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Formulacin de la estrategia
La ventaja competitiva
Objetivos y metas
Estrategias corporativas y de negocio
Casos prcticos
Formulacin de la estrategia
Etapas del Planeamiento Estratgico
Formulacin de la estrategia
El Proceso de Planeamiento Estratgico
Implementacin
Formulacin
Identificar
Fortalezas
Anlisis
Interno
Identificar
Debilidades
Fijar objetivos
Establecer:
Misin
Visin
Valores
Cdigo tico
Identificar
Amenazas
Definir
estrategias
Fijar metas
Asignar
recursos y
ejecutar
planes
Medir y
evaluar
resultados
Definir Planes
Anlisis
Externo
Identificar
Oportunidades
Formulacin de la estrategia
El Proceso de Planeamiento Estratgico
Implementacin
Formulacin
Identificar
Fortalezas
Anlisis
Interno
Identificar
Debilidades
Fijar objetivos
Establecer:
Misin
Visin
Valores
Cdigo tico
Identificar
Amenazas
Definir
estrategias
Fijar metas
Asignar
recursos y
ejecutar
planes
Medir y
evaluar
resultados
Definir Planes
Anlisis
Externo
Identificar
Oportunidades
Formulacin de la estrategia
Introduccin
Alicia pregunt: Podras decirme por favor hacia dnde dirigirme ahora?. El gato respondi:
Eso depende de adnde quieras ir.
(Lewis Carroll)
El maana siempre llega, siempre es diferente e incluso la empresa ms poderosa tiene
problemas si no ha considerado el futuro. Verse sorprendido por los acontecimientos es un riesgo
que hasta las empresas ms poderosas y ricas deben evitar, y que incluso las empresas ms
pequeas necesitan eludir.
(Peter Drucker)
Planeacin. Hacer las cosas hoy para ser mejores maana. El futuro pertenece a aquellos que
toman las decisiones difciles hoy.
(Eaton Corporation)
An si ests en el camino correcto, te rebasarn si te quedas sentado ah.
(Will Rogers)
Las estrategias para apoderarse de la colina no necesariamente permiten conservarla.
(Amar Bhide)
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Formulacin de la estrategia
Estrategia, ventaja competitiva y habilidades distintivas
Formulacin de la estrategia
Estrategia, ventaja competitiva y habilidades distintivas
Recursos
Habilidades
distintivas
Estrategia
Capacidades
Factores clave
de xito
Ventaja
competitiva
Rentabilidad
superior
Formulacin de la estrategia
Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad
Formulacin de la estrategia
Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad
El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen
de l, es decir, la satisfaccin que obtiene de consumirlo o poseerlo.
Una empresa que fortalece la utilidad (o valor) de sus productos ante los ojos
de los clientes tiene ms opciones de fijacin de precios:
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Formulacin de la estrategia
Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad
U-P
P-C
C = Costos de produccin
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Formulacin de la estrategia
Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad
Opcin 1: Elevar
precios para
generar valor
U-P
Estado Inicial
P1
U-P
U-P
P2
U
U*
P-C
P-C
U*
C1
P-C
C2
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Formulacin de la estrategia
Los bloques genricos que constituyen la ventaja competitiva
Calidad
superior
Eficiencia
superior
Ventaja
competitiva:
Bajo costo
Diferenciacin
Mayor
capacidad de
respuesta al
cliente
Innovacin
superior
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Formulacin de la estrategia
Los bloques genricos que constituyen la ventaja competitiva
La medida ms simple de la
eficiencia es la cantidad de
insumos que se necesitan
para producir un producto
determinado
Eficiencia
superior
Innovacin es el acto de
crear nuevos productos o
procesos
Calidad
superior
Ventaja
competitiva:
Bajo costo
Diferenciacin
Innovacin
superior
Mayor
capacidad de
respuesta al
cliente
Para lograr una mayor
capacidad de respuesta hacia
los clientes, la empresa debe
hacer un mejor trabajo que sus
rivales para identificar y
satisfacer las necesidades de los
mismos
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Formulacin de la estrategia
Las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema
Segn estos autores, las empresas tienen tres formas de conseguir el liderazgo
en el mercado aadiendo valor a los clientes y deben elegir tan solo una de ellas
para lograrlo:
Excelencia operacional: El objetivo de las empresas que optan por esta estrategia es liderar su
mercado en precio y eficiencia. Por tanto, son infatigables a la hora de buscar nuevas formas de
reducir costes, eliminar procesos productivos ineficaces, etc. Se focalizan en producir y entregar
su producto a precios competitivos con el menor nmero posible de incidencias
Liderazgo en producto: Las empresas que optan por esta estrategia estn enfocadas en la
innovacin constante de sus productos y servicios. Su oferta es sistemticamente la ms
novedosa e innovadora. Se trata de organizaciones creativas que buscan en todo momento
nuevas ideas para incorporarlas a su portfolio comercial. Son extremadamente cuidadosas con la
