RESUMEN DEL LIBRO JUSTO A

TIEMPO EDWARD J. HAY

Cap. 1 HISTORIA DE LA TECNICA JUSTO A
TIEMPO
Antecedentes
Luego de haber presentado a M.R.P. (Material
Requirement planning) como el sistema idneo
para planear y programar los recursos para la
manufactura y a M.R.P. II como la herramienta capaz
de lograr el control total del negocio, debemos
hablar de J.I.T. (Justo a tiempo) que, siendo una
filosofa aplicada a la produccin, produce entre sus
consecuencias inmediatas la: Optimizacin del
recurso inventarios.
Origen del JAT (justo a tiempo)
Entre 1943 y 1945 la empresa Toyota (en Japn)
comienza a desarrollar e implementar en sus
procesos el concepto JIT, hacindolo extensivo
(necesariamente) a sus proveedores.
Al rededor de 1976 en concepto JIT se extiende por
otras empresas de Japn.

En 1980, directivos de U.S.A analizan el sistema

Toyota y lo implementan primeramente en la
industria automotriz (parcialmente).
Entre 1982 y 1983 en concepto JIT se extiende por
en Canad y en algunos pases de Europa.
A partir de 1985 JIT comienza a aparecer en algunos
pases del resto de Amrica.
Origen del JAT en el Occidente
En el Occidente se hace necesario inventar en la
empresa una cultura de intervencin de los
empleados, del trabajo en el equipo, para que el
J.A.T. funcione.
Si la industria occidental logra acercarse un poco a
la japonesa en lo que respecta a la ejecucin de
planes y al refinamiento de este equilibrio y flujo,
mientras conserva su capacidad para pensar al
vuelo, podr aprovechar mejor su ventaja. Este es el
verdadero objetivo del JAT en el medio occidental:
conseguir lo mejor de lo japons sin renunciar a
ninguno de los aspectos positivos de la fabricacin
occidental.

Justo a tiempo en oriente

Con tantas deliberaciones respecto de los mtodos
japoneses de produccin, y a la creacin de lo que
ojal sea un JAT autnticamente occidentalizado,
resulta claro que los fabricantes occidentales no
deben imitar ciegamente al Japn, sino que deben
aprovechar lo mejor del oriente y lo mejor del
occidente a fin de generar una nueva filosofa
industrial que no solo les de mayor capacidad
competitiva a los fabricantes occidentales sino que
los convierta en los mejores del mundo.
Los japoneses, y en especial las empresas JAT, se
destacan por la ejecucin perfecta de sus planes.
Justo a tiempo en Mxico
A partir de 1985, JIT comienza a aparecer en
algunos pases del resto de Amrica entre ellos
Mxico el cual utilizo la metodologa Just in time en
fabricas manufactureras hasta que se expandi y
empezaran a utilizarse en fabricas para todo tipo de
desarrollo para el humano. El justo a tiempo en
Mxico se mantuvo y sustituyo al M.R.P.

El JAT se convirti en Mxico como en otros pases

para reducir los inventarios, reducir los tiempos de
procesos, reducir los tiempos muertos y para la
reduccin de costos en sus empresas.
Algunas empresas en Mxico que utilizan el JAT son:
Under Construction Servicies, BSS consultores, Disa
JR S.A., Crossdock, Mitsui de Mxico, ICS.
En Ocotln encontramos principalmente dos que son
representativas. Celanese mexicana S.A. de C.V. Y
Nestl mexicana.

Cap. 2 CONCEPTOS DE JUSTO A TIEMPO

(JAT)
Qu es justo a tiempo?
Ejecutada correctamente como a la filosofa JAT
reduce o elimina buena parte del desperdicio en las
actividades de compras, fabricacin, distribucin y
apoyo a la fabricacin (Actividades de oficina) en un
negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los
tres componentes bsicos: Flujo, Calidad e
Intervencin de los empleados. Primero,

necesitamos una definicin prctica de desperdicio.

