Manual Mentes Creativas e Innovacion

I
Manual de
lderes
de
nnovacin
Compaa Global de Pinturas
Medelln, septiembre de 2009
Introduccin
Este es un manual prctico que contiene claves, ejercicios, herramientas y secretos que le permitir
aumentar su creatividad de una manera efectiva, divertida y revolucionaria. Este manual no es un tratado
sobre creatividad. Tampoco contiene atajos; no funciona sin su esfuerzo y atencin constantes. Es una
invitacin a desarrollar nuevas posibilidades que en este momento usted tiene latentes.
Aqu se recogen varios aos de experiencia en talleres y sesiones de creatividad en los que hemos venido
estudiando la manera como nios, estudiantes universitarios, grupos de jvenes, lderes comunitarios,
artistas, profesores, padres, madres y empleados de empresas han podido desarrollar la capacidad de
desconectar de su forma cotidiana de pensar para llegar a ser ms creativos y as vivir la vida de una
manera mucho ms plena. Este manual busca que usted desarrolle una nueva mirada a lo que hace todos
los das utilizando para ello herramientas creativas. Es posible que algunos de los ejercicios que aparecen
aqu le impliquen incurrir en cambios en sus rutinas de trabajo, en su forma de ver los problemas cotidianos
y en la manera como se relaciona con sus compaeros, familiares y amigos.
Esperamos que lo disfruten y sobretodo que lo pongan en prctica tanto para su desarrollo profesional.
Buena Suerte!
Diego Parra Duque

Director Katharsis
ndice
Qu es Creatividad?. 4
Las siete inteligencias 5
Barreras a la creatividad 8
El proceso creativo9
Las personas creativas.. 10
El pensamiento lateral17
El pensamiento analgico18
Ejercicios para desarrollar una mayor fluidez.. 19
Ejercicios para redefinir problemas21
Ejercicios para desarrollar pensamiento lateral23
Ejercicios para desarrollar pensamiento analgico28
Ejercicios para jugar con palabras.30
Bibliografa recomendada35
Qu
es
creatividad?
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
La creatividad, como rama de la psicologa moderna viene tomando cada da ms adeptos. Esta
ciencia se dedica hoy en da al estudio de cuatro aspectos fundamentales: las personas, procesos,
productos y ambientes creativos. Diversos cientficos de varias universidades del mundo han dedicado
la mayor parte de su tiempo al estudio de la creatividad. Robert Sternberg, Daniel Goleman, Howard
Gardner, Tony Buzan, Mihalyi Csickzenmihalyi son algunos de los nombres de personas que hoy en da
vienen estudiando el tema de manera cientfica y detallada.
Creatividad segn Mihalyi
Csickzenmihalyi
la creatividad es un tipo de
actividad mental, una intuicin
que tiene lugar dentro de las
cabezas de las personas.
La creatividad es un proceso por
el cual se modifica un campo, por
ejemplo, con canciones, ideas
nuevas, mquinas nuevas.
to
s u n as u n
e
o
n
d
a
id
La creativ
erentes a
if
d
s
a
n
o
s
r
de pe
no s o tro s
s
s h ac e m
o
n
d
a
id
iv
t
L a c rea
felices
libertad
la
s
e
d
a
id
La creativ
s
limitacione
s
la
e
d
o
dentr
sibilidades
o
p
e
r
b
a
d
a
La creativid
4
Las
siete
inteligencias
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Capacidad para
m as
resolver proble
y para
Como la creatividad es algo que pasa dentro de nuestras cabezas, veamos qu dice el psiclogo
Howard Gardner sobre inteligencia:
tos
elaborar produc
Ahora veamos cules son los siete tipos de inteligencia segn Gardner:
La inteligencia lgico-matemtica,
como su nombre indica, es la capacidad
lgica y matemtica, as como la capacidad
cientfica
Las
siete
inteligencias
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
2
La inteligencia lingstica es el tipo de

capacidad exhibida en su forma ms completa, tal
vez, por los poetas.
3
4
La inteligencia espacial es la capacidad

para formarse un modelo mental de un mundo
espacial y para maniobrar y operar usando este
modelo. Como los marinos, ingenieros, cirujanos,
escultores y pintores.
La inteligencia musical, pap

Do, Re, Mi, Fa, Sol, La, Si
Como las matemticas
6
Las
siete
inteligencias
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
5
la inteligencia interpersonal es la capacidad para

entender a las otras personas: lo que les motiva, cmo
trabajan, cmo trabajar con ellos de forma cooperativa. Los
buenos vendedores, los polticos, los profesores y maestros,
los mdicos de cabecera y los lderes religiosos son gente
que suele tener altas dosis de inteligencia interpersonal Pirri
6
Dalai Lama
La inteligencia intrapersonal, es una capacidad

correlativa, pero orientada hacia dentro. Es la capacidad de
formarse un modelo ajustado, verdico, de uno mismo y de
ser capaz de usar este modelo para desenvolverse
eficazmente en la vida
La inteligencia corporal y cintica es la

capacidad para resolver problemas o para elaborar
productos empleando el cuerpo, o partes del mismo.
Bailarines, atletas, cirujanos y artesanos muestran, todos
ellos, una inteligencia corporal y cintica altamente
desarrollada
Barreras
a
la
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Qu nos impide ser ms creativos? Hay varias razones que podramos encontrar si pensamos en ello: miedo a
fracasar, comodidad, sentirnos expertos en algo Pero vamos a ver tres barreras:
Discontinuidad o Piloto
Automtico(R. Von Oeck) Cuando
estamos demasiado acostumbrados a algo
nos queda imposible verlo distinto.
Insanidad (A. Eistein) Esperar
resultados distintos haciendo siempre lo
mismo.
Complejidad (E. De Bono) Si usted no
tiene nada qu decir, dgalo de manera
complicada.
8
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
El Proceso Creativo
Pensemos en algn problema que nos haya costado mucho trabajo solucionar. Si conocemos el
proceso creativo y lo vivimos conscientemente, seguro que se nos har ms fcil encontrar
soluciones novedosas. Veamos cules son sus etapas:
Exploracin Es la etapa que experimentamos cuando empezamos a explorar un
problema. Sabemos que estamos explorando, porque nos sentimos muy concentrados.
Sobreexploracin En esta etapa las posibilidades aumentan y tenemos varias
hiptesis de lo que pueden ser las posibles soluciones.
Bloqueo Es el momento en el que nos sentimos confundidos, enojados por no hallar
la solucin, angustiados, y que nuestro cerebro no funciona como debera funcionar.
Incubacin Cuando sintamos los sntomas del bloqueo, cambiemos de actividad y
dejemos que nuestros cerebros descansen
Iluminacin Las ideas novedosas aparecern en el momento que menos lo
pensamos. Recordemos a Newton, que descubri la ley de la gravedad cuando
descansaba debajo de un rbol de manzanas y le cay una en la cabeza.
9
Las
personas
creativas
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Veamos ahora qu es lo que hacen las personas creativas para ser creativas. Ya que sabemos que es una
habilidad que todos podemos desarrollar y que no es asunto de genios, busquemos la forma de poner en
prctica esas caractersticas. Para ello, este manual propone algunos ejercicios ms adelante.
Fluidez
Para tener en cuenta

Cuota: nmero de ideas a las que
queremos llegar.
Reglas de una lluvia de ideas
Esta caracterstica se define com
o la
nmero
capacidad de generar mayor
de ideas por unidad de tiempo.
da muchas ideas
Mejor dicho, una persona creativa
a un
antes de identificarse con la solucin
problema especfico
Asignar un estimulador de ideas que

diga Muy bien, qu mas despus
de cada idea.
Una idea es una frase.
Montarse en las ideas de los dems.
Prohibido prohibir, todo vale.
10
Las
personas
creativas
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
i
c
i
n
i
f
e
d
e
R
aducir un problema en
nuevos problemas
Tr
Es la capacidad de
mas podemos llegar a

le
ob
pr
os
tr
es
nu
ir
Al redefin
a
mismo antes de darle un
mltiples versiones del
solucin concreta.
Definamos problemas con la siguiente

frmula:
Cmo + verbo en infinitivo + complemento.
Traduzcamos el problema en nuevos

problemas utilizando la misma frmula.
11
Las
personas
creativas
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Flexibi
lidad
Es la ca
pacidad
de elim
ver nue
inar su
vas m a
puesto
neras d
e soluc
s p ara
ionar u
n proble
ma
Hag m
onos la
siguien
te p r e g

Una limitacin es un obstculo real que
nos impide lograr un objetivo.

Un supuesto es una falsa verdad que nos
impide lograr un objetivo.
u n ta : Y
quin
dijo que
?
12
Las
personas
creativas
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Originalidad
Es la capacidad que tienen las person
as de
er
apostarle a ser nicos y sorprend
necesidad muy
Las personas originales sienten una
s y se
poderosa de distinguirse de los dem
arriesgan para lograrlo
Perdmosle el miedo a ser diferentes.

Hagamos ejercicios en los que pensemos
50 formas diferentes de:
Usar un lpiz,
Llegar a la casa,
Encontrar la mitad de trece,
Representar el nmero diez mnimo con
dos palitos y mximo con diez.
13
creatividad
creatividad
Las personas creativas
creatividad
creatividad
Observacin
Es la capacidad de Mirar lo que otros no ven
Las personas creativas detectan oportunidades

por todas partes
Hagmonos la siguiente pregunta

constantemente:
s se ha fijado que?
Las oportunidades saltarn a la vista.
Busquemos la forma de aprovechar esas
oportunidades.
14
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Orientacin al pr
oceso
Es la capacidad de su
mergirse en proc
esos
sin importar el pro
ducto
Intente sumergirse en un proceso creativo

todos los das a una hora especfica.
Si le gusta pintar, pinte. Si le gusta escribir,
escriba. Pero no piense en los resultados.
15
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
ca
e
s
n
r
t
n
I
n
lo
Motivaci
sin importar
e
s
r
a
iv
t
o
ad de m
ems
Es la capacid
que digan lo
sd
Hablando con personas que parecan estar

haciendo cosas con las que disfrutaban,
pero sin ser recompensadas, quedaba claro
que lo que mantena su motivacin era la
calidad de experiencia que sentan cuando
estaban enfrascados en la actividad en
cuestin.
Mihalyi Csickzenmihalyi
16
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
i
c
a
n
i
b
m
Co
ptos
binar conce
Origen de la imprenta CITA: combinacin

de la prensa de uvas con algo ms
s
ad de com
ntradictorio
o
c
Es la capacid
te
n
e
m
te
aparen
17
creatividad
creatividad
El pensamiento Lateral
creatividad
creatividad
El pensamiento lateral,
propuesto por el
psiclogo Edward de
Bono, consiste en
concebir
sistemticamente
perspectivas que nunca
consideramos para
solucionar problemas o
aprovechar mejor las
oportunidades que se
nos presentan.
Para ello es necesario tener en

cuenta las variables con las que
siempre solucionamos los
problemas que se nos
presentan, para despus buscar
variables completamente
novedosas, inusuales y
provocadoras. Si encontramos
variables de ese tipo,
seguramente aparecern
soluciones muy interesantes. En
la pgina 22 encontraremos
algunos ejercicios de
pensamiento lateral.
18
creatividad
creatividad
El pensamiento analgico
creatividad
creatividad
A partir de la observacin minuciosa de la naturaleza al ser humano se

