Gerencia Del Recurso Humano-Gerencia Del Recurso Humano

DIRECCIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
MDULO EN REVISIN
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I
CORPORACIN UNIVERSITARIA DEL CARIBE-CECAR

CENTRO DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA
MDULO
IAROSLOV ALVAREZ P.
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS-EAD
2003
1
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
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I
INTRODUCCIN
UNIDAD 1
1. FUNDAMENTOS Y DESAFIOS AMBIENTALES DE LA GERENCIA
DEL TALENTO HUMANO
1.1 CONCEPTO SOBRE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.1.1 Las personas como socias de la organizacin
1.1.2 Personas: recursos o socias de la organizacin
1.1.3 Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas
1.1.4 Conceptos de RH o gestin del talento humano
1.1.5 El papel expansivo de la funcin de RH
1.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.2.1 Contexto de la gerencia del talento humano
1.3 PROPSITOS DE LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
1.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.4.1 Las funciones de RH en Laboratorios Ghem de Colombia
1.4.2 Procesos de la gerencia del talento humano
1.4.3 Qu es la gerencia del talento humano?
1.4.4 Los seis procesos de la gerencia del talento humano
1.5 ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE GERENCIA
DEL TALENTO HUMANO
1.5.1 ARH como responsabilidad de lnea y funcin de asesora (Staff)
1.5.2 Centralizacin y Descentralizacin de las Actividades de RH
1.5.3 Interaccin de especialistas de RH y Gerentes de Lnea
1.5.4 Conflictos entre Lnea y Staff
1.5.4.1 Responsabilidad de la ARH de los Gerentes de Lnea
1.5.4.1.1 Centralizacin de la ARH
1.5.4.1.2 Descentralizacin de la ARH
CASO S&L
RESUMEN
EJERCICIOS
UNIDAD 2
2. RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN
Y ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
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2.1.1 Mercado Laboral

2.1.1.1 Factores que condicionan el Mercado Laboral
2.1.2 Concepto de Reclutamiento
2.1.3 Conceptos de Reclutamiento
2.1.4 Reclutamiento Interno y Externo
2.1.4.1 Reclutamiento Interno
2.1.4.2 Tcnicas de Reclutamiento Externo
2.1.4.3 Reclutamiento Externo
2.1.5 Evaluacin de los resultados del reclutamiento
2.2 PROCESO DE SELECCIN DEL TALENTO HUMANO
2.2.1 Concepto de seleccin de personas
2.2.2 Conceptos de Seleccin
2.2.3 Seleccin como proceso de comparacin
2.2.4 Seleccin como proceso de decisin y eleccin
2.2.5 Modelo de admisin forzosa seleccin y clasificacin
de candidatos.
2.2.6 Identificacin de las caractersticas personales del candidato
2.2.7 Bases para la Seleccin de Personas
2.2.8 Recoleccin de informacin sobre el cargo
2.3 TIPOS DE PRUEBAS
2.3.1 Entrevista de seleccin
2.3.1.1 Lo que usted debe saber para entrevistar candidatos
2.3.2 Pruebas de conocimiento o de capacidades
2.3.3 Pruebas psicomtricas
2.3.4 Pruebas de personalidad
2.3.5 Tcnicas de simulacin
2.4 Proceso de seleccin de personas
2.5 Evaluacin de los resultados de la seleccin de personas
2.4 PROCESO DE CONTRATACIN
2.4.1 Reglamento interno de trabajo
2.4.2 Remuneracin y forma de pago
2.4.3 Contrato de trabajo
2.4.3.1 Elementos del Contrato de Trabajo
2.4.3.1.1 Elementos generales
2.4.3.1.2 Elementos esenciales
2.4.3.1.3 Caractersticas
2.4.3.2 Perodo de Prueba
2.4.4 Induccin a las tareas especficas
2.5 ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
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Concepto de entrenamiento
Proceso de entrenamiento
Diagnsticos de las necesidades de entrenamiento
Mtodos empleados en el inventario de necesidades
de entrenamiento
2.5.4.1 Indicadores de necesidades de entrenamiento
2.5.5 Diseo del programa de entrenamiento
2.5.6 Conduccin del programa de entrenamiento
2.5.7 Evaluacin del programa de entrenamiento
CASO: Involucramiento de la gerencia y del equipo
RESUMEN
EJERCICIOS
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2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
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UNIDAD 3
3. SALUD, SEGURIDAD, BIENESTAR SOCIAL, DESARROLLO
Y ORIENTACIN DEL RECURSO HUMANO
3.1 SALUD OCUPACIONAL
3.2 LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA
3.2.1 Accidentes de trabajo
3.2.2 Diseo de un programa de salud y seguridad
3.2.2.1 Prevencin de accidentes
3.2.3 Evaluacin del programa de salud y seguridad en el trabajo
3.3 BIENESTAR SOCIAL
3.3.1 Concepto de beneficios sociales
3.3.2 Clases de beneficios sociales
3.3.3 Objetivos de los planes de beneficios sociales
3.3.4 Etapas del diseo del plan de beneficios
3.5 DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES
3.5.1 Los nuevos tiempos
3.5.2 Creatividad e innovacin
3.5.2.1 Proceso innovador
3.5.3 Cambio organizacional
3.5.3.1 Proceso de cambio
3.5.4 Desarrollo de Personas
3.5.4.1 Mtodos de desarrollo, entrenamiento y educacin
3.5.5 Desarrollo de carreras
3.5.6 Desarrollo organizacional
3.5.6.1 El proceso de DO
3.5.6.2 Tcnicas de DO
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UNIDAD 4
4 RELACIONES SINDICALES
4.1 INTRODUCCIN AL MOVIMIENTO OBRERO
4.1.1 Por qu se organizan los obreros?
4.1.2 Los sindicatos
4.1.2.1 Qu quieren los sindicatos?
4.1.2.2 Funciones de los sindicatos
4.1.2.3 Requisitos para su formacin
4.2 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
4.2.1 Relaciones con los empleados
4.2.2 Diseo de un programa de relaciones con los empleados
4.2.3 Asesora de empleados
4.2.4 Administracin de conflictos
4.2.5.1 Estilos de administracin de conflictos
4.3 CONVENIOS COLECTIVOS, PACTOS COLECTIVOS
Y CONTRATOS SINDICALES
4.3.1 Convencin colectiva
4.3.2 Pacto colectivo
4.3.3 Contrato sindical
4.3.4 Qu quiere decir una negociacin colectiva?
4.3.5 Fuero sindical
4.3.6 El equipo de negociadores
4.3.7 Las etapas de las negociaciones
4.3.7.1 Sugerencias para negociaciones
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3.6 PROGRAMA DE ORIENTACIN

3.6.1 Cultura organizacional
3.6.2 Socializacin organizacional
3.6.3 Opciones de socializacin de nuevos empleados
3.6.4 Mtodos de socializacin organizacional.
3.6.5 Ventajas del programa de orientacin
3.7 BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN DE RH
3.7.1 Comunicaciones internas
3.7.2 Banco de datos de RH
3.7.3 El sistema de informacin gerencial de RH
3.7.4 Evaluacin de los sistemas de informacin de RH
CASO: Programa de seguridad de las lavanderas
RESUMEN
EJERCICIOS
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4.4 LA HUELGA
4.4.1 PARO
4.4.2 Cmo prepararse para una huelga
4.4.3 Medios de solucin
4.5 FUTURO DEL SINDICALISMO
4.5.1 Qu sigue para los sindicatos?
CASO: Medidas disciplinarias
RESUMEN
EJERCICIOS
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA
INTRODUCCIN
La gerencia del talento humano es una de las reas que ms ha cambiado en los
ltimos tiempos. Actualmente como se ve es totalmente diferente a como se concibi
hace aos.
Lo que se pretende con el presente mdulo es mostrar las nuevas caractersticas de

esta rea. Gracias a la gerencia del talento humano las organizaciones han crecido en
forma exitosa y han beneficiado de una enorme manera a la sociedad, favorecindose
tanto organizaciones como personas.
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La globalizacin, los cambios tecnolgicos, las costumbres de las personas, etc, han
hecho que el manejo de los recursos humanos de un vuelto total en el cual ya no se
busca administrar individuos, si no que stas ayuden a gestionar; se administra con
personas, se busca alcanzar objetivos comunes, objetivos compartidos tanto por los
sujetos como por las organizaciones para obtener ventajas competitivas, ncleos de
competencias, con una arquitectura en la cual las personas son su principal fortaleza
dificultado as ser imitadas por los competidores.
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Fundamentos y desafos
ambientales de la
Gerencia de Talento
Humano
Unidad 1
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PRESENTACIN
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I
La presente unidad llevar al alumno al campo de la administracin moderna

relacionada con las personas. En general se analiza el concepto moderno de gerencia
con las personas y mediante ellas, y los diversos enfoques desarrollados en los ltimos
tiempos. La historia de la gerencia del talento humano es relativamente reciente; a
pesar de que la administracin de personas tiene sus orgenes en la Revolucin
Industrial, la gerencia del talento humano est adquiriendo fuerza en nuestros das. En
esta unidad se estudiarn las concepciones de la gerencia del talento humano a travs
de la historia y la forma que est tomando.
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OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir la gerencia del talento humano y sus caractersticas fundamentales.

Describir el contexto en que funciona.
Comprender los procesos que involucra.
Entender los objetivos de la gerencia de talento humano.
Evaluar lo que estn haciendo las empresas exitosas.
1. FUNDAMENTOS Y DESAFIOS AMBIENTALES DE LA GERENCIA

DEL TALENTO HUMANO
1.1 CONCEPTO SOBRE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que

predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adoptada,
las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa
utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
1.1.1 Las personas como socias de la organizacin
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En los tiempos actuales las organizaciones estn ampliando su visin y actuacin

estratgica. Todo proceso productivo se realiza con la participacin conjunta de
diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algn recurso. Los proveedores
contribuyen con materias primas, insumos bsicos, servicios y tecnologa; los
accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el
aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos,
capacidades y habilidades para toma de decisiones y eleccin de alternativas que
dinamicen la organizacin; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los
bienes y servicios colocados en el mercado; los socios de la organizacin contribuyen
con algo esperando obtener un retorno por su inversin. Las alianzas estratgicas
constituyen medios a travs de los cuales la organizacin obtiene nuevos socios para
fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.
Los socios estn dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida
en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones.
Gracias al emergente sistmico 1 o efecto sinrgico de la organizacin, la
empresa consigue integrar todos los recursos ofrecidos por los
diversos socios y apalancar sus resultados. Gracias a los resultados,
la organizacin puede proporcionar un retorno mayor que las
contribuciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio. En
general, las organizaciones buscan privilegiar a los socios ms
importantes. Hasta hace poco tiempo los accionistas e inversionistas
eran los ms privilegiados en la distribucin y apropiacin de los resultados
organizacionales. Esta asimetra est sustituyndose por una visin sistmica e integral
de todos los socios del negocio, ya que todos son indispensables para el xito de la
1
Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interaccin de las partes pero que stas,
aisladamente consideradas, no tienen. Es sinnimo de holismo o sinergia.
10
empresa. El socio ms ntimo de la organizacin es el empleado: est dentro de ella y

le da vida y dinamismo.
1.1.2 Personas: recursos o socias de la organizacin
En este contexto, el asunto bsico consiste en tratar a las personas como recursos
organizacionales o como socias de la organizacin. Los empleados pueden ser
tratados como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan
recursos humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica planeacin,
direccin, y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la
accin organizacional. De ah surge la necesidad de administrar los recursos humanos
para obtener de stos el mximo rendimiento posible. En este sentido, las personas
constituyen parte del patrimonio fsico en la contabilidad de la organizacin.
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Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales,
son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y, sobre todo, del ms
importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomas decisiones
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia,
las personas constituyen el capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones
exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como
simples empleados.
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1.1.3 Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas

La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales 2; las
personas:
1. Son seres
Estn dotados de personalidad propia fundamentalmente diferentes entre s,
tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables para la gestin adecuada de los recursos
organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organizacin.
2. Son activadores inteligentes de los recursos organizacionales
Elementos impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia,
talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacin y
competitividad en un mundo de cambios y desafos. Las personas son fuente
de impulso propio que dinamiza la organizacin, y no agentes pasivos, inertes
y estticos.
3. Son socios de la organizacin: capaces de conducirla a la excelencia y al
xito. Como socias, las personas invierten en la organizacin esfuerzo,
dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgo, etc., con la esperanza de
2
Idalberto Chiavenato, Administrando Personas, 2000.
11
recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros,

crecimiento profesional, carrera, etc. cualquier inversin slo se justifica
cuando trae un retorno razonable. En la medida en que el retorno sea
gratificante y sostenido, la tendencia ser mantener o aumentar la inversin.
De ah la reciprocidad de la interaccin de personas y organizaciones, as
como la autonoma de las personas que no son pasivas ni inertes. Las
personas son socias activas de la organizacin y no meros sujetos pasivos.
Empleados aislados en
los cargos.
Horario establecido con
rigidez.
Subordinacin al jefe.
Dependencia de la
jefatura.
nfasis en la
especializacin.
Ejecutoras de tareas.
Personas como socias
Colaboradores
agrupados en equipos.
Metas negociadas y
compartidas.
Preocupacin por los
resultados.
Vinculacin a la misin y
a la visin.
Participacin y
compromiso.
Inteligencia y talento.
Personas:
Recursos o
socias de la
organizacin?
Personas como recursos
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I
Figura 1.1
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1.1.4 Conceptos de RH o gestin del talento humano

La administracin de recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas y prcticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin,
recompensas y evaluacin del desempeo 3.
La administracin de recursos humanos es una funcin administrativa dedicada a la
adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados. En cierto
sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque estn involucrados en
actividades como reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamiento.
La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo
que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.
La ARH es una funcin de la organizacin relacionada con la provisin, el
entrenamiento, el desarrollo, la motivacin y el mantenimiento de los empleados.
Gary Dessler. Administracin de Personal, Prentice may, 2001, p. 2.
12
1.1.5 El papel expansivo de la funcin de RH

Durante muchos aos existi la creencia generalizada de que el obstculo para el
desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa
para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstculo para la
produccin. No existe ningn proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con
vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos
financieros. Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcialmente, o se dificult,
porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. ste ser el
panorama del futuro.
1.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
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Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mnimo, a

sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para
ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementan la tecnologa, las
actividades de apoyo, etc.; adems provoca el aumento del nmero de personas y
genera la necesidad de intensificar la aplicacin de conocimientos, habilidades y
destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; as se garantiza
que los recursos materiales, financieros y tecnolgicos se utilicen con eficiencia y
eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantienen y
promueve el xito organizacional: constituyen la competencia bsica de la organizacin,
su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y
competitivo extremo.
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las
organizaciones estn cambiando los conceptos y modificando las prcticas gerenciales.
En vez de invertir directamente en los productos y servicios, estn invirtiendo en las
personas que los conocen y saben cmo crearlos, desarrollarlos, producirlos y
mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, estn invirtiendo en las
personas que los atienden y les sirven, y saben cmo satisfacerlos y encantarlos. Las
personas constituyen el elemento bsico del xito empresarial. En la actualidad se
habla de estrategia de recursos humanos como utilizacin deliberada de las personas
para ayudar a ganar o mantener la ventaja auto sostenida de la organizacin frente a
los competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global
que la organizacin adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la
misin organizacional de manera adecuada.
1.2.1 Contexto de la gerencia del talento humano

El contexto de la gerencia del talento humano est conformado por las personas y
las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las mismas para operar y alcanzar el xito.
13
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Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de los
individuos, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las
sujetos que dependen de l para subsistir y alcanzar el xito personal. Separar el
trabajo de la existencia de las personas es muy difcil, casi imposible, debido a la
importancia y el efecto que tienen en ellas. En consecuencia, las personas dependen
de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e
individuales. Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de las
organizaciones,
por otra parte, las organizaciones dependen directa e
irremediablemente de los individuos, para operar, producir bienes y servicios, atender a
los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratgicos.
Es seguro que las organizaciones jams
existiran sin las personas que les dan vida,
dinmica, impulso, creatividad y racionalidad.
Las dos partes mantienen una relacin de
mutua dependencia que les permite obtener
beneficios recprocos. ste es un ejemplo de
simbiosis duradera entre personas y
organizaciones.
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En este contexto es difcil establecer una

separacin entre comportamiento de los
sujetos y el de las organizaciones. stas
operan a travs de las personas que forman
parte de ellas, que deciden y actan en su
nombre. Para definir a las personas que
trabajan en las organizaciones se han
empleado diversos trminos: funcionarios,
empleados, personal, trabajadores, obreros,
recursos humanos, colaboradores, asociados, talento humano, capital humano, capital
intelectual, etc. Casi siempre esos trminos se utilizan de manera vaga e imprecisa
para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones.
Muchas
organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y
trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y
en las fbricas, respectivamente.
Las organizaciones presentan una variedad increble segn sus caractersticas.
Pueden ser industria, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales,
universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes,
medianas o pequeas en cuanto a su tamao; pueden ser pblicas o privadas en
cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las
organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas,
aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayor
parte de nuestras vidas en ellas.
14
Objetivos
organizacionales
Objetivos
individuales
Mejores salarios.
Mejores beneficios.
Estabilidad en el empleo.
Seguridad en el empleo
Calidad de vida en el
trabajo.
Satisfaccin en el trabajo.
Oportunidades
de
crecimiento.
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Supervivencia.
Crecimiento sostenido.
Rentabilidad.
Productividad.
Calidad en los productos y
servicios.
Reduccin de costos.
Participacin en el mercado.
Nuevos mercados.
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Hasta hace poco tiempo la relacin entre personas y organizaciones se consideraba

antagnica y conflictiva, pues se crea que los objetivos de las organizaciones (por
ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximizacin de la aplicacin de recursos fsicos
y financieros, reduccin de costos) eran incompatibles con los objetivos de las personas
(por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre,
seguridad en el trabajo y en el empleo, desarrollo y progreso personal). La solucin
empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo, la otra queda sin nada 4. En
una situacin de recursos limitados y escasos, si una parte gana ms, es a costa de la
otra, lo cual es sin duda una solucin limitada, estrecha y de poca visin. Se comprob
que si la organizacin quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe
saber canalizar los esfuerzos de las personas para que stas tambin alcancen sus
objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes 5. En la actualidad,
en el juego de intereses, se prefiere la solucin del tipo ganar-ganar, la cual requiere
negociacin, participacin y sinergia de esfuerzos 6.
Figura 1.2
Objetivos
organizacionales
y objetivos
individuales.
En consecuencia, el contexto en que se sita la gerencia del talento humano est

representado por las organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones
estn conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y
cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de
alcanzar varios objetivos personales en el mnimo tiempo y con el menor esfuerzo y
conflicto. Muchos de los objetivos individuales jams podran conseguirse mediante el
esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los
esfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no
habra gerencia del talento humano. Trminos como empleabilidad 7 y fomento del
espritu empresarial al interior de la organizacin o intraempresariado 8 se emplean para
4
Era clsica que comienza en la revolucin industrial y se prolonga hasta 1950.