calidad de sus productos y al mismo tiempo son rpidas en ofrecerlos al mercado
Conocimiento ntimo del consumidor: El objetivo en las empresas que siguen esta disciplina
consiste en ofrecer productos y servicios a la medida de sus clientes. Las empresas que la
desarrollan buscan construir una relacin de fidelidad con sus clientes a largo plazo. Esto
significa que estn dispuestas a asumir en un momento dado prdidas puntuales en una
transaccin concreta a cambio de la satisfaccin plena y la fidelidad del cliente
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Formulacin de la estrategia
Las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema
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Formulacin de la estrategia
La cadena de valor
Sistemas de
Informacin
Manejo de
Materiales
Recursos
Humanos
Actividades primarias
Investigacin
Y desarrollo
Produccin
Comercializa
cin y Ventas
Servicio al
Cliente
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Formulacin de la estrategia
La cadena de valor
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Formulacin de la estrategia
Objetivo de la empresa y estrategia
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Formulacin de la estrategia
Objetivos a largo plazo
Formulacin de la estrategia
Objetivos y metas
Objetivos
Logros que la empresa
pretende conseguir a mediolargo plazo:
No explcitos
No detallados
Metas
Logros que la empresa quiere
conseguir a corto plazo:
Especficos
Cuantitativos
Aumentar el volumen de
ventas un 10% el prximo ao
fiscal; Conseguir una
participacin en el mercado
del 12% en 6 meses; Lanzar
un producto para el
segmento premium en 2014
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Formulacin de la estrategia
Objetivos y metas
Objetivos estratgicos
Metas
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Formulacin de la estrategia
Metas, objetivos y visin
Visin
Objetivos
Metas
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Formulacin de la estrategia
Caractersticas de las metas u objetivos a corto plazo
Realistas
Asequibles
Consistentes (congruentes entre las unidades de la organizacin)
Relevantes
Concisos
Temporales
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Formulacin de la estrategia
Naturaleza de las metas u objetivos a corto plazo
Brindan direccin
Facilitan las sinergias
Ayudan en la evaluacin
Establecen prioridades
Reducen la incertidumbre
Minimizan los conflictos
Estimulan el esfuerzo
Ayudan en la asignacin de recursos y el diseo de puestos
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Formulacin de la estrategia
Naturaleza de los objetivos a largo plazo
Sin objetivos a largo plazo, una organizacin navegara sin rumbo (es difcil imaginar
que un individuo u organizacin tengan xito sin objetivos claros; el xito raramente
ocurre por accidente, es ms bien el resultado del trabajo arduo dirigido a conseguir
objetivos)
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Formulacin de la estrategia
Naturaleza de los objetivos a largo plazo
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Formulacin de la estrategia
Objetivos financieros vs. objetivos estratgicos
Objetivos financieros
Objetivos estratgicos
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Formulacin de la estrategia
Cundo no se administra por objetivos
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Formulacin de la estrategia
Niveles de la estrategia
La elaboracin de una estrategia no es solo tarea de la alta gerencia, los gerentes de los
niveles medio y bajo tambin deben participar en el proceso de planeamiento estratgico
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Formulacin de la estrategia
Niveles de la estrategia
En empresas con una gran diversidad de actividades y negocios no se puede formular una
nica estrategia para todos
Se deben establecer tres niveles de estrategia:
Estrategia corporativa:
Establece los negocios en los que la empresa puede entrar
Se procura generar sinergias o interrelaciones entre los negocios que crean valor (2 + 2 = 5)
Estrategias funcionales:
Se centran en cmo realizar de manera eficiente las actividades de las reas funcionales de
la empresa
Se apoya en los elementos internos de la empresa, sus recursos y capacidades
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Formulacin de la estrategia
Niveles de la estrategia
Estrategia corporativa
Estrategia competitiva
Negocio 1
Estrategia competitiva
Negocio N
Estrategia funcional
Estrategia funcional
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Comercial
Comercial
Operaciones
Operaciones
Finanzas
Finanzas
R&D
R&D
Qu actividades o negocios
(Ej.: Fusiones, internacionalizacin,)
Cmo competir
(Ej.: Mejor calidad de producto, menores
costos de produccin,)
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Diversificacin
Estrategias de diversificacin
Estrategias de diversificacin
Estrategias de diversificacin
Integracin
vertical
relacionadas
no relacionadas
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Diversificacin