le han ocurrido innumerables soluciones impactantes. El velcro es una
de ellas: funciona igual a como los cardos se le pegan a las ovejas!!:
una serie de ganchitos que se agarran fcilmente a una superficie de
fibras enmaraadas
Resulta que el proceso mediante el cual a George de Mestral se le
ocurri inventarse el velcro y patentarlo, es al que responde esta
metodologa, que est basada en uno de los tipos de pensamiento
creativo: el analgico.
Queremos una solucin impactante? Escojamos un mundo remoto,
veamos qu lo caracteriza y tratemos de ver cmo esas caractersticas
se pueden aplicar a nuestro problema.
19
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
Para desarrollar una mayor fluidez
Listados
Categora: Adultos
Este ejercicio puede ser desarrollado solo o en grupo. Tmese una pausa durante su trabajo diario, y
acostmbrese a hacer listados de ideas, de acuerdo con distintas temticas. Esta especie de gimnasia
celebral le permitir aumentar su grado de fluidez. Con el paso del tiempo usted descubrir que su cerebro
tiene una actitud nueva frente a la produccin de ideas en torno de cualquier tema posible.
Haga un listado de parecidos entre una nevera y un perro
(cuota 20)
Haga un listado de las cosas que pasaran si todo el mundo fuera ciego (cuota 20)
Haga un listado entre las similitudes entre unos calzoncillos y una iglesia. (cuota 20)
20
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
Para desarrollar una mayor fluidez
Preguntas, preguntas
Categora: Nios
Una de las principales causas de la falta de creatividad en muchas personas es el miedo al error. Otra es la poca promocin
que le dan los adultos a la imaginacin de los nios durante la infancia. El italiano Gianni Rodari, uno de los escritores ms
prolficos en temas de pedagoga infantil sola decir: No hay por qu maravillarse si la imaginacin en nuestras escuelas es
tratada todava como pariente pobre a favor de la atencin y la memoria. Refirindose a Rodari, una nia italiana deca que
con l haba aprendido que el trabajo era mejor hacerlo riendo que llorando. Cmo se puede trabajar con los nios riendo?
Una forma puede ser proponer un tema a los nios para que ellos lleguen a muchas ideas diferentes. No importa si las ideas
son buenas o malas, lo importante es permitir que los nios se acostumbren a lanzar muchas ideas relacionadas con un tema
especfico. Un ejemplo para trabajar con sus hijos puede ser el siguiente: invente un tema cualquiera y rtelos a lanzar el
mximo nmero de ideas en torno de ste. Ejemplos posibles para temas divertidos pueden ser los siguientes:
Cmo seran las ciudades si pudiramos volar?

Qu parecidos podemos encontrar entre una nube y una mesa?
Qu tipo de animales podemos imaginar combinando dos animales que ya existen?
Qu sucedera si los mares estuvieran hechos de miel?
Qu sucedera si estuvieras encogindote todos los das en vez de crecer?
Qu sucedera si los elefantes pudieran volar?
Qu sucedera si la gente tuviera tres ojos?
Qu cosas conocemos que se puedan comer y sean de color rojo?
21
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
Para redefinir problemas
Ms preguntas
Categora: Nios
Cuando el fsico Albert Einstein era apenas un nio, uno de los primeros problemas que se invent fue: Qu pasara si yo me
fuera montado en un caballito de luz?. Este problema inicial se fue complicando con datos adicionales durante el resto de su
vida. Una redefinicin posterior fue: Qu pasara si otros nios viajasen en caballos de luz ms rpidos que el mo?. Aos ms
tarde, Einstein propuso un problema adicional: se imagin que un hombre caa por un hoyo sin fondo y, de repente, se le
salan unas llaves del bolsillo de su pantaln. Qu caera ms rpido se preguntaba Einstein- las llaves o el hombre? Este
ejemplo nos demuestra uno de los rasgos ms importantes de las personas creativas: son capaces de inventarse mltiples
problemas, de subdividir el problema en varias partes; incluso, se dice que las personas creativas se enamoran de sus
problemas. Qu tipos de problemas podemos inventar con nuestros hijos? Qu tal si construimos una casa en el jardn?
Pero con qu la podemos construir? Qu tipo de casa podemos hacer? De qu tamao? Qu materiales nos gustara
usar? Qu pasara
si todos en la casa tuvisemos cuatro brazos? Cmo viviramos? Qu haramos los fines de semana? Qu sera lo que ms
nos gustara hacer? Podramos hacer un dibujo de la familia con cuatro brazos? Qu tal si hacemos una biblioteca para
nuestro hijo de un ao? Por que no hacemos con l lecturas en voz alta y lo invitamos a que pinte la parte del cuento que
ms le gust? Todas estas son formulaciones de posibles problemas que en este momento no existen. Esta es precisamente
una de las principales actitudes de las personas creativas: inventar problemas.
22
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
Para redefinir problemas
Ms preguntas (continuacin)
Categora: Nios
Desde muy pequeos, los nios estn enamorados del juego de resolver cosas. En lugar de entrar en pnico cuando no
entienden algo, los nios muchas veces se emocionan ante el reto. Los padres pueden fomentar esa curiosidad de muchas
formas. Una de las ms efectivas es tambin la ms fcil: demostrar ellos mismos una gran curiosidad. Un nio que crece
oyendo que sus padres les proponen ideas y problemas nuevos para resolver ser mucho ms creativo en el futuro. Seores
padres y madres de familia: los invitamos a hacer una lista de posibles problemas que ustedes pueden inventarse para
mejorar las relaciones con sus hijos. He aqu algunos ejemplos (busque usted algunos ms!):
Cmo podemos hacer para negociar con nuestro hijo diferentes aspectos como: acostarse ms temprano, tener una
hora para hacer los deberes, sacar mejores notas?
Por qu no hacer una lista de posibles actividades para compartir con nuestros hijos despus de la cena?
Porqu no inventarnos un da en que las cosas funcionen al revs?
No sera divertido que los nios jugaran a ser padres durante una maana, por ejemplo?
Cmo podemos hacer para que los viajes en carro con nuestros hijos sean ms divertidos?
Qu tal si un da hacemos todos el mercado juntos y hacemos una carrera para ver quin termina primero de
encontrar los diferentes artculos?
23
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
Para desarrollar pensamiento lateral
creatividad
creatividad
Misterios de un minuto
Categora: Nios y Adultos
El trmino Misterios de un minuto se utiliza para definir pequeas historias que tienen soluciones divertidas,
a veces ridculas y sorprendentes. Muchos de estos misterios de un minuto se han convertido en parte de la
tradicin oral de los campamentos de verano, y son utilizados en das lluviosos, como una forma creativa de
pasar un buen rato y de despertar en los nios formas diferentes de pensar. Para resolver este tipo de
misterios, renanse con sus hijos y cuntenles el misterio. Luego, dgales que pueden hacer preguntas a las
que usted pueda contestar S, No o No es relevante hasta que lleguen a la solucin del enigma. Los
misterios de un minuto son una herramienta increble para despertar el pensamiento creativo en los nios y
tambin en los adultos. Pueden jugar con ellos en las horas de comida, en un viaje largo en automvil o en un
da lluvioso. Estos misterios de un minuto son realmente divertidos. A continuacin narraremos algunos
misterios de un minuto con sus respectivas respuestas:
24
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
creatividad
creatividad
Misterios de un minuto (continuacin)

1. El extrao comportamiento del seor Robles.
El seor Robles sale a trabajar todos los das muy temprano. El vive en el dcimo piso de un edificio de
apartamentos. Cuando el seor Robles regresa del trabajo le ocurre una cosa muy curiosa: Si el tiempo
es lluvioso, l sube viajando por el ascensor hasta el dcimo piso. Pero en das en que no hay lluvia,
solamente sube por el ascensor hasta el sexto piso y para ascender los otros cuatro pisos utiliza las
escaleras. Podras explicar por qu el seor Robles se comporta de esta misteriosa manera?
Respuesta: El seor Robles es muy bajito de estatura. En los das de lluvia carga con su paraguas y
este objeto le ayuda a alcanzar el botn del piso 10. Pero cuando no lleva paraguas, es decir, en das
en que no hay lluvia, su altura slo le permite alcanzar el botn del piso 6.
25
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
creatividad
creatividad

2. El revlver y el vaso con agua
Un hombre entra a un bar y pide un vaso con agua. El dueo del bar se agacha, saca un revlver y le
apunta en la cabeza. El cliente le agradece, se da media vuelta, y sale del bar. Cmo puedes usted
explicar este suceso tan raro?
Respuesta: El hombre tiene hipo, y por eso pide un vaso con agua. Al apuntarle con un revlver el
dueo del bar le quita el hipo.
3. El hombre que apaga la luz
Un hombre entra y apaga la luz de su casa. Al da siguiente se da cuenta de que produjo la muerte de
cien personas. Cmo es esto posible?
Respuesta: El hombre vive en un faro! Al apagar la luz de su casa (del faro) un barco se estrella y
mueren muchas personas.
26
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
creatividad
creatividad

4. Una zanahoria, dos naranjas y un banano.
Un nio abre la puerta de su casa y encuentra una zanahoria, un banano, dos naranjas y un charco de
agua sobre el suelo. El nio comienza a llorar desconsoladamente. Puedes explicar lo que sucedi para
que el nio se pusiera tan triste con la escena?
Respuesta: Al nio se le derriti su mueco de nieve!
5. El hombre y el morral
En la mitad de un desierto, te topas con un hombre muerto. El hombre lleva puesto un morral en la
espalda. No hay ninguna huella a su alrededor, ningn objeto adicional tampoco Puedes descubrir qu
le sucedi?
Respuesta: Al hombre no se le abri su paracadas!
27
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
creatividad
creatividad

6. Julio Csar y Cleopatra
Entras en tu habitacin y encuentras a Julio Csar y Cleopatra muertos sobre la alfombra. Alrededor de
ellos hay muchos vidrios rotos y un charco de agua. Qu crees que sucedi?
Respuesta: Julio Csar y Cleopatra son dos pescaditos y se acaba de caer el acuario sobre la
alfombra.
28
Ejercicios
creatividad
creatividad
Para desarrollar pensamiento analgico
creatividad
creatividad
creatividad
Mundos remotos (tiburn)
Categora: Adultos
Definamos un problema con la frmula cmo + verbo en infinitivo + complemento.

Seleccionemos un mundo remoto que sea suficientemente remoto, que sea conocido por todos y
que genere muchas relaciones.
Hagamos un listado de las caractersticas diferenciales del mundo remoto basndonos en el
siguiente esquema de frase: Qu hace que (el mundo remoto elegido) sea (el
mundo remoto elegido) y no (una categora similar)
Apliquemos esas caractersticas a la solucin de su problema.
En la siguiente pgina encontrar un listado con caractersticas diferenciales de algunos animales
para que las utilice en sesiones de generacin de ideas.
29
Ejercicios
creatividad
creatividad
Para desarrollar pensamiento analgico
creatividad
creatividad
creatividad
Mundos remotos (tiburn)
Categora: Adultos
El tiburn toro puede desplazarse a agua dulce.

