PLANEACIN Y CONTROL DE PRESUPUESTOS

Planeacin y control de presupuestos

Captulo 8, Contabilidad Administrativa, Jiambalvo

Prestan Joystick produce un control de mano, que es la mejor opcin para quienes
gustan jugar en serio. En una junta de los administradores clave, Alan Rentan, presidente
de Prestan Joystick examin los xitos y
los fracasos del pasado de su empresa.
"Como

ustedes

saben",

concluy,

"hemos comenzado una nueva campaa

de mercadotecnia y tengo confianza en
que

el

prximo

aumentarn
ciento".

produccin,

ao

cuando
Jack

menos

North,

estas

las

ventas
20

gerente

noticias

por
de

parecen

haberlo tomado con la guardia baja. "Mira

Alan", dijo, "si realmente piensas que las
ventas

van

aumentar,

entonces

tenemos que hacer planes. Tendr que

contratar trabajadores adicionales y la
gente de compras tendr que comprar
ms partes para que no se nos acaben".
Pam Smith, vicepresidenta de finanzas,
expres, "Adems, el aumento de ventas
significa ms inventario y ms inventario
significa que tendremos que pedir prestado fondos adicionales para financiar la
ampliacin. Necesitar tiempo para hacer los arreglos de los prstamos".
La junta termin con todos convencidos de que deberan poner ms atencin en las
actividades de planeacin de la compaa. Alan regres a su oficina convencido de que
sin un plan para guiar y coordinar las actividades de la compaa el ao venidero podra
ser una serie de desastres. "La gente de mercadotecnia, produccin y finanzas necesita
saber lo que se anticipa para que podamos operar de manera efectiva y eficiente",
concluy.
En los negocios los presupuestos son los documentos formales que cuantifican los
planes de la compaa para alcanzar sus metas. Todo el proceso de planeacin y control
de muchas compaas se crea en torno a los presupuestos. En este captulo veremos la

forma de preparacin de varios presupuestos que se utilizan comnmente. El captulo

tambin describe la funcin de los presupuestos en el proceso de evaluacin del
desempeo y explica varios temas relacionados con los presupuestos.

USO DE PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIN Y EL CONTROL

En las compaas, llmense Microsoft, Marriott, Wal-Mart o Wendy's, los presupuestos
tienen alta prioridad. Como se mencion, todo el proceso de planeacin y control de
muchas compaas se crea en torno a los presupuestos. Esta seccin describe la
manera en que se utilizan los presupuestos para la planeacin y el control.

Planeacin
Los presupuestos son tiles en el proceso de planeacin porque mejoran la comunicacin y la coordinacin. El proceso para elaborar un plan formal, es decir, un
presupuesto, obliga a los administradores a considerar cuidadosamente sus metas y
objetivos y a especificar los medios para alcanzarlos. Los presupuestos se convierten en
el vehculo para comunicar hacia dnde va la compaa y ayudan a coordinar las
actividades de los administradores. Por ejemplo, el departamento de mercadotecnia
puede preparar un presupuesto que incluye los clculos de las ventas de cada mes del
prximo ao. El departamento de produccin puede usar la informacin contenida en
este presupuesto para programar a los trabajadores y las entregas de materiales. De
esta forma se logra la coordinacin necesaria de las ventas de los productos y la
produccin de los mismos.

CONTROL
Los presupuestos son tiles en el proceso de control porque proporcionan una base para
la evaluacin del desempeo. Para controlar una compaa -asegurarse de que est
yendo en la direccin correcta y que est operando eficientemente es esencial valorar el
desempeo de los administradores y las operaciones de las cuales son responsables. La
evaluacin del desempeo se realiza comparando el desempeo real con el desempeo
planeado o presupuestado.

Varias desviaciones importantes del desempeo planeado se relacionan con tres

posibles causas:
Es posible que el plan o el presupuesto se haya concebido deficientemente. Si un
presupuesto no se elabora con cuidado, no lo deber sorprender que los resultados
reales difieran de los planeados.
Es posible que aunque el presupuesto haya sido elaborado cuidadosamente, las
condiciones hayan cambiado. Por ejemplo, si la economa dio un giro negativo repentino,
las ventas reales pueden ser menores que las presupuestadas.
Es posible que los administradores hayan hecho un buen trabajo en la administracin de
las operaciones, o que su trabajo haya sido malo. Si ste es el caso, a los
administradores se les recompensar por un buen desempeo (el otorgamiento de un
bono o una promocin) o se les castigar por un desempeo malo (una reduccin de
responsabilidades e incluso el despido).
En la figura 8-1 aparece una representacin grfica de la funcin de los presupuestos en
el proceso de planeacin y control. Cuando estudie esta figura, recuerde que usted
obtiene lo que mide! Esta idea es central para comprender el proceso de control. Si los
administradores saben que se evaluar su desempeo en relacin con el presupuesto,
es probable que realicen un trabajo ms arduo para alcanzar las metas presupuestadas.
Por lo tanto, es esencial que las metas presupuestadas estn bien pensadas y se
comuniquen claramente a los administradores.

Los directores ejecutivos dicen que la elaboracin del presupuesto es la principal

responsabilidad del director de finanzas
Heidrick & Struggles, empresa dedicada a la bsqueda de ejecutivos, recientemente hizo
una encuesta a los directores ejecutivos (CEO) de las empresas de Fortune 1000, en la
cual les formul varias preguntas relacionadas con lo que buscaban en un director de
finanzas (CFO). Los directores ejecutivos quieren que el director de finanzas piense
analticamente, que sea un socio estratgico y un lder. Adems, los directores de finanzas deben ser objetivos y creativos y comunicarse de manera efectiva. Cuando se les
pidi que sealaran la responsabilidad principal del director de finanzas, la mayora de
los entrevistados identificaron la elaboracin de los presupuestos y la planeacin como la
responsabilidad clave. Tambin mencionaron su funcin en fusiones y adquisiciones,
contabilidad y control, y relaciones con los inversionistas.