Era Neoclsica que va desde 1950 hasta 1990.
6
Era de la informacin que va desde 1990 hasta nuestros das.
7
Se utiliza para referirse al grado de dificultad que los ejecutivos que se han retirado de una empresa
tienen para conseguir un nuevo empleo.
8
Se utiliza para referirse al empleado que aplica su creatividad y su iniciativa para crear nuevos negocios
a partir de la empresa donde trabaja y con el apoyo de ste.
5
15
mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus

empleos y, por el otro, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las
habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.
1.3 PROPSITOS DE LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
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Las personas constituyen el principal activo de la organizacin; de ah la necesidad

de que sta sea ms consciente y est ms atenta de los empleados. Las
organizaciones exitosas perciben que slo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los
socios, en especial de los empleados. Cuando una organizacin est orientada hacia
las personas, su filosofa general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque.
La gerencia del talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la
colaboracin eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o
cualquier denominacin utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales, recursos
humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para
describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gerencia de las
personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresin
administracin de recursos humanos (ARH) todava es la ms comn.
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V
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una

organizacin dependiendo de la manera como se les trate. Para que los propsitos de
la gerencia del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten
a las personas como elementos bsicos de la eficacia organizacional.
Figura 1.3
Objetivos de la
gerencia del talento
humano.
Gerencia del
talento humano
Alcanzar
objetivos y
misin
La funcin de
RH debe
conocer los
negocios de la
organizacin.
16
Competitividad
a la
organizacin
Lograr que los

esfuerzos de las
personas sean
ms productivos.
Empleados
entrenados y
motivados
Dar
reconocimiento a
las personas y no
slo pensar en el
dinero como
elemento bsico
para motivar.
Autorrealizacin
y satisfaccin
Para ser
productivos, los
empleados deben
sentir que el
trabajo es
adecuado a sus
capacidades y que
se les trata de
manera equitativa.
Desarrollar y
mantener
CVT
Un programa de
CVT trata de
estructurar el
trabajo y el
ambiente de
trabajo para
satisfacer las
necesidades del
empleado
Administrar el
cambio
Establecer
polticas
ticas
Los profesionales
de ARH deben
saber cmo
enfrentar los
cambios, si
quieren contribuir
a su
organizacin.
Las personas no
deben ser
discriminadas y
deben
garantizarse sus
derechos
bsicos.
Los propsitos de la gerencia de personas son diversos. La ARH debe contribuir a

la eficacia organizacional a travs de los siguientes medios:
1.
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: la funcin

de RH es un componente fundamental de la organizacin actual. Antes se haca
nfasis en la realizacin correcta de las tareas aplicando los mtodos y reglas
impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtena eficiencia. El salto
hacia la eficacia lleg con la preocupacin de alcanzar objetivos y resultados. No
se puede imaginar la funcin de RH sin conocer los negocios de una organizacin.
Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es
ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misin.
IS
I
2. Proporcionar competitividad a la organizacin: Esto significa las habilidades y la

capacidad de la fuerza laboral. La funcin de la ARH es lograr que los esfuerzos
de las personas sean ms productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y
a los empleados. sta fue la creencia que llev a Walt Disney a crear Disney
World a partir de sus propios personajes. En el nivel macroeconmico, la
competitividad es el grado en que un pas puede, en condiciones libres y justas de
mercado, producir bienes y servicios que tengan aceptacin en los mercados
internacionales, mientras garantiza simultneamente mantener y aumentar las
ganancias a sus ciudadanos 9.
RE
V
3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: Cuando un

ejecutivo afirma que el propsito de la ARH es construir y proteger el ms valioso
patrimonio de la empresa: las personas, se refiere a este objetivo de la ARH. Dar
reconocimiento a las personas y no slo dinero constituye el elemento bsico de la
motivacin humana. Para mejorar el desempeo, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no
recompensar a las personas que no tienen un buen desempeo. Los objetivos
deben ser claros, as como el mtodo empleado para medirlos. Las medidas de
eficacia de la ARH, y no slo la medida del jefe, deben proporcionar las personas
adecuadas en la fase apropiada del desempeo de un trabajo y en el tiempo
apropiado para la organizacin.
4. Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el
trabajo: Antes se haca nfasis en las necesidades de la organizacin; ahora, a
pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser
felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es
adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los
empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas
pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha
identidad con el trabajo que realizan.
Los empleados satisfechos no
9
En esta definicin la palabra pas puede sustituirse por la palabra organizacin, y la palabra
ciudadanos, por empleados.
17
necesariamente son los ms productivos, pero los empleados insatisfechos tienden

a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artculos de
peor calidad que los empleados satisfechos. El hecho de sentirse felices en la
organizacin y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el xito
organizacional.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el

trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de
trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonoma para tomar decisiones,
ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de
trabajo y tareas significativas. Un programa de CVT 10 trata de estructurar el trabajo
y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayora de las necesidades individuales
del empleado y convertir la organizacin en un lugar deseable y atractivo. La
confianza del empleado en la organizacin tambin es fundamental para la
conservacin y el mantenimiento personal.
IS
I
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
(Sociedad para el manejo del recurso humano)

Cdigo de tica
Como miembro de la sociedad para administrar el recurso humano, me comprometo a:
Cdigo de
tica de la
sociedad
para la
ARH.
Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional.

Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administracin de RH.
Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesin de
administrador de recursos humanos.
Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los empleados.
Ayudar a mi empleador a obtener ganancias monetarias a travs del apoyo y estmulo de
prcticas eficaces de empleo.
Transmitir a los empleados y al pblico sentido de confianza en la conducta y las
intenciones de mi empleador.
Ser leal con mi empleador y perseguir sus objetivos a travs de medios coherentes con
los intereses pblicos.
Obedecer las leyes y los reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador.
Evitar el empleo de mi posicin oficial APRA asegurar privilegios o beneficios
personales.
Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas,
Mejorar la comprensin del pblico respecto del papel de la administracin de RH.
RE
V
Figura 1.4
Este cdigo de tica de los miembros de la SHRM (Society for Human Resource
Management) se adopta para promover y mantener los ms altos estndares de conducta
personal y profesional en sus miembros. A todos los miembros se les solicita la adhesin
a este cdigo para garantizar la confianza pblica en la integridad y servicios de los
profesionales de RH.
10
Calidad de vida en el trabajo.
18
6. Administrar el cambio: En las ltimas dcadas hubo un perodo turbulento

de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos.
Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, ms flexibles y giles,
que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las
organizaciones. Los profesionales de ARH deben saber cmo enfrentar los
cambios, si quieren contribuir a su organizacin. Estos cambios se
multiplican exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevas
estrategias, programas, procedimientos y soluciones.
7. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente

responsables: Toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y tica.
Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus
derechos bsicos. Los principios ticos deben aplicarse a todas las
actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben
seguir patrones ticos y de responsabilidad social. La responsabilidad
social no slo es una exigencia para las organizaciones sino tambin, y
especial, para las personas que trabajan all.
IS
I
1.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

1.4.1 Las funciones de RH 11 en Laboratorios Ghem de Colombia
RE
V
Laboratorios Ghem es una empresa que propugna por el respeto y la consideracin

hacia los empleados, tratndolos con la mayor dignidad. Para lograr esto, Ghem de
Colombia define explcitamente los papeles y funciones del RH corporativo para
proporcionarles condiciones adecuadas a su fuerza laboral.
1.4.2 Procesos de la gerencia del talento humano

La moderna gerencia del talento humano implica varias actividades, como
descripcin y anlisis de cargos, planeacin de RH, reclutamiento, seleccin,
orientacin y motivacin de las personas, evaluacin del desempeo, remuneracin,
entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad social, salud y bienestar,
etc.
1.4.3 Qu es la gerencia del talento humano?

Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempea en su
trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo:
planear, organizar, dirigir y controlar.
11
R.H., Recurso Humano.
19
La ARH est relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las
polticas y prcticas necesarias para administrar el trabajo de las personas, a saber:
1. Anlisis y descripcin de cargos.

2. Diseo de cargos.
3. Reclutamiento y seleccin de personal.
4. Contratacin de candidatos seleccionados.
5. Orientacin e integracin (induccin) de nuevos funcionarios.
6. Administracin de cargos y salarios.
7. Incentivos salariales y beneficios sociales.
8. Evaluacin del desempeo de los empleados.
9. Comunicacin con los empleados.
10. Capacitacin y desarrollo de personal.
11. Desarrollo organizacional.
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales.
IS
I
Estas polticas y prcticas pueden resumirse en seis procesos bsicos.
1.4.4 Los seis procesos de la gerencia del talento humano
RE
V
1. Admisin de personas
Procesos utilizados para incluir personal nuevo a la empresa. Pueden
denominarse procesos de provisin o suministro de personas. Incluyen su
reclutamiento y seleccin de personas.
Figura 1.5
Los seis procesos
de gerencia del
talento humano.
Gerencia del
talento humano
Admisin de
personas
Reclutamiento
Seleccin
20
Aplicacin de
personas
Diseo de
cargos
Evaluacin
del
desempeo
Compensacin
de personas
Remuneracin
Beneficios y
servicios
Desarrollo de
personas
Entrenamiento
Programas de
cambios
Comunicacin
Mantenimiento
de personas
Disciplina
Higienes,
seguridad y
calidad de vida
Relaciones con
los sindicatos
Monitoreo de
personas
Bases de datos
Sistemas de
informacin
gerencial
2. Aplicacin de personas
Procesos utilizados para disear las actividades que las personas realizarn
en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo
organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos,
orientacin de las personas y evaluacin del desempeo.
3. Compensaciones
Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales ms sentidas.
Incluyen recompensas,
remuneracin y beneficios, y servicios sociales.
Influencias ambientales
externas
Admisin de
personas
Reclutamiento
Seleccin
IS
I
Misin organizacional
Visin, objetivos y
estrategia
Cultura organizacional
Naturaleza de las tareas
Estilo de liderazgo
Procesos
de RH
RE
V
Leyes y reglamentos
Sindicatos
Condiciones
econmicas
Competitividad
Condiciones sociales y
culturales
Influencias ambientales
internas
Aplicacin de
personas
Diseo de
cargos
Evaluacin
del
desempeo
Compensacin
de personas
Remuneracin
Beneficios y
servicios
Desarrollo de
personas
Entrenamiento
Programas de
cambios
Comunicacin
Mantenimiento
de personas
Disciplina
Higienes,
seguridad y
calidad de vida
Relaciones con
los sindicatos
Figura 1.6
Modelo de
diagnstico
de RH.
Monitoreo de
personas
Bases de datos
Sistemas de
informacin
gerencial
Resultados finales deseables

Prcticas tica y socialmente
responsables
21
Productos y servicios
competitivos y de alta calidad
Calidad de vida en el trabajo
4. Desarrollo
Procesos empleados para capacitar e incrementar
el progreso profesional y crecimiento personal.
Incluyen entrenamiento y desarrollo, programas
de cambio, estudio y programas de comunicacin
e integracin.
5. Mantenimiento de personas
Procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicolgicas satisfactorias para las
actividades de las personas.
Incluyen
administracin de la disciplina, seguridad y calidad
de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales.
IS
I
6. Evaluacin de personas
Procesos empleados para acompaar y controlar
las actividades de las personas y verificar
resultados. Incluyen bases de datos y sistemas
de informacin gerenciales.
RE
V
Todos estos procesos estn muy relacionados entre s, de manera que se

entrecruzan y se influyen recprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o
perjudicar a los dems, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de
admisin de personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de
personas ms intenso para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de
personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas ms
intenso. Adems, estos procesos se disean segn las exigencias de las influencias
ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor
compatibilidad entre s. Se trata de un modelo de diagnstico de RH.
1.5 ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE GERENCIA DEL TALENTO

HUMANO
Tradicionalmente, los rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de
departamentalizacin funcional que predominaba en las empresas. La estructura
funcional privilegia la especializacin de cada rgano y la cooperacin
intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de
objetivos parciales (los objetivos departamentales se vuelven ms importantes que los
objetivos generales y organizacionales), que funciona como una fuerza centrfuga de
esfuerzos, y la enorme dificultad de cooperacin interdepartamental (los departamentos
se separan ms y luchan, antes que cooperar entre s) lo cual impide la visin sistmica
y la obtencin de sinergia.
22
En el ejemplo anterior, cada divisin rene profesionales especializados en sus

funciones especficas. En apariencia, esta especializacin trae ventajas por la
concentracin e integracin de profesionales, pero estas ventajas son neutralizadas por
la orientacin hacia los objetivos de cada funcin. El resultado es una acentuada
fragmentacin de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales,
en detrimento de los objetivos empresariales. Adems, aunque la estructura funcional
favorezca la coordinacin intradepartamental, dificulta enormemente la coordinacin y la
colaboracin de los diversos departamentos en asuntos ms amplios y cada rgano
funciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, asilada de las dems,
en una rgida divisin de trabajo global.
IS
I
Con el enfoque sistmico, la vieja tradicin cartesiana de dividir, segmentar y

separar fue sustituida por una nueva manera de organizar la empresa. Ahora se hace
nfasis en juntar y no en separar. El foco no est ya en las tareas, sino en los
procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no en cargos individuales,
separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autnomos y
multidisciplinarios.
Los movimientos de reorganizacin empresarial, como la
reingeniera y la reduccin de tamao de la empresa (downsizing), provocarn la
sustitucin de la organizacin funcional por la organizacin en red de equipos
orientados hacia procesos. Esto tambin est ocurriendo en la gerencia del talento
humano.
1.5.1 ARH como responsabilidad de lnea y funcin de asesora (Staff)
RE
V
Existe un principio bsico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad

de lnea y una funcin de staff. Qu significa esto?. Muy sencillo: quien debe
administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual estn subordinadas.
l tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccin de sus subordinados. Por
esta razn, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y slo
un gerente. La contrapartida de este principio es que cada gerente es el jefe nico y
exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonoma
esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesora y consultora del
rgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia,
administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir
orientacin del staff respecto de las polticas y procedimientos adoptados por la
organizacin.
Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestin
estratgica para las empresas, puesto que es una actividad muy importante para
permanecer limitada a un rgano de la empresa. Ya no es posible que slo un rea de
la empresa logre centralizar y tener en sus manos la administracin de las
competencias y talentos de todas las personas de la organizacin. Ahora en plena era
de la informacin, cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre
constituyen los desafos bsicos de la empresa, este antiguo sistema centralizador,
hermtico y cerrado est abrindose para mejorar. As nace un nuevo mundo para la
23
ARH. Nunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de cambios y
transiciones, slo que su papel debe ser diferente e innovador.
1.5.2 Centralizacin y Descentralizacin de las Actividades de RH
El concepto bsico de que administrar personas es responsabilidad de lnea y

funcin de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentarn el problema
del grado relativo de centralizacin de sus reas de actividades. En el rea de ARH
siempre predomin la fuerte tendencia hacia la centralizacin y concentracin de la
prestacin de servicios a las dems reas empresariales, hasta tal punto que, en
muchas empresas, el reclutamiento y la seleccin, la admisin, la integracin, la
capacitacin y el desarrollo, la administracin de salarios y la remuneracin, la
administracin de beneficios, la higiene y seguridad laboral y la evaluacin del
desempeo estaban concentrados en el rea de ARH, y las dems reas tenan poca
participacin gerencial.
RE
V
IS
I
En la actualidad, nuestro concepto central est volvindose una necesidad

imperiosa para la supervivencia de las empresas, y ya es una realidad en las ms
promisorias y exitosas donde este concepto central viene implantndose con mucho
acierto; as, el balance de fuerzas est inclinndose con rapidez hacia la
descentralizacin y desmonopolizacin de las decisiones y acciones relacionadas con
las personas. Gradualmente, el rea de ARH est dejando de ser la prestadora de
servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus
operaciones burocrticas, y est transformndose cada vez ms en un rea de
consultora interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la
nueva realidad. Estos se convierten en los nuevos gestores de las personas dentro de
las empresas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las
personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del rea de
ARH.
1.5.3 Interaccin de especialistas de RH y Gerentes de Lnea

En realidad, las tareas de ARH cambiaron con los tiempos. Son desempeadas por
dos grupos: por un lado, los especialistas en RH y, por otro, los gerentes de lnea
(gerentes, supervisores, etc.) involucrados directamente en las actividades de RH, por
ser responsables de la actuacin de sus subordinados. Los gerentes de lnea dedican
tiempo considerable a la administracin de personas en reuniones, conversaciones,
llamadas telefnicas, solucin de problemas y planes futuros. As como el gerente de
lnea es responsable si la mquina falla y se detiene la produccin, tambin debe velar
por la capacitacin, el desempeo y la satisfaccin de los subordinados.
1.5.4 Conflictos entre Lnea y Staff
Cuando los dos bandos, gerentes de lnea y especialistas de RH, toman decisiones
sobre personas, generalmente se presentan conflictos. El conflicto se genera porque
24
los gerentes de lnea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien

tiene autoridad para tomar decisiones sobre personas o porque tienen diferentes
orientaciones al respecto. Los conflictos entre lnea y staff ya son tradicionales. El
especialista de staff est preocupado por sus funciones bsicas de consultora,
consejera e informacin, y no por su especialidad. El especialista no tiene autoridad
directa sobre el gerente de lnea, pero ste si tiene autoridad para tomar decisiones
relacionadas con sus operaciones y sus subordinados. En las organizaciones no
siempre existe distincin clara entre lnea y staff. El conflicto entre especialistas de RH
y gerentes de lnea es ms crtico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en
asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y
planeacin de personal.
Existen tres maneras de reducir el conflicto entre lnea y staff:
IS
I
1. Demostrar al gerente de lnea los beneficios de emplear programas de RH.

