua, el entrevistador puede
hacerle una pregunta recordatoria.
FRASEO DE LAS PREGUNTAS
Las preguntas del entrevistador sern ms fciles de contestar y proporcionaran informacin ms
rica, si se hace uso de contrastes y comparaciones. Debe evitar preguntas nicamente acerca del
trabajo. Debe evitar repetir la misma pregunta varias veces.
USO DE PREGUNTAS DIRECTAS
Una pregunta directa necesita ser suavizada para hacerla ms fcil de contestar y menos factible
de despertar ansiedad o una actitud de defensa. Otra puede ser de opcin alternativa, que consiste
en dos opciones igualmente deseables o indeseables d las que el candidato se espera que elija
alguna. Estas preguntas pueden ser de gran ventaja si se intercalan con preguntas de respuesta
abierta y no se utilizan al comienzo de la entrevista.
EL VALOR DE LOS COMENTARIOS
A travs de los comentarios el entrevistador puede forzar las aseveraciones espontneas que el
candidato ha hecho. Puede elogiar al candidato por algn logro, puede suavizar informacin
desfavorable, puede tener expresiones de empata e incluso un poco de buen humor. Se pueden
utilizar comentario en lugar de preguntas para reducir la sensacin de un interrogatorio.
FINAL DE LA CONVERSACIN
Las preguntas del resumen tratan de los puntos fuertes y dbiles de los candidatos para una cierta
posicin, y proveen una forma excelente para integrar la informacin obtenida en la entrevista.
Permite al candidato decir lo que cree son los puntos positivos y negativos ms importantes que se
han de considerar en su solicitud. Se incluyen algunas observaciones finales.
Entrevista General
Nombre:_________________________________________
Candidato al puesto de:_____________________________
Entrevistador:_____________________________________
o

Solicitud previamente revisada

Por qu se interes en nuestra empresa?

Cmo se enter de la vacante?

Qu experiencia tiene?

Pltica breve
EXPERIENCIA DEL TRABAJO

Cules fueron las funciones principales desempeadas en su ltimo trabajo?

Qu es lo que ms le agrad?

Qu es lo que ms le disgust?

Cules eran las reas que ms se le facilitaban?

Cules fueron sus principales logros y como fueron logrados?

Cules fueron los problemas ms difciles de manejar?

De que manera fueron manejados?

Cul es su promedio de percepcin?

Cul es su salario pretendido?

Cul fue la causa de separacin de sus empleos anteriores?

Qu aprendi?

Cules son sus expectativas (o que pretende) en el trabajo? Qu espera obtener?

Qu es lo que considera ms importante para aceptar trabajar en alguna organizacin?

Ha trabajado antes en algn puesto similar al ofrecido?

ESTUDIOS

Qu escolaridad tiene?

Qu materias le gustaron ms de las cursadas y porque?

Qu promedio de calificaciones tuvo habitualmente?

Necesit esforzarse mucho para realizar tareas y exmenes? (primaria, secundaria, bachillerato o
profesional) por qu?

Tuvo algn problema con sus maestros o compaeros? (primaria, secundaria, bachillerato o
profesional)

Qu razones tuvo para seleccionar sus escuelas y sus estudios?

Qu rea se le hizo ms interesante? (alguna materia o tpico) por qu?

Cules fueron los problemas ms arduos que tuvo que enfrentar y como los enfrent?

Cules fueron sus logros ms especiales?

Tuvo algn papel en actividades extraescolares?

De que manera se financi sus estudios?

Considerara estudios posteriores?

Que tipo de entrenamiento o capacitacin ha recibido?

Ha participado en cursos o talleres relacionados con su profesin? Cules?

PRIMEROS AOS (opcional)

Qu actividad desempeaba su padre para sostener el gasto familiar?

Cmo describira a sus padres?

Cmo cree que lo describiran a usted?

Qu esperan sus padres de usted?

Qu aprendi de ellos?

De qu aspecto de sus padres se siente ms orgulloso?

Cmo utilizaba usted el tiempo?

Describa su comunidad o vecindario.

ACTIVIDADES E INTERESES ACTUALES

Qu le gusta hacer en su tiempo libre?

En que actividades sociales participa?

Platqueme de su hogar en la actualidad.

Cmo es la relacin en su familia? Qu sentimientos positivos y negativos experimenta con ms

frecuencia?

Si es casado (a) Cmo es la relacin en su matrimonio? Qu sentimientos positivos y negativos

experimenta con ms frecuencia?

Describa su salud, ha sufrido problemas? (ms informacin con examen mdico)

Cules son sus valores bsicos?

Cules son sus metas principales para la vida?

Le agrada relacionarse con la gente? Porqu?

RESUMEN

Cul es la razn por la que busca trabajo?

Qu ventajas personales encuentra al adquirir el empleo?

Qu cualidades ve en usted o le observan que le ayudaran a obtener el empleo?