Son capaces de mantener parcialmente su temperatura corporal por encima de la que se
encuentra en el medio acutico en el que viven.
Se han adaptado para ocupar cualquier tipo de ecosistema marino en cada continente.
El tiburn martillo es capaz de detectar una seal elctrica de media millonsima de voltio
Tienen esqueleto de cartlago en vez de hueso.
Atacan de abajo hacia arriba.
Algunas especies tienen que nadar constantemente para poder respirar.
Persiguen a los delfines para saber dnde estn las sardinas.
Su mandbula est separada del cuerpo para no hacerse dao cuando muerde.
Almacena el alimento en el estmago por un perodo variable: normalmente tres das.
Producen dientes regularmente y mudan de ellos a cada rato.
Algunos producen miles de dientes al ao.
La parte frontal de la cabeza del tiburn martillo est cubierta por rganos sensitivos que
detectan los cambios en la presin.
30
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
Para jugar con palabras

Nada de lo que somos, percibimos, pensamos o soamos se escapa de las palabras. Las palabras son parte fundamental de
nuestra forma de vivir y de narrarnos. Cuando tenemos una experiencia agradable, triste, impactante o macabra nos es til
narrarla a travs de la palabra hablada para aprender sobre ellas. Hablar es jugar con las palabras, escuchar su musicalidad,
darnos cuenta de que cada una de ellas tiene un sabor diferente y de que cada uno de nosotros tiene una forma particular
de expresarse para vivir a su manera. Celebridades tan importantes como los psicoanalistas Georges Jean y Bruno Bettelheim,
pedagogos como el italiano Gianni Rodari, e incluso poetas y escritores tan famosos como Rafael Alberti y Federico Garca
Lorca entregaron parte de sus vidas a escribir textos que contenan juegos de palabras, rimas, poemas y cuentos, para que los
nios pudieran despertar el deseo de jugar con las palabras.
Es posible promover el deseo de que los nios aprendan a saborear las palabras desde que son muy pequeos. Podemos
hacerles entender a travs de poemas, trabalenguas, canciones, cuentos y juegos lingsticos que cada palabra tiene una
msica diferente, que puedo hablar fuerte, suave, gritar, susurrar o alargar las slabas de una palabra para que parezca que
se la estuviera llevando el viento. Cuando un nio escucha un cuento, las palabras desfilan unas tras otras y se vuelven casi
msica. No debemos olvidarnos de que la escritura apareci hace relativamente poco en la historia del hombre y que las
palabras fueron en principio nicamente habladas o cantadas. En su libro Oralidad y Escriturael antroplogo Walter Ong nos
muestra que la rima en principio fue hecha no como una forma artstica sino como una manera de memorizar largos textos. La
oralidad es parte fundamental de nuestras vidas y mientras ms temprano le enseemos a nuestros nios a valorar su propia
msica, ms vamos a poder fomentar en ellos su creatividad y su individualidad.
31
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios

Cuando les enseamos a los nios a jugar con las palabras, a confrontarlas entre s para llegar a nuevas historias, a buscar la
msica de cada una de ellas y a encontrar aquellas que ms les gustan, les estamos enseando de nuevo a ser libres dentro
de las limitaciones que les presenta la vida. Jugando con las palabras los nios aprenden que es posible desviarse de caminos
ya trazados y construir otros nuevos, posibles, diferentes y sobre todo, propios. Los artistas son personas que aprenden a
jugar con disciplina. Y esto se aprende desde nios, desde cuando podemos adquirir la materia prima necesaria (las palabras,
los colores, las notas musicales), conocer las reglas de cada una de las artes y luego poder trazar nuestros propios caminos
en el constante descubrimiento que implica jugar con todos estos ingredientes.
32
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
Para hacer una mesa

Categora: Nios mayores a 5 aos
Esta rima sirve para que los nios aprendan a memorizar las palabras de un verso, valindose para ello de ayudas gestuales.
La rima dice as:
Para hacer una mesa, hace falta madera,
Para hacer la madera, hace falta un buen rbol,
Para hacer un buen rbol, hace falta semilla,
Para hacer la semilla, hace falta un buen fruto,
Para hacer un buen fruto, hace falta una flor.
Para hacer una mesa, hace falta una flor.
Una vez usted repite la rima una vez con su hijo, puede parar en las palabras subrayadas, para que l las recuerde. Si l no es
capaz de recordarlas, usted puede ayudarle haciendo uso del lenguaje gestual (hacer un rbol con las dos manos, un fruto
redondo, un pedazo de madera o un palo, una semilla pequesima entre los dedos, etc
Entonces usted puede repetir:
Para hacer una mesa, hace falta( y hace el gesto que representa madera)
Para hacer la madera, hace falta un buen(rbol)
Variaciones: Una vez su hijo se haya aprendido la cancin y los gestos, usted puede invitarlo a repetir la cancin cada vez ms
y ms rpido, al mismo tiempo con usted.
33
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
El diccionario fantstico
Categora: Nios mayores a siete aos
Tome una serie de revistas o peridicos viejos y recorte palabras que tengan letras grandes y llamativas. Separe y recorte
luego las slabas de cada palabra y mtalas en una cajita para que su hijo elija grupos de tres o cuatro de ellas. Dgale que las
pegue en una hoja de papel ordenndolas de la forma que le suene ms divertida. Una vez haya recortado y pegado las
slabas, pregntele qu significa esta palabra. Pregntele si el mocfago (un ejemplo) es una bestia marina, o un ave que vive
en la selva, por ejemplo. Variaciones: dgale que pinte el animal, que escriba una historia sobre esta bestia marina, o que
simplemente la defina. Usted puede hacer este ejercicio cada cierto tiempo para ir conformando un diccionario fantstico que
puede irse completando con el tiempo.
He conocido a uno( 8 aos en adelante )

Este divertido juego es una variacin de una actividad propuesta por el pedagogo italiano Gianni Rodari. Consiste en formular
una serie de versos que siempre terminen haciendo que nuestro hijo adivine el nombre de una ciudad. La estructura de los
versos es muy sencilla. Todos ellos comienzan con la frase: He conocido a unoLuego nombramos una caracterstica del
personaje conocido, que debe rimar con el nombre de una ciudad conocida por su hijo. El tercer verso es libre y el cuarto se
refiere a la ciudad que debe ser adivinada. Usted puede preparar varias adivinanzas y puede estar seguro que esta va a ser
una de las actividades preferidas por su hijo. He aqu algunos ejemplos:
34
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Ejercicios
El diccionario fantstico
Categora: Nios mayores a siete aos
He conocido a uno
Que se sienta en una silla
Su ciudad es espaola
Y nos visita de ( Sevilla )
He conocido a uno
Que tiene unas lindas vacas
El viene de Venezuela
Y su ciudad es(Caracas)
He conocido a uno
Que se esconde entre la arena
Su ciudad queda en la costa
Y l viene de (Cartagena).
He conocido a uno
Que se sienta en un silln
Su ciudad es muy bonita
Y l viene de(Medelln)
He conocido a uno
Que tiene una ta muelona
Su ciudad es espaola
Y es que l vive en (Barcelona)
Intentemos nuestros propios ejemplos!
35
Innovacin
36
Conceptos bsicos
Conceptos bsicos
Competitividad
Hablar de competitividad en una organizacin es hacer referencia a los esfuerzos enfocados a reducir
costos (teniendo en cuenta que se puede reducir costos apuntndole a optimizar cualquier tipo de
recurso como humano, financiero, de tiempo, etc.)
Otra forma de buscar competitividad es enfocando esfuerzos a generar y capturar valor: qu es lo
que perciben nuestros clientes y consumidores de nuestros productos o servicios?, qu tanto nos
diferenciamos de la competencia?, en qu somos realmente nicos en nuestra industria?, qu
experiencias generamos en nuestros clientes o consumidores cuando se ponen en contacto con
nuestros productos o servicios?...
Una forma de ver cmo la innovacin puede impactar positivamente en esta concepcin de
competitividad se encuentra en la siguiente pgina
competitividad=
38
Conceptos bsicos
competitividad*
M
Utilidades
m e t a s
m e t a s
a c t u a l e s agresivas
a g r e s i v a s
innovacin
actuales
m e t a s innovacin
agresivas
a g r e s i v a s
Costos
m e t a s
39
Fuente: Innovare, 2008
Tipos de innovacin
Fuera de la frontera:
Innovaciones
de
RADICALES,
c o n o c imien to
Dentro de la
frontera:
Innovaciones
incrementales
tec n o l g ic a
fr o n ter a
alto
impacto
fr o n ter a
Las innovaciones radicales

son las de menor
frecuencia y mayores
costos incurridos por una
empresa o industria
determinada. Se entiende
por innovacin radical
aquella que determina un
cambio de hbito o una
ruptura en los patrones
de consumo o de uso de
un producto cualquiera, y
rebasa las fronteras de
conocimiento y tecnolgica
de una compaa.
Inversin en Conocimiento
Radical
Inversin en Tecnologa
40
Tipos de innovacin
Radical
Algunos ejemplos de innovaciones radicales:
La aparicin
del chip com
o
reemplazo d
el tubo de v
aco.
o DVD
La aparicin del format
lculas
pe
de
en la reproduccin
caseras
La plataforma
interactiv a
Windows
graf a de
La migracin de la foto
ital
papel a la fotograf a dig
41
Tipos de innovacin
Incremental
Las innovaciones incrementales

no representan cambios tan
grandes y, por lo tanto, no
implican una ruptura en la
forma como los consumidores o
los clientes actan frente a la
tecnologa. Una mejora en un
aparato que ya exista, una marca
que tiene el mismo nombre y
caractersticas de antes pero con
ligeras adiciones. En el caso de la
industria de consumo masivo las
innovaciones incrementales suelen
llamarse extensiones de lnea.
C oca-C
ola Ligh
t, Zero
o Die
Una nueva versin del

computador Sony Vaio
n
n sabor a lim
Papas fritas co
42
Tipos de innovacin
Incremental
Otro tipo de innovaciones

incrementales son todas
aquellas en las que incurren las
empresas para ahorrar costos
y mejorar procesos en los
programas de mejoramiento
continuo.
La imple
mentaci
n de un
proy ect
o 6sigm
a
en planta a
Las mejoras
e TPM
rogramas d
trav s de p
Es importante anotar que por lo general las innovaciones incrementales representan menores costos
en trminos de conocimiento, tiempo e inversin, que las radicales, y por lo tanto, son las que
ocurren ms frecuentemente al interior de las organizaciones.
43
Tipos de innovacin
Comercial
2. Las innovaciones temporales: este tipo de

innovacin busca desestacionalizar la oferta del
producto para aprovechar momentos especiales
en el ao.
1. Las innovaciones en canal: el producto no

se ha modificado, pero el canal comercial que
se utiliza es nuevo o diferente.
El he lado Bo
n Ic e , de la
e mpre sa c o lo
mbiana Q uala
n Ic e , de la
El he lado Bo
mbiana Q uala
e mpre sa c o lo
Quala busc un canal alternativo para ser