2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los
gerentes de lnea, y la de otras exclusivamente a los especialistas en RH.
3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de lnea y especialistas de RH en cmo
trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta alternativa es ms eficaz si
la organizacin tiene un plan de la carrera, el cual turna los cargos de lnea y
staff. La rotacin de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas
del otro.
RE
V
1.5.4.1 Responsabilidad de la ARH de los Gerentes de Lnea

Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de cada ejecutivo,
desde el presidente hasta el nivel ms bajo de supervisin. Las organizaciones
exitosas definen las responsabilidades de lnea de los gerentes.
1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado, es decir, reclutar y
seleccionar.
2. Integrar y orientar el desempeo de cada persona en el cargo ocupado.
3. Capacitar a los empleados para el trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el cargo ocupado.
5. Obtener cooperacin creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo.
6. Interpretar las polticas y los procedimientos de la organizacin.
7. Controlar los costos laborales.
8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.
9. Crear y mantener elevada la moral del equipo.
10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo.
En organizaciones de tamao pequeo, los gerentes de lnea asumen todas esas
responsabilidades sin ayuda interna ni externa. A medida que la organizacin crece, el
trabajo de los gerentes de lnea se divide y se especializa, y requiere la ayuda de la
consultora de staff de RH. La ARH se convierte entonces en una funcin especializada
de staff.
25
Con el principio de responsabilidad de lnea y funcin de staff a la vista, se debe

descentralizar la gestin de las personas en el nivel de las gerencias de lnea, por una
parte, mientras por la otra se mantiene la funcin de asesora y consultora internas a
travs del rgano de RH. Cada persona debe respetar su papel para dar lo mejor en
trminos de conduccin de personas hacia los objetivos de la organizacin.
1.5.4.1.1 Centralizacin de la ARH 12
Ventajas
Desventajas
Concentracin excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH.

Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff.
Homogeneizacin y estandarizacin de las prcticas de RH.
Mantenimiento y conservacin de las condiciones actuales.
Distanciamiento del foco de accin.
El rgano de ARH se torna operacional y burocrtico.
La administracin se torna autoritaria y autocrtica.
RE
V
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Rene los especialistas de RH en un solo rgano.

Incentiva la especializacin.
Proporciona elevada integracin intradepartamental.
El rea de ARH est perfectamente delimitada.
Focaliza la funcin y, en consecuencia, las tareas y actividades de RH.
Ideal para pequeas organizaciones.
IS
I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
En el modelo descentralizado, el rea de RH ofrece productos y servicios a los

gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organizacin,
que debe generar ganancias a la empresa y atender a los clientes internos dentro del
concepto de consultora interna.
1.5.4.1.2 Descentralizacin de la ARH

Ventajas
1.
2.
3.
4.
12
Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de lnea.

Desmonopolizacin de las decisiones y acciones de RH.
Adecuacin de las prcticas de ARH a las diferencias individuales de las
personas.
El rgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de lnea.
Tomado Administrando personas, Chiavenato Idalberto.
26
5.
6.
7.
Focalizacin en el cliente interno.

Favorece la administracin participativa.
Visin estratgica a travs de las unidades estratgicas de RH.
Desventajas
RE
V
IS
I
1. El rgano de ARH pierde sus fronteras y lmites.

2. Especialistas de RH se dispersan.
3. Necesidad de intermediarios de actividades burocrticas.
27
CASO
CASO
S&L
IS
I
S&L es una de las mejores empresas de consultora en

Colombia. Sus directivos creen que su ventaja estratgica en
el mercado es la capacidad de anticiparse y atender las
necesidades del cliente con ms eficiencia que los
competidores.
No ignoran que el capital intelectual,
representado por la competencia y la dedicacin de sus
empleados, es el principal recurso para atender a los clientes. La
vicepresidencia de formacin, educacin y recursos humanos de
S&L, desarroll una estrategia denominada Tolux para integrar
la dedicacin de los empleados con las iniciativas de atencin
al cliente. La estrategia Tolux se bas en dos premisas.
RE
V
1. Nuestro personal es el activo ms importante de

nuestro cliente.
2. Queremos ser el empleador preferido por los
empleados que nuestros clientes escogeran.
El razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de
servicios debe apuntar a elevados requisitos profesionales,
como competitividad y colaboracin, de manera que el equipo del contrato (los
empleados de S&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del cliente deben compartir
valores.
El trabajo de la vicepresidencia origin una serie de talleres
interorganizacionales, en los que el equipo del contrato de S&L y el equipo del cliente
se renen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno
puede y debe desarrollar para atender al otro. Despus, crea una nueva estructura de
equipo, cuyo fin es la creacin de unidad en medio de las fronteras tradicionales. De
estos talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitan a los
empleados de S&L involucrarse ms en la atencin al cliente y capacitarse ms para
utilizar mejor su propio talento.
Los profesionales de RH actuaron como socios estratgicos, respondiendo a la
pregunta Cmo crear una organizacin adecuada para alcanzar los objetivos
empresariales? Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas maneras:
objetivos financieros, misiones, visiones, intenciones, aspiraciones o metas. Adems
del contenido de los objetivos, debe crearse una organizacin que ponga esto en
28
prctica. Cuando los profesionales de RH actan como socios estratgicos, trabajan

con los gerentes de lnea para instituir y generar procesos que crean una organizacin
capaz de atender las exigencias de su negocio.
Preguntas
Cul es la orientacin bsica del rea de RH de S&L?
Cmo ve a su personal la S&L?
Cmo utiliza S&L su personal para atender a los clientes?
Hasta dnde llegan las fronteras entre S&L y sus clientes?
Cul es el papel de las personas en S&L?
RE
V
IS
I
1.
2.
3.
4.
5.
29
RESUMEN
RESUMEN
RE
V
IS
I
Las personas constituyen el ms importante activo de las organizaciones. El

contexto de la gerencia del talento humano est representado por la estrecha
interdependencia de las organizaciones y las personas. Tanto las organizaciones como
las personas cambian mucho. La relacin entre ambas, antes considerada conflictiva,
hoy se basa en la solucin del tipo ganar-ganar. Cada una de las partes tiene sus
objetivos organizacionales y objetivos individuales. La gerencia del talento humano
depende de la mentalidad predominante en la organizacin. En la actualidad, las
organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados, que
son tratados como socios. Cada socio est dispuesto a invertir sus recursos en la
organizacin, en la medida que obtenga retornos apropiados. As, las personas dejaron
de considerarse recursos (humanos) para ser tratados como socias. Los objetivos de la
gerencia del talento humano o ARH pasaron a ser estratgicos y sus procesos son:
admitir, aplicar, compensar, retener, desarrollar, monitorear personas. Sin embargo, la
ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual exige que los
especialista en RH y los gerentes de lnea la compartan.
30
EJERCICIO
EJERCICIOS
RE
V
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
5
6
Defina los tres significados del trmino RH.

Cul es el contexto de la gerencia del talento humano?
Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales.
Qu diferencias sustanciales hay entre las personas tratadas como
RH y las que son tratadas como socias de la organizacin?
D dos definiciones de gerencia del talento humano.
Cules son los principales objetivos de la gerencia del talento
humano?
Cules son los procesos de la gerencia del talento humano?
Explique los procesos de admitir personas.
Explique los procesos de aplicar personas.
Explique los procesos de compensar personas.
Explique los procesos de retener personas en la empresa.
Explique los procesos de desarrollar personas.
Explique los procesos de monitorear personas.
Cmo estructurara usted un rgano de gerencia del talento humano?
Explique la dificultad de la contabilidad para medir el capital intelectual.
Explique qu significa empleabilidad e intraempresario.
Qu significa ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff?
Cul es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de lnea?
Qu significa centralizacin y descentralizacin en ARH?, Cules
son las ventajas y las desventajas de cada una?
Por qu existen conflictos entre lnea y staff?, Cmo se pueden
resolver?
Cules son las principales especialidades de la ARH?
IS
I
1
2
3
4
20
21
31
RE
V
IS
I
Reclutamiento, seleccin,
Contratacin y
Entrenamiento de
Personas
Unidad 2
32
PRESENTACIN
RE
V
IS
I
Los procesos de admisin de personas constituyen las rutas de acceso de stas a la

organizacin; representan la puerta de entrada, abierta slo a los candidatos capaces
de adaptar sus caractersticas personales a las caractersticas predominantes en la
organizacin. Hay un verdadero esquema de depuracin: cada organizacin codifica
las caractersticas humanas importantes para la consecucin de los objetivos
organizacionales e identificacin con la cultura interna, y selecciona a las personas que
las poseen en grado elevado. El proceso de seleccin es la bsqueda de la adecuacin
entre lo que pretende la organizacin y lo que las personas ofrecen. Pero no slo las
organizaciones escogen; las personas tambin eligen las organizaciones donde quieren
trabajar. En consecuencia, hay una eleccin recproca. Los procesos de admisin de
personas varan mucho en las distintas organizaciones; algunas utilizan procesos
tradicionales ya superados, mientras otras recurren a procesos avanzados y
sofisticados para escoger y traer personas que formen parte de sus cuadros.
33
Describir el mercado de recursos humanos y sus caractersticas.

Conocer las modalidades de reclutamiento interno o externo.
Comprender cmo mejorar la seleccin de personas.
Describir las diferentes tcnicas de seleccin.
Comprender los procesos de aplicacin de personas en la organizacin.
Definir los conceptos de entrenamiento y desarrollo de personas.
2. RECLUTAMIENTO. SELECCIN, CONTRATACIN Y

ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
RE
V
IS
I
Personas y organizaciones no nacen juntas. Las organizaciones escogen a las

personas que desean como empleados y las personas escogen a las organizaciones
donde pretenden trabajar y aplicar sus esfuerzos. Esta eleccin recproca depende de
diversos factores y circunstancias. Para que esta relacin
sea posible es necesario que las organizaciones
comuniquen
y
divulguen
sus
oportunidades de trabajo para que las
personas sepan cmo buscarlas e iniciar
su relacin.
ste es el
papel del
reclutamiento: divulgar en el mercado las
oportunidades que la organizacin
pretende ofrecer a las personas que
poseen determinadas caractersticas. A
travs del reclutamiento, la organizacin
(que forma parte del mercado laboral,
porque ofrece oportunidades de trabajo)
comunica a determinados candidatos (que
forman parte del mercado de RH) la oferta de oportunidades de empleo.
El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y el mercado de RH.
2.1.1 Mercado Laboral
Mercado es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambio entre

quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. El
mecanismo de oferta y demanda es la caracterstica principal de todo mercado. El
mercado laboral est compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo, es parte
integrante del mercado laboral.
El mercado laboral experimenta regulaciones y restricciones que se estudiarn ms
adelante. La convivencia entre el mercado laboral y la legislacin laboral no siempre es
posible pues, por un lado, existen fuerzas que desean aumentar y endurecer las
restricciones impuestas por la legislacin laboral al mercado laboral para que la
sociedad sea ms solidaria y, por otra partes, existen fuerzas que prefieren la libertad
de mercado para que la iniciativa privada fomente una sociedad ms prspera.
34
Desde esta perspectiva, se critica la legislacin laboral por ser una fuerza que
impide la generacin de empleo, ya que sobrecarga los costos de las empresas.
Mercado laboral en que

predomina la oferta.
Mercado laboral en que

predomina la demanda.
Inversiones en reclutamiento
para atraer candidatos.
Baja inversin en
reclutamiento debido a la
oferta de candidatos.
Criterios de seleccin ms
flexibles y menos rigurosos.
Criterios de seleccin ms
rgidos, para aprovechar la
abundancia de candidatos.
Inversin en entrenamiento
para compensar las
desviaciones del perfil.
Pocas inversiones en
entrenamiento.
Ofertas salariales
estimulantes para atraer
candidatos.
Inversiones en beneficios
sociales para atraer y
retener empleados.
nfasis en el reclutamiento
interno, como medio de
mantener los empleados
actuales y dinamizar los
planes de carrera.
Efecto del
mercado laboral
en las prcticas
de RH.
Figura 2.1
Ofertas salariales ms bajas,

para aprovechar la
competencia de candidatos.
IS
I
Poca inversin en beneficios

sociales, pues no hay que
retener el personal.
RE
V
nfasis en el reclutamiento
externo como medio de
mejorar el potencial humano
y sustituir empleados por
candidatos mejor calificados.
El mercado laboral es dinmico y experimenta continuos cambios.

Las
caractersticas estructurales y coyunturales del mercado laboral influyen en las prcticas
de RH de las empresas. Cuando predomina la oferta en el mercado laboral (las
oportunidades de trabajo son mayores que la demanda), las organizaciones se
encuentran ante un recurso escaso y difcil: las personas son insuficientes para llenar
sus vacantes.
Cuando predomina la demanda en el mercado laboral (las oportunidades de las
personas y, en particular, de los candidatos al empleo). Cuando la oferta predomina en
el mercado laboral, hay un exceso de vacantes y de oportunidades de empleo para los
candidatos. En estas circunstancias, pueden escoger y seleccionar las organizaciones
que ofrecen las mejores oportunidades y los mayores salarios. Como existen buenas
oportunidades en el mercado laboral, los empleados se mantienen estimulados a dejar
sus actuales empleos para intentar conseguir mejores oportunidades en otra
organizacin. Sin embargo, cuando la demanda predomina en el mercado laboral, los
mecanismos se invierten.
35
2.1.1.1 Factores que condicionan el Mercado Laboral

El mercado laboral est condicionado por innumerables factores: crecimiento
econmico, naturaleza y calidad de los puestos de trabajo, productividad e ingreso en el
mercado internacional. El primero se relaciona con la escala del empleo (crecimiento
del empleo), mientras que los dems factores estn relacionados con la intensidad del
empleo (calidad y productividad del empleo. En una economa abierta, cuando mayor
sea la intensidad, mayor tiende a se la escala de transacciones.
1. Reduccin del nivel de empleo industrial:

a. Produccin industrial mayor y con menos personas, utilizando nuevas
tecnologas y procesos.
b. Oferta de empleo en expansin en el sector de servicios.
c. Migracin del empleo industrial hacia el empleo terciario (de servicios).
2. Sofisticacin gradual del empleo.
a. Trabajo industrial cada vez ms intelectual y cada vez menos material.
b. Aporte de la tecnologa de la informacin en la industrial.
c. Mayor automatizacin y robotizacin de los procesos industriales.
Figura 2.2
Tendencias:
fuerte cambio en
el mercado
laboral en el
mundo.
IS
I
3. Conocimiento como recursos ms importante.

a. El capital financiero es importante, pero es ms importante el conocimiento de
cmo aplicarlo y volverlo rentable.
b. El conocimiento es novedad, es innovacin, es creatividad, es la piedra
angular del cambio.
RE
V
4. Tendencia a la globalizacin.
a. Globalizacin de la economa y creacin de una aldea global.
b. Globalizacin del mercado laboral cada vez ms mundial y cada vez menos
local.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos,
Edicin compacta, Sao Paulo, 1998, p 175.
Durante las dos eras industriales (industrializacin clsica y neoclsica), la

composicin del empleo era estable y permanente; en la era de la informacin, la
movilidad de los empleados aument drsticamente con la migracin del empleo de la
industria hacia el sector de servicios, del asalariado legal al ilegal, del empleo industrial
concentrado en las grandes metrpolis al disperso en las ciudades intermedias, para no
hablar del aumento del trabajo independiente. Al mismo tiempo, creci la exigencia de
movilidad espacial, sectorial, ocupacional y contractual. Esta movilidad tiende a
depreciar con rapidez las habilidades especficas de los trabajadores, lo cual significa
que incluso trabajadores mejor capacitados requieran otra opcin: reentrenamiento
permanente. Adems de la escala del empleo, tambin est cambiando la naturaleza
del trabajo, al exigir mayor velocidad en los procesos de transicin de los trabajadores
hacia la nueva situacin. Por tal razn, los esfuerzos de formacin y recalificacin
profesional se tornan fundamentales.
36
Mercado de RH en que
predomina la oferta
Mercado de RH en que
predomina la demanda
Excesiva cantidad de
candidatos
Insuficiente cantidad de
candidatos
Candidatos compiten para

obtener empleo
Falta competencia entre los

candidatos
Reduccin de las
pretensiones salariales
Incremento de las
pretensiones salariales
Dificultad para conseguir

empleo
Facilidad para conseguir

empleo
Temor de perder el empleo y

mayor apego al empleo
Voluntad de perder el
empleo y menor apego
Bajo ausentismo
El candidato acepta
cualquier oportunidad
Orientacin hacia la
supervivencia
Comportamiento
de los
candidatos en el
mercado laboral.
Figura 2.3
Elevado ausentismo
El candidato selecciona entre

las diversas oportunidades
IS
I
Orientacin hacia el
mejoramiento y desarrollo
profesional
RE
V
2.1.2 Concepto de Reclutamiento
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae

candidatos del MRH 13 para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona
como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y ofrece oportunidades de
trabajo en el MRH. El reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicacin, es un
proceso de doble va que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo
que atrae a candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento slo comunica y
divulga, no alcanza sus objetivos bsicos. Es fundamental que atraiga candidatos.
2.1.3 Conceptos de Reclutamiento

Reclutamiento es el conjunto de actividades diseadas para atraer hacia una
organizacin un conjunto de candidatos calificados 14.
Reclutamiento es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo
especfico. Debe anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatos
calificados para disputarlo. El mercado en que la organizacin trata de buscar los
13
14
Mercado de recursos humanos.