Cules seran sus puntos menos favorables para poder obtener el empleo?

Cree necesario reforzarse en alguna rea? Cul? (escolaridad, tcnicas, habilidades)

Qu habilidades le gustara desarrollar posteriormente?

Qu beneficio obtiene la empresa tenindolo a usted en nuestro equipo?

Cmo podra ser un riesgo para la empresa?

Cul es su actitud hacia la vida?

* Agradecimiento final * Plan de accin * Reporte y Evaluacin
Personal Administrativo
Personal Operativo
CLAVE

Algunas organizaciones utilizan mtodos tradicionales de entrevistas laborales.

Muchos gerentes harn preguntas que los ayuden a tomar decisiones sobre los
candidatos basados simplemente en si les caen bien o no. Adems vern si el
candidato posee los requerimientos bsicos del puesto como estudios y
preparacin formal. Muchos estudios jurdicos y otras empresas entrevistan asi
a la gente.
Algunos gerentes utilizan preguntas hipotticas basadas en proponerle al
candidato una situacin irreal y preguntarle que hara. La gente que defiende
este estilo de entrevistas creen que tienen una posibilidad de ver si el candidato
piensa por s mismo, aunque otros creen que no es un mtodo efectivo para
saber como los individuos se han desempeado en el pasado.
La mayora de los gerentes y mandos en organizaciones con reputacin fuerte y
positiva se han dado cuenta de que el viejo estilo de entrevistas para elegir
empleados no es tan efectivo como pareca.
Entonces han adoptado el mtodo de entrevistas basadas en competencias.
Qu ha cambiado?
Reconociendo como el mercado de empleo ha cambiado -y aprendiendo como
hacer que esos cambios trabajen para uno- se puede hacer una diferencia entre
el fracaso y el xito.
Hoy en da, los empleadores ms sofisticados utilizan las entrevistas basadas
en competencias para seleccionar candidatos.
La idea de stas entrevistas es que ofrezcan al empleador una idea de la
calidad de trabajo que ofrecer el candidato si es elegido para el puesto.
La entrevista basada en competencias utiliza preguntas comportamentales para
ayudar al entrevistador a evaluar a un candidato basndose en competencias
criticas que han sido identificadas por el empleador.
La entrevista es muy estructurada con preguntas clave, provistas por los
entrevistadores para ayudarlos a determinar que tan fuertes son los candidatos
en competencias especficas identificadas para una posicin.

Un ejemplo de este enfoque son las entrevistas de seleccin segmentadas,

desarrolladas por la consultora development Dimensions Inc. y se basan en:
: Identificar las competencias necesarias para todas las posiciones clave
: Construir habilidades para entrevistas para una mayor precisin en el proceso
de seleccin
: Aumentar la eficiencia y efectividad del proceso de seleccin de un empleado
Otro estilo relacionado a este mtodo empieza con el gerente realizando una
pregunta sobre cul ha sido el mayor logro que ha tenido el candidato y
luego preguntas sobre debilidades y fortalezas. Un ejemplo de este enfoque es
el trabajo de Lou Adler, 'La entrevista de una sola pregunta'. En este enfoque
los mandos hacen preguntas sobre la premisa de que el comportamiento
pasado es el mejor predictor del comportamiento futuro. En otras palabras, el
xito pasado es el mejor predictor del xito futuro
Los gerentes entonces deben evaluar que tan competente es el candidato en
varias reas crticas.
Definicin clave
Las preguntas comportamentales estan basadas en la teora de que el
comportameinto pasado es el mejor predictor del comportamiento futuro.
Para hacer bien una entrevista basada en competencias antes deberemos
entender las respuestas a esta pregunta: Cules son los dos estilos de
entrevistas que toman en consideracin a las competencias?.

tilo de entrevistas 1. El enfoque ms utilizado

Johnson & Johnson ha trabajado con entrevistas por competencias desde hace
ms de 10 aos.
Susan Millard, Vice Presidente de Gestin del talento estratgico, dijo:
"Predecir el xito futuro en el trabajo, y las competencias ms importantes
para el desempeo, y articulado con los ms altos estndares ticos es un
mtodo crtico para segurar que tenemos el talento necesario para