Fuente: "Measuring Up: CEO's Evaluation of Their Chief Financia! Officers", Financial Executive, 1 de
noviembre de 1998.

DESARROLLO DEL PRESUPUESTO

Los presupuestos se elaboran para departamentos, divisiones de una compaa y para
toda la compaa. El comit de presupuestos es el grupo de la compaa responsable de
la

aprobacin

de

administradores

los

senior,

diversos

presupuestos.

incluyendo

al

Este

presidente,

el

comit

est

director

de

formado
finanzas,

por
el

vicepresidente de operaciones y el contralor. Normalmente, el comit de presupuestos

trabaja con los departamentos para elaborar planes realistas que sean compatibles con
las metas generales de la compaa. En algunos casos, sin embargo, el comit de
presupuestos puede imponer un presupuesto sin solicitar informacin a los gerentes
departamentales.

El grado al que se consulta a los departamentos est relacionado con la distincin entre
los enfoques arriba-abajo y abajo-arriba para el desarrollo de un presupuesto. En un
enfoque arriba-abajo los presupuestos se elaboran a niveles ms altos de la organizacin
sin una aportacin sustancial de los administradores de nivel inferior. En un enfoque
abajo-arriba, los administradores de nivel inferior son la fuente principal de informacin
utilizada para fijar el presupuesto. La mayora de los administradores piensan que un
proceso exitoso del presupuesto requiere un enfoque abajo-arriba. Despus de todo, los
administradores de nivel inferior tienen mejor informacin en cuanto a las condiciones
comerciales que afectan sus departamentos. Si ste es el caso, su aportacin es crtica
para elaborar planes financieros realistas.

PERIODO DE PRESUPUESTO
Los administradores tienen que decidir el periodo adecuado antes de elaborar el
presupuesto. Una compaa puede preparar presupuestos para varios periodos,
dependiendo de sus necesidades. En algunos casos se preparan presupuestos a largo
plazo para periodos de 5 aos, incluso de 10 aos. Los presupuestos a corto plazo
pueden cubrir un mes, un trimestre o un ao. Por lo general, entre ms largo es el
periodo, menos detallado es el presupuesto.

PRESUPUESTO CON BASE CERO

El punto de partida comn para elaborar un presupuesto es considerar los costos e
ingresos del periodo anterior. Estos montos se ajustan hacia arriba o hacia abajo
tomando como base la informacin actual y las suposiciones o estimados de lo que
suceder en el futuro. Sin embargo, este enfoque puede no llevar a una consideracin
fresca de las actividades.
El llamado presupuesto con base cero es un mtodo para preparar presupuestos que
requieren montos presupuestados que cada departamento deber justificar en el inicio de
cada periodo del presupuesto, incluso si los montos estn soportados por los periodos
del presupuesto anterior. Esto es, que los administradores tienen que empezar desde
cero en la preparacin de sus presupuestos. El resultado es una consideracin fresca de
la validez de los montos del presupuesto,

Algunas veces un enfoque abajo-arriba de cualquier manera es arriba-abajo!

As es como un gerente de una unidad de negocios describe el enfoque del presupuesto
de un banco que maneja $30 mil millones en Estados Unidos.
"El ao pasado, el proceso para hacer el presupuesto no fue tan malo. Cambiamos a
arriba-abajo de forma que no hubo mucho trabajo qu hacer. Ellos nos dijeron nuestra
cifra y nosotros la ingresamos. Por supuesto, no sabemos si podemos llegar a nuestro
objetivo; no es como si hubiramos participado en ello. El ao anterior fue realmente
doloroso. Hicimos un plan abajo-arriba, por lo que tuvimos que trabajar realmente duro
para darnos cuenta de lo que podamos hacer el siguiente ao. Comenzamos por hacer
un resumen del plan para los niveles altos de la organizacin y despus el director
general y el director de finanzas comenzaron a hacer lo mismo hacia abajo. Aumentar
esto y aquello; entregar ms, iteracin sobre iteracin. Finalmente nos dijeron las cifras
que queran que utilizramos y nosotros las acogimos. Este ao eliminamos todo ese
trabajo y quedamos igual. Excepto que no es nuestro plan! pero la tcnica requiere
tiempo y resulta cara. Aunque la elaboracin de presupuestos con base cero ha ganado
apoyo considerable en los presupuestos del gobierno, en las empresas an no se lleva a
la prctica ampliamente.
Fuente: Nolan, G., "Thc End of Traditional Budgeting", Bank Accounting and Finance,
verano de 1998.

EL PRESUPUESTO MAESTRO
El presupuesto maestro es un documento completo de planeacin que incluye varios
presupuestos

individuales.

Normalmente,

incluye

los

presupuestos

de

ventas,

produccin, materiales directos, mano de obra directa, gastos de fabricacin, gastos de

ventas y de administracin, adquisiciones de capital e ingresos y desembolsos de
efectivo, al igual que un estado de resultados presupuestado y un estado de situacin
financiera presupuestado.
En esta seccin presentamos ejemplos de cada uno de los componentes de un
presupuesto maestro. Para fines del ejemplo, la informacin del presupuesto se prepar
por trimestre para Prestan Joystick. Como ver, los diferentes presupuestos estn
interrelacionados. En especial, el presupuesto de ventas influye en el presupuesto de
produccin. El presupuesto de produccin a su vez influye en el presupuesto de compras
de materiales, el presupuesto de mano de obra directa y el presupuesto de gastos de
fabricacin. En la figura 8-2 presentamos las relaciones entre los diversos presupuestos.

