CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1 PLANTEAMIENTO EL PROBLEMA
Las pequeas y medianas empresas (PYMES) han tenido desempeo reconocido en la
actividad socioeconmica de nuestro pas, constituyendo aproximadamente el 40% del
PBI, convirtindose en la fuerza empresarial que ofrece fuentes de trabajo y
considerndose eje principal de la inversin peruana.
El sector textil y confecciones es uno de los mayores focos de generacin de puestos de
trabajos de la economa. Ms del 10% de la poblacin peruana depende en su ingreso
familiar de un puesto de trabajo generando directa o indirectamente en algunas e las
actividades relacionadas con el proceso productivo de la cadena textil y confecciones.
Asimismo, el sector de confecciones para la exportacin, es uno de los sectores de
mayor desarrollo en la PYMES, debido a las polticas arancelarias para las
exportaciones, las cuales se muestran favorables por la exoneracin de lo impuestos en
los aranceles para el caso del mercado latinoamericano; y al crecimiento sostenido que
se presenta en la actualidad.
Conocer el desenvolvimiento el mercado global ser esencial para identificar la oferta
exportable en el sector de confecciones que responda a la demanda internacional y a los
nuevos mercados potenciales. La bsqueda de inversionistas extranjeros en el sector es
factor determinante; sumado a la gestin e la relaciones a largo plazo con los clientes
basado en el empleo de Tecnologas CMR que permitirn identificar oportunidades
comerciales en el mercado latinoamericano(Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela),
para poner a disposicin del empresario peruano informacin completa y oportuna que
permita incrementar la oferta exportable y por ende mejorar los niveles de
competitividad de la PYMES.
Por otro lado, el marketing relacional, se convierte en una nueva tendencia para hacer
de las PYMES peruanas del sector de confecciones para la exportacin agentes
competitivos en el Mercado Latinoamericano; donde la ventaja competitiva sostenible
este traducida en las relaciones interactivas y generadoras de valor aadido a lo largo
plazo con los mejores clientes y otros colectivos.
En ese sentido las PYMES peruanas del sector de confecciones para la exportacin
asociadas como un Cluster de PYMES pueden encontrar en un Modelo de Gestin
Relacional con los Clientes una alternativa de hacer frente a la globalizacin y
competitividad, contribuyendo as a su desarrollo y crecimiento, debido al gran impacto
social en la generacin e nuevos puestos de trabajo.

1.1.1 Formulacin del problema

De que forma el diseo de un modelo de gestin de las relaciones con los clientes a
mediano plazo(2 aos) basado en el marketing relacional mejora los niveles de
competitividad de los Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones para
la exportacin en el Mercado Latinoamericano(Bolivia, Colombia, Ecuador y
Venezuela)?
1.1.2 Sistematizacin del Problema
1. Qu mecanismos debe contemplar el modelo de gestin de las relaciones con los
clientes bajo la gestin de la base de clientes (consecucin de clientes, fidelizacin
de clientes y recuperacin de clientes perdidos) y la gestin de la lealtad
(incremento de la satisfaccin del cliente, aumento de los costos de cambio
relativo y gestin de la voz)?
2. Cmo puedo afianzar la comunicacin entre el rea de marketing y/o ventas y las
dems reas funcionales de las PYMES (gerencia, logstica, sistemas) para la
creacin de estrategias con orientacin al cliente?
3. Tienen las PYMES peruanas del sector de confecciones para la exportacin una
adecuada administracin?
4. Cul es la posicin actual de las PYMES peruanas del sector de confecciones
para la exportacin, en la economa internacional?
5. Cules son la formas de comunicacin que los Clusters de PYMES peruanas del
sector de confecciones para la exportacin deben emplear con sus clientes,
proveedores y/o distribuidores para que se les permitan obtener clientes leales y
rentables a mediano plazo?
6. Cmo los Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones, a travs del
marketing relacional, pueden establecer una estrecha relacin con sus clientes,
proveedores y/o distribuidores?
7. Qu estrategias se deben considerar dentro del modelo para obtener una ventaja
competitiva sostenible en el Mercado Latinoamericano (Bolivia, Colombia,
Ecuador y Venezuela), con las siguientes caractersticas: menor costo, producto
diferenciados y ocupacin de nicho protegido?
8. Cmo los Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones podrn
incrementar sus ventas, ganancias, mrgenes de contribucin, as como la
satisfaccin del cliente al mismo tiempo que reduzcan los costos de ventas y
marketing?
9. Cmo evalo y controlo resultados obtenidos durante los procesos que involucra
el modelo de gestin de las relaciones con los clientes, proveedores y/o
distribuidores?
1.2.

OBJETIVOS DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.2.1. Objetivo General
Disear un modelo de gestin de la relaciones con los clientes a mediano
plazo(2 aos) basado en el marketing relacional, para Clusters de PYMES
peruanas del sector de confecciones para la exportacin en el Mercado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela).

1.2.2. Objetivos Especficos

1. Identificar los mecanismos que debe contemplar el modelo d gestin de las
relaciones con los clientes bajo la gestin de la base de clientes
(consecucin de clientes, fidelizacin de clientes y recuperacin de
clientes perdidos) definiendo aspectos diferenciales como: segmentos o
grupos de clientes, ciclos de vida del cliente y fases de la venta; y la
gestin de la lealtad (incremento de la satisfaccin del cliente, aumento de
los costos de cambio relativo y gestin de la voz).
2. Analizar formas que me permitan afianzar la comunicacin entre el rea de
marketing y/o ventas y las dems reas funcionales de las PYMES
(gerencia, logstica, produccin y sistemas) para la creacin de estrategias
con orientacin al cliente.
3. Realizar un diagnostico de la administracin de las PYMES peruanas el
sector de confecciones de exportacin.
4. Evaluar la posicin actual de las PYMES peruanas del sector de
confecciones para la exportacin, en la economa internacional.
5. Determinar las formas de comunicacin con los clientes, proveedores y/o
distribuidores que me permitan obtener clientes leales y rentables a
mediano plazo para los Clusters de PYMES peruanas del sector de
confecciones para la exportacin.
6. Desarrollar un modelo de gestin de las relaciones con los clientes basado
en el marketing relacional.
7. Plantear estrategias con creacin para el cliente dentro del modelo para
obtener ventaja competitiva sostenible en el Mercado Latinoamericano
(Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela), con las siguientes
caractersticas: menor costo, producto diferenciados y ocupacin de nicho
protegido
8. Implantar el modelo de gestin de las relaciones con los clientes en
Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones para la
exportacin.
9. Evaluar y controlar estrategias en el modelo de gestin de las relaciones
con los clientes basado en el marketing relacional.
1.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
1.3.1 Justificacin Terica
Conscientes de la importancia que hoy reviste el marketing relacional como
modelo de gestin estratgica de las relaciones con los clientes, el estudio
tiene repercusin terica sobre el marketing porque es una nueva tendencia
cuyo enfoque aspira a que las relaciones con los mejores clientes y otros
colectivos sean a largo plazo, interactivas y generadoras de valor aadido para
los Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones para la
exportacin, materia de estudio.
Asimismo, se ha considerado otros temas relacionados al problema de
investigacin: Clusters de PYMES y la Economa Internacional; que sustentan
el desarrollo del estudio en el contexto terico.

Para el logro de este propsito, se desarrollo un marco terico-conceptual que

reuni las diversas teoras propuestas por los investigadores; en un recuento
cronolgico, centrado en torno al aporte que cada uno de ellos realiz, al
generar modelos y explicaciones sobre los cuatro temas centrales: Marketing
Relacional, Clusters de PYMES, Administracin de PYMES y Economa
Internacional; estas precisiones condujeron a generar mtodos de anlisis, que
permitieron iniciar la investigacin.
Por otro lado, se estudi a las PYMES peruanas del sector de confecciones
para la exportacin, iniciando en criterios como: Situacin actual, marco legal,
tendencias de crecimiento y el impacto de la globalizacin en las mismas; de
igual manera, se evalu la formacin de Clusters de PYMES peruanas del
sector de confecciones para la exportacin como medio estratgico para ser
agentes competitivos en el mercado latinoamericano. Este estudio se
complement con el anlisis del panorama de la economa internacional para
el sector de confecciones peruanas para la exportacin y los lineamientos
especficos que contempla el marketing relacional para gestionar las relaciones
con los clientes.
El estudio de campo se realiz mediante la aplicacin de tres tcnicas de
recoleccin de datos: Encuesta realizada a Gerentes Generales y jefes de
reas, las cuales fueron aplicadas a 10 empresas entre pequeas y medianas
del sector de confecciones para la exportacin localizadas en Lima
Metropolitana a fin de obtener informacin revelante que justifique la validez
de las hiptesis planteadas.
El resultado fue la constatacin de las hiptesis, el cual, estuvo apoyado por el
anlisis estadstico del muestreo, llegando a verificarse su confiabilidad y
validez; de esa forma se demostr que un modelo de gestin de las relaciones
con los clientes mejorara los niveles de competitividad de los Clusters de
PYMES peruanas del sector de confecciones para la exportacin, en el
Mercado Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela) mediano
plazo (2 aos).
Esta investigacin pretende generar mayores estudios relacionados a la gestin
relacional con el cliente dirigido a PYMES peruanas del sector de
confecciones para la exportacin, comprendiendo que el campo de estudio es
amplio y que la importancia para el pas es mayor debido a la trascendencia de
su incursin al mercado internacional.
1.3.2. Justificacin Metodologa
El resultado de la investigacin, es producto del desarrollo de instrumentos de
recoleccin de datos especializados y validados mediante criterio de jueces,
como un Encuesta con Entrevistador Cara a Cara dirigida al Gerente General y
Jefes de reas, aplicadas a 10m pequeas empresas de Lima Metropolitana del
sector de confecciones para la exportacin. De igual manera, se ha considerado
necesario de apoyarse en un trabajo de gabinete, el cual ha consistido en analizar
informacin revelante de la Economa Internacional para el sector de

confecciones para la exportacin en el Mercado Latinoamericano y un

diagnsticos de las PYMES peruanas para la exportacin de confecciones.
La encuesta con Entrevistadores Cara a Cara dirigida al Gerente General y Jefes
de reas, ha sido estructurado para que el nivel de escala que vare en funcin al
tipo de variables a utilizar, as como a la categorizacin por intervalo de las
respuestas propuestas.
Para el caso de las variables independientes, como para las dependientes, el
proceso estadstico permiti, la sumarizacin de cada variable, estableciendo las
medidas de resumen y la dispersin; el cruce de variables, con la interpretacin
respectiva; as como el anlisis de la incidencia de los factores para lograr un
nivel de correlacin significativa.
Para el procesamiento de la informacin de variables cuantitativas, se ha
empleado el software estadstico SPSS en su versin 12.0 como el programa
Microsoft Excel XP en calidad de apoyo para presentacin grfica; mientras
que, para las variables cualitativas se ha considerado criterios de diagnstico.
Este tratamiento permiti la situacin de las pequeas y medianas empresas
peruanas del sector de confecciones para la exportacin con tendencia a la
formacin de Clusters, as como los componentes de su estrategia en uso,
permitiendo establecer los lineamientos que debe contemplar el modelo de
gestin relacional, como medio para incrementar los niveles de competitividad
en el mercado latinoamericano.
Finalmente la metodologa de recoleccin de datos, fue enriquecida gracias a los
valiosos aportes de docentes y colegas as como estudiantes que apoyaron en la
realizacin del presente estudio.
1.3.2

Justificacin Prctica
La implantacin efectiva del modelo de gestin de las relaciones con los clientes
para Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones para la exportacin
permitir afianzar las relaciones con los clientes, conocindolos mejor y
permitiendo disminuir los costos en la consecucin de nuevos prospectos y
aumentar la fidelidad de los ya existentes, Adems, tambin se obtienen beneficios
relacionados con mejores resultados en el mercado de sus productos (campaas por
medios directos e indirectos empleando tecnologa a bajo costo) y en el desarrollo
de un marketing mas efectivo (informacin compartida de los clientes, proveedores
y distribuidores, gestin rpida y efectiva de las peticiones de los clientes).
Las PYMES peruanas del sector de confecciones para la exportacin son un rubro
importante de la economa de todos los pases y en especial del Per, debido a su
potencial de crecimiento y nmero, son consideradas como competidores
potenciales por las grandes empresas; sin embargo tienen el gran reto de adecuarse a
un mundo de globalizacin y rpido en sus cambios y demandas haciendo frente la
informalidad e inversin limitada de capital y crdito que impiden su desarrollo. En

ese sentido, tomando en consideracin ello, se ha dirigido el desarrollo del modelo

de gestin relacional a Clusters de PYMES peruanas del sector de confeccin para
la exportacin, por ser ms factible el acceso al Mercado Latinoamericano en forma
asociada que al hacerlo en forma particular.
Por otro lado, se ha identificado que las exportaciones de prendas de vestir hacia el
Mercado Latinoamericano, especficamente en pases como: Bolivia, Colombia,
Ecuador y Venezuela constituye para los Clusters de PYMES una alternativa viable;
debido a las polticas arancelarias para las exportaciones, las cuales se muestran
favorables por la exoneracin de los impuestos en los aranceles y al compromiso
creado con los pases miembros de ALADI y el CAN, para formar un solo mercado
interior que constituya UN nico territorio econmico, capaz de multiplicar las
oportunidades comerciales de inversin y empleo para empresarios y trabajadores
andinos y de terceros pases y garantizar una mejor insercin en la economa
mundial; as como la libre circulacin de bienes desde 1993, en que se terminaron
de eliminar los aranceles y otros tipos de gravmenes al comercio entre los pases
miembros de la CAN. Cabe recalcar que el verdadero xito de las exportaciones
textiles slo se logra en el mercado norteamericano o europeo, ms an si se logra la
firma del Tratado de Libre Comercio con EE.UU. o la Unin Europea, sin embargo
el Mercado Latinoamericano, no deja de ser para los Clusters de PYMES,
alternativa factible sobretodo como punto de partida de sus transacciones
comerciales.
En definitiva el presente estudio contribuir a gestionar de una manera eficiente las
relaciones con los clientes basado en el marketing relacional a mediano plazo(2
aos), mejorando los niveles de competitividad en el Mercado Latinoamericano,
promoviendo as la generacin de inversin y empleo para el pas.
1.4.

LIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
La limitacin ms importante del estudio, se dio por el tiempo, para ajustar el
proyecto de investigacin, para lo cual se ha tenido que prescindir de grandes e
importantes volmenes de informacin en aras a la precisin que el tema amerita.
Por otro lado, para la investigacin slo se ha evaluado a 10 empresas peruanas
entre medianas y pequeas del sector de confecciones para la exportacin, que
cumplirn con todas las caractersticas planteadas y que se desearan ser formar un
clusters; considerando que 10 empresas constituyen un mnimo para formar un
Clusters,
Finalmente una limitacin principal para la investigacin fue el costo, por lo cual se
tuvo que prescindir de emplear otras tcnicas de recoleccin de datos como:

o Focus Group dirigido a Ejecutivos de las reas (Ventas y/o marketing, Logstica,
Produccin y Sistemas), siendo los temas a tratar: Marketing Relacional; y Diseo,
Evaluacin y Control de estrategias de Marketing Relacional.

o Paneles dirigido a Proveedores y/o Distribuidores selectos y Clientes potenciales y

actuales de las PYMES; as mismo como Etemas: Comportamiento de los
Proveedores, Distribuidores y Clientes; y Comunicacin Efectiva y Eficaz
respectivamente.
o Panel de tipo mnibus dirigido a Representantes de las PYMES, siendo los temas a
tratar: Comercio Internacional y Administracin de PYMES.
En este sentido, para cubrir la omisin de los temas referidos, se ha considerado
pertinentemente incorporar preguntas asociadas a los temas en la Encuesta con
Entrevistador Cara a Cara.

CAPITULO II
MARCO TEORICO E HIPTESIS DE INVESTIGACIN

2.1. ANTECEDENTES
Actualmente, gran cantidad de empresas en el mundo en el rubro comercial estn
desarrollando modelos de negocio basados en marketing relacional; ellos se explica en
que el enfoque transaccional era progresivamente incapaz de dar respuestas plenamente
satisfactorias a los problemas comerciales contemporneos. Al mismo tiempo, han
surgido nuevas posibilidades tcnicas, especialmente en el campo de las tecnologas de
la informacin y comunicaciones, que han abierto nuevos horizontes hacia un nuevo
tipo de marketing: el marketing relacional.
Segn un artculo Marketing relacional: Caf para todos? Menciona que un modelo
basado en marketing slo ser interesante que obtenga la empresa como consecuencia
de disearlos e implantarlos son superiores a los costes totales, obviamente se tiene que
pensar a futuro. En tal sentido sin importar que tan grande sea una empresa, sta puede
optar por implantar un modelo basado en marketing relacional de manera ptima; por
ello los que se pretende en el estudio es desarrollar un modelo de gestin de las
relaciones con los clientes basado en nuestra realidad teniendo como referencia a los
Clusters de PYMES mexicanas y venezolanas, y a las grandes organizaciones que
apostaron por implantarlo.
Asimismo se observa que el campo en el que las pequeas y medianas empresas tienen
un mayor crecimiento en el rea de exportaciones por parte de Estado Peruano, a pesar
de la informidad como problema que dificulta su adecuada gestin y as su crecimiento;
as como el desarrollo de recursos humanos, inversin de capital y crdito y finalmente
el tiempo que demanda invertir en modelos de gestin.
Las PYMES son rubro importante de la economa de todos los pases y en especial del
Per. Las PYMES Peruanas a diferencia de las Asiticas, no han participado de manera
activa en el uso de los sistemas de informacin, como lo son SCM (Administracin de
la cadena de Valor), E-Commerce (Comercio electrnico), EDI (Electronic Data
Interchange), etc. y corren el riesgo de caer en una brecha digital de la cual ser
difcil salir, y con esto perder competitividad en este mundo globalizado; siendo la
causa principal de ello el costo de inversin que implica poseer corporaciones como
Oracle y Microsoft estn desarrollando sistemas que enmarcan estrategias dentro de ese
negocio maximizando as las ventas en ese amplio mercado.

Este modelo es aplicable a todos los rubros empresariales, una muestra de la ampliacin
del marketing relacional en el Per es las Tiendas Wong incorporando tecnologas que
soporten marketing relacional empleando el mtodo CRM (Customer Relationship
Management), siendo su traduccin en castellano Gestin de las Relaciones con los
Clientes administrando la informacin de sus procesos de negocio e informacin de
sus clientes en base de datos relaciones bajo el esquema datewarehouse empleando
cubos de informacin manejando variables como tipo de producto, tiempo y tienda de
origen al mismo tiempo; Marco Surez, adjunto a la gerencia general de Tiendas Wong
subray la importancia de los clientes y la necesidad de fidelizarlos, en su caso vieron
que una estrategia era el uso de la tarjeta Bonus. Otra experiencia del marketing
relacional en el pas es la del Grupo Gloria, que apost por emplear una de las
tendencias del marketing relacional el marketing sectoral, personalizando sus
productos, y llegando as a sectores ms selectivos como es el caso del eslogan
recientemente lanzado al mercado Dime la edad que tienes y te dir que leche tomar.
En el extranjero pases como Estados Unidos el 60% de las grandes empresas apostaron
por el marketing relacional, siendo el caso ms resaltante el de Job Direct que siendo
una empresa joven implant una nueva estrategia para el reclutamiento de personal va
web, para convertirse en modelo a seguir, sin embargo no todo es positivo en el
marketing relacional la consultora estadounidense Bain & Company estima que el 55%
de las campaas de marketing que buscan retencin de clientes, satisfaccin a clientes,
marketing one to one y segmentacin de mercados; ni siquiera recuperan su inversin;
la Revista Bisiness explica los posibles errores de aplicar marketing relacional:

Dar por supuesto que los clientes estn deseando mantener una relacin.
Dar por supuesto que los clientes estn dispuestos a hacer una parte del trabajo
o a complicarse la vida.
Dar por supuesto que los clientes sern justos y equitativos.
Confundir satisfaccin por fidelidad.
Crear demasiadas categoras de clientes (normales, buenos, superbuenos, etc.)
Crear complejo en los clientes normales o generar problemas cuando se degrada
a un cliente de otra categora.
Cambiar las reglas de juego cuando el programa ya est implantado y en
marcha.
Dar premios o recompensas por el hecho de que los clientes se comporten de
una determinada manera, cuando muchos clientes posiblemente ya se habran
comportado de la misma manera sin necesidad de darles ningn incentivo ni
recompensa.
Confundir a una cliente rehn, aquel que compra porque no le queda otro
remedio con un cliente real, aquel que sigue comprando porque est satisfecho
y decide seguir comprando a una empresa a pesar de tener otras opciones a su
alcance.

Con una implementacin de la estrategia CRM, la compaa deber de ser capaz de

anticiparse a los deseos del cliente. El sistema debe ser un medio de obtener
informacin sin llegar al grado de acosar al cliente.

Improven-Consultores el marketing relacional es la estrategia de negocio centrada en

anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los
clientes.
Rafael Cera, en su artculo CRM: No se engae? Comenta al respecto, CRM es una
tcnica que funciona muy bien como continuista de la poltica de marketing orientada al
cliente, pero que crea muchos problemas cuando se utiliza con un carcter rupturista
con la trayectoria de la empresa. Una vez valorado estos riesgos, siempre con la
mxima complicidad de la alta direccin, debemos hacer un estudio comparativo entre
la inversin necesaria (no pensar en software necesario y los especialistas para su
adaptacin, necesidades en cuanto a personal que interprete la informacin, formacin
necesaria para los empleados, reestructuraciones organizativa necesarias, tiempo de
maduracin de la tcnica para resultados, efectos colaterales provocados por el cambio,
etc.) y la aparicin de informacin sobre clientes (valor aadido del proceso). Esta
comparativa de rentabilidad, le dar pie a decidirse por esta interesante tcnica o
preparar la empresa para que se pueda implantar.
Eduardo Navarro, en su artculo Marketing: Las realidades del CRM, comenta...Por
todos son conocidas las importantes oportunidades tericas que el CRM ofrece. En
los casos exitosos se encuentran resultados en el rea operacional como incrementos de
ventas hasta del 43% por vendedor, incrementos de la satisfaccin de los clientes 22%,
reducciones de ciclo de ventas del 24%, etc.
En el artculo Metodologa para la gestin de las relaciones con el cliente ImprovenConsultores afirma que es necesario el desarrollo de un modelo que gestiones las
relaciones con los clientes en funcin a la estrategia CRM y Marketing Relacional que
me permita dar solucin a los problemas del marketing transaccional.
Con respecto a esta afirmacin podemos decir, que CRM no es una estrategia que se ve
traducido en un sistema de informacin sino que implica una serie de lineamientos que
parte desde la gestin de un cambio organizacional hasta la implementacin de un
sistema integrado que nos permita enfocar las reglas de negocios definidas en la
organizacin permitiendo a una adecuada seleccin de la informacin del consumidor.
Asimismo, gran cantidad de empresas en el mundo en el rubro comercial estn
desarrollando CRM. Segn un estudio relacionado por Cap Gemin Ernst & Young en
noviembre del ao 2001, el 67% de las empresas europeas a puesto en marcha una
iniciativa de gestin de clientes (CMR). En el Per el CRM es un modelo novedoso
conocido hace dos aos y aplicado hace un ao por un 2% de establecimientos
comerciales y entidades financieras. Es conocido las importantes oportunidades tericas
que el CRM ofrece, sin embargo segn estudios de Meta Group, del 55 al 75 % de los
proyectos CRM faltan y ese porcentaje crecer hasta el 80% en el ao 2003. Estos
problemas estn principalmente basados en no alcanzar las expectativas as como en un
aumento importante de los presupuestos iniciales; Esto es debido a la creencia que el
CRM es slo un desafo tecnolgico, por el contrario es un desafo de negocio; la
tecnologa no ayudar a gestionar las relaciones con los clientes de una manera

operativa pero sin el correcto enfoque tanto estratgico como de personas y procesos, en
proyecto nunca alcanzar el xito esperado.
Por otro lado, podemos sealar que existen experiencias exitosas de clusters a nivel
internacional, as tenemos por ejemplo en Inglaterra, Austria, Italia, India, Mxico y
Centro Amrica. En general con las referidas experiencias, se ha potenciado no slo el
desarrollo de la industria de confecciones, sino de textiles y en el caso de Austria el
sector de bordados. Estos clusters han contribuido en forma significativa a elevar no
slo la oferta exportable, sino han favorecido la invocacin, el uso intenso de tecnologa
de informacin, han optimizado la cadena de abastecimientos etc.; intensificando
favorablemente as la dinmica competitiva, y al sector como un todo.
Sin embargo un caso particular es el de Colombia, donde existe un micro cluster de
ropa interior femenina en marcha, una propuesta en el eje cafetero y otra en Santander,
dirigido a exportar en el mercado latinoamericano. En el resto de pases, la industria de
confecciones est organizada en el mejor de los casos como cadenas productivas. As en
este contexto y el cluster de confecciones regionales en Santander; es un cluster
emergente, porque est en su fase de concertacin y acuerdo. Actualmente se est
sensibilizando a los diferentes stakeholders sobre el modelo de asociatividad,
propicindose un esquema de aprendizaje, dilogo permanente, de concertacin;
buscando consientizarlos sobre la necesidad de desarrollar una visin a largo plazo y
propiciar un liderazgo en el sector. Otro aspecto que resulta importante mencionar, son
los factores de competitividad en que cimientan sus exportaciones, siendo los
principales: cantidad y precio, dejando de lado la gestin relacional con los clientes y
servicios de postventa con valor agregado al producto; es decir no aplican marketing
relacional.
Finalmente, se ha pretendido ubicar las investigaciones realizadas a nivel nacional e
internacional sobre Modelos de Gestin Relacional dirigidos a Clusters de PYMES
puntualmente como contexto, siendo la bsqueda infructuosa; si bien es cierto existen
investigaciones que tratan el tema en forma deslindad o tangencial, como Formacin
de Clusters, Competitividad de PYMES, Marketing de PYMES, entre otros; por lo
que se considera que dicho estudio ser el punto de partida para desarrollar nuevas
investigaciones.
2.2. BASES TEORICAS
El problema en estudio fundamenta sus bases tericas en el Marketing Relacional, a
la vez que por su aplicacin a Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones
para la exportacin amerita considerar teoras vinculadas a Clusters, Administracin de
PYMES y Economa Internacional.
2.2.1. Marketing Relacional
Desde hace ya varios aos, el marketing est cambiando de un enfoque transaccional
a uno relacional. Con este nuevo enfoque, se aspira a que las relaciones con los

mejores clientes y otros colectivos sean a largo plazo, interactivas y generadoras de

valor aadido.
Segn la definicin oficial de la American Marketing Association, todava vigente,
marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepcin o diseo del producto, el
precio, la informacin y la distribucin de ideas, bienes y servicios para generar
transacciones que satisfagan tanto los objetivos de las personas como de las
organizaciones.
Dentro de este enfoque transaccional, a menudo, las empresas parecan actuar segn un
paradigma cuyas principales caractersticas son las siguientes:
Ni el proveedor ni el cliente tienen memoria. Cada vez que se quiere vender
algo, el proceso parte de cero.
El cliente es annimo.
Cada acto de venta tiene que ser rentable por s mismo.
Si se pierde a algn cliente, en el mercado se encontrarn abundantes clientes
potenciales a los que ser fcil captar.
Es ms fcil y barato captar a un cliente nuevo que esforzarse por retener y
desarrollar a los clientes que ya lo son.
Fundamentalmente, la empresa lanza productos al mercado y los clientes los
compran. La empresa habla y el cliente escucha. Los productos y los mensajes
publicitarios son masivos y poco diferenciados.
Sin embargo, se han observado que este enfoque transaccional era progresivamente
incapaz de dar respuestas plenamente satisfactorias a los problemas comerciales
contemporneos. Al mismo tiempo, han surgido nuevos modelos, que han abierto
nuevos horizontes hacia un nuevo tipo de marketing: el marketing relacional.
El marketing relacional es el marketing de relacin de largo plazo entre el cliente y la
empresa. La idea central de esta relacin es la de disminuir el esfuerzo de negociar a
cada venta que hace la empresa. As, la empresa proveedora le ofrece a su cliente de
manera permanente el mejor precio y servicio posible, a cambio de que el cliente le
asegure una demanda de mediano y largo plazo.
Entre las teoras ms significativas del marketing relacional, tenemos la concepcin de
Philip Kotler y la de Joseph Alet i Vilagins, las mismas que se complementan en sus
afirmaciones; frente a la de otros investigadores que presentan aportes interesantes en
relacin a la metodologa y estrategia a implementar.
Kotler en su obra Direccin de marketing seala El resultado final del marketing de
relaciones es alcanzar lo que se denomina como redes de marketing. La red de
marketing la constituyen la compaa y las empresas con las cuales se han establecidos
en relaciones slidas y de confianza mutua en los negocios. De forma progresiva el
marketing est pasando de maximizar la utilidad de cada transaccin individual a
maximizar la utilidad de las relaciones como otras parte. El principio en la que se basa
es: Construye buenas relaciones y a ello le seguirn transacciones rentables.

