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Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete
lo cumple.Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega
en l.
PERSONA DE ACCIN
El lder es ante todo una persona de accin.
No se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha
fijado los objetivos luchar con denuedo hasta conseguirlos.
Una visin, un objetivo, etc. slo son valiosos en la medida en la que uno est
dispuesto a luchar por ellos.
Una persona que se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a
fondo en su consecucin difcilmente podra ser un lder.
La persona de accin es una persona que sabe tomar decisiones con agilidad,
que se enfrenta a los problemas tan pronto se presentan, que no permite que
las cosas se demoren en el tiempo.
Adems no quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora (el tiempo
es oro). Por este motivo, resulta muy til no limitarse a fijar objetivos en el largo
plazo sino establecer tambin metas menores en el corto plazo, que marquen
el camino hacia el objetivo final.
ACEPTAR EL CAMBIO
Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un
da vale queda desfasado al da siguiente. Esto exige a cualquier empresa
estar en un estado de alerta permanente.
Este escenario de continua transformacin exige a la organizacin estar abierta
al cambio, a la adaptacin.
En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el
lujo de ir a remolque.
Esta inestabilidad suele generar ansiedad.
La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo
desconocido.
TRABAJO EN EQUIPO
El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de
gente especialmente competente.
Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a buen
puerto un proyecto es apoyarse en los mejores.
Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente equipo
que sea capaz de funcionar cuando l no est.
El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de
gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.
Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica es
elegir a los ms capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad,
con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales
y honestos.
De ah, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales)
que sirvan para estrechar lazos. Adems, estas reuniones permiten realizar un
seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo gil a la
direccin.
El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a
tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados. Para ello
es fundamental que el lder sepa delegar.
TRANSFORMACIONALES
Las estrategias llamadas transformacionales dependen de la persuasin, el
idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando a los empleados a travs de
valores, smbolos y una meta compartida.
Kenneth Leithwood (1993) anade que los lideres transformacionales alientan la
aceptacion de metas de grupo; transmiten expectativas de alto rendimiento;
crean entusiasmo intelectual; y ofrecen modelos apropiados a travs de su
propio comportamiento.
Las estrategias de tipo transformacional tienen la capacidad de motivar e
inspirar a seguidores, en especial cuando la organizacin enfrenta un gran
cambio. Entregan un sentido de propsito y significado que puede unir a las
personas en una causa comn.
Sin embargo, las estrategias transformacionales son difciles, ya que requieren
habilidades intelectuales altamente desarrolladas (Leithwood). Ademas, un
FACILITADORAS
David Conley y Paul Goldman(1994) definen el liderazgo facilitador como "los
comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de una escuela para
adaptarse, resolver problemas y mejorar el rendimiento." Esto se logra al hacer
participar activamente a los empleados en el proceso de tomas de decisiones;
el papel del lider no es resolver problemas en persona, sino ver que los
problemas sean resueltos.
Al igual que el liderazgo transformacional, las estrategias facilitadoras invitan a
seguidores a comprometer esfuerzos y energia siquica para la causa comun.
Pero mientras los lideres transformacionales a veces operan de una manera
jerarquizada (Joseph Blasse y colegas 1995), las estrategias facilitadoras
ofrecen a los profesores una asociacion diaria para hacer realidad el enfoque.
El lider trabaja como si supervisara, y no como el centro de todo.
Conley y Goldman dicen que los directores trabajan de modo facilitador cuando
superan las limitaciones de recursos; forman equipos, crean redes de
comunicacion; proveen retroalimentacion, coordinacion, y manejo de conflictos;
crean redes de comunicacion; practican politicas de colaboracion; y conforman
la estrategia de la escuela. La facilitacion crea un ambiente enfocado al cambio
y de cooperacion, en el cual los profesores pueden desarrollar habilidades de
liderazgo al buscar metas comunes, produciendo un ambiente de trabajo
democratico que incorpore los ideales mas altos de los Estados Unidos (Blase
y colegas).
No obstante, las estrategias facilitadoras pueden crear ambiguedad e
incomodidad, produciendo una responsabilidad difusa, y forzando a los
empleados a adoptar nuevos papeles y relaciones. La facilitacion toma tiempo,
frustra a los administradores que estan constantemente siendo presionados
para actuar de manera inmediata. Puede crear gran entusiasmo y altas
expectativas, generando multiples iniciativas que disminuyan recursos, quiten
energia y fragmenten la vision colectiva (Conley y Goldman).