Mdulo 3

Unidad 3
Lectura 3 - Psicosociologa en
las Organizaciones

Materia: Sociologa y Psicologa Laboral

Profesor: Georgina Tavella - Gabriela Besora

Introduccin
El presente mdulo contina con la aplicacin de conceptos desarrollados
por la Psicologa y la Sociologa al comportamiento interno y externo de la
organizacin. Este mdulo se organizar en tres partes, en la primera parte
trabajaremos con conceptos vinculados al poder, el hombre dentro de la
organizacin, la globalizacin, la competitividad y la realidad actual de las
organizaciones.
En una segunda parte desarrollaremos la dinmica interna de la
organizacin de la mano de los roles, el liderazgo, la motivacin y por
ltimo los vnculos que se generan dentro de ella.
Para finalizar abordaremos los conceptos de la cultura organizacional y los
perfiles que definen a los grupos. Es importante aclarar que en el mdulo
dos distinguimos el concepto de identidad del de cultura y ser en el
presente donde desarrollaremos este ltimo.
Lo invito a trabajar los conceptos antes mencionados; le sugerimos que los
contenidos que trabajamos en el presente mdulo como los otros que
componen la materia los vinculen con su mbito de trabajo a los fines de
reconocer otros ejemplos y evidenciar sus diferencias.
Ahora s, comencemos!

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3. Psicosociologa en las
Organizaciones
3.1. Temtica Laboral
Dentro de las organizaciones consideramos a las personas que la integran
como el recurso ms importante. La actividad que cumplen las personas
dentro de la organizacin es clave a la hora de buscar objetivos metas y
resultados.
Existe una dependencia mutua entre la organizacin y la persona, esto
se debe a que, como vimos en el mdulo dos, las organizaciones necesitan
de las personas para lograr sus objetivos y las personas tambin necesitan
de las organizaciones para lograr sus metas personales tal como el
desarrollo de su profesin, el deseo de involucramiento, entre otros.

EMPRESA

INDIVIDUO

Dentro de una organizacin, independientemente de su tipo (para recordar

los tipos de organizacin relea el mdulo dos de la materia), las personas
generan fuertes distinciones en las formas de abordar las actividades
asignadas. El hombre cuenta con conocimientos, experiencias, habilidades
y sobre todo la creatividad al servicio de sus actos. Es por ello que como
estudiaremos en el presente mdulo, las personas son el valor ms
importante de una organizacin.
Es por ello que tanto los desarrollos tericos de la Psicologa como de la
Sociologa han tenido y tienen un importante lugar dentro del estudio de las
organizaciones; sus estudios han generado aportes indiscutibles a la gestin
de las personas dentro de la organizacin.

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Desde la Psicologa Organizacional se realizan aportes a:

Las personas para que adopten la filosofa de la organizacin.

Las personas participen de forma activa para el logro de los

objetivos de la organizacin.

Las personas se conviertan en seguidores o lderes formales y se

encuentren motivados.

Que se orienten a sus tareas de forma integrada con todas las

personas que se encuentran en la organizacin.

Que solucione los conflictos interpersonales.

Que adopten y propongan cambios.

Que apliquen su creatividad y habilidades para tomar decisiones.

A modo de resumen, veamos a continuacin cules son los principales

cuestionamientos de la Psicologa a la Organizacin.

Psicologa
Organizacional

Entender los fenmenos de tipo organizacional

Inters en administrar el quehacer de los seres
humanos
Campo interdisciplinario

En relacin a la a temtica laboral, la misma se define como una serie de

elementos fundamentales dentro del mbito organizacional. Por ejemplo
desde la Psicologa se aplicaron estudios en relacin al: sentido de
pertenencia, identidad, el contacto social que se genera en la organizacin
as como la formulacin de polticas y toma de decisiones. Adems de ello
tambin existen desarrollos vinculados a las industrias; stos se dieron
como consecuencia del surgimiento de las mismas y del inters por estudiar
su funcionamiento. Veamos algunos de estos intereses:

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Evaluacin y seleccin de trabajadores

Diseo y organizacin del trabajo.

Optimizacin de capacidades fsicas y humanas.

Aumento de la coordinacin y el trabajo en equipo.

Estudios de tiempo y movimiento.

Cantidad y calidad del trabajo; a travs del anlisis de los niveles de

ruido fatiga, monotona, facilidades locativas.

Sistemas de premios y castigos.

Motivaciones de los trabajadores.

Formas de relacionarse internamente

Tal como podemos apreciar son diversas las dimensiones de anlisis, en el

transcurso de nuestra materia slo trabajaremos con algunos de dichos
puntos. En caso que exista un inters en profundizar algunos de ellos lo
invitamos a revisar la bibliografa ampliatoria como as tambin a
comunicarse con sus correspondientes tutores de la materia.

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3.1.1 El poder

Fuente de la imagen: http://www.google.com.ar/imgres?imgurl=http://www.karlabayly.com/wpcontent/uploads/2009/11/informacionpoder.jpg&imgrefurl=http://www.karlabayly.com/2009/11/informacion-espoder/&usg=__HhaWZWYcCA7yhuCgqbC42V_MEjQ=&h=370&w=504&sz=39&hl=es&start=8

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&tx=137&ty=84&biw=1360&bih=673

Toda organizacin cuenta con reglas y procedimientos bsicos que definen

un sistema de autoridad para las personas que se encuentran en ella. Es por
ello que cuando ingresamos a una organizacin nos informan sobre dichas
reglas, las cuales la persona acepta y se espera que se respeten.
La aplicacin de las reglas se realiza a travs de la autoridad que tienen
algunos miembros dentro de la misma. Ahora bien, es importante distinguir
entre los conceptos de autoridad y poder. Para ello veamos el siguiente
cuadro donde se definen ambos conceptos.

AUTORIDAD LEGTIMA

PODER PURO

Los subordinados obedecen reglas, Habilidad para controlar a otras

rdenes y leyes como consecuencia personas a travs de la posibilidad
de aceptarlos voluntariamente.
de premiar o castigar.