PRESUPUESTO DE VENTAS
El primer paso en el proceso para elaborar el presupuesto incluye la preparacin de los
pronsticos de ventas y la elaboracin de un presupuesto de ventas. Este presupuesto
es el primero ya que no se puede preparar los otros presupuestos sin antes calcular las
ventas. Por ejemplo, los administradores que preparan el presupuesto de produccin
deben tener un clculo de las ventas futuras antes de poder determinar el nivel de
produccin que necesitarn para satisfacer la demanda.

Planear la utilidad de un equipo de las grandes ligas, como los Medias Blancas de
Chicago, es especialmente difcil debido a que existen varios factores que no pueden
anticiparse y que pueden afectar la fortuna del equipo. Un jugador estrella con un
contrato multimillonario en dlares puede hacer que las ventas suban increblemente, o
puede hundirse y hacer que las cifras de asistencia se hundan junto con l. Tim Buzard,
vicepresidente de finanzas, indica que puede predecir con bastante exactitud los gastos
del equipo y el costo de mano de obra, pero que la asistencia es difcil pronosticada. Los
fanticos de los Medias Blancas no toleran perder y la asistencia baja si el equipo no
llena las expectativas de los aficionados. Para mantener una visin constante de las
finanzas del equipo, el presupuesto se actualiza diariamente. De esta manera, la
franquicia puede gastar ms o menos, dependiendo de su situacin actual.
Son varios los departamentos que ayudan en el trabajo para elaborar el presupuesto. Por
ejemplo, seguridad tiene que calcular cuntas personas necesitar para cada juego con
base en la asistencia esperada, las tarifas de pago esperadas y si las tarifas son
diferentes en los fines de semana. Los jefes de departamento preparan sus presupuestos
en plantillas de Excel, las cuales examinan Buzard, el gerente de contabilidad, y el
contralor, junto con los jefes de departamento. Buzard expres: "Tenemos que
asegurarnos que el presupuesto sea consistente. Si presumimos dos juegos suspendidos
por lluvia, tenemos que ver que nadie haya presumido tres".
Las compaas usan varios mtodos para calcular las ventas. Las empresas muy
grandes contratan economistas para preparar los pronsticos de ventas utilizando

modelos matemticos sofisticados que consideran la tasa de inflacin, los gastos de

capital nacionales y otros datos de la economa. Las compaas ms pequeas pueden
desarrollar pronsticos con base en un anlisis de la tendencia de su propia informacin
de ventas. Existen peridicos o revistas para casi todas las industrias y stas pueden
proporcionar informacin til para el desarrollo de los pronsticos de ventas.
Normalmente, estos peridicos contienen informacin sobre las ventas pasadas de la
industria y tambin hacen predicciones sobre el crecimiento de la industria. El personal
de ventas puede ser otra buena fuente de informacin para hacer el pronstico de
ventas. Algunas compaas piden peridicamente a sus vendedores que calculen las
ventas en sus territorios para el ao siguiente.

El presupuesto de los Medias Blancas de Chicago de lanzamiento de curvas

Planear la utilidad de un equipo de

las grandes ligas, como los Medias
Blancas

de

Chicago,

es

especialmente difcil debido a que

existen

varios

factores

que

no

pueden anticiparse y que pueden

afectar la fortuna del equipo. Un
jugador

estrella

multimillonario

con

en

un

dlares

contrato
puede

hacer que las ventas suban increblemente, o puede hundirse y hacer que las cifras de
asistencia se hundan junto con l. Tim Buzard, vicepresidente de finanzas, indica que
puede predecir con bastante exactitud los gastos del equipo y el costo de mano de obra,
pero que la asistencia es difcil pronosticada. Los fanticos de los Medias Blancas no
toleran perder y la asistencia baja si el equipo no llena las expectativas de los
aficionados. Para mantener una visin constante de las finanzas del equipo, el
presupuesto se actualiza diariamente. De esta manera, la franquicia puede gastar ms o
menos, dependiendo de su situacin actual.
Son varios los departamentos que ayudan en el trabajo para elaborar el presupuesto. Por
ejemplo, seguridad tiene que calcular cuntas personas necesitar para cada juego con
base en la asistencia esperada, las tarifas de pago esperadas y si las tarifas son
diferentes en los fines de semana. Los jefes de departamento preparan sus presupuestos
en plantillas de Excel, las cuales examinan Buzard, el gerente de contabilidad, y el
contralor, junto con los jefes de departamento. Buzard expres: "Tenemos que

asegurarnos que el presupuesto sea consistente. Si presumimos dos juegos suspendidos

por lluvia, tenemos que ver que nadie haya presumido tres" clculos pueden ser
altamente exactos si los vendedores los hacen con base en un perfecto conocimiento de
las necesidades de sus clientes. En general, los presupuestos de ventas son parte
ciencia y parte arte. En s, los pronsticos de los modelos matemticos ms sofisticados
se ajustan tomando como base el juicio profesional de administradores con experiencia.