John R. Schermerhorn, Administracin, Nueva York, 1996, p. 290.
37
candidatos puede ser interno, externo o una combinacin de ambos. En otros trminos,
la organizacin debe buscar candidatos dentro de la organizacin, fuera de la
organizacin o en ambos sitios 15.
2.1.4 Reclutamiento Interno y Externo

Desde el punto de vista de su aplicacin, el reclutamiento puede ser interno o
externo. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la
organizacin, es decir, los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras
actividades ms complejas o ms motivadoras. El reclutamiento externo se dirige a
candidatos que estn en el MRH, fuera de la organizacin, para someterlos al proceso
de seleccin de personal.
As, mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados de la

organizacin, el reclutamiento externo se enfoca en los candidatos del MRH. El uno
privilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la
organizacin, mientras que el otro busca candidatos externos para traer experiencia y
habilidades que no existen actualmente en la organizacin.
RE
V
IS
I
El reclutamiento interno se lleva a cabo a travs de oferta de ascensos (cargos ms

elevados y, en consecuencia, ms complejos pero en la misma rea de actividad de la
persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras
habilidades y conocimientos de la persona y estn situados en otra rea de actividad en
la organizacin). Para que funcione bien, el reclutamiento externo debe buscar en el
MRH de manera precisa y eficaz para llegar y atraer a los candidatos buscados
2.1.4.1 Reclutamiento Interno

Ventajas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin.

Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados.
Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organizacin.
Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental.
No requiere socializacin organizacional de nuevos miembros.
Probabilidad de mejor seleccin, pues los candidatos son bien conocidos.
EL costo financiero es menor que el de reclutamiento externo.
Desventajas
1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.
3. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organizacin.
15
Luis R. Gmez Meja. Manejo de Recursos Humano. Prentice Hall, 1995, p. 193
38
4. Ideal para empresas burocrticas y mecanicistas.

5. Mantienen y conserva la cultura organizacional existente.
6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
2.1.4.2 Tcnicas de Reclutamiento Externo
Mientras el reclutamiento interno se enfoca en un contingente conocido de

empleados internos, el reclutamiento externo se enfoca en un enorme contingente de
candidatos diseminados en el MRH. Su campo de accin es inmenso y sus seales no
son siempre bien percibidas por los candidatos. Por esta razn, el reclutamiento
externo utiliza diversas tcnicas para influir en los candidatos y atraerlo, pues se trata
de escoger los medios ms adecuados para llegar al candidato ms deseado y atraerlo
a la organizacin.
IS
I
El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de

empleo o presenta su currculo vitae a la organizacin. La solicitud de empleo es un
formulario que el candidato llena anotando los datos personales, formacin acadmica,
experiencia profesional, conocimientos, direccin y telfono para establecer contactos.
Las organizaciones exitosas siempre tienen las puertas abiertas para recibir candidatos
que se presentan espontneamente aunque no tengan oportunidades para ofrecer en
ese momento. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida.
Ventajas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
RE
V
2.1.4.3 Reclutamiento Externo
Introduce ideas nuevas en la organizacin: talentos, habilidades y

expectativas.
Enriquece el patrimonio humano por el aporte de nuevos talentos y
habilidades.
Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.
Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
Incentiva la interaccin de la organizacin con el MRH.
Indicado para enriquecer ms intensa y rpidamente el capital intelectual.
Desventajas
1. Afecta negativamente la motivacin de los empleados de la organizacin.
2. Reduce la fidelidad de los empleados, al favorecer la oportunidades a
extraos.
3. Requiere aplicacin de tcnicas selectivas para elegir los candidatos
externos. Esto representa costos operacionales.
4. Exige esquemas de socializacin organizacional APRA los nuevos
empleados.
5. Es ms costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.
39
Reclutamiento
Interno
Reclutamiento
Externo
Los cargos vacantes son

cubiertos por empleados
seleccionados y promovidos
dentro de la organizacin.
Los cargos vacantes son

cubiertos por candidatos
externos seleccionados que
ingresan a la organizacin.
Los candidatos se reclutan

internamente entre los
cuadros de la propia
organizacin.
Los candidatos son

reclutados externamente en
el mercado de recursos
humanos.
Los candidatos ya son

conocidos por la
organizacin, pasaron por
pruebas de seleccin,
programas de entrenamiento
y fueron evaluados en
cuanto a su desempeo.
Los candidatos son

desconocidos para la
organizacin y requieren ser
probados y evaluados en el
proceso selectivo.
Las oportunidades de mejor

empleo son ofrecidas a los
propios empleados, que
pueden ascender a puestos
mejores y desarrollar su
carrera profesional en la
organizacin.
Diferencias entre
reclutamiento
interno y
externo.
Figura 2.4
RE
V
IS
I
Las oportunidades de
empleo se ofrecen al
mercado, cuyos candidatos
pueden disputarlas.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son:

1. Avisos en peridicos y revistas especializadas.
Los avisos en peridicos son una buena accin para el
reclutamiento dependiendo del tipo de cargo vacante.
Gerentes, supervisores y empleados de oficina pueden
reclutarse a travs de peridicos locales o regionales.
Para empleados operativos, son ms indicados los
peridicos ms populares. Cuando el cargo es muy
especfico puede recurrirse a revistas especializadas. La
creciente globalizacin cre muchas oportunidades para
nuevas posiciones en diversas empresas multinacionales,
lo cual exige el conocimiento de otros idiomas y el
dominio de tcnicas de computacin.
La redaccin del aviso es importante, pues debe tenerse en cuanta

como reaccionar el candidato ante ste. Los especialistas en
publicidad destacan que el aviso debe tener cuatro caractersticas,
representadas por las letras AIDA. La primera el llamar la atencin.
La segunda es desarrollar el inters (el aviso despierte inters en el cargo por
40
el hecho de mencionar la naturaleza desafiante de las actividades). La

tercera es crear el deseo mediante el aumento del inters al mencionar
aspectos como la satisfaccin en el trabajo, desarrollo de carrera,
participacin en los resultados, y otras ventajas. Por ltimo, la accin.
2. Agencias de reclutamiento.
En vez de ir directamente al MRH, la organizacin puede entrar en
contacto con agencias de reclutamiento para proveerse de candidatos que
aparecen en sus bases de datos.
Las agencias pueden servir de
intermediarias paral levar a cabo el reclutamiento. Existen tres tipos de
agencia de reclutamiento:
IS
I
a. Agencias operadas por el gobierno o entidades relacionadas con el

empleo.
b. Agencias asociadas con organizaciones sin nimo de lucro; por
ejemplo, asociaciones profesionales o no gubernamentales.
c. Agencias particulares o privadas de reclutamiento, son las ms
importantes fuentes de personal gerencial y de oficina. Algunas slo
cobran honorarios o tarifas a la organizacin por cada candidato
admitido, de acuerdo con el salario de admisin. En general, el
candidato no paga nada.
Las agencias de reclutamiento son eficaces en las siguientes situaciones:
RE
V
a. La organizacin no tiene un rgano de RH y no est

preparada para reclutar ni seleccionar personas de
cierto nivel.
b. Existe necesidad de atraer un gran nmero de
candidatos calificados, y la organizacin no se
siente capaz de hacerlo.
c. La actividad de reclutamiento busca llegar a
personas que estn empleadas en empresas
competidoras. El reclutador no se siente cmodo
tratando directamente con los empleados de sus competidores.
d. Las funciones, la descripcin del cargo son confidenciales y no pueden
ser divulgadas en el mercado o internamente.
La utilizacin de agencias requiere los siguientes aspectos:

a. Dar a la agencia una descripcin completa y precisa del cargo que se
va a cubrir. La agencia debe comprender con exactitud el cargo que
va a llenarse, para ofrecer un grupo adecuado de candidatos.
b. Especificar a la agencia cules son las herramientas que se utilizarn
en la seleccin de los candidatos potenciales, como solicitudes de
empleo, pruebas y entrevistas, como parte del proceso selectivo y los
aspectos pertinentes del cargo.
41
c. Proporcionar
retroalimentacin
adecuada a la agencia,
es decir, cules fueron
los candidatos rechazados
y cul fue la razn para
rechazarlos.
d. Si es posible, desarrollar una
relacin a largo plazo con una o dos
agencias. Puede ser ventajoso designar una
persona para que sirva de contacto entre la organizacin y la
agencia y coordine las necesidades futuras de reclutamiento.
Existen agencias de reclutamiento para altos ejecutivos, como HEAD

HUNTERS (cazadores de talentos), entrevistan y preseleccionan candidatos a
las posiciones ms elevadas.
3. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales
RE
V
IS
I
La organizacin puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con

escuelas, Universidades, asociaciones (por Ejemplo, sindicatos, consejos
regionales, asociaciones de exalumnos), asociaciones gremiales (por
Ejemplo, directorios acadmicos) y centros de integracin Universidad
empresa para divulgar las oportunidades que esta ofreciendo al
mercado.
Algunas organizaciones promueven de manera
sistemtica, seminarios y conferencias en Universidades y
escuelas utilizando recursos audiovisuales, como propaganda
institucional, para divulgar sus polticas de recursos humanos y crear
una actitud favorable entre los candidatos en potencia, aunque no haya
oportunidades que ofrecer a corto plazo.
4. Carteles o avisos en sitios visibles
Sistema de reclutamiento de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez.
Vehculo de reclutamiento esttico, indicado para cargos sencillos, como obreros
y empleados de oficina. En general, se fija en las proximidades de la
organizacin, de la recepcin o en sitios de gran movimiento de personas como
reas de autobuses o trenes.
5. Presentacin de candidatos por recomendacin de empleados
Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectos
relativamente rpidos. La organizacin que estimula a los empleados a que le
presente o recomienden candidatos (amigos, vecinos o parientes) est utilizando
uno de los vehculos ms eficientes y de ms amplio campo de reclutamiento.
En este modelo, la informacin de la vacante llega al candidato a travs del
42
empleado. Dependiendo de cmo se desarrollo el proceso, el empleado se

siente importante y responsable de la admisin del candidato. De cierta forma, la
organizacin delega en los empleados gran parte de la continuidad de su
organizacin informal.
6. Consulta en los archivos de candidatos
IS
I
El archivo de candidatos es una base de datos

que puede catalogar a los candidatos que
se presentan espontneamente o que no
fueron tenidos en cuenta en reclutamientos
anteriores.
El sistema de archivos se
realiza de acuerdo con las calificaciones
ms importantes, por rea de actividad o
por cargo, y se basa en el currculo
vitae (CV) o en los datos de la
propuesta de empleo. Para que no se
transforme en un archivo muerto, la
organizacin debe mantener contactos
con los candidatos para no perder inters
ni el deseo de atraerlo.
Este sistema de
reclutamiento
es el de menor costo y, cuando funciona bien, es capaz de promover la
presentacin rpida de candidatos.
RE
V
7. Base de datos de candidatos
A los candidatos sobrantes en ciertos reclutamientos, las organizaciones los

introducen en una base de datos donde archivan los CV 16 para utilizarlos en
nuevos reclutamientos. Para las agencias, la base de datos constituye su
principal patrimonio; para las organizaciones una montn de talentos para ofrecer
nuevas oportunidades de trabajo. Al buscar un candidato externo, primera
medida ser consultar la base de datos. Casi siempre, las organizaciones
utilizan conjuntamente todas estas tcnicas de reclutamiento externo.
2.1.5 Evaluacin de los resultados del reclutamiento

El reclutamiento no es una actividad que pueda ser aislada de la estrategia de la
empresa. Como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada da, es
indispensable contar con personas flexibles, capaces de adaptarse a esos cambios
constantes. De ah el lema de muchas empresas: reclute hoy el ejecutivo de maana.
El desafo principal del reclutamiento es agregar valor a la organizacin y a las
personas.
16
Currculo Vitae.
43
Como toda actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar resultados a

ambas partes. La evaluacin de los resultados es importante para saber si el
reclutamiento cumple su funcin, y a qu costo. El reclutamiento debe llegar a ser una
parte significativa del MRH. En el enfoque cuantitativo, a cuanto ms candidatos llegue
tanto mejor ser el reclutamiento. Sin embargo, en el enfoque cualitativo, lo ms
importante es traer candidatos que sean seleccionados, entrevistados y enviados hacia
el proceso de seleccin.
Es increble la proporcin de los candidatos que se presentan y los que son
admitidos para disputar en el proceso.
RE
V
IS
I
Las actividades de reclutamiento son exitosas cuando los reclutadores son

escogidos y entrenados. Aunque la eficiencia del reclutamiento sea importante, es
necesario considerar que la calidad del proceso de reclutamiento produce gran impacto
en los candidatos. Los reclutadores provocan fuerte impresin en los candidatos,
negativa o positiva. A dems, en el reclutamiento, es esencial la cooperacin entre
lnea y staff (los jefes y los asesores). El consultor de RH y el personal de lnea que se
encargan de reclutar deben saber con exactitud que exige el cargo y que se busca en
los candidatos. El reclutamiento es costoso: cuesta tiempo y dinero, pero compensa.
10
Candidatos entrevistados
2: 1
15
Candidatos seleccionados
3: 2
20
120
44
Candidatos enviados hacia

proceso selectivo
2: 1
Figura 2.5
Pirmide
selectiva del
reclutamiento
Candidatos que se
presentaron
4: 3
Candidatos influenciados
6: 1
2.2 PROCESO DE SELECCIN DEL TALENTO HUMANO

La competitividad de una empresa es sinnimo de
recursos tecnolgicos, procesos racionales de
trabajo, estructura organizacional adecuada y
productos y servicios excelentes. Con todas
estas herramientas la empresa estar
capacitada para desafiar y vencer la
competencia. Cierto? No. Est equivocado.
El taln de Aquiles de las organizaciones, su
punto neurlgico es la calidad de las
personas que trabajan en ellas.
RE
V
IS
I
Las
organizaciones
siempre
estn
incorporando nuevas personas para integrar sus
cuadros, sea para sustituir empleados que se
desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en
poca de crecimiento y expansin.
Cuando pierden
empleados y requieren sustituirlos, o cuando crecen y la expansin exige ms personas
para cumplir las actividades, ponen en marcha el proceso de incorporacin de
personas. La seleccin de personas integra el proceso de incorporacin de personas y
sigue al reclutamiento. Ambos, el reclutamiento y la seleccin de personas forman
parte de un mismo proceso: introduccin de nuevos elementos humanos en la
organizacin. Mientras el reclutamiento es una actividad de atraccin, divulgacin y
comunicacin y, en consecuencia, una actividad tpicamente positiva e invitadora, la
seleccin es, por el contrario, una actividad de eleccin, clasificacin y decisin y, por
consiguiente, descriptiva.
Mientras el objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de seleccin con
materia prima (los candidatos), el objetivo de la seleccin es escoger y clasificar los
candidatos ms adecuados a las necesidades del cargo y la organizacin.
2.2.1 Concepto de seleccin de personas