Reconocen a la persona que tiene Implica que los otros no cuenten

autoridad y el derecho de mandar, con
otra
alternativa
de
debido a que aceptan el medio por comportamiento.
el cual la persona adquiri dicha
autoridad.
El siguiente cuadro fue confeccionado por el docente. (Shein, 1990, Pgina 22)

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Por poder entendemos a la capacidad que tienen algunas personas o

grupos dentro de la organizacin de inducir sobre las acciones,
comportamientos y creencias de otros. En cambio el concepto de
autoridad hace referencia al derecho que tiene un puesto y se manifiesta a
travs de la persona que se ubica en dicho lugar.
De esta manera, podemos apreciar que la autoridad es heredada en la
persona por ocupar una determinada posicin dentro de la organizacin,
ahora bien cuando la persona cambia de puesto ese poder lo recibe la
persona que lo ocupe. Por otro lado el concepto de poder cuenta con una
amplia variedad de distinciones, las cuales dependen de caractersticas
propias de la persona. Veamos a continuacin las diferentes bases de poder
que se pueden analizar. Recuerde pensar en su mbito laboral a los fines de
identificar las siguientes bases de poder.
Bases de poder desarrolladas por Koontz y Weihrich (pgina 292, 293):
Poder legtimo/ oficial: es el que obtiene la persona como consecuencia
de ocupar un determinado puesto en la organizacin. La persona que tiene
ese poder como producto de su puesto cuenta con derechos, obligaciones y
deberes a la hora de comportarse dentro de la organizacin. Adems de ello
dicho poder es otorgado por la organizacin y slo se adjudica a l por lo
que si la persona cambia de puesto el poder sigue en el puesto.
Poder de pericia/experto/conocimiento: el mismo proviene de los
conocimientos y la informacin que cuenta la persona en una situacin
determinada. Esta base de poder se asocia a las personas que cuentan con
un ttulo profesional como pueden ser los abogados, mdicos, entre otros.
Pensemos: acudimos al mdico cuando esperamos una respuesta experta
ante una situacin.
Poder de referencia: el mismo viene con la persona, es decir es propio
de sus ideas y carisma. Las personas que tienen dicho poder poseen un
magnetismo, generan confianza en sus seguidores. Algunos ejemplos: John
Kennedy, Martin Luther King.
Poder de recompensa: son las personas que pueden otorgar o negar
recompensas dentro de la organizacin.
Poder coercitivo: sumamente vinculado al poder legitimo y de
recompensa, el mismo permite brindar castigos o premios a una persona
segn sea su desempeo.
Veamos en el siguiente cuadro cmo se presentan cada una de las bases de
poder y cul es su vinculacin dentro de la misma.

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BASES DE
PODER
Legtimo

Referencia

Recompensa

Pericia
Coercitivo

Es importante considerar que las bases de poder se encuentran combinadas

en una persona, es decir, una persona puede tener ms de un tipo de poder
como consecuencia de sus caractersticas. Adems de ello cada una de las
bases de poder tienes orgenes diferentes, los cuales podemos de distinguir
de la siguiente manera:

BASES DE PODER

Provienen de la
Persona

Provienen de la
Organizacin

Los poderes de pericia y referencia se asocian a las caractersticas de la

persona y se lo otorgan los seguidores o persona que trabajan con l. En
cambio, los poderes legtimo, de recompensa y coercitivo son propios
del puesto que ocupa la persona y si la persona cambia de puesto deja de
disponer de los mismos.
Para visualizar cada una de las bases de poder y sus principales
caractersticas, presentamos el siguiente cuadro integrador.

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PODER
LEGTIMO

PODER
PERICIA

PODER
REFERENCIA

PODER
RECOMPENSA

PODER
COERCITIVO

La persona lo
obtiene del
puesto que
ocupa.

La persona lo
obtiene por
los
conocimiento
s y la
informacin
que cuenta.

La persona
lo obtiene
como
consecuenci
a de su idea
y su
carisma.

La persona
puede dar o
negar
recompensa.

La persona
puede
otorgar
premios y
castigos al
desempeo.

Dicho poder
es otorgado
por la
organizacin.

Dicho poder
lo obtiene la
persona.

Dicho poder
lo obtiene la
persona.

Dicho poder
es otorgado
por la
organizacin

Dicho poder
es otorgado
por la
organizacin.

Cada una de las mencionadas bases de poder permiten reconocer cules

sern los resultados o bien las posibles acciones, es decir el poder que
otorga la administracin permite que la persona que lo reciba lo administre
hacia debajo de la organizacin, en cambio, los poderes cuyo origen esta
dado en la persona permiten convencer hacia arriba de la organizacin.

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PODER PROVIENE DE
LA ORGANIZACIN

PODER PROVIENE DE
LA PERSONA

PODER LEGTIMO,
RECOMPENSA Y
COERCITIVO

PODER PERICIA O
EXPERIENCIA,
REFERENCIA

ADMINISTRA HACIA
ABAJO DE LA
ORGANIZACIN

CONVENCER HACIA
ARRIBA DE LA
ORGANIZACIN

Si usted se encuentra trabajando actualmente, piense en su superior: Qu

caractersticas tiene su gestin? Tiene poder? Qu base de poder
encontraba como recurso principal? En caso de no estar trabajando
actualmente piense en su superior anterior.
Actualmente: Tiene personas a cargo? De qu base proviene su poder?

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3.1.2 El hombre

Fuente de la imagen:
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/S9DGpMwBe7I/AAAAAAAAACI/_QdVekFvzNE/s1600/empresa2.jpg&imgrefurl=ht
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h=673

Una persona dentro de la organizacin cumple con los roles que sta le
asigna como consecuencia de una programacin para el cumplimiento de
las metas organizacionales. El concepto de rol lo estudiaremos en el
presente mdulo, especficamente en el punto 3.2.2.
Como mencionamos anteriormente, la organizacin depende de los
individuos para el logro de los objetivos. Es por ello que la organizacin
muchas veces considera al individuo como un recurso ms dentro de la
misma. Dicha situacin no es apropiada de considerar debido a que los
individuos no son todos iguales y por tal motivo se los debe de tratar de
manera diferente a otros insumos.
Los individuos no deben ser considerados como todos iguales ni deben de
recibir un mismo trato por parte de la organizacin.
Adems de ello, todo individuo es nico en su estructura, con necesidades,
motivaciones, niveles de conocimiento, percepciones y actitudes diferentes
que lo hacen particular. De esta manera reconocemos que la organizacin
no debe de considerarlo como un recurso ms y tratarlo de dicha manera.
La persona se concibe como integral dentro de la organizacin, es decir no
se puede separar el trabajo que realiza y que demanda la organizacin de
otros aspectos de su vida. El hombre recibe la influencia de diferentes
mbitos de su vida y repercute en su comportamiento en la organizacin.
Por ejemplo una persona que debe de realizar su trabajo y que tiene un
problema personal o de cualquier otra ndole, este ltimo repercutir en el
desempeo que dicha persona realice.