Con base en la tendencia de ventas y tomando en consideracin una campaa de

mercadotecnia planeada, Alan Rentan, presidente de Prestan Joystick, predijo que las
ventas de la unidad aumentarn 20 por ciento el siguiente ao. En general el personal de
ventas est de acuerdo en que este nivel de aumento es realista, siempre y cuando la
compaa mantenga un precio por unidad de $45. De igual manera, la compaa
presupuest ventas para cada trimestre simplemente aumentando las ventas en
unidades del ao anterior en 20 por ciento. El resultado es el presupuesto de ventas que
presentamos en la figura 8-3.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
El presupuesto de produccin se puede elaborar una vez que se ha preparado el
presupuesto de ventas. Para decir cunto producir, los administradores tienen que tomar
en cuenta cunto esperan vender, cunto hay en el inventario inicial y cunto desean
tener en el inventario final.'

Prestan Joystick ha establecido una poltica de acuerdo con la cual mantienen un

inventario de materiales directos igual al 10 por ciento de la cantidad requerida para la
produccin en el trimestre siguiente. En el primer trimestre la compaa planea producir
21,400 unidades. Cada unidad requiere partes que cuestan $6. Adems, se deber tener
a la mano $14,880 en partes al final del trimestre (es decir, el 10% de la cantidad
necesaria para la produccin del prximo trimestre), pero $12,840 de esas partes ya
estn disponibles en el inicio del trimestre. Por lo tanto, se deber comprar $130,440 en
partes para el primer trimestre. Esta informacin aparece en el presupuesto de compras,
figura 8-5.

1 Preston Joystick no tiene un inventario de rdenes en proceso importante, Por esta

razn, no se torna en cuenta para los clculos del pronstico de produccin.

PRESUPUESTO COMPRAS DE MATERIALES

La cantidad de materiales directos que se debe comprar depende de la cantidad
necesaria para la produccin y la cantidad necesaria para el inventario final. Obviamente,
una compaa necesita tener ciertos materiales directos a la mano al final del periodo
para utilizarlos en la produccin en el inicio del siguiente periodo (aunque, como se
explic en el captulo 2, la cantidad ser pequea en un ambiente justo a tiempo). La
cantidad que se debe comprar se puede calcular con la siguiente frmula.

Prestan Joystick ha establecido una poltica de acuerdo con la cual mantienen un

inventario de materiales directos igual al 10 por ciento de la cantidad requerida para la
produccin en el trimestre siguiente. En el primer trimestre la compaa planea producir
21,400 unidades. Cada unidad requiere partes que cuestan $6. Adems, se deber tener
a la mano $14,880 en partes al final del trimestre (es decir, el 10% de la cantidad
necesaria para la produccin del prximo trimestre), pero $12,840 de esas partes ya
estn disponibles en el inicio del trimestre. Por lo tanto, se deber comprar $130,440 en
partes para el primer trimestre. Esta informacin aparece en el presupuesto de compras,
figura 8-5.

MANO OBRA
El presupuesto de mano de obra directa para Prestan Joystick presenta el costo por
mano de obra directa por trimestre. El costo de la mano de obra directa se calcula
multiplicando el nmero de unidades producidas cada trimestre por las horas de mano de
obra por unidad y la tarifa por hora. En el primer trimestre la compaa espera producir
21,400 unidades y se requiere 1 hora de mano de obra por unidad. A una tarifa de $15 la
hora de mano de obra, el monto es de $321,000. Prestan calcula que en promedio cada
empleado trabaja 520 horas cada trimestre. Esta informacin se puede usar para calcular

el nmero aproximado de empleados que se necesitarn cada trimestre. En el primer

trimestre se requerirn 21,400 horas de mano de obra. Como un empleado promedio
trabaja 480 horas en el trimestre, para la produccin se necesitarn aproximadamente 45
empleados. En la figura 8-6 aparece el presupuesto de mano de obra para Prestan
Joystick.
Observe que el presupuesto de mano de obra directa indica que se necesitarn 52
empleados en el segundo trimestre, mientras que en el primero solamente 45. Con esta
informacin la compaa puede decidir si ajusta sus planes de produccin para mantener
un empleo estable. Si se contratan empleados nuevos en el segundo trimestre, las
operaciones pudieran no ser eficientes. y si en el tercer trimestre se despide a varios de
estos empleados, ya que solamente se necesitarn 48 empleados, la moral pudiera
verse afectada.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIN

Prestan Joystick separa los costos variables de los costos fijos en el presupuesto de
gastos de fabricacin. El costo por unidad de produccin de cada partida de costo
variable se multiplica por la cantidad producida cada trimestre. Los cos tos fijos son
idnticos todos los trimestres, excepto el monto de depreciacin. Este costo aumenta en
el tercer y cuarto trimestres debido a las adquisiciones planeadas de equipo que
aumentan el nivel de depreciacin.

En la figura 8-7 aparece el presupuesto de gastos de fabricacin. Observe que hemos

restado la depreciacin de los gastos totales para determinar el monto del efectivo
pagado por gastos cada trimestre. Esta informacin la utilizaremos cuando preparemos
el presupuesto de ingresos y desembolsos de efectivo.

PRESUPUESTO DE LOS GASTOS DE VENTAS Y ADMINISTRACIN

Hasta este momento hemos presentado solamente el presupuesto de ventas y los
presupuestos relacionados con produccin. Sin embargo, esta informacin de los
presupuestos tambin se necesita para los gastos de ventas y administracin. Prestan
Joystick calcula que todos estos gastos son fijos. En la figura 8-8 aparece el presupuesto
de gastos de venta y de administracin para 2003.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

Mucha de la informacin contenida en los presupuestos ya descritos se utiliza para la
elaboracin de un estado de resultados presupuestado. En la figura 8-9 presentamos
este presupuesto. Como puede ver, las cifras de ventas vienen directamente del
presupuesto de ventas (figura 8-3). El costo de las mercancas vendidas requiere el
clculo del costo unitario de produccin. El presupuesto de materiales directos indica que
el costo de material es $6 por unidad (figura 8-5). El presupuesto de mano de obra
directa indica que el costo de la mano de obra directa es de $15 por unidad y el
presupuesto de gastos de fabricacin indica que estos gastos son $9.69 por unidad. Por
lo tanto, el costo unitario de produccin es de $30.69.