La seleccin de personas funciona como un filtro que permite que slo algunas
puedan ingresar en la organizacin: es decir, las que presenten las caractersticas
deseadas por la organizacin. Existe un dicho popular que afirma que la seleccin
constituye la eleccin adecuada de la persona adecuada para el lugar adecuado. En
trminos ms amplios, la seleccin busca a los candidatos ms adecuados entre varios
reclutados para los cargos de la organizacin con el fin de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. En el
fondo, est en juego el capital intelectual de la organizacin, que la seleccin debe
preservar o enriquecer.
45
2.2.2 Conceptos de Seleccin

Seleccin es el proceso de eleccin del mejor candidato para el cargo. 17
Seleccin es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo
disponible, considerando las actuales condiciones de mercado. 18
Seleccin es recolectar y emplear informacin de candidatos
externamente para escoger el que recibir la oferta de empleo. 19
reclutados
RE
V
IS
I
Si no hubiesen diferencias individuales y si todas las personas fuesen iguales y

reuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin de personas
sera innecesaria, pero la variacin humana es enorme: las diferencias personales,
tanto fsicas (estatura, peso, complexin, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a
la fatiga, etc.) como sicolgicas (temperamento, carcter, inteligencia, aptitudes,
habilidades intelectuales, etc.), llevan a las personas a comportarse de manera
diferente, a percibir situaciones de modo diferente y a desempearse de modo diferente
con mayor o menor xito en las organizaciones. Las personas difieren entre s en la
capacidad de aprender una tarea y en la manera de ejecutarla despus del aprendizaje.
La estimacin anticipada de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de
ejecucin) es un aspecto importante en la seleccin de personal. Cuando se completa,
el proceso de seleccin debe proporcionar no slo un diagnstico actual, sino un
diagnstico futuro respecto de estas dos variables; no slo una idea actual, sino una
proyeccin de cmo se situarn a largo plazo el aprendizaje y la ejecucin.
El proceso de seleccin se basa en datos e informacin acerca del cargo que debe
cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e informacin para que la seleccin
tenga mayor objetividad y precisin para llenar el cargo. Si, por un lado, se tiene el
cargo que debe llenarse, por otro, se tienen candidatos bastante diferentes entre s, que
disputan la misma posicin. En estos trminos, la seleccin pasa a configurarse
bsicamente como un proceso de comparacin y decisin.
2.2.3 Seleccin como proceso de comparacin

La mejor manera de formular el concepto de seleccin es representarla como una
comparacin entre dos variables: por un lado, los requisitos del cargo que deben
llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado, el perfil de las
caractersticas de los candidatos que se presentan para disputarlo. La primera variable
es suministrada por la descripcin y el anlisis del cargo, mientras que la segunda se
obtiene mediante la aplicacin de las tcnicas de seleccin.
17
David A. Cenzo. Administracin de Recursos Humanos, John Wiley, 1996, p. 171.

John Ivancevich. Administracin de Recursos Humanos, Richard Irwin, 1995, p. 777.
19
George Milkovich. Administracin de Recursos Humanos, Richard Irwin, 1994. p. 333.
18
46
La seleccin, como ocurre a la ARH, es una responsabilidad de lnea (de cada jefe o
gerente) y una funcin de staff (asesora). En otros trminos, el rgano de RH presta
asesora aplicando pruebas y tests, mientras el gerente de lnea toma decisiones
respecto de los candidatos. La comparacin es casi siempre una funcin de staff
ejecutada por el rgano de seleccin de personal, que debe contar con especialistas y
siclogos para que la seleccin sea un proceso fundamentado en bases cientficas y
definido estadsticamente.
La comparacin permite verificar quin posee las
calificaciones deseadas y la aceptacin (aprobado) y quien no las posee (rechazado)
para ocupar el cargo con el que se comparan los candidatos. La comparacin permite
indicar los candidatos aprobados en el proceso de seleccin, es decir, aquellos cuyos
resultados se aproximan al nivel ideal de calificaciones. Cuando se trata de varios
candidatos aprobados para un mismo cargo, surge el problema de escoger slo a uno
de ellos. As, adems de ser un proceso de comparacin, la seleccin tambin es un
proceso de eleccin: uno de los candidatos deber ser escogido en detrimento de los
dems.
2.2.4 Seleccin como proceso de decisin y eleccin
RE
V
IS
I
Despus de la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las

caractersticas ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de stos
presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan sealarlos para
ocupar el cargo vacante. El rgano de seleccin no puede imponer al rgano solicitante
la aceptacin de los candidatos aprobados en el proceso de comparacin; slo puede
prestar el servicio especializado, aplicar las tcnicas de seleccin y recomendar
aquellos candidatos que juzgue ms adecuados al cargo. Sin embargo, la decisin final
de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del rgano solicitante. As,
la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe o gerente) y funcin de staff
(prestacin de servicios por el rgano especializado).
2.2.5 Modelo de admisin forzosa seleccin y clasificacin de candidatos.

Con frecuencia, la organizacin se enfrenta (a travs del rgano de seleccin o a
travs de sus respectivos gerentes y equipos) al problema de tomar decisiones respecto
de uno o ms candidatos. Cada decisin sobre un candidato incluye al individuo en una
determinada situacin administrativa. Situacin administrativa significa el tipo de
resolucin que se debe tomar. El nmero de situaciones administrativas y el nmero de
individuos pueden variar de una decisin a otra. Las restricciones ms comunes son
nmero de situaciones administrativas por persona y nmero de personas por situacin
administrativa. De acuerdo con la situacin administrativa, pueden distinguirse tres
modelos de decisin sobre candidatos: admisin forzosa, seleccin y clasificacin de
candidatos. As, la seleccin de personal tiene tres modelos de tratamiento:
47
1. Modelo de admisin forzosa

Existe un solo candidato y una sola vacante que debe cubrir ese
candidato. Este modelo no incluye la alternativa de rechazar el candidato.
El candidato debe ser admitido sin que haya la posibilidad de rechazarlo.
2. Modelo de seleccin
Existen varios candidatos y slo una vacante que debe cubrirse. Cada
candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se
pretende llenar. En este caso, se presentan slo dos alternativas;
aprobacin o rechazo. Si es aprobado, el candidato deber ser admitido;
si es rechazado, el candidato es separado del proceso de seleccin pues
existen otros candidatos para el cargo vacante y slo uno de ellos podr
ocuparlo.
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V
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I
3. Modelo de clasificacin
Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos
exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos
alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese cargo.
Si es aprobado se admite; si es rechazado, pasa a ser comparado con los
requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta que se
agoten los cargos vacantes y las alternativas restantes. De ah la
denominacin de clasificacin. Para cada cargo que debe llenarse, se
presentan varios candidatos que los disputan y slo uno de ellos podr
ocuparlo, si resulta aprobado. El modelo de clasificacin parte de un
concepto amplio del candidato: la organizacin no lo considera interesado
en un nico y determinado cargo, sino candidato de la organizacin que
podr ser posicionado en el cargo ms adecuado a sus caractersticas
personales. El mtodo ms amplio y eficaz.
El modelo de clasificacin es superior a los modelos de admisin forzosa y de

seleccin, pues aprovecha mejor los candidatos disponibles, permite mayor eficiencia
del proceso de seleccin al incluir la totalidad de cargos vacantes que deben cubrirse, y
proporciona reduccin de costos operacionales al evitar la duplicidad de comparacin o
repeticin de gastos en el proceso.
2.2.6 Identificacin de las caractersticas personales del candidato

Identificar y localizar las caractersticas personales del candidato es un tema
bastante sensible, pues requiere un razonable conocimiento de la naturaleza humana y
de las repercusiones que la tarea impone a la persona que la ejecutar. Cuando el
cargo no est cubierto todava, la situacin se complica porque se requiere una visin
48
anticipada de la interaccin persona-tarea. Casi siempre las caractersticas individuales

estn relacionadas con tres aspectos principales 20:
a. Ejecucin de la tarea en s.
La tarea que debe ejecutarse requiere ciertas caractersticas humanas u
aptitudes, como atencin concentrada o aptitud para detalles, atencin dispersa
o visin amplia y comprensiva de las cosas, aptitud numrica, aptitud verbal,
aptitud espacial, aptitud auditiva, etc.
b. Interdependencia con otras tareas.

El comienzo y la terminacin de la tarea que debe ejecutarse depende de otras
tareas y exigen ciertas caractersticas o aptitudes humanas, como atencin
dispersa y amplia, facilidad de coordinacin, resistencia a la frustracin y a los
conflictos, etc.
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I
c. Interdependencia con otras personas.

La tarea que debe ejecutarse exige contactos con otras personas situadas por
encima, en el mismo nivel o debajo en la jerarqua de la organizacin. As, la
tarea puede exigir caractersticas personales, como colaboracin y cooperacin
con otras personas, facilidad de trabajar en equipo o en conjunto con otras
personas, buenas relaciones humanas, iniciativa propia, liderazgo personal,
facilidad de comunicacin y de expresin personal, etc.
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V
Las caractersticas personales casi siempre se relacionan con la tarea,

considerando el entorno social y las condiciones tecnolgicas. El enfoque sociotcnico
constituye una base para identificar las caractersticas personales del candidato.
2.2.7 Bases para la Seleccin de Personas

La seleccin de personal es un sistema de comparacin y eleccin (toma de
decisiones). Por consiguiente, debe apoyarse en algn patrn o criterio para alcanzar
cierta validez en la comparacin. El patrn o criterio de comparacin y eleccin debe
formularse a partir de la informacin sobre el cargo que debe cubrirse (variable
independiente) y sobre los candidatos que se presentan (variable dependiente). As, el
punto de partida para el proceso de seleccin de personal es la obtencin de
informacin significativa sobre el cargo que debe cubrirse.
2.2.8 Recoleccin de informacin sobre el cargo

Existen cinco maneras de recolectar informacin relacionada con el cargo que va a
cubrir:
20
Idalberto Chiavenato, Gerenciando Personas: un paso decisivo para la Administracin Participativa,

Mackron Books, 1994, pp. 82-83.
49
Interdependenci
a con otras
tareas
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Identificacin
de las
caracterstica
s personales
del candidato
Inteligencia general
Atencin concentrada en los detalles
Aptitud numrica
Aptitud verbal
Aptitud espacial
Razonamiento deductivo o inductivo
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Ejecucin de la
tarea en s
1. Descripcin y anlisis del cargo.

La descripcin y el anlisis del cargo constituyen el inventario de los aspectos
intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que el cargo exige
a su ocupante, tambin llamados factores de especificacin) del cargo. La
descripcin y el anlisis del cargo proporcionan informacin respecto de los
requisitos y las caractersticas que el ocupante del cargo debe poseer para
desempearlo de manera adecuada. Con esta informacin, el proceso de
seleccin puede concentrarse en la investigacin y evaluacin de estos
requisitos y en las caractersticas de los candidatos que se presentan. La
recoleccin de informacin basada en la descripcin y el anlisis del cargo es
muy superior en calidad y en cantidad a los otros mtodos.
Interdependenci
a con otras
personas
Figura 2.6
Identificacin
de las
caractersticas
personales del
candidato
Atencin dispersa y amplia

Visin de conjunto
Facilidad de coordinacin
Espritu de integracin
Resistencia a la frustracin o al fracaso
Iniciativa propia
Relaciones humanas
Habilidad interpersonal
Colaboracin y cooperacin
Cociente emocional
Liderazgo
Facilidad de comunicacin
2. Tcnica de los incidentes crticos.

Consiste en la anotacin sistemtica y sensata que los gerentes deben hacer
sobre hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado que
deben causar buen o mal desempeo en el trabajo.
Esta tcnica trata de localizar las caractersticas deseables (que mejoran el
desempeo) y las indeseables (que empeoran el desempeo), para
investigarlas en el proceso de seleccin de los futuros candidatos al cargo.
La tcnica de incidentes crticos es subjetiva porque se basa en el criterio del
gerente o de su equipo de trabajo, cuando apunta a las caractersticas
deseables y las no deseables del futuro ocupante del cargo, pero constituye
50
un excelente medio de recoleccin de datos respecto de cargos cuyo

contenido depende bsicamente de las caractersticas personales que debe
tener el ocupante para lograr el desempeo exitoso.
3. Solicitud de personal (SP).

Es el comienzo del proceso de seleccin. Es una orden de servicio que emite
el gerente para solicitar una persona que ocupe determinado cargo vacante.
La solicitud de personal da comienzo al proceso de seleccin que traer un
nuevo empleado a ocupar un cargo vacante. En muchas organizaciones
donde no existe un sistema estructurado de descripcin y anlisis de los
cargos, la SP es un formulario que llena y firma el gerente. Este formulario
contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las
caractersticas deseables de la persona que ocupar el cargo. En estas
organizaciones, todo proceso de seleccin se basa en la informacin sobre
los requisitos y caractersticas sealados en la SP.
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I
4. Anlisis del cargo en el mercado.

Cuando la organizacin no dispone de informacin sobre los requisitos y
caractersticas esenciales al cargo que se debe llenar, por tratarse de algn
cargo nuevo o uno cuyo contenido este muy relacionado con el desarrollo
tecnolgico, recurre a la investigacin de mercado, en un mundo que cambia
constantemente, los cargos tambin cambian, y es preciso saber qu estn
haciendo las otras organizaciones en el mercado. En estos casos se utilizan:
la investigacin y el anlisis de cargos comparables o semejantes en el
mercado, para recolectar y obtener informacin al respecto. El cargo
comparado se denomina cargo representativo o cargo de referencia
(Benchmark job). Actualmente las empresas recurren a la referenciacin
competitiva (Benchmarking), es decir, comparan sus cargos con la estructura
de los cargos de las empresas exitosas en el mercado para disearlos mejor
y adecuarlas a las nuevas exigencias del mercado.
5. Hiptesis de trabajo.
En caso de que no puedan utilizarse ninguna de las alternativas anteriores
para obtener informacin respecto del cargo que debe cubrirse, puede
emplearse la hiptesis de trabajo, es decir, una previsin aproximada del
contenido del cargo y de sus exigencias en relacin con el ocupante
(requisitos y caractersticas) como simulacin inicial. Se trata de establecer
hiptesis o ideas anticipadas respecto al cargo que debe llenarse.
Con la informacin del cargo vacante, el proceso de seleccin establece su base de
referencia. A partir de esta informacin, el proceso de seleccin puede convertirla a su
lenguaje de trabajo, lo cual significa que la informacin sobre el cargo y el perfil de su
ocupante se transforman en una ficha de especificaciones del cargo o ficha
profesiogrfica (tambin denominada profesiograma), que debe contener los atributos
sicolgicos y fsicos necesarios para desempear el cargo considerado. Una vez llena
la ficha de especificaciones, se puede establecer qu tcnicas de seleccin son las ms
51
adecuadas para investigar tales atributos sicolgicos y fsicos que impone el cargo a su
futuro ocupante.
La ficha de especificaciones constituye una descripcin de las caractersticas que
debe tener el ocupante del cargo. Con base en ella el seleccionador podr saber que
investigaron los candidatos en el curso del proceso de seleccin.
2.3 TIPOS DE PRUEBAS
tcnicas de seleccin permiten rastrear las

caractersticas personales del candidato a travs de
muestras de su comportamiento.
Una buena
tcnica de seleccin debe tener ciertas
caractersticas, como rapidez y confiabilidad,
adems debe ser el mejor mecanismo de
prediccin del desempeo del futuro candidato al
cargo. La predictibilidad es el atributo de la
tcnica de seleccin que permite predecir el
comportamiento del candidato a la labor que
desempear. La validez predictiva de una prueba
se determina al aplicarla a cierta muestra de
candidatos que, despus de admitidos son
evaluados respecto al ejercicio de sus funciones en
los cargos. De este modo, los resultados de la
evaluacin de desempeo y los resultados de la prueba
de seleccin deben guardar una correlacin positiva entre s.
Cuando se trata de Ciencias Humanas el margen de error es bastante
mayor frente al de las ciencias fsicas. En la prctica, se elige ms de una tcnica de
seleccin para cada caso entre entrevistas de seleccin, entrevistas tcnicas, pruebas
de conocimientos, pruebas de capacidad, pruebas sicomtricas, pruebas de
personalidad y tcnicas de simulacin. Si el cargo es sencillo, como la mayora de los
cargos por hora, generalmente se aplican entrevistas de seleccin, pruebas de
conocimientos y pruebas de capacidad. En cargos complejos como en el de gerentes y
directores, se aplica una serie de pruebas de conocimientos, pruebas sicomtricas,
pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin, adems de entrevistas con diversas
personas encargadas de tomar decisiones o formar opiniones en la organizacin.
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Las
Obtenida la informacin bsica respecto del cargo que se debe cubrir, tambin se
debe obtener informacin respecto de los candidatos que se presentan. El paso
siguiente es la eleccin de las tcnicas de seleccin para conocer y escoger a los
candidatos adecuados. Las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categoras:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas sicomtricas, pruebas de
personalidad y tcnicas de simulacin.
Veamos las caractersticas de cada una de las tcnicas de seleccin.

52
2.3.1 Entrevista de seleccin.