La empresa Toyota que dio origen a la modalidad
JAT, define como desperdicio Todo lo que sea
distinto de la cantidad mnima de equipo,
materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente
esenciales para la produccin.
La fabricacin Justo a Tiempo producir el mnimo
numero de unidades en las menores cantidades
posibles y en el ultimo momento posible, eliminando
la necesidad de inventarios ya no se considera
Una tcnica japonesa de produccin como lo
consideraban durante los primeros aos 80s. No
obstante pocas personas aun hoy, comprenden
realmente los distintos aspectos de su aplicacin
prctica.
Pero Si funcionara mi empresa?
Una de las primeras preguntas que hacen los
ejecutivos al comenzar a interesare en el JAT es: los
ejecutivos y los gerentes suelen pensar que su
empresa tiene caractersticas especiales que les
obligan a trabajar de cierta manera. Muchas veces
piensan que su manera de operar es nica, pero en
general se reduce a una variacin sobre el tema de

la fabricacin al estilo occidental y la que impera en

cada empresa, por la tradicin industrial y en gran
medida por la naturaleza humana.
El mensaje que deseamos comunicarles a estos
individuos y empresas es: la fabricacin justo a
tiempo puede dar buenos resultados en cualquier
ambiente fabril, en cualquier industria. Ms an,
ahora estamos viendo que tambin podemos
aplicarlo en empresas no fabriles.
En las palabras sencillas, la filosofa JAT consta de
suposiciones bsicas sobre la manera correcta de
hacer negocios con lo proveedores y los clientes,
que conducen a una fabricacin eficiente y
productiva. En ltimo termino, se reduce a algunos
principios bsicos aplicados correctamente.
Valor agregado
Las definiciones de el valor agregado son: Todo
aquello que sea distinto de los recursos mnimos
absolutos de materiales, maquinas y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto. Y la
segunda parte de la definicin y quiz la ms
importante que la primera, es el valor agregado. Las

nicas actividades que agregan valor son las que

producen una transformacin fsica del producto.
En el labrado a maquina, por ejemplo, cada corte
que se le hace a la pieza le agrega valor. El enchape
y el tratamiento trmico agregan valor. El
ensamblaje agrega valor. En otras industrias,
mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y estirar son
procesos que agregan valor. En los negocios de
ventas al consumidor, empacar agrega valor ya que
aumenta el valor del producto ante los ojos del
cliente.
El anlisis del valor agregado es una herramienta
importante para saber que beneficios que derivara
una empresa de la fabricacin JAT. Para muchas
personas, el ejercicio es verdaderamente revelador,
el anlisis del valor agregado les muestra, quiz por
primera vez, cuan ineficiente es el proceso
tradicional de fabricacin.
Desperdicio: Importancia del flujo y de la
calidad
El concepto de Henry Ford sobre equilibrio,
sincronizacin y flujo se puede aplicar a toda una

lnea de ensamble, a una celda de maquinaria o

incluso al flujo de trabajo administrativo en una
oficina.
La lnea de ensamble emplea la cantidad mnima
posible. Aunque la cantidad de un pedido sea un
milln de unidades, y aunque la lnea de ensamble
este en proceso de fabricar ese milln de unidades,
las va trasladando unidad por unidad de una
operacin a otra, y cada operacin tiene una sola
unidad.
La lnea de ensamble trabaja en el ltimo momento
posible. La operacin 2 esta completa y lista para
pasar a la operacin 3 exactamente cuando la
operacin 3 la necesita. Si la operacin 3 deja de
necesitar esa unidad, entonces la operacin 2 deja
de producir.
Una lnea de ensamble o una secuencia cualquiera
de hechos u operaciones que tenga equilibrio,
sincronizacin y flujo incluir poca o ninguna
actividad de desperdicio no se hace recuento de los
productos entre operaciones. Ta poco se colocan
recipientes. No se trasladan recipientes a bodegas,
ni se almacenan, porque no hay recipientes como