Materiales directos Mano de obra directa Gastos de fabricacin Total

$ 6.00 (figura 8-5) 15.00 (figura 8-6) 9.69 (figura 8-7) $30.69 por unidad

La

administracin

deber

considerar

cuidadosamente

el

estado

de

resultados

presupuestado para asegurar que la utilidad anticipada sea compatible con las metas de
la compaa. Si la utilidad presupuestada es menor que el monto que la administracin
considera satisfactoria, entonces se debern dar los pasos necesarios para aumentar las
ventas y reducir los costos. Tal vez se pueda ampliar la campaa de publicidad para
aumentar an ms las ventas. O posiblemente se puedan reducir los costos de los
materiales por medio de negociaciones con los proveedores. Si la administracin decide
dar los pasos para aumentar la utilidad, entonces ser necesario ajustar los
presupuestos anteriores para reflejar los cambios previstos.

PRESUPUESTO DE ADQUISICIONES DE CAPITAL

Las adquisiciones de activos de capital (propiedad, planta y equipo) se deben planear
con sumo cuidado, en parte porque pueden reducir de manera importante las reservas
de efectivo. El presupuesto para activos de capital se denomina presupuesto de
adquisiciones de capital. Prestan Joystick anticipa compras de equipo de oficina y
maquinaria durante el ao siguiente y esto se refleja en las adquisiciones de capital que
aparecen en la figura 8-10.

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS DE EFECTIVO

En el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo los administradores planean el
monto y el tiempo de los flujos de efectivo. La informacin de este presupuesto es un
suplemento necesario a la informacin que aparece en el estado de resultados
presupuestado. Es posible que una compaa proyecte un monto importante de ingreso
neto y an as pueda enfrentar riesgos financieros debido a que todos sus planes pueden
implicar ms flujo de salida que de entrada. Por ejemplo, se puede reconocer una
cantidad considerable de ingreso cuando se realiza una venta importante; sin embargo,
el efectivo que se recibe como pago por la venta puede no llegar en muchos meses.
Considere tambin el caso de una compaa que hace una compra importante de equipo.
Aun cuando las reservas de efectivo se pueden reducir de inmediato por el costo total del
equipo, el ingreso del periodo en curso solamente se reducir por una fraccin del costo
del equipo (es decir, por el monto de la depreciacin). Al planear con cuidado el recibo y
desembolsos de efectivo, las compaas pueden prever la escasez de efectivo y hacer
los arreglos para pedir prestado fondos o mejorar su posicin de efectivo. O tal vez si se
prev un excedente de efectivo, la compaa puede buscar oportunidades de inversin
adicionales o estudiar un pago de dividendos mayor a sus accionistas.
Para elaborar un clculo de los cobros de efectivo, la administracin debe determinar el
porcentaje de ingreso por ventas a crdito que se cobrar en el periodo de la venta y el
porcentaje que se cobrar en el periodo siguiente. Normalmente, los porcentajes se
pueden calcular tomando como base la experiencia de cobro anterior. Prestan Joystick
solamente tiene ventas a crdito. El cincuenta por ciento del ingreso de las ventas se
cobra en el trimestre en que se realizaron y el resto se cobra el siguiente trimestre.

Para elaborar un clculo de los desembolsos de efectivo, la administracin debe

determinar el porcentaje de compras de materiales que se paga en el ejercicio en que se
hace la compra y el porcentaje que se paga en el siguiente ejercicio. Prestan Joystick
determina que el 70 por ciento se pague en el trimestre de la compra y el 30 por ciento
en el siguiente trimestre. La compaa ha determinado para fines prcticos que todos los
dems desembolsos se hagan durante el trimestre en que se incurre en el costo.
Para elaborar un presupuesto de ingresos y egresos de efectivo es importante recordar
que algunos gastos no requieren el egreso del efectivo. Por ejemplo, la depreciacin es
parte de los gastos de fabricacin pero no requiere el egreso real del efectivo. Cuando se
compra un activo se desembolsa el efectivo, pero no sucede as cuando se registra la
depreciacin. Otro ejemplo de gasto sin efectivo es la amortizacin de los seguros
pagados por anticipado. Se desembolsa efectivo cuando se compra el seguro, pero no
cuando se reconoce el gasto por medio de la amortizacin del seguro pagado por
anticipado.
En el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo de Prestan Joystick, figura 8-11,
observe que el efectivo desembolsado para gastos de fabricacin del primer trimestre fue
solamente $191,300. Es decir, $20,000 menos de los $211,300 de gastos de fabricacin
planeados en el presupuesto de gastos de fabricacin para el primer trimestre, figura 8-7.
Los $20,000 corresponden a la depreciacin del primer trimestre.
Como se indica en la figura, los flujos de efectivo pronosticados fluctan de manera
importante de un trimestre a otro. El resultado es que al final del primer trimestre se
espera que el saldo de efectivo sea solamente de $28,147, mientras que al final de
cuarto trimestre se espera que sea de $194,619. Obviamente, es peligroso un saldo de
efectivo bajo, ya que la compaa pudiera no tener fondos suficientes para pagar a
empleados y proveedores. Por lo tanto, Prestan Joystick tal vez necesite pedir dinero
para mejorar su posicin de efectivo en el primer trimestre. El presupuesto de efectivo
alerta con suficiente anticipacin a la administracin sobre posibles problemas. Esto le da
tiempo suficiente para negociar los prstamos en condiciones favorables. Como lo indica
el presupuesto, el prstamo se podr pagar fcilmente en el cuarto trimestre, cuando las
reservas de efectivo sean altas.
Por lo general, se deber evitar saldos de efectivo excesivamente grandes, ya que ganan
poco inters, en caso de ganarlo. Si una compaa est creando una reserva financiera
para ampliacin (compra de algn equipo importante, o incluso otra compaa), el exceso
de efectivo normalmente se invertir en valores altamente comercializables de bajo

