UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE MXICO

MATERIA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

TEMA: RESUMEN DE GERENTE DE PROYECTOS

MAY CAB OSMAR RAMON

PROFESOR
M.D.P. ARTURO EDUARDO DIAZ GARCIA

MXICO, D.F.,19 MARZO 2016

INDICE

Inicio Estructurado...3
Planificacin del proyecto3
Utilizar Auditorias4
Utilizar Recursos Humanos..5
Estimacin del Proyecto.5
Control de Cambios.5
Buffers (Incertidumbre y Probabilidad).6
Sub contratar (Outsourcing)..6
PM (Project Manager) Lder....6
PM (Project Manager) Estratgico...7
Comentario7

Inicio Estructurado
Un gerente de proyectos debe de realizar un estudio de factibilidad
financiero, tecnolgico, de recursos, impactos, estratgico y de negocio
del proyecto, para prevenir inconvenientes, priorizarlo y obtener el
soporte y justificacin de negocio necesario para poder implementarlo.
Durante la fase de inicio o arranque, una correcta valoracin de riesgos,
asunciones, obstculos y restricciones deben ser convenientemente
evaluados y el factor crtico es realizar un adecuado proceso de
valoracin de requerimientos (RM) para clarificar objetivos, necesidades
y alinear las expectativas.
Todas las metodologas de administracin de proyectos recalcan la
importancia de una fuerte relacin con los stakeholders y su proceso de
anlisis, dado que con ellos podremos lograr ms fcilmente el xito y
romper muchas barreras en los proyectos.
Un error frecuente es que muchos proyectos pueden tener muchos
stakeholders
Un factor comn para el xito de los proyecto es poseer la habilidad de
negociar y manejar las expectativas y necesidades de los stakeholders
afectados por el proyecto.

Planificacin del proyecto

De acuerdo a la industria donde se realice el proyecto, la planificacin
podr tomar diferentes matices.
Independientemente de que se utilice una metodologa tradicional, gil o
lean; una buena planificacin siempre es necesaria.
En la metodologa tradicional la planificacin es exhaustiva y completa,
en los ciclos ms acelerados y livianos (gil o lean) la planificacin se
concentra en delimitar los bordes del proyecto para crear una lista
priorizada de entregables que sern liberados en fases de tipo iterativa.
Planes comprensivos, realistas y bien comunicados son imprescindibles
en todos los proyectos, an con cortos ciclos de vida. Involucrar no slo
al team sino a los stakeholders en el desarrollo de los planes, discutir
acerca de todos los objetivos y entregables del proyecto y explicar
claramente los riesgos involucrados son tambin factores esenciales.
Como corolario final el consejo es no embarcarse en planificaciones
extensas, construir planes a corto plazo y detallados, e ir elaborando los
requerimientos sobre la marcha en una aproximacin de tipo iterativo.

Utilizar Auditorias
Para evaluar el proyecto, se deben realizar auditoras y reuniones de
quality assurance en forma frecuente para evaluar no slo los
entregables sino el estado y progreso del proyecto. Medir el progreso
real con los costos y tiempos estimados es muy importante, al igual que
realizar mediciones de calidad respecto del cumplimiento de los
requerimientos y el alcance de los entregables.
Debemos desarrollar criterios estndar de medicin tanto de calidad
como de productividad y eficiencia, para saber no slo dnde estamos
sino qu y cmo debemos mejorar.
El PM debe desarrollar todas las actividades y procesos definidos dentro
del grupo de Monitoreo y Control del Proyecto que involucra el control
del progreso del mismo (tiempo y tareas), el control del alcance
(cambios) el control del rendimiento (performance), el control de los
costos (mtodo del valor ganado) y el control de calidad. De dichos
controles surgirn reportes y medidas correctivas o preventivas.
Las auditoras tambin pueden ser efectuadas por personal externo al
proyecto, y se denominan peer reviews, realizadas por colegas o el
departamento PMO o de Aseguramiento de Calidad.
Toda auditora consta de las siguientes etapas:
1. Planificacin, eleccin del tipo de auditoras a realizar, determinar
los procedimientos a utilizar, eleccin del personal, fijacin de su
periodicidad
2. Realizacin de auditoras segn procedimiento y plan definidos.
Es conveniente desde el punto de vista prctico que la realizacin de
auditoras sea sistemtica. Los documentos que recojan los
resultados de las auditoras, es decir, respuestas, comprobaciones,
resultados de medidas y ensayos, etc., han de estar consensuados
entre auditor y auditado.
3. Evaluacin de los resultados de la auditora. Se usa de manera
comparativa, para medir la evolucin y progreso del proyecto.
4. Redaccin de un informe y propuesta de medidas correctivas de
ser necesario, con expresin de su grado de urgencia. Una vez
valorada la auditora y antes de la redaccin del informe final y
propuesta de las medidas correctoras, es conveniente la reunin con