potenciar nuestro crecimiento y cultura en J&J". Tambin coment un el

xito en 2005 de un encuentro de reclutamiento con 700 MBAs y gerentes fue
porque usaron su Guia global de Entrevista de Perfiles de Liderazgo e
identificaron algunos candidatos fuertes.
Las guias de entrevistas explican como el entrevistador debe prepararse antes
de una entrevista por competencias, sugiere formas de abrir la entrevista, dice
como interpretar los antecedentes del candidato, hacer preguntas, y provee
unas cuantas preguntas para cada competencia crtica de cada posicin de la
empresa.
El entrevistador debe puntuar al candidato sobre la competencia y sobre su
habilidad para la comunicacin.
Ahora veremos un ejemplo de "Orientacin al desempeo y a resultados" que
representa una de las competencias ms usadas por todas las organizaciones.
En otras organizaciones, para la competencia "Orientacin al desempeo y a
resultados" utilzian sinnimos como :
- Resultados obtenidos
- Orientacin a resultados
- Objetivos alcanzados
"Orientacin al desempeo y a resultados"
Objetivo
Es persistente cuando encuentra obstculos, alienta aotros a rendir cuentas de
sus acciones, focalizado y comprometido en forma implacable al servicio al
cliente, piensa creativamente.
Ejemplos clave
Ejecucin impecable.
Acepta objetivos
Pensamiento centrado en el cliente. Hace al cliente el centro d etodas sus
decisiones para construir valor. le impone el foco en el cliente a los dems, y los
desafa a superar las expectativas del cliente.
Preguntas del entrevistador
1. Describa una instancia donde Ud. ha tenido xito al arribar a un resultado
determinado. Qu pasos tom para lograr esos resultados?

2. Piense en un ejemplo donde Ud.ha excedido interna o externamente las

expectativas de sus clientes. Cmo lo ha hecho? Qu visin o enfoque ha
utilizado?
3. De un ejemplo de un proyecto o equipo que Ud. haya gestionado, donde
haya habido varios obstculos que sortear. Qu hizo para superar estos
obstculos?
4. Dgame un ejemplo de lo que ha hecho para tener ms informacin para
entender a un cliente. Qu hizo? Cmo esta informacin mejor el servicio al
cliente?
5. No es siempre fcil alcanzar determinados objetivos de trabajo. Describa un
objetivo importante que fue capaz de alcanzar. Por qu era un objetivo
importante? Cuales fueron los resultados obtenidos?

Estilo de entrevista 2. La entrevista de 1 sla pregunta

Otro acercamiento corriente a las entrevistas por competencias empieza con
una pregunta al candidato y una serie de preguntas para indagar y obtener
ms informacin. Esta tcnica representa una interesante y diferente forma de
evaluar a un candidato, escuchando cuidadosamente a ver si posee en sus
respuestas las competencias que busca la empresa.
Segn esta tcnica elaborada por el consultor Lou Adler, el entrevistador tiene
que decirle en primer lugar al candidato, que piense cual fue su primer gran
logro. Luego, contrselo ampliamente, en detalle al entrevistador.
Despus el entrevistador debe indagar y obtener en unos 15/20 minutos la
siguiente informacin sobre la pregunta inicial.
Un acompleta descripcin de uno de sus logros
La Compaa para la que Ud. trabaj y qu hizo esta
Los resultados obtenidos: nmeros, hechos, cambios realizados, detalles, cifras
Cuando tuvo lugar el logro
Cuanto tiempo dur
La importancia de ese logro para la Compaa
El ttulo y puesto que desempeaba
Por qu fue elegido para el puesto
Entre 3 y 4 de los desafos ms importantes que encar el candidato y cmo los
manej
Algunos ejemplos de liderazgo e iniciativa propios
Algunas de las decisiones ms importantes que tuvo que hacer
El medio ambiente de trabajo, como estaba constituido y los recursos

disponibles
Cmo consigui mayores recursos
Las habilidades tcnicas necesarias para alcanzar el logro del objetivo
Las habilidades tcnicas aprendidas y cuanto tiempo tom aprenderlas
El rol actual que desempea
El equipo involucrado y quienes eran los reportes
Algunos de los mayores errores que cometi
Como fue cambiando y creci como persona
Qu hara diferente si pudiese volver a hacerlo?
Como fue un proyecto que en verdad disfrut
Los temas que menos le interesan
El presupuesto disponible y su rol en prepararlo y gestionarlo
Como le sali el proyecto segn el plan
Cmo fue que desarroll el plan
Como motiv e influenci a otros. Dar ejemplos concretos
Como lidi con los conflictos. Dar ejemplos concretos
Alguna otra cosa que el candidato sienta que fue importante para el xito del
proyecto
Alder cree que lo que puede ganar el entrevistador con este tipo de entrevistas
es importante. Dice que todo lo que necesites saber sobre la competencia de
una persona se puede extraer de la entrevista de una sola pregunta.
Cad una de estas entrevistas le dar al entrevistador informacin sustancial
sobre los candidatos. Ambas estan hechas para que se escuche al candidato y
y se determine que tan fuerte son en competencias crticas para ser exitosos en
una posicin.
El tipo ms comn de entrevista por competencias (el primero) busca varias de
las competencias ms crticas y le hace al candidato preguntas sobre
comportamientos apuntadas a las competencias predefinidas. El segundo tipo
de entrevista se adentra en lo profundo de 1 o 2 logros y le pregunta al
candidato para que comente esos logros desde diferentes perspectivas.