riesgo. Si la compaa no est creando una reserva para expansin, entonces el exceso
de efectivo se puede distribuir como dividendos a los accionistas.

ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA PRESUPUESTADO

El ltimo componente del presupuesto maestro que consideraremos es el estado de
situacin financiera presupuestado. El presupuesto es simplemente el estado de
situacin financiera planeado (algunas veces llamado estado de situacin financiera
proforma). Los administradores pueden usar este presupuesto para valorar el efecto que
las decisiones que han planeado tendrn sobre la futura posicin financiera de la
empresa. En la figura 8-12 aparece el estado de situacin financiera presupuestado de
Prestan Joystick.

USO DE LAS COMPUTADORAS EN EL PROCESO DE PLANEACIN DE LOS

PRESUPUESTOS
El comit de presupuestos puede revisar un presupuesto y decidir que no es compatible
con los objetivos de la compaa. Esta conclusin puede hacer que los administradores
exploren varias acciones que afectan los futuros costos e ingresos. Si la administracin
decide hacer cambios, entonces tambin tendr que revisar el presupuesto, ya que stos
son altamente interdependientes y un cambio en uno puedas.
Las computadoras son muy tiles en esta situacin. La mayora de las compaas que
utilizan presupuestos definen las relaciones entre los presupuestos un modelo de
computadora, utilizando un programa de hoja de clculo como Lo 1-2-3 o Excel, o un
programa especficamente diseado para la compaa. Con informacin computarizada
del presupuesto se puede cambiar una partida de presupuesto y la computadora
calcular nuevamente tal presupuesto y cualquf otro que pudiera resultar afectado por el
cambio. Obviamente, el resultado es I ahorro importante de tiempo y trabajo de la
administracin.
El anlisis "qu sucedera si", el cual explicamos en el captulo 4, tambin facilita cuando
los presupuestos se elaboran utilizando un programa de hoja clculo. Suponga que la
administracin de Prestan Joystick desea saber qu de efectivo tendr en el cuarto
trimestre si las ventas del primer trimestre son 22,000 de las 21,000 unidades
presupuestadas. Si en la hoja de clculo se ha especificado correctamente todas las
relaciones del presupuesto, la respuesta se podr encontrar simplemente cambiando la
cifra de ventas del presupuesto del primer trimestre de 21,000 a 22,000 y dejando que la
computadora recalcule el saldo de efectivo en el presupuesto de ingresos y egresos de
efectivo del cuarto trimestre.

CONTROL PRESUPUESTAL
La explicacin del presupuesto maestro y sus componentes le ha dado un panorama de
la manera como se utilizan los presupuestos en el proceso de planeacin para comunicar
las metas de la compaa y coordinar varias actividades. Los presupuestos, como se
indic anteriormente, tambin facilitan el control de las operaciones. A continuacin
explicaremos esta funcin con mayor detalle.
LOS PRESUPUESTOS COMO UN ESTNDAR PARA LA EVALUACIN
Los presupuestos facilitan el control proporcionando un estndar para la evaluacin. El
estndar es la cantidad presupuestada, contra la cual se comparar el resultado real. Las
diferencias entre las cantidades presupuestadas y las reales se denominan desviaciones
del presupuesto, y los reportes que indican desviaciones del presupuesto se denominan
reportes de desempeo. Si los costos presupuestados y los reales son aproximadamente
iguales, no hay que ejercer accin alguna porque los resultados son compatibles con las
expectativas de la administracin. Sin embargo, si los costos reales difieren de los
presupuestados en una cantidad sustancial, la administracin tendr que iniciar una
investigacin para determinar la causa de la diferencia.
Cmo se evaluara el desempeo si no se elaboraran presupuestos? Lo ms probable
sera que el desempeo del periodo actual se comparara contra el desempeo real del
periodo anterior. Por supuesto, este enfoque es inferior ya que las condiciones pueden
cambiar de manera importante de un periodo a otro, haciendo que la comparacin de los
dos periodos no tenga sentido. Por ejemplo, supongamos que Prestan Joystick evala el
rendimiento del departamento de mercadotecnia comparando las ventas del ejercicio
actual con las del ejercicio pasado. Es ms, supongamos que las ventas del ejercicio
anterior fueron 75,833 unidades y las ventas reales del ejercicio actual son 85,000
unidades. Una evaluacin del desempeo con base en una comparacin con el ejercicio
anterior llevara a una evaluacin favorable del departamento de mercadotecnia, ya que
las ventas estn por arriba aproximadamente un 12 por ciento. Sin embargo, los
administradores senior de Prestan anticipan que dada la campaa de publicidad
ampliada, la compaa debera tener ventas por 91,000 unidades, un aumento del 20 por
ciento que se refleja en el presupuesto. La comparacin de las ventas reales con las
ventas presupuestadas indica que en lugar de una evaluacin favorable, al departamento
de mercadotecnia debe pedrsele una explicacin del porqu las ventas reales son
solamente 85,000 unidades en lugar de las 91,000 unidades presupuestadas.