De otra parte el autor Joseph Alei i Vilagins define el marketing relacional como un
proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando
vnculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores
prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales para el
mantenimiento y explotacin de la relacin.
Otros investigadores como John V. Petrof seala el marketing de relaciones suele
identificarse con una perspectiva hacia un horizonte a largo plazo, en contraposicin a
la orientacin a corto plazo del marketing anterior a 1983. Bery y Parasuraman (1992)
sostiene que el marketing de relaciones consiste en atraer, desarrollar y conservar a los
clientes. Morgan y Hunt (1994) lo describen como el conjunto de actividades dirigidas a
establecer, desarrollar y mantener intercambios relacionales eficaces. Por otro lado
Thomas W. Grue afirma el marketing de relacin no es la reinvencin de la rueda del
marketing, por el contrario represent un cambio fundamental en relacin de la rueda
del marketing, por el contrario represent un cambio fundamental en relacin con el
concepto de venta, el marketing de relacin hace que las empresas de un salto
cualitativo que las introduce an ms en el terreno del cliente, siendo la ruta a la
eficiencia y eficacia del marketing.
Una atencin personalizada a los clientes es lo que propone Luis Renart el marketing
relacional es lo que han hecho toda la vida los pequeos comerciantes, atendiendo a sus
clientes cara a car. Sin embargo, es algo que las grandes empresas, en general, dejaron
de hacer con el advenimiento de la era industrial y del marketing masivo. Gracias a los
sistemas telemticos, hoy da vuelve a ser posible mantener relaciones personalizadas
de manera masiva, permanente y geogrficamente dispersa. Precisamente es Ricardo
Barrn Araoz, quien considera que le marketing relacional pretende lograr la retencin
de clientes a travs de la adecuada administracin de base del cliente, buscando siempre
una constante interaccin, la cual constituye una premisa bsica dentro de ese concepto.
Frente a estas definiciones sobre el marketing relacional, se puede afirmar que la
relacin con los clientes es un concepto clave. La atencin al establecimiento,
mantenimientos y mejora de la relacin con los clientes, aporta un enfoque
completamente distinto al marketing sobre la importancia de los clientes actuales frente
a la consecucin de nuevos clientes, y pensar que aspectos como participacin o
volumen de ventas dejan paso a la atencin a la tasa de retencin de clientes, y pensar
que aspectos como participacin o volumen de ventas dejan paso a la atencin a la tasa
de retencin de clientes, el costo de consecucin de nuevos clientes, el margen por
cliente, la vida media de un cliente y, en definitiva, su valor para la empresa.
En su artculo Petrof comenta segn Gronroos (1995), el objetivo del marketing de
relaciones es no slo conseguir clientes, sino tambin conservarlos. Adems., en este
nuevo planteamiento, la satisfaccin del cliente pasa a ser responsabilidad de todos
los miembros de la empresa. Los miembros de otros departamentos deben compartir la
responsabilidad de tratar con los clientes. Por lo tanto este concepto da lugar a una
coordinacin de las actividades de todos los departamentos, mientras que la funcin de
marketing desempea un papel de piedra angular para el xito de la empresa.

kotler nos indica hay muchos factores que constituyen a que un negocio tenga xito. Sin
embargo, hoy en da, las compaas exitosas en todos los niveles tienen una cosa en
comn: Estn poderosamente enfocadas en el cliente y tiene un fuerte compromiso con
la mercadotecnia. Por otro lado Kotler considera un marketing orientado al mercado
meta, logrando un posicionamiento, mayores ofertas en un mercado diferenciado y
ampliar mis segmentos de mercado; generando as ventajas competitivas apropiadas
para una posicin y comunicacin efectiva con el cliente.
Alet i Vilagins expone el marketing relacional est basado en varias reas claves que
llevan a la consecucin de una relacin a largo plazo entre los clientes y la empresa; por
ello se plantea los siguientes lineamientos a seguir:
Identificar y cualificar a los clientes actuales y potenciales, y actualizar
continuamente la base de datos para almacenar informacin relevante que
permita un aprendizaje sobre las necesidades de los clientes actuales y
potenciales. Esta informacin cubre un amplio espectro de datos sobre la
historia de compras, perfil demogrfico, estilo de vida e intereses.
Adaptar los programas de marketing, y los productos y servicios para que se
adecuen a esas necesidades individuales especficas.
Integrar el plan de comunicaciones dirigidas al consumidor individual para
establecer un dilogo efectivo.
Controlar y gestionar la relacin con cada cliente, a lo largo de su vida,
mejorando su valor para la empresa.
De ello podemos deducir que el marketing relacional gestiona de fuera hacia dentro, es
decir primero requiero conocer que desea el cliente para luego pensar en desarrollaron
producto que pueda ofrecer al cliente para satisfacerlo; por otro lado las ventas y en un
inicio el marketing las gestionaba de dentro hacia fuera; es decir una vez desarrollado el
producto tena que buscar la manera de lograr la incorporacin de mi producto al
mercado as como la aceptacin del cliente.
El marketing siempre ha mantenido distancias con el cliente, porque no participa de los
planes de produccin y/o implantacin del producto; mientras que le marketing
relacional establece relaciones con los clientes para lograr en un primer momento
satisfacerlo para luego fidelizarlos.
En su artculo, Thomas Grue indica que le marketing de relacin ha desarrollado un
modelo de estrategia empresarial en el que las relaciones de colaboracin mantenidas a
lo largo del tiempo son la clave de la ventaja competitiva sostenible.
Aunque la satisfaccin del cliente y, por ende, la materializacin del concepto de
marketing sigue teniendo una importancia capital, tiene lugar una transformacin que
no se limita a la forma en que la empresa percibe al cliente. Las relaciones con los
clientes se define y se tratan como si fuesen un activo esencial, mientras que el valor se
crea a travs de numerosos contratos entre firmas un activo esencial, mientras que el
valor se crea a travs de numerosos contratos entre firmas asociadas. E n el marketing
de relacin, los clientes puede encargarse de proporcionar el tiempo, la energa y la

informacin, mientras que los proveedores se pueden convertir en clientes de los

servicios informativos, tcnicos y de otro tipo de la empresa compradora.
En consecuencia el marketing de relaciones supone reorientar la empresa a lo que era
natural en el pasado, dentro de una proximidad y una estabilidad de trato entre empresa
y clientes; es decir la evolucin del entorno de marketing hace necesario el nfasis en el
marketing de relaciones para superar el alejamiento del cliente.
Para el estudio se considera relevante la incidencia de las caractersticas del marketing
relacional; as Luis Renart identifica las siguientes:
Interactividad. El cliente toma cuando quiere la iniciativa del contacto,
como receptor y como emisor de comunicaciones, y como iniciador de
transacciones.
Direccionabilidad de las acciones y su correspondiente personalizacin.
Las empresas pueden dirigir mensajes distintos y ofrecer productos o
servicios distintos a empresas pueden dirigir mensajes distintos y ofrecer
productos o servicios distintos a cada cliente , adecuados precisamente a las
necesidades y circunstancias de ese cliente.
Memoria. El registro en memoria de la identidad, los datos, las
caractersticas, las preferencias y los detalles de las interacciones
anteriormente mantenidas con cada cliente.
Receptividad. Las empresas deben hablar menos y escuchar ms.
Asimismo, deben permitir que sea el cliente quien decida si quiere o no
mantener un relacin, quien defina el modo de comunicacin y si quiere
seguir mantenindola o prefiere terminarla.
Orientacin al cliente. Poner ms nfasis en una organizacin comercial
compuesta por customer managers, que en una compuesta por product
manager. La empresa debe centrarse ms en el consumidor, en sus
necesidades y en los procesos que sigue para satisfacerlas.
Poner ms nfasis en la participacin en cada cliente que en la
participacin de mercado.
La empresa debe estar dispuesta a tratar de manera distinta a sus
clientes ms valiosos. Se requiere sofisticacin en la segmentacin y
clasificacin de clientes, acompaada del correspondiente diseo y puesta e
prctica de planes de actuacin distintos para tipos de clientes distintos.
Uno de los principales criterios de discriminacin entre clientes es el
customer life time values, es decir, la estimacin del valor que representa
cada cliente para la empresa proveedora a lo largo de toda la vida til
estimada de dicho cliente.
Ricardo Barrn Araoz Resume las caractersticas en las siguientes:
La interaccin con el cliente
Visin a largo plazo del negocio

 Manejar la base de datos de clientes

Hace un cuarto de siglo, McNamara (1972) defini el concepto de marketing como un
planteamiento de la gestin empresarial basado en la aceptacin en el mbito de toda la
empresa de la necesidad de una orientacin hacia el cliente y el beneficio. La
importancia de las relaciones con el cliente se reflejaba de forma clara en este concepto,
por ello hablar de marketing de relaciones no es novedoso. Ms tarde, expertos como
Kotler y Levy defendieron que esta nueva forma de tratar a los clientes no deba
limitarse al sector comercial, sino extenderse tambin a la gama completa de
actividades socioeconmicas de la sociedad democrtica.
En el actual contexto comercial de hipercompetencia, se llega a la constatacin de que,
frecuentemente, es hasta cinco veces ms caro identificar y captar a un cliente nuevo,
que mantener satisfecho y fiel a un cliente que ya lo es. Los productos son cada vez ms
parecidos y la diferenciacin entre la oferta de distintas empresas tiende a migrar hacia
el servicio que acompaa al producto y hacia el trato que recibe el cliente.
Al respecto Alet i Villagins, determina los siguientes factores de creciente importancia
en el marketing relacional para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en mercados
de rpida transformacin:
1. Cliente
Prdida de puntos de referencia
Cambios rpidos
Fragmentacin del consumidor
Ms exigente
2. Producto
Excesivo nmero
Disminucin de la importancia de la marca
Necesidad de adaptacin al cliente
Prdida de diferenciacin
3. Servicio
Deterioro de su calidad
Falta de educacin
Falta de atencin personal
4. Comunicacin
Fragmentacin de los medios
Saturacin de mensajes
Aparicin de nuevos medios personales
5. Distribucin

 Incremento de costo de ventas

Incremento del poder del canal
6. Tecnologa
Nuevos sistemas que sean ms flexibles
Distribucin del costo de puesta de marcha
Menor costo de tratamiento de la informacin
Se puede calcular el valor de un cliente satisfecho, a lo largo de toda su vida til,
basndose en su rendimiento previsto anual, multiplicado por el nmero de aos en los
que esperamos que siga siendo cliente. En consecuencia, podemos invertir en captar
clientes, porque la inversin hacha en esta tarea puede ser atemorizada a lo largo de
varios ejercicios o, por lo menos, ms all del resultado econmico de la primera
transaccin. Y una base de clientes satisfechos tiene un valor medible.
El marketing relacional se encuentra referido al establecimiento, mantenimiento y
desarrollo de las relaciones con clientes, en ese sentido nos basamos en un modelo
manejable que oriente y defina los campos de actuacin contemplando dos grandes
procesos:
1. Gestin de la base de clientes
Maneja todos los clientes(potenciales, actuales y antiguos) de la empresa, de tal
forma que define su mercado y su historia. La gestin se adecua a las diferentes
etapas y caractersticas de la relacin con el cliente, distinguindose bsicamente
tres fases de accin:
Consecucin de clientes;
Fidelizacin de clientes y explotacin de la relacin;
Recuperacin de clientes perdidos
Por otro lado, es fundamental la consideracin de cules son los distintos clientes
que la empresa debe atender a lo largo de todo el proceso de creacin de valor para
el cliente. Dentro de la relacin a establecer con cada cliente definimos unos
aspectos diferentes que permiten afinar nuestra gestin, donde distinguimos 3 reas
bsicas:
o Segmentos o grupos de clientes que tienen unas caractersticas
comunes que permiten unos planes de marketing adecuados a stos
de forma eficiente.
o Ciclos de vida o etapas de la empresa, por encima de las
caractersticas peculiares definidas por sus segmentos respectivos.
o Fases de la venta. Recoge la etapa de una relacin concreta entre el
cliente y la empresa dentro del marketing, por cuanto estamos
refirindonos a una transaccin bsica, aunque sta se ver
modificada en su anlisis a la luz de la relacin a largo plazo. En
consecuencia se evidencia las afirmaciones de Luis Renart una

valoracin sobre lo fcil o difcil que pueda ser el que un cliente

potencial identificado e informado se convierta en cliente real; es
decir, que la empresa llegue a cerrar una primera transaccin con
dicho cliente o con un determinado segmento. Y, una vez cerrada la
ventana, puede ser ms o menos fcil o difcil servir al cliente. Los
clientes pasan a ser analizados desde una perspectiva amplia, no slo
atendiendo al consumidor final, sino tambin a todos los que
intervienen en la cadena de aportar valor al cliente final, los cuales
pueden se un claro apoyo a nuestra estrategia.
Con relacin al proceso de Gestin de la Base de Clientes, el mtodo ptico para
llevarlo acabo es el marketing one to one que implica tratar a cada cliente de manera
diferente; es decir cada cliente es diferente y por tal merece una atencin personalizada.
Roberto Durn Rivera, MBA graduado del Instituto Tcnico Superior de Monterrey,
identifica cuatro pasos claves para implementar marketing one to one:

Identificar a sus clientes

Diferenciar a sus clientes uno de otros
Interactuar con clientes y
Customizar o adecuar algunos aspectos de los productos en funcin de
las necesidades de cada cliente.

2. Gestin de la lealtad
La lealtad valora todos los instrumentos al alcance de la empresa para cuidar la base
de clientes, de tal forma que se optimice tanto la duracin del cliente en la empresa
como su rentabilidad temporal. La gestin de la lealtad se descompone en:
o Incremento de la satisfaccin del cliente, mediante la gestin de las
variables clave de la generacin de expectativas y resultados, que
aporten valor al cliente.
o Aumento de los costos de cambio relativos, la empresa debe tratar
de obtener unos costos de cambio intravendedor considerablemente
ms bajos que los costos nter vendedores,
o Gestin de la voz, que permita abrir una va de comunicacin fcil,
cmoda y eficaz del cliente hacia la empresa.
Gestionar una relacin a lo largo del tiempo con el cliente, presupone que el
comunicador de marketing desarrolle una comunicacin efectiva, para ello nos
basamos en la secuencia que Philip Kotler indica:
1. Identificacin de la audiencia meta
Un especialista en comunicacin de marketing empieza teniendo en mente una
audiencia meta definida. La audiencia se puede componer de compradores
potenciales o de clientes actuales, de aquellos que toman las decisiones de
compra o de que quienes influyen en ellas.

2. Determinacin de la respuesta esperada

Una vez definido la audiencia meta, el especialista en comunicacin de
marketing debe decidir cul es la respuesta esperada. Por supuesto, en la
mayora de casos, la respuesta final es la compra. Pero la compra es el resultado
de un largo proceso de toma de decisiones del consumidor. El especialista
necesita saber cul es la posicin actual de la audiencia meta y a qu etapa es
necesario moverlo, estas etapas incluyen: conciencia, conocimiento, agrado,
preferencia, conviccin o compra.
3. Seleccin de un mensaje
Una vez definido la respuesta deseada de la audiencia meta, el especialista en
comunicacin debe dedicarse al desarrollo de un mensaje efectivo. Desde un
punto de vista ideal, el mensaje debe atraer la atencin, retener el inters,
despertar el deseo y obtener una accin (un marco de referencia conocido como
el modelo AIDA). En la prctica son muy pocos los mensajes que llevan al
consumidor a lo largo del camino, desde la conciencia hasta al comprar, pero el
marco de referencia AIDA sugiere las cualidades deseables de un buen mensaje.
4. Seleccin de medios
Un especialista en comunicacin debe seleccionar los canales de comunicacin.
Hay dos tipos muy amplios de canales de comunicacin: personal y no personal.
Canales de comunicacin personal
En los cuales se comunican dos o ms personas directamente unas con otras. S e
pueden comunicar cara a cara, por telfono o incluso por correo. Los canales de
comunicacin personal son efectivos debido a que permiten la expresin y la
recepcin de una retroalimentacin personal.
Canales de comunicacin no personal
Son medios que transmiten los mensajes sin un contacto o una retroalimentacin
personales. Incluye los principales medios, ambientes y eventos. Los medios
principales incluyen medios impresos (peridicos, revistas, correos directo);
medios de infusin (radio, televisin); y medios de exhibicin (carteleras,
letreros, anuncios). Los ambientes estn diseados para crear o reforzar las
tendencias del comprador hacia la compra de un producto. Algunos ejemplos de
ellos, es la mercadotecnia por correo directo y por catlogo, telemrketing y
mercadotecnia por televisin.
Finalmente una mercadotecnia directa de base de datos, es importante en la
seleccin de medios para comunicarse con el cliente; ello supone que se cuente
con una base de datos relacionada e integrada, en donde los datos de los clientes
se encuentren organizados, permitiendo identificar los clientes actuales y
potenciales; logrando calificar pistas de clientes para mantener una relacin con
el cliente en forma perdurable.
5. Informacin de retroalimentacin
Despus de enviar el mensaje, el especialista en comunicacin debe investigar
su efecto en la audiencia ala que va dirigido. Esto implica preguntar a los

miembros de esa audiencia si recuerdan el mensaje, cuntas veces lo vieron, que

puntos recuerdan, cmo se sintieron acerca del mensaje y sus actitudes pasadas
y presentes hacia el producto y hacia la compaa.
El desarrollo de un modelo de marketing relacional;; considera el desarrollo de
estrategias que me permitan obtener clientes leales y satisfechos a lo largo del tiempo,
en ese sentido se ha considerado basar nuestra investigacin en las estrategias que
formula Alet i Vilagins:
La estrategia del marketing relacional como cuarto tipo de
obtencin de una ventaja competitiva sostenible
La estrategia consiste en determinar un sistema de objetivos, polticas y
planes de accin, claramente especificados, que configuran una
orientacin, como la movilizacin de recursos para aprovechar las
oportunidades identificadas y disminuir los riesgos futuros.
La direccin estratgica sigue un proceso laborioso para recoger todas
las informaciones bsicas sobre la competitividad de la empresa en los
distintos mercados en que participa, frente a los competidores y el
entorno. Por ello la estrategia nos permite concentrarnos en dos reas
bsicas esenciales:
La decisin de inversin en producto / mercado,
que define el alcance de la estrategia en trminos
de productos y mercados, y l asignacin de las
inversiones en ellos.
El desarrollo de una ventaja competitiva sostenible
para competir en dichos mercados, que determina
la forma de competir en funcin de las capacidades
primordiales, los objetivos arcados y los recursos
asignados.
Tipos de Estrategia, segn Michael Porter, para la consecucin de
una ventaja competitiva.
La obtencin de una ventaja competitiva sostenible es, tal como indica
M. Porter, la base fundamental de unos resultados por encima de la
media: La ventaja competitiva surge del valor que la empresa es capaz
de crear para sus comparadores que excede el costo de crearlos. El valor
es lo que los compradores estn dispuestos a pagar, y el valor superior se
obtiene por la oferta de precios inferiores a los competidores para
beneficios equivalentes, o de proveer beneficios nicos que compensan
ms que los precios superiores.
De acuerdo a lo expuesto por M. Porter, tenemos que satisfacer las
necesidades y deseos de nuestros clientes mejor que los dems. La
ventaja competitiva de acuerdo con Porter ha sido clasificada hasta el

momento en tres tipos: el costo ms bajo, una oferta diferenciada y la de

enfoque o nicho protegido. Entre las caractersticas principales de cada
una de ellas, tenemos:
1. Menor costo, la estrategia de menor costo va asociada
normalmente con estrategias tendentes a alcanzar un volumen
elevado por obtencin de economas de escala. La orientacin est
dirigida hacia la productividad, la eficiencia, y la reduccin de
costos. Otras formas de ventaja pueden ser a travs de acceso
ventajoso a materias primas o procedimientos tecnolgicos.
2. El riesgo presente en la estrategia especfica de volumen para
obtener economas de escala es que se produzcan cambios
importantes en el entorno de mercado, que hagan infranqueables
las rigideces incorporadas a la estrategia de volumen.
3. Estrategia diferenciada, es la que intentan adoptar un mayor
nmero de empresas, aunque muchas caen en una posicin poco
clara, y, por tanto, dbil.
4. Ocupacin de un nicho protegido, los requisitos de un nicho han
sido describirlos por P. Kotler como:
De suficiente tamao y capacidad de compra para ser
rentable.
Con capacidad de compra.
De poco inters para sus competidores.
La empresa tiene que tener las capacidades y recursos para
servir al nicho efectivamente.
La empresa debe constituir un fondo de comercio de clientes
suficientes para defenderse contra cualquier compartidor
importante.
Joseph Alet i Viagins enmarca al marketing relacional como una
estrategia para la obtencin de nuestros sostenible, en la destaca la
importancia de satisfacer las necesidades de nuestros clientes mejor que
la competencia, basado en la segmentacin por sectores (enfoque de
arriba abajo), donde el cliente aparece como resultado de un uso de
instrumentos intermedios de producto / mercado y forma parte de una
masa en la cual se presume homogeneidad de grupo; sin embargo visto
como nichos (enfoque de abajo hacia arriba) el tiende a individualizarse
y a ende cubre necesidades especficas.
La gestin de la base de clientes como enfoque fundamental de la
estrategia de marketing relacional
Joseph Aleit i Vilagins seala que la estrategia se encuentra enfocada a
dos puntos:
La relacin establecida entre la empresa y sus clientes crea unos vnculos
de unin que sirven de escudo frente a la entrada de nuevos

competidores, y, el conocimiento ntimo de los clientes permitir a la

empresa reaccionar a tiempo y evitar la desaparicin de sus nichos. El
valor del cliente es la base para un cambio de enfoque en la estrategia de
la empresa; esto tiene que ver con 3 aspectos:
o Hacer ver al cliente desde el punto de vista de una inversin
de capital, que ha ser mantenida y cuidada. As, una parte del
presupuesto de marketing se destinar al cultivo de las
relaciones con los clientes existentes (retencin:
mantenimiento de los clientes activos en la empresa, mayor
volumen promedio de compra pedido, mayor frecuencia de
compra, mayor potencial de consumo por desarrollo de
nuevas lneas de productos y servicios, consiguiendo ventas
cruzadas).
o Permite conocer a la empresa cunto puedes estar dispuesta a
invertir en cada fuente posible de nuevos clientes, dado el
valor que tenga el cliente determina cunto puede gastarse en
conseguir un nuevo cliente, pero en ningn caso cunto
debera gastar.
o Permite analizar el impacto de las distintas acciones
comerciales bajo una perspectiva amplia y al mismo tiempo
concreta, al incorporar una visin de largo plazo dentro de
unos parmetros preciso.
En tal sentido para el proceso de gestin de la lealtad, se ha
considerado emplear la estrategia CRM (Customer Relationship
Management) que enfatiza la perspectiva cliente y otorga un nuevo
significado a los procesos empresariales en los que este interviene,
como el marketing, las ventas o el servicio. El objetivo de CRM es
obtener nuevos clientes y retener a los actuales y de esta forma
garantizar los beneficios futuros. Jos Luis Ruiz Pablo, Director de
desarrollo tecnolgico de Ibermtica agrega el CRM, es un nuevo
concepto de management basado en el uso intensivo de tecnologa de
sistema de informacin.
2.2.2. Clusters
El concepto de lo que llamamos clusters debe ser revisado y
entendido desde la formacin de las aproximaciones de las teoras
econmicas asociadas a temas especiales, a la formacin de la firma
y a la tesis neo-institucionalista. La importancia de esta comprensin
radica en el cual preponderancia en el mbito mundial de la
aplicacin de medidas de apoyo, fomento y concrecin de los
clusters, como medio de desarrollo industrial y econmico, tales
como los programas de promocin industrial de ONUDI e
investigacin sobre clusters de la CAF.

Quin logr aportar un nuevo concepto y una versin diferente al

estudio del desarrollo econmico sobre la base de conceptos de teora
de la firma y la economa especial fue Michael Porter. Dicho autor
concibi desde el anlisis de diversas experiencias industriales, la
teora y conformacin de los llamados clusters. Esta concepcin se
sustenta en el hecho que la demanda sofisticada de los consumidores
genera al interior de una acumulacin geogrfica de firmas, una
suerte de competencia que se acompaa por conexiones fluidas entre
individuos, empresa e instituciones.
La concepcin porteriana
de clusters o cmulos ha sido determinante en la actualidad, debido a
que present una forma diferente de organizar los datos econmicos y
de analizar la economa. Actualmente, este planteamiento tiene una
enorme vigencia para la formacin de muchas polticas y programas
de desarrollo a lo largo de todo el mundo. Sin embargo, uno de los
mayores problemas metodolgicos en torno al tema de estudio es la
amplitud, dispersin, sobreposicin y/o confusin que se observa
alrededor de la definicin del trmino cluster.
Un paso previo que debe tomarse para poder iniciar el estudio del
cluster consiste en entender que el trmino posee un amplio rango de
significado uso en el idioma ingls. La definicin ms simple de este
trmino se refiere a un grupo reducido de personas u objetos en un
espacio determinado. La amplitud en el significado de cluster ha
hecho que la definicin econmica usada en uno y otro trabajo o
documento usualmente difiera y, en algunos casos, que resulte a
primera vista contradictoria.
Respecto de este tema, Altenburg y Meyer-Estamer afirma que dad
complejidad de los patrones de interaccin dentro de un cluster y el
nfasis de la literatura en las llamadas variables cualitativas en el
anlisis econmico o estadstico, que en el empleo del termino cluster
hace en referencia directa al factor confianza, cooperacin y
competencia, es imposible formular una definicin precisa de los
clusters o identificar un limite entre la pura aglomeracin y los
clusters complejos, poseedores de fuertes externalidades y desarrollo.
Bajo ese marco, se determina que todo cluster representa inicialmente
una concentracin geogrfica de un nmero no determinado de
empresas de tamao diverso y servicios cuya interaccin permite
que se obtengan externalidades provenientes de las conexiones
existente al interior del cmulo de empresas. Es decir, un cluster es
una concentracin de firmas capaces de generar sinergias por
cooperacin espontnea debido a su proximidad e interdependencia.
Cabe destacar que este no es el caso de las economas de

aglomeracin, (las que pueden ser redefinidas simplemente como las

relaciones econmicas aglutinadas dentro de un espacio
determinado), sino que es dentro de un cluster que se genera estos
tipos de economas y las ventajas asociadas.
En cuanto a las definiciones econmicas sobre los clusters
industriales, es Michael Porter, quien a travs de su idea The
competitive advantage of nations, determin cuatro factores (los que
forman las figuras del diamante) como los genradores de las ventajas
competitivas entre distintas firmas, y por ende, entre las naciones as
tenemos:
Condiciones de los factores: La posicin de la nacin en lo que
concierne factores productivos e infraestructura necesaria para la
produccin de cierto bien o servicio. Por dotacin de factores se
denomina a la cantidad relativa de recursos humanos, recursos
fsicos, conocimiento, capital, infraestructura, etc. Tambin depende
del grado de eficiencia y efectividad con que se utilicen.
Condiciones de la demanda la naturaleza interior de los productos o
servicios entregados. Un sector productivo presentara un progreso si
los consumidores internos los obligan continuamente a mejoras sus
productos. Algunos determinantes de la condicin de la demanda
interna son una estructura segmentada de la demanda, consumidores
comprometidos e informados, necesidades internas precursora de las
necesidades externas, tamao y ritmo de crecimiento de la demanda,
etc.
Sectores afines o de apoyo: la presencia o ausencia en la nacin de
sectores proveedores y sectores a fines que sean internacionalmente
competitivos. Ventajas competitivas en el sector proveedor entregar
mejores insumos a un precio inferior, permitiendo desarrollar
productos finales de mayor calidad, as mismo, un sector de apoyo
fuerte permitir utilizar todos los elementos disponibles para lograr
un desarrollo insostenible.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Las condiciones
vigentes en la nacin respecto a como se crean, organizan y gestionan
las compaas, as como la naturaleza de la rivalidad domestica. Las
metas de las empresas existentes dentro de la nacin jugarn un rol
muy importante ya que aquella se comprometan al desarrollo de
productos de alta calidad entregarn mayores beneficios al pas que
aquellas que buscan solamente explotar ventajas comparativas. Una
alta rivalidad interna permite que las empresas se exijan
constantemente mayor calidad a menor precio. La facilidad que
exista para formar nuevas empresas tambin juega un rol importante