La entrevista de seleccin es la tcnica de seleccin ms utilizada. La entrevista
tiene diversas aplicaciones en las organizaciones, ya que puede emplearse en la
seleccin inicial de los candidatos durante el reclutamiento, como entrevista personal
inicial en la seleccin, entrevista tcnica para evaluar conocimientos tcnicos y
especializados, entrevista de consejera y orientacin profesional en el servicio social,
entrevista de evaluacin del desempeo, entrevista de desvinculacin en el momento
de la salida de los empleados ya sea por despido o renuncia.
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La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o ms

personas que interactan, y una de las partes est interesada en conocer mejor a la
otra. Por un lado, esta el entrevistador o encargado de tomar la decisin y, por el otro el
entrevistado o candidato. El entrevistado parece una caja negra que debe abrirse y a la
cual se le aplican determinados estmulos (entradas) para verificar sus reacciones
(salidas) y, con base en estas, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o
verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones. A pesar del fuerte
componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal es la que ms influye en la
decisin final respecto de los candidatos. Probablemente, la entrevista es el mtodo
ms utilizado en la seleccin de personal.
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Como es todo proceso de comunicacin la entrevista experimenta todas las

desventajas (ruido, omisin, distorsin, sobrecarga y, especialmente, barreras) que
padece la comunicacin humana. Para reducir estas limitaciones se puede introducir
cierta negentropa 21 en el sistema a travs de dos medidas capaces de mejorar el grado
de confianza y validez de la entrevista: mejorar el proceso de entrevista y entrenar a los
entrevistadores. Veamos cada una de ellas.
1. Construccin del proceso de entrevista.

El proceso de entrevista puede proporcionar mayor o menor grado de libertar
para el entrevistador en la conduccin de la misma. En otras palabras, la
entrevista puede estructurarse y estandarizarse pero tambin puede quedar
enteramente libre a la voluntad del entrevistador o de acuerdo con las
circunstancias. En este sentido, las entrevistas pueden clasificarse en funcin
del formato de las preguntas y las respuestas requeridas en cinco clases:
a. Entrevistas totalmente estandarizadas.

Entrevista estructurada con guin preestablecido, se pierde
profundidad y flexibilidad y se vuelve limitada. Puede ser de seleccin
sencilla (falso o verdadero), seleccin mltiple, etc.
21
Entropa negativa.
53
b. Entrevista estandarizada slo en las preguntas.

Entrevista con preguntas previamente elaboradas pero que permite
respuestas abiertas.
c. Entrevista dirigida.
Entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no
especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del
entrevistador.
d. Entrevista no dirigida.
Entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las
respuestas requeridas, la secuencia y orientacin queda a criterio del
entrevistador. Es una tcnica muy criticada porque no se basa en un
derrotero establecido con anticipacin.
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2. Entrenamiento de los entrevistadores.

En las empresas que tienen procesos de seleccin exitosos, es vital el papel
del entrevistador y, por tanto, los gerentes son entrenados en las tcnicas
para entrevistar candidatos. El gerente representa un papel fundamental en
el proceso de seleccin mientras el rgano de staff cumple su papel de
consultor interno y orientador para que los gerentes y sus equipos entrevisten
a los candidatos y tomen decisiones respecto de ellos. Los entrevistadores
novatos comienzan por entrevistas totalmente estandarizadas. Cuando
tienen alguna experiencia en el tema, el esquema cambia a entrevistas
estandarizadas slo en cuanto a las preguntas o temas que deben plantearse,
o hacia entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas generalmente estn
a cargo de los gerentes que, en la secuencia del proceso de seleccin, son
los entrevistadores finales.
2.3.1.1 Lo que usted debe saber para entrevistar candidatos.

1. Cul es el aspecto ms importante de la persona que usted pretende
admitir?
2. Qu otros aspectos tambin requieren atencin?
3. Cmo fue desempeado el cargo en el pasado?
4. Por qu razn est vacante el cargo?
5. Tiene una descripcin escrita del cargo?
6. Cules son las mayores responsabilidades inherentes al cargo?
7. Qu autoridad tiene usted sobre el cargo? Cmo define sus objetivos?
8. Cules son las proyecciones de la organizacin para los prximos cinco
aos?
9. Qu se necesita para alcanzar esas proyecciones?
10. Cules son las mayores fortalezas y las debilidades de su organizacin?
11. Cules son las mayores fortalezas y debilidades de su rea de actuacin?
12. Cules son las mayores fortalezas y debilidades de los productos de su
organizacin?
54
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Cmo podra identificar su posicin competitiva frente a los competidores?

Cules son las mayores fortalezas y las debilidades de sus competidores?
Cmo ve el futuro de su mercado?
Tiene planes para desarrollar nuevos productos o servicios en su rea?
Qu podra decir de las personas que reportan a usted?
Qu podra decir de las dems personas que ocupan posiciones clave?
Qu podra decir respecto a sus subordinados?
Cmo definira su filosofa de administracin?
Qu oportunidades de continuar su educacin tienen los empleados?
Cmo ve a la persona que ocupara ese cargo?
2.3.2 Pruebas de conocimiento o de capacidades
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Las pruebas de conocimiento son instrumentos para evaluar el nivel de

conocimiento general y especfico de los candidatos exigidos por el cargo vacante.
Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos, como nociones de
informtica, contabilidad, redaccin, ingles, etc. Por otro lado, las pruebas de
capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el
desempeo de los candidatos. Estas pruebas tratan de medir el grado de capacidad o
la habilidad para ciertas tareas, como la pericia en el manejo de computadores, la
pericia del conductor de camin o el operador de un cargador, de la digitadora o del
operador de mquinas. Como existen diversas pruebas de conocimientos y de
capacidades, es necesario clasificarlos conjuntamente en cuanto a la forma de
aplicacin, el alcance y la organizacin.
1. En cuanto a la forma de aplicacin, las pruebas de conocimientos o de

capacidad pueden ser orales, escritas o de realizacin.
2. En cuanto al alcance, las pruebas de conocimiento o capacidad pueden ser
generales (cultura general o aspectos genricos) o especficas
(conocimientos tcnicos o especficos).
3. En cuanto a la organizacin, pueden ser tradicionales (disertacin o
expansin) u objetivas (forma de tets).
2.3.3 Pruebas psicomtricas

Las pruebas psicomtricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una
muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Las pruebas
psicomtricas se utilizan como medida de desempeo y se basan en muestras
estadsticas de comparacin, las cuales se aplican en condiciones estandarizadas. Los
resultados de las pruebas de una persona se comparan con estndares de resultados
en muestras representativas, para obtener resultados en percentiles. Por esta razn,
las pruebas psicomtricas presentan tres caractersticas que las entrevistas y pruebas
tradicionales y objetivas no tienen:
55
1. Predictibilidad.
Capacidad de una prueba para ofrecer resultados proyectados capaces de
servir de diagnsticos para el desempeo del cargo.
2. Validez.
Capacidad para comparar con exactitud la variable humana que se pretende
medir. La validez representa la relacin entre un esquema de seleccin y
algn criterio pertinente. Una prueba sin validez no funciona, pues mide lo
que no se pretende medir.
3. Precisin.
Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla
varias veces a la misma persona. La precisin representa la consistencia de
la medicin y la ausencia de discrepancias en la medida. Las aplicaciones
repetidas de la prueba presentan resultados constantes.
Las pruebas psicomtricas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para
determinar en qu cantidad estn presentes en cada persona, para prever su
comportamiento en determinadas situaciones de trabajo.
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El enfoque ms conocido de las aptitudes es la teora multifactorial de Thurstone.

Segn este enfoque, la estructura mental de las personas est constituida por varios
factores relativamente independientes entre s, cada uno de los cuales se encarga de
determinada aptitud. Thurstone defini siete factores especficos y cre un conjunto de
pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades primarias. Aadi el factor general
(factor G), al cual denomin inteligencia general, por el hecho de condicionar y
complementar todas las aptitudes
2.3.4 Pruebas de personalidad
El trmino personalidad representa la integracin nica de caractersticas medibles

relacionadas con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Las pruebas
de personalidad revelan ciertos aspectos de las caractersticas superficiales de las
personas, como los determinados por el carcter (rasgos adquiridos o fenotpicos) y los
determinados por el temperamento (rasgos innatos o genotpicos).
Estn las pruebas expresivas como el PMK, psicodiagnstico miocintico de Mira y
Lpez y los denominados test proyectivos como el psicodiagnstico de Rorschach, el
Test de Apercepcin Temtica (TAT), la prueba de rbol de Koch, la prueba de la figura
humana de Machover o el test de Szondi, etc.
2.3.5 Tcnicas de simulacin

Las tcnicas de simulacin abandonan el tratamiento individual y aislado para
centrarse en el trabajo en grupo, y sustituyen el mtodo verbal o de ejecucin por la
56
accin social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstituir en un

escenario, o contexto dramtico, en el momento presente, aqu y ahora, el evento que
se pretende estudiar y analizar, de modo que est lo ms cerca posible de la realidad.
El protagonista, que representa un papel (role playing) al dramatizar una escena,
permanece en un escenario circular rodeando de otras personas (contexto grupal) que
asisten a su actuacin y pueden participar o no en la escena.
Las tcnicas de simulacin abren un campo interesante para la seleccin de

personas. Las caractersticas humanas y el potencial de desarrollo relevados por las
tcnicas tradicionales de seleccin requieren aguardar su confirmacin o no a partir de
algn tiempo de desempeo en el cargo, pues no arrojan el comportamiento real de los
candidatos y sus interacciones con las personas, situaciones y desafos. Las tcnicas
de simulacin se utilizan en los cargos que exigen relaciones interpersonales; por
ejemplo, gerencia, supervisin, ventas, compras, contactos, etc.
2.4 Proceso de seleccin de personas
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La seleccin de personas es un proceso de varias etapas o fases secundarias que

atraviesan los candidatos. Los candidatos que superan los obstculos continan hacia
las etapas siguientes. Si no consiguen superar las dificultades, son rechazados y salen
del proceso. En las etapas iniciales se aplican tcnicas ms sencillas, econmicas y
fciles; en las finales, se aplican las tcnicas ms costosas y sofisticadas. El proceso
de seleccin utiliza generalmente la combinacin de varias tcnicas y procedimientos
que varan de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante.
Cada tcnica de seleccin proporciona cierta informacin sobre los candidatos. Las
organizaciones utilizan varias tcnicas de seleccin para obtener la informacin
necesaria de los candidatos. Cuando mayor sea el nmero de tcnicas seleccin, tanto
mayor ser la oportunidad de obtener informacin para trabajar y mayor el tiempo y
costo operacional.
2.5 Evaluacin de los resultados de la seleccin de personas

Existen varios procedimientos de seleccin, que se
pueden combinar de diversas maneras. Cada organizacin
necesita determinar los procesos y procedimientos de
seleccin ms adecuados que les proporcionen los mejores
resultados. El proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz.
La eficiencia radica en hacer correctamente las cosas: saber
entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos vlidas y
precisas, dotar de rapidez y agilidad la seleccin, contar con
un mnimo de costos operacionales, involucrar a
las gerencias y sus equipos en el proceso de
seleccin de candidatos, etc. La eficacia reside en
alcanzar resultados y objetivos: saber traer los mejores talentos
57
para la empresa y, sobre todo, lograr que la empresa mejore cada da con la nueva
adquisicin de personal. En general, surge la pregunta: Cmo saber si el proceso de
provisin de personas es eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales en
Administracin de Procesos es medir y evaluar exactamente el funcionamiento
mediante los resultados, es decir, a travs de sus salidas.
Slo con esa
retroalimentacin (retroinformacin) es posible saber si se deben tomar medidas para
corregir anomalas y ajustar el funcionamiento del proceso, para mejorarlo cada vez
ms.
Muchas organizaciones emplean el cociente de seleccin (CS) para medir en

trminos generales la eficacia del proceso de provisin, cuyo clculo es el siguiente: a
medida que disminuye el CS aumentan la eficiencia y la selectividad. En general, el CS
experimenta modificaciones provocadas por la situacin de la oferta y la demanda en el
mercado de RH.
A pesar de su costo operacional, elevado en apariencia, el proceso de seleccin
ofrece resultados importantes a la organizacin:
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I
a. Adecuacin de las personas al cargo y satisfaccin en el trabajo.

b. Rapidez en el ajuste y la integracin del nuevo empleado a las nuevas
funciones.
c. Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la eleccin sistemtica
de los mejores talentos.
d. Estabilidad y permanencia de las personas, y reduccin de la rotacin.
e. Mayor rendimiento y productividad al aumentar la capacidad de las personas.
f. Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevacin de la moral.
g. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento, gracias a la mayor
facilidad para aprender las tareas del cargo, y a las nuevas actividades
generadas por la innovacin.
La seleccin de personas tambin ofrece resultados importantes para las personas:
a.
b.
c.
d.
Aprovecha las habilidades y caractersticas de cada persona en el trabajo.

Con esto, favorece el xito potencial en el cargo.
Eleva la satisfaccin al vincular a cada persona a la actividad indicada.
Evita prdidas futuras de sustitucin de personas por fracasar en el cargo.
El proceso de provisin de personas no se debe condicionar a normas, directrices ni

rutinas de trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad; debe ser adaptable, gil y
flexible y descentralizado, para que sea participativo; es decir, los gerentes de lnea y
sus equipos deben involucrarse en el proceso de reclutar y seleccionar personas. La
correlacin entre xito organizacional y delegacin del proceso de seleccin en los
gerentes y su equipo de trabajo es elevada en la administracin participativa,
caracterizada por la descentralizacin de la gestin del talento humano, para permitir
que cada gerente se convierta en el gestor de sus subordinados. Adems, cada
gerente administra los dems recursos con la ayuda de su equipo de trabajo. En las
organizaciones exitosas, quienes seleccionan personas son los gerentes y sus equipos.
58
La administracin participativa presupone el involucramiento de las personas en el

proceso de decisin y, en consecuencia, nada ms lgico que los propios equipos
tengan la responsabilidad de decidir respecto de sus futuros miembros y colegas.
2.4 PROCESO DE CONTRATACIN
Es el acuerdo entre las partes, en materia de contratacin

de personal, donde, una vez tomada la decisin final de
aceptacin del candidato, el aspirante vuelve a al
departamento de talento humano para un breve anlisis
acerca de las polticas y regulaciones en materia
laboral por parte de la empresa, reglamento interno de
trabajo, remuneracin definitiva establecida por su
contratacin, forma de pago, firma de contrato de
trabajo y procedimiento de induccin.
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Con el fin de iniciar el proceso definitivo de la

vinculacin del personal, los departamentos
respectivos deben delegar funciones y poderes en
el departamento de talento humano para contratar
personal requerido por la empresa. En esta etapa,
las especificaciones del trabajo y el aspirante se
hallan involucrados en cada fase del
procedimiento.
La empresa a travs de su departamento

de talento humano, impartir una orientacin a los candidatos seleccionados acerca de
las polticas de la organizacin en materia laboral, tales como: disciplina, cumplimiento,
responsabilidad, respeto mutuo e incentivos. Adems proveer al candidato de
informacin suficiente sobre las regulaciones en materia laboral en Colombia, cuyas
bases sern las leyes y decretos que se renen en el Rgimen Laboral Colombiano.
2.4.1 Reglamento interno de trabajo
El reglamento interno de trabajo debe facilitar inmediatamente al trabajador que va a
firmar el contrato de trabajo, para que conozca toda la reglamentacin interna de la
organizacin en materia laboral, tanto las obligaciones y derechos de la empresa como
la de los trabajadores que hacen parte de ella, mediante contratos individuales de
trabajo, escritos o verbales.
El Cdigo Sustantivo del Trabajo (CST) define Reglamento de trabajo es el conjunto
de normas que determinan las condiciones a que deben sujetarse el patrono y sus
trabajadores en la prestacin del servicio.
59
Todo patrono que ocupe ms de cinco trabajadores de carcter permanente en