PRESUPUESTOS ESTTICOS y FLEXIBLES

Al evaluar el desempeo utilizando los presupuestos se debe tener cuidado de que el
nivel de actividad utilizado en el presupuesto sea igual al nivel real de actividad.
Consideremos un ejemplo para ver por qu es ste el caso. Suponga que al final del
primer trimestre se evala al gerente responsable de los gastos de fabricacin de
Prestan Joystick, comparando el nivel real de gastos de fabricacin con los gastos de
fabricacin presupuestados en el inicio del ao. Esta comparacin aparece en la figura 813.
El anlisis implica que el administrador responsable de los gastos de fabricacin no ha
realizado un buen trabajo en el control de costos. Despus de todo, los gastos variables
son $15,300 ms altos que lo planeado y los gastos fijos totales son $500 ms altos que
lo planeado. Sin embargo, observe que la produccin real fue de 25,000 unidades,
mientras que la produccin planeada era de solamente 21,400 unidades. La produccin
adicional se puede deber a un aumento inesperado en las ventas que requiri un
aumento en la produccin. Con el aumento en produccin se esperaba un aumento en
los costos variables. No obstante, se esperaba que los costos fijos continuaran iguales.
Debido a que se espera cambios en los costos cuando la produccin real es diferente a
la planeada, el anlisis que se presenta no es muy til para evaluar el desempeo.
El presupuesto que aparece en la figura 8-13 se denomina presupuesto esttico porque
no se ajusta al nivel real de produccin. Un anlisis ms adecuado del desempeo sera
utilizando un presupuesto flexible, el cual es un conjunto de relaciones con el
presupuesto que se pueden ajustar a varios niveles de actividad. Por lo tanto, los
presupuestos flexibles toman en consideracin que los costos cambian cuando la
produccin aumenta o disminuye. Sin embargo, los costos fijos permanecen iguales.
Consideremos una compaa que prev costos de produccin variables por $10 la
unidad y costos de produccin fijos de $500,000. Con esta estructura de costos se puede
elaborar presupuestos flexibles para niveles de produccin de 20,000, 30,000 Y 40,000
unidades, como se muestra en la figura 8-14.

En la figura 8-15 se usa un presupuesto flexible para evaluar el desempeo del

administrador responsable de los gastos de fabricacin de Prestan Joystick. Observe que
los costos variables se ajustan al nivel real de unidades producidas. Los costos fijos
estn al mismo nivel que en el presupuesto esttico ya que no se espera que cambien al
aumentar o disminuir la produccin. La comparacin de los gastos de fabricacin reales
con los gastos de fabricacin en un presupuesto flexible, es potencialmente mucho ms
reveladora de la capacidad del administrador para controlar los costos. Los costos
variables reales son $900 menos que el monto indicado en el presupuesto flexible. Esto
contrasta agudamente con el monto de $15,300 de que los costos reales eran superiores
al monto de costos variables del presupuesto esttico. La desviacin en relacin con los
costos fijos es an $500 ms que lo presupuestado, igual que en la comparacin con el
presupuesto esttico.

INVESTIGACIN DE LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO

Como se indic en el inicio del captulo, las desviaciones importantes del presupuesto (es
decir, las variaciones importantes) pueden tener tres causas: el presupuesto no se hizo
bien, las condiciones pudieron haber cambiado, o el desempeo en el trabajo del
administrador pudo ser especialmente bueno o malo.
Si el presupuesto no se elabora cuidadosamente con clculos razonables del costo, no
debe sorprender que los costos reales no sean iguales a lo presupuestado. En este caso,
las desviaciones en el presupuesto no deben atribuirse al administrador responsable de
cumplir el presupuesto.
Incluso cuando el presupuesto se ha elaborado con cuidado, la compaa de cualquier
manera puede experimentar aumentos de precios imprevistos e inevitables. Como
resultado, los costos reales sern diferentes a los costos presupuestados.
Por ltimo, las desviaciones en el presupuesto algunas veces se deben a ineficiencias
resultantes de tcnicas o decisiones incorrectas de la administracin. En este caso, la
administracin superior puede ajustar las compensaciones al administrador responsable
de cumplir el presupuesto (por ejemplo, reducir o eliminar su bono de compensacin) y
sugerir cmo puede el administrador mejorar su desempeo en la operacin. En algunos
casos, tal vez incluso sea necesario despedir al administrador que no es capaz de
mejorar.

La causa de la desviacin no se puede determinar sin una investigacin, pero debido al

costo de la investigacin no es prctico hacerla con todas las desviaciones del
presupuesto. Es ms econmico un enfoque de administracin por excepcin. Con este
enfoque solamente se investigan las desviaciones excepcionales. Generalmente se
consideran excepcionales las desviaciones importantes en dlares absolutos o en
relacin con las cantidades presupuestadas. Es importante indicar que se deben
investigar tanto las desviaciones "desfavorables" como las "favorables" excepcionales.
Por ejemplo, en el reporte de desempeo anterior (figura 8-13) existe una desviacin
"favorable" de $1,000 en materiales indirectos, lo que indica que los costos reales son
menores que los presupuestados y parece indicar un estado favorable de los negocios,
pero es posible sin embargo que se estn utilizando materiales de baja calidad y esto
puede resultar en productos por debajo del estndar que daen la reputacin de la
compaa.