vendido (los semforos y las esquinas de las
calles). Este cambio de canal signific unas
mayores ventas para la compaa y una nueva
forma de percibir el producto por parte de los
consumidores
La empresa Coca Cola sola tener ventas bajas

en la poca de diciembre. Una campaa global
comenz a trabajar iniciativas que
reposicionaran la marca en esta poca,
utilizando para ello mensajes emocionales,
cambios en el tamao de la botella, utilizacin
de canales no tradicionales de venta y a travs
de promociones especiales aprovechando la
percepcin emocional de reunin y vida en
familia durante esta poca del ao. Hoy en da
el mes de diciembre es el mes de mayores
ventas para esta famosa marca.
44
Tipos de innovacin
Logstica
Las innovaciones logsticas son muchas veces desconocidas por un amplio margen de empresarios y
tericos de la innovacin. Estn basadas en un estudio concienzudo de la cadena de valor
(supply chain). Lo primero que se hace es un mapeo de toda la cadena de valor, incluyendo a los
proveedores y a los clientes. Luego se busca establecer un trabajo conjunto para negociar e
implementar posibles novedades a todo lo largo de la cadena de valor. Algunos de los resultados del
trabajo en cadenas de valor logran optimizaciones impensables y altsimos ahorros en tiempo y
dinero.
Algunos logros de Zara
a de
e c ade n
d
lo
e
d
o
ara
M
nt o de Z
ie
im
c
e
t
abas
Abastecimiento cada dos semanas con nuevos

diseos.
Colecciones diseadas para ser pequeas y agotarse
rpido.
Gerentes entrenados en empacar y desempacar.
Despacho directo de fbrica a tiendas y nada lejos,
todo cerca.
Baja temporada en Europa es Alta temporada en
Amrica Latina: reduccin de inventarios.
Nunca abre tiendas en agosto.
En tiempo real en Corua se sabe cul referencia se
vende bien y cul se vende mal.
45
Tipos de innovacin
En modelo de negocio
Muchas veces no es suficiente con

innovar en parte de un negocio, sino
en el total del negocio. Los altos
componentes de reinvencin en
un negocio se conocen como
innovaciones en modelos de
negocio.
Juan V a
lde z
La redefinicin del negocio de la Federacin Nacional de

Cafeteros, que cambi su propuesta de ventas hacia
afuera por una propuesta de aperturas de tiendas de
alto nivel para que los colombianos pudieran disfrutar de
su principal producto de exportacin, han hecho que las
compaas entiendan el poder de la innovacin en las
finanzas de una empresa. Hoy en da las tiendas Juan
Valdez han aumentado las ventas de la federacin de
cafeteros de una manera absolutamente sorprendente.
La razn? Saber a tiempo que se tena que pasar de un
negocio atado a los vaivenes del mercado internacional
hacia una propuesta empresarial que permitiera a los
colombianos aprender sobre los orgenes de los mejores
granos y a diferenciar las variadas formas de preparacin
del caf.
46
Los mitos de la innovacin
Usted que est conociendo el mundo de la innovacin, tenga en cuenta algunos mitos que se han
tejido en torno a ella:
Innovacin no es un plan de ideas. Cuntos miles de ideas se

producen muchas veces sin obtener siquiera una respuesta.
Innovacin no es sinnimo de inversin en tecnologa. Hay
empresas que nos ensean que productos no muy buenos
pueden ser ms exitosos que productos excelentes.
Innovacin tampoco es mejoramiento continuo ni reduccin
de costos. Un modelo de competitividad basado en
innovacin aumenta valor, no slo reduce costos y mejora
procesos.
Innovacin no es simplemente producir un volumen altsimo
de proyectos que no se pueden implementar.
Innovacin no es lo que la gente hace cuando le sobra
tiempo.
Innovacin no es un tema que aparece en los libros y que
hace una gente que vive en otros pases. Hay que tener en
cuenta que la innovacin de primer mundo no es aplicable al
tercer mundo.
Innovacin tampoco es algo que compra Recursos Humanos
cuando aparece un gap en el modelo de competencias.
Innovacin no es el resultado de hacer branstormings
buensimos. De hecho, la lluvia de ideas puede ser la
metodologa ms dbil si se usa a la ligera.
47
Instancias de innovacin
planes de ideas
TPM
Kaizen
Estudios de
mercado
lluvias de
ideas
Comunicacin
de xitos
be nchma rkings
Estudios de
tendencias
6 sigma
Think tanks
etnografa
En toda compaa existen

diferentes instancias tanto
formales como informales que
propician la innovacin.
Gestionar la innovacin significa
identificarlas y alinearlas de tal
forma que no constituyan
instancias aisladas, sino un
verdadero cdigo cultural
innovador.
48
Contar la innovacin
A pesar de que en todas las compaas hay instancias que

propician la innovacin, muchas veces sus miembros no son
conscientes de ellas. Uno de los pasos ms importantes para
gestionar la innovacin en una compaa es abrir los sentidos
a los hechos que permiten contar su historia innovadora.
Quines son los innovadores naturales,

aquellos que incluso a pesar de las
polticas proponen soluciones
novedosas?, cules son los hitos
innovadores en la historia de la
compaa?, dnde podemos encontrar
ejemplos de los diferentes tipos de
innovacin dentro de la compaa?
Dejemos que la h
is
de la innovacin toria
de la
compaa sea co
nta
por sus protagon da
ista
estaremos dando s y
u
paso enorme hac n
ia
cultura innovado una
ra.
49
Madurez de la capacidad de innovacin
Etapa IV
Etapa III
Etapa II
E t a p a
Depende de la gente
No hay procesos ni
tecnologa para apoyarla
Slo unos pocos
contribuyen
Cultura de obediencia
Enfocada en desarrollar
nuevos productos
Limitada a un enfoque
funcional
Uso mnimo de TI para
apoyar la innovacin
Cultura de eficiencia y
reduccin de costos
Dividida en mltiples
grupos en la organizacin
La alta gerencia soporta
y apoya la innovacin
Existe un proceso de
innovacin con apoyo de
TI
Colaboradores son
entusiastas sobre la
innovacin y participan
activamente con ideas
Incluye a toda la
empresa y entidades
externas
Alto nivel de liderazgo
para apoyar la innovacin
Todos los colaboradores
capacitados en innovacin
Todos los colaboradores
saben cmo contribuir al
proceso de innovacin
La innovacin se mide
con mtricas y es
recompensada
Cultura de pasin, correr
riesgos y experimentar
50
La planta de la innovacin
Uno de los principios ms

importantes en la implementacin
de una cultura innovadora es que
la innovacin se gestiona, as como
se gestiona cualquier tipo de
recurso en una compaa: el
recurso humano, el conocimiento,
los recursos financieros, etc.
A lo largo de varios aos apoyando
la implementacin de culturas
innovadoras, Katharsis ha
desarrollado un modelo de gestin
de la innovacin que se presenta
en la siguiente pgina.
51
La planta de la innovacin
Cul es su cmo
Ideas, ideas, ideas
Las que son
e su
fiqu ad o
i
t
n
Ide rt unid
o po a su
n
de fi le ma
pro b
Ahora
haga
de
esto
un
hbito
Genere ideas novedosas y

originales para aprovechar la
oportunidad
Slo los nmeros

hablan
Mida el impacto de la idea

implementada
Del dicho al hecho
Seleccione las ideas con mayor

potencial de generar valor
De la idea al proyecto
Ejecute su
idea: el que no
arriesga no gana
Transforme su idea en un
proyecto concreto con recursos,
responsables, plazos.
52
Metodologas
de ideacin
A continuacin encontrar algunas metodologas de
ideacin y la forma de facilitarlas para hacer que los
participantes de un grupo generen las ideas ms
novedosas y contundentes
53
Trabajar con problemas
Cuando se habla de un problema desde el punto de vista de creatividad no se hace referencia a

algo que nos agobie, sino a un foco creativo que recomendamos definir de la siguiente forma:
cmo + verbo en infinitivo + complemento

Por ejemplo (los sigiuentes problemas fueron formulados por los asistentes a la convencin de la
compaa el 25 de junio):
Cmo
Cmo
Cmo
Cmo
Cmo
Cmo
Cmo
hacer para que el que ya compra Internet compre el doble

empaquetar productos para que sean ms atractivos
hacer para que los clientes compren por Internet
hacer para que el cliente valore el crecimiento mundial de Internet
lograr un mejor mercado para los nuevos productos
lograr que los clientes vean que el Internet les agrega valor a sus productos
lograr que cada cliente vea la necesidad de nuestros productos
Una vez definido el problema, acompamoslo de un indicador que nos permita medir el impacto de
las acciones que se derivarn de l.
Con esa claridad, planeemos una sesin de generacin de ideas en la que aprovechemos al mximo
los conocimientos y la experiencia de los asistentes.
54
Secuencia de una sesin de ideacin
1.
Presentacin del problema e indicador. En esta parte de

la secuencia el dueo del problema hace una exposicin concisa
y clara del contexto del problema. Es importante abrir un
espacio para que los participantes hagan preguntas en torno al
problema planteado. Sugerimos una lluvia de 20 preguntas.
55
2.
Bloqueo : Es necesario preparar las mentes de los participantes,

porque de lo contrario las ideas se generarn desde la perspectiva
tradicional. Tengamos en cuenta que hay diferentes tipos de bloqueos:
1.
Cortos: varios ejercicios rpidos y sencillos que permiten que los
participantes despierten muchas partes de su cerebro.
2.
Graduales: el grado de dificultad de los ejercicios va aumentando
con el tiempo.
3.
Largos: Cuando un solo ejercicio requiere de mucho tiempo para
ser solucionado. Este tipo de bloqueo produce obsesin en los
parcicipantes y representa un reto importante en el taller.
Para disear un bloqueo tengamos en cuenta que no se trata de
ejercicios para divertirse simplemente, sino para romper esquemas
mentales.
56
3.
Aplicacin de la metodologa de ideacin apropiada:

Dependiendo del problema se selecciona la metodologa.
Es necesario planear antes de la sesin la forma en que se van a
capturar las ideas, ya que parte importante de una sesin de ideacin
es la efectividad en la captura de ideas y el manejo de stas en
tiempo real en las metodologas en las que se necesita, como es el
caso de la redefinicin. Para ello definamos muy bien antes de
comenzar la sesin quin va a facilitar y quines van a recoger las ideas.
57
Roles de una sesin de ideacin
1.
Dueo del problema. Es a quien le

interesa obtener ideas novedosas
para darle solucin a un problema
estratgico. Por supuesto, es una
persona a quien le intersa impactar
de una forma verificable el problema
en cuestin, para lo que es
imprescindible la delimitacin de un
indicador que permita medir el
impacto de las acciones que se
derivarn de las ideas solucin que se
produzcan durante la sesin.
2.
Facilitador: Su papel es fundamental

en una sesin de ideacin, porque es
quien modera cada parte de la
secuencia y dirige al grupo en la
generacin de ideas. Debe tomar un
sinnmero de decisiones en funcin
de cumplir el objetivo de la sesin. En
pocas palabras, es la persona que est
frente al grupo y ste lo percibe como
el director de la sesin. En algunas
ocasiones se utiliza una figura de
cofacilitacin, en la que hay dos o ms
personas que intervienen ante el
grupo en momentos planeados.
58
Roles de una sesin de ideacin
3.
Anotadores: Son las dos personas

que se encargan de anotar las ideas
generadas. Es una tarea que exige
de mucha concentracin, porque el
objetivo es recoger el 100% de
stas. Para ello, deben conocer muy
bien las metodologas que se aplican
durante la sesin. Otra funcin de
este rol es estar pendiente de todo
lo que se pueda necesitar para que
la sesin funcione perfectamente:
marcadores, papel en el palelgrafo,
que los asistentes tengan los
implementos que necesiten (esferos,
hojas), que las ayudas audiovisuales
funcionen perfectamente, etc.
4.
Asistentes: Es un rol importantsimo,

porque son quienes producen las
ideas. Deben estar cmodos, deben
entender cada paso de la sesin y
deben poder dejar volar su
imaginacin. Recomendamos una
conformacin de 60-40. Es decir, 60%
de expertos en el problema y 40% de
miradas diferentes.
59
VIDA a las ideas
Antes de comenzar con las metodologas tengamos en cuenta la importancia de hacer posible que
las ideas que se deriven de ellas sean realmente novedosas y se puedan implementar. Para ello
Katharsis propone cuatro criterios para darle VIDA a las ideas:
Visibles: Se trata de generar ideas construidas a
partir de acciones claras, con responsables y
tiempos. Para hacerlas muy visibles, tratemos de
que siempre respondan a las siguientes preguntas:
Qu?, cmo?, cundo?, dnde?, quin?, por
qu? y cunto?.
Implementables: Ideas realistas y viables segn el
contexto de la compaa o de la unidad de negocio.
Diferentes: De manera que no se disfrace lo viejo
de nuevo, sino que sean ideas que no se hayan
propuesto ni implementado anteriormente.
Ambiciosas: Que solucionen el problema en
cuestin y vayan ms all de las acciones normales.
60
1. Lluvia de ideas
Por lo general, cuando pensamos en metodologas de creatividad e

innovacin, la primera que se nos viene a la cabeza es la lluvia de
ideas. Sin embargo, a veces es poco lo que sabemos de ella. Saba
que fue desarrollada en la dcada de los 40 por el publicista Alex
Osborn? Saba que es una herramienta muy buena para fortalecer
una de las caractersticas de las personas creativas (la fluidez) que
consiste en generar muchas ideas por unidad de tiempo?
Y saba usted que tiene unas reglas que nos permite sacarle el mayor
provecho?
61
1. Lluvia de ideas
Las reglas durante el ejercicio
1.
2.
3.
4.
5.
Defina una cuota y un perodo de tiempo (por ejemplo, diez minutos o una meta de
generar sesenta ideas). Es recomendable que la cuota sea alta y que el facilitador lleve el
conteo de las ideas propuestas por los asistentes.
Nombre un estimulador de ideas que se encarga de decir muy bien, qu ms cada vez
que alguien del grupo propone una idea.
Una idea es una frase, de manera que debe ser expresada claramente, sin explicaciones ni
rodeos.
Censura a la censura: Todo vale, as que evitemos emitir juicios o evaluar las ideas que se
producen.
Montarse en las ideas de los dems. Es vlido cuando surgen ideas a partir de una
propuesta por alguno de los participantes.
62
1. Lluvia de ideas
Tips para la metodologa
Convoquemos a un grupo no menor de 8 personas y no mayor

de 20. Un grupo muy pequeo no genera la fluidez necesaria
para esta metodologa, y uno muy grande puede resultar algo
complicado de manejar.
Una persona se encargar de facilitar la metodologa y se
convierte en el estimulador de ideas. Cada vez que salga una
idea la contar para que todos los participantes la vean y dir
muy bien, qu ms
Empecemos calentando al grupo con ejercicios sencillos para
generar fluidez. Para ello se asignan cuotas y se deja volar la
imaginacin de los participantes.
Por ejemplo:
Cuota 15: parecidos entre una iglesia y unos calzoncillos,
Cuota 25: qu pasara si pudiramos volar,
Cuota 40: groseras con la letra CH
Cuando veamos que el grupo est fluido, empecemos la
lluvia de ideas.
Asignemos dos personas para que consignen las ideas: la
primera persona recoge la primera idea y la segunda persona, la
segunda. Despus la primera persona se encarga de la tercera
y la segunda, de la cuarta y as sucesivamente, intercalndose
siempre las ideas.
63
2. Redefinicin
Redefinir es el arte de inventar nuevos

problemas a partir de uno especfico. Esta
metodologa tambin responde a una de
las caractersticas de las personas
creativas, as que al utilizarla la estamos
fortaleciendo.
Por medio de esta metodologa podemos
explorar el problema inicial desde
diferentes perspectivas y encontrarnos
con que la mayora de las veces aqul no
slo es muy complejo, sino que
posiblemente no es el ms relevante para
solucionar.
64
2. Redefinicin
Pasos para la metodologa
1. Formular el problema estratgico.
Ejemplo:
cmo posicionar de formas

novedosas la marca Terinsa
2. Traducir el problema en nuevos
problemas. Para traducirlo no
olvidemos utilizar la misma frmula y
recordemos la importancia de llegar a
una cuota alta (mnimo 30
redefiniciones) con el fin de garantizar
una buena exploracin del problema
inicial.
3. Escoger nuevos cmos y generar
ideas solucin. En la lista de nuevos
problemas seguramente habr varios
mucho ms interesantes que el
problema original, as que dediqumosles
tiempo proponiendo acciones con
VIDA.
65
2. Redefinicin
Tips para la metodologa
1.
2.
3.
4.
5.
Funciona igual a una lluvia de ideas, as que

no olvidemos dejar bien claro quin es el
facilitador que se encargar de estimular y
contar las ideas, y nombrar a dos personas
para que consignen las redefiniciones y las
ideas-solucin.
Antes de comenzar a redefinir, tengamos en
cuenta que los participantes necesitan
conocer el problema, as que no olvidemos
pedirle al dueo que haga una breve
explicacin -no ms de 5 minutosAbramos un espacio para que los asistentes
hagan una lluvia de 20 preguntas para aclarar
el problema y para que el dueo responda.
Expliquemos de una forma sencilla la
metodologa, recalcando que las
redefiniciones son traducciones del problema
original, as que se debe mantener la misma
frmula para definir los problemas: cmo +
verbo en infinitivo + complemento.
Una vez generadas las redefiniciones recordemos, mnimo 30- validmoslas con el
dueo del problema y detengmonos en las
que l considere reveladoras. Para cada una
de ellas hagamos pequeas lluvias de ideassolucin con VIDA
66
3. Pensamiento lateral
El pensamiento lateral, propuesto por el

psiclogo Edward de Bono, consiste en concebir
sistemticamente perspectivas que nunca
consideramos para solucionar problemas o
aprovechar mejor las oportunidades que se nos
presentan.
Para ello es necesario tener en cuenta las
variables con las que siempre solucionamos los
problemas que se nos presentan, para despus
buscar variables completamente novedosas,
inusuales y provocadoras. Si encontramos
variables de ese tipo, seguramente aparecern
soluciones muy interesantes a las que podemos
llenarlas de VIDA.
67
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Es necesario que haya un facilitador y una persona que

consigne claramente los aportes de los participantes.
Empecemos calentando al grupo con ejercicios de
pensamiento lateral. Los misterios de un minuto son
muy tiles y encontrar algunos en la siguiente pgina.
Definamos claramente un problema u oportunidad que
quiera atacar. Recuerde usar la frmula Cmo + verbo
en infinitivo + complemento.
Dejemos un espacio para que el dueo del problema lo
explique y no olvidemos generar un espacio para 20
preguntas.
A continuacin hagamos una lista con los participantes
de todas aquellas variables con base en las cuales
siempre se le ha dado solucin al problema presentado.
Una vez hecha la lista anterior, preguntmosle al grupo
qu variables nunca se han tenido en cuenta al
abordar el problema u oportunidad.
El siguiente paso consiste en revisar la lista de variables
nuevas y evaluar cules de ellas vale la pena abordar. A
partir de ellas pidmosle a los participantes que
propongan acciones puntuales (con VIDA).
68
Misterios de un minuto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Un lunes a las seis de la tarde va un camionero en

contrava. Un polica de trnsito lo ve, pero no le
dice nada. Por qu?
Jernimo Fuentes, fontanero de profesin, salta del
balcn de un apartamento ubicado en un dcimo
piso y queda vivo. cmo es posible?
Un seor llega a su casa de noche y apaga la luz. A
la maana siguiente se entera que ha matado a 150
personas. Por qu?
Hay tres jovencitas en traje de bao. Dos de ellas
estn tristes pero sonren, y la otra est muy
contenta pero sin embargo llora. Por qu?
Un hombre va empujando un carrito. Llega a un
hotel y dice: estoy en bancarrota Por qu?
Hay un hombre rana muerto en la mitad de un
bosque. Qu pas?
69
Un ejercicio de pensamiento lateral
Imagine que se encuentra en una casa donde hay
dos habitaciones separadas. En una habitacin hay
tres interruptores, y en la otra, una bombilla. La
bombilla puede ser encendida slo por uno de los
tres interruptores. Las habitaciones estn separadas y
desde una de ellas es imposible ver lo que sucede en
la otra. Usted puede prender y apagar los
interruptores cuantas veces quiera. Sabiendo que
slo puede chequear una vez lo que sucede en la
habitacin con la bombilla, cmo puede hacer para
saber cul de los tres interruptores es el que
enciende la bombilla?
70
4. Analogas
A partir de la observacin minuciosa de la naturaleza al ser humano se le han ocurrido innumerables

soluciones impactantes. El velcro es una de ellas: funciona igual a como los cardos se le pegan a las
ovejas!!: una serie de ganchitos que se agarran fcilmente a una superficie de fibras enmaraadas
Resulta que el proceso mediante el cual a George de Mestral se le ocurri inventarse el velcro y
patentarlo, es al que responde esta metodologa, que est basada en uno de los tipos de
pensamiento creativo: el analgico.
Quiere una solucin impactante? Escoja un mundo remoto, vea qu lo caracteriza y trate de ver
cmo esas caractersticas se pueden aplicar a su problema u oportunidad de negocio.
71
4. Analogas
Asegrese de que haya un dueo del problema, un facilitador y un par de anotadores de las
ideas.
Defina un problema con la frmula cmo + verbo en infinitivo + complemento.
Abra un espacio para que el dueo del problema haga una contextualizacin clara y los
participantes hagan las preguntas necesarias para aclarar todas sus dudas.
Seleccione un mundo remoto que cumpla las siguientes condiciones:
1.
2.
3.
Que sea suficientemente remoto . En otras

palabras, si su negocio fuera una cafetera le
aconsejaramos que no eligiera el mundo de los
restaurantes, porque no va a ver caractersticas
impactantes que se diferencien de aquellas con
las que usted vive a diario.
Que genere muchas relaciones y tenga muchas
caractersticas para explotar. cuntas
caractersticas podramos sacarle al mundo de los
borradores de nata? hay mundos muy ricos a
los que podemos echarle mano!!
Que sea conocido por los asistentes a la sesin
de ideacin. Siguiendo con el ejemplo anterior,
imagnese que le proponemos a los empleados
del caf el mundo de las monocotiledoneas del
bosque hmedo tropical suramericano es
posible que no se saquen muchas caractersticas,
aunque el mundo de por s sea muy rico.
72
4. Analogas
Haga un listado de las caractersticas diferenciales del mundo remoto basndose en el

siguiente esquema de frase: Qu hace que ( el mundo remoto elegido) sea (el mundo
remoto elegido ) y no (una categora similar). Por ejemplo, si su mundo remoto son los
tiburones, haramos la pregunta de la siguiente forma:
Qu hace que un tiburn sea un tiburn y no cualquier otro pez.
Aplique esas caractersticas a la solucin de su problema.
En la siguiente pgina encontrar un listado con caractersticas diferenciales del tiburn para
que las utilice en sesiones de generacin de ideas.
73
4. Analogas
Caractersticas diferenciales del tiburn
El tiburn toro puede desplazarse a agua dulce.