Es por ello que tomar al hombre como nico define el comportamiento de la

organizacin hacia l. Esto implica que no se puede realizar
generalizaciones en relacin a la motivacin, y el liderazgo. Por el
contrario, se deben de considerar las situaciones especficas sobre las cuales
convive la persona.
A los fines de aclarar el siguiente concepto, revisemos el fragmento a
continuacin:
Toda la gente es distinta, y esta diversidad necesita ser reconocida y
considerada como un activo valioso de las organizaciones. La idea de las
diferencias individuales procede originalmente de la psicologa. Desde el
da del nacimiento, cada persona es nica (el efecto de la naturaleza) y las
experiencias individuales despus del nacimiento tienden a diferenciar
todava ms a la gente (la influencia de la crianza). Las diferencias
individuales significan que la administracin puede motivar mejor a los
empleados si los trata en forma diferente. Si no fuera por las diferencias
individuales, se podra adoptar alguna norma aplicable a rajatabla para
entenderse con los empleados, y a partir de all se requerira un criterio
mnimo. Las diferencias individuales requieren que el enfoque de un
administrador sobre sus empleados sea individual, no estadstico.
La vida hogarea no es totalmente separable de la vida de trabajo, y las
condiciones emocionales no esta separadas de las condiciones fsicas. La
gente funciona como seres humanos totales. (Newstrom; 2007, Pgina 9)
Analicemos la siguiente situacin:
Un supervisor quera contratar a una nueva empleada de
telemarketing llamada Anika Wilkins. Ella era talentosa, tena
experiencia y estaba dispuesta a trabajar en el segundo turno.
Sin embargo, cuando a Anika se le ofreci el empleo respondi
que necesitara comenzar media hora ms tarde los mircoles,
porque su servicio de guardera infantil se lo exiga. Asimismo,
ya que tena alguna incapacidad fsica menor, la altura de su
estacin de trabajo requera un ajuste sustancial. Por tanto, su
jefe tuvo que considerar las necesidades como persona
completa y no slo como trabajadora. (Newstrom; 2007,
Pgina 9 y 10)
Claramente podemos apreciar que el supervisor deba de considerar las
demandas de su empleada como consecuencia de las caractersticas que
dicha persona posea. En primer lugar considerar que no se la puede
apartar de su realidad, en este caso del rol de madre ya que debe de
preocuparse por su hija para dejarla en la guardera para poder realizar su
trabajo en forma apropiada y poder aplicar toda su capacidad. Si la persona
no resuelve sus mbitos de la vida cotidiana no podr realizar el trabajo de
manera cmoda debido a que se encontrar preocupada por dicha
situacin. Por otro lado, su distincin fsica tambin debe ser considerada
por el superior para que pueda realizar su actividad.

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Algunas organizaciones intentan efectuar acciones a los fines de que la

persona se encuentre cmoda en su mbito de trabajo, por ejemplo,
instalando guarderas dentro del lugar de trabajo.
Podemos pensar en el caso de la empresa Google, en la cual el empleado
cuenta a su disposicin espacios como lavanderas, restaurantes
especializados, peluqueras, entre otros. Para graficar este ejemplo lo invito
a recorrer los videos de las instalaciones de dicha empresa en Internet.
Entonces, a modo de conclusin encontramos:

INDIVIDUO

NICO

SIN
GENERALIZACIN

INTEGRAL

INSEPARABLE DE
LOS ROLES

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3.1.3 La Globalizacin
La Globalizacin es considerada como un proceso propio de los cambios
producidos en los ltimos tiempos. La misma se considera una instancia de
cambio tanto econmico, tecnolgico, social y cultural. Dicho proceso
gener y genera un fuerte impacto en el desarrollo de las comunicaciones,
en la relacin, dependencia de los mercados como as tambin su
unificacin. Dicho impacto tambin involucr a las sociedades y su cultura.
En la actualidad algunas organizaciones cuentan con sedes en diferentes
pases del mundo generando un nuevo desafo para las personas que la
integran. Es por ello que pasamos a trabajar en la fuerza laboral
internacional, la cual cuenta con organizaciones que se conforman con
personas que provienen de diferentes culturas. Cuando dos o ms
empleados pertenecen a culturas diversas hablamos del concepto de
multiculturalismo, el cual es una caracterstica de las organizaciones
actuales.
En la actualidad nos encontramos con empleados nacionales del pas
de origen y empleados nacionales de terceros pases. Es un
gran desafo para las organizaciones actuales identificar a las personas
capaces de interactuar en un pas diferente al de su origen. La esencia de
dicha seleccin reside en las posibilidades de dicha persona de adaptarse a
la nueva cultura, no slo del pas sino tambin de la organizacin.
Denominamos organizaciones multinacionales a las empresas que
operan o tiene negocios en ms de un pas. Este tipo de organizaciones
generan nuevos aspectos de estudio para el comportamiento
organizacional. Por qu nuevos aspectos? Justamente porque aumentan
las culturas que entran en interaccin dentro de la organizacin, aumenta la
comunicacin, la competencia tambin proviene de espacios diversos, el
control se realizada de manera diferente al considerado hasta el momento,
se demandan nuevas habilidades no solamente en relacin al lenguaje sino
tambin en la formas de relacionarse dentro de la misma.
Veamos a continuacin la siguiente situacin:
En un pas sudamericano, un consultor de Estados Unidos fue requerido
para que investigara las razones por las cuales la maquinaria de
Alemania occidental de una planta de celofn propiedad de nacionales no
funcionaba adecuadamente (sta sola oracin preliminar revela la
participacin de tres culturas distintas en el incidente). Cuando el
consultor lleg, estudi la situacin durante varias semanas. Su
conclusin fue que la maquinaria no presentaba ningn problema. Era de
excelente calidad y estaba perfectamente calibrada. Las materias primas
y otros factores de apoyo eran completamente satisfactorios.
El problema real, segn opinin del consultor, eran los supervisores, que
tenan una imagen paternal del administrador de la fabrica y eran
incapaces o no estaban dispuestos a tomar decisiones operativas sin su
aprobacin. Se sometan a l como persona mayor y su superior. Cuando
algo sala mal, esperaban indefinidamente su decisin antes de corregir el
problema. En razn de que l tena otros intereses de negocios y con