CONFLICTO EN LOS USOS DE LOS - PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIN Y EL

CONTROL
El conflicto es inherente en los usos de los presupuestos en la planeacin y el control.
Por una parte la administracin superior quisiera que los administradores responsables
de llevar a cabo los planes participen en la elaboracin de los presupuestos. Despus de
todo, estos administradores son quienes tienen el mejor conocimiento de la tecnologa y
los costos de sus operaciones. Sin embargo, debido a que su desempeo se evala en
comparacin con los presupuestos, pudieran sentir el impulso de asegurarse de que el
presupuesto contenga puntos de holgura, es decir, que quieran costos presupuestados
que puedan lograr con facilidad. Por consiguiente, pueden sugerir costos presupuestados
que sean demasiado altos de manera que los costos reales sean menores que los
presupuestados. O sugerir niveles de ingresos que sean demasiado bajos para que sus
ingresos reales sean ms altos que los presupuestados. Si esto sucede, los
presupuestos de la compaa no sern los planes para que la empresa logre la utilidad
mxima.
No existe una pronta solucin para este problema. Tal vez lo mejor que se puede hacer
es asegurar a los administradores que su desempeo se evaluar de manera justa en
comparacin con el presupuesto. Los administradores deben tener confianza en que se
les permitir discutir las causas reales de las desviaciones contra el presupuesto y dar su
versin de la historia. Pensamos que el problema se minimiza en las organizaciones que
promueven una comunicacin abierta entre todos los niveles de empleados.

EVALUACIN, MEDICIN Y COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN

Los administradores ponen ms atencin en los aspectos de su trabajo que sern
medidos y evaluados. Por lo tanto, es importante cuantificar en los presupuestos clave
los "factores de xito" para la compaa. Histricamente, los presupuestos incluyen de
preferencia los montos en dlares; sin embargo, resulta til que tambin incluyan algunas
mediciones no monetarias del desempeo. Por ejemplo, si un aspecto clave del xito de
la compaa son los productos de alta calidad libres de defectos, puede ser til
presupuestar el nmero de defectos y el nmero de quejas de los clientes a niveles
consistentes con alta calidad. El nmero real de defectos y quejas se puede comparar
con las cifras presupuestadas para evaluar el desempeo. O si la compaa tiene
problemas con el ausentismo de los empleados, puede ser til hacer un presupuesto del
nmero aceptable de das de faltas y comparar las faltas reales contra el objetivo.
Recuerde: [usted obtiene lo que mide]

NUEVAMENTE, EL CASO PRESTON JOYSTICK

En el inicio del captulo, Alan Rentan, presidente de Prestan Joystick, dijo que "la gente
de mercadotecnia, produccin y finanzas necesita saber lo que se anticipa para que
podamos operar de manera efectiva y eficiente". Cmo puede Alan planear y coordinar
las actividades de su compaa?
Como usted sabe, despus de leer el material precedente, la respuesta est en la
elaboracin de presupuestos. Una vez que se ha hecho el presupuesto de ventas, el
grupo de produccin puede elaborar presupuestos de mano de obra, materiales y gastos
de fabricacin que sean compatibles con el nivel de produccin necesario para alcanzar
las ventas esperadas. Una vez que se han elaborado estos presupuestos, el grupo de
finanzas puede elaborar presupuestos que tomen en cuenta los flujos de entrada y salida
de efectivo que se prevn en los presupuestos de ventas y de produccin, al igual que
los flujos de efectivo relacionados con las actividades de ventas y administracin y las
adquisiciones de capital.

RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Explicar el uso de los presupuestos en la planeacin y el control. Los presupuestos son
tiles en el proceso de planeacin porque mejoran la comunicacin y coordinacin. Tambin son tiles en el proceso de control debido a que proporcionan un estndar para
evaluar el desempeo.
Preparar las cdulas del presupuesto que conforman el presupuesto maestro. El
presupuesto maestro es un documento completo de planeacin que normalmente incluye
los presupuestos de ventas, produccin, materiales directos, mano de obra directa,
gastos de fabricacin, gastos de ventas y de administracin, adquisiciones de capital, e
ingresos y egresos de efectivo, un estado de resultados presupuestado y un estado de
situacin financiera presupuestado. Estos presupuestos estn altamente interrelacionados, ya que los montos que se presentan en un presupuesto pueden depender de
los montos de otros.
e) Explicar por qu se necesitan presupuestos flexibles para la evaluacin del
desempeo. Al evaluar el desempeo se deben usar presupuestos flexibles ya que stos
presentan cifras ajustadas al nivel real de produccin. No es til comparar el desempeo
real con un presupuesto esttico, ya que se espera que los costos variables difieran del
presupuesto si la produccin real es diferente al nivel de produccin indicado en el
presupuesto esttico.
Explicar el conflicto entre los usos de los presupuestos para la planeacin y para el
control. El hecho de que los presupuestos se utilicen tanto para la planeacin como para
evaluar el desempeo presenta una dificultad ya que los administradores que participan
en la elaboracin de sus propios presupuestos pueden tender a subestimar los ingresos
presupuestados

sobreestimar

los

gastos

presupuestados.

El

resultado

son

presupuestos que se alcanzan fcilmente y que contienen puntos de holgura. Sin

embargo, este problema se minimiza en las compaas que promueven una
comunicacin abierta entre todos los niveles de empleados. En tales organizaciones los
administradores pueden sentir menos la necesidad de tener puntos de holgura en los
presupuestos ya que saben que su desempeo se evaluar justamente.

TRMINOS CLAVE
Punto de holgura Reportes de desempeo
Presupuesto con base cero Presupuesto esttico Presupuesto flexible Presupuesto
maestro
Administracin por excepcin Comit de presupuestos Desviaciones del presupuesto