Facult des Sciences juridiques Economiques

et Sociales Agadir

G.R.H

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Semestre : 5

Section : A, B, C

Prof : Dr. Mohamed BINKKOUR

Numrisation : Ml hd l
1

I-Lapproche ressources humaines

Conviction qu'il est plus avantageux de traiter les employs comme
des Ressources plutt que comme des cots de production .

Conviction que les objectifs organisationnels et les besoins individuels

peuvent devenir compatibles et mme complmentaires.

Conviction que les pratiques de GRH peuvent constituer le point de

dpart d'un cercle vertueux : comptences et motivation accrues du
personnel = qualit et niveaux de productivit la hausse =
possibilits de partage et de reconnaissance = incitation rinvestir
dans des pratiques de GRH.

II-Quest ce que la GRH ??

1/ Cest lensemble de toutes les activits relies lacquisition, la
conservation, et lutilisation rationnelle des RH.
2/La GRH va donc consister en des mesures (politique, procdures ) et des
activits (recrutement, formation, gestion prvisionnelle .)Bases sur des
solides composantes logistiques (paie, administration,) visant lefficacit
et une performance optimale de la part des individus optimale de la part des
individus et des organisations.
3/La GRH se veut dire un ensemble dactivits oprationnelle telles que la
slection, la rmunration, ou lvolution du rendement, dont lobjet est
daider lentreprise attirer, motives et conserver son personnel.

III-Lobjectif de la GRH
Pour la direction : efficacit, efficience, paix sociale, et climat
organisationnel satisfaisant.
Pour les employs : quit (que les dcisions soient prises d'une faon
juste) optimisation du bien-tre et satisfaction des besoins individuels.

IV-volution de la GRH
tape 1 : Rvolution industrielle XIX sicle
Approche centre sur le contrle et le pouvoir des contrematres
et des cadres (drive system)
favoritisme
impossibilit de contester
gestion autocratique :
menaces
peurs
intimidations

tape 2 : Le taylorisme (OST)

Approche centre sur les techniques, les rgles, les mthodes

Recherche du one best way : en matire de slection, de

rmunration et de formation

Les employs sont fondamentalement paresseux, il faut les inciter

travailler

Le taylorisme (organisation scientifique) du travail :

division du travail

recomposition des tches sur la base d'une tude systmatique

des temps et mouvements

procdures prcises de slection, de formation

rmunration en fonction de l'excution des tches

tape 3 : Psychologie industrielle et Relations humaines

Approche centre sur les besoins psychologiques

Dvelopper des habilets de gestion centres sur le leadership, les

communications, la reconnaissance, le respect et la justice
Travaux des premiers psychologues industriels :

Elton Mayo Hawthorne et ses successeurs : Kurt Lewin, Douglas McGregor,

Chris Argyris, Herzberg, Likert, etc.

tape 4 : Approche institutionnelle

Approche structure centre sur le respect des lois et des conventions
collectives.

Relation antagoniste entre la direction et les employs.

Ncessit des syndicats et des lois pour protger les droits des
employs face au pouvoir patronal.

tape 5 : Approche systmique

Approche contextuelle : influence de lenvironnement interne et
externe sur la GRH

Dfinition dobjectifs et de critres dvaluation en matire de GRH

Interdpendance entre les activits de GRH

Souci pour la place des RH dans les objectifs globaux de lentreprise

Consquences : plus de rigueur, de cohrence, et possibilit

d'valuation

tape 6 : Approche stratgique

Approche centre sur le processus de gestion stratgique compos de
quatre tapes : diagnostic, formulation de la stratgie de GRH, mise en
uvre et valuation.

Implication des professionnels en RH dans la gestion stratgique de

lentreprise.

Implication accrue des cadres dans la GRH.

Les employs = ressources stratgiques, source dun avantage

concurrentiel.

V-Le processus dacquisition : le recrutement

1-Dfinition :
Processus par le quel on attire et slectionne des candidats potentiels a un
poste de travail au sien dune entreprise ou dune organisation.

2- Le processus de recrutement :
Un processus compliqu et enjeux, dans tous ses tats et ses tapes
De la dcision de recruter lintgration du candidat slectionn.

3- De lmergence la satisfaction du besoin :

VI-La dfinition du besoin :

Origine du besoin : cration de poste, remplacement, restructuration
Rle du hirarchique dans la dtection du besoin
Dfinition du poste :
Missions
Activits concrtes
Responsabilits
Relations
Contraintes

VII-Dfinir un poste, nest pas ais :

Dfinir le besoin de lentreprise, ses exigences quant au contenu de lemploi
pour lequel elle recrute.