Son capaces de mantener parcialmente su temperatura corporal por encima de la que se
encuentra en el medio acutico en el que viven.
Se han adaptado para ocupar cualquier tipo de ecosistema marino en cada continente.
El tiburn martillo es capaz de detectar una seal elctrica de media millonsima de voltio
Tienen esqueleto de cartlago en vez de hueso.
Atacan de abajo hacia arriba.
Algunas especies tienen que nadar constantemente para poder respirar.
Persiguen a los delfines para saber dnde estn las sardinas.
Su mandbula est separada del cuerpo para no hacerse dao cuando muerde.
Almacena el alimento en el estmago por un perodo variable: normalmente tres das.
Producen dientes regularmente y mudan de ellos a cada rato.
Algunos producen miles de dientes al ao.
La parte frontal de la cabeza del tiburn martillo est cubierta por rganos sensitivos que
detectan los cambios en la presin.
74
5. SCAMPER
Si de lo que se trata es de reinventar procesos, servicios o

productos, este mtodo ofrece soluciones interesantes y
novedosas. Fue desarrollado a mediados del siglo XX y
perfeccionado por el consultor Michael Michalko.
Recibe su nombre debido a que cada una de las letras
que conforman esta palabra es la inicial de siete acciones
que nos permiten ver el problema o la oportunidad que
queramos abordar desde perspectivas nuevas y diferentes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Sustituir
Combinar
Adaptar
Modificar
Poner otros usos
Eliminar
Reducir o aumentar
75
5. SCAMPER
Defina el problema u oportunidad a solucionar.
Una vez elegido el problema objetivo lo dividimos en sus

diferentes componentes. A esta divisin se le conoce
como anlisis morfolgico y para obtenerlo podemos
hacer una sesin de lluvia de ideas o elaborar un
diagrama de flujo. Es recomendable dedicarle el tiempo
suficiente a este paso, ya que de un anlisis minucioso
depende la calidad de las ideas que se produzcan.
En el momento en el que contemos con un buen
anlisis morfolgico del problema, empezaremos a aplicar
los verbos en aquellos aspectos que consideremos
pertinentes.
76
5. SCAMPER
Sustituir
Una sustitucin es un reemplazo, es
decir, quitar una cosa para poner
otra. Para aplicar correctamente este
verbo no podemos olvidar decir qu
vamos a quitar y qu pondremos en
su lugar con el fin de darle solucin al
problema u oportunidad detectados.
Combinar
Al aplicar esta accin ponemos
juntas dos o ms cosas que antes
estaban separadas de nuestro foco
creativo
77
5. SCAMPER
Adaptar
Cuando adaptamos hacemos un viaje a
un mundo remoto y traemos
elementos que nos sirvan de
inspiracin. La mecnica de este verbo
es muy parecida a la utilizada en la
metodologa Analogas que aparece
en este manual. Podemos ir a mundos
remotos como la selva, el circo, el mar
para aplicar sus caractersticas
diferenciales a nuestro foco creativo.
Modificar
Consiste en hacerle cambios
sutiles a una sola parte de los
elementos del problema u
oportunidad que estemos
abordando.
78
5. SCAMPER
Poner otros usos

Consiste en usar algn elemento para
otro fin diferente del que tena
originalmente.
Eliminar
La misma palabra lo dice: quitar
completamente un elemento del
problema u oportunidad.
Reducir o aumentar
Aplicando este verbo podemos ir al
extremo en muchas caractersticas:
peso, tamao, densidad, frecuencia,
velocidad, fuerza, nmero, recursos,
etc.
79
5. SCAMPER
Recomendaciones para la metodologa
Dedquele el tiempo necesario al anlisis morfolgico y tenga en cuenta que de acuerdo a la
naturaleza del problema u oportunidad hay formas ms efectivas de hacerlo. Si se trata de un
producto, es posible que con una lluvia de ideas baste. Tambin puede ser muy til un mapa
mental. Pero si se trata de un proceso, elabore un mapa del mismo, o un diagrama de flujo muy
completo que permita trabajar con l de una forma profunda.
Por otra parte, es posible que algunos verbos no se puedan aplicar fcilmente al problema o
necesidad detectados. Para ello recomendamos que cuando decida utilizar esta metodologa tenga
en cuenta cules son aquellos con base en los cuales trabajar.
80
6. Revisin a la inversa
Esta metodologa consiste en

plantear un viaje al futuro para
proponer el estado ideal que se
quiere lograr una vez identificado un
problema estratgico o una
oportunidad. Una vez planteado el
futuro deseado proponemos las
acciones que deberamos
implementar para lograrlo.
Es una metodologa muy til para
planeacin estratgica, ya que
permite ver con claridad la idea
implementada, el impacto que se
generara con ella, as como
proponer acciones que de otra
forma no se nos habran ocurrido.
81
6. Revisin a la inversa
1.
Escriba el futuro deseado teniendo en cuenta

los siguientes aspectos:
1.
Fecha. Un ao.
2.
Logro . Este es un espacio propicio para
soar plantee un logro que nunca antes
habra considerado y que nunca antes se
ha alcanzado, pero que sea realista.
Teniendo en cuenta los ingredientes anteriores,
redacte el futuro al mejor estilo periodstico
como se muestra en el siguiente ejemplo:
"El 1 de octubre de 2008 el presidente
de la compaa felicit a la planta por la
fabricacin anual de 220 millones de
piezas con las siguientes productividades:
a) Viales: 900 piezas h/h; b) Ampollas:
2250 piezas h/h.
2.
Una vez escrito el futuro deseado diga qu

acciones fueron implementadas.
82
7. Ocanos azules
Hoy en da muchos gerentes dedican grandes esfuerzos para ganar algunos puntos de market share.
Esto significa, bsicamente, quitrselos a la competencia. Si Coca Cola logra ganar siete puntos el
segundo trimestre del ao, es porque hay compaas de gaseosas y de jugos y de aguas que han
perdido esos siete puntos. La lgica es igual a cuando repartimos una torta de cumpleaos, y los
economistas le llaman juego de suma cero: lo que yo gano el otro lo pierde en trminos de la
torta, lo que yo me como no se lo comen los dems.
W. Chan Kim cree que hay que pensar los negocios de una forma diferente y en su libro La
estrategia del ocano azul escribi lo siguiente:
La nica manera de vencer a la

competencia es dejar de tratar
de vencerla
83
7. Ocanos azules
Lo que hay que buscar, segn la propuesta de Chan Kim, es la diferenciacin real, y hay muchas
compaas que lo han hecho memorablemente. El Circo del Sol es un gran ejemplo. En un momento
en el que la industria del circo a nivel mundial inverta muchsimo dinero en el cuidado de los animales
y en trmites legales por su manejo, en grandes estrellas, en varias pistas, etc., al seor Guy
Lalibert se le ocurri jugar (en el sentido estricto de la palabra) con esas variables competitivas.
Primero que todo, se pregunt por qu no dirigirse al tipo de personas que consuma teatro y danza
artstica, as que surgi en su mente la idea de un escenario refinado, rompiendo con el tpico
circense. Decidi eliminar a los animales e idear espectculos slo con hombres. Decidi tambin
utilizar una sola pista, a diferencia de lo que indicaba la tradicin: si su circo tiene tres pistas es
excelente; si tiene dos es bueno y si tiene uno, ni le digo
84
7. Ocanos azules
Inversin en recursos
Defina las variables competitivas segn las cuales se rige su industria. Califique cada una de acuerdo a
si la inversin en recursos que se destina es alta, media o baja y trace su curva de valor. Si la
industria fuera el circo, la curva sera la siguiente propuesta por Chan Kim:
A lto
M edio
M edio
Variables competitivas
85
7. Ocanos azules
A continuacin trace la curva de valor de la empresa ms importante del mercado. En el caso del
ejemplo propuesto por Chan Kim lo que hace el lder del mercado es seguir el mismo
comportamiento de la industria, pero un poco mejor. As que no hay una verdadera diferenciacin.
A lto
M edio
M edio
86
7. Ocanos azules
En el momento en el que tiene el panorama de su industria representado en la curva de valor trace
la de su empresa, y es posible que sus variables competitivas se comporten muy similar a las de la
industria y el lder del mercado.
Ahora piense qu puede hacer usted para jugar
con reglas completamente nuevas de la forma
como lo hizo el Circo del Sol. En otras palabras,
piense cmo se puede diferenciar
verdaderamente a travs de una propuesta de
valor nica. Para ello hgase las siguientes
preguntas y respndalas a partir de la curva de
valor de su compaa:
1.Qu
2.Qu
3.Qu
4.Qu
puedo
puedo
puedo
puedo
eliminar?
incrementar?
reducir?
crear?
Vea cules fueron las respuestas del Circo del Sol

a esas preguntas (segn Chan Kim):
87
7. Ocanos azules
88
7. Ocanos azules
Vemos que Guy Lalibert cre cuatro variables competitivas que antes no existan en la industria del
circo y valor de una manera nueva a las tradicionales. Ac radica su clave del xito y su verdadera
diferenciacin.
A lto
M edio
M edio
89
7. Ocanos azules
En este momento el Circo del Sol contrata medallistas olmpicos