el PM afectado por la auditora para que sea el primer informado y

pueda incluso colaborar en la propuesta de medidas correctoras as
como la decisin sobre la urgencia de las mismas, pues es
conveniente que tanto el informe de la auditora como la propuesta
de medidas correctoras, lo asuma como algo propio, entre otras
cosas porque a veces, podr ejercer ms presin sobre la

Utilizar Recursos Humanos

La correcta utilizacin de las tcnicas blandas y el uso adecuado de las
habilidades interpersonales son factores crticos en el manejo de todos
los proyectos. En muchos casos sea empresa o proyecto los recursos
humanos no son de lo mejor o simplemente no se toman muy en cuenta
y se abusa del recurso humano.
Muchas veces si es parte de la plantilla de la organizacin, trabajar
esas horas extras que por lo general y debido a su rango no son pagadas
en la prctica dado que recibe su sueldo mensual fijo.
La nica solucin en este caso ser que no cargue sus horas extras,
bajando su nivel de billability, algo que no solo puede perjudicar al
recurso sino tambin al mismo gerente (problemas de utilizacin y
productividad). Otro tema importante es la no disponibilidad de los
recursos claves (algo frecuente en los proyectos de alta tecnologa).
Estimacin del Proyecto
La estimacin es de costos y tiempos en un proyecto constituyen la
parte ms difcil en la planificacin, y es ms un arte que una ciencia.
Lamentablemente muchas organizaciones venden sus proyectos de
acuerdo a lo establecido por Ventas y no tienen tiempo de realizar una
estimacin bottom-up o utilizar buenas tcnicas de mtodos
cuantitativos de administracin de proyectos para al menos estimar las
variaciones e incertidumbres con los buffers de contingencias
necesarios. Cuantos ms largos en recursos, tiempo, costos o
complejidad son los proyectos mucho ms complicada resultar la
realizacin de las estimaciones. El Stands Groupa travs de sus estudios
empricos nos arroja estos resultados de xito/fracaso de proyectos en
su relacin con su tamao y duracin.
Control de Cambios
Independientemente del tamao del proyecto y para evitar el Scope
Creep se deber ser muy riguroso en lo que respecta al control y
seguimiento de los cambios al proyecto, utilizar herramientas

automticas de RM (Requirement Management) y CM (Configuration

Management). Tener muy claro el procedimiento para solicitar los
cambios, el tipo de formulario, como debe ser completado y el mtodo
para aprobacin respectivo.
El propsito de la administracin de cambios es proteger la viabilidad de
la definicin del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se solicita
formalmente un cambio implica que dicho cambio est fuera del alcance
acordado en la definicin del Proyecto o de los requerimientos o
solicitudes detallados durante el anlisis. En algunos proyectos es
posible anticipar todas las solicitudes y requerimientos durante el
proceso de anlisis. No obstante lo cual, siempre podr existir la
posibilidad y la necesidad de incorporar cambios durante el ciclo de
vida.
Estos cambios pueden ser muy necesarios para la solucin, y pueden
existir razones poderosas de negocio por las que deberan incorporarse.
Buffers (Incertidumbre y Probabilidad)
Son temas que hacen a la gestin cuantitativa de los proyectos.
El mtodo de la Cadena Crtica coloca todas estas contingencias en un
buffer compartido para todo el proyecto de uso exclusivo del PM.
Se usan las Contingencias o buffers por las incertidumbres en las
estimaciones utilizando CPM/PERT, Monte Carlo, Varianza de la media, o
simplemente un porcentaje del total de costo o tiempo adicional.
El clculo del tamao del buffer debe tener en cuenta muchos factores.
En forma simple, al arrojar una moneda existe una incertidumbre
respecto de si saldr cara o cruz. Pero no hay incertidumbre respecto de
las probabilidades de que salga cara dado que ambas tienen un 50%. Si
la probabilidad de un evento se acerca ms al 100% estaremos mucho
ms
tranquilos
porque
reducimos
su
incertidumbre,
pero
inevitablemente aumentaremos su rango.
Sub contratar (Outsourcing)
En proyectos en donde hay muchos proveedores que son
subcontratados para realizar trabajos en los que se especializan y en
ocasiones estas empresas y servicios contratados son ms importantes
que la empresa que brinda el proyecto
En este aspecto son vlidas
todas las recomendaciones sobre adquisiciones, adems de tener en
cuenta todas las modalidades contractuales y de mantener el
paripassu (mismas condiciones de obligaciones y responsabilidades
contractuales) de las clusulas del cliente con nuestros proveedores.
PM (Project Manager) Lder