tales. No es preciso sacar artculos de sus

recipientes y devolverlos a la lnea de ensamble
para la prxima operacin puesto que no se ven
colocados en recipientes. En la lnea de ensamble no
se realizan las faenas que suelen asociarse con la
produccin por lotes, excepcin hecha de las
operaciones por si mismas.
Rapidez: consideremos por un momento el impacto
que sobre una lnea de ensamble tiene el factor
rapidez. Pensemos que ocurrira si fuera posible
acelerar un 40% alguna de las operaciones hacia la
mitad de la lnea. Que se ganara? Qu motivo
habra para hacerlo? Sencillamente, al encargado de
esa operacin le sobrara el 40% de su tiempo. Y en
total, la lnea no producira ms unidades.La
rapidez, equilibrio y
Sincronizacin
Ahora pensemos en acelerar la primera operacin
suponiendo que sea posible suministrarle material
suficiente para que se mantenga ocupada, esta
primera operacin producira demasiado
rpidamente para el resto de la lnea y pronto la
situacin seria de desequilibrio.

Equilibrio y sincronizacin: es fcil ver lo que ha

sucedido. Al acelerar una de las operaciones en la
lnea para que esa operacin sea ms eficiente, el
costo real del producto del ensamble aumentara, y
al final de la lnea no saldra ms cantidad de
producto.
La filosofa JAT podra describirse como una
coleccin de viejas ideas y nuevas tcnicas que las
empresas occidentales han de aplicar en forma
combinada a fin de imponer equilibrio,
sincronizacin y flujo en aquellas areas del proceso
fabril en las cuales todava no existen.
Rocas y Agua
Quienes implantan la filosofa JAT, como en el Japn
como en el Occidente, suelen hablar de rocas y
agua. Las rocas son el smbolo de todos los
problemas; el agua representa las existencias
empleadas por los tradicionalistas para protegerse y
amortiguar estos problemas: Las existencias
reguladoras que ocultan los problemas.
Algunas personas que visitan el Japn y observan
las operaciones fabriles all regresan diciendo que

lo indicado es reducir el nivel del agua sea

arbitrariamente las existencias- para que los
problemas queden expuestos y se pueda proceder a
resolverlos.
Si las empresas occidentales, con su administracin
tradicional, disminuyeran sbitamente el nivel de
existencias para revelar los problemas, la mayora
encontrara problemas arrolladores hasta el punto
de ocasionar suspensiones masivas de la
produccin.
Los fabricantes occidentales llevan aos
aumentando sus existencias cada vez que surgen
problemas. Lo que hay que hacer es todo lo
contrario: Cuando aparecen problemas, estos deben
resolverse de una vez por todas de tal manera que
sea posible reducir las existencias.
Equilibrio en el proceso: Importancia de una
carga fabril uniforme
Uno de los tres componentes bsicos para eliminar
el desperdicio actividades que no agregan valores exclusivo del JAT: el concepto de equilibrio para
que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de

importancia primordial, incluso mas que el factor

rapidez. Entonces surge la siguiente pregunta
lgica. Qu se debe equilibrar con que? La
respuesta la encontramos en el concepto de carga
fabril uniforme.
Este concepto de carga fabril uniforme introduce
dos ideas: una es el tiempo de ciclo, que se refiere
al ritmo de produccin. La otra es la carga
nivelada, que se refiere a la frecuencia de la
produccin.
En el JAT, el tiempo de ciclo no significa lo mismo
que significara para un ingeniero industrial: el
tiempo necesario para que una maquina cumpla su
trabajo. El tiempo de ciclo en el JAT es una medida
del ndice de demanda, que muchas veces se mide
por el ndice de ventas. El principio del tiempo de
ciclo dice que el ritmo de produccin debe ser igual
al ndice de la demanda.
El concepto de tiempo de ciclo dice que la
produccin meno debe ser equivalente a la
capacidad para producir, sino que debe adaptarse a
lo que se necesita.