Las estrategias de diversificacin son cada vez menos apreciadas conforme las
organizaciones encuentran ms difcil administrar diversas actividades empresariales
En las dcadas de los 60 y 70 la tendencia era diversificar para no depender de una nica
industria, pero la dcada de los 80 trajo consigo un cambio general en esa forma de
pensar
El mayor riesgo para una empresa al estar en una nica industria es poner todos los
huevos en una misma cesta
La diversificacin tiene sentido solamente en la medida en que la estrategia aporta ms
al valor de los accionistas de lo que estos ltimos podran lograr actuando por su cuenta
en diversas industrias
Por esto, la industria elegida para la diversificacin debe ser lo suficientemente atractiva
para producir altos rendimientos sobre la inversin de manera constante y ofrecer el
potencial suficiente en las divisiones de operaciones para lograr mejores sinergias de las
que esas entidades podran lograr por s solas
Ejemplos de este tipo de compaas son General Electric, Samsung, Fujitsu, Grupo Gloria,
Graa y Montero
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Diversificacin
La mayora de las empresas que acometen esta estrategia favorecen este tipo de
estrategias para poder capitalizar las sinergias de las siguientes maneras:
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Diversificacin
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Diversificacin
Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Integracin
Estrategias de Integracin
Estrategias de
Integracin directa
Estrategias de
Integracin
vertical
Integracin hacia atrs
Estrategias de
Integracin horizontal
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Integracin vertical directa
Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y financieros necesarios para
distribuir sus productos
Cuando la empresa tiene posibilidad de predecir la demanda de sus productos por la
integracin directa
Cuando los distribuidores o minoristas actuales tienen altos mrgenes de ganancia
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Integracin vertical hacia atrs
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Integracin horizontal
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Adquisicin
Estrategias de Adquisicin
Fusin
Adquisicin
Integracin
vertical
Adquisicin hostil
Integracin de
operaciones sobre una
base de relativa
igualdad
La empresa adquirida
pasa a formar parte del
portafolio como un
negocio subsidiario
La empresa adquirida
no solicita la oferta de
la adquirente y la
compra no es deseada
por aquella
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Adquisicin
La desregulacin
El cambio tecnolgico
La capacidad excesiva
La incapacidad de incrementar las utilidades por medio del aumento de precios
Bolsa de valores a la baja
La necesidad de obtener economas de escala
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Adquisicin
Las investigaciones que se han realizado apuntan a que un 20% de todas las
fusiones y adquisiciones tienen xito, un 60% presenta resultados
decepcionante y el 20% restante suponen claros fracasos
Algunas razones de por qu muchas fusiones y adquisiciones fracasan son:
Dificultad de integracin
Evaluacin incorrecta del objetivo
Un endeudamiento excesivo
Incapacidad para lograr sinergias
Demasiada diversificacin
Los gerentes se preocupan demasiado por la adquisicin
Adquisicin demasiado onerosa
Dificultad para integrar diferentes culturas
Baja moral de los empleados a causa de los despidos y reubicaciones
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Adquisicin
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Reestructuracin
Estrategias de Reestructuracin
Estrategias de
Estrategias de reduccin
Integracin
vertical
desinversin
Reducir costos y
activos para compensar
descensos en ventas y
ganancias
Estrategias de
liquidacin
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Reestructuracin
La estrategia de reduccin es en ocasiones denominada cambio radical o reorganizacin
La reduccin puede suponer la venta de terrenos, y edificios para reunir dinero, reducir las lneas de
producto, cerrar negocios marginales y fbricas obsoletas, automatizar procesos, reducir el nmero
de empleados y establecer sistemas de control de gastos
Directrices para saber si resulta una estrategia eficaz
Cuando una compaa tiene una competencia claramente distintiva pero ha fallado en el
cumplimiento de sus objetivos y metas en el transcurso del tiempo
Cuando una organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria
determinada
Cuando una organizacin est dominada por la ineficiencia, la baja rentabilidad, la baja moral
de los empleados y la presin de los accionistas para mejorar el desempeo
Cuando una empresa no ha capitalizado las oportunidades externas, reducido las amenazas
externas, sacado ventaja de las fortaleza internas y superado las debilidades internas con el
tiempo, esto es, cuando los gerentes estratgicos de la organizacin han fracasado (y