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frecuencia se encontraba fuera de la fbrica durante parte del da, o

incluso durante dos o tres das, los supervisores permitan que la
maquinaria de produccin continua fabricara celofn inservible durante
horas o incluso das debido a algunos desajustes menores que ellos podan
haber corregido.
El administrador de la fbrica intento delegar la toma de decisiones sobre
estos asuntos de control en sus supervisores, pero no l ni ellos lograron
superar esta poderosa costumbre que exista en su cultura de someterse a
la autoridad.
Finalmente, el consultor resumi la situacin de esta manera:El
problema es el personal, no las maquinas.
La maquinaria para producir celofn se construy para operar en una
cultura industrial avanzada, pero, en este caso, deba operar en una
cultura menos desarrollada. Ni las mquinas ni los supervisores podan
cambiar rpidamente para satisfacer esta nueva situacin. La
reingeniera del equipo seria costosa y requerira tiempo y, en este caso,
podra reducir la productividad de las maquinas. La capacitacin de los
supervisores para cambiar sus creencias culturales, aunque esto fuera
posible, tambin requerira tiempo. La solucin que ofreca el consultor
era un compromiso eficaz. Aconsej al administrador que designara a una
persona como director interino durante su ausencia, le diera una oficina
impresionante y trabajara para crearle una imagen de autoridad ante sus
supervisores.
Entonces, alguien siempre estara presente en la planta para tomar
decisiones con rapidez. (Newstrom, 2007, Pgina 381)
En el fragmento que se present con anterioridad encontramos que en la
actualidad dicha situacin se desarrolla en muchas organizaciones a nivel
internacional. Con el aumento en las comunicaciones hoy por hoy es posible
comprar tecnologa de pases europeos y asiticos, lo que demanda de
conocimiento en cuanto al lenguaje pero tambin en cuanto a la necesidad
de que dicha tecnologa funcione bajo estndares internacionales.
Ahora bien, qu sucede cuando entramos en contacto con otras culturas y
vemos cmo funciona nuestra cultura? En el caso planteado el tcnico de
origen alemn es enviado a otro pas a realizar su trabajo; podemos apreciar
que encuentra una realidad, en cuanto a la gestin, totalmente diferente a
su cultura organizacional.

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3.1.4 La competitividad
Definimos la competitividad como:
la medida en que una organizacin es capaz de producir bienes y
servicios de calidad, que logren xito y aceptacin en el mercado global.
Aadiendo adems que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia,
eficacia y efectividad.1
Nos referimos a la eficiencia en el uso de los recursos, eficacia en la
obtencin de objetivos y metas y efectividad para lograr un impacto positivo
en el entorno.

Organizacin es considerada Competitiva

Si logra una satisfaccin del cliente.

Si logra la participacin activa de los miembros de la
organizacin en la mejora de procesos.
Si toma las sugerencias de sus empleados para lograr la
innovacin.
Si aplica un liderazgo eficaz, entre otros.

La necesidad de contar con organizaciones competitivas se gener como

consecuencia del surgimiento o bien incremento de ciertos factores tales
como:

Globalizacin de la economa.
Nuevas tecnologas.
Desarrollo de las comunicaciones.
Aumento de la demanda de productos de calidad.
Entre otros.

Todos ellos influyeron en las organizaciones para lograr respuestas a las

demandas del mercado, la cuales necesitaron ajustar sus modos de actuar y
de proceder dentro de la misma.
1

Fuente de Internet:

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/31/compelorg.h
tm

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3.1.5 La nueva realidad

La nueva realidad de las organizaciones es producto de los cambios que
sucedieron en los ltimos tiempos, entre los cuales podemos mencionar:

Globalizacin,
Telecomunicaciones,
Informtica (automatiza la informacin),
Surgimiento y desaparicin de profesiones,
Convivencia armoniosa de diversas culturas en la organizacin,
Consumidores inteligentes, exigentes y poco leales.

Es por ello que la nueva organizacin debe contar con la particularidad de

ser flexible y atenta a los acontecimientos externos.
En la actualidad las empresas cuentan con una fuerte visin de futuro y
trabajan de manera constante en sus ventajas competitivas permitiendo que
los trabajadores tomen decisiones desde sus puestos de trabajo dejando de
ser sta una tarea exclusiva del gerente. De esta manera los superiores
ortogan dominio en las decisiones que se encuentran dentro del mbito de
su puesto.

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3.2. Evolucin y dinmica de la

Psicologa aplicada a las organizaciones
actuales.
3.2.1. La motivacin.
Toda persona cuenta con motivaciones, algunas se basan en necesidades,
las cuales pueden ser conscientes o inconscientes, primarias o secundarias.
Por motivaciones primarias entendemos las necesidades fsicas como
alimentacin, vivienda o sueo, otras son secundarias como por ejemplo la
autoestima, afiliacin, afecto, logro o auto respeto. Cada una de ellas vara
en intensidad y dependen del momento en el cual se encuentra la persona.
Ahora bien, cmo definimos la motivacin?
Por motivacin entendemos a todo tipo de impulsos, deseos y
necesidades que tiene una persona.
Dentro de una organizacin los administradores motivan a sus empleados
para satisfacer los impulsos y deseos, logrando que acten en la forma
esperada.
Las motivaciones son inherentes a las personas y se construyen en base a la
interaccin que la persona tiene en diferentes situaciones. De esta manera
debemos considerar a la motivacin como una instancia que va en
crecimiento como consecuencia de la obtencin de ellas.
La motivacin se desarrolla en un proceso propio de cada persona en
donde en primer lugar encontramos una necesidad insatisfecha por parte
de la persona. Esta necesidad no satisfecha genera una tensin que se
convierte en un estmulo para lograrla. El estmulo busca satisfacer la
necesidad creando un estado de bsqueda permanente, en caso que se
alcance dicha necesidad lograr rpidamente la satisfaccin de la persona y
como consecuencia se reduce la tensin original.
El esfuerzo que realiza la persona por lograr sus necesidades, debe de ser
canalizado de manera productiva para la organizacin y para la persona. La
necesidad por parte de la organizacin de detectar las necesidades de la
persona debe estar a la orden del da para poder generar todo un
movimiento interno que se oriente al logro de los objetivos planeados.