Implantacin del JAT: papel crucial de la

administracin
Entendemos ya los elementos tcnicos de la
produccin JAT; ahora la pregunta es Cmo hacerla
realidad? Las empresas occidentales presentan muy
diversos grados de xito en sus esfuerzos para
implantar el JAT. Entre las empresas con las cuales
trabajamos en Rath & Strong vemos dos variables
principales que sealan la diferencia entre el xito
total, el xito parcial y el fracaso. Una es la razn
por la cual se adopta el JAT en una empresa. La otra
es si la compaa aborda el proceso de implantacin
en una forma estructurada.
Las empresas con mejores resultados son las que
procuran imponer el JAT para responder a los
desafos externos: ganar o conservar una
participacin en el mercado, mejorar la calidad y
reducir el precio. Estas compaas buscan que su
fabricacin sea un arma estratgica en el mercado.
Otras empresas piensan en el JAT como una
herramienta para reducir costos, agiliza el proceso
fabril y por consiguiente, aumentar sus mrgenes de
utilidad. Estas logran algn xito en la implantacin

del JAT. Pero notoriamente menor que las firmas que

buscan un arma de fabricacin verdadera.
Las empresas con los peores resultados son aquellas
que piensan en el JAT simplemente como un mtodo
para reducir inventarios.

Las tres fases de la implantacin del JAT

La primera fase definir el porque?
En esta primera fase de la implantacin del JAT, la
empresa tiene que sealar la razn especifica por la
cual se embarca en este proceso. Ello se logra
formulando una serie de imgenes de lo que podra
ser la empresa si impusiera el ambiente JAT, para
luego ver como esas imgenes se pueden
incorporar dentro de una estrategia empresarial
encaminada a aventajar a la competencia en el
mercado, y como la visin y la estrategia pueden
extenderse por toda la organizacin.
En esta fase hay dos pasos. El primero
concientizacin; el segundo de estrategia.

En el paso de concientizacin, las directivas tendrn

que formarse una idea detallada y clara del JAT a fin
de generar una serie de tres visiones del futuro
relacionadas entre si:
Una visin de proceso fsico
Una visin del clima organizacional
Una visin del mercado
Para la visin del proceso fsico, las directivas deben
formular una idea de cmo podra y debera ser la
empresa dentro de 3 a 5 aos en el ordenamiento
fsico de la instalacin fabril y en el flujo de los
materiales o los procesos de compra, distribucin y
fabricacin.
En la visin del clima organizacional, es una idea de
cmo tendr que ser este para que el JAT se haga
realidad.
En la visin del mercado, las directivas debern
convertir su visin cuantificada del proceso fsico en
un esquema mental de una serie de posibles
oportunidades en el mercado para adelantarse a la
competencia, estas incluyen:

 Entregas mas rpidas

Entregas mas frecuentes
Mejor servicio al cliente
Mas variedad de productos
Menor precio
Mejor calidad
La segunda fase: Creacin de la estructura
Una vez formuladas la visin y la estrategia, la
segunda fase -organizacional- puede comenzar a
tomar forma. En la organizacin entran en juego
cuatro protagonistas clave:
El comit directivo
Un facilitador
Los grupos encargados de proyectos
Los jefes de grupos de proyectos.

1. Es importante establecer un comit directivo,

encabezado por un alto ejecutivo. Si este no es

el mximo ejecutivo de la empresa. Deber

dejar muy en claro que cuenta con el apoyo del
mximo ejecutivo. A menudo el comit esta
constituido por el gerente de planta y por
quienes dependen directamente de el. Algunas
compaas han incluido representantes de la
gerencia media y de los niveles de supervisin
y empleados comunes.
2. El facilitador debe ser una persona accesible y
de confianza. Cuya funcin principal sea
garantizar que el esfuerzo JAT siga su marcha y
que se alcancen tanto los objetivos a corto
como largo plazo. El facilitador debe ser
facultado por las directivas para garantizar que
el JAT despegue sobre bases solidas y positivas.
3. Es preciso formar grupos de proyecto que se
encarguen de cada proyecto piloto, y que luego
se encarguen de cada uno en la implantacin
del JAT proyecto por proyecto. Cada grupo
tendr una carta constitutiva especfica que
defina su tarea dentro de la implantacin del
JAT. Los grupos deben estar compuestos por
miembros de la administracin superior e