de todo el mundo para que acten en sus espectculos. Cobra
en promedio 120 dlares por cada entrada -mientras que
Ringling Bros, el circo ms importante de Estados Unidos, cobra
unos 40 dlares en promedio-. Sus ingresos anuales alcanzan
los 60 millones de dlares y su capital asciende a los 500
millones de dlares. Adems tiene espectculos en ms de 16
pases y tiene un portal de e-commerce que ofrece productos
a ms de 60 pases
Nadie puede negar actualmente el xito del Circo del Sol y lo
que hizo fue, en pocas palabras, inventarse unas reglas de
juego completamente distintas a aquellas a las que por ms de
cien aos le apost la industria circense en el mundo.
90
8. Seis sombreros
Se trata de una metodologa propuesta por Edward De Bono, psiclogo
de Malta dedicado a estudiar el pensamiento y a proponer formas
bastante eficientes de usar nuestro cerebro. En su libro pensamiento
paralelo sostiene -entre otras cosas- que dedicamos mucho tiempo a
controvertir los puntos de vista de las personas que nos rodean y que
casi siempre asumimos un solo punto de vista en las discusiones.
Pensamiento paralelo -dice De Bono- significa sencillamente poner unas
ideas al lado de otras. No hay choque, ni disputa, ni juicio inicial
verdadero/falso. Hay, en cambio, una exploracin genuina del tema
de la que despus se pueden derivar conclusiones y decisiones por
medio de un proceso de diseo.
Del principio anterior surge la metodologa que presentamos en este
momento, bastante til en ocasiones en las que abunda la informacin y
los puntos de vista, y en las que se tienen que tomar decisiones
eficientemente.
91
8. Seis sombreros
Cada sombrero representa una actitud especfica desde la que nos
expresamos. Pero muchas veces no lo hacemos de una forma ordenada,
porque involucramos emociones con juicios y con informacin al mismo
tiempo. La propuesta de De Bono es hablar siempre desde una sola actitud
diciendo antes cul es.
Para usar esta metodologa es necesario conocer muy bien qu actitud
representa cada sombrero, as como tener en cuenta que cada intervencin
deber hacerse desde un solo sombrero. As que tenga cuidado cuando
alguien le diga voy a hablar primero desde el sombrero blanco, despus
desde el rojo y despus desde el verde aunque pensndolo bien voy a
hablar desde un sombrero rojo oscuro, porque lo que estoy pensando es
como negro y rojo
Veamos sombrero por sombrero. Para ello vamos a citar dejar que sea el
mismo De Bono quien los explique:
El sombrero blanco indica informacin. Puedes pensar en papel blanco. El
blanco es neutro. Cuando el sombrero blanco est en uso, todos los
asistentes a la reunin se centran, paralelamente, en exponer la informacin.
Cuando hay desacuerdos, sencillamente se exponen las distintas versiones
unas junto a las otras.
92
8. Seis sombreros
El sombrero rojo indica sentimientos, emociones, intuiciones y

corazonadas. Puedes pensar en el rojo como fuego, calidez y
sentimientos. El sombrero rojo legitima la expresin de
sentimientos e intuiciones. En una discusin normal no se
espera que uno introduzca sentimientos a menos que los
puedan justificar. Bajo el sombrero rojo no se permite la
justificacin o explicacin de sentimientos o intuiciones. Los
sentimientos o intuiciones se expresan tal como existen. El
sombrero rojo indica sentimientos del momento. Los
sentimientos pueden cambiar desde el comienzo hasta el final
de una reunin
93
8. Seis sombreros
El sombrero negro es el ms ampliamente utilizado, y
posiblemente el ms valioso. Escribo esto porque mucha
gente supone que errneamente que el sombrero negro es
un mal sombrero. Desde luego no hay nada de eso. Para el
negro, piensa en la toga de un juez, que normalmente es
de este color. El sombrero negro es para la cautela, para la
evaluacin de riesgos y para la crtica. sta es una parte
esencial del pensamiento, si no queremos cometer errores y
hacer cosas que sean peligrosas para nosotros mismos o
perjudiciales para otros. Utilizamos el sombrero negro para
ver si una cosa encaja con nuestra informacin, nuestra
experiencia, nuestros objetivos, nuestra poltica, nuestros
valores, nuestra tica, etc
94
8. Seis sombreros
El sombrero amarillo indica lo positivo lgico. El

amarillo puede sugerir sol y optimismo. Con el
sombrero amarillo todo el mundo busca,
paralelamente, beneficios y valores. Bajo el
sombrero amarillo hay un esfuerzo por ver cmo se
puede hacer algo. Tanto el sombrero amarillo
como el negro requieren apoyo lgico. Uno tiene
que explicar con detalle las razones que sostienen
sus afirmaciones. El sombrero amarillo es mucho
ms difcil que el negro, porque es natural sealar
dificultades y peligros, pero mucho menos natural
buscar valores.
95
8. Seis sombreros
El sombrero verde es para el esfuerzo creativo.

Piensa en csped, vegetacin y crecimiento: ramas,
brotes, etc. El sombrero verde da tiempo y espacio
para el esfuerzo creativo deliberado. Bajo el sombrero
verde hay una bsqueda de alternativas y de ideas
nuevas. Bajo el sombrero verde van la provocacin el
movimiento y los procesos especficos de pensamiento
lateral. El sombrero verde se interesa, sobre todo, por
la posibilidad.
96
8. Seis sombreros
Finalmente, est el sombrero azul. Piensa en cielo

azul y visin de conjunto. El azul es el sombrero para
pensar acerca del pensamiento y dirigir el proceso de
pensar. As como el director trata de conseguir lo
mejor de la orquesta, del mismo modo el sombrero azul
trata de orquestar el proceso de pensar. El sombrero
azul lo emplear tpicamente la persona que preside o
modera una reunin pero cualquiera puede hacer
sugerencias sobre procedimiento bajo el sombrero azul.
97
9. Eliminacin de supuestos
Esta metodologa responde a una de las

caractersticas de las personas creativas: la
flexibilidad, que consiste en la capacidad
de eliminar supuestos, diferencindolos
de las limitaciones reales.
Al considerar esta
caracterstica y aplicar
la metodologa,
tengamos en cuenta
que una regla es una
limitacin real, mientras
que un supuesto es
una limitacin que
percibimos como real,
pero que si la miramos
bien, no es ms que
una invencin o una
suposicin.
98
9. Eliminacin de supuestos
Primero, defina claramente un problema con la frmula cmo +

verbo en infinitivo + complemento.
Dmosle un espacio al dueo del problema para que lo explique y
aclare las preguntas que tengan los integrantes del grupo.
Para sacarle el mayor provecho a esta metodologa conformemos
grupos de 6 a 8 personas y entregumosle hojas blancas o, en el
mejor de los casos, formatos para que consignen todos los aportes.
Hagamos una lista de provocaciones relacionadas con el problema
completando la siguiente frase:
Quin dijo que
Cuando tengamos una buena lista, se catalogar cada frase como

supuesto o limitacin. Para ello debemos explicarle al grupo la
diferencia entre ambos conceptos. Una limitacin es un obstculo
real y un supuesto es un obstculo que nos imaginamos que
existe, pero no es real.
Ahora el grupo estar listo para proponer soluciones novedosas.
As que le pediremos que trabaje slo en los tres supuestos ms
reveladores, proponiendo soluciones con VIDA a partir de ellos.
99
10. Mapas mentales
A mediados de los sesenta el psiclogo Tony Buzan se dio cuenta de que nuestra escritura refleja la
forma lineal, secuencial y lgica del hemisferio izquierdo, que es el que usamos ms frecuentemente.
As que empez a desarrollar una forma de seguir utilizando esas capacidades, pero potencindolas
con las del hemisferio derecho, que es imaginativo, simultneo y grfico. Despus de aos de
investigacin sac a la luz su metodologa Mapas Mentales, que se basa en un mejor
aprovechamiento de nuestras capacidades cerebrales.
Para utilizar esta metodologa
escriba en el centro de una
hoja blanca la idea que
quiera desarrollar. Ubique
todas las ideas asociadas de
la misma forma como a un
rbol le salen ramas y
sorprndase de los
resultados. No slo permite
ordenar ideas de una forma
muy natural (de hecho un
mapa mental funciona
estructuralmente igual a
como se conectan entre s
las clulas de nuestro
cerebro), sino que tambin
potencia la memoria y
expresa funciones de los dos
hemisferios.
100
11. Momentos de verdad
Una forma de utilizar la herramienta Mapas Mentales es a travs de la metodologa Mapa de

momentos de verdad .
Veamos qu es un momento de verdad:
es
d
a
d
r
e
v
de
o
t
n
e
ne
e
m
i
t
o
e
m
u
n
q
U
cto
a
t
n
o
c
a,
c
r
r
e
a
i
u
m
q
l
a
a
l
cu
con
e
t
n
e
i
l
n
c
nuestro era una impresi n
n
z
que le ge te y en su cora da
e
n
en su me decisin que pu
la
a
t
c
.
e
a
f
a
m
s
y
i
m
a
el
r
b
o
s
r
a
tom
101

Mapa de momentos de verdad (1)
Haga un mapa mental en el que identifique t odos los momentos de verdad que usted suscita con
su marca y diga si son positivos o negativos. En ese momento genere ideas para potenciar cada
momento de verdad teniendo en cuenta la siguiente tabla:
Diga cul es el
momento de verdad
Describa la
situacin actual
Describa la
situacin deseada
Proponga acciones
para lograr la
situacin deseada
En esta columna
escriba los momentos
de verdad a los que
considera que si ataca
generara un impacto
relevante en su
negocio. Pueden ser
tantos como considere.
En este espacio
describa la experiencia
de sus clientes
(internos o externos)
en cada momento de
verdad indicado. Diga
claramente si es una
experiencia positiva o
negativa.
Imagine que cada

momento de verdad
negativo ahora es una
experiencia agradable
para sus clientes o
consumidores. Diga
cmo es esa
experiencia y qu
impresin deja sus
clientes.
Este es el momento
para proponer ideas
con VIDA para hacer
realidad la situacin
deseada descrita en el
espacio anterior.
102

Mapa de momentos de verdad (2)
Otra forma de trabajar con esta metodologa es por medio del mtodo innovacin por
escenarios. Para ello elabore tres mapas mentales en torno a los siguientes temas:
1. Experiencia ideal: Este es el

escenario propicio para
imaginarse todos aquellos
momentos que configuraran una
experiencia nica para nuestro
cliente y que haran posible que
tomara siempre decisiones a
nuestro favor. Este es un
escenario utpico, as que
proponga ideas aunque no se
puedan llevar a cabo. Y suee!
3. Best in class: Este es un espacio

para pensar en las buenas prcticas
de las compaas que compiten con
usted en su categora, as como de
aquellas que no son competencia
directa suya. Piense qu experiencias
genera la mejor marca de
automviles, la mejor marca de
snacks, la mejor aerolnea y tenga
en cuenta que el producto de este
mapa es valiossimo, a pesar de ser
altamente subjetivo.
2. Peor momento : Pensar en
negativo tambin puede
abrirnos muchas posibilidades a
la hora de planear. En este
escenario piense cules
pueden ser los momentos ms
desagradables en el contacto
de su cliente con su marca y
tngalos muy en cuenta para
nunca generarlos.
103
12. Observacin
Esta metodologa se puede aplicar tanto para detectar oportunidades como para proponer ideassolucin. Es tan sencilla como aprender a observar hacindose la siguiente pregunta:
S se ha fijado que
Para utilizar esta metodologa defina un problema claramente con la frmula que hemos propuesto
en este manual, llegue a una cuota de 30 observaciones y despus seleccione aquellas que resulten
ms reveladoras para proponer proyectos futuros.
Ahora pregntese qu oportunidades surgen de cada observacin y la forma en que las
aprovechar. Para ello tenga en cuenta la escalera que aparece en la siguiente pgina
Cada una de estas

observaciones es un insight,
que es una motivacin
escondida que nos hace
comportar como personas,
consumidores y clientes
104
12. Observacin
3
2
Cmo puedo aprovechar

esa oportunidad?
Decisin de compra
Experiencia de compra
Branding
Comportamiento dirigido
Oportunidad
Observacin
105
Cundo utilizar las metodologas
El primer paso para usar una metodologa de