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Necesidad
Insatisfecha

Tensin

Estmulo

Bsqueda

Necesidad
Satisfecha

Reduccin
de tensin

La alineacin de las metas hace referencia a la importancia de que la

persona encuentre sus metas personales o profesionales en el camino o
logro de las metas organizacionales. Esto implica un reconocimiento de las
necesidades de la persona por parte de la organizacin. Cuando se logra que
las personas encuentren sus metas en las de la organizacin nos
encontramos con personas que dedican sus esfuerzos en las actividades
diarias como as tambin un compromiso con la tarea y con la organizacin,
siendo estas ltimas actitudes positivas y esperadas por parte de la
organizacin.
Existen diferentes teoras sobre la motivacin; a continuacin slo
revisaremos algunas de las iniciales ya que las mismas sentaron las bases de
los desarrollos posteriores.

Teora de la Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow

La teora de jerarqua de necesidades de Maslow presenta un desarrollo
terico en donde reconoce que toda persona cuenta con cinco tipos de
necesidades las cuales ubica en trminos jerrquicos. Dichas necesidades se
definen como: fisiolgicas, seguridad, sociales, estima y autorrealizacin.
Las mismas son presentadas en una pirmide en donde su estudio inicia en
la base y se considera que cuando se satisface una de ellas, sta deja de ser
un motivador para la persona.

Tipo de Necesidad

Caracterstica

FISIOLGICAS

Hambre, sed, abrigo y otras necesidades

corporales.

SEGURIDAD

Proteccin de daos fiscos y emocionales.

SOCIALES

Sensacin de pertenencia, aceptacin, amistad y

afecto.

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ESTIMA

Respeto a uno mismo, autonoma, logros,

estatus, reconocimiento y atencin.

AUTOREALIZACIN Impulso de crecimiento, desarrollar potencial y

autosatisfaccin.

Las mismas fueron ordenadas por Maslow, tal como podemos apreciar en la
siguiente imagen:

Fuente;
http://www.google.com.ar/imgres?imgurl=http://www.salutogenesis.com.ar/images/
piramide.jpg&imgrefurl=http://www.salutogenesis.com.ar/precursores.html&usg=__
J8vtDU1CAU71hUR2iJlDuzpBG9g=&h=372&w=550&sz=27&hl=es&start=53&zoo
m=1&tbnid=2JZP_LD5pamDOM:&tbnh=151&tbnw=223&ei=Xn73TZa6ENOgtgeZ8DhCg&prev=/search%3Fq%3Dpiramide%2Bmaslow%26hl%3Des%26biw%3D13
60%26bih%3D673%26gbv%3D2%26tbm%3Disch&itbs=1&iact=hc&vpx=1046&vpy
=260&dur=819&hovh=185&hovw=273&tx=171&ty=82&page=4&ndsp=16&ved=1t:
429,r:4,s:53&biw=1360&bih=673

Un individuo cuenta con necesidades que inician en la base de la pirmide,

las cuales busca satisfacer y cuando lo logra busca satisfacer la prxima
siendo su bsqueda un elemento motivador para el.

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Se consideran las necesidades fisiolgicas y de seguridad como de

subsistencia de orden inferior y las sociales de estima y autorrealizacin
como necesidades de crecimiento o de orden superior.
La teora de Maslow ha tenido gran reconocimiento; de todas maneras
existen fuertes crticas como consecuencia de su falta de explicacin.

Teora X/Y de Douglas McGregor

Su autor describe dos tipos diferentes de considerar a las personas, por un
lado una visin que se denomina supuesto X y otra bajo el nombre de
supuesto Y.
Veamos cmo se distinguen cada uno de dichos supuestos.

Supuesto

Consideracin

Negativa. Al empleado le disgusta trabajar. Siempre que

puedan van a evitarlo. Evitarn asumir responsabilidades.
Poca ambicin.
Deben ser coaccionados, controlados y amenazados.

Positiva. Consideran el trabajo como algo natural. Ejercern

la autodireccin y autocontrol. Buscan asumir
responsabilidades.
Capacidad para tomar decisiones.

La conclusin a la que arriba su autor plantea que en la teora X las

necesidades que motivan a las personas son las de orden inferior y en la
teora Y las de orden superior. Cada uno de los supuestos determina una
forma de vincularse dentro de la organizacin.

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3.2.2. Roles.

Fuente:
http://www.google.com.ar/imgres?imgurl=http://api.ning.com/files/DeCKhmjLXB6GRDcCHWh1coa
*fr7smTGsAAdBSzmAn6zN0FuLNYGWB-q0DEO7w2O0modzzR3JHS4yDH5uk1DGw1EXb9tN*H1/Sinttulo22.jpg&imgrefurl=http://noticias.uai.edu.ar/xn/detail/2161136:BlogPost:801&usg=
__CVnd3WLdVLUmOtto6mQ3uMWu2TI=&h=301&w=403&sz=58&hl=es&start=32&zoom=1&tbnid
=VA79qbFI6YnwZM:&tbnh=162&tbnw=215&ei=Df7TYCbOJKTtweWlrW8Dg&prev=/search%3Fq%3Drol%2Bprofesional%26um%3D1%26hl%3De
s%26biw%3D1360%26bih%3D673%26tbm%3Disch&um=1&itbs=1&iact=hc&vpx=328&vpy=383&d
ur=517&hovh=162&hovw=215&tx=126&ty=155&page=2&ndsp=19&ved=1t:429,r:13,s:32&biw=136
0&bih=673