posiblemente sern reemplazados por individuos ms competentes)
Cuando una empresa ha crecido mucho y muy rpidamente y necesita una reorganizacin
interna
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Reestructuracin
La estrategia de desinversin a menudo se utiliza para reunir capital con el que hacer
otras adquisiciones o inversiones estratgicas
Puede ser parte de una estrategia general de reduccin para deshacerse de los negocios
de una organizacin que no son rentables, que requieren demasiado capital o que no
encajan con las otras actividades de la empresa
Directrices para saber si resulta una estrategia eficaz
Cuando una empresa ha seguido una estrategia de reduccin pero no ha obtenido las
mejoras necesarias
Cuando una divisin necesita ms recursos para ser competitiva de los que la
empresa puede ofrecer
Cuando una divisin es responsable del mal desempeo de una organizacin
Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin (esto podra ser el
resultado de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades
radicalmente diferentes)
Cuando se necesita una gran cantidad de dinero y no se puede obtener
razonablemente de otras fuentes
Cuando las acciones antimonopolio gubernamentales amenazan a la organizacin
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Reestructuracin
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Cooperacin
La estrategia de cooperacin consiste en que dos o ms empresas trabajan juntas para lograr un
objetivo comn
Por lo tanto, cooperar con otras empresas es otra de las estrategias que las empresas utilizan con el
fin de crear un valor para los clientes superior al costo de proporcionar dicho valor y establecer una
posicin favorable frente a la competencia
La Alianza Estratgica es la principal estrategia de cooperacin. Hay tres tipos de alianzas estratgicas
Integracin
vertical
capital social
Con aportacin de
Sin aportacin de
capital social
Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Cooperacin
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Cooperacin
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Cooperacin
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Formulacin de la estrategia
Estrategias corporativas: Cooperacin
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Formulacin de la estrategia
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter
Segn Michael Porter, las estrategias permiten a las empresas lograr ventaja competitiva
de tres bases diferentes: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque
Porter las llama estrategias genricas
Estrategias de diferenciacin
Estrategias de enfoque
Formulacin de la estrategia
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter
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Formulacin de la estrategia
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter
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Formulacin de la estrategia
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter - Liderazgo en costos (tipos 1 y 2)
Formulacin de la estrategia
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter - Liderazgo en costos (tipos 1 y 2)
La formas de garantizar que los costos totales a travs de la cadena de valor son
ms bajos que los costos de la competencia son:
1.
2.
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Formulacin de la estrategia
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter - Liderazgo en costos (tipos 1 y 2)
Formulacin de la estrategia
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter Diferenciacin (tipo 3)
Formulacin de la estrategia
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter Diferenciacin (tipo 3)
Formulacin de la estrategia
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter Diferenciacin (tipo 3)
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Formulacin de la estrategia
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter - Enfoque (tipos 4 y 5)
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Formulacin de la estrategia
Estrategias competitivas o de negocios: Estrategias genricas de Porter - Enfoque (tipos 4 y 5)
Formulacin de la estrategia
Ejercicios
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Formulacin de la estrategia
Ejercicios
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Formulacin de la estrategia
Ejercicios
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Formulacin de la estrategia
Ejercicios
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Formulacin de la estrategia
Ejercicios
Cul es su estrategia?
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Formulacin de la estrategia
Ejercicios
Cul es su estrategia?
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Formulacin de la estrategia
Ejercicios
Cul es su estrategia?
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Formulacin de la estrategia
Ejercicios
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Formulacin de la estrategia
Casos
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