Un Gerente de Proyecto debe desarrollar diferentes roles por lo que es

importante la ptima aplicacin de sus habilidades personales.
Normalmente un PM debe cumplir con su rol de Gerente pero adems
debe tambin ser el Lder del grupo de trabajo, aspectos que tienen
distintos objetivos. El lder debera conocer la importancia del proceso.
En unos casos el rol del PM ms importante es el de Facilitador donde lo
que prima es dejar trabajar con libertad y preocuparse ms en eliminar
los problemas u obstculos del equipo.
Las principales caractersticas de los facilitadores son:
Liderar pero no dominar
Escuchar
Motivar y
Trabajar en equipo
Podemos decir que otro factor clave en la gestin de los proyectos es
colocarse el sombrero adecuado teniendo en cuenta el tipo de proyecto,
el team de trabajo o las circunstancias especiales que estemos
controlando.
PM (Project Manager) Estratgico
La parte estratgica de un proyecto es una de las partes ms
importantes ya que es lo que se quiere en el proyecto y es a lo que se
pretende llegar con las herramientas utilizadas y casi en todos los
proyectos que estn estratgicamente alineados y fueron previamente
analizados por la PMO o un proceso de PPM se debe definir un criterio
contra el cual todos los proyectos pueden ser priorizados y que incluya
el impacto en las estrategias corporativas y los clientes.
Determinar el impacto esperado que cada proyecto tendr en la
organizacin y sus clientes y dar un rango para cada proyecto
cuantitativamente y determinar su nivel de prioridad es muy importante
para la parte estratgica
Alinear los proyectos con los planes estratgicos corporativos y
departamentales, y ejemplificar cmo la ejecucin exitosa de cada
proyecto apoyar el plan estratgico de la corporacin o del
departamento.
Con objeto de retener el conocimiento sobre la implementacin efectiva
de proyectos y que puedan ser pasados como lecciones aprendidas
hacia equipos de proyectos a futuro, la PMO debera tener una reunin
de cierre de proyecto tan pronto como haya terminado, mientras el

conocimiento sobre la administracin del mismo an est fresco en las

mentes de todos.

Comentario
Ser gerente de proyectos no es simplemente ser gerente es llevar ms all de lo
ordinario el trabajo de un gerente.
En general un gerente de proyectos debe de realizar un estudios de
factibilidad financiero y tecnolgica tomando en cuenta los recursos y el
impacto q tendr el proyecto.
Y que depende del rea donde se valla a realizar el proyecto o el tipo de
industria se realiza la planificacin correspondiente
Y que para evaluar un proyecto se realizan auditorias para medir el
estado y progreso del proyecto as como la eficacia y eficiencia. Ya que
es muy importante Medir el progreso real versus el costo y tiempo as
como mediciones de calidad

Estimar costos y tiempos en un proyecto es la parte ms difcil en la

planificacin
Los cambios en los proyectos son muchas veces por problemas al
realizar los planeados ya que estos no cumplen los requerimientos del
proyecto
Un Gerente de Proyecto debe desarrollar diferentes papeles por lo que
es importante la ptima aplicacin de sus habilidades personales.
Un PM debe cumplir con su rol de Gerente pero ms que eso debe de ser
el Lder del grupo de trabajo

La parte estratgica de un proyecto es una de las partes ms importantes

ya que es lo que se quiere en el proyecto y es a lo que se pretende llegar
con las herramientas utilizadas y casi en todos los proyectos que estn
estratgicamente.