Cuando en el mdulo dos definamos el concepto de organizacin

desarrollbamos el concepto de estructura organizacional en trminos de
puestos para la realizacin de las actividades dentro de la misma. El puesto
que ocupa una persona dentro de la empresa puede ser considerado como el
rol que esta ocupa. Desde la Sociologa rol es definido como un elemento
principal de la interaccin social.
las expectativas sobre la conducta que cabe esperar de una
persona segn su estatus. El rol es la manifestacin dinmica y
observable del estatus. (Macionis y Plummer; 2000; pgina 159)
Ahora bien, qu es el estatus? Es la posicin social que ocupa una persona
dentro de la sociedad y en un espacio definido, la cual presenta las
obligaciones y responsabilidades de una persona en el mismo. Todo
individuo tiene un estatus o posicin y la forma en que la desempea se
define como el rol.
Las personas dentro de una organizacin ocupan diferentes estatus o
posiciones, y las desempean de diferentes maneras segn sus
apreciaciones y consideraciones hacia la misma, es decir, no todas las
personas se desempean de la misma manera en un mismo estatus.
Definimos el concepto de estatus como:
la posicin social que ocupa un individuo y los dems
reconocen. () El estatus hace referencia a una posicin social,
esto es, a las responsabilidades, privilegios y expectativas que
acompaan a esa posicin. (Macionis Plummer; 2000; pgina 158)

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Tal como vimos anteriormente, uno de los elementos que definen a la

organizacin son los roles que la habitan para el logro de los objetivos
planteados. El sistema de roles define el organigrama de la misma con los
puestos y las diferentes actividades que se espera en ellos. Si no recuerda
los mencionados conceptos lo invito a releer el mdulo dos.
Desde la Psicologa el rol se asocia al papel que desempea una persona y
por l entendemos al patrn de comportamientos esperados que se le
atribuye a la persona que ocupa una determinada posicin social.

Conjunto de roles
Las personas cuentan con diferentes posiciones sociales que desempea de
manera simultnea dentro de su vida cotidiana, es por ello que hablamos de
un conjunto de roles.
Por conjunto de roles decimos: variedad de roles reunidos en un
nico estatus o posicin social. (Macionis Plummer; 2000; pgina
159).
Por ejemplo, podemos pensar en un hombre de 40 aos el cual posee
diversos estatus y un conjunto de roles.
Tal como analizbamos en el apartado de hombre o individuo, el mismo es
nico e integral y comparte diferentes roles al mismo tiempo con una
diversidad de personas. Dicha persona no puede ser disociada de los otros
roles, por lo cual todos conviven en algunos casos de manera armoniosa y
en otros en situacin de conflicto.
Los siguientes son algunos de los status y roles que tiene un hombre de
dicha edad, seguramente podramos agregar el de hijo, to, miembro de un
club deportivo o voluntario entre otros.

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Estatus Profesional

Rol de compaero de trabajo.

(Ingeniero Electrnico)

Rol de Ingeniero en su puesto.

Estatus Padre

Rol cvico.
Rol de padre.

Estatus Esposo

Rol familiar.
Rol de cnyuge.

3.2.3. Liderazgo
Dentro del estudio del liderazgo encontramos un amplio nmero de
definiciones. Desde nuestra materia vamos a considerar al liderazgo como:

La capacidad que tiene

una persona (Lder) para
influir en otros
(Seguidores) para que
cumplan las metas.

Fuente; http://www.google.com.ar/imgres?imgurl=http://definanzas.com/wpcontent/uploads/liderazgo2.jpg&imgrefurl=http://definanzas.com/2009/06/24/fra
ses-de-liderazgo/&usg=__hQMqpXz3Y_YR7hB4ke04oTkLHY=&h=236&w=300&sz=12&hl=es&start=1&zoom=1&tbnid=GdIan4plw9dL_M
:&tbnh=91&tbnw=116&ei=r7n2Tae_KNKDtgfql4XhCg&prev=/search%3Fq%3D
liderazgo%26um%3D1%26hl%3Des%26sa%3DN%26biw%3D1360%26bih%3
D673%26tbm%3Disch&um=1&itbs=1

Es por ello que para que exista un lder deben de existir seguidores que
legitimen su accin. Ambos deben de estar presentes dentro de una
organizacin o bien en la sociedad. Por lo tanto no existe lder si no hay
seguidores. Dentro de una organizacin el concepto de seguidor es
sumamente importante de destacar debido a en algunos casos o bien en la
mayora el lder tambin es seguidor de otros lderes. Por lo tanto el ser
seguidor es una tarea que implica una actitud activa y de constante aporte
al lder.

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LDER

LDER

SEGUIDORES

LDER

SEGUIDORES

Por otro lado, debemos considerar que un lder no siempre es un

administrador dentro de una organizacin. Veamos cules son algunas de
las diferencias de ambos conceptos.

ADMINISTRADOR

LDER

Actitudes impersonales o pasivas Actitud personal y activa hacia las

hacia las metas.
metas.

Consideran el trabajo como un Buscadores de ideas e innovaciones

proceso integrador en donde se para la realizacin de la tarea.
combinan ideas y recursos.
Buscan el riesgo ante la actividad.

Relacionan con otros, producto de Relacionan

con
otros
los puestos que ocupan.
producto de la intuicin.

como

Busca el orden y maneja la Buscan nuevas direcciones producto

complejidad en la aplicacin de de sus visiones.
planes.

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Es por ello que luego de la distincin entre ambos conceptos podemos

concluir que no todo administrador es un lder ni todo lder es un
administrador. Esta conclusin es producto de las caractersticas que
presentamos en relacin a cada unos de ellos.

Aportes tericos del Liderazgo

Dentro del estudio del liderazgo encontramos diferentes abordajes, a
continuacin slo trabajaremos con algunos de ellos. Para su presentacin
proponemos el siguiente cuadro para visualizar las principales
caractersticas.

TEORA DE LOS
RASGOS

Conjunto de teoras que consideran las caractersticas

de personalidad, sociales, fsicas e intelectuales que
distinguen a los lideres de los no lderes.
Desarrolladas en los aos 1930 por la Psicologa.

ENFOQUES
CONDUCTUALES

Existen comportamientos especficos que presentan

los lderes, es decir existen patrones conductuales.
Dichos comportamientos son posibles de aprender.
Dentro de esta postura podemos encontrar cuatro
teoras destacadas, en donde cada una de ellas hace
referencia a dos dimensiones relevantes.
Orientacin hacia la persona, relacin o apoyo.
Y otras hacen referencia a la orientacin a la
produccin o tarea.

ENFOQUES DE
El principal aporte est dado en el anlisis de la
CONTINGENCIAS situacin y de las caractersticas del seguidor. No
focalizan en los rasgos de los lderes ni en el
comportamiento del mismo, por el contrario destacan
la importancia de las caractersticas de la situacin. Es
por ello que tiene en cuenta las variables vinculadas al
grado de estructura de la tarea, calidad de relacin
lder-miembro, el poder que tiene el lder, la
estructuracin de la tarea, la aceptacin de las
decisiones del lder por parte de los seguidores o bien
el nivel de preparacin para realizar una tarea.