creatividad es definir claramente un problema u
oportunidad. Para ello, recomendamos utilizar la
frmula propuesta para su definicin:
cmo + verbo en infinitivo + complemento
A continuacin, tenga en cuenta que cada
problema tiene una naturaleza muy propia, que
hace que no pueda ser abordado con cualquier
metodologa.
Le recomendamos que tenga en cuenta este
manual, pero, sobre todo, que practique y
aproveche de la mejor forma posible los aciertos
y lo errores.
106
Bibliografa recomendada
Aldana de Conde, Graciela. La Travesa Creativa. Creatividad e Innovacin Ediciones. Bogot. 1.998.
Amabile, Teresa. (1979). Los Efectos de la Evaluacin Externa en la Creatividad Artstica. En el Jornal
sobre Personalidad y Psicologa Social , # 37, pp. 221-233.
Briggs, John y Peat, David. Las Siete Leyes del Caos. Editorial Grijalbo. Barcelona. 1.999
Buzan, Tony. El Libro de los Mapas Mentales. Ediciones Urano. Madrid. 1.998.
Carter, Rita. El Nuevo Mapa del Cerebro. Ediciones Integral. Barcelona. 1.998.
Chan Kim, W. Mauborgne, Rene. La Estrategia del Ocano Azul. Editorial Norma. Bogot. 2005.
Clark, Kenneth. Leonardo Da Vinci. Penguin Books. Londres. 1.993.
Csikszentmihalyi, Mihaly. La creatividad. El fluir y la psicologa del descubrimiento y la invencin. Ed.
Paids. Barcelona, 1996.
Csikszentmihalyi, Mihaly. Flur: Una Psicologa de la Felicidad . Editorial Kairs. Barcelona. 1.990
De Bono, Edward. El Pensamiento Lateral. Editorial Paids. Barcelona. 1.970.
De Bono, Edward. Aprender a Pensar. Editorial Plaza y Jans. Barcelona. 1.987.
De Bono, Edward. Seis Sombreros para Pensar. Editorial Granica. Buenos Aires. 1.988
De Bono, Edward. El Pensamiento Creativo. Editorial Paids. Barcelona. 1.994.
De Bono, Edward. Ideas para Profesionales que Piensan. Paids Empresa. Barcelona. 1.982.
De Bono, Edward. El Pensamiento Paralelo. Editorial Paids. Barcelona. 1.995.
De Bono, Edward. Eureka ! An Illustrated History fo Inventions from the Wheel to the Computer.
Thames and Hudson. London. 1.974.
Drucker, Peter. La Innovacin y el Empresariado Innovador. Editorial Suramericana. Buenos Aires. 1.987.
Escorsa, Pere. Valls, Jaume. Tecnologa e Innovacin en la Empresa. Ediciones Universidad Politcnica
de Catalua. Barcelona. 2001.
Gardner, Howard. Mentes Creativas . Editorial Paids. Barcelona. 1.995.
107
Bibliografa recomendada
Gelb, Michael. Inteligencia Genial. Editorial Norma. Bogot. 1.999.

Jensen, Rolf. The Dream Society: How the Comino Shift from Information to Imagination Will Transform
your Business. Mc Graw Hill. Nueva York. 1.999
Hammel, Gary. Liderando la Revolucin. Editorial Norma. Bogot. 2.000.
Harvard Business Review. Varios Autores. Gestin del Cambio. Ediciones Deusto. Bilbao. 2000.
Heath, Joseph. Potter, Andrew. Rebelarse Vende: el Negocio de la Contracultura. Editorial Santillana.
Bogot. 2005.
Jung, Carl Gustav. Arquetipos e Inconsciente Colectivo. Editorial Paids. Barcelona. 1.994.
Luecke, Richard. Managing Creativity and Innovation. Harvard Business School Publishing Corporation.
Boston. 2003.
Michalko, Michael. Thinkertoys. Ediciones Gestin 2000. Barcelona. 1.999.
Osborn, Alex.. Applied Imagination. Scribner & Sons. New York. 1.941
Parra Duque, Diego. Creativamente. Editorial Norma. Bogot. 2004.
Parra Duque, Diego. El hbito de Innovar. Editorial Anagrama. Bogot, 2007.
Ponti, Frank. La Empresa Creativa. Ediciones Granica. Barcelona. 2001.
Ratey, John J. El Cerebro: Manual de Instrucciones.. Ediciones Mondadori. Barcelona. 2001.
Rodrguez, Mauro. Mil Ejercicios de Creatividad Clasificados. Mc Graw Hill. Mxico. 1.995.
Romo, Manuela. Psicologa de la creatividad. Ed. Paids. Barcelona, 1997.
Ridderstrale, Jonas; Nordstrom, Kjell. Funky Business. Pearson Educacin S.A. Madrid. 2000.
Sternberg, Robert. The Nature of Creativity. Cambridge University Press. New York. 1.988.
Thorpe, Scott. Cmo Pensar como Einstein: Maneras Simples de Resolver un Problema. Editorial Norma.
Bogot. 2001.
Von Oech, Roger. El Despertar de la Creatividad. Ediciones Daz de Santos. Madrid. 1.987.
Von Oech, Roger. Espera lo Inesperado. Editorial Mondadori. Barcelona. 2002.
Wallas, J. El Arte del Pensamiento. Ediciones Hartcourt. New York. 1.926.
108
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Bibliografa
Recomendada
Aldana de Conde, Graciela. La Travesa Creativa. Creatividad e Innovacin Ediciones. Bogot.

1.998.
Amabile, Teresa. (1979). Los Efectos de la Evaluacin Externa en la Creatividad Artstica. En el
Jornal sobre Personalidad y Psicologa Social , # 37, pp. 221-233.
Briggs, John y Peat, David. Las Siete Leyes del Caos. Editorial Grijalbo. Barcelona. 1.999
Buzan, Tony. El Libro de los Mapas Mentales. Ediciones Urano. Madrid. 1.998.
Carter, Rita. El Nuevo Mapa del Cerebro. Ediciones Integral. Barcelona. 1.998.
Chan Kim, W. Mauborgne, Rene. La Estrategia del Ocano Azul. Editorial Norma. Bogot.
2005.
Clark, Kenneth. Leonardo Da Vinci. Penguin Books. Londres. 1.993.
Csikszentmihalyi, Mihaly. La creatividad. El fluir y la psicologa del descubrimiento y la invencin.
Ed. Paids. Barcelona, 1996.
Csikszentmihalyi, Mihaly. Flur: Una Psicologa de la Felicidad . Editorial Kairs. Barcelona.
1.990
De Bono, Edward. El Pensamiento Lateral. Editorial Paids. Barcelona. 1.970.
De Bono, Edward. Aprender a Pensar. Editorial Plaza y Jans. Barcelona. 1.987.
De Bono, Edward. Seis Sombreros para Pensar. Editorial Granica. Buenos Aires. 1.988
109
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Bibliografa
Recomendada
Heath, Joseph. Potter, Andrew. Rebelarse Vende: el Negocio de la Contracultura. Editorial

Santillana. Bogot. 2005.
Jung, Carl Gustav. Arquetipos e Inconsciente Colectivo. Editorial Paids. Barcelona. 1.994.
Luecke, Richard. Managing Creativity and Innovation. Harvard Business School Publishing
Corporation. Boston. 2003.
Michalko, Michael. Thinkertoys. Ediciones Gestin 2000. Barcelona. 1.999.
Osborn, Alex, Applied Imagination. Scribner & Sons. New York. 1.941
Parra Duque, Diego. Creativamente. Editorial Norma. Bogot. 2004.
Parra Duque, Diego. El hbito de Innovar. Editorial Anagrama. Bogot, 2007.
Ponti, Frank. La Empresa Creativa. Ediciones Granica. Barcelona. 2001.
Ratey, John J. El Cerebro: Manual de Instrucciones.. Ediciones Mondadori. Barcelona. 2001.
Rodrguez, Mauro. Mil Ejercicios de Creatividad Clasificados. Mc Graw Hill. Mxico. 1.995.
Romo, Manuela. Psicologa de la creatividad. Ed. Paids. Barcelona, 1997.
110
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Bibliografa
Recomendada
Ridderstrale, Jonas; Nordstrom, Kjell. Funky Business. Pearson Educacin S.A. Madrid. 2000.
Sternberg, Robert. The Nature of Creativity. Cambridge University Press. New York. 1.988.
Thorpe, Scott. Cmo Pensar como Einstein: Maneras Simples de Resolver un Problema. Editorial
Norma. Bogot. 2001.
Von Oech, Roger. El Despertar de la Creatividad. Ediciones Daz de Santos. Madrid. 1.987.
Von Oech, Roger. Espera lo Inesperado. Editorial Mondadori. Barcelona. 2002.
Wallas, J. El Arte del Pensamiento. Ediciones Hartcourt. New York. 1.926.
111

Manual Mentes Creativas e Innovacion

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manual Mentes Creativas e Innovacion

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

I

Compaa Global de Pinturas

Medelln, septiembre de 2009

Diego Parra Duque

La inteligencia lingstica es el tipo de

La inteligencia espacial es la capacidad

La inteligencia musical, pap

la inteligencia interpersonal es la capacidad para

La inteligencia intrapersonal, es una capacidad

La inteligencia corporal y cintica es la

Para tener en cuenta

Esta caracterstica se define com

Asignar un estimulador de ideas que

mas podemos llegar a

Para tener en cuenta

Definamos problemas con la siguiente

Traduzcamos el problema en nuevos

Para tener en cuenta

nos impide lograr un objetivo.

Es la capacidad que tienen las person

Para tener en cuenta

Perdmosle el miedo a ser diferentes.

Las personas creativas

Es la capacidad de Mirar lo que otros no ven

Las personas creativas detectan oportunidades

Para tener en cuenta

Hagmonos la siguiente pregunta

Las personas creativas

Para tener en cuenta

Intente sumergirse en un proceso creativo

Las personas creativas

Para tener en cuenta

Hablando con personas que parecan estar

Las personas creativas

Para tener en cuenta

Origen de la imprenta CITA: combinacin

Para ello es necesario tener en

A partir de la observacin minuciosa de la naturaleza al ser humano se

Cmo seran las ciudades si pudiramos volar?

Misterios de un minuto (continuacin)

Misterios de un minuto (continuacin)

Misterios de un minuto (continuacin)

Misterios de un minuto (continuacin)

Definamos un problema con la frmula cmo + verbo en infinitivo + complemento.

El tiburn toro puede desplazarse a agua dulce.

Categora: Nios y Adultos

Categora: Nios y Adultos

Para hacer una mesa

He conocido a uno( 8 aos en adelante )

Intentemos nuestros propios ejemplos!

Las innovaciones radicales

Las innovaciones incrementales

Una nueva versin del

Otro tipo de innovaciones

2. Las innovaciones temporales: este tipo de

1. Las innovaciones en canal: el producto no

Quala busc un canal alternativo para ser

La empresa Coca Cola sola tener ventas bajas

Algunos logros de Zara

Abastecimiento cada dos semanas con nuevos

Muchas veces no es suficiente con

La redefinicin del negocio de la Federacin Nacional de

Los mitos de la innovacin

Innovacin no es un plan de ideas. Cuntos miles de ideas se