VIII-Choix du type de contrat :

CDI temps plein : norme
CDD : contrat conclu pour lexcution dune tche prcise, temporaire,
et nayant pas pour effet de pourvoir durablement un emploi li
lactivit normale et permanente de lentreprise
Pour le remplacement dun salari, laccroissement temporaire
dactivit, emplois saisonniers et priodiques
Interdit pour remplacer un salari en grve, effectuer des travaux
dangereux
Pas possible de conclure un CDD pour accroissement temporaire
dactivit dans les 6 mois qui suivent un licenciement
conomique
Intrim, temps partiel, temps partag, etc.

IX-La dfinition du profil :

Traduire un contenu demploi (responsabilits, missions, tches,
position hirarchique)

 En un profil :
Ensemble des qualits ncessaires pour occuper
correctement le poste
Formation, exprience, comptences, qualits personnelles,
motivation, caractristiques comme la zone dhabitat, la mobilit
gographique
=> Profil du candidat idal ; hirarchisation de ces critres

X-Choix des sources de recrutement :

Recrutement en interne / en externe
Facteurs de contingence :
Chances de trouver le bon profil
Urgence du besoin
Ressources disponibles (taille de lentreprise)
Etat du march du travail
Politiques en matire de gestion des carrires
Etc.

XI-Moyens du recrutement :
Choisir loprateur central de lacte de recrutement
Service recrutement de lentreprise
Hirarchie
Cabinet de recrutement classique
Chasseur de ttes

 Dpend: du choix interne/externe, du cot, des comptences, des

pratiques du secteur, des habitudes de lentreprise, des profils
recherchs

XII-Campagne de recrutement :
Communiquer vis--vis de la cible choisie
Dmarche plus ou moins volontariste (cf. march du travail, urgence du
besoin de lentreprise...)
Moyens daccder la cible
Originalit / diffrenciation
Modes / technologies incontournables

XIII-Slection :
Lemployeur est libre de choisir le salari quil entend recruter
Si tant est quil respecte 3 principes lgaux
Principe de non-discrimination
Priorit de rembauchage : une entreprise qui a fait un
licenciement conomique doit pendant 1 an rembaucher en
priorit les personnes licencies
le salari doit en manifester la volont et il doit avoir des comptences
compatibles avec celles exiges par le poste vacant
Lgislation sur le travail des trangers : interdiction demployer
un ressortissant tranger non muni dune autorisation de travail.

XIV-Embauche :
La dcision dengager le candidat contre un salaire.

XV-Intgration :
Accueil : Court Terme Intgration : Long Terme
Faciliter linsertion du recrut dans lentreprise et dans ses nouvelles
fonctions
Moyens plus ou moins onreux et sophistiqus
Livret, vido daccueil
Visites, stage dintgration
Rotation sur diffrents postes
Tutorat
Suivi par la DRH surtout pendant la priode dessai
Formations
Amnagement du poste, mise en doublon
Rle important dans le succs dun recrutement

XVI-Dveloppement des comptences : La

Formation
1-Dfinition :
Processus permettant une personne dacqurir les comptences ncessaires
pour effectuer une tche.

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2-Le schma dune formation planifie :

3-Diagnostic des besoins:

Performance plus faible que souhaitable.
Introduction de nouvelles technologies
Raret de candidats qualifis
Prvisions de travaux diffrents raliser
Nouvelles orientations de gestion

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XVII-Besoins de formation :
carts (au niveau des connaissances, des habilets, des attitudes, et des
comportements) entre la comptence dj acquise par la personne et la
comptence requise pour fournir un rendement adquat dans son emploi
actuel ou dans toutes autres fonctions susceptibles de lui tre confies.

SITUATION ACTUELLE

SITUATION DSIRE

Quel est le rendement des

employs?
Quels ont t les obstacles
rencontrs dans la ralisation des
projets?
Avec quels logiciels ou
systmes lemploy prouve-t-il des
difficults dutilisation?

Quels sont les amliorations

et les changements venir?
Quels sont les rsultats
souhaits?
Quelles sont les
comptences que devraient
possder les employs?

XVIII-Moyens d'identification des besoins de

formation :
Observation et Le gestionnaire doit connatre les responsabilits des
coute
employs en les observant travailler et en coutant leurs
commentaires face aux mthodes de travail. Ce moyen lui
permet davoir une vue globale de la situation et de
connatre les aspects amliorer.

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Entrevue
individuelle

Groupe de
discussion

valuation du
rendement

Cette rencontre est bnfique car elle permet au

gestionnaire de connatre les besoins particuliers des
individus et deffectuer certaines mises au point en ce qui a
trait aux comportements accepts dans lentreprise.
Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette
rencontre devra tre structure par un ordre du jour
adquat. Elle ncessite la prsence dun animateur neutre
afin que chacun ait le mme droit de parole.
Cette activit du cycle de gestion des ressources humaines
permet didentifier des besoins de formation en fonction
des indicateurs de performance et des attentes lies au
poste.