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En del presente mdulo no se desarrollaron cada uno de los enfoques; para

ampliar dichos conceptos recomendamos el libro Comportamiento
Humano en el Trabajo de John W. Newstrom. (En la bibliografa
ampliatoria encontrar el detalle del mencionado libro.)

Ahora bien, cmo podemos considerar el liderazgo dentro de las

organizaciones hoy? Para ello pensemos en lderes organizacionales y cmo
aplican los conocimientos estudiados.

En Estados Unidos 77 por ciento de los empleados no estn satisfechos con su trabajo. La
razn principal por la que las personas renuncian a las empresas es que sus jefes no las
tratan bien. Los que se quedan en el empleo trabajando con malos jefes se sienten menos
satisfecho9s con su trabajo y con su vida, se sienten menos satisfechos con su trabajo y con
su vida, se sienten menos comprometidos con la empresa y tienen ms conflictos en el
trabajo y la familia; en consecuencia, experimentan angustia psicolgica. (Lussier; Achua;
2008, Pgina 4)

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3.2.4. Vnculos
Dentro de las organizaciones las personas desarrollan vnculos que
determinan sus modos de actuar y de relacionarse dentro de la misma.
Es por ello que el concepto de vnculo ser relacionado con los
diferentes tipos de grupos que se constituyen en las empresas. Los
mismos sern desarrollados en el siguiente punto.

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3.3 Cultura Organizacional y el perfil

de los grupos

Fuente:
http://www.google.com.ar/imgres?imgurl=http://delcampovillares.com/wpcontent/uploads/2008/11/personas20de20colorores.jpg&imgrefurl=http://delca
mpovillares.com/tag/culturaorganizacional/&usg=__HMgYFczmEGhgKcHivsNxUOHDzuA=&h=288&w=51
9&sz=60&hl=es&start=35&zoom=1&tbnid=getrJZANg0r4iM:&tbnh=118&tbnw=
213&ei=QDn7TcbuH864tweV5vG8Dg&prev=/search%3Fq%3Dcultura%2Borg
anizacional%2Bde%2Buna%2Bempresa%26um%3D1%26hl%3Des%26biw%
3D1360%26bih%3D673%26tbm%3Disch&um=1&itbs=1&iact=rc&dur=534&pa
ge=3&ndsp=18&ved=1t:429,r:15,s:35&tx=115&ty=45&biw=1360&bih=673

Qu es la Cultura Organizacional?
Llamamos cultura organizacional al conjunto de valores,
creencias, normas y objetos materiales que comparten los
miembros de una organizacin. Toda cultura cuenta con dos
dimensiones, por un lado la dimensin inmaterial en donde encontramos
las normas, creencia, valores entre otros y por el otro la dimensin material
en donde encontramos los artefactos y smbolos.
Que caractersticas tienen las culturas organizacionales? Desde la postura
de Newstrom encontramos las siguientes:

Distintiva: toda cultura organizacional es nica, debido a que cada

una cuenta con una historia particular, patrones de comportamiento
propios, misin, visin, relatos, mitos, que la distinguen de
cualquier otra.

Estable: tienden a no cambiar las culturas organizacionales debido

a que las personas que se integran la heredan y mantienen dichas
formas de actuar. En algunos casos hay cambios, pero los mismos se
dan de manera gradual y en el tiempo.

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Implcitas/ explcitas: algunas organizaciones pasan a soporte

papel o digital las caractersticas de su cultura, otras trabajan desde
un mbito discursivo o de aplicacin sobre la conducta.

Simblica: cada organizacin cuenta con smbolos materiales e

inmateriales que se encuentran adheridos a creencias y valores.

Las culturas son diversas y no existe una mejor que otra, por el contrario
cada una se construye con una trayectoria que la mayora de las veces fue
definida y diseada por los dueos o fundadores de la misma. A su vez toda
organizacin cuenta con diferentes subculturas, es decir, grupos menores
de personas que comparten normas, valores, creencias y objetos materiales
propios y que conviven de manera armoniosa con la cultura general.
Cuando la convivencia de la subcultura con la cultura general entra en
conflicto hablamos de una contracultura.
Veamos un ejemplo de cultura organizacional:

Los empleados de Herman Miller, Inc., una gran fbrica de muebles

de oficina, trabajan muy duro para crear productos bien diseados, de
mxima calidad, como escritorios, gabinetes y sillones. Aunque los
innovadores productos de la compaa son bien conocidos en todo el
mundo del diseo industrial, Herman Miller, Inc., es una empresa
todava ms ampliamente reconocida por su distintiva cultura
organizacional.
Los candidatos a empleados se someten a un riguroso examen para
determinar sus generalidades de carcter y su capacidad para llevarse
bien con la gente. Una vez que ingresan, se organizan en equipos de
trabajo, en los que lderes y miembros se evalan mutuamente dos
veces al ao. Los empleados pueden hacerse acreedores a bonos
trimestrales con base en sus sugerencias de ahorro de costos y otras
contribuciones. Pero la clave fundamental en la cultura de la compaa
reside en un pacto que se establece entre la administracin superior y
todos los empleados. En este convenio la compaa declara que se
esforzar por compartir valores, ideales, metas respecto de cada
persona (y) el proceso de nuestro trabajo conjunto. Como resultado,
Herman Miller ha alcanzado un xito significativo, clasificndose
constantemente en 5 por ciento superior de las corporaciones ms
admiradas de Estados Unidos. (Newstrom; 2007; Pgina 75)

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Fuente de la imagen:
http://www.google.com.ar/imgres?imgurl=http://www.imaginaryforces.com/wpcontent/uploads/historical/images/herman_miller_get_real12_web08.2.jpg&imgrefurl=http://www.imagin
aryforces.com/archive/alphabetical/herman-miller-get-real/&usg=__-uduacq8K60P4eI1EusCe0lBU4=&h=294&w=523&sz=9&hl=es&start=19&zoom=1&tbnid=LeblICdYvd9TQM:&tbnh=74&tbnw
=131&ei=H33TdiSHIvGsAOFtdz3DA&prev=/search%3Fq%3Dherman%2Bmiller%26um%3D1%26hl%3Des%26sa
%3DN%26biw%3D1360%26bih%3D673%26tbm%3Disch&um=1&itbs=1&biw=1360&bih=673

Para ampliar informacin sobre los productos, revise la pgina de Internet

de la empresa Herman Miller, Inc.: http://www.hermanmiller.com/
En el presente fragmento podemos apreciar una empresa que trabaja en la
fabricacin de muebles de oficinas en donde claramente podemos
identificar las dimensiones que presentamos anteriormente. Antes de
continuar lo invito que intente identificar las dimensiones materiales e
inmateriales.