empresas comerciales, ms de diez en empresas industriales y ms de veinte en
empresas agrcolas, ganaderas o forestales, esta obligado a tener un reglamento de
trabajo. En empresas mixtas la obligacin de tener reglamento de trabajo, existe
cuando el patrono ocupe ms de diez trabajadores.
El reglamento hace parte del contrato de trabajo de cada uno de los trabajadores del
respectivos establecimiento, salvo estipulacin en contrario que, sin embargo, slo
puede ser favorable al trabajador.
2.4.2 Remuneracin y forma de pago
2.4.3 Contrato de trabajo
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El candidato deber recibir informacin acerca del salario asignado para el cargo,
por cuanto debe definrsele antes de la forma del contrato de trabajo, ya que es la
motivacin ms importante en el momento, para que el solicitante acepte o no su
vinculacin a la empresa. Es conveniente tambin que se defina la forma de pago,
semanal, quincenal, mensual, teniendo en cuenta que el contrato de trabajo incluye en
su clusula el tiempo.
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Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar un
servicio personal a otra persona natural o jurdica, bajo la continua dependencia o
subordinacin de la segunda y mediante remuneracin.
Quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera,
patrono; la remuneracin, cualquiera que sea su forma, salario. El contrato de trabajo
es un contrato tpico de adhesin, donde el patrono presenta las condiciones y el
trabajador se adhiere a ellas firmndolo.
2.4.3.1 Elementos del Contrato de Trabajo 22
2.4.3.1.1 Elementos generales
El contrato de trabajo entendido como relacin jurdica, supone como todo contrato,
los requisitos reglamentados en los artculos 1502 a 1526 del Cdigo Civil, que se
analizan a continuacin:
1. Capacidad
La capacidad legal de una persona consiste en poderse obligar por s
misma, y sin la autorizacin de otra; segn las leyes las personas que estn
autorizadas para celebrar contratos de trabajo por norma general son los
mayores de edad, como lo contempla el artculo 29 del C.S.T. Sin embargo,
22
Tomado de Cartilla Laboral Colombiana 2003. Carlos A. Nieto. EDIJUFINANCIERAS.
60
hay una capacidad relativa para que los mayores de catorce aos celebren
contratos de trabajo, con algunas restricciones de horario, como lo contempla
el artculo 171 del C.S.T.
Aunque en la prctica es fcil encontrar nios menores de catorce aos
trabajando en las calles de nuestro pas, esto est prohibido por las leyes
laborales y el Cdigo del menor; y las personas a quienes se les compruebe que
dejan trabajar a sus hijos o que contratan menores de edad, sern castigadas de
acuerdo con la ley penal.
En relacin a la capacidad que tiene la empresa para contratar personal,
reside en el representante legal o en los empleados de direccin o manejo que l
delegue, cumpliendo con los estatutos de la sociedad.
2. Consentimiento
El consentimiento de una persona hace referencia a la voluntad o libertad con
que ella se compromete a adquirir una obligacin, en este caso de celebrar el
contrato de trabajo; segn lo establecido en el Cdigo Civil para que exista
consentimiento se debe estar libre del error, la fuerza y el dolo.
RE
V
IS
I
Existe error cuando el trabajador que inicia un contrato de trabajo entiende

que se le ha contratado para una labor determinada, cuando realmente se le
contrata para otra, por ejemplo, l entiende que se contrat como secretario,
cuando realmente se le contrata como mensajero. Existe fuerza, cuando la
persona no accede al contrato de trabajo libremente, sino obligada por
situaciones adversas que de no presentarse, la persona posiblemente no
celebrara dicho contrato. Existe dolo cuando se presentan situaciones que
afectan en su integridad fsica o moral a alguno de los contratantes.
3. Objeto lcito
El objeto lcito en un contrato de trabajo, se refiere a lo que se quiere lograr,
lo cual no debe ir en contra de las leyes establecidas. No es lo mismo para el
empleador que para el empleado: mientras que para el primero es el
aprovechamiento de la capacidad de trabajo del empleado en provecho de la
empresa y su beneficio personal, para el empleado es la adquisicin de un medio
de subsistencia mediante el salario.
Por ejemplo, si una persona contratara a otra para que llevara a cabo el
procesamiento de drogas alucingenas, ste contrato no tendra validez jurdica
para las partes, ya que esta labor no est legalizada por las leyes de nuestro
pas, no tiene objeto lcito.
4. Causa lcita
La causa lcita en un contrato de trabajo, se refiere a la situacin que genera
el mismo, la cual no debe ir en contra de las leyes establecidas. Por ejemplo, si
una persona contrata a otra para efectuar determinado trabajo lcito, a cambio de
no agredir fsicamente a uno de sus familiares, este contrato no tendr ninguna
61
validez jurdica para las partes, ya que de no haber existido la amenaza de

agresin, lo ms probable es que este no se hubiese efectuado.
2.4.3.1.2 Elementos esenciales
De los artculos 22 y 23 del C.S.T. en los que se define el contrato de trabajo y sus
elementos esenciales respectivamente, se pueden identificar:
1. Prestacin personal del servicio
Este elemento implica la realizacin de un trabajo o labor por parte de una
persona natural, a favor de otra persona. Es el individuo de la especie humana,
como tal, el que debe hace la labor a la cual se comprometi y no enviar a otra
persona a que la realice.
IS
I
2. Continua subordinacin
Este elemento consiste en la facultad que tiene el empleador para exigirle al
empleado el cumplimiento de rdenes relacionadas con el modo, tiempo y
cantidad de trabajo, as como de imponerle reglamentos para que sean acatados
durante el tiempo del contrato de trabajo. Tanto el cumplimiento de dichas
rdenes, como la imposicin de reglamentos, debern estar en concordancia con
la ley y los tratados y convenios internacionales, y no debern ir en contra del
honor, dignidad y los derechos que tiene todo trabajador.
RE
V
3. Retribucin econmica
El tercer y ltimo elemento requerido para que configure el contrato de trabajo
es la retribucin econmica o remuneracin, que es el pago ordinario, efectivo en
especie, que recibe el trabajador del empleador, a cambio de la prestacin de
sus servicios.
2.4.3.1.3 Caractersticas 23
1. Bilateral
En razn a que cada una de las partes que intervienen, empleado y
empleador, tiene sus derechos y obligaciones, como deben quedar establecidos
en el mismo contrato, de acuerdo con las normas del C.S.T.
2. Oneroso
Tiene por objeto la utilidad de ambos contratantes, gravndose cada uno a
beneficio del otro.
3. Consensual
En cuanto al perfeccionamiento, se da por el solo consentimiento; las
formalidades que la ley exige, son para la constatacin del contrato y no para su
validez. El contrato de trabajo opera por simple consentimiento entre las partes.
23
Tomado de Cartilla Laboral Colombiana 2003. Carlos A. Nieto. ADIJUFINANCIERAS.
62
4. Conmutativo
Lo que las partes se obligan se mira como equivalente.
5. Tracto sucesivo
Las obligaciones emanadas del contrato de trabajo se van cumpliendo
sucesivamente o en forma escalonada, y no son de ejecucin instantnea.
6. Principal
Por subsistir por si slo sin necesidad de otro contratado.
2.4.3.2 Perodo de Prueba
Es un perodo o margen de espera, mediante el cual se determina si el trabajador se

adapta al medio y a las condiciones de trabajo, y si la empresa se interesa
definitivamente por la prestacin de sus servicios. Este perodo de prueba debe constar
por escrito y puede terminarse unilateralmente en cualquier tiempo, sin previo aviso.
IS
I
2.4.4 Induccin a las tareas especficas
RE
V
Dentro del perodo de prueba contemplado anteriormente, el empleador se dar a la

tarea de ensearle al trabajador la forma en que se debe desempear en sus tareas
especficas. Ms an, se presentan ocasiones de reentrenamiento cuando hay
empleados que son promovidos o transferidos o cuando por necesidades organizativas,
los puestos cambian o se modifican de trabajo y por lo tanto, se deben desarrollar
nuevas habilidades.
La evaluacin del jefe inmediato puede ser informal, o no tener un orden o plan
especial para la evaluacin del desempeo del nuevo trabajador. Podr ser formalizada
practicndose a intervalos regulares, pero siempre ejercitando la labor de dicho
trabajador como forma de desarrollar todos los talentos humanos dentro de la
organizacin.
2.5 ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

Las personas constituyen el principal patrimonio de las
organizaciones. El capital humano de las organizaciones,
compuesto de personas que van desde el ms simple obrero
hasta el principal ejecutivo, se convirti en un asunto vital para
el xito. El capital humano es la principal diferencia competitiva
de las organizaciones exitosas. En un mundo variable y
competitivo, en una economa sin fronteras, las organizaciones
se deben preparar continuamente para enfrentar los desafos
de la innovacin y la competencia. Para tener xito, las
63
organizaciones deben contratar personas expertas, giles, emprendedoras y dispuestas

a asumir riesgos. Las personas conducen los negocios, fabrican los productos y
prestan los servicios de manera excepcional; en consecuencia, producen hechos. Para
conseguirlo, es imprescindible el entrenamiento y desarrollo de la persona. Las
organizaciones ms exitosas invierten mucho en entrenamiento para obtener un retorno
garantizado. Para stas el entrenamiento no es un simple gasto, sino una inversin
valiosa en la organizacin o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de los
clientes.
2.5.1 Concepto de entrenamiento
RE
V
IS
I
El concepto de entrenamiento tiene significados diferentes. Anteriormente algunos

especialistas en RH crean que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada
persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organizacin a partir de los
cargos ocupados. Recientemente se amplio el concepto al considerar el entrenamiento
como un medio para apalancar el desempeo en el cargo. Casi siempre el
entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se
prepara para desempear de manera excelente las tareas especficas del cargo que
debe ocupar. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar
competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas e innovadoras,
puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y su crecimiento personal las
haga ms valiosas. As, el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las
personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. En estos trminos el
entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organizacin
y a los clientes.
El entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las
organizaciones y es responsable del capital intelectual de stas.
2.5.2 Proceso de entrenamiento
El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro

etapas:
Figura 2.7
P
r
o
c
e
s
o
Diagnstico
Diseo
Implementacin
Evaluacin
64
Inventario de las necesidades de entrenamiento

que se deben satisfacer. Estas necesidades
pueden ser pasadas, presentes o futuras.
Proceso de
entrenamiento.
Elaboracin de programas de entrenamiento

para satisfacer las necesidades diagnosticadas.
Aplicacin y conduccin del programa de
entrenamiento.
Verificacin
de
entrenamiento.
los
resultados
del
Figura 2.8
Desarrollo de
habilidades
Mejorar las habilidades y destrezas

Capacitar para la ejecucin y operacin de
tareas, manejo de equipos, mquinas y
herramientas.
Desarrollo
de
actitudes
Desarrollar o modificar comportamientos

Cambio de actitudes negativas a actitudes
favorables, de toma de conciencia y
sensibilidad con las personas, con los clientes
internos y externos.
Desarrollo de
conceptos
Elevar el nivel de abstraccin

Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a
las personas a pensar en trminos globales y
amplios
Las cuatro clases

de cambio de
comportamiento
logrado mediante
el entrenamiento
Aumentar el conocimiento de las personas

Informacin sobre la organizacin, sus
productos o servicios, polticas y directrices,
reglas y reglamentos, y sus clientes.
IS
I
E
n
t
r
e
n
a
m
i
e
n
t
o
Transmisin de
informaciones
RE
V
Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnstico de la situacin, la

eleccin de la estrategia para encontrar la solucin, la implementacin de la accin y la
evaluacin y control de los resultados de las acciones de entrenamiento. El
entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y
proporcionar informacin, pues va mucho ms all. Significa alcanzar el nivel de
desempeo esperado por la organizacin, a travs del desarrollo continuo de las
personas que trabajan en ella. Por tanto, es deseable una cultura interna favorable al
aprendizaje y comprometida con los cambios.
2.5.3 Diagnsticos de las necesidades de entrenamiento

La primera etapa del entrenamiento es la evaluacin de las necesidades de
entrenamiento de la organizacin, que no siempre son muy claras y se deben
diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de
localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de
preparacin profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona
debera saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace.
Son una
descompensacin entre lo que debera ser y lo que realmente es. Una necesidad de
entrenamiento es un rea de informacin o de habilidades que un individuo o un grupo
debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia y productividad en el trabajo.
Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es
65
beneficioso para los empleados, para la organizacin y, sobre todo, para el cliente. En
caso contrario, representar un desperdicio o una simple prdida de tiempo.
El entrenamiento de las personas en la organizacin debe ser una actividad
continua y constante. Incluso si el desempeo de las personas es excelente, se debe
introducir o incentivar alguna observacin y mejoramiento de las habilidades. La base
principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante capacitacin de
las personas para lograr niveles de desempeo cada vez ms elevados.
El
entrenamiento es el principal catalizador de este cambio.
Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeo actual y

pasado, as como a la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de desempeo a que se
pretende llegar.
2.5.4 Mtodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento
RE
V
IS
I
Existen varios mtodos para determinar qu habilidades se deben focalizar para

establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los mtodos consiste en evaluar el
proceso productivo de la organizacin, localizando factores como productos
rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeo de personas, costos
laborales elevados, etc.
Otro mtodo para determinar las necesidades de
entrenamiento es la retroalimentacin directa de las personas sobre las necesidades de
entrenamiento en la organizacin. Las personas informan clara y efectivamente qu
tipo de informacin, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus
actividades. Un tercer mtodo incluye la visin de futuro. La introduccin de nuevas
tecnologas, de nuevos equipos, el cambio de procesos para fabricar los productos o
servicios de la organizacin, la oferta de nuevos productos, de servicios o de desarrollo
de los actuales productos y servicios son seales que las personas deben adquirir,
tambin, nuevas habilidades y destrezas.
El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de
anlisis.
1. Anlisis organizacional.
A partir del diagnstico de la organizacin, verificar los aspectos de la
misin, la visin y los objetivos estratgicos que debe atender el
entrenamiento.
2. Anlisis de los recursos humanos.
A partir del perfil de las personas, determinar cules son los
comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias
necesarios para que las personas contribuyan a la consecucin de los
objetivos estratgicos de la organizacin.
66
3. Anlisis de la estructura de cargos.

A partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos,
determinar cules son las habilidades, destrezas y competencias que las
personas debern desarrollar para desempear adecuadamente los
cargos.
4. Anlisis del entrenamiento.
A partir de los objetivos y metas, que se debern utilizar como criterios
para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.
2.5.4.1 Indicadores de necesidades de entrenamiento 24
Adems de los mtodos de inventario de necesidades, existen indicadores que

sealan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los
hechos pasados (a posteriori).
Indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocarn necesidades de
entrenamiento futuras, fcilmente previstas, como:
IS
I
Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.

Reduccin del nmero de empleados.
Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
Sustituciones o movimientos de personal.
Premios, licencias y vacaciones de personal.
Cambios en los programas de trabajo o de produccin.
Modernizacin de los equipos y nuevas tecnologas.
Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.
RE
V
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de

entrenamiento no atendidas an, como:
1. Problemas de produccin.
Baja calidad de produccin.
Baja productividad.
Averas frecuentes en equipos e instalaciones.
Comunicaciones deficientes.
Elevado nmero de accidentes de trabajo.
Exceso de errores y de desperdicio.
Poca versatilidad de los empleados.
Mal aprovechamiento del espacio disponible.
2. Problemas de personal.
Relaciones deficientes entre personal.
Nmero excesivo de quejas.
24
Tomado de Gerenciando Personas, Idalberto Chiavenato, Mackon Books, 1997, p. 136.
67
Mala atencin al cliente.

Comunicacin deficiente.
Poco inters en el trabajo.
Falta de cooperacin.
Errores en la ejecucin de rdenes.
2.5.5 Diseo del programa de entrenamiento
La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeacin de las acciones de

entrenamiento, es el diseo del programa de entrenamiento. Despus de diagnosticar y
localizar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la atencin en esas
necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.
Programar el
entrenamiento significa definir seis componentes bsicos: a quin debe entrenarse,
cmo debe entrenarse, en qu, quin debe entrenarlo, dnde y cundo, a fin de
alcanzar los objetivos del entrenamiento.
RE
V
IS
I
El programa de entrenamiento debe estar asociado a las necesidades estratgicas

de la organizacin. Comprar paquetes de entrenamiento, es decir, programas ya listos
y vendidos como productos enlatados y cerrados no siempre soluciona las necesidades
de la organizacin. Es preciso evaluar las necesidades de la organizacin y de las
personas, y establecer criterios precisos para fijar el nivel de desempeo esperado.
Adems, la organizacin debe estar dispuesta a dar espacio y ofrecer oportunidades de
aplicacin de las nuevas competencias y conocimientos adquiridos en el entrenamiento.
Para evitar desperdicios y garantizar el retorno deseado de la inversin, es
imprescindible ser pragmtico en la programacin del entrenamiento. La manera de
conciliar la inversin como el retorno es implementar el denominado entrenamiento
orientado hacia los resultados, por ms difcil que sea definirlos y verificarlos. Es
indispensable establecer resultados para el entrenamiento y compararlos
posteriormente.
2.5.6 Conduccin del programa de entrenamiento