XIX-Elaboration dun plan de formation:

Lentreprise doit identifier ses priorits en termes de dveloppement
des comptences.
Il faut fondamentalement tablir des objectifs pour pouvoir piloter le
processus et ensuite valuer les rsultats de la formation.
Les objectifs devraient tre prcis, comporter un dfi mais tre
ralisables et pouvoir tre communicables facilement.
Devraient tre formuls en termes observables.

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Choix des mthodes :

X X- valuation et suivi post-formation :

_ lvaluation de la formation permet de vrifier si les objectifs fixs au
dpart ont t atteints. En comparant les objectifs dapprentissage aux
rsultats obtenus.
_ lvaluation de la formation permet de rpondre aux questions suivantes :
-Est-ce que les participants ont apprci la formation?
-Est-ce que les participants ont acquis de nouvelles connaissances?
-Est-ce que les participants appliquent les nouvelles techniques ou
mthodes dans leur ralit de travail?
-Quel est limpact de la formation sur les performances de
lentreprise?

X XII -Lvaluation des RH :

1-Dfinition :

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Lapprciation peut tre dfinie comme :

- un jugement port par un suprieur hirarchique ou collgue de
travail sur le comportement dun individu dans lexercice de ses
fonctions.
- un processus dapprciation de la valeur des agents pour une
organisation
Pas la valeur de lindividu mais la valeur des rsultats de son
activit

2-Objectifs de lvolution :
OBJECTIFS ORGANISATIONNELS : ajustement dans la prcision des
missions et responsabilits.
OBJECTIFS PSYCHOLOGIQUES : le collaborateur a besoin de situer sa
contribution par rapport aux normes de russite et par rapport aux
attentes de sa hirarchie. Besoin de reconnaissance de ses efforts et de
sa contribution.
OBJECTIFS DE PERFORMANCE : le collaborateur a besoin dobjectifs
ambitieux et ralisables. Lvaluation porte sur le degr de ralisation
des objectifs, sur le contexte et les moyens mis la disposition du
salari.
OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT : adaptation au poste, lentreprise,
dveloppement de lemployabilit, progression de carrire.
Le systme dvaluation doit permettre :
- de mesurer la contribution de chacun
- de favoriser laccroissement de cette contribution
- de garantir un lien avec la rtribution

3-Les Enjeux de lvaluation :

1. Enjeu conomique :
La dmarche dentretien dvaluation permet de dfinir quels salaris
peuvent russir dans un dispositif de formation qualifiante lourd et coteux
dont la mise en place est essentielle pour sadapter une volution
technologique ou organisationnelle.

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2. Enjeu pdagogique :
Permet aux salaris de disposer dun regard externe sur leurs performances
et comptences.
Permet de favoriser une prise de conscience indispensable leur volution.
3. Enjeu psychologique :
Renvoie des lments trs personnels tels que :
- lidentit professionnelle
- limage de soi
- lestime de soi
On ne peut sestimer soi-mme que si on est correctement estim par les
autres
4. Enjeu stratgique :
Permet de btir ou valider des plans dvolution collectifs ou individuels.
Il ny a pas de stratgie individuelle de carrire sans bilan ou valuation au
pralable.

X XIII-EVALUATION ACCEPTEE ?
- lvaluation permet une relation entre contribution et
rtribution :
o Pierre MORIN : la qualit du lien qui unit lindividu son
entreprise peut sapprcier travers les termes de lchange
entre contribution et rtribution
o Si ingalit frustration, apathie, rvolte

- lvaluation rgule le compromis social :

o permet de se situer sur une chelle de valeur unique.
o assure lquit comme principe de rgulation des relations
sociales.

- lvaluation et le dveloppement de lemployabilit :

o Relation contractuelle entre salari et entreprise

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o Formation = enjeu hautement dsirable car prmunit les salaris

contre lobsolescence de leur comptences.

XXIV -QUEVALUE T-ON ?

1. Evaluation de la performance
Consiste valuer les rsultats dun salari, c'est--dire analyser le produit
de ses activits concrtes, pour les comparer.
- soit des objectifs pralablement tablis.
- soit aux rsultats dautres salaris qui exercent les mmes activits
dans un mme contexte.
Permet de situer le niveau du salari.

2. Evaluation du professionnalisme
Le professionnalisme correspond la matrise des diffrentes comptences
qui sont ncessaires au salari dans son mtier pour pouvoir effectuer un
travail de qualit dans la dure.
Ncessit de disposer dun rfrentiel des comptences requises par
chaque mtier.