HERMAN MILLER INC.

Dimensin material

Dimensin Inmaterial

Muebles de oficina (escritorios, Valores que comparten, como el

gabinetes, sillones.)
trabajo en equipo.

Herramientas para producir los La creencia de realizar un pacto

entre la administracin superior y
productos.
los empleados.

Estructura edilicia de la empresa. Normas de comportamiento y de

Smbolos propios de la empresa.
procedimiento.

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Perfil de los grupos

Fuente:
http://www.google.com.ar/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com/_vm5O4gn8IjU/
S9OcpW9aNDI/AAAAAAAAAA0/mbsn1k1FoM/s400/grupo%2Borganizado.jpg&imgrefurl=http://comportamientoorganizacional4
.blogspot.com/2010/04/comportamientoorganizacional.html&usg=__vz0dUwYHq1Jwo30BiiebD4gp4FA=&h=300&w=300&
sz=23&hl=es&start=0&zoom=1&tbnid=Hbi3FTVO7IpyaM:&tbnh=123&tbnw=124&ei
=26b3Tb7oPOHx0gGQ2OCRCw&prev=/search%3Fq%3Dgrupo%2Borganizaciona
l%26um%3D1%26hl%3Des%26biw%3D1360%26bih%3D673%26tbm%3Disch&u
m=1&itbs=1&iact=rc&dur=301&page=1&ndsp=28&ved=1t:429,r:11,s:0&tx=42&ty=
80&biw=1360&bih=673

Un grupo psicolgico es cualquier numero de personas que (1)

interactan unas con otras, (2) que sean psicolgicamente
conscientes unas de otras y (3) que se perciban a si mismas
como un grupo. (Schein; 1990; Pgina 135).

Nuestra definicin cuenta con tres elementos a destacar, por un lado

encontramos un conjunto de personas que tienen interaccin y que
reconocen quienes forman parte del mismo y quienes no forman parte.
Adems de ello dicho nmero de personas se perciben a s mismas como un
todo.
Dentro de las organizaciones encontramos diferentes tipos de grupos; los
formales y los informales.
Por grupos formales entendemos a aquellos cuyas personas fueron
seleccionadas por la organizacin para que realicen una determinada tarea.
Los grupos formales pueden ser permanentes, es decir que se mantienen en
el tiempo o bien pueden ser temporales cuando son creados para una
actividad puntual y luego de realizada el mismo se desintegra.
Por grupos informales entendemos al conjunto de personas que se renen
como consecuencia de necesidades humanas. Los cuales pueden ser:
horizontales, verticales, mixtos o conformados al azar.

Grupo
Formal

Grupo
Informal

Temporales.

Horizontales.

Permanentes.

Verticales.

Mixtos o al
azar.

Los grupos Informales que se definen como horizontales son los que se
conforman por personas que comparten un mismo estatus dentro de la
organizacin. Por ejemplo, el grupo de pker que se renen una vez a la
semana y participan los gerentes de Comercializacin, Produccin, Ventas y
General.
Los considerados como vertical al que se encuentran constituido por los
miembros de un mismo departamento pero ubicados en diferentes niveles o
estatus.
Y por el ltimo los considerados como mixtos o al azar son los que se
componen de personas que provienen de todas las reas de la organizacin
independientemente sea su estatus.
Todo grupo cuenta con caractersticas propias que definen su estructura,
dicha estructura cuenta con las siguientes caractersticas:

ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS

Estatus

Papeles/
Roles
Normas

Composicin

Tamao

Sociologa y Psicologa Laboral Georgina Tavella - Gabriela S. Besora | 33

Roles/ papeles: dentro de un mismo grupo cada una de las personas

realizan diversas actividades y tienen roles diferentes.

Normas: dentro del mismo grupo existen normas propias de

comportamientos.

Estatus: tambin encontramos diferentes estatus, pensemos en el

lder de un grupo el cual cuenta con una posicin diferente a los
otros miembros.

Composicin: el grupo cuenta con diferentes composiciones

producto de las actividades que debe de realizar.

Tamao: vinculado a la importancia de un nmero no mayor para

que pueda darse la interaccin y la percepcin mutua. El nmero
ptimo de integrantes depende de la bibliografa, en nuestra materia
vamos a considerar como un mximo de siete personas.

Los grupos formales son definidos y constituidos por la organizacin y se

corresponden a la organizacin formal de la misma. En cambio los grupos
informales se originan por las asociaciones de los individuos y representan
la organizacin informal. Los invitamos a revisar la distincin entre
organizacin formal e informal en el modulo dos de la materia.

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Bibliografa Lectura 3
MACIONIS, John; PLUMMER, Ken: "Sociologa", Madrid. Ed. Prentice
Hall, 2000.
SCHEIN, Edgard.: "Psicologa de la Organizacin"; Ed. Prentice Hall.
1990
SCHEIN, Edgard: "La cultura empresarial y el liderazgo", Primera
Edicin. Barcelona. Ed. Plaza y Jans. 1988.
SIEGEL, L.; LANE, I. M.: Psicologa de las organizaciones industriales,
Ed. CECSA. Mxico.
WEIHRICH, Heinz; KOONTZ, Harold: Administracin: Una perspectiva
global Dcima Edition. Mxico. Ed. Mc Graw Hill. 1994
Ampliatoria:
NEWSTROM, John: Comportamiento humano en el trabajo,
Duodcima edicin. Mxico. Mc Graw Hill. -2007LUSSIER, Robert.; ACHUA Christopher: Liderazgo. Teora, Aplicacin
y Desarrollo de habilidades, Segunda edicin. Mxico. Cengace
Learning. 2008

www.uesiglo21.edu.ar

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