ya que mayor facilidad mayor ser la posibilidad de que entren

nuevos actores y permiten nuevas conexiones.
Junto con estos cuatro factores, existen otros 2 agentes que pueden
afectar la competitividad dentro del pas:
Gobierno, la cual se manifiesta a travs de descubrimientos de
nuevas tecnologas y usos de productos, cambios climticos, guerras,
etc. Estos eventos permiten u obligan a las empresas a cambiar sus
sistemas productivos y adecuarlos al medio ambiente. Este cambio
puede producir empresas ms flexibles eficientes y enfocadas de
forma ms clara al mercado objetivo.
Todos estos determinantes juegan un papel auto-reforzante, por lo
que es necesario que todos ellos se desarrollen congruente al resto, ya
que si el gobierno decide impulsar la inversin extranjera a travs de
beneficios tributarios, poco ser el efecto si no existe una
infraestructura necesaria, o si la demanda no es lo suficientemente
grande y diversificada.
La continua profundizacin del estudio del cluster de Porter le lleg a
una definicin como la siguiente: Cluster (cmulo, en su traduccin
castellana) es una concentracin geogrfica (tambin sealado como
un grupo geogrficamente denso) de empresas interconectadas,
pertenecientes a un campo concreto, unidas por sus rasgos comunes y
complementariedad entre s, junto a suministradores especializados,
proveedores de servicios, empresa de sectores a fines e instituciones
conexas que compiten y coopera. Por su dimensin geogrfica, el
cluster puede ser urbano, regional, nacional e incluso supranacional.
Bajo esta definicin el cluster se entiende como una importante
forma de organizacin mltiple con una gran injerencia en el tema de
la competencia asociada en el desarrollo, entendindose este tambin
como un proceso endgeno de continua innovacin. De este modo,
la teora de los clusters se centra en la forma en que la yuxtaposicin
de empresas conectadas econmicamente y de instituciones de una
zona geogrfica especfica afecta a la competitividad. As un cluster
es una suerte de network que surge en una zona geogrfica, en la cual
la proximidad de empresa e instituciones aseguran una forma de
comunidad incrementando las relaciones existentes.
Uno de los avances en cuanto a la definicin del cluster es el mayor
inters por las relaciones horizontales y verticales, que ahora son
vistas como un componente capital en el desarrollo mismo de los
clusters. Al respecto, Rosenfeld, incluye y resalta la importancia de la
interaccin social y la cooperacin entre las distintas, haciendo
hincapi en que un cluster es un proceso en constante dinmica. De
este modo concluye que: Bajo sta concepcin, un cluster sera una

concentracin limitada geogrficamente de negocios similares,

relacionados o complementario, con canales activos para
transacciones de negocios, comunicaciones y dilogo que combaten
infraestructura especializada, mercados laborales y de servicios; y
encaran oportunidades y retos comunes.
Rosenfeld pone de igual importancia en la concepcin del cluster,
tanto a los canales activos como a la concentracin de las
empresas, ya que sin estas vas dinmicas de accin, incluso una
masa crtica de formas de un mismo sector no sera un aparador de
produccin o un sistema social, por lo que podra operar un cluster.
Se deben entender como canales activos, a todos aquellos
mecanismos (formales o no) que generan negocios y/o relaciones
entre distintos agentes productivos, El que hayan sido denominados
como activos les permite el dinamismo que ellos conllevan y el
mismo que fomentan la tendencia de sinergias al interior de un
cluster.
Una definicin paralela a la inclusin de las relaciones horizontales y
verticales en el cluster viene dada por Humphrey y Schmitz quienes
consideran al cluster como una concentracin sectorial y geografa de
empresas que facilitan la aparicin de economas de externas
pecuniarias, producto de la especializacin y divisin del trabajo.
Estas a su vez son resultantes de la aglomeracin de los agentes
partcipes en una determinada actividad econmica. Lo novedoso es
que definen como network la relacin existente de comparacin entre
empresas a travs del aprendizaje y de la innovacin colectiva,
producto de la proximidad geogrfica, estableciendo una diferencia
conceptual con la traduccin al castellano de network como redes.
Precisamente, bajo dicha ptica Jhon Houghton explica el concepto
de cluster como interaccin entre lo que se llama locaciones (que
denomina a las aglomeraciones geogrficas)y los networks,
existentes entre diversas empresas. La clasificacin posterior de los
clusters viene dad por la relacin entre comprador-vendedor (cluster
vertical) o por la relacin entre empresas de un mismo rubro (cluster
horizontal), confirmando la existencia de la interaccin en estas
relaciones.
Estos nuevos acercamientos genera la aproximacin recurrente que
son las caractersticas del cluster las propiciadoras de cambios
importantes en la estructura empresarial. Mytelka y Farinielli
argumentan que los clusters deben entenderse en trminos de la
aglomeracin espacial de empresas, los cuales estn relacionados a
industrias ofertante de bienes y servicios, y que per se tienen la
capacidad de alterar fuertemente el ambiente de competitividad
dentro de una industria. Este acercamiento sugiere la innovacin

tcnica como un proceso interactivo y lleva a una conceptuacin de la

firma como una organizacin de aprendizaje incluida dentro de un
contexto institucional amplio. De esta manera, se sustenta que los
clusters son de muchas variedades cada una de las cuales posee una
trayectoria nica de desarrollo, principios de organizacin y
problemas especficos.
En cuanto a los estudios de casos, se ha llegado casi a un acuerdo que
las distintas realidades existentes entre los distintos bloques
econmicos y geogrficos del mundo, imprimen un sello individual a
los clusters. De este modo, en Amrica Latina y en el resto de pases
en desarrollo, la nocin de cluster difiere de las concepciones
originales para poder a la realidad propia.
Fonseca propone el trmino cluster como un componente de
programas de articulacin o integracin empresarial, En otras
palabras, un cluster se resumen como la consecucin de la formacin
de networks, aunque stas no son especificadas expresamente.
Entonces, los clusters seran: ... una suerte de agrupaciones naturales
de empresas de un determinado sector con una serie de empresas o
sectores de apoyo relacionados con su actividad, basa su cooperacin
en el aprovechamiento de las externalidades proporcionadas por la
proximidad geogrfica, que facilita a las empresa a compartir
parcialmente tecnologas, conocimientos e informacin sobre
mercados, laboratorios, sociedades de diseo y de asesoramiento,
utilizacin de marcas y denominaciones de origen.
Esta definicin encuentra una critica severa de Rosenfeld, quien
concluye que la concertacin de una definicin de cluster en la
actualidad se encuentra en una etapa complicada debido entra firmas.
El error metodolgico es que para todos los propsitos e
intenciones, los networks son el resultado de la madurez y la
dinmica del cluster, y no la fuente de un sistema productivo local.
Con relacin a los investigadores nacionales, Cillniz de cluster
extrae la parte relativa a la competitividad de las zonas y productos
estudiados, sobre la base de la metodologa del diamante de Porter las
cadenas productivas, entendidas como clusters , necesitan ser
fomentadas para desarrollar un efectivo ambiente de competitividad.
As, la definicin de Cillniz de cluster es la de una: concentracin
sectorial o geogrfica de empresas que se desempean en las mismas
actividades estrechamente relacionadas tanto hacia atrs (hacia los
proveedores de insumos y equipos) como hacia delante y hacia los
lados (hacia industrias procesadas y usuarias as como a servicios y
actividades estrechamente relacionadas) con importante economas
externas, de aglomeracin y especializacin; teniendo la posibilidad

de llevar acabo una accin conjunta en bsqueda de eficiencia

colectiva.
A su vez, Torres-Zorrilla considera a los clusters como aglomerados
territoriales alrededor de recursos naturales, que se nutren
mutuamente al interior por la presencia de encadenamientos
productivos. El objetivo de este acercamiento responde a que se
pretende hallar y clasificar los clusters existentes en la economa
peruana sobre la base de la tabla insumos producto. Vale la pena
mencionar nuevamente a Rosenfeld quien afirma que si bien las
transacciones interindustriales incorporadas en los canales
productivos puedan ser detectadas en tablas insumo-producto, el
carcter de las relaciones entre firmas o los beneficios del cluster
sobre la base en el que se desarrolla un cluster, resultara poco
provechosa para discernir exactamente una concentracin industrial
de un cluster en movimiento.
Juana Kuramoto, reconoce cierta superposicin de definiciones en los
trminos existentes alrededor de los cluster. Define al cluster, como
una entidad que basa su existencia en el supuesto de que las distintas
actividades econmicas nos e desarrollado aisladamente sino que el
crecimiento de una de ellas impulsa el de actividades conexas. As
las distintas relaciones compra-venta al interior de un cmulo
conformado por empresas son los que se conoce como cluster
A su vez, un grupo de investigadores de Grade define a las
aglomeraciones como procesos de concentracin de las actividades
econmicas de un subsector. De este modo, se asla la aglomeracin
a una sola actividad, sin reconocer expresamente la interrelacin con
actividades paralelas y complementarias.
En nuestra opinin la ambigedad de ciertas definiciones se explica
por la rpida aparicin y expansin de distintos campos y enfoques
de anlisis que se acercan al tema de los clusters y su dinamismo.
Ello ha impedido el surgimiento de un marco preciso (o unitario) y
ordenado respecto a los clusters.
Por otro lado, se ha considerado las distintas fases de formacin de
un cluster, siendo las siguientes: Fase I: Incipiente, esta fase de
formacin del cluster hace referencia directa a la actividad econmica
que surge alrededor de un factor inicial (podra tratarse de economas
que se desarrolla inicialmente sobre la base de la explotacin de un
recurso natural o de aprovechamiento de un patrimonio
determinado); Fase II: Cluster Articulado, en esta fase, la mayor
actividad comercial alrededor de la aglomeracin inicial fomenta la
organizacin vertical de la produccin, entendindose sta ltima
como la agregacin de valor a la actividad inicial desde diversos

sectores, no necesariamente asociados al aparato que surge alrededor

de la aglomeracin inicial; Fase III: Cluster Interrelacionado, es
aquella asociada a una mayor articulacin e interrelacin entre los
agentes participe, la principal caracterstica es que la aglomeracin
inicial y el aumento de valor a travs de una mayor articulacin entre
agentes permite la generacin de un espacio para canales de
interrelacin, es decir se trata de que en conjunto fomenten una nueva
y mayor interrelacin entre los agentes participes del cluster; y Fase
IV: Cluster Autosuficiente, hace referencia a la fuerte dinmica
presente en un espacio determinado como respuesta a una demanda
sofisticada; ello devendr en un proceso de innovacin y
autosuficiencia tecnolgica y tcnica, tanto al interior del cluster
como proporcionada por organizaciones focalizadas en ciertas
actividades, radicado en la autonoma del cluster tanto frente a la
demanda como a los agentes y factores partcipes.
Finalmente bajo una visin integradora de las concepciones de un
cluster se pretende entender la real dinmica que este fenmeno
econmico posee: un cluster es un proceso integrador, que rene una
gama de relaciones y dinmicas tales que le otorgan autonoma
productiva, de ah la importancia de fenmeno de los clusters en
economas pequeas como la peruana. La consecucin de estos
fenmenos inyectara dinamismo a las relaciones econmicas y sera
el motor de mejoras vinculadas al desarrollo nacional.
2.2.3. Administracin de PYMES
Un mundo caracterizado por los cambos rpidos, paradjicos y
complejos, requiere de nuevos modelos de negocio que respondan a
las necesidades de la competitividad y la globalizacin; para
conseguir ello se debe realizar una innovacin en la Administracin
de PYMES, enfocada a la creacin del valor a los clientes y con un
tratamiento muy especial sobre los activos intangibles de la empresa,
que plantea un modelo de negocios cuya estrategia est destinada a
gestionar las relaciones con los clientes ms valiosos, trabajando en
forma diferente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la
efectividad y la satisfaccin sobre los clientes a la vez que se
incrementen las ventas, ganancias, utilidades y se reduzcan los costos
de ventas y marketing: es decir garantizando la rentabilidad para la
PYMES.
La globalizacin de la economa obliga a la pequea y mediana
empresa a adaptar a nuevos conceptos de competencia y reconsiderar
sus polticas de aprovisionamientos a la vez que de redefinir el sector
de mercado en el que participa.
En este contexto, es necesario hacer referencia a la administracin de
PYMES, que nos permitir realizar en la pequea y mediana empresa

una gestin eficiente y eficaz orientada al cliente. La Enciclopedia

Prctica de la Pequea y Mediana Empresa propone la siguiente
secuencia en la administracin de PYMES:
Planificacin
En la base de toda organizacin empresarial seria se encuentra
indefectiblemente una buena planificacin, que incluye objetivo globales
y los privativos en una adecuada integracin; es decir orientar a la
PYME hacia una planificacin con proximidad al cliente que se
convierta en generacin de liquidez para la empresa.
En este sentido, conscientes de que la planificacin empresarial seria se
encuentra indefectiblemente una buena planificacin, que incluye
objetivos globales y los privativos en una adecuada integracin; es decir
orientar a la PYME hacia una planificacin con proximidad al cliente
que se convierta en generacin de liquidez para la empresa.
En este sentido, conscientes de que la planificacin en las PYMES debe
estar orientada al cliente; el rea de marketing es la encargada de disear
estrategias que permitan desafiar y continuar desafiando la crudeza de la
globalizacin de la competitividad. Vctor Prez Centeno en su artculo
nos dice las estrategias que podra desarrollar las PYMES de nuestro
pas, en el contexto mundial, en los prximos aos se pueden reunir en
dos grupos:
Estrategia Negociada: Mediante el logro de
mecanismo de alianza, empresas conjuntas, venta
parcial, franquicias, empresa cautiva o subcontratista;
y
Estrategia Autnoma: Favoreciendo el crecimiento
defensivo u ofensivo, explotacin de programas de
reestructuracin integral.
Finalmente para tomar las decisiones adecuadas en las PYMES se hace
necesario mantener un gran nivel de informacin sobre todas las reas de la
empresa, para ello s debe:

Identificacin del problema

Estructura de los problemas
Anlisis de las alternativas

Coordinacin (organizacin)
Los objetivos empresariales son fijados por la alta direccin de la
empresa; sin embargo, los objetivos particulares se sitan en todos los
niveles de organizacin; es esencial analizar la estructura de la empresa.
Un factor importante a considerar es la comunicacin interna dentro de
las PYMES: canales de comunicacin entre los departamentos; as como
una comunicacin externa, logrando un comunicacin efectiva con los
clientes.

 Control
Los procesos de control de gestin pueden actuar como agentes de
cambio, ya sea intencionado o que surja por s solo. Para ellos el director
debe obtener informacin que cumpla los siguientes requisitos:
o Claridad en la informacin
o Amplitud, debe cubrir toda la empresa y tratar hechos
esenciales
o Homogeneidad, coherencia en la informacin
o Adaptabilidad, debe adecuarse a los cambio
o Economa, la utilidad debe ser mayor que su costo
o Periocidad, la informacin debe presentarse en plazos
previamente determinados
o Fiabilidad, debe ser comprobable y exacta
.
Evaluacin Retroalimentacin
La evaluacin de los resultados permite decir su realmente se ha
cumplido con los objetivos establecidos; de no darse as debe adecuarse
sus polticas en funcin de la incidencia de los cambios del entorno,
manejando una eficiencia medible.
Mara Ins Carazo comenta que en la administracin de PYMES, se
reconoce que el elemento clave del xito es el recurso humano y en
particular la gerencia, con experiencia empresarial, capacidad para tomar
decisiones, flexibilidad y autonoma institucional y una constante
preocupacin por incentivar a su personal y asegurar su formacin continua.
Explorando en la estructura econmica de distintos pases, podemos
encontrar sectores ms dinmicos que otros; actividades que cuentan con
ventajas comparativas frente a otros pases. Pero en todos, sin excepcin,
encontramos empresas pequeas, medianas y grandes; en ese sentido
Horacio Irigoyen seala que para una adecuada administracin de PYMES
se debe contemplar lo siguiente:
a.

Cambiar el modo de pensar respecto de esas empresas

Hablar de pequeas y medianas produce la impresin de estar
hablando de una situacin esttica, estructural; nosotros entendemos
que solamente se refieren a un estado circunstancial y dinmico en la
vida de esas empresas. Por ello, aunque adoptemos el trmino comn
de PYMES nos estaremos refiriendo a empresas en evolucin hacia
mayores magnitudes,

b.

Cambiar los parmetros de definicin de este tipo de

organizaciones
Considerando que las pequeas y medianas empresas constituyen un
fenmeno particular, complejo y por lo tanto difcil de enmarcar en

pautas exclusivamente cuantitativas, proponemos una definicin del

concepto de PYME, enfatizando los aspectos de relativa falta de
desarrollo empresario y gerencial.
c.

Cambiar el concepto que de este tipo de organizaciones se tiene a

nivel oficial, y su insercin plena en una poltica econmica de
largo plazo
Las PYMES merecen una adecuada atencin y permanente por parte
del gobierno, logrando su insercin en una poltica a largo plazo.

d.

Establecer una poltica financiera fiscal y provisional especfica

para PYMES
Las PYMES requieren de una particular atencin en la etapa de
nacimiento y desarrollo, de manera que deben ser beneficiarios de
crditos fiscales para la invasin.
Olea Zazueta Nicols, manifiesta la administracin de riesgos en
empresas PYMES y especialmente en las Empresas Administradas
por su Propietario (EAP) requiere un enfoque distinto a la
administracin de riesgos en los grandes corporativos. Su grado de
madurez es incipiente o muy bsico en materia de polticas,
estrategias, procesos, estructura, manuales y sistemas para
administrar el negocio con un enfoque basado en un pleno
conocimiento sobre la naturaleza de los riesgos que enfrenta y los
medios que se encuentran a su alcance para mitigarlos y, en un
momento dado, exportarlos a su favor. La mortalidad en este tipo de
entidades es mayor debido a su vulnerabilidad los medios para
adaptarse, mitigar o traspasar los riesgos que enfrenta a terceros.
Zorrilla Salvador Juan Pablo indica el problema recae en la falta de
financiamiento de las PYMES de exportacin para tener procesos
productivos eficiente, sumado a la inestabilidad econmica que
caracteriza a nuestro pas, afectando los costos y los beneficios de los
empresarios.
Vctor Prez Centeno manifiesta que en el resurgimiento de las
PYMES en los pases industrializados, la convergencia de factores
financieros, tecnolgicos y de mercado son de tipo estructural.
Este serio problema de competitividad externa, e inestabilidad de
precios en el mercado, que afectan directamente al mercado interno y,
por lo tanto a las exportaciones de las PYMES, produciendo efectos
negativos para el pas de tipo econmico, poltico y social. Se debe a
la falta de conocimiento y de organizacin por parte de los
empresarios de las PYMES de exportacin, para hacer uso en
conjunto, de los instrumentos de mercado, logrando as, disminuir su

riesgo de mercado, y poder llevar de manera ms segura sus

productos al exterior, y al menor costo posible.
Mariano Valderrama indica el desarrollo de la pequea y
microempresa apuesta a la perspectiva de generar fuentes de empleo
e ingreso para amplios sectores de la poblacin. Hoy en da en inters
de la cooperacin internacional tanto multilateral, como bilateral y
privada por el tema de la promocin y financiamiento de la
microempresa es creciente.
Para solucionar este tipo de problemas y en algunos casos hasta
aprovecharlos, se puede recurrir a los mercados especializados como
lo son los de futuros y opciones, estos son instrumentos de cobertura
financiera, sus mercados son prcticamente nuevos y, en la ltima
dcada han sido los de ms alto crecimiento en volumen de
operaciones diarias.
e.

Legislar nuevas formas de asociacin (transitorias o permanentes;

de personas o pequeos capitales) que permitan conformar nueva
PYMES o crecer a las existentes
Se pretende estimular, simplificar y desarrollar este tipo de empresas
as como tambin alentar la posibilidad de la conformacin de
consorcios, asociaciones, o uniones transitorias, y considerando que
frecuentemente las PYMES carecen de la estructura administrativa, la
actualizacin gerencial y el asesoramiento necesario para utilizar el
actual esquema legal y administrativo.
El fenmeno de la globalizacin de los mercados, la informe on line,
just in time, sumados al anacronismo de las estructuras PYME
peruanas, las sorprendi totalmente desenfocadas, desubicadas, sin
inversin y por todo ello, incapaces de reaccionar en forma rpida y
adecuada a los desafos que se les planteaban.
Por otro lado la administracin de las PYMES, soportan una
estructura gerencial familiar, que en la medida de lo posible carecen
de un poder econmico y financiero que les permite enfrentar las
condiciones cambiantes del contexto. En ese sentido el fracaso en la
pequea y mediana empresa es debido a las siguientes causas:
Incompetencia, la falta de preparacin de los administradores
para ejercer la capacidad de negocio en el mercado sumado a la
carencia de nocin en gestin empresarial.
Experiencia directa escasamente diversificada, en la PYME, el
director gerente ha de realizar una serie de funciones que se
caracterizan por una cierta especializacin en campos diferentes,
como son las compras, la planificacin, el control de la

produccin, la explotacin, la ventas, la financiacin, etc. Es

difcil que una sola persona est preparada en temas tan diversos,
siendo esto una causa para el fracaso.
Falta de experiencia directiva, el 18% de PYMES fracasan por
la carencia de direccin de su personal gerencial, una medida
frente a ello es adquirir una formacin directiva completa y
actualizada y capacitar al posible sucesor en la direccin.
Desconocimiento del sector, por lo general los directores en las
PYMES carecen de un conocimiento profundo sobre el sector,
guiados por la iniciativa de emprender un nuevo negocio.
Negligencia, ocurre cuando existe ausencia de toa direccin con
un control ineficiente.
Otros fallos administrativos, ocasionados por siniestro, fracasos
empresariales que pueden ser considerados como riesgo para la
empresa.
En otro contexto, Alan Fairlie Reinoso seala, el Per necesita de un modelo
de desarrollo incluyente para asegurar su sostenibilidad social. Per requiere
crecer en ms del 7% anual durante 10 aos para simplemente duplicar PBI
por per y seguir atrasado con respecto a pases que con Chile, Taiwn,
Espaa o Irlanda despegaron en los 70. Si dad las caractersticas pequeas
del mercado interno peruano en trminos de habilitantes y de los ingresos
promedios de los mismos el modelo se orienta a un modelo exportador, es
entonces fundamental el diseo de incorporar a las PYMES al prceso
exportador y asegurar una exportacin no tradicional de mayor valor
agregado.
2.2.4. Economa Internacional
El sector de confecciones para la exportacin, es uno de los sectores de
mayor desarrollo en las MYPES, debido a las polticas arancelarias para las
exportaciones, las cuales se muestran favorables por la exoneracin de los
impuestos en los aranceles; terminologa enmarcada en la Economa
Internacional; y al crecimiento sostenido que presenta en la actualidad y
futuro el sector de confecciones para la exportacin en el pas.
Por otro lado el estudio de las exportaciones se centra en revisin de la
economa internacional, que nos permita contrastar el comercio nacional
frente al comercio internacional. Al respecto, Kindleberger sostiene que la
economa internacional, es una rama tradicional de la economa tiene una
base ms slida que la simple tradicin para ser estudiada

independientemente. Difiere del comercio interior o del intrarregional en

cuanto al grado. Tanto el comercio interregional como el internacinal se
ocupan de los problemas relacionado con la lucha contra el espacio. La
relativa abundancia de datos sobre el comercion entre naciones, a diferencia
de lo que ocurre con el interregional, hace primero una materia ms
adecuada para el estudio del crecimiento y la decadencia de las comlejas
entidades econmicas, polticas y sociales.
Paul R. Krugman sostiene la economa internacional utiliza los mismo
mtodos fundamentales de anlisis que las otras ramas de la economa,
porque la motivacin y la conducta de los individuos y de las empresas son
las mismas tanto en el comercio internacional como en las transacciones
nacionales.
La materia objeto de estudio de la economa internacional consiste en temas
que se plantean por los problemas especiales de la interaccin econmica
entre los pases soberanos. Aparecen siente temas en relacin : Las ganancias
del comercio, los patrones del comercio, el proteccionismo, la balanza de
pagos, la determinacin del tipo de cambio, la coordinacin de la poltica
econmica internacional y el mercado internacional.
La teora referida a la economa internacional, que se ajusta al desarrollo de
la investigacin, es la Teora del comercio Internacional y los Aspectos
Financieros. Al respecto la Enciclopedia del Managemente considera al
igual que Krugman dividir el estudio de la Economa Internacional en
comercio Internacional y Aspectos Financieros.
Dentro del Comercio Internacional evala la magnitud del comercio, los
xitos del sector privado en la realizacin de operaciones de comercio
internacional han conducido en ocasiones a obstculos temporales impuestos
por las autoridades gubernamentales. Sin embargo, en el caso de sociedades
mercantiles con agresividad y persistencia rara vez es insuperable el reto que
supone la exportacin. Cuando un sector industrial sea incapaz de vender en
el exterior con cierta rentabilidad, es probable que est perdiendo terreno en
su cualquier empresa interior. Por otro lado evala las importaciones y las
exportaciones cualquier empresa interesada en exportar debe realizar una
evaluacin preliminar de s capacidad simplemente considerando las
tendencias del sector, su posicin nacional en el sector, la independencia que
tendrn una ventas adicionales en sus costos y programas de sector, la
incidencia que tendrn una ventas adicionales en sus costos y programas de
produccin, el estado de sus recursos, una estimacin de su potencial de
exportacin y los aranceles a la importancia (un arancel mejora la relacin
del pas expensas del resto del mundo; porque incrementa la oferta relativa
de un bien que un pas importa, reduciendo la demanda relativa) y los
subsidios a las exportaciones (Un subsidio tiene un efecto inverso al arancel,
porque incrementa la oferta y reduce la demandan relativa pero del bien
exportado por el pas y empeora de este mono la relacin de intercambio).

En ese sentido el comercio internacional consiste en el intercambio

mutuamente rentable de bienes entre ciudadano que residen en diferentes
pases. Por su parte Martnez Coll manifiesta una de las ventajas del
comercio internacional es consecuencia de las economas de escala: al
aumentar la calidad producida para satisfacer un mercado ms amplio, los
costes medios disminuirn. Adems estn las ventajas de la
especializacin.: cuando un individuo se especializa en la realizacin de un
trabajo concreto, adquirir ms habilidad y maestra en l que los que lo
realizan de forma eventual; esa argumentacin, vlida para un trabajador
individual, tambin es vlida para un empresa y para un pas.
Los datos demuestran que existe una relacin estadstica indudable entre un
comercio ms libre y el crecimiento econmico. La teora seala
convincentes razones para esa relacin. Todos los pases, incluidos los ms
pobres, tienen activos humanos, industriales, naturales y financiero- que
pueden emplear para producir bienes y servicios para sus mercado internos o
para competir en el exterior. La economa no ensea que podemos
beneficiarnos cuando esas mercancas y servicios se comercializan. Dicho
simplemente el principio de la ventaja comparativa significa que los pases
prosperan, en primer lugar, aprovechando sus activos para concentrarse en lo
que pueden producir mejor, y despus intercambiando estos productos por
los productos que otros pases producen mejor.
En cuanto a los aspectos financieros, el autor considera el sistema monetario
internacional, as como la posibilidad de interactuar con un banco de
exportacin e importacin.
2.3.

CONCEPTOS BSICOS
En la presente investigacin se ha considerado conveniente definir algunos
trminos, a fin de aclarar el sentido e que se utiliza.
Marketing: Es un proceso social y administrativo por medio del cual los
individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la
creacin y el intercambio de productos y valores con otros.
Mercado de Productos y Servicios: Es un mercado que se encuentra
conformado por todos los clientes actuales y potenciales que comparten una
necesidad comn que un producto o servicio especfico pueda satisfacer, con
los recursos y el deseo de hacer el intercambio y que tienen la autoridad para
hacerlo.
Marketing Relacional: Es un proceso social y directivo de establecer y
cultivar relaciones con los cliente, creando vnculos con beneficios para una
de las partes, incluyendo a vendedores prescriptores, distribuidores y cada

uno de los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotacin

de la relacin.
Gestin de las relaciones con los clientes: Es el proceso de administrar las
relaciones que facilitan el intercambio comercial con los clientes y/o
consumidores y/o proveedores.
Marketing One to One: Conocido como Marketing de Individualizacin
Masiva; mtodo que implica tratar a cada cliente de manera diferente.
CRM (Customer Relationship Management): Es una estrategia de gestin
que se busca atender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y
tambin de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones
tecnolgicas que facilitan su aplicacin, desarrollo y aprovechamiento.
PYMES (Pequea y Mediana Empresa): Es la calificacin financiera y
participativa de la empresa como pequea o mediana empresa dentro del
sector textil exportados.
Cluster: Cmulo, en su traduccin castellana, es una concentracin
geogrfica (tambin sealado como un grupo geogrfico denso) de empresas
interconectadas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por sus rasgos
comunes y complementariedad entre s, junto a suministradores
especializados, proveedores de servicio, empresas de sectores afines e
instituciones conexas que compiten y cooperan. Por su dimensin
geogrfica, el cluster puede se urbano, regional, nacional e incluso
supranacional.
Administracin de PYMES: Proceso de planificacin, coordinacin
(organizacin), control, evaluacin y retroalimentacin del trabajo de los
miembros de la PYME hacia el logro de objetivos establecidos.
Economa Internacional: Es una rama tradicional de la economa que basa
su estudio en el comercio internacional y los aspectos financieros que
involucra las transacciones comerciales.
Comercio Internacional: Consiste en el intercambio mutuamente rentable
de bienes entre ciudadanos que residen en diferentes pases, llmese
importaciones o exportaciones.
Aspectos Financieros: Considera el sistema monetario internacional as
como la posibilidad de interactuar con un banco de exportacin e
importacin.
2.4.

HIPTESIS DE INVESTICACIN

2.4.1.

Formulacin, explicacin y prediccin

HIPTESIS GENERAL
Formulacin
1. Un modelo basado en el marketing relacional dirigido a Clusters
de PYMES peruanas del sector de confecciones para la
exportacin, permitir gestionar las relaciones con los clientes
mejorando los niveles de competitividad en el Mercado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela) en un
plazo no mayor a dos aos.
Explicacin
o Gestionar las relaciones con los clientes significa basarnos en
el marketing relacional, en enes sentido el diseo de un
modelo a mediano plazo (2 aos) dirigido a Clusters de
PYMES peruanas del sector confecciones para la exportacin
proporcionar los lineamientos necesarios para obtener
clientes leales y rentables; consolidndolo como empresa
rentables y competitivas.
Prediccin
o Los clusters de PYMES peruanas del sector confecciones para
la exportacin podrn encontrar a corto plazo en el marketing
relacional una alternativa de hace frente a la globalizacin y
competitividad, contribuyendo as a su desarrollo y
crecimiento.
HIPTESIS ESPECFICAS
Formulacin
1. la gestin de las relaciones con los clientes y la gestin de la
lealtad hace que la empresa optimice tanto la duracin del cliente
adecuando las ofertas de mercado a su vida propia, como su
rentabilidad en el tiempo.
2. Una comunicacin efectiva y dinmica entre el rea de ventas y/o
marketing y las dems reas de las PYMES facilitar la propuesta
de estrategias con orientacin al cliente.

3. La inadecuada administracin de las PYMES peruanas del sector

de confecciones para la exportacin es debido a la falta de
experiencia directiva y al desconocimiento del sector.
4. La economa internacional hace que se propicie el desarrollo de
los Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones para
la exportacin.
5. Una comunicacin eficiente y eficaz con los clientes, proveedores
y distribuidores permitir obtener cliente leales y rentables a
mediano plazo para los Clusters de PYMES peruanas del sector
de confecciones para la explotacin.
6. El marketing relacional identifica clientes ms rentables para
establecer una estrecha relacin con ellos, permitiendo conocer
sus necesidades y mantenimiento una evolucin del producto de
acuerdo con ellos a lo largo del tiempo.
7. El planteamiento de estrategias con creacin de valor para el
cliente y caractersticas como: menor costo, productos
diferenciados y ocupacin de nicho protegido permitirn generar
una ventaja competitiva sostenible en el Mercado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela).
8. La implantacin de un modelo de gestin de las relaciones con
los clientes en Clusters de PYMES peruanas del sector de
confecciones para la exportacin permitir incrementar las
ventas, ganancias, mrgenes de contribucin, as como la
satisfaccin del cliente al mismo tiempo que reducirn los costos
de ventas y marketing.
9. Una adecuada evaluacin y control de las estrategias en el
modelos de gestin de las relaciones con los clientes basado en el
marketing relacional permitir a los Clusters de PYMES del
sector de confecciones para la exportacin garantizar la
competitividad en el mercado Latinoamericano (Bolivia,
Colombia, Ecuador y Venezuela) as como la rentabilidad a
mediano plazo (2 aos).
Explicacin
1. La gestin de las relaciones con los clientes presupone: Gestionar
la base de clientes y la lealtad, considerando que es ms costoso
tanto en tiempo como en recursos captar un nuevo cliente, que
mantener un cliente; en consecuencia se desea identificar y
administrar las relaciones con los clientes ms valiosos para una
empresa empleando la interactividad, trabajando en forma
diferente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la
efectividad y la satisfaccin sobre los clientes a la vez que se
incrementen los beneficios a las organizaciones.
2. La ausencia de una comunicacin efectiva y dinmica entre el
rea de marketing y las dems reas desarrollara fronteras en la

3.

4.

5.

6.

7.

8.

creacin de estrategias que faciliten el intercambio comercial a

largo plazo con el cliente.
Un 50% de la PYMES peruanas del sector de confecciones para
la exportacin estn constituidas como empresas familiares, en
donde la administracin se concentran en una sola persona y/o en
una familia, asumiendo el jefe la responsabilidad del manejo
comercial, financiero y tcnico.
El comercio internacional como consecuencia de las economas
de escala, enmarcado en la economa internacional, muestra
tendencias que las PYMES peruanas del sector de confecciones
para la exportacin asociados en Clusters pueden aprovechar para
facilitar la exportacin de productos incrementando la oferta y
reduciendo la demanda a travs de los subsidios de exportacin.
El desarrollo de una comunicacin eficiente y eficaz con los
clientes, proveedores y distribuidores, manteniendo relaciones a
largo plazo slo con mejores, generando valor aadido para las
PYMES peruanas del sector de confecciones para la exportacin.
El marketing relacional permite identificar y calificar a los
clientes actuales y potenciales, adaptar programas de marketing
que se adecuen a necesidades individuales especficas, es decir
consolidando sus productos y servicios; para finalmente integrar
y gestionar un plan de comunicaciones a largo plazo con el
cliente individual.
El marketing relacional como una estrategia para la obtencin de
una ventaja sostenible en el Mercado Latinoamericano (Bolivia,
Colombia, Ecuador y Venezuela), destaca la importancia de
satisfacer las necesidades de nuestros clientes mejor que la
competencia, basado en la segmentacin por sectores (enfoque de
arriba abajo), donde el cliente aparece como resultado de un uno
de instrumentos intermedios de producto / mercado y forma parte
de una masa en la cual se presume homogeneidad de grupo; sin
embargo visto como nichos (enfoque de abajo hacia arriba) el
tiende a individualizarse y por ende cubre necesidades
especficas.
La implantacin efectiva del modelo de gestin de las relaciones
con lo clientes para los Clusters de PYMES peruanas del sector
de confecciones para la exportacin permite afianzar la relacin
con los clientes, conocindolos mejor y permitiendo disminuir los
costos en la consecucin de nuevos prospectos y aumentar la
fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa
mayores ventas y ms rentabilidad para el negocio. Adems,
tambin se obtienen beneficios relacionados con mejores
resultados en el lanzamiento de nuevos productos (campaa d
mercadeo por medios directos e indirectos empleando tecnologa
a bajo costo) y en el desarrollo de marketing ms efectivo
(informacin compartida de los clientes y proveedores, gestin
rpida y efectiva de las peticiones de los clientes.)

9. La evaluacin de las estrategias definidas en el modelo de gestin

de las relaciones con los clientes permitirn monitorear y
controlar los logros obtenidos en la implementacin del modelo.
Prediccin
1. Los Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones para
la exportacin a travs de la gestin efectiva de las relaciones con
los clientes alcanzarn rentabilidad en el tiempo, generando valor
para la empresa.
2. Se lograr la participacin integral de las reas de la empresa, en
el desarrollo de estrategias orientadas al cliente que demanden
valor para la PYMES.
3. De continuar con una administracin ineficiente y emprica, las
PYMES podran fracasar al momento de responder a las
necesidades de la competitividad y globalizacin.
4. Los clusters de PYMES peruanas del sector de confeccin para la
exportacin aprovecharan las oportunidades que brinda la
economa internacional, para competir en un primer momento con
las grandes empresas locales del sector de confecciones para la
exportacin, para finalmente ser fuertes competidores de las
grandes empresas locales del sector de confecciones para la
exportacin, para finalmente se fuertes competidores de las
grandes empresas exportadoras de confecciones del mercado
latinoamericano y del mundo, posicionando sus productos en el
extranjero con calidad.
5. Una comunicacin eficiente y eficaz con los clientes, proveedores
y distribuidores lograra para los clusters de PYMES peruanas del
sector d confecciones para la exportacin beneficios econmicos
y posicionamiento empresarial e la relaciones a largo plazo frente
a la competencia.
6. Consolidacin de los clusters de PYMES peruanas del sector de
confecciones para la exportacin a travs del posicionamiento de
sus clientes, de sus productos y servicios en el tiempo que les
permita un retorno inmediato del capital de inversin as como
beneficios en las utilidades.
7. En ese sentido el Valor que los clusters de PUMES peruanas del
sector de confecciones para la exportacin son capaces de crear
para sus clientes exceder al costo de crearlos. De no ser as los
clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones para la
exportacin en el Mercado Latinoamericano no podrn hacer
frente a los competidores que consolidan sus relaciones con
integracin vertical.
8. Garantizar la rentabilidad a mediano plazo de las PYMES
peruanas mediante una gestin innovadora y competitiva de las
relaciones con los clientes del sector de confecciones para la
exportacin.

9. Garantizar la competitividad en el mercado y rentabilidad a

mediano plazo de los cluster de PYMES peruanas del sector de
confecciones para la exportacin, as como la satisfaccin sobre
los clientes.
2.4.2.

Identificacin y Conceptualizacin de las variables

2.4.2.4 Variables Independientes

o Marketing relacional
Proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con
los clientes, creando vnculos con beneficios para cada una de las
partes, incluyendo a vendedores prescriptores, distribuidores y
cada uno de los interlocutores fundamentes para el
mantenimiento y explotacin de la relacin.
Gestin de la base de clientes
Maneja todos los clientes (potenciales, actuales y antiguas) del
Cluster de PYMES, de tal forma que define su mercado y su
historia. La gestin se adecua a las diferentes etapas y
caractersticas de la relacin con el cliente, distinguindose
bsicamente tres fases de accin:
Consecucin de clientes
Fidelizacin de clientes y explotacin de la relacin
Recuperacin de clientes perdidos
Gestin de la lealtad
La lealtad valora todos los instrumentos al alcance de los clusters
de PYMES peruanas del sector de confecciones para la
exportacin, cuidando la base de clientes, de tal forma que se
optimice tanto la duracin del cliente en la empresa como su
rentabilidad temporal.
La gestin de la lealtad se descompone en:
Incremento de la satisfaccin del cliente, mediante la gestin
de las variables clave de la generacin de expectativas y
resultados, que aporten valor al cliente.
Aumento de los costos de cambio relativos, el cluster de
PYMES debe tratar de obtener unos costos de cambio
intravendedor considerablemente ms bajos que los costos
intervendedores,
Gestin de la voz, que permita abrir una va de comunicacin
fcil, cmoda y eficaz del cliente hacia el cluster.

 Comunicacin Intraorganizacional
La accin y efecto de comunicar o comunicarse entre las
diferentes reas, de PYMES, as como con las PYMES
integrantes del cluster.
Experiencia directiva
Capacidad para dirigir e influir en las actividades de los
miembros del cluster de PYMES, con respecto a una tarea.
Conocimiento dl sector de confecciones para la exportacin
Descripcin y diagnstico del sector peruano de confecciones
para la exportacin en lo que respecta a las PYMES.
Comunicacin con clientes, proveedores y distribuidores
La accin y efecto de comunicar o comunicarse. Relacin, trato
por diferentes medios entre los clientes y/o proveedores y el
cluster.
Modelo de Gestin de las relaciones con los clientes en
Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones para
la exportacin
Representaciones del proceso para gestionar las relaciones con
los clientes en Clusters de PYMES peruanas del sector de
confecciones para la exportacin.
Valor del Cliente
Reconocimiento e importancia a desarrollar estrategias orientadas
a los clientes con razn del ser del cluster de PYMES.
Precio
Asignacin de valor a un producto.
Productos Diferenciados
Productos no comunes con valor agregado por el cluster de
PYMES peruanas del sector de confecciones para la exportacin.
Nicho Protegido
Grupo distinto y asegurado de clientes dentro del Mercado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela), que
son similares los unos a los otros de alguna manera y cuyas
necesidades son diferentes de la de los otros clientes en el
mercado ms grande.
Evaluacin y control de estrategias

Proceso que consiste en realizar el seguimiento y control a lo

largo dl tiempo de las estrategias definidas en el modelo.
2.4.2.2. Variables Dependientes
Gestin de las relaciones con los clientes
Proceso de administrar las relaciones que facilitan el intercambio
comercia con los clientes y/o consumidores y/o proveedores.
Competitividad en el Mercado Latinoamericano (Bolivia,
Colombia, Ecuador y Venezuela)
Capacidad de los Clusters de PYMES peruanas del sector de
confecciones de exportacin para adaptarse y prever a las ahora,
siempre cambiantes condiciones del Mercado Latinoamericano
(Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela); basado en la
capacidad de las PYMES para producir y comercializar prendas y
servicios de calidad precios atractivos, buscando nuevos
mecanismos de venta y distribucin, pero sobretodo
estableciendo relaciones con los clientes a lo largo del tiempo a
travs de la tecnologa de informacin.
Estrategias con orientacin al cliente
Programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de los
Clusters de PYMES, donde la respuesta a su entorno con el
tiempo est dirigida a establecer relaciones permanentes con el
cliente.
Necesidades
El principal objetivo del marketing es satisfacer las necesidades
de los clientes con el fin de conseguir, por si intermedio,
beneficios para las empresas, por lo cual es importante reconocer
la diferencia entre carencia y necesidad; la falta de algo es la
carencia, pero slo cuando existe.
Evolucin del Producto
Desarrollo gradual del producto y/o servicio a lo largo del tiempo.
Administracin de PYMES
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar una PYME.
Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones para
la exportacin
Es una red empresarial considerada como una alianza estratgica
permanente en un grupo limitado y claramente definido de
PYMES peruanas de sector de confecciones para la exportacin,
que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y

largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad en

el mercado latinoamericano de los distintos participantes.
Dicha definicin esta compuesta por los elementos funcionales
siguientes:
Es un mecanismo de cooperacin entre PYMES.
Donde cada participante mantiene independencia jurdica y
autonoma gerencial.
Con afiliacin voluntaria.
Para obtener beneficios individuales mediante una accin
conjunta.
Economas de escala
Conjunto de actividades productivas de gran envergadura en el
sector de confecciones para la exportacin.
Clientes leales y rentables
Clientes fieles e incondicionales al cluster de PYMES donde la
lealtad se ve traducida en el incremento del margen de
contribucin de la empresa.
Ventas
Contrato establecido entre la empresa y el cliente, por el que se
transfiere productos o servicios mediante un precio.
Ganancias y/o mrgenes de contribucin
Benficos financieros obtenidos por las ventas realizadas en un
determinado periodo.
Satisfaccin del cliente
Complacer los requerimientos ms exigentes de los clientes.
Costos de marketing
Gastos incurridos en la realizacin de las ventas.
Costos de marketing
Gastos incurridos en el proceso social y administrativo por medio
del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y
desean mediante la creacin y el intercambio de productos y
valores con otros.
Ventaja competitiva sostenible
Ventaja con dos enfoques competitivos: Nicho reducido
protegido (Enfoque en costos y diferenciacin) y Nicho
individual (relacin basada en menores costos y diferenciacin.)

 Rentabilidad
Medida del grado en que funciona el cluster, basada en las
utilidades que genera.
2.4.2.3 Variables Intervinientes
Administracin de Clusters de PYMES del sector de
confecciones para la exportacin
Proceso de planificacin, coordinacin (organizacin), control,
evaluacin y retroalimentacin del trabajo en cada uno de los
miembros que conforma el Cluster de PYMES hacia el logro de
objetivos establecidos.

Economa Internacional
Es una rama tradicional de la economa que basa su estudio en el
comercio internacional (exportacin e importacin) y los aspectos
financieros que involucran las transacciones comerciales.
Perfil de PYME del sector de confecciones para la
exportacin
Es el conjunto de caractersticas que involucra la calificacin
financiera y participativa de la empresa como pequea o mediana
empresa dentro del sector de confecciones para la exportacin.
2.4.3. Operacionalizacin de las variables
Operacionalizar las variables significa traducir las variables a indicadores, es
decir, traducir los conceptos hipotticos a unidades de medicin.
2.4.3.1 Hiptesis General
1. Un modelo basado en el marketing relacional dirigido a Clusters de
PYMES peruanas del sector de confecciones para la exportacin,
permitir gestionar las relaciones con los clientes mejorando los niveles
de competitividad en el Mercado Latinoamericano (Bolivia, Colombia,
Ecuador y Venezuela) en un plazo no mayor a dos aos.
Variables Dependientes
X1: Gestin de relaciones con los clientes
X2: Competitividad en el Mercado Latinoamericano (Bolivia,
Colombia, Ecuador y Venezuela)
Indicadores:

 X1,1: Grado de compromiso y contacto con los clientes,

proveedores y distribuidores.
X1,2: Nmero de clientes actuales no potenciales
X1,3: Nmero de proveedores actuales no potenciales
X1,4: Nmero de distribuidores actuales no potenciales
X1,5: Nmero de clientes potenciales
X1,6: Nmero de proveedores potenciales
X1,7: Nmero de distribuidores potenciales
X1,8: Nmero de clientes posibles
X1,9: Nmero de proveedores posibles
X1,10: Nmero de distribuidores posibles
X1,11: Nmero de socios o clientes (clientes especficamente,
proveedores y distribuidores) asociados
X2,1: Porcentaje de demanda de confecciones en el Mercado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela)
X2,2: Porcentaje de oferta de confecciones del Mercado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela)
X2,3: Porcentaje de participacin de los Clusters de PYMES
peruanas de sector de confecciones para la exportacin en el
Mercado Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador y
Venezuela)
Variables independientes
Y1: Marketing relacional
Indicadores
Y1,1: Grado de tendencia del marketing relacional frente a
otros tipos de marketing
Y1,2: Grado de nfasis en el servicio al cliente
Y1,3: Grado de compromiso a afrontar las expectativas del
cliente
Y1,4: Grado de aplicacin de atraccin y seguimiento de
clientes
Y1,5: Presencia de base de datos del cliente, proveedores y
distribuidores
Variables Intervinientes
Z1: Administracin de Clusters de PYMES del sector de
confecciones para la exportacin
Z2: Perfil de PYME dl sector de confecciones para la
exportacin
Z3: Economa Internacional

Indicadores
Z1,1: Nivel de conocimiento de administracin de empresas.
Z1,2: Experiencias en la administracin de empresas.
Z1,3: Nivel de conocimientos del sector de confecciones para
la exportacin.
Z2,1: Categoras de las caractersticas del perfil de PYMES
Z3,1: Balanza Comercial de Exportaciones Aos 2004
(Tercer Trimestre)
Z3,2: Tasa de participacin del sector de confecciones para la
exportacin en el mercado latinoamericano ao 2004 (Tercer
Trimestre)
Z3,4: Ventaja comparativa revelada por producto y/o
servicios
Z3,5: Nivel de subsidios aplicados al sector de confecciones
para la exportacin
Z3,6: Comparacin de Costos internacionales
Z3,7: Nivel de generacin de valor agregado por clusters de
PYMES peruanas del sector de confecciones para la
exportacin
Z3,8: Desempeo comercia exportador
Z3,9: Precios relativos de productos primarios del sector de
confecciones para la exportacin
Z3,10: Precios relativos de productos manufacturados del
sector de confecciones para la exportacin
Z3,11: Nivel de Desarrollo del Cluster a la competencia
internacional
2.4.3.2 Hiptesis Especficas
1. La gestin de las relaciones en los clientes bajo el enfoque de la gestin
de la base de clientes y la gestin de la lealtad hace que la empresa
optimice tanto la duracin del cliente adecuando las ofertas de mercado a
su vida propia, como su rentabilidad en el tiempo.
Variables Dependientes
X1: Gestin de las relaciones con los clientes
Indicadores
X1,1: Grado de compromiso y contacto con los clientes,
proveedores y distribuidores
X1,2: Nmero de clientes actuales no potenciales
X1,3: Nmero de proveedores actuales no potenciales
X1,4: Nmero de distribuidores actuales no potenciales
X1,5: Nmero de clientes potenciales

X1,6: Nmero de proveedores potenciales

X1,7: Nmero de distribuidores potenciales
X1,8: Nmero de clientes posibles
X1,9: Nmero de proveedores posibles
X1,10: Nmero de distribuidores posibles
X1,11: Nmero de socios o clientes (clientes
especficamente, proveedores y distribuidores)
asociados

Variables Independientes
Y1: Gestin de la base de clientes
Y2: Grado de la lealtad
Indicadores:
Y1,1: Presencia de base de datos de clientes, proveedores
distribuidores
Y1,2: Grado de calidad de base de datos de clientes,
proveedores y distribuidores
Y1, 3: Criterios de segmentacin de mercado de
confecciones para la exportacin
Y1,4: Criterios de segmentacin por comportamiento de
pedidos de los clientes RFM: Recencia (tiempo
transcurrido desde que realiz el ltimo pedido, indicada
por periodos semestrales o anuales en funcin del ciclo de
la actividad), Frecuencia (nmero de pedidos que realiza
en un periodo determinado) y Valor monetario ( total de
pedidos realizados desde en inicio de las relaciones hasta
la actualidad o valor promedio de los pedidos)
Y2,1: Valor de vida de un cliente (VVC), valor actual de
los ingresos netos aportados cada ao de su vida en la
empresa, calculados al tipo de inters considerando como
necesario para igualar el costo de capital de la empresa.
Y2,2: Rentabilidad anual por cliente
Y2,3: Utilidades generadas a la empresa por cliente
Y2,4: Frecuencia de compra y/o pedidos
Y2,5: Retencin de clientes activos en la empresa

2. Una comunicacin efectiva y dinmica entre el rea de ventas y/o

marketing y las dems reas de las PYMES facilitar la propuesta de
estrategias con orientacin al cliente.
Variables Dependientes
X1: Estrategias con orientacin al cliente

Indicadores:
X1,1: Porcentaje de clientes satisfechos que harn pedidos de
nuevo
X1,2: Costos de la recuperacin efectiva del producto y/o
servicio
Variables Independientes
Y1: Comunicacin intraorganizacional
Indicadores:
Y1,1: Porcentaje de quejas resueltas y no resueltas
Y1,2: Rentabilidad sobre la inversin entre el rea de ventas
y/o marketing y produccin
3. La inadecuada administracin de las PYMES peruanas del sector de
confecciones para a exportacin es debido a la falta de experiencias
directiva y al desconocimiento del sector.
Variables Dependientes
X1: Administracin de PYMES
Indicadores:
X1,1: Nivel de conocimiento de administracin de empresas.
Variables Independientes
Y1: Experiencia directiva
Y2: Conocimiento del sector de confecciones para la
exportacin
Indicadores:
Y1,1: Experiencia en la administracin de empresas.
Y2,1: Nivel de conocimiento del sector de confecciones para
la exportacin.
4. La economa internacional hace que se propicie el desarrollo de Clusters
de PYMES peruanas del sector de confecciones para la exportacin,
consiguiendo economas de escala en la produccin.
Variables Dependientes
X1: Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones
para la exportacin
X2: Economas de escala
Indicadores:

 X1,1: Nmero de Clusters de PYMES peruanas del sector de

confecciones para la exportacin
X1,2: Porcentaje de participacin de las PYMES peruanas en
el sector de confecciones para la exportacin
X1,3: Porcentaje de demanda de confecciones en el Marcado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela)
X1,4: Porcentaje de oferta de confecciones en el Mercado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela)
X1,5: Porcentaje de participacin de los Clusters de PYMES
peruanas del sector de confecciones para la exportacin en el
Mercado Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador y
Venezuela)
X2,1: Grado de crecimiento sostenible de las PYMES
peruanas del sector de confecciones para la exportacin
Variables Independientes
Y1: Economa Internacional
Indicadores:
Y2,1: Balanza Comercial.
Y2,2: Tasa de participacin del sector de confecciones para la
exportacin en el mercado mundial.
Y2,3: Tasa de exposicin a la competencia internacional (La
demanda nacional y latinoamericana)
Y2,4: Ventaja comparativa revelada por producto y/o
servicios
Y2,5: Nivel de subsidios aplicados al sector de confecciones
para la exportacin
Y2,6: Comparacin de Costos internacionales
Y2,7: Nivel de generacin de valor agregado por clusters de
PYMES peruanas del sector de confecciones para la
exportacin
Y2,8: Desempeo comercial exportador
Y2,9: Precios relativos de productos primarios del sector de
confecciones para la exportacin
Y2,10: Precios relativos de productos manufacturados del
sector de confecciones para la exportacin
Y2,11: Nivel de Desarrollo del Cluster frente a la
competencia internacional
5. Una comunicacin eficiente y eficaz con los clientes, proveedores y
distribuidores permitir obtener clientes leales y rentables a mediano

plazo para los Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones

para la exportacin.
Variables Dependientes
X1: clientes leales y rentables
Indicadores
X1,1: Grado de satisfaccin del cliente
X1,2: Participacin de mercado entre participacin sobre clientes
X1,3: Fidelidad y sensibilidad del cliente
X1,4: Porcentaje de satisfaccin y lealtad por sectores
X1,5: Tasa de retencin de clientes
Variables Independiente
Y1: Comunicacin con clientes, proveedores y distribuidores
Indicadores
Y1,1: Frecuencia de contactos con los clientes, proveedores y
distribuidores
Y1,2: Grado de recursos orientados a establecer una
comunicacin permanente y eficaz con los clientes, proveedores y
distribuidores
6. El marketing relacional identifica clientes ms rentables para establecer
una estrecha relacin con ellos, permitiendo conocer sus necesidades y
manteniendo una evolucin del producto de acuerdo con ellos a lo largo
del tiempo.

Valores dependientes

X1: Necesidades

X2: Evolucin del Productos

Indicadores
o
X1,1: Porcentajes de quejas resueltas y no resueltas
o
X1,2: Porcentaje de clientes satisfechos
o
X1,3: Porcentaje de satisfaccin y lealtad por sectores
o
X2,1: Costos de la recuperacin efectiva del producto y/o
servicio
o
X2,2: Rentabilidad sobre la inversin entre el rea de
ventas y/o marketing y produccin

Variables Independientes
Y1,1: Grado de tendencia del marketing relacional frente a
otro tipo de marketing

 Y1,2: Grado de nfasis en el servicio al cliente

Y1,3: Grado de compromiso a afrontar las expectativas del
cliente
Y1,4: Grado de aplicacin de atraccin y seguimiento de
clientes
Y1,5: Presencia de base de datos de clientes, proveedores y
distribuidores
7. El planteamiento de estrategias con creacin de valor para el cliente y
caractersticas como: menor costo, productos diferenciados y ocupacin
de nicho protegido permitirn generar una ventaja competitiva sostenible
en el Mercado Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador Y
Venezuela)
Variables Dependientes
X1: Ventaja competitiva sostenible
Indicadores:
X1,1: Posicionamiento del Cluster de PYMES del sector de
confecciones para la exportacin frente a la competencia.
X1,2: Porcentaje de demanda en el Mercado Latinoamericano
(Bolivia, Colombia, Ecuador Y Venezuela)
X1,3: Porcentaje de oferta en el Mercado Latinoamericano
(Bolivia, Colombia, Ecuador Y Venezuela)
X1,4: Porcentaje de participacin de los Clusters de PYMES
peruanas del sector de confecciones para la exportacin en el
Mercado Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador Y
Venezuela)
X1,5: Nivel de capacitacin de clientes, proveedores y
distribuidores potenciales
X1,6: Capacidad financiera y tecnologa
X1,7: Porcentaje de recursos humanos eficientes y eficaces
X1,8: Nivel de flexibilidad con los clientes, proveedores y
distribuidores
X1,9: Grado de eficiencia en el aprovechamiento de
oportunidades
X1,10: Nivel de negociacin con los clientes, proveedores y
distribuidores
Variables Independientes
o Y1: Estrategias con creacin de Valor para el Cliente
o Y2: Precio
o Y3: Productos Diferenciados
o Y4: Nicho Protegido

Indicadores:
o Y1,1: Grado de nfasis en el servicio al cliente
o Y1,2: Grado de compromiso a afrontar las expectativas del
cliente
o Y1,3: Grado de aplicacin de atraccin y seguimiento de
clientes
o Y1,4: Presencia de base de datos de clientes, proveedores y
distribuidores
o Y2,1: Precio de los productos para la exportacin
o Y3,1: Nivel de Calidad de los productos
o Y4,1: Porcentaje de productos diferenciados
o Y5,1: Presencia de nicho protegido
8. L implantacin de un modelo de gestin de la relaciones con los clientes
en Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones para la
exportacin permitir incrementar las ventas, ganancias, mrgenes de
contribucin, as como la satisfaccin del cliente al mismo tiempo que
reducirn los costos de ventas y marketing.
Variables Dependientes
X1: Ventas
X2: Ganancia y/o mrgenes de contribucin
X3: Satisfaccin del cliente
X4: Costos de Ventas
X5: Cotos de marketing
Indicadores:
X1,1: Porcentaje de ventas realizadas
X1,2: Porcentaje de ventas cruzadas
X1,3: Criterios de segmentacin por comportamiento de
pedidos de los clientes (RFM: Recencia (tiempo transcurrido
desde que realiz el ltimo pedido, indica por periodos
semestrales o anuales en funcin del ciclo de la actividad),
Frecuencia (nmero de pedidos que realiza en un periodo
determinado) y Valor monetario (total de pedidos realizados
desde el inicio de las relaciones hasta la actualidad o valor
promedio de los pedidos))
X1,4: Frecuencia de compra y/o pedidos
X2,1: Rentabilidad anual por cliente
X2,2: Utilidades generadas a las PYMES por cliente
X3,1: Porcentajes de satisfaccin y lealtad por sectores
X4,1: Porcentaje de costos de ventas
X5,1: Tasa de retencin de clientes

 Variables Independientes
Y1: Modelo de Gestin de las relaciones con los clientes en
Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones para la
exportacin
Indicadores:
o Y1,1: Grado de compromiso y contacto con los clientes,
proveedores y distribuidores del sector de confecciones para
la exportacin
o Y1,2: Nmero de clientes actuales no potenciales
o Y1,3: Nmero de proveedores actuales no potenciales
o Y1,4: Nmero de distribuidores actuales no potenciales
o Y1,5: Nmero de clientes potenciales
o Y1,6: Nmero de proveedores potenciales
o Y1,7: Nmero de distribuidores potenciales
o Y1,8: Nmero de clientes posibles
o Y1,9: Nmero de proveedores posibles
o Y1,10: Nmero de distribuidores posibles
o Y1,11: Nmero de socios o clientes (clientes especficamente,
proveedores y distribuidores) asociados
9. Una adecuada evaluacin y control de las estrategias en el modelo de
gestin de las relaciones con los clientes basado en el marketing
relacional permitir a los Clusters de PYMES del sector de confecciones
para la exportacin garantizar la competitividad en el Mercado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador Y Venezuela) as como la
rentabilidad en mediano plazo (2 aos).
Variables Dependientes
X1: Competitividad
X2: Rentabilidad
Indicadores:
X1,1: Posicin del Clusters de PYMES del sector de
confecciones para la exportacin frente a la competencia.
X1,2: Porcentaje de demanda en el Mercado Latinoamericano
(Bolivia, Colombia, Ecuador Y Venezuela)
X1,3: Porcentaje de oferta en el Mercado Latinoamericano
(Bolivia, Colombia, Ecuador Y Venezuela)
X1,4: Porcentaje de participacin de los Clusters de PYMES
peruanas del sector de confecciones para la exportacin en el
Mercado Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador Y
Venezuela)

 X1,5: Nivel de capacitacin de clientes, proveedores y

distribuidores potenciales
X2,1: Rentabilidad anual por cliente
X2,2: Utilidades generadas a la empresa por cliente
X2,3: Frecuencia de compra y/o pedidos
Variables Independientes
Y1: Evaluacin y control de estrategias
Indicadores:
o Y1,1: Grado de relacin entre el Cluster de PYMES y sus
clientes, proveedores y distribuidores.
o Y1,2: Grado del conocimiento ntimo de los clientes,
proveedores y distribuidores actuales.
o Y1,3: Nivel de comunicacin individual con los clientes,
proveedores y distribuidores
o Y1,4: Valor de vida de un cliente (VVC), valor actual de los
ingresos netos aportados cada ao de su vida en la empresa,
calculados al tipo de inters considerando como necesario
para igualar el costo de capital de la empresa.

2.5.

MATRIZ RESUMEN: PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS

FORMULARIO DEL PROBLEMA

De qu forma el diseo de un modelo

de gestin de las relaciones con los
clientes a mediano plazo (2 aos) y
basado en el marketing relacional;
mejorara los niveles de competitividad
de los Clusters de PYMES peruanas del
sector de confecciones para la
exportacin en el Mercado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia,
Ecuador Y Venezuela)?

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
1.

Disear un modelo de gestin de las relaciones con los

clientes a mediano plazo (2 aos) basado en el marketing
relacional, para Clusters de PYMES peruanas del sector
de confecciones para la exportacin en El Mercado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador Y
Venezuela).

HIPOTESIS
HIPOTESIS GENERAL
1.

Un modelo basado en el marketing relacional

dirigido a Clusters de PYMES peruanas del
sector de confecciones para la exportacin,
permitir gestionar las relaciones con los
clientes mejorando los niveles de
competitividad en el Mercado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador
Y Venezuela) en un plazo no mayor a dos
aos.

2.

Una comunicacin efectiva y dinmica entre

el rea de ventas y/o marketing y las dems
reas de las orientaciones l cliente.

3.

La inadecuada administracin de las PYES

peruanas del sector de confecciones para la
exportacin es debido a la falta de experiencia
directiva y al desconocimiento del sector.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.

Identificar los mecanismos que debe contemplar el

modelo de gestin de las relaciones con los clientes bajo
la gestin de la base de clientes (consecucin de clientes,
fidelizacin de clientes y recuperacin de clientes
perdidos) definiendo aspectos diferenciales como:
segmentos o grupos de clientes, ciclos de vida del cliente
y fases de la venta; y la gestin de la lealtad (incremento
de la satisfaccin del cliente, aumento de los costos de
cambio relativo y gestin de la voz.

2.

Analizar Formas que e permitan afianzar la comunicacin

entre el rea de marketing y/o ventas y las dems reas
funcionales de las PYMES (gerencia, logstica,
produccin y sistemas) para la creacin de estrategias con
orientacin al clientes.

4.

La economa internacional hace que se

propicie el desarrollo de Clusters de PYMES
peruanas del sector de confecciones para la
exportacin, consiguiendo economas de
escala en la produccin.

3.

Realiza un diagnstico de la administracin de las

PYMES peruanas del sector de confecciones para la
exportacin.

5.

4.

Evaluar la posicin actual de las PYMES peruanas del

sector de confecciones para la exportacin, en la
economa internacional.

Una comunicacin eficientes y eficaz con los

clientes, proveedores y distribuidores
permitir obtener clientes leales y rentables a
mediano plazo para los Clusters de PYMES
peruanas del sector de confecciones para la
exportacin.

5.

Determinar formas de comunicacin con los clientes,

proveedores y/o distribuidores que me permitan obtener
clientes leales y rentables a mediano plazo para los
Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones
para la exportacin.

6.

Desarrollar un modelo de gestin de las relaciones con los

clientes basado en el marketing relacional.

7.

Plantear estrategias con creacin de valor para el cliente

dentro del modelo para obtener una ventaja competitiva
sostenible en el Mercado Latinoamericano (Bolivia,
Colombia, Ecuador Y Venezuela), con las siguientes
caractersticas: menor costo, productos diferenciados y
ocupacin de nicho protegido.

8.

Implantar el modelo de gestin de las relaciones con los

clientes en Clusters de PYMES peruanas del sector de
confecciones para la exportacin.

9.

Evaluar y controlar las estrategias en el modelo de gestin

de las relaciones con los clientes basado en el marketing
relacional.

6.

El marketing relacional identifica clientes ms

rentables para establecer una estrecha relacin
con ellos, permitiendo una evolucin del
producto de acuerdo con ellos a lo largo del
tiempo.

7.

El planteamiento de estrategias con creacin

de valor para el cliente y caractersticas como:
menor costo, productos diferenciados y
ocupacin de nicho protegido permitirn
generar una ventaja competitiva sostenible en
el Mercado Latinoamericano (Bolivia,
Colombia, Ecuador Y Venezuela)

8.

La implantacin de un modelo de gestin de

la relaciones con los clientes en Clusters de
PYMES peruanas del sector de confecciones
para la exportacin permitir incrementar las
ventas, ganancias, mrgenes de contribucin,
as como la satisfaccin del cliente al mismo
tiempo que reducirn los costos de ventas y
marketing.

9.

Una adecuada evaluacin y control de las

estrategias en el modelo de gestin de las
relaciones con los clientes basado en el
marketing relacional permitir a los Clusters
de PYMES del sector de confecciones para la
exportacin garantiza la competitividad en el
mercado as como la rentabilidad a mediano
plazo (2 aos).

CAPITULO III
DISEO METODOLGICO
3.1.

TIPO DE NIVEL DE LA INVESTIGACIN

El problema materia de investigacin se trata mediante el desarrollo de una estrategia
metodolgica, el empleo de mtodos de investigacin, identificacin del universo y la
muestra, as como las tcnicas de recoleccin de datos que guardan consonancia con los
objetivos planteados, as el nivel terico aplicado es el marco general de la investigacin.
El estudio se enmarca dentro de la investigacin cientfica con orientacin emprica
moderna y crtica. Emprica Moderna porque se basa en hechos observables de la realidad,
donde la perfeccin absoluta en los procesos de medicin es imposible, a la vez que los
procedimientos de contraste proporcionan un buen fundamento para aceptar una teora con
valor agregado, por otro lado las fronteras entre el fenmeno y su contexto no son
claramente evidentes por lo que se utiliza mltiples fuentes de datos; y por ltimo Crtica
porque se juzga constantemente de manera objetiva eliminando las preferencias personales,
hechos por casualidad y los juicios de valor.
Definidos los puntos de partida (tales como: Definicin del problema, Objetivos, Marco
terico e Hiptesis, entre otros puntos) comprendido en el proyecto de investigacin, se
estableci como estrategia metodolgica el Estudio de Casos por se el ms adecuado para
plantear modelos que guen posteriores investigaciones, siendo objeto del estudio el Diseo
de un Modelo de Gestin de las relaciones con los clientes a mediano plazo, basado en el
Marketing relacional, para Clusters de PYMES del sector de confecciones para la
exportacin; otra razn es porque permite utilizar diversas fuentes de evidencia,
cuantitativas y cualitativas, as como mltiples tcnicas de anlisis, combinar exmenes
longitudinales con otros transversales, muy conveniente en el proceso de consecucin,
fidelizacin y recuperacin de clientes (clientes, proveedores y distribuidores).
Aunque su aplicacin no permite contrastar las hiptesis, se complementa con mtodos y
tcnicas cuantitativas, como: Encuestas con entrevistados cara a cara (entrevista en
profundidad terica; que permiten obtener suficiente informacin para caracterizar el caso
de estudio).
Por otro lado, establece un estudio multidimensional que permite interpretaciones
integrales; as para el estudio en cuestin se ha visto conveniente optar por el diseo de
Tipo III del Estudio de Casos (contemplan mltiples casos), para nuestro estudio estar
conformado por 2 unidades de anlisis:
o Pequeas empresas peruanas del sector de confecciones para la exportacin
o Medianas empresas peruanas del sector de confecciones para la exportacin

Se ha considerado la evaluacin de un cluster conformado por un nmero de 10 empresas

peruanas entre Pequeas y Medianas bajo un perfil referenciado en el punto 3.4.2 del
documento, de las cuales 5 son pequeas y 5 medianas.
La investigacin de acuerdo al propsito se ha definido de tipo Explicativo, porque busca
descubrir los vnculos entre las variables y el fenmeno, a la vez que dota a las relaciones
observadas de suficiente racionalidad terica; sin embargo el estudio de las PYMES
peruanas del sector de confecciones para la exportacin que no aplica Marketing relacional,
tendr una orientacin ms exploratoria y descriptiva que el resto de los casos, por ser ms
explicativo. Por otro lado, la investigacin en su conjunto tendr un carcter inductivo
predictivo, porque el resultado del estudio podr ser generalizado para otros Clusters de
PYMES.
El diseo e implantacin del estudio de casos para la investigacin, se ha establecido de las
siguientes maneras:
1.
2.
3.
4.
5.

Definicin de la Unidad y el Nivel de Anlisis

Seleccin de casos de estudio
Identificacin y tratamiento del caso piloto
Protocolo de cada caso
Informe Fina: Resultados y conclusiones

La investigacin estar dada bajo el desarrollo de 4 fases que constituye el esquema del
modelo:
o Fase I: Diagnstico de la Investigacin, en la cual se llevar acabo a travs del
procesamiento de la informacin de la Unidad de Anlisis y la obtencin de los
resultados producto del trabajo de campo a travs de la aplicacin de la encuesta;
siendo la data de entrada para el anlisis de la informacin y comprobacin de las
hiptesis; a fin de elaborar el diseo del modelo de manera genrica para los Clusters de
PYMES peruanas del sector de confecciones para la exportacin.
o Fase II: Diseo del Modelo, constituye el desarrollo del modelo propiamente dicho
o Fase III; Aplicacin del Modelo, referida a la implantacin y monitoreo del modelo de
gestin de las relaciones con los clientes.
o Fase IV: Rediseo del Modelo, contempla la evaluacin y control de las estrategias de
creacin de valor para el cliente
3.2.

DISEO DE LA INVESTIGACIN
El tipo de estudio al que corresponde esta investigacin, es el Descriptivo y Explicativo. El
primero porque pretende el conocimiento de la realidad tal como se presenta en una
situacin espacio temporal dad, en este sentido, responde a las interrogantes presentadas
en la fase de Diagnstico: Cmo el marketing relacional se convierte en una alternativa
innovadora en la gestin de las relaciones con los clientes y/o proveedores ms valiosos,
trabajando en forma diferente en cada una de ellos de forma tal que mejora la efectividad y
la satisfaccin sobre los clientes a diferencia del marketing transaccional?, Qu

mecanismos debe completar el modelo de gestin basado en el marketing relacional?. El

segundo, porque pretende el descubrimiento de los factores causales que ha podido incidir
o afectar la ocurrencia de un fenmeno, en este sentido responde a las interrogantes
presentadas en la fase de diseo, aplicacin y rediseo del modelo: Cules son las formas
de comunicacin con los clientes, proveedores y/o distribuidores que me permitan obtener
clientes leales y rentables a mediano plazo en los Clusters de PYMES peruanas del sector
de confecciones Clusters de PYMES del sector de confecciones para la exportacin?, Por
qu la economa internacional hace que se propicie el desarrollo de Clusters de PYMES del
sector de confecciones para la exportacin?, Cules son las estrategias con creacin de
valor para el cliente a implantar dentro del modelo para obtener una ventaja competitiva
sostenible en el mercado latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador Y Venezuela), con
las siguientes caractersticas: menor costo, productos diferenciados y ocupacin de nicho
protegido? y De qu manera controlo y evalo la estrategia en el modelo de gestin de las
relaciones con los clientes basado en el marketing relacional?
3.3.

MTODO DE LA INVESTIGACIN
El mtodo aplicado a esta investigacin, es el inductivo predictivo, es decir que el
resultado del estudio podr ser generalizada a otros Clusters de PYMES del sector de
convecciones para la exportacin, considerando para ello, que dentro de este mbito no se
ha realizado estudio similar.

3.4.

UNIVERSO Y MUESTRA
Considerando que la investigacin est orientada al diseo de un modelo de gestin de las
relaciones con los clientes para Clusters de PYMES peruanas del sector de confecciones
para la exportacin, se estim conveniente determinar el siguiente universo y muestra:
3.4.1. Universo
Pequeas y Medianas empresas peruanas del Sector de Confecciones para la Exportacin
con las siguientes caractersticas:
Pequeas Empresas:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Ser pequea empresa confucionista exportadora formal

Estar inscritas en registro pblico y/o tener licencia de funcionamiento
Poseer RUC.
Estar al da en sus pagos a SUNAT o acreditar haberse acogido a los beneficios que
otorga la SUNAT (Fraccionamiento de la deuda tributaria o amnista tributaria)
Experiencia mnima de 3 aos en el sector de confecciones para la exportacin
Nmero de Trabajadores para pequeas empresas: 11 - 49
Total de ventas anuales sean mayores a US$ 40.000 pero menores a US$ 685.000
Confeccin De prendas en algodn
Cobertura geogrfica Lima
Introduccin al uso de tecnologa
Con tendencia a la Medicina Productiva
Mayor divisin del trabajo

o Flexible
Medianas Empresas:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Ser mediana empresa confeccionista exportadora formal

Estar inscritas en registro pblico y/o tener licencia de funcionamiento
Poseer RUC.
Estar al da en sus pagos a SUNAT o acreditar haberse acogido a los beneficios que
otorga la SUNAT (Fraccionamiento de la deuda tributaria o amnista tributaria)
Experiencia mnima de 3 aos en el sector de confecciones para la exportacin
Nmero de Trabajadores para pequeas empresas: 50 - 199
Total de ventas anuales sean mayores a US$ 685.000 pero menores a US$
1300.000
Confeccin De prendas en algodn
Cobertura geogrfica Lima
Uso de tecnologa
Mayor Capacidad de innovacin
Articulacin hacia arriba y abajo
Medicina Productiva
Flexible

3.4.2. Muestra
Seleccin de 10 empresas entre Pequeas y Medianas peruanas del Sector de Confecciones
para la exportacin que cumplan con las caractersticas antes mencionadas, y que a su vez
consideren la posibilidad de formar un clusters, entre las cuales tenemos las siguientes:
PEQUEAS EMPRESAS
o
o
o
o
o

20469254675 Alianza Textil S.A.C.

20648268508 Anazer S.A.C.
20503651077 Blue Cotton Export S.A.C.
20501931447 Cotton Concept S.A.C.
20463541681 Cotton Project S.A.C.

MEDIANAS EMPRESAS
o
o
o
o
o

20139174772 Confecciones San Antonio S.R.L

20501499944 Textiles Reunidos S.A.C.
20504550681 Textil Only S.A.C.
20504927700 Rhin Textil S.A.C.
20505344724 NM & Textiles S.A.C.

El detalle de las empresas mencionadas, se encuentra en el Anexo 3

3.4.3. Unidades de Investigacin
Las unidades de investigacin que se han identificado son las siguientes:

Pequeas y Medianas empresas peruanas del Sector Confecciones para la Exportacin.

o
o
o
o
o
3.5.

Gerencia General
Jefe del rea de Ventas y/ Marketing
Jefe de rea de Logstica
Jefe del rea de Produccin
Jefe del rea de Sistemas

TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE DATOS

Las tcnicas de recoleccin de datos estuvieron divididas en dos fuentes principales de
informacin:
1. Fuente Secundaria: Est conformada por aquella informacin ya existente y que
fueron recopiladas para otros fines, pero las cuales tuvieron relaciones con la presente
investigacin. Esta fuente fue implementada con el origen de las siguientes
informacin:
Se tuvo en cuenta diversas bibliografas, revisas, seminarios y/o congresos, sites
electrnicos, etc., que sobre el tema de investigacin tratan, las mismas que se
ubicaron en las diferentes bibliotecas y hemerotecas de la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos y Universidad de Ciencias Aplicadas; entre las instituciones
tenemos, Cmara de Comercio de Lima (CCL), Asociacin de Exportadores
(ADEX), Ministerio de
Industrias y de la Produccin, PromPYME
(Promocin de Pequeas y Medianas de Industria y Promex (Promocin de
Empresas Peruanas de Exportacin)
Se utiliz los archivos, documentos y base de datos de las pequeas y medianas
empresas en estudio.
Estudiaron las diversas informaciones relacionadas al Sector de Confecciones para
la exportacin, en las siguientes instituciones:
o Base de datos del Ministerio de Industrias y de la Produccin
o Base de datos de Promex
o Base de Datos de PromPYME.
2. Fuete Primaria: Est conformada por aquella informacin que es recopilada en forma
directa por necesidad de la presenta investigacin, la misma que tuvieron origen en las
siguientes tcnicas de recopilacin de datos:
TCNICAS CUANTITATIVAS:
Encuesta con entrevistador cara a cara
o Entrevista en profundidad semiestructurada (Ficha de Encuesta 1)
Objetivos:
Obtener informacin puntual, relevante y por nica vez mediante una
encuesta semiestructurada acerca de los siguientes temas: gestin

relacional con los clientes (consecucin), fidelizacin y recuperacin de

clientes.
Obtener informacin relacionada al Comercio Internacional y
Administracin de PYMES.
Dirigido a:
Gerente General (*)
Frecuencia de Medicin:
Se llev acabo durante la fase de diagnstico del modelo, por nica vez
en una fecha pactada entre el entrevistador y entrevistado, en el mes de
Noviembre del 2004; siendo una fecha y hora especifica por cada unidad
de anlisis, la duracin de la entrevista dur un mximo de 15 minutos.
* Nota: Como el nivel de profundizacin es mayor en este tipo de encuesta para el caso de los
Gerentes Generales, se siguieron los temas a tratar de forma puntual pero a manera de una entrevista
abierta tratando de no exceder el tiempo de duracin de 15 minutos.

o Entrevista en profundidad semiestructurada (Ficha de Encuesta 2)

Objetivos:
Obtener informacin puntual, relevante y por nica vez mediante una
encuesta semiestructurada de los siguientes temas: gestin relacional con
los clientes (consecucin), fidelizacin y recuperacin de clientes; as
como estrategias de marketing relacional, evaluacin de control de
estrategias.
Acceder a informacin relevante, especficamente en dos momentos
antes y despus de aplicado el modelo de gestin de las relaciones con
los clientes, proveedores y distribuidores; tratndose temas como:
Comunicacin efectiva y eficaz, comportamiento de los clientes,
proveedores y distribuidores, segmentacin de mercados, gestin de
categoras de productos.
Dirigido a:
Jefe de reas de Ventas y/o Marketing
Jefe del rea de Logstica
Jefe del rea de Produccin
Jefe de rea de Sistemas
Frecuencia de Medicin:
De la misma manera se llev acabo durante la fase de diagnstico del
modelo, por nica vez en una fecha pactada entre el entrevistador y
entrevistado, a fines del mes de Noviembre del 2004; siendo una
fecha y hora especfica por cada unidad de anlisis, la duracin de la
entrevista ser en un mximo de 20 minutos.

Los instrumentos de medicin de datos que se han considerado para el estudio han
sido clasificados en Analticos y Aparatos:
Analticos

Encuesta con Entrevistador cara a cara dirigido al Gerente General (Anexo 1)

Encuesta con Entrevistador cara a cara dirigidos a los jefes de rea (Anexo 2)

Aparatos
La fiabilidad que brinda los equipos informticos, le convierte en un instrumento
extremadamente rpido para procesar instrucciones, realizar clculos y hacer
comparaciones lgicas; garantizando el almacenamiento de informacin.
El software utilizado es esencialmente el estadstico para el procesamiento de la
informacin, para lo cual se emple el SPSS 12.0, y Microsoft Excel XP en el caso
de los grficos y cuadros; as mismo para gestin del avance del proyecto de
investigacin se utiliz el Microsoft Project XP y para la redaccin de la
documentacin en Microsoft Word XP.
3.6.

TRATAMIENTO Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN

Despus que los datos e informacin fueron recopilados, se procedi al anlisis e
interpretacin de los mismos. Esta parte de la investigacin se orden, clasific y se
present los resultados del estudio en tablas y figuras elaboradas y sistematizados en base a
instrumentos que permitieron recombinar la evidencia de modo que se tiende hacia el
cumplimiento de los objetivos de la investigacin.
El anlisis de la investigacin, de acuerdo al estudio de casos, se estableci en el Protocolo
de cada caso, donde se materializ el diseo de la investigacin bajo un enfoque
homogneo de los datos, ello mediante el Anlisis de la evidencia del caso, en el cual se
emple la tctica el Examen de Patrones de Comportamientos, que consisti en la
formulacin del comportamiento previsto a modo de sentencia o hiptesis, la cual sera
confirmada, modificada o rechazada por el comportamiento real; de esta manera se
consigui una clara concordancia con el marco terico previo, la teora emergente y
diversas investigaciones posteriores con diferentes planteamientos; a la vez que
proporcion un mejor fundamento de la cuestin a investigar, posibilitando la publicacin
de resultados contabilizados individualmente y expresados en unidades de acuerdo a los
indicadores con la finalidad de precisar la conceptualizacin que se tubo sobre el objeto de
estudio.
El desarrollo de la tcnica inicial de recoleccin de datos, fue la encuesta a travs de una
entrevista semiestructurada, la cual implic un trabajo de campo, que consider el estudio
de PYMES peruanas del Sector de Confecciones para la Exportacin que optan por la
posibilidad de formar un Cluster, el cluster estuvo conformado por 10 empresas entre
pequeas y medianas; la encuesta contena preguntas abiertas y cerradas, que permitieron
obtener respuestas de todo concepto. En este sentido el objetivo en esta primera fase fue
realizar un diagnstico de las PYMES peruanas del sector de Confecciones para la
exportacin, reconociendo cules eran las principales caractersticas en cuanto a marketing

y gestin de relaciones con sus clientes, percibiendo el grado de competitividad en el

mercado latinoamericano a travs de la generacin de clusters de PYMES.
Para la ejecucin de las tcnicas mencionadas, se coordin con cada empresa por telfono y
personalmente, para explicar la intencin del trabajo, y paralelamente se elabor un
cronograma de visitas para la aplicacin de las mismas a cada unidad de anlisis. Las
encuestas, se iniciaron con el alcance de un breve marco referencial dirigido a los
entrevistados, en donde se explic el objetivo de dicha encuesta, la importancia de contar
con sus respuestas meditadas y francas, el gran valor que representa para su empresa y para
lograr el objetivo propuesto por el investigador. Posteriormente se expres el
agradecimiento y reconocimiento por el apoyo prestado.

CAPITULO IV
UNIDAD DE ANLISIS
4.1.

MARKETING RELACIONAL
4.1.1. Marketing Relacional con consecuencia de una ventaja competitiva
La obtencin de una ventaja competitiva sostenible es la base fundamental de unos
resultados por encima de la media: La ventaja competitiva surge del valor que la empresa
es capaz de crear par sus comparadores que excede el costo de crearlos. El valor es lo que
los compradores estn dispuestos a pagar, y el valor superior se obtiene por la oferta de
precios inferiores a los competidores para beneficios equivalentes, o de proveer beneficios
nicos que compensan ms que los precios superiores
De acuerdo a lo expuesto por M. Porte, tenemos que satisfacer las necesidades y deseos de
nuestros clientes mejor que los dems. La ventaja competitiva de acuerdo con Porter ha
sido clasificada hasta el momento en tres tipo. El costo ms bajo, una oferta diferenciada y l
de enfoque o nicho protegido. Entre las caractersticas principales de cada una de ellas,
tenemos:
1. Menor costo, la estrategia de menor costo va asociada normalmente con estrategias
tendentes al alcanzar un volumen elevado por obtencin de economas de escala. La
orientacin est dirigida hacia la productividad, la eficiencia, y la reduccin de costos.
Otras formas de ventaja pueden ser a travs de acceso ventajoso a materias primas o
procedimientos tecnolgicos.
El riesgo presente en la estrategia especfica de volumen para obtener economas de
escala es que se produzcan cambios importantes en el entorno de mercado, que hagan
infranqueables las rigideces incorporadas a la estrategia de volumen.
2. Estrategia diferenciada, es la que intentan adoptar un mayor nmero de empresas,
aunque muchas caen en una posicin poco clara, y , por tanto, dbil.
3. ocupacin de un nicho protegido, los requisitos de un nicho son:

De suficiente tamao y capacidad de compra para ser rentable.

Con capacidad de comprar.
De poco inters para sus competidores.

La empresa tiene que tener las capacidades y recursos para servir al nicho
efectivamente.
La empresa debe constituir un fondo de comercio de clientes suficientes para
defender contra cualquier competidor importante.

Esta tendencia es vlida para aplicarla en diferentes rubros empresariales, sobretodo en las
empresas en la que producto o servicio llegue diferentes mercados, ms an en los
mercados internacionales con caractersticas diferenciales marcadas; en donde para llegar a
cada segmento de mercado debemos disear estrategias que me permitan validar una
adecuada relacin con nuestros clientes y/o consumidores.
Es as, que el marketing relacional, se convierte en una nueva tendencia para hacer de los
Cluster de PYMES peruanas del sector de confecciones para la exportacin agentes
competitivos en Mercado Latinoamericano; donde la ventaja competitiva sostenible este
traducida en las relaciones interactivas y generadoras de valor aadido a largo plazo con los
mejores clientes y otros colectivos.
4.2.

PANORAMA DE LA ECONOMA INTERNACIONAL PARA EL SECTOR DE

CONFECCIONES PARA LA EXPORTACIN
4.2.1. El Sector Textil y Confecciones para la Exportacin
4.2.1.1. Evaluacin del Sector Textil y Confecciones

Cuadro N 1: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Primer Trimestre del 2004
(En Millones de US$)
Mar
2003

Mar
2004

Var.

Ene-Mar
2003

Ene-Mar
2004

Var.

Confecciones

55.7

71.6

28.55%

153.2

198.9

29.83%

Textil

16.1

19.9

23.60%

40.4

53.6

32.67%

Total General

71.8

91.5

27.44%

193.6

252.5

30.42%

Rubro

Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Durante el primer trimestre de este ao, el Sector Textil Confecciones present tasas
de crecimiento positivas (30.42%), acumulando US$ 252.5 millones de
exportaciones. El rubro de Confecciones continua siendo el principal sub sector
con una tendencia de crecimiento positivo, aumentando sus ventas al exterior en
29.83%. Por su parte, el rubro de Textiles tambin mostr una tasa de crecimiento
positiva, aunque menor a la de las Confecciones (32.67%).

Grfico N 1: Evolucin de las Exportaciones del Sector Textil Confecciones (Enero

Marzo / 2003 2004)

US$ Millones

250
200

198.9
153.2

150
100

53.6

40.4

50

0
1

Confecciones

Textiles

Cuadro N 2: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Segundo Trimestre del 2004
(En Millones de US$)
Jun
2003

Jun
2004

Var.

Abr-Jun
2003

Abr-Jun
2004

Var.

Confecciones

57.22

64.53

12.76%

155.33

202.63

30.45%

Textil

13.52

17.41

28.75%

43.71

56.63

29.55%

Total General

70.74

81.93

15.82%

199.04

259.25

30.26%

Rubro

Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Durante el segundo trimestre de este ao, el Sector Textil Confecciones present

tasas de crecimiento positivas (30.26%), acumulando US$ 259.25 millones en
exportaciones. El rubro de Confeccione continua siendo el principal sub-sector con
una tendencia de crecimiento positivo, aumentando sus ventas al exterior en
30.45%. Por su parte, el rubro de Textiles tambin mostr una tasa de crecimientos
positiva (29.55%).

Grafico N 2: Evolucin de las Exportaciones del Sector Textil Confecciones (Abril Junio /
2003 2004)

Evolucin de las Exportaciones del Sector Textil

Confecciones
( Abr - Jun / 2003 - 2004 )

US$ M illones

250
200

202.63
155.33

150
100

56.63

43.71

50

0
1

2
Confecciones

3
Textiles

Cuadro N 3: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Tercer Trimestre del 2004
(En Millones de US$)
Set
2003

Set
2004

Var.

Jul-Set
2003

Jul-Set
2004

Var.

Confecciones

55.6

72.9

31.12%

165.6

231.3

39.67%

Textil

16.8

19.3

14.88%

50.6

57.1

12.85%

Total General

72.4

92.2

27.35%

216.2

288.4

33.40%

Rubro

Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Durante el segundo trimestre del presente ao, el Sector Textil Confecciones

present tasas de crecimiento positivas (33.40%), acumulando US$ 288.4 millones
en exportaciones. El rubro de Confeccione continua siendo el principal sub-sector
con una tendencia de crecimiento positivo, aumentando sus ventas al exterior en
30.45%. Por su parte, el rubro de Textiles tambin mostr una tasa de crecimientos
positiva (12.85%). Ambos comportamientos se derivan de la dinmica positiva,
resultado de la Ley ATPDEA., en el caso de las confecciones en forma directa y en
los textiles por el incremento de la demanda de pases de la Comunidad Andina con
problemas de abastecimiento de textiles.

Grfico N 3: Evolucin de las Exportaciones del Sector Textil Confecciones (Julio

Setiembre / 2003 2004)

Evolucin de las Exportaciones del Sector Textil

Confecciones
( Abr - Jun / 2003 - 2004 )
231,3

US$ Millones

250
200

165,6

150
100
1

0
1

4.2.1.2.

57,1

50,6

50

2
Confecciones

3
Textiles

Evaluacin segn Sub Sectores

Cuadro N 4: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Primer Trimestre del 2004
(En Millones de US$)
Mar
2003

Mar
2004

Var.

Ene-Mar
2003

Ene-Mar
2004

Var.

Prendas de Vestir

55.38

70.48

27.27%

151.93

196.54

29.36%

Hilados

5.19

6.57

26.58%

12.46

18.70

50.00%

Rubro

Fibras

6.12

6.10

-0.31%

13.37

14.56

8.89%

Otros Textiles

2.32

3.40

46.07%

6.31

10.06

59.38%

Tejidos

2.31

3.72

60.99%

7.78

9.88

27.04%

Otras
Confecciones

0.33

1.10

229.51%

1.23

2.40

94.37%

Hilos de Coser

0.10

0.02

-75.56%

0.29

0.21

-27.70%

Dems
Confecciones

0.04

0.07

61.12%

0.19

0.20

9.16%

Total General

71.80

91.45

27.38%

193.56

252.55

30.47%

Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Con una exportacin de US$ 196.5 millones, las Prendas de Vestir se mantienen
como el principal rubro de exportacin del Sector Textil Confecciones durante el
periodo enero-marzo de 2004, continuando con su tendencia creciente, esta vez a
una tasa de 29.36%. El resto de rubros, exceptuando a los Hilos de Cose, tambin
presentaron tasas de crecimiento positivas durante el primer trimestre del ao.

Grfico N 4: Contribucin por Sub Sectores (Enero Marzo 2004)

Contribucin por Sub Sectores (Enero - Mar 2004)

0%
1% 4%

6%

7%

1
2
3
4
5
6

78%

Grfico N 5: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Segundo Trimestre del 2004
(En Millones de US$)

Jun
2003

Jun
2004

Var.

Abr-Jun
2003

Abr-Jun
2004

Var.

Prendas de Vestir

56.39

63.78

13.10%

153.53

200.31

30.47%

Hilados

4.53

6.63

46.34%

15.05

19.76

31.27%

Fibras

3.93

4.68

19.10%

14.16

16.50

16.49%

Tejidos

2.53

3.69

45.88%

8.72

10.90

25.08%

Otros Textiles

2.37

2.26

-4.58%

5.22

9.01

72.70%

0.83

0.75

-10.43%

1.79

2.32

29.45%

0.07

0.08

4.11%

0.26

0.24

-8.04%

Hilos de Coser

0.08

0.06

-26.60%

0.30

0.21

-27.97%

Total General

70.74

81.93

15.82%

199.04

259.25

30.26%

Rubro

Otras
Confecciones
Dems
Confecciones

Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Con una exportacin de US$ 200.31 millones, las Prendas De Vestir se mantienen
como el principal rubro de exportacin del Sector Textil Confecciones durante el
periodo abril-junio de 2004, continuando con su tendencia creciente, esta vez a una
tasa de 30.47%. El resto de rubros, exceptuando a las Dems Confecciones y los
Hilos de Coser, tambin presentacin tasas de crecimientos positivos durante el
segundo trimestre del ao. Cabe sealar que cada vez es mayor la participacin de

las prendas de vestir en el total de exportaciones del sector, por lo cual la generacin
de puestos de trabajo del sector es cada vez ms fuerte.

Grfico N 5: Contribucin por Sub Sectores (Abril Junio 2004)

Contribucion por Sub Sectores (Abril - Junio
2004)
1%
6%

4%

0%

Prendas de Vestir

0%

3%

Hilados

8%

Fibras
Tejidos
Otros tejidos
Otras Confecciones

78%

Dems Confecciones
Hilados de Coser

Grfico N 6: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Tercer Trimestre del 2004
(En Millones de US$)
Set
2003

Set
2004

Var.

Jul- Set
2003

Jul- Set
2004

Var.

Prendas de Vestir

55.19

72.31

31.01%

164.06

228.96

39.56%

Hilados

4.52

5.66

25.21%

14.97

18.55

23.95%

Fibras

5.21

6.15

18.09%

14.97

16.06

7.27%

Tejidos

4.43

34.82

8.99%

11.82

14.08

19.10%

Otros Textiles

2.54

2.50

-1.51%

8.52

8.08

-5.14%

0.43

0.63

45.34%

1.51

2.37

57.41%

0.04

0.08

102.28%

0.14

0.21

51.97%

Rubro

Otras
Confecciones
Dems
Confecciones

Hilos de Coser

0.09

0.04

-53.38%

0.22

0.13

-40.08%

Total General

72.44

92.19

27.28%

216.20

288.44

33.41%

Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Con una exportacin de US$ 228.96 millones, las Prendas De Vestir se mantienen
como el principal rubro de exportacin del Sector Textil Confecciones durante el
periodo Julio - Setiembre de 2004, continuando con su tendencia creciente, esta vez
a una tasa de 39.56%. El resto de rubros, exceptuando a las Dems Confecciones y
los Hilos de Coser, tambin presentacin tasas de crecimiento positivas durante el
tercer trimestre del ao. Cabe sealar que cada vez es mayor la participacin de las
prendas de vestir en el total de exportaciones del sector, por lo cual la generacin de
puestos de trabajo del sector es cada vez ms fuerte.
Grfico N 6: Contribucin por Sub Sectores (Julio Setiembre 2004)
4.2.1.3.

Principales Productos

Grfico N 7: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Primer Trimestre del 2004
(En Millones de US$)
Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Sub
Partida
610910
610510
610610

611420
611020

550130
611120
550330
510710
510539

Descripcin
T-shirts y camisetas
interiores de punto, de
algodn
Camisas de punto para
hombres o nios, de
algodn
Camisas, blusas y blusas
camiseras, de punto, para
mujeres y nias , de
algodn.
Las dems prendas de
vestir, de punto, de
algodn
Suteres (jerseys),
pullovers, cardigans,
chalecos y artculos
similares, de punto, de
algodn
Cables y de filamentos
sintticos , acrlicos o
modacrlicos
Prendas y completos de
vestir, de punto, para
bebes, de algodn
Fibras sintticas
discontinuas, sin cardar
ni peinar
Hilados de lana peinada
sin acondicionar
Pelo fino, cardado o
peinado

Mar
2003

Mar
2004

Var.

Cont.

EneMar
2003

EneMar
2004

Var.

Cont.

20.73

25.95

25.22%

28.38%

59.74

75.18 25.84% 29.77%

14.18

15.20

7.23%

16.62%

34.78

44.58 28.17% 17.65%

3.97

9.25

133.03%

10.11%

11.67

22.08 89.21%

8.74%

4.86

5.67

16.50%

6.20%

9.22

12.89 39.75%

5.10%

1.84

2.93

58.98%

3.20%

7.33

8.80 20.09%

3.48%

1.39

1.94

39.16%

2.12%

3.52

5.74 63.25%

2.27%

1.18

1.10

-6.88%

1.21%

3.29

4.00 21.49%

1.58%

0.84

1.67

98.61%

1.82%

2.56

3.69 44.35%

1.46%

1.65

1.39

-16.01%

1.52%

3.69

3.59

-2.85%

1.42%

1.89

1.63

-13.48%

1.78%

3.12

3.48 11.43%

1.38%

Los T-shirts y camisetas interiores de punto, de algodn constituyen el principal producto de

exportacin del sector Textil Confecciones, concentrando el 29.8% del total de ventas y
adems continuando su tendencia a incrementarse (25.8%). En segundo lugar encontramos a
las Camisas de punto para hombre o nios, de algodn, las cuales mostraron un importante
crecimiento de 28.2% y que representan el 17.7% del total de exportaciones del sector durante
el periodo enero-marzo 2004. Las camisas, blusas y blusas camiseras, de punto para mujeres y
o nias, de algodn se mantienen como el tercer principal producto de exportacin con una
participacin del 8.7% y un crecimiento acumulado de 89.2%.
Cuadro N 8: Exportaciones del Sector confecciones del segundo Trimestre del 2004 (En
millones de US$)

Sub
Partida
610910
610510

610610

611020

611420
550130
510539
620342

510710
550330

Descripcin
T-shirts y camisetas
interiores de punto, de
algodn
Camisas de punto para
hombres o nios, de
algodn
Camisas, blusas y blusas
camiseras, de punto, para
mujeres y nias , de
algodn.
Suteres (jerseys),
pullovers, cardigans,
chalecos y artculos
similares, de punto, de
algodn
Las dems prendas de
vestir, de punto, de
algodn
Cables y de filamentos
sintticos , acrlicos o
modacrlicos
Pelo fino, cardado o
peinado
Pantalones largos,
pantalones con peto,
pantalones cortos y
shorts de algodn, para
hombres o nios
Hilados de lana peinada
sin acondicionar
Fibras sintticas
discontinuas, sin cardar
ni peinar

Jun
2003

Jun
2004

Var.

Cont.

AbrJun
2003

AbrJun
2004

21.30

24.07

13.03%

29.38%

56.90

73.75

29.62% 28.45%

10.05

11.68

16.28%

14.26%

33.43

40.03

19.75% 15.44%

5.52

8.58

55.29%

10.47%

16.64

27.99

68.21% 10.79%

4.74

5.15

8.52%

6.28%

9.68

13.18

36.18%

5.09%

2.08

2.76

32.78%

3.36%

6.90

8.01

15.97%

3.09%

1.34

1.31

-2.69%

1.60%

2.87

5.06

76.22%

1.95%

1.44

1.66

15.23%

2.03%

3.90

4.86

24.72%

1.88%

Var.

Cont.

1.44%
1.33

1.04

-21.73%

1.23%

2.75

3.74

35.87%

1.08

0.89

-18.03%

1.08%

3.10

3.56

14.78%

0.64

1.14

78.68%

1.39%

2.70

3.35

24.02%

1.37%
1.29%

Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Nuevamente son los T-shirts y camisetas interiores de punto, de algodn el principal producto
de exportacin del Sector Textil Confecciones, acumulado el 28% del total de ventas y adems
continuando su tendencia a incrementarse (29.62%). En segundo lugar encontramos a las
Camisas de punto para hombres o nios, de algodn, las cuales mostraron un importante
crecimiento de 19.75% y que representan el 15.44% del total de exportaciones del Sector
durante el perodo abril-junio 2004. Las camisas, blusas y blusas camiseras, de punto, para
mujeres o nias, de algodn se mantienen como el tercer principal producto de exportacin,
con una participacin del 10.79% y un crecimiento acumulado de 68.21%. Tal como se
sealara anteriormente, existe un crecimiento notable de productos textiles, dirigidos a
abastecer principalmente la produccin interna de los pases andinos.
Cuadro N 9: Exportaciones del Sector confecciones del Tercer Trimestre del 2004 (En
millones de US$)

Sub
Partida
610910
610510

611020

610610

611420

611019

510539
611120
550130
550330

Descripcin
T-shirts y camisetas
interiores de punto, de
algodn
Camisas de punto para
hombres o nios, de
algodn
Suteres (jerseys),
pullovers, cardigans,
chalecos y artculos
similares, de punto, de
algodn
Camisas, blusas y
blusas camiseras, de
punto, para mujeres o
nias, de algodn
Las dems prendas de
vestir, de punto, de
algodn
Suteres (jerseys),
pullovers, cardigans,
chalecos y artculos
similares, de punto, de
algodn
Pelo fino, cardado o
peinado
Prendas y completos de
vestir, de punto, para
bebes, de algodn
Cables y de filamentos
sintticos , acrlicos o
modacrlicos
Fibras sintticas
discontinuas, sin cardar
ni peinar

Set
2003

Set
2004

Var.

Cont.

JulSet
2003

AbrJun
2004

Var.

Cont.

21.30

23.92

12.33%

26.95%

56.79

77.63

36.68%

26.91%

9.99

12.10

21.10%

13.12%

32.43

39.47

21.74%

13.69%

5.62

7.70

36.97%

8.36%

20.45

26.42

29.24%

9.16%

3.70

5.68

53.26%

6.16%

13.82

21.50

55.54%

7.45%

1.46

3.51

140.91%

3.80%

2.62

7.35

180.70%

2.55%

1.66

2.30

39.23%

2.50%

4.29

5.96

38.97%

2.07%

1.85

2.11

14.33%

2.29%

6.08

5.40

-11.10%

1.87%

1.17

1.38

18.01%

1.49%

3.41

4.88

43.01%

1.69%

1.32

1.29

-1.96%

1.40%

4.41

4.37

-1.01%

1.51%

0.65

1.21

85.97%

1.31%

1.60

3.61

125.72%

1.25%

Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Continuando con la misma tendencia los T-shirts y camisetas interiores de punto, de

algodn el principal producto de exportacin del Sector Textil Confecciones,
acumulado el 26.91% del total de ventas y adems continuando su tendencia a

incrementarse (36.68%). En segundo lugar encontramos a las Camisas de punto para

hombres o nios, de algodn, las cuales mostraron un importante crecimiento de
21.74% y que representan el 13.69% del total de exportaciones del Sector durante el
perodo julio-setiembre 2004. Existe un crecimiento notable de productos textiles,
dirigidos a abastecer principalmente la produccin interna de los pases andinos.

4.2.1.4.

Principal Mercados

Cuadro N 10: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Primer Trimestre del 2004
(En Millones de US$)

Pas
Estados unidos
Venezuela
Chile
Espaa
Italia
Colombia
Alemania
Ecuador
Bolivia
Reino Unido

Mar
2003

Mar
2004

Var.

Cont.

47.72
59.40 24.47%
64.95%
1.34
4.77 256.84%
5.22%
2.62
3.02 15.51%
3.30%
1.49
2.13 43.28%
2.33%
2.14
2.65 23.69%
2.90%
0.69
2.28 229.82%
2.49%
1.81
1.93
6.89%
2.12%
0.92
0.98
5.61%
1.07%
1.65
1.60 -2.76%
1.75%
1.58
1.00 -36.71%
1.09%
Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Ene-Mar
2003
126.04
3.74
7.80
5.40
4.45
3.60
4.54
3.00
3.93
4.25

Ene-Mar
2004

Var.

Cont.

162.36 28.81% 64.29%

11.34 203.07% 4.49%
8.13
4.15% 3.22%
7.76 44.07% 3.08%
7.50 68.72% 2.97%
6.79 88.64% 2.69%
4.77
5.17% 1.89%
4.64 54.65% 1.84%
4.29
9.21% 1.70%
3.74 -11.93% 1.48%

A fines del primer trimestre del ao 2004, los Estados Unidos contina siendo principal
socio comercial del Per para el Sector Textil Confecciones, concentrando el 64.29% del
total de exportaciones, continuando la tendencia de crecimiento iniciada con la
promulgacin del ATPDEA. Las ventas dirigidas a este mercado se incrementaron en
28.81%, alcanzando los US$ 162.4 millones. Venezuela es el segundo principal mercado
destino de nuestros productos, aunque ste slo representa el 4.49% de nuestras
exportaciones totales mientras que Chile es nuestro tercer mercado representado el 3.22%
de las ventas extremas.

Grfico N 7: Participacin por Mercado Destino (Enero Marzo 2004)

Cuadro N 11: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Segundo Trimestre del
2004 (En Millones de US$)

Pas
Estados unidos
Venezuela
Suiza
Italia
Ecuador
Espaa
Bolivia
Canad
Reino Unido
Japn

Jun
2003

Jun
2004

Var.

Cont.

47.54
52.90 11.28%
64.57%
1.72
4.49 161.40%
5.48%
4.18
4.33
3.66%
5.29%
1.84
2.78 51.24%
3.40%
1.08
2.40 121.41%
2.93%
2.17
2.97 37.10%
3.63%
1.00
1.26 26.18%
1.53%
1.00
1.55 54.65%
1.89%
1.22
1.01 -17.40%
1.23%
1.16
0.87 -24.90%
1.06%
Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Abr-Jun
2003
129.15
6.50
8.10
5.59
3.32
5.12
4.36
2.96
3.03
3.78

Abr-Jun
2004

Var.

Cont.

170.64 32.12% 65.82%

13.89 113.69% 5.36%
10.25 26.65% 3.95%
7.40 32.39% 2.86%
6.75 103.67% 2.61%
6.05 18.29% 2.33%
5.57 27.70% 2.15%
3.62 22.34% 1.40%
3.38 11.59% 1.30%
3.36 -13.72% 1.26%

En el segundo trimestre del ao 2004, los Estados Unidos contina siendo principal socio
comercial del Per para el Sector Textil Confecciones, concentrando el 65.82% del total de
exportaciones, continuando la tendencia de crecimiento iniciada con la promulgacin del
ATPDEA. Las ventas dirigidas a este mercado se incrementaron en 32.12%, alcanzando
los US$ 170.64 millones. Venezuela es el segundo principal mercado destino de nuestros
productos, aunque ste slo representa el 5.36% de nuestras exportaciones totales y Suiza,
nuestro tercer mercado, representa 3.95%. Cabe sealar la rotacin para las prendas de
vestir, que a pesar de los mltiples problemas que afrontan en los ltimos aos, va
abrindose ms a nuestra produccin.

Grfico N 8: Participacin por Mercado Destino (Abril Junio 2004)

Participacin por Mercado Destino (Abr - Jun

2004)
Estados unidos
Venezuela
4%
6%

3%3% 2%2%
3%

1%1%

Suiza
Italia
Ecuador
Espaa
Bolivia
75%

Canad
Reino Unido
Japn

Cuadro N 12: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Tercer Trimestre del 2004
(En Millones de US$)

Pas
Estados unidos
Venezuela
Chile
Espaa
Ecuador
Bolivia
Italia
Colombia
Alemania
Reino Unido

Set
2003

Set
2004

Var.

44.55
58.84
27.59%
3.41
7.58
121.93%
2.54
2.43
-4.08%
1.50
1.75
16.68%
2.01
2.40
19.59%
1.60
1.71
6.41%
2.04
2.14
4.90%
2.21
1.73
-21.75%
1.28
1.33
3.86%
1.07
1.61
50.67%
Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Cont.

Jul-Set
2003

Jul-Set
2004

Var.

Cont.

61.65%
8.22%
2.64%
1.90%
2.61%
1.85%
2.32%
1.88%
1.44%
1.74%

127.84
9.26
8.29
5.10
5.21
4.42
5.98
5.51
4.42
3.81

181.77
17.75
7.96
7.87
7.07
6.16
6.07
5.62
4.90
4.72

42.19%
91.58%
-3.98%
54.25%
35.79%
39.19%
1.60%
1.95%
10.96%
23.90%

63.02%
6.15%
2.76%
2.73%
2.45%
2.13%
2.11%
1.95%
1.70%
1.64%

Finalizado en el tercer trimestre del ao 2004, los Estados Unidos contina siendo principal
socio comercial del Per para el Sector Textil Confecciones, concentrando el 63.02% del
total de exportaciones, manteniendo la tendencia de crecimiento iniciada con la
promulgacin del ATPDEA. Las ventas dirigidas a este mercado se incrementaron en
42.19%, alcanzando los US$ 181.77 millones. Venezuela es el segundo principal mercado
destino de nuestros productos, aunque ste slo representa el 6.15% de nuestras
exportaciones totales y Chile, nuestro tercer mercado, representa 2.76%. Cabe sealar la
rotacin para las prendas de vestir, que a pesar de los mltiples problemas que afrontan en
los ltimos aos, viene abrindose ms a nuestros produccin.
Grfico N 9: Participacin por Mercado Destino (Julio Setiembre 2004)

Participacin por Mercado Destino Jul - Set 2004)

Estados unidos
2% 2%
3% 2%
3%
3%
7%

Venezuela

2% 2%

Chile
Espaa
Ecuador
Bolivia
Italia
74%

Colombia
Alemania
Reino Unido

4.2.1.5.

Principales Mercados de Principales Productos

Cuadro N 13: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Primer Trimestre del 2004
(En Millones de US$)
Sub
Partida
610910
Sub
Partida
610510
Sub
Partida
610610
Sub
Partida
611420
Sub
Partida
611020

Enero Marzo 2004

Estados
Descripcin
Venezuela Espaa Canad
Alemania
Unidos
64.74
3.12
1.61
1.56
0.69
T-shirts de algodn
86.11
4.15%
2.14%
2.08%
0.91%
Estados
Descripcin
Alemania Espaa
Italia
Pases Bajos
Unidos
Camisas de punto de 37.15
2.24
1.62
0.57
0.51
algodn, para
83.34%
5.02%
3.63%
1.29%
1.14%
hombres o nios
Estados
Reino
Descripcin
Venezuela Canad Alemania
Unidos
Unido
Blusas y blusas
19.90
0.47
0.41
0.27
0.25
camiseras de punto
de algodn, para
90.13%
2.11%
1.86%
1.21%
1.15%
mujeres o nias
Estados
Descripcin
Venezuela Canad Espaa
Chile
Unidos
Las dems prendas
11.55
0.39
0.37
0.14
0.08
de vestir de punto,
89.63%
3.06%
2.89%
1.10%
0.65%
de algodn
Estados
Reino
Descripcin
Espaa Francia
Chile
Unidos
Unido
Suteres y similares,
6.92
0.73
0.34
0.10
0.10
de punto, de
78.62%
8.35%
3.88%
1.17%
1.16%
algodn
Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Otros
3.47
4.61%
Otros
2.49
5.58%
Otros

Total Sub
Partida
75.18
100.00%
Total Sub
Partida
44.58
100.00%
Total Sub
Partida

0.78

22.08

3.54%

100.00%

0.34

Total Sub
Partida
12.89

2.66%

100.00%

Otros

Total Sub
Partida

0.60

8.80

6.81%

100.00%

Otros

Cuadro N 14: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Segundo Trimestre del
2004 (En Millones de US$)

Abril Junio 2004

Sub
Partida

Descripcin

610910

T-shirts de algodn

Sub
Partida

Descripcin

610510

Camisas de punto de
algodn, para hombres o
nios

Sub
Partida

Descripcin

Blusas y blusas camiseras

610610 de punto de algodn, para
mujeres o nias
Sub
Descripcin
Partida
Suteres y similares, de
611020
punto, de algodn
Sub
Descripcin
Partida
Las dems prendas de
611420
vestir de punto, de
algodn

Estados
Unidos
63.87
86.61%
Estados
Unidos
35.83

Venezuela

Canad

Espaa

Ecuador

4.27
5.79%
Puerto
Rico
0.68

1.25
1.69%

0.94
1.27%

0.45
0.60%

Espaa

Italia

Alemania

0.64

0.53

0.50

Total Sub
Partida
73.75
100.00%
Total Sub
Partida
40.03
100.00%
Total Sub
Partida
27.99
100.00%

89.53%
Estados
Unidos
25.72

1.70%

1.60%

1.32%

Canad

Espaa

Venezuela

1.04

0.38

0.36

1.25%
Reino
Unido
0.16

91.90%

3.71%

1.34%

1.30%

0.58%

Estados
Unidos
11.75
89.11%
Estados
Unidos
7.05

Reino
Unido
0.29
2.22%

Venezuela

Francia

Canad

0.29
2.17%

0.16
1.21%

Venezuela

Canad

Suiza

0.39

0.20

0.05

0.15
1.15%
Puerto
Rico
0.04

Total Sub
Partida
13.18
100.00%
Total Sub
Partida
8.01

4..88%

2.48%

0.63%

0.55%

100.00%

88.03%

Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

Cuadro N 14: Exportaciones del Sector Textil Confecciones en el Tercer Trimestre del 2004
(En Millones de US$)

Sub
Partida

Descripcin

610910

T-shirts de algodn

Sub
Partida

Descripcin

610510

Camisas de punto de
algodn, para hombres o
nios

Sub
Partida

Descripcin

611020

Suteres y similares, de
punto, de algodn

Sub
Partida

Descripcin

Blusas y blusas camiseras

610610 de punto de algodn, para
mujeres o nias
Sub
Descripcin
Partida
Las dems prendas de
611420
vestir de punto, de
algodn

Julio Setiembre 2004

Estados
Venezuela
Espaa
Unidos
64.49
4.92
1.64
83.08%
6.33%
2.11%
Estados
Francia
Alemania
Unidos
34.31
0.95
0.68
86.92%
Estados
Unidos
22.56

2.41 %

Chile

Canad

1.50
1.93%

1.48
1.91%
Reino
Unido
0.60

Espaa
0.65

1.09

1.73%
Pases
Bajos
0.51

1.64%
Reino
Unido
0.50

1.29%

0.20

100.00%
Total Sub
Partida
21.50
100.00%

Alemania

1.53%

Total Sub
Partida
77.63
100.00%
Total Sub
Partida
39.47

Francia
0.34

100.00%
Total Sub
Partida
26.42

85.37%
Estados
Unidos
19.97

4.14%

1.93%

Venezuela

Espaa

0.35

0.25

1.87%
Reino
Unido
0.25

92.89%

1.63%

1.16%

1.15%

0.94%

Venezuela

Chile

Espaa

Canad

1.56

0.39

0.20

0.06

Total Sub
Partida
7.35

21.25%

5.30%

2.69%

0.81%

100.00%

Estados
Unidos
4.93
67.10%

Chile

Fuente: SUNAT
Elaboracin: PRONEX

4.2.2.

Perfil del Mercado Latinoamericano

4.2.2.1. Venezuela

Capital: Caracas
Poblacin: 25.5 Millones (2003, BM)
rea: 912.050 Km 2
Su economa depende de la evolucin del precio del petrleo, producto que
explica un tercio del PBI venezolano, alrededor de 80% de divisas por
exportaciones y ms de la mitad del presupuesto pblico. Gracias a la actual
evolucin de los precios del crudo, el presupuesto pblico se ha visto
econmicamente beneficiado.
Forma parte de la Comunidad Andina.
Venezuela presenta un PBI de US$ 84,793 millones y un Ingreso Nacional Bruto
de US$ 3,490 (BM, 2003).

 Debido a problemas polticos y sobre todo huelgas (una entre Diciembre de 2002
y Febrero de 2003), la actividad econmica ha estado decayendo, habindose
hecho su PBI en 8.9% en el 2002 y 9.2% en el 2003.
Cuadro N 16: Indicadores Econmicos de Venezuela
()
Grfico N 10: Produccin y Comercio de Venezuela
()
Cuadro N 17: Principales grupos de produccin Importados por Venezuela durante el
periodo Enero Diciembre 2002 En Miles de US$
()
Cuadro N 18: Principales Exportaciones Peruanas No Tradicionales a Venezuela durante el
periodo Enero Diciembre 2002 En Miles de US$
Producto
392330 bombonas, botellas, frascos y
articulos similares
610910 camisetas de punto de algodn,
para mujeres o nias
740811 alambres de cobre refinado
491110 Impresos publicitarios, catalogos
comerciales y similares
480300 papel higienico y papel para
toallas, servilletas o para papeles
similares de uso domestico
330499 las dems preparaciones de
maquillaje
392190 las dems placas, hojas, bandas y
laminas de plastico celular, sin reforzar
ni estratifica

Pases

Miles de
US$

Crec. %
2002/01

Per
Colombia
Mxico
Per
Colombia
Espaa
Chile
Per
Colombia
Per
Estados Unidos
Colombia
Estados Unidos
Per
Chile
Colombia
Estados Unidos
Per
Colombia
Estados Unidos
Per

10,379
3,656
2,537
7,564
3,058
2,987
19,118
6,078
804
4,824
2,536
1,949
1,755
1,274
371
7,13
5,673
1,22
4,159
1,302
1,197

130
3
55
136
12
69
23
-9
0
121
18
31
3
0
31
38
2
232
54
4
-20

Part. %
Import
Venezuela
50
18
12
32
13
13
72
23
3
39
20
16
44
32
9
30
24
5
38
12
11

Posicin
Import.
Venezuela
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3

Cuadro N 19: Principales Exportaciones Peruanas a Venezuela durante el periodo Enero

Julio 2004 En Millones de US$
Enero - Diciembre
Sector

TOTAL
Tradicional

No Tradicional
- Sector Agropecuario
- Sector Textil
- Sector Pesquero
- Sector Sidero - Metalrgico
- Resto de Sectores

Enero - Julio
Var. %
04/03

Partic.
% EJ
2004

89,92

146,3

100

5,85

19,5

233,5

21,7

30,67
2,10
13,09
0,27
1,05
14,15

70,42
6,07
29,43
0,98
5,26
26,67

129,6
189,5
124,9
262,4
400,3
102,6

78,3
6,8
32,7
1,1
5,8
31,9

Var. %
02/01

Var. %
03/02

16,27 109,06

-21,7

-4,4

36,51

30,27

97,75

16,5

-46,2

1,4

115,36
12,47
36,1
2,4
13,51
50,89

97,75
13,02
35,66
1,13
9,57
38,39

92,56
8,56
46,23
0,58
4,67
32,53

-15,3
4,4
-1,2
-52,8
-29,2
-24,6

-5,3
-34,3
29,6
-48,8
-51,2
-15,3

2001

2002

145,62

2003

2003

2004

Cuadro N 20: Balance Comercial Per - Venezuela durante el periodo Enero 2001 Julio
2004 En Millones de US$

Enero - Diciembre
Sector

Var. %
03/02

2001

2002

145,61
343,85

114,05 109,04
223,42 284,61

-21,7
-35

Intercambio Comercial

489,46

337,47 393,64

-31,1

Balanza Comercial

-198,2 -109,4 -175,6

Exportaciones
Importaciones

2003

Enero - Julio

Var. %
02/01

2003

2004

Var. %
04/03

-4,4
27,4

36,51
141,01

89,9
366,85

146,2
160,2

16,6

177,52

456,75

157,3

0 -104,5

-277

Cuadro N 21: Principales Partidas Exportaciones Peruanas a Venezuela durante el periodo

Enero Julio 2003/2004 En Millones de US$

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

2003

2004

Var. %
04/03

Partic.
%
2004

T-SHIRTS DE ALGODN, PARA HOMBRE O MUJERES

1,75

7,34

320,1

8,2

PLOMO EN BRUTO REFINADO

0,72

4,56

533,5

5,1

CINC SIN ALEAR, CON CINC >= 99,99% EN PESO

ALAMBRE DE COBRE REFINADO CON > DIMENSION D LA SEC. TRANSV. SUP. A 6
MM

2,46

3,18

29

3,5

0,53

3,17

496,9

3,5

-,-

2,64

-,-

2,9

PLACAS, LAMINAS, HOJAS, Y TIRAS DE POLIMEROS DE PROPILENO

1,61

2,26

40,7

2,5

HARINA D' PESCADO S/DESGRASAR, IMPROPIO P' LA ALIMENT. HUMANA

0,56

2,26

304,8

2,5

-,-

2,12

-,-

2,4

ESTAO EN BRUTO, SIN ALEAR

0,96

2,11

119,9

2,4

NEUMATICOS NUEVOS DE CAUCHO PARA AUTOBUSES

CARBUROREACTORES TIPO QUEROSENO PARA REACTORES Y TURBINAS PARA
LA AVIACIN

0,43

369,1

2,2

0,85

1,92

126,6

2,1

IMPRESOS PUBLICITARIOS, CATALOGOS Y SIMILARES

2,35

1,83

-22,2

HIDROGENOORTOFOSFATO DE CALCIO (FOSFATO DICALCICO)

0,79

1,67

111,2

1,9

CHOCOLATES Y SUS PREPARAC. EN TABLETAS O BARRAS, SIN RELLENAR

PANT. LARG, PANT. C/PETO, CALZON Y SHORTS, P' MUJERES O NIAS, DE
ALGODN

0,05

1,36

2714,6

1,5

0,93

1,22

31,4

1,4

PLACAS , LAMINAS, HOJAS Y TIRAS, DE PLASTICO

0,09

1,22

1242

1,4

TEJIDOS DE MEZCLILLA (DENIM)

0,42

1,19

187,4

1,3

PAPEL DEL UTILIZ P' PAPEL HIGIENICO, TOALLITAS

0,72

1,14

58,7

1,3

NEUMATICOS NUEVOS DE CAUCHO PARA AUTOS DE TURISMO

0,17

1,14

153,7

1,3

CONJUNTOS DE PUNTO PARA MUJERES O NIAS, DE ALGODN

0,24

1,12

366,3

1,2

36,5

89,8

146,1

100

542

716

32,1

Partida
Arancelria

Descripcin

6103100039
7801100000
7901110000
7408110000
7403110000
3920200000
2301201010
7403120000
8001100000
4011200000
2710191120
4911100000
2835250000
1806320000
6204620000
3921900090
5209420000
4803009000
4011100000
6104220000

CATODOS Y SECCIONES DE CATODOS DE COBRE REFINADO

BARRAS PARA ALAMBRON DE COBRE REFINADO

Total Exportado a Venezuela

Total Nmero de Partidas Exportadas

4.2.2.2.

Ecuador

Capital: Quito
Poblacin: 13 Millones (2003, BM)
rea: 283.560 Km2
Ubicado al norte del Per, presenta variedad de climas (Costa, Sierra y Selva) y
variedad de recursos naturales entre los que destacan el petrleo, recursos
hidrobiolgicos y madera.
Dado que el petrleo contribuye con el 40% de sus exportaciones y explica el
25% de los ingresos pblicos, actualmente se ve beneficiado con el incremento
de los precios internacionales del crudo.
Forma parte de la Comunidad Andina.
Ecuador presenta un PBI de US$ 26.913 millones y un ingreso nacional bruto
per cpita de US$ 2.150 (BM, 2003).
En el ao 2000 dolariz su economa, siendo el US$ la moneda oficial.
Composicin tnica:
o Mestizos: 65%
o Indgenas: 25%
o Espaoles y otros: 7%

o Negros: 3%
Cuadro N 22: Indicadores Econmicos de Ecuador
()
Grfico N 11: Produccin y Comercio de Ecuador
()
Cuadro N 23: Principales grupos de productos importados por Ecuador durante el periodo
Enero Diciembre 2002 En Miles de US$
Posicin Capitulo

84

87

3
4

85
39

5
6
7
8
9

27
73
30
72
38

10
11

48
10

12
13
14
15

90
29
40
31

16

33

17
18
19

33
21
64

20

49

21

95

22

32

23

28

24
25

94
76

Producto

Reactore nucleares, calderas, maquinas, aparatos y

artefactos mecanicos
Vehculos, automoviles, tractores, ciclos, dems vehic.
Terrestres, sus partes
Maquinas, aparatos y material electrico, sus partes, aparatos
de grabacin
Materias plasticas y manufacturas de estas materias
Combustibles minerales, aceites minerales y prod.de su
destilacin
Manufacturas de fundicin, de hierro o de acero
Productos farmacuticos
Fundicin, hierro y acero
Miscellaneous cherrical products.
Papel, carton, manufact.de pasta de celulosa, papel de
carton
cereales
Instrumentos, aparatos de optica, fotografia, cinematografa,
medida, control.
Productos quimicos orgnicos
Caucho y manufacturas de cacho
Abonos
Aceites escenciales y resinoides; prep.de perfumeria de
tocador
Reciduos, desperdicios de las industrias alimentarias para
animales
Preparaciones alimenticias diversas
Calzado, polainas, botines y articulos anlogos y sus partes
Productos editoriales, de la prensa de otras industrias
grficas
Juguetes, juegos, artculos para recreo o como para deporte;
partes
Extractoscurtientes, pintoreos;laninos, sus derivados,
pinturas
Prod.quimicos inorgan; compuestos inorgan/organ de los
metales
Muebles; mobiliario medicoquirurgico, articulos de cama y
similares
Aluminio y manufacturas de aluminio
Primeros 25 grupos
Todos los productos

2002
(miles de US$)

Participacin
2002 (%)

Crec.
Crec.
Mundo
2002/98 (%) 2002/01 (%) 2002/98 (%)

Part.
Mundo
(%)

Pos. Impo.
Mundo

977.179

15.2

10

29

0.1

65

932.274

14.5

27

47

0.2

53

695.726
293.998

10.8
4.6

13
13

21
20

6
4

0.1
0.1

63
67

289.202
286.511
268.403
237.989
174.171

4.5
4.5
4.2
3.7
2.7

-1
21
10
8
3

-4
113
12
21
0

17
2
18
1
4

0
0.3
0.2
0.2
0.3

97
54
55
61
54

144.332
118.888

2.2
1.8

5
-10

18
15

2
-2

0.1
0.3

75
52

116.616
108.82
94.465
80.385

1.8
1.7
1.5
1.2

10
2
7
7

49
-2
-11
2

6
6
2
-1

0.1
0.1
0.2
0.5

74
68
61
42

77.124

1.2

19

16

0.2

62

70.245
67.371
62.726

1.1
1
1

4
8
26

22
12
34

3
3
2

0.3
0.3
0.1

52
53
51

59.363

0.9

37

0.2

47

58.02

0.9

12

48

0.1

46

54.322

0.8

0.1

71

49.517

0.8

-3

0.1

71

48.423
46.486
5,412,556
6,431,065

0.8
0.7
84.2
100

10
11

52
22

6
3

0.1
0.1

71
74

20

0.1

71

Cuadro N 24: Exportaciones Peruanas a Ecuador durante el periodo Enero 2001 Julio
2004 En Miles de US$

Enero - Diciembre
Sector

TOTAL

87.7

105.54

20.3

100.0

-18.8

11.21

17.61

57.1

16.7

19.1
17.9
-15.7
109.3
6.7
29.9

76.49
13.48
8.93
0.78
1.79
51.51

87.94
17.10
13.09
1.13
1.78
54.84

15.0
26.9
46.6
44.9
-0.6
6.5

83.3
16.2
12.4
1.1
1.7
52.0

12.7

19.19

-13.9

115.12 137.16
20.57 24.24
20.88 17.61
0.48
1.01
3.26
3.48
69.93 90.82

18.5
87.9
-8.4
-22.6
46.2
15.4

138.74 156.35

97.18
10.95
22.79
0.62
2.23
60.58

Partic.
% EJ
2004

11.3

124.61

No Tradicional
- Sector Agropecuario
- Sector Textil
- Sector Pesquero
- Sector Sidero - Metalrgico
- Resto de Sectores

Var. %
04/03

Var. %
03/02

2002

27.43

2004

Var. %
02/01

2001

Tradicional

Enero - Julio

2003

23.63

2003

Cuadro N 24: Balanza Comercial Per - Ecuador durante el periodo Enero 2001 Julio
2004 En Miles de US$

Enero - Diciembre
Sector

Enero - Julio

Var. %
02/01

Var. %
03/02

138.74 157.32
421.26 629.09

11.3
25.9

459.32

560.00 785.42

-210.12

-282.52

2001

2002

Exportaciones
Importaciones

124.6
334.72

Intercambio Comercial
Balanza Comercial

2003

-472.77

2003

2004

Var. %
04/03

12.7
49.3

87.70
388.37

105.47
325.59

20.3
-16.2

21.9

40.3

476.07

431.06

-9.5

-300.67

-220.12

Cuadro N 26: Per: Principales Partidas Exportadas a Ecuador durante el periodo Enero
Julio 2003/2004 En Miles de US$

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Partida
Arancelria

Descripcin

3923309000
7403110000
5501300000
7901110000
2710193800
1905710000
4901990000
1905900000
5211420000
4070010000
2309909000
7117190000
3004902900
4911100000
4805190090
4011200000
8544491000
8544591000
2106902010
3215190000

BOMBONAS, BOTELLAS, FRASCOS Y ART. SIM.

2004

Var.
%
04/03

Partic.
%
2004

12.13

11.17

-12.2

10.7

CATODOS Y SECCIONES DE CATODOS DE COBRE REFINADO

3.21

8.07

151.3

7.7

CABLES ACRLICOS O MODACRILICOS

2.19

3.87

73.1

3.7

CINC SIN ALEAS, CON CINC >=AL 99.99% EN PESO

2.25

3.30

47.2

3.2

PREPARACIN A BASE DE ACEITES PESADOS: OTROS ACEITES LUBRICANTES

3.20

3.12

-2.4

3.0

GALLETAS DULCES

2.41

2.93

21.6

2.8

LIBROS, FOLLETOS E IMPRESOS SIMILARES

0.63

2.34

269.7

2.2

PRODUCTOS DE PANADERIA, PASTELERIA O GALLETERIA

2.09

2.21

5.5

2.1

TEJIDOS DE ALGODN ,C/ HILADOS DE COLORES, DE GRAMAJE >200 G/M2 DE MEZCLILLA

0.78

2.01

156.1

1.9

HUEVOS DE AVE PARA INCUBAR

0.59

1.76

197.1

1.7

PREPARACIONES PARA LA ALIMENTACIN DE ANIMALES

0.14

1.3

814.6

1.2

BISUTER DE METALES COMUNES

1.046

1.25

-14.6

1.2

MEDICAMENTOS PARA USO HUMANO

0.97

1.24

28.0

1.2

IMPRESOS PUBLICITARIOS, CATALOGOS Y SIMILARES

0.94

1.24

31.2

1.2

-.-

1.15

-.-

1.1

NEUMTICOS NEVOS DE CAUCHO PARA AUTOBUSES O CAMIONES

0.93

1.14

22.8

1.1

CONDUCTORES ELECTR. P TENSIN <= 80V, DE COBRE, SIN PIEZAS DE CONEXIN

0.91

1.14

25.6

1.1

CONDUCT. ELECTR. P TENSIN >80V Y <= 1000 V, DE COBRE SIN PIEZAS DE CONEXIN

0.68

1.13

65.6

1.1

PREP. COMPUESTAS CUYO GRADO VOLUM. SEA <=0.5% EN ENVASES INMEDIATOS

1.38

1.08

-22.0

1.0

TINTA DE IMPRENTA, EXCEPTO DE COLOR NEGRO

0.46

1.05

128.7

1.0

48.43

51.97

7.3

49.7

86.10

104.48

20.9

100.0

1375

1092

-20.6

PAPELES PARA ACANALAR

Otras partidas
Total Exportado a Venezuela
Total Nmero de Partidas Exportadas

4.2.2.3.

2003

Colombia

Capital: Bogot
Poblacin: 44.4 Millones (2003, BM)
REA: 1138.910 Km 2
Es el nico pas de Sudamrica que presenta costas tato en el Ocano Pacfico
como en el Mar del Caribe, lo que le brinda una gran ventaja como eje
comercial, sobre todo para llegar tanto a la Costa Oeste como a la Costa Este de
Estados Unidos.
Forma parte de la Comunidad Andina.
El presidente lvaro Uribe lucha contra el narcotrfico y la guerrilla y muchas
instituciones financieras han apoyado las reformas econmicas lideradas por l,
que incluyen reducir el dfecit fiscal por debajo del 2.5% del PBI (actualmente
4.8% del PBI)
Colombia presenta un PBI de US$ 77.559 millones y un Ingreso Nacional Bruto
de US$ 1.810 (BM, 2003).
Composicin tnica:
Mestizos: 58%
Blancos: 20%

 Mulatos: 14%
Negros: 4%
Otros: 4%
Cuadro N 27: Indicadores Econmicos de Colombia
()
Grfico N 12: Produccin y Comercio de Colombia
()
Cuadro N 28: Principales grupos de productos Importados por Colombia durante el periodo
Enero Diciembre 2002 En Miles de US$

Posicin Capitulo

84

85

3
4
5
6
7
8

87
29
88
39
10
30

9
10

90
72

11
12
13
14

48
38
40
52

15
16

27
31

17
18
19

33
73
12

20
21

23
32

22
23
24

28
54
76

25

15

Producto

Reactores nucleares, calderas, maquinas, aparatos y

artefactos mecnicos
Maquinas, aparatos y material elctrico, sus partes, aparatos
de grabacin
Vehculos, automviles, tractores, ciclos, dems vehculos.
Terrestres, sus partes
Producto qumico orgnico
Navegacin rea o especial
Materias plsticas y manufacturas de estas materias
Cereales
Productos farmacuticos
Instrumentos, aparatos de ptica, fotografa, cinematografa,
medida, control
Fundicin, Hierro y acero
Papel, cartn; manufact.de parte de celulosa, de papel/de
cartn
Miacellanecus chemical products.
Caucho y manufacturas de caucho
Algodn
Combustible minerales, aceites minerales y prod.de su
destilacin
Abonos
Aceites esenciales y resinoldes, perp, de perfumera, de
tocador
Manufacturas de fundicin, de hierro de acero
Semillas y frutos oleaginceos: semillas y frutos diversos.
Residuos, despedicios de las industrias alimentarias; ali.
Para animales
Extractos curtientes/tintores; taninos, sus derivados; pinturas
Prod.qumicos inorgan; compuestos inorgan./organ.de los
metales
Filamentos sintticos o artificiales
Aluminio y manufactura de aluminio
Grasas y aceites animales o vegetales; grasas alimenticias;
ceras
Primeros 25 grupos
Todos los productos

2002
(miles de US$)

Participacin
2002 (%)

Crec.
Crec.
Mundo
2002/98 (%) 2002/01 (%) 2002/98 (%)

Part.
Mundo
(%)

Pos. Impo.
Mundo

1.657.451

13.1

-3

-11

0.2

53

1.238.617

9.8

-9

0.1

50

969.589
878.547
787.569
566.946
508.297
446.779

7.6
6.9
6.2
4.5
4.0
3.5

4
1
20
4
-2
5

32
1
-9
3
9
6

4
6
2
4
-2
18

0.2
0.5
0.7
0.3
1.3
0.3

52
31
23
50
23
41

355.953
338.517

2.8
2.7

-6
-1

4
-2

6
1

0.2
0.3

46
50

314.139
297.280
265.053
232.203

2.5
2.3
2.1
1.8

-2
1
1
8

1
7
-2
1

2
4
2
0

0.3
0.5
0.4
0.7

48
42
39
34

195.934
190.372

1.5
1.5

-12
3

0
1

17
-1

0
1.1

109
23

160.405
158.660
152.020

1.3
1.3
1.2

11
-10
15

-4
-7
38

7
2
2

0.4
0.2
0.7

41
72
27

149.821
146.656

1.2
1.2

-1
1

-11
1

3
2

0.6
0.4

38
48

143.026
139.588
136.361

1.1
1.1
1.1

-2
1
-1

-7
-17
3

0
-3
3

0.3
0.5
0.2

46
41
49

121.127
10.550.912
12.699.965

1.0
83.1
100.0

-10

-5

0.5

44

-1

-1

0.2

53

Cuadro N 29: Exportaciones Peruanas a Colombia durante el periodo Enero 2001 Julio
2004 En Miles de US$
Enero - Diciembre
Sector

TOTAL
Tradicional

No Tradicional
- Sector Agropecuario
- Sector Textil
- Sector Pesquero
- Sector Sidero - Metalrgico
- Resto de Sectores

2004

Var. %
04/03

Partic.
% EJ
2004

193.8

110.19

142.02

28.9

100.0

3.1

29.5

35.42

45.58

28.7

32.1

4.5
16.2
-10
-38.7
-6.2
20.7

16.5
18.5
34
11.7
0.7
20.4

74.77
9.92
7.08
4.16
16.12
37.49

96.44
11.74
14.04
2.48
27.28
40.9

29
18.3
98.4
-40.3
69.2
9.1

67.9
8.3
9.9
1.7
19.2
28.8

Var. %
03/02

4.2

51.4

117.81 137.25
16.17 19.16
13.44 18.02
4.77
5.33
29.12 29.33
54.31 65.41

2002

151.19

157.52 188.66

112.69
13.91
14.94
7.79
31.04
45.00

2003

Var. %
02/01

2001

38.5

Enero - Julio

39.7

2003

Cuadro N 30: Balanza Comercial Per - Colombia durante el periodo Enero 2001 Julio
2004 En Miles de US$

Enero - Diciembre
Sector

Enero - Julio

Var. %
02/01

Var. %
03/02

157.52 188.68
425.61 466.51

4.2
21.0

502.88

583.13 655.18

16.0

-200.51

-268.09

2001

2002

Exportaciones
Importaciones

151.19
351.7

Intercambio Comercial
Balanza Comercial

2003

-277.83

2003

2004

Var. %
04/03

19.8
9.6

110.19
24751

141.93
425.03

28.8
71.7

12.4

357.69

566.96

58.5

-137.32

-283.1

4.2.2.4. Bolivia
Bolivia es un pas mediterrneo ubicado en el centro de Amrica del Sur, limitada
con Brasil, Argentina, Per, Paraguay y Chile.
Tiene una extensin territorial de 1.098.581 Km2 y una poblacin estimada para el
2000 en 8.33 millones de habitantes.
Es un pas unitario, dividido en 9 departamentos, 112 provincias y 314 municipios,
su capital es la ciudad de Sucre y la sede de Gobierno es La Paz. El Jefe del Estado
es el Presidente de la Repblica, elegido por votacin directa por un periodo de

cinco aos. La constitucin Poltica establece la divisin de Estado en res poderes:

Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
El idioma oficial es el espaol y las principales lenguas nativas son el quechua,
aymara y tupi guaran. El Estado reconoce como oficial la religin catlica, pero
garantiza la libertad de cultos.
Diversidad geogrfica y cultural
El pas posee un vasto territorio divino en tres reas geogrficas: Andina, subandina y llanos.
Bolivia es uno de los 10 pases del mundo con mayor reserva forestal, tiene mil
especies arbreas conocidas y una gran diversidad de especies nativas de flora y
fauna, asimismo posee importantes recursos energticos y mineros. Participa en tres
sistemas hidrogrficos: la cuenca amaznica, la de La Plata y la Cuenca Lacustre
(Lago Titicaca, Poop, Salar de Coipasa, Uyuni y ro Desaguadero).
En el pas tambin existe una importante diversidad tnica (37 grupos y 10 familias
lingsticas) y cultural. El derecho a ser diferente y el reconocimiento de la
diversidad estn contenidos en la constitucin Poltica del Estado que establece que
Bolivia es multitnica y pluricultural.
En el ao 2003, la poblacin ascendi a 8.727,1 miles de habitantes
En Bolivia existe un capital social que se expresa en redes y lazos de solidaridad en
la comunidad, trabajo y familia, que constituye un importante factor de desarrollo
humano.
Cuadro N 31: Bolivia: Producto Interno Bruto (1997 2003) US$

Descripcin

1997

1998

1999

2000(p)

2001(p)

2002(p)

2003(p)

Producto Interno Bruto

aprecio de mercado (mil 41.642.9 46.8223. 48.156.2 51.883.9 53.010.3 55.933.0 60.079.0
de Bs.)
Producto Interno Bruto
Real a precios de
20.676.7 21.712.6 21.809.3 22.305.3 22.642.3 23.265.9 23.794.0
mercado
Tasa de crecimiento del
PBI Real (%)
5.0
5.2
0.4
2.3
1.5
2.7
2.3
Producto por habitante (en
dlares)

1.066.3

1.112.7

1.054.9

1.035.9

(p) Datos preliminares

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica
Elaboracin: Subgerencia de Investigacin Econmica

961.7

919.3

901.1

Cuadro N 32: Bolivia: Balanza Comercial (1995 2003) US$

BALANZA COMERCIAL

Expresada en Dlares
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003*

EXPORTACIONES

142.656.640

143.425.137

183.008.308

79.274.700

61.517.626

27.900.886

56.326.000

27.900.886

56.326.000

IMPORTACIONES

127.022.442

137.387.635

262.125.320

248.013.196

289.126.791

307.942.201

128.240.000

307.942.201

128.240.000

SALDO
COMERCIAL

15.634.198

5.737.502

-92.371.441

-168.738.496

-221.609.165

-280.041.315

-71.914.000

-280.041.315

-71.914.000

4.2.3. Impacto de ALADI y Can EN EL Sector de Confecciones Peruanas para la

Exportacin del Mercado Latinoamericano
ALADI constituye para el Per una de las principales zonas econmicas proveedoras de
bienes y adems el ms importante mercado de destino de los sectores no tradicionales
de exportacin.
El saldo de la balanza comercial es deficitario en el periodo comprendido al ao 2004
en 1,527 millones, cifra que justifica 66.2% del dficit total ALCANZANDO POR LA
ECONOMA PERUANA. El incremento de nuestras exportaciones en estos ltimos
aos pero adems tambin de manera proporcional el de nuestra importaciones explican
dicho comportamiento.
Cuadro N 33: Balanza Comercial del Per con los pases de ALADI 2004 / 8M En Miles
de US$
BALANZA COMERCIAL DEL PER CON
LOS PAISES DE ALAD 2004/ 8M
(En miles de US$)
PAISES
IMPORT.
EXPORT.
SALDO
Argentina
361.478
25.249
-336.229
Bolivia
71.751
82.813
11.062
Brasil
413.033
226.375
-186.67
Chile
294.280
378.885
84.605
Colombia
542.328
161.305
-381.023
Cuba
261
1.858
1.597
Ecuador
420.403
120.616
-299.787
Mxico
182.434
148.780
-33.654
Paraguay
55.769
358
-55.411
Uruguay
9.303
5.759
-3.544
Venezuela
436.346
108.156
-3.328.190
Total
2.787.386
1.260.136
-1.527.250
FUENTE: ALADI

El comercio de la regin con el Resto del Mundo se caracteriz por una expansin
significativa tanto de las exportaciones (22.1%) como de las importaciones (19.6%). Si bien sus
crecimientos fueron al registrado por el intercambio intrarregional, ambos flujos alcanzaron
tambin sus mximos niveles histricos.
Cuadro N 34: Importancia desde ALADI y el Resto del Mundo 2003 2004 En Miles de
US$

PAIS
PAIS
Argentina
Bolivia
Brasil
Colombia
Chile
Ecuador
Mxico
Paraguay
Per
Uruguay
Venezuela
TOTAL
Fuente: Datos

2003
2003
5.805
971
8.751
3.55
7.262
2.654
6.529
1.25
3.408
1.12
2.426
43.725

Importaciones desde
ALADI
Resto del Mundo
2004
Var.
2003
2004
Var.
2004
2003
2004
%
%
10.327
78
8.008 12.914
61
1.074
11
713
736
3
10.562
21
42.07 55.022
31
4.485
26
10.31 11.673
13
9.063
25
10.11
12.57
24
3.23
22
3.88
4.388
13
8.934
37
164.5 186.68
14
1.693
35
830
1.22
47
4.445
30
5.006
5.408
8
1.464
31
1.071
1.62
51
5.634
132
5.932
9.652
63
60.91
3939 252.4 301.88
20

suministrados por
los pases miembros. Elaboracin: Secretara General de la ALADI

Cuadro N 35: Exportaciones hacia ALADI y el Resto del Mundo 2003 2004 En
Miles de US$

PAIS
2003
Argentina
Bolivia
Brasil
Colombia
Chile
Ecuador
Mxico
Paraguay
Per
Uruguay
Venezuela
TOTAL

11.153
1.047
12.92
2.63
3.452
1.257
2.394
800
1.335
867
2.458
40.285

Importaciones desde
ALADI
Resto del Mundo
Var.
Var.
2004
2003
2004
%
%
13.354
20
18.412
20.720
12
1.513
44
603
77.0
28
20.493
59
60.164
76.804
28
4.104
56
10.462
11.872
13
2.927
43
16.624
25.449
53
1.114
0.9
4.811
6.441
34
3.888
62
163.016 185.672
14
970
21
442
617
40
2.084
56
7.414
9.701
31
1.048
21
1.331
1.871
41
3.674
49
22.516
33.507
49
57.169
42
305.797 373.414
22

Fuente: Datos suministrados por los pases miembros. Elaboracin: Secretara General de la ALADI

Todo los pases miembros de ALADI incrementaron sus ventas al Resto del Mundo,
siendo Chile (53%) y Venezuela (49%) los que hicieron a un ritmo mayor, entre otras
cosas favorecidos por el comportamiento de los precios principales productos de
importacin: cobre y petrleo, respectivamente.
El aumento de las compras realizadas en Resto del Mundo se extendi en los pases de
la regin. Al igual que el mbito intrarregional, probablemente por la misma razn, ya
mencionada, las importaciones extrarregionales de Argentina (61%) y Venezuela
(63%) fueron las
Importaciones desde
ALADI
Resto
del
Mundo
que
ms crecieron.
PAIS
Var.
Var.
El
saldo comercial
2003
2004
2003
2004
%
%
del
conjunto de los
Argentina
5.805
10.327
78
8.008 12.914
61
pases miembros
Bolivia
971
1.074
11
713
736
3
de la Brasil
ALADI con el
8.751
10.562
21
42.07 55.022
31
Resto Colombia
del Mundo
3.55
4.485
26
10.31 11.673
13
Chile
7.262
9.063
25
10.11
12.57
24
continu
Ecuador
2.654
3.23
22
3.88
4.388
13
mejorando en el
6.529
8.934
37
164.5 186.68
14
2004. Mxico
Luego del
Paraguay
1.25
1.693
35
830
1.22
47
significativo
Per
3.408
4.445
30
5.006
5.408
8
supervit
Uruguay
1.12
1.464
31
1.071
1.62
51
registrado en el
Venezuela
2.426
5.634
132
5.932
9.652
63
2003 TOTAL
(53 mil millones
43.725
60.91
3939 252.4 301.88
20
de
dlares),
alcanzado fundamentalmente debido a la contencin de las compras, en el ao 2004
dicha cifra se ampli a 71 mil millones de dlares, con una expansin algo superior de
las exportaciones sobre las importaciones.
Las exportaciones peruanas a ALADI se concentran principalmente en productos no
tradicionales como: textil, qumico, ciderrgico-metalrgico; mientras que las
importaciones lo hicieron en materias primas y productos intermedios.
Los pases de la Comunidad Andina asumieron el compromiso de establecer, a ms
tardar el 2005, un Mercado Comn, fase superior de la integracin que se caracteriza
por la libre circulacin de bienes, servicios, capitales y personas.
Con su conformacin, se busca formar un solo mercado interior, que constituye un
nico territorio econmico, capaz de multiplicar las actividades comerciales, de
inversin y empleo, para empresarios y trabajadores andinos y de terceros pases y
garantizar una mejor insercin en la economa mundial.
La libre circulacin de bienes es una realidad de la Comunidad Andina desde 1993,
ao en que se terminaron de eliminar los aranceles y otros tipos de gravmenes al
comercio entre los pases miembros del CAN y se constituy una Zona de Libre
Comercio.
La libracin del comercio de servicios, que se viene realizando de forma gradual y
progresiva, registra avances, particularmente en los sectores de transportes y

telecomunicaciones. Este proceso consiste en la eliminacin gradual de medidas que

registren los principios de acceso al mercado y trato nacional.
Finalmente para lograr la libre circulacin de capitales se tiene previsto eliminar las
medidas que restringen su movimiento, armonizar las normas de revolucin bancaria y
financiera y adoptar sistemas de cooperacin entre las bolsas de valores de los pases
miembros, entre otras medidas.

4.2.4.

Plan Operativo Exportador del Sector Textil de Confecciones en el Mercado

Latinoamericano
El Plan Estratgico Nacional Exportador PNEX constituye un interesante esfuerzo
por articular una misin y una visin de cmo insertar de manera competitiva a la
economa nacional en la economa mundial, como instrumento para fomentar el
crecimiento econmico y el desarrollo social del pas.
El Plan Estratgico Nacional Exportador PNEX se formul a largo plazo,
trabajando sobre objetivos estratgicos como el desarrollo de la oferta exportable, la
poltica de promocin del comercio exterior y las estrategias de integracin.
Los grandes retos vienen por parte de nosotros como pas y cultura para convertirnos
en una nacin exportadora. Uno de los ms importantes pensando en el largo plazo es
el de desarrollar una cultura exportadora con visin global y estratgica. La
formacin de una cultura exportadora va ms all de elaborar un producto listo para
la exportacin, tiene que ver con la formalidad, con la entrega a tiempo, con una
presentacin adecuada, con un proceso productivo eficiente y ecolgico, con medidas
de seguridad en las fbricas, con buenas prcticas laborales, entre otras cosas que
forman una imagen de pas eficiente que ofrece productos de elevada calidad.

4.2.4.1. Objetivos del Plan

El objetivo estratgico del PENX deber ser el desarrollo, en general, de una oferta
nacional de bienes y servicios con alto valor agregado, competitivos en el mbito
internacional; adicionando al conjunto bsico de acciones orientadas a lograr este
objetivo, un paquete de instrumentos y medidas orientadas a facilitar nuestras
exportaciones.
4.2.4.2. Estrategias Exportadoras para el Sector Peruano de Confecciones
Para impulsar el modelo de crecimiento y desarrollo econmico basado en el
incremento de las exportaciones es necesario adelantar una serie de acciones entre ellas
tenemos las siguientes:
Productividad y competitividad

Para avanzar en acciones concretas tendientes a incrementar los niveles de

productividad y competitividad del aparato productivo del sector de confecciones para
la exportacin, orientados a mejorar la gestin e las PYMES, fomentar el ingreso a los
mercados internacionales, reducir los costos asociados a las imperfecciones del
mercado y dotar al aparato productivo con las condiciones necesarias para enfrentar la
competencia extranjera en los mercado domstico e internacional.
Apoyo al desarrollo tecnolgico
A travs de las entidades relacionadas al sector de confecciones para la exportacin
financiera el desarrollo de herramientas tecnolgicas dirigidas a las PYMES con la
finalidad que equipare su nivel tecnolgico frente a la competencia extranjera.
Capacitacin y educacin
El reentrenamiento del recurso humano y el fortalecimiento en educacin tcnica a los
trabajadores de las PYMES peruanas del sector de confecciones para l exportacin
para que puedan adaptarse al acelerado cambio tecnolgico, son componentes
esenciales del Plan Estratgico Nacional de Exportaciones.
Regionalizacin de las exportaciones
El PNEX reconoce la diversidad geogrfica, econmica, social y cultural del pas y en
este contexto, las ventajas comparativas que frecen sus diferentes regiones, sobretodo
Lima en el Sector de Confecciones para la Exportacin. En esta perspectiva, se debe
profundizar en el conocimiento de la competitividad regional, aprovechando los
diferentes estudios que se han realizado y fortalecido las cadenas productivas o
Clusters Regionales.
Nueva inversin extranjera en sectores exportadores
El estmulo de nueva inversin, tanto nacional como extranjera, al aparato productivo
nacional se constituye en un objetivo prioritario del PNEX. Sin embargo, el Plan
reconoce que la Inversin Extranjera es un factor importante en la economa global y
una pieza que la Inversin Extranjera es un factor importante en l economa global y
una pieza fundamental para la vinculacin de la base productiva, al fortalecimiento de
la capacidad exportadora de las confecciones y a los desarrollos de nuevos lazos
comerciales.
Aplicacin de instrumentos de fomento a las exportaciones
Se continuar con el apoyo a las exportaciones por parte de instituciones tales como el
MINCETUR, PRONEX, PROMPYME, ADEX y Cmara de Comercio de Lima.
Con el compromiso decidido de los intermediarios financieros, se fomentar el uso de
las lneas de financiacin tradicionales para capital de trabajo, preembarque y crdito
para compradores, as como la garanta instantnea para las PYMES.
Estrategia de promocin (oferta exportable) de las confecciones peruanas
La inteligencia de mercados ser esencial para identificar la oferta exportable que
responda a la demanda internacional y a los nuevos mercados potenciales. La
bsqueda de inversionistas extranjeros en los sectores de servicios y productos
exportables es factor determinante en esta estrategia.

Herramientas claves en este propsito sern el Sistema de Inteligencia de Mercados,

diseado por el Mincetur, as como los programas de difusin de informacin de
Prompex, Prompyme y ADEX.
Para el desarrollo de estos objetivos se incorporarn los avances tecnolgicos en
materia de transmisin electrnica de datos y se conformarn bases de datos que
permita incrementar la oferta exportable.
En cuanto a la inteligencia de mercados se buscarn nichos y oportunidades de
exportacin para los productos, en este caso las prendas de vestir con mayor demanda
en el mercado latinoamericano.
La inteligencia de mercados contarn con un proceso continuo y homogneo de
anlisis y monitoreo de mercados, basado en: anlisis de estadsticas de importaciones
del mercado latinoamericano, perfiles de los pases latinoamericanos (Bolivia,
Colombia, Ecuador y Venezuela), caractersticas de los clientes, contactos y estrategias
de penetracin.
Poltica arancelaria
Para garantizar el xito de la poltica comercial propuesta, es necesario mantener la
consistencia y la transparencia en los instrumentos de comercio particularmente en el
manejo de los aranceles para asegurar su estabilidad. En el contexto global, el arancel
debe ser un elemento de poltica comercial y no un mecanismo para aumentar los
ingresos fiscales.
Los instrumentos de proteccin a las importaciones deben ser de carcter
eminentemente arancelario. El uso de otros instrumentos de proteccin debe hacerse
solo ante la presencia de prcticas desleales de comercio, en circunstancias crticas de
un sector productivo o en situaciones de crisis interna.
Para garantizar las condiciones de competitividad y estimular la oferta exportable,
debe existir un manejo transparente y estrictamente temporal de los instrumentos no
arancelarios tales como los contingentes de exportacin y los vistos bueno del sector
de confecciones para la exportacin.
Simplificacin y agilizacin de trmites de Comercio Exterior
La estabilidad en las reglas del juego y la celeridad con que estas son aplicadas son
factores esenciales para la seguridad de los inversionistas nacionales y extranjeros. Se
deber propender para que los procedimientos de comercio exterior sean simplificados
de la mayor forma posible, en especial los aduaneros.
4.3.

CLUSTER DE PMES PERUANAS DEL ECTOR DE CONFECCIONES PARA

LA EXPORTCIN
4.3.1.

Competitividad en la Industria Textil Confecciones

4.3.1.1. Competitividad en la Industria de Confecciones para la Exportacin

En Plan Operativo Exportador del Sector Textil y Confecciones, menciona, que la

competitividad de las empresas exportadoras del sector depende de la posibilidad de
acumular capital sistmico como resultado de la confluencia de un conjunto de
capitales intangibles macroeconmicos, regionales y extraregionales.
En ese sentido, la competitividad de la industria de confecciones para la exportacin
se entiende como la capacidad que tiene cada empresa (grande, mediana o pequea) y
cada cadena productiva del sector para competir de igual a igual, con las principales
empresas del mundo, en precio, calidad y servicio. Bajo otro enfoque, viene a ser la
capacidad de producir y vender los productos ms demandados por el mercado
mundial, con las caractersticas y condiciones ms demandadas (preferencias del
cliente), la mayor calidad y precios suficientemente baratos respecto a la
competencia; sin embargo hoy en da ms que ser competitivos en precio y calidad,
que son factores comunes con la competencia, hay que buscar marcar la diferencia, y
ello precisamente se encuentra en el servicio al cliente, porque constituye un factor de
valor agregado al cliente donde la gestin de las relaciones a largo plazo es ncleo de
una ventaja competitiva sostenible.
El resultado natural de aumentar la competitividad de las empresas y cadenas
productivas el sector es expandir sus exportaciones, por encima del crecimiento de
sus importaciones.
La proyeccin l mercado interno en ciertos productos puede servir para establecer una
plataforma base para alcanzar economas de escala. Sin embargo, la conquista del
mercado externo hace ms fcil l expansin de las ventas dentro del pas, en la
medida que el nivel de exigencia del cliente extranjero es mayor que el del cliente
interno y en cuanto la competencia a escala internacional es mayor a la desplegada a
escala nacional.
El capital sistmico regional es resultante de diez pilares de la competitividad:
1. Empresarial
2. Laboral
3. Organizacional
4. Logstico
5. Intelectual
6. Macroeconmico
7. Comercial
8. Institucional
9. Gubernamental
10. Social
Para impulsar la construccin de capital sistmico sectorial es necesario establecer
un compromiso de todos agentes vinculados, sea directa o indirecta, con el comercio
exterior en la formulacin de objetivos y estrategias vinculadas a alcanzar la
competitividad.

Adems, se requiere constituir capital sistmico a nivel de cada producto a ser

priorizado, para lo cual es imprescindible identificar y desarrollar Cadena
Productivas y Cadena de Valor con los agentes especficos vinculados a ellos, sobre
la base de Acuerdo de Competitividad.
A. Cadena Productiva
Por definicin, la cadena es una concentracin sectorial o geogrfica de empresas y
agentes que intervienen directa o indirectamente en un proceso productivo, desde la
provisin de insumos y materias primas (relaciones hacia atrs), pasando por su
transformacin, la gestin del conocimiento y la produccin de bienes intermedios y
finales (relacione hacia los costados), hasta el marketing y la comercializacin
(relaciones hacia delante). Adems de empresas, los agentes participantes son
proveedores y mano de obra especializada financiamiento y comunicacin social,
etc.
Al considerar que el trabajo es bajo objetivos compartidos, todos estos agentes
generan importantes economas externas, de aglomeracin y especializada (por la
presencia de productores, proveedores y mano de obra especializada y de servicios
anexos especficos al sector).
Desarrollar y consolidar redes de empresas y encadenamientos productivos,
sobretodo de pequeas y medianas empresas del sector que permita aprovechar
mejor las capacidades de cada quien y las sinergias del trabajo en equipo,
contribuyendo a maximizar el valor agregado al cliente.
La eficiencia del conjunto es mayor a la de cada pequea o mediana empresa
aislada, debido a las externalidades que genera cada una a los dems, por las
siguientes razones:
La concentracin y estandarizacin de la oferta atrae ms clientes y facilita el
acceso a mercados internacionales ms grandes, tal es el caso de estudio se ha
determinado dirigir el modelos de gestin relacional con los clientes a Clusters
de PYMES del sector de confecciones para la exportacin al Mercado
Latinoamericano (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela) en una primera
unidad para posteriormente apuntar a mercados como Estados Unidos, Unin
Europea y Asia.
La globalizacin de la oferta incentiva la especializacin y la divisin del
trabajo, lo que eleva la productividad.
La fuerte interaccin entre productores, proveedores y usuarios induce un mayor
aprendizaje productivo, tecnolgico, administrativo y de comercializacin.
La eficiencia compartida promueve la confianza y reputacin, lo que se traduce
en menores costos de transaccin.
A continuacin se presenta el Grfico N 0 que representa la Cadena Productiva del
Sector Textil y de Coeficientes.

Grfico N 13: Cadena Productiva Textil y de Confecciones

Insumos y
Maquinarias

Produccin de
Algodn en Rama

Aceite
Comestible,
Grasa y jabn

Alimentos para
Animales y
procedimientos
de semillas

Exportacin de
Algodn en Fibra
Algodn
Nacional en Fibra

Outsourcing

Hilado
Naciona
l
Tintorera y

Tejedura
El Grfico N 14 representa
la Cadena deAcabado
Algodn
Nacional en Fibra

Exportador
Internacional

Hilado
Naciona
l

Financiamiento
y Crdito

Mano de
Obra y
Capital

Comercializacin Externa que se da en el Sector Textil y de Confecciones.

Confeccin

Desmonte
Investigacin y
Capacitacin

Comprador
Internacion
al

Grfico N 14: Cadena de Comercializacin Externa

EE.UU

Marcas
Nacionales

Ventas Directas
Minoristas
Masivos

Consumidor

Exportador

Broker, Agentes y
Representantes

Tiendas por
Departament
os
Mercado
Latinoamericano

Marcas
Nacionales
sin Tienda

El sector u confecciones es uno de los mayores focos de generacin de puestos de

trabajo de l economa. Ms del 10% de la poblacin peruana depende en su un ingreso
familiar de puesto generado directa o indirectamente en alguna de las actividades
relacionadas con el proceso productivo de la cadena textil y de confecciones. En total
la cadena genera 350 mil puestos generados por los servicios conexos como se puede
apreciar en el Grfico N 15.
Grfico N 15: Generacin de Puestos de Trabajo de los Sectores Productivos (...)
B. Cadena de Valor
Es preciso analizar la competitividad en la Industria de confecciones para la
exportacin a travs de la cadena de valor de Porter. En donde se destacar las
actividades ms relevantes: Se puede evidenciar a nivel de infraestructura la clara
necesidad que tiene esta industria de desarrollar una visin donde la necesidad de
desarrollo de una administracin estratgica y el fortalecimiento de asociatividad a
nivel de los diferentes eslabones de la cadena productiva se toman indispensables.
Tambin se hace necesario darle prioridad a las actividades de desarrollo
tecnolgico, (de tecnologa de informacin- TI) afectando las diferentes actividades
de la cadena de valor de manera integrada, implicando inclusive que la TI pueda
replantear el modelo de negocio por uno de E-Business o CRM (Clustomer
Relationship Management). Por otro lado es evidente la necesidad de fortalecer la
cadena de suministros, con el fin de lograr no slo eficiencia y eficacia a nivel local
sino sobretodo lograr con estos conceptos insercin a nivel internacional, como se
presenta en el Cuadro N 36.

Asimismo se ha podido apreciar que hace falta una mayor integracin de la cadena e
incluir ms tecnologa en sus procesos que permita un mayor fortalecimiento de las
estrategias a futuro y menores costos en cada una de las actividades.
Finalmente se aprecia la necesidad de mantener capacitado al personal en todas las
etapas de la cadena, y requerimientos propios y del medio, para tener procesos ms
eficientes y competitivos.

Cuadro N 36: Cadena de Valor del Sector de Confecciones para la Exportacin Lima Per
(...)
4.3.1.2. Competitividad del Sector Peruanas de Confecciones para la Exportacin
A. Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
A travs del anlisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter, (ver grfico N 16), se
concluye que se requiere tener mejores niveles en el poder de negociacin en especial con
los proveedores, con los cuales la vinculacin eficiente puede dar resultados muy positivos
(por ejemplo un abastecimiento mas equilibrado, eficiente y eficaz); esto tendr un efecto
positivo en la relacin de la industria con sus clientes, traducido en mejores servicios, con
velocidad mayor de respuesta, claridad etc. En cuanto a la rivalidad competitiva esta es
intensa, pero en precios y diferenciacin. Se hace necesario tambin que las empresas
existentes se unan para hacer ms slida la industria y tener mejor acceso a tecnologas y
avances que de manera individual sera muy difcil de conseguir. La industria en general es
atractiva y con alto potencial de crecimiento.
De acuerdo l grfico, se puede apreciar que el poder negociador con respecto a los
proveedores y compradores es dbil para la industria de confecciones para la exportacin
de Lima Metropolitana, la cual se puede ver fortalecida a la hora de efectuar alianzas en el
sector e incluso al integrante en la cadena productiva de una forma real.
Las barreras de entrada estn en un trmino medio con gran amenaza de nuevos
competidores extranjeros mejor preparados y con ms experiencia para trabajar en el sector,

sin embargo las industrias interesadas en incursionar en Lima son las de insumos para el
sector de confecciones.
La rivalidad entre las empresas de la regin es fuerte aunque consideran que es una
oportunidad la asociatividad y estn dispuestos a unirse.

GRFICO N 16: Fuerzas Competitivas del Sector de Confecciones para la Exportacin

(...)

B. Anlisis del Diamante Competitivo

A continuacin se analizar brevemente cada no de los elementos relacionados con el
diamante competitivo de Porter para el sector de confecciones para la exportacin (Ver
grfico N 17), a efectos de determinar y cualificar cada uno de los elementos que hacen o
no competitiva a la industria a nivel internacional.
Factores.- La materia prima, que es la clave en costos para las empresas de confecciones,
presenta un insuficiente abastecimiento puesto que las telas deben de ser importadas
soportando altos costos. Todo esto debido a que existe una dependencia de materia prima
del extranjero (en un 80%) unido a los cultivos d algodn para el abastecimiento nacional,
por lo que las telas se encarecen consideradamente, y hace menos competitivas a las
empresas de textiles.
El pas se ha visto afectada por la inestabilidad del gobierno entre los aos 2004 y 2005, a
pesar de ello la ubicacin geogrfica por ser zona de paso para la comercializacin de

productos entre pases la beneficia en especial por la cercana con los pases
latinoamericanos (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela), con los que a travs del CAN
y ALADI se benefician con las polticas arancelarias. Ya en los factores avanzados se
cuenta con fortalezas importantes en competitividad, como lo son la existencia de un
personal capacitado tcnicamente, capacitacin por parte de entidades gubernamentales.
Otra caracterstica positiva es el buen servicio de la banca y entidades financieras,
apoyando en especial a las empresas exportadoras.
Puntos que deben ser fortalecidos, ya que estn con bajo nivel, son la Infraestructura vial, la
deficiente infraestructura de transporte areo y martimo, que encarecen la logstica externa
a la hora de comercializar externamente, el bajo nivel tecnolgico que se relaciona
igualmente con los costos y la productividad, los costos de materia prima (telas) con
tendencia al alza, los costos de produccin y logstica altas: por otro lado la economa
peruana muestra un panorama estable y favorecedor para la inversin.

Estrategia, estructura y Rivalidad.- Es una Industria fragmentada, conformada en un alto

porcentaje por empresas familiares, donde l gestin es marcada por el corto plazo (slo las
grandes empresas y en forma escasa utiliza herramientas de administracin estratgica).
Dbil asociatividad para fortalecer la industria. Existe tambin bajo nivel de integracin
entre textileros y confeccionistas. Tienen la posibilidad de integrarse verticalmente hacia
delante y hacia atrs, (aspectos que muchas empresas han aprovechado a fin de bajar
costos). Se aprecia sin embargo, inters en una vocacin exportadora y sensible al cambio,
pero hay poca utilizacin de las herramientas que brinda el Gobierno para las
exportaciones. Cuentan con crecientes negociaciones internacionales para la maquila y/o
contratacin de reconocidas empresas internacionales. Por otro lado, es una industria
sensible a los cambios arancelarios que se presentan en el comercio exterior. (Hay una
Intensiva rivalidad internacional en precios, haciendo que los mrgenes de
comercializacin sean estrechos. En el pas se tiene una especializacin productiva
orientada hacia la lnea de prendas de vestir para damas, bebs y deportiva; esto como
diferenciacin ante otras empresas del sector. Tambin los empresarios manejan mucho la
subcontratacin de procesos a travs de empresas intermediarias para cumplir con los
requerimientos de volmenes internacionales, y esto se une al requerimientos de economas
de escala para ser ms productivos. La lgica estratgica predominante es la lgica
tradicional (de costos bajos diferenciacin en diseos). Poca utilizacin de lgica
estratgica contempornea basada en la innovacin en valor (se utiliza en forma muy escasa
Tecnologa de informacin, E-business, tecnologa de planta, optimizacin de cadena de
abastecimientos, de CRM, desconocimiento de estrategias basadas en intangibles como
valoracin de capital intelectual y Knowledge Management, escaso marketing). Sin
embargo la firma de tratados y convenios como ALADI y CAN para el Mercado
Latinoamericano, estn haciendo sentir la necesidad de cambio.
Demanda: Hay una demanda sensible a los precios de los productos extranjeros con
tendencias a la baja de precios internacionales y una amenaza alta de productos sustitutos.
Sin embargo se cuenta como positivo porque son reconocidos los productos de ropa para

damas, deportiva infantil en el mercado Internacional, y hay alto poder adquisitivo de los
principales clientes extranjeros.
Sectores conexos: En cuanto a este aparato se puede examinar que hay eficientes
proveedores internacionales de materia prima. Tambin que existen empresas que dan
apoyo relevante a proyectos como son las empresas del sector, tambin tienen apoyo de
entidades como MINCETUR, PROMPEX, PROMPYME, ADEX y la Cmara de Comercio
de Lima; as como Instituciones que ofrecen formacin profesional e diseo textil y de
modas y entidades que apoyan el desarrollo tecnolgico del sector.
Gobierno: El gobierno est muy concretizando de la labor que debe cumplir. Existen
diversos instrumentos de Poltica para apoyar la competitividad de las empresas. Sin
embargo y a pesar de los esfuerzos actuales del gobierno falta an superar la
Burocratizacin en la Administrativa Pblica, asimismo afianzar ms las relaciones
internacionales con los pases vecinos; esto aunado a la necesidad de ofrecer estabilidad
poltica y social.

GRFICO N 17: Diamante Competitivo del Sector de Confecciones para la Exportacin

(...)

4.3.1.3. Restos del Sector Peruana de Confecciones para la Exportacin

Considerando la importancia de la formacin de un cluster, se expondr los restos que
implican a travs del CAN y ALADI que justifican ms la presencia del cluster de
confecciones dirigidas al Mercado Latinoamericano.
La Comunidad Andina (CAN) es una organizacin subregional con personera jurdica
internacional constituida por Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuela y compuesta
por los rganos e instituciones del Sistema Andino de Integracin (SAI); el Sistema Andino
de Integracin (SAI) es el conjunto de rganos e instituciones que trabajan estrechamente
vinculados entre s y cuyas acciones estn encaminadas a lograr los mismos objetivos:
profundizar la integracin subregional andina, promover su proyeccin externa y robustecer
las acciones relacionadas con el proceso.
El comercio de bienes entre Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela est totalmente
liberado, lo cual significa que las mercaderas originarias de estos pases ingresan son pagar
zona de libre comercio, a la que se est incorporando Per, de acuerdo aun Programa y
perfeccionar este mercado amplio y lograr su buen funcionamiento. A este objetivo
responden las normas de origen, los reglamentos tcnicos y las medidas para prevenir y
corregir las prcticas que puedan distorsionar la libre competencia.
Por otro lado, formar parte del mayor grupo latinoamericano de integracin (ALADI)
conformado por doce pases miembros: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Cuba,
Ecuador, Mxico, Paraguay, Per, Uruguay y Venezuela y representando en conjunto 20
millones de kilmetros cuadrados y ms de 430 millones de habitantes. Propicia la creacin
de un rea de preferencias econmicas en la regin, con el objetivo final de lograr un
mercado comn latinoamericano, mediante cuatro mecanismos:
-

Una preferencia arancelaria regional que se aplica a productos originarios de los

pases miembros frente a los aranceles vigentes para terceros pases.
Una preferencia arancelaria regional que se aplica a productos originarios de los
pases miembros frente a los aranceles vigentes para terceros pases.
Acuerdo de alcance regional (comunes a la totalidad de los pases miembros).
Acuerdos de alcance parcial, con la participacin de dos o ms pases del rea.

En ese sentido, es una buena oportunidad para las PYMES, por que existe la posibilidad de
atender otros pases latinoamericanos con los productos peruanos, lo cual podra llegar a
generar una serie de ingresos adicionales iguales a los de ATPDEA. Asimismo ello
ayudara a que muchas de las PYMES peruanas, que no se han animado a exportar, lo
hagan, considerado que es un mercado potencial al que se espera llegar con fuerza, empleos
directos, se mejorar el mercado de capitales y se reactivarn todos los sectores del pas
ente muchos otros beneficios.
La desventaja para las PYMES peruanas, como se mencion anteriormente es que carecen
de una adecuada infraestructura, tecnologa y cultura organizacional orientada ala gestin
relacional con los clientes por que se considera conveniente la formacin de cluster que les
permita consolidarse como un bloque competitivo en el mercado internacional.

As mismo, se debe considerar en todo la entrada fuerte de China al mercado en

condiciones preferenciales, con lo se considera importante que la industria de Amrica
Latina debe prepararse adecuadamente, considerando que las preferencias arancelarias para
los pases tercer mundialista acabarn y sern los pases mejor preparados y ms fuertes los
que acapararn la mayor parte del mercado, por esa falta de competitividad de los pases
latinos en sus organizaciones. Previniendo esta amenaza se deben implantar mejoras de
manera rpida, aprovechando tambin la buena imagen que se tiene de las empresas
santandereanas y los contactos internacionales que se han logrado a travs de misiones
comerciales y ferias nacionales e internacionales.
4.3.2. Factores de Competitividad para las PYMES PERUANAS DEL Sector de Confecciones
para la Exportacin
4.3.2.1. Desarrollo de la Administracin Estratgica
Se considera fundamental desarrollar una visin de mediano a largo plazo de la industria
peruana de confecciones para la exportacin, especficamente integrada por las PYMES,
siendo fundamental un intenso programa de sensibilizacin que conduzca al cambio de
mentalidad del empresario para dar respuestas las exigencias del nuevo entorno competitivo.
La intencin es que la gestin a largo plazo sea la que prime, respecto al enfoque corto
placista actual que contienen los empresarios el pas. Este cambio de mentalidad implica
construir futuro e la industria de una forma creativa y ojala conjunta con diferentes actores
involucrados. Esta nueva mentalidad abrir horizontes ms claros ante un panorama
cambiante, que le ofrecer la posibilidad de ser competitivo basado en el desarrollo de
ventajas competitivas sostenibles.
4.3.2.2. Asociatividad y Cooperacin
Logrado el cambio en la administracin estratgica se podr superar la falta de
Asociatividad que existe en l actualidad en el pas, presentndose con esto un incremento en
los niveles de cooperacin y de unin entre pequeos y medianos empresarios del sector. La
intencin es fortalecer la consolidacin del cluster de PYMES peruanas del sector de
confecciones para la exportacin. Al fortalecer la integracin tanto en cada eslabn de la
cadena productivo, como la cadena de valor, donde se crearn las condiciones para fortalecer
la industria y el cluster emergente en el sector. La asociatividad tambin tendr un importante
impacto en el mayor poder negociador ante sus proveedores en costos y un importante
impacto en el mayor poder negociador ante sus proveedores e incluso ante sus compradores,
consiguiendo reducciones considerables en costos y un aumento notorio en su productividad
y competitividad, pues ya en grupo ser atractivo para los dems eslabones de la cadena
ubicarse en la misma zona, atrayendo no slo a sectores conexos y de apoyo sino a
inversionistas que vean en esta integracin posibilidades de lucro, de esta manera se tendr,
entre otros, mayor y mejor acceso a insumos, con mayor rapidez en la entrega y a costos
competitivos.
En el aspecto de fortalecer la integracin de la cadena productiva, se observan que es
importante seguir trabajando con estrategias de integracin