3. Evaluation des comptences

Elle consiste recenser les savoirs , savoir-faire et savoir tre
dtenus par le salari pour en apprcier le niveau effectif. Il faut distinguer :
-

Les comptences quil matrise parfaitement

Les comptences requises quil ne possde pas
Les comptences quil possde mais ne matrise pas suffisamment
Les comptences quil matrise mais quil nutilise pas

4. Evaluation du potentiel
Le potentiel est la capacit acqurir rapidement, soit par la formation, soit
son poste de travail, les comptences nouvelles utiles demain pour occuper
un mtier diffrent ou pour exercer des responsabilits plus leves dans son
mtier.
Il convient dvaluer (dmarche complexe) :
- les aptitudes cognitives
- les structures de personnalit

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- la motivation apprendre

5. Evaluation de limplication ou de la motivation au travail

Permet dapprcier le degr dimplication du salari dans son travail et le
niveau dengagement dans ses activits.

XXIIV- LES DIVERSES SOURCES DINFORMATION

POUR LEVALUATION :
1-Lobservation simple :
Consiste noter rgulirement des faits, des constats, des comportements de
manire les relier ventuellement entre eux par la suite.

2-Lentretien centr sur les objectifs :

C'est un entretien pendant lequel on assure la fixation des objectifs, la
mesure de degr davancement, et datteinte des objectifs.

3-Les entretiens centrs sur les comptences, entretien

biographique et entretien situationnel :
Permet de mesurer le niveau de comptence d'un personne par rapport un
rfrentielle et dans un contexte bien prcis.
C'est une mesure d'valuation des comptences pendant une priode bien
dtermin et pendant des situations particulires, c'est ce quon appelle la
mthode des incidents critiques. (Que feriez-vous si ?)

4- Linventaire de personnalit :
Les comportements sont analyss travers des dimensions de la
personnalit : le raisonnement, la capacit danalyse, la stabilit
motionnelle, la solution psychique

5- mise en situation :
Il sagit dun outil de mesure permettent de positionn la comptence dune
personne par rapport une situation de travaille, il peut prendre la forme de
jeux de rle, situation rel de travail ou tout simplement une squence
limit dans le temps et dans l'espace.

6-360 :
Le salari est valu par l'ensemble des acteurs qui dveloppe une relation de
travail en interne : suprieurs hirarchie, collgues, subordonns,
collaborateur

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7- Les tests dintelligence et de personnalit :

Il s'agit d'un test qui mesure le niveau d'intelligence dvelopp par une
personne dans le cadre de son travail.
C'est un bon outil pour mesurer l'volution on matire de carrire.

8- Les bilans de comptences :

C'est un outil qui dcrit les comptences technique et comportementale
dvelopper par le personnel de lentreprise, c'est souvent une mesure
collective.

XXIIIV- LES PIEGES DE LEVALUATION :

1-Prjugs et strotypes :
Le manager doit viter l'utilisation des strotypes et des prjugement dans
leur processus dvaluation.
Lexception ne constitue jamais une rgle, et une rgle ne peut faire jamais
l'objet d'une gnralisation.
Exemple :
- les individus qu'on un visage rend sont plus ouvert.

2- La projection :
- se projeter soi-mme dans lvalu (cest moi au mme ge)
- projeter quelquun dautre (son physique me rappelle M. X avec qui jai
eu des problmes)

3-Llaboration :
Il s'agit tout simplement de survalu d'une qualit ou d'une caractristique
d'un salari par rapport ou autre comptence requise pour le poste.

4-la perception slective :

Le manager tendance valuer positivement un profil type ou dtriment
dautres types.

5-Leffet de contraste :
Lvolution doit viter leffet de premire ou dernire compression,
lvaluation doit tre globale et doit poster sur des critres tangibles.

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6-Leffet dlimitation :
Il sagit dun processus dans le quel un individu limine lautre, lvaluation
sappuis dun jeu de comparaison entre les valu.

Les Questions :
1- comment procder en termes de recrutement ?
2- quel sont la clause qu'il faut intgrs dans le contrat
de travail ?
3- comment peut-on russir l'intgration d'un candidat ?
4- quel sont les diffrents enjeux d'un processus de
recrutement ?
5- identifier les diffrents risques associe au diffrent
tape de recrutement ?
6- identifier quel niveau en peux parler d'un risque de
discrimination ?
7- qui dtermine la nature de besoin de formation ?
8- discuter l'importance d'un processus d'valuation
dans la performance de l'E/se ?
9- donne un exemple dindicateurs pour valuer le
rendement dun commerciale.
10Quel est limpacte de la formation sur la
performance de lE/se ??
11Quelle
sont
les
diffrents
mthodes
dvaluation ??
12Citer les avantages et les inconvnients de
chaque mthode.
13Quelle sont les mthodes employer pour
valuer le rendement dun salari ??

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www.fsjes-agadir.info
www.facebook.com/groups/eco.ges.s5.s6/

Bon courage
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