intermedia, as como por empleados de la

fbrica los que podrn en prctica los
cambios-.
4. Los jefes de grupos de proyectos tendrn que
servir tanto de administradores del grupo como
de enlaces con el comit directivo. Aun que los
grupos generalmente se reunirn solo una vez a
la semana durante un par de horas, el jefe
deber tener disponibles unas 6 horas
adicionales para trabajar por el grupo, de tal
manera que su prxima reunin sea productiva
y que el proceso siga su marcha.
La tercera fase: Puesta en marcha del plan
Las dos primeras fases del proceso JAT han de ser
impulsadas por el ms alto de los funcionarios
ejecutivos. La responsabilidad no se puede delegar.
Pero en la tercera fase, las cosas son diferentes. A
me medida que el comit directivo se afirma y
cumple su misin, la fase restante de la
implantacin del JAT tomara forma. En esta fase
final el papel de las directivas se modifica. Aqu les
corresponde guiar y no dirigir, facilitar y no

impulsar, a medida que el personal de toda la

organizacin va haciendo suyo el esfuerzo.
La tercera fase comprende 3 pasos:
Proyectos piloto e implantacin proyecto por
proyecto
Educacin: ampliacin de los conocimientos
acerca del JAT y aprovechamiento de los
resultados obtenidos mediante los proyectos
pilotos y otros.
Institucionalizacin
Puesta en marcha del plan
Por ser el JAT contrario a gran parte de los conceptos
de fabricacin arraigados en el occidente, la
posibilidad de encontrar resistencias es grande; hay
resistencia a los aspectos tcnicos del JAT pero
mayor todava a las implicaciones sociales de los
cambios tcnicos. Los empleados tendrn que
familiarizarse con las modificaciones tcnicas y
entender su razn de ser y sus implicaciones
sociales. Los proyectos piloto ofrecen un buen
medio para hacerlo sin que la gente se sienta

amenazada, cuando no hay tantos intereses como

los habra si se transformara todo el proceso fabril
de una vez. Cuando los proyectos piloto se hayan
ensayado con xito, es importante seguir
implantando el JAT proyecto por proyecto.
En trminos globales, sin embargo, podemos decir
que los programas piloto deben instituirse
lentamente, teniendo cuidado de complementarlos
perfectamente antes de extenderlos al resto del
proceso fabril. Tambin en trminos globales, es
mejor tener algunos buenos resultados con
programa piloto antes de dar comienzo al proceso
educativo en toda la empresa. Algunas compaas
pretenden impartir instruccin masiva sobre los
cuatro aspectos del JAT al comienzo del proceso de
implantacin. Lamentablemente, esto suele tener la
desventaja de que genera entusiasmo por el nuevo
concepto pero no ofrece resultados concretos y
visibles y la consecuencia es que los empleados
pueden llegar a considerarlo como otro proyecto
del mes.
Beneficiosos generales del (JAT) justo a tiempo

El JAT ha ayudado empresas a obtener los siguientes

resultados:
Aumentos del 20 al 50% en la productividad de
la mano de obra directa e indirecta.
Aumentos del 30 al 40% en la capacidad de los
equipos.
Reducciones del 80 al 90% en el tiempo de
fabricacin.
Reducciones del 40 al 50% en los costos por
concepto de fallas( piezas por desechar o
rehacer, y garantas)
Reducciones de l 8 al 15% en el costo de
materiales comprados.
Reducciones del 50 al 90% de inventarios
Reducciones del 30 al 40% en requerimientos
de espacio.
No todas las empresas obtienen todos los beneficios
pero abundan los ejemplos de empresas que logran
adelantos en 2,3 o ms de estas reas en pocos

meses. Y mejor todava: El JAT es una manera de

lograr estas ganancias con poco o ningn costo.
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