La conduccin, implementacin y aplicacin del programa de entrenamiento es la
tercera etapa del proceso. Hay una sofisticada tecnologa de entrenamiento. Existen
varias tcnicas para transmitir la informacin necesaria y desarrollar las habilidades
requeridas en el programa de entrenamiento. Las dos principales tcnicas para
transmitir y divulgar informacin son:
1. Conferencias.
La tcnica ms utilizada para transmitir en programa de entrenamiento es
la conferencia. Esta conferencia es un medio de comunicacin de una sola
va, en que un instructor presenta informacin verbal a un grupo de oyentes.
En esta situacin de entrenamiento, el instructor presenta la informacin
mientras los entrenados escuchan sin hablar. Una ventaja de la conferencia
es que el instructor expone a los entrenados una cantidad mxima de
68
informacin dentro de determinado tiempo. La conferencia, sin embargo,

presenta desventajas. Por ser de una sola va, los entrenados adoptan una
postura pasiva. Existe poca o ninguna oportunidad de aclarar dudas o
significados, o verificar si ellos comprendieron el material de la conferencia.
Existe poca o ninguna oportunidad de practicar, reforzar, retroalimentar o
conocer los resultados. Lo ideal sera que el material fuese muy significativo
o intrnsecamente motivador para los entrenados. Estas limitaciones no
permiten que la conferencia tenga mucho valor para promover cambios de
actitud o de comportamiento.
Entrenados o instruidos
Cmo entrenar
Mtodos de entrenamiento o
recursos instruccionales
En qu entrenar
Programacin
de entrenamiento
Asuntos o contenido del

entrenamiento
Instructor o entrenador
IS
I
Quin debe entrenar
Figura 2.9
Quien debe entrenarse
Local de entrenamiento
Cundo entrenar
poca u horario de
entrenamiento
RE
V
Dnde entrenar
Para qu entrenar
Objetivos del
entrenamiento
2. Instruccin programada.
Tcnica utilizada para transmitir informacin en programas de
entrenamiento. El aprendizaje programado es una tcnica para instruir sin la
presencia e intervencin del instructor humano.
Pequeas partes de
informacin que requieren respuestas relacionadas se presentan
individualmente a los entrenados, quienes pueden determinar sus respuestas
para saber si comprendieron la informacin obtenida. Los tipos de respuesta
solicitados a los entrenados varan segn la situacin, pero generalmente son
de seleccin mltiple, verdadera o falsa, etc. Tal como el mtodo de
conferencia, el aprendizaje programado tiene ventajas y desventajas. Una de
las ventajas es que se puede computarizar y los entrenados aprenden en sus
propias casas, saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan
activamente en el proceso. La principal desventaja es que no presentan las
respuestas al entrenado.
Las tcnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento
se dividen en entrenamiento en el cargo y tcnicas de clase.
69
1. Entrenamiento en el cargo.
Tcnica de entrenamiento que suministra informacin, conocimiento y
experiencia relacionados con el cargo. Puede incluir conduccin, rotacin
de cargos y asignacin de proyectos especiales.
La conduccin
representa una apreciacin crtica respecto del desempeo de la persona
en el cargo. La rotacin de cargos incluye el desplazamiento de una
persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organizacin en
conjunto. La asignacin de proyectos especiales significa entregar una
tarea especfica para que la persona aproveche su experiencia en
determinada actividad.
RE
V
IS
I
2. Tcnica de clase.
Utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar habilidades,
conocimientos y experiencias relacionados con el cargo. Las habilidades
varan y van desde habilidades tcnicas (programacin de computadores)
hasta habilidades interpersonales (liderazgo o trabajo en grupo). Las
tcnicas de clase pueden desarrollar habilidades sociales e incluir
habilidades de dramatizacin (role playing) y juegos de negocios (business
games). El formato ms comn de juegos administrativos son los
pequeos grupos de entrenados, para tomar decisiones administrativas y
evaluarlas. La dramatizacin implica actuar como determinado personaje
o participar en la solucin de problemas orientados a personas, que se
deben resolver en la organizacin. Las tcnicas de clase estimulan la
interaccin y producen un ambiente de discusin que no se presenta en
los modelos de una sola va, como la conferencia. Estas tcnicas
desarrollan un clima en que los entrenados aprenden el nuevo
comportamiento desempeando las actividades, actuando como personas
o equipos, actuando como la informacin, y facilitando el aprendizaje a
travs del conocimiento y la experiencia relacionados con el cargo
mediante su aplicacin prctica. Las diferencias entre el papel de la
instruccin empleado en la divulgacin de la informacin y el utilizado en
el desarrollo de habilidades son enormes.
2.5.7 Evaluacin del programa de entrenamiento

La etapa final es la evaluacin del programa de entrenamiento para comprobar su
eficacia, es decir, para verificar su el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de
la organizacin, de las personas y de los clientes. Como los programas de
entrenamiento representan una inversin (materiales, tiempo del instructor, prdida de
produccin mientras los individuos se estn entrenando, y por eso estn separados de
sus cargos), se requiere que produzca un retorno razonable. Normalmente, se debe
evaluar si el programa de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue
diseado. Las respuestas a las preguntas que aparecen a continuacin pueden ayudar
a determinar la eficacia del programa de entrenamiento: Se eliminaron los rechazos y
los desperdicios?, Se eliminaron las barreras?, Disminuyeron los costos de trabajo
70
por unidad?, Las personas se tornaron ms productivas y felices?, La organizacin

alcanz sus objetivos estratgicos y tcticos?
Si la respuesta a las preguntas anteriores fue positiva, el programa de
entrenamiento tuvo xito; si fue negativa, el programa de entrenamiento no consigui
sus objetivos y se perdi el esfuerzo porque no surti ningn efecto. Algunos datos
pueden servir como elementos de evaluacin de los resultados del entrenamiento 25:
IS
I
2. Medidas de resultados.
Clientes atendidos.
Tareas completadas.
Productividad.
Procesos completados.
Dinero empleado.
1. Datos concretos.
Ahorros de costo.
Mejoramiento de la calidad.
Ahorro de tiempo.
Satisfaccin de los empleados.
RE
V
3. Ejemplos de ahorros de costos.

Costos variables.
Costos fijos.
Proyectos de reduccin de costos.
Costos operativos.
Costos administrativos.
4. Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la calidad.

ndices de errores y desperdicios.
Volumen o reproceso.
Porcentaje de tareas exitosas.
Variacin alrededor de estndares organizacionales preestablecidos.
5. Posibilidades de ahorro de tiempo.
Tiempo para completar un proyecto.
Tiempo de procesamiento.
Tiempo de supervisin.
Tiempo de equilibrio 26 para nuevos empleados.
Tiempo de entrenamiento.
25
26
Tomado de Administracin Moderna, Samuel C. Certo. Allyn & Bacon, 1994, p. 274.
Tiempo que el nuevo empleado tarda en alcanzar el volumen normal de produccin.
71
C
CA
AS
SO
O
Involucramiento de la gerencia y del equipo
RE
V
IS
I
Costa Blue (CB) emplea un

dinmico proceso de seleccin de
personal en equipo, orientado
hacia objetivos claros. Despus de
la seleccin inicial, cada candidato se
somete
a
una
decena
de
prolongadas entrevistas con dos
o tres gerentes de varios
niveles, varios colegas y
subordinados potenciales, cada
uno de los cuales dedica una o
dos horas a cada entrevista. Si
el cargo vacante es una
gerencia, el director del rea
dedicar por lo menos una hora a
cada uno de los candidatos
finales. Los entrevistadores casi siempre se concentran en rasgos que la mayora de
los especialistas en seleccin clasificara como emocionales o imposibles de medir. Los
entrevistados se sorprenden por el hecho de que los entrevistadores no dan mucha
importancia a sus conocimientos tcnicos, sino que se esfuerzan por evaluar la
capacidad de los entrevistados para trabajar en equipo. Esto es comprensible, dada la
importancia del trabajo en equipos de proyectos que laboran bajo presin en CB. El
proceso adoptado por CB presupone dos razones sutiles.
1. La serie de entrevistas demuestra que la empresa se interesa por el candidato y
por el ambiente de trabajo, hasta el punto de involucrar empleados de todos los
niveles en el proceso de seleccin. Los candidatos son foco de inters y
atencin. Durante este proceso los candidatos tienen la oportunidad de conocer
los valores que adopta la empresa, los cuales son compartidos por los
empleados. Quienes son admitidos, comienzan a trabajar imbuidos de los
principios bsicos de CB que el proceso de seleccin les transmiti.
2. La enorme inversin de tiempo de los gerentes de lnea y de los compaeros de
trabajo tiene una consecuencia ms decisiva: atribuye claramente a los gerentes
72
y compaeros la responsabilidad directa de cubrir cada posicin con las

personas adecuadas, lo cual requiere tiempo. Los gerentes y los compaeros
deben decidir dos asuntos: primero, los requisitos exigidos en el proceso (por
ejemplo, buen trato a los clientes o preocupacin por la calidad y la excelencia);
segundo, deben consolidad su eleccin preparando el camino del nuevo
compaero para el xito. Se trata del criterio de la propia lnea, que planea y
ejecuta el proceso con ayuda de la ARH o sin la ayuda de sta.
Preguntas
IS
I
Siguiendo esta directriz, la seleccin de personal es tan importante que no debe ser
responsabilidad exclusiva de unos cuantos especialistas de RH. Los tcnicos y
psiclogos pueden ayudar al personal de lnea a desarrollar las habilidades y tcnicas
para entrevistar, que les permitan pasar de ejecutores a consultores internos, lo cual
evita que los jefes de lnea se vean en la dificultad de defender un candidato capacitado
desde su punto de vista, pero evaluado negativamente por las pruebas de seleccin. El
mensaje es claro y sencillo: conseguir que todos los empleados de lnea concentren su
bsqueda en ciertos rasgos esenciales que sern tiles para el mundo de maana. El
supuesto implcito es que todos los entrevistadores conocen cules son los valores de
la empresa. El proceso de CB se debe implementar en las dems empresas: ordenar y
fijar los valores de la empresa y compartirlos abiertamente con todas las personas que
participan en el proceso de seleccin.
Explique las bases del proceso de seleccin de CB.

Cmo definira la filosofa de trabajo de CB?
Cul es su opinin respecto del proceso de seleccin de CB?
Cmo participara usted en la seleccin de personas en una empresa como esta?
73
RE
V
1.
2.
3.
4.
REEN
SUMEN
RESUM
IS
I
El reclutamiento forma parte del proceso para incorporar personal a una organizacin.
Mediante el reclutamiento, la organizacin (que forma parte del mercado laboral)
comunica a los candidatos (mercado del recurso humano) la oferta de oportunidades de
empleo. El reclutamiento es el conjunto de actividades diseadas para atraer
candidatos calificados hacia una organizacin. Despus del reclutamiento, sigue la
seleccin en los procesos de incorporacin de personas a la organizacin. Seleccin
es el proceso de escoger a los mejores candidatos para la organizacin. En el fondo, la
seleccin es un proceso de comparacin, decisin y eleccin; as mismo, es
responsabilidad de lnea y funcin de staff. Las principales tcnicas de seleccin son la
entrevista, las pruebas de conocimientos o de capacidad, las pruebas psicomtricas, las
pruebas de personalidad y las tcnicas de simulacin. El proceso de seleccin es una
secuencia de etapas que tiene varias alternativas. La evaluacin de los resultados de
seleccin es importante para determinar el costo operativo y los beneficios ofrecidos.
RE
V
La cultura se presenta en varios niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos

bsicos. Puede ser fuerte o dbil, adaptable o no, es decir, conservadora. En el fondo,
existe la doble necesidad de estabilidad y adaptabilidad de la cultura. La socializacin
organizacional significa la adaptacin de las personas a la cultura de la organizacin.
Las ventajas del programa de integracin son varias: reduccin de la ansiedad de las
personas, reduccin de la rotacin, ahorro de tiempo y ajuste de las expectativas.
El entrenamiento es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y enriquece el
patrimonio humano de la organizacin. El entrenamiento es un proceso sistemtico de
mejoramiento del comportamiento de las personas, para conseguir los objetivos
organizacionales. El entrenamiento y desarrollo (E&D) constituye un proceso de
aprendizaje, es decir, de modificacin del comportamiento de las personas a travs de
cuatro tipos de cambio: transmisin de informacin, desarrollo de habilidades, de
actitudes y de conceptos.
74
EJEERJCEIR
CC
IOIC
SIO
RE
V
IS
I
1. Defina mercado laboral y sus caractersticas principales.

2. Defina mercado de RH y sus caractersticas principales.
3. Defina el reclutamiento de personas.
4. Explique las tcnicas de reclutamiento, las ventajas y desventajas.
5. En qu consiste la seleccin de personas?
6. Cules son las bases para la seleccin de personal?
7. Cules son las principales tcnicas de seleccin?
8. Cules son los tipos de pruebas?
9. Explique el concepto de desarrollo de personas.
10. Explique el desarrollo de carreras.
11. Explique el DO, sus caractersticas y sus etapas como proceso.
12. Defina la orientacin de las personas en el contexto de la aplicacin de personas.
13. Qu es socializacin organizacional?
14. Cmo aprenden los empleados de la cultura organizacional?
15. Cules son las ventajas de un programa de orientacin?
16. Cul es la diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas?
17. Concepte que es entrenamiento.
18. En qu consiste el diseo del programa de entrenamiento?
19. Cules son los principales tipos de entrenamiento?
20. En qu consiste la evaluacin del programa de entrenamiento?
75
RE
V
IS
I
Salud, Seguridad,
Bienestar Social,
Desarrollo y Orientacin
de Personas
Unidad 3
76
PRESENTACIN
Desde la perspectiva de la gerencia de personas, la organizacin viable es la que no

slo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino tambin
mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organizacin. El mantenimiento de las
condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales, entre los
cuales se destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los empleados y los
programas de salud ocupacional.
IS
I
Enseguida estudiaremos parte del sistema de mantenimiento que la organizacin

brinda a sus empleados para satisfacerlos, motivarlos y asegurarles condiciones fsicas,
psicolgicas y sociales que los estimulen a permanecer en la organizacin.
RE
V
Estos procesos buscan proporcionar un ambiente fsico, psicolgico y social de

trabajo agradable y seguro.
77
Definir los programas de asistencia a empleados.

Explicar la administracin de conflictos en las organizaciones.
Describir las relaciones de la organizacin con los empleados.
Comprender la importancia de la salud y la seguridad en el trabajo.
Explicar los principales aspectos de la salud ocupacional.
Definir las caractersticas de un programa de calidad de vida laboral (CVL).
3. SALUD, SEGURIDAD, BIENESTAR SOCIAL, DESARROLLO Y

ORIENTACIN DEL RECURSO HUMANO
3.1 SALUD OCUPACIONAL
Una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin

embargo, riesgos de salud fsicos y biolgicos, txicos y qumicos, as como
condiciones estresantes, pueden provocar daos a las personas en el trabajo. El
ambiente de trabajo en s tambin puede generar enfermedades. Una definicin ms
amplia de salud es: estado fsico, mental y social de bienestar. La salud de un
empleado se puede ver mermada por enfermedades, accidentes o estrs. Un
empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja autoestima, puede ser
tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado.
RE
V
IS
I
El programa de medicina ocupacional incluye exmenes mdicos exigidos

por ley, adems de ejecutar programas de proteccin de salud de
los empleados, conferencias sobre medicina preventiva,
elaboracin del mapa de riesgos ambientales, informa anual y
archivo de exmenes mdicos, con evaluacin clnica y
exmenes complementarios, buscando la calidad de vida de los
empleados y mayor productividad en la organizacin.
Los programas de salud ocupacional comenzaron a traer la atencin muy
recientemente. Las consecuencias de programas inadecuados son perfectamente
mensurables: aumento de pagos por indemnizaciones, aumento de incapacidad laboral
por enfermedades, aumento de los costos de seguros, del ausentismo y de la rotacin
de personas, baja productividad y baja calidad, adems de presiones sindicales.
Un programa de salud ocupacional requiere las siguientes etapas:

1. Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadsticas de
incapacidades y seguimiento de enfermedades.
2. Desarrollo de sistemas de informes mdicos.
3. Desarrollo de normas y procedimientos para prevencin mdica.
4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz
de la funcin de salud ocupacional.
78
Figura 3.1
Elementos
productores de
estrs en la vida
de cada persona
Sobrecarga.
Rigidez.
Monotona.
Programacin.
Papel
Ambigedad.
Conflicto.
Responsabilidad.
Falta de apoyo.
Estructura
Comunicacin
deficiente.
Poca participacin.
Poca coordinacin.
Rigidez.
Consecuencias
disfuncionales
Subjetivo
Comportamiento
Fatiga.
Ansiedad.
Preocupacin.
Culpa.
Accidentes
Errores.
Cargo
Productores
ambientales
de estrs
Cognitivos
Olvido.
Poca
concentracin.
Errores de decisin
Productores
Inequidad.
Capacidad.
Poco progreso.
Poca participacin.
de estrs:
Necesidades.
Aspiraciones.
RE
V
Cultura
IS
I
individuales
Fisiolgico Cansancio.
Alta presin.
Insomnio.
Enfermedades.
Estabilidad
Factores
Externos
Familia
Economa.
Vida particular.
Comunidad.
emocional.
Experiencias.
Flexibilidad.
Organicional
Ausentismo.
Rotacin.
Bajo productividad.
Baja calidad.
Autoestima.
Relaciones. Superiores.
Subordinados.
Colegas.
Clientes.
Estndar de
comportamiento.
Tolerancia a la
ambigedad.
Los principales problemas de salud en las organizaciones estn relacionados

con:
1. Alcoholismo y dependencia qumica de drogas, medicamentos, tabaquismo,
etc.
2. Estrs en el trabajo.
3. Exposicin a productos qumicos peligrosos.
4. Exposicin a condiciones ambientales.
5. Hbitos alimenticios inadecuados.
79
6. Vida sedentaria sin contacto social ni ejercicios fsicos.

7. automedicacin sin cuidados mdicos adecuados.
3.2 LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA

La seguridad en el trabajo incluye tres reas principales de actividad: prevencin de
accidentes, prevencin de incendios y prevencin de robos. Se estudiar la primera de
ellas.
La seguridad en el trabajo est relacionada con la prevencin de accidentes y con
la administracin de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profilctica porque anticipa
los riesgos de accidentes, para minimizarlos.
Un programa de seguridad en el trabajo requiere las siguientes etapas:
IS
I
1. Establecimientos de un sistema de indicadores y estadsticas de

accidentes.
2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas.
3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad.
4. Asignacin de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la
administracin eficaz de la funcin de seguridad.
RE
V
3.2.1 Accidentes de trabajo
Se entiende por accidente de trabajo todo suceso imprevisto y repentino que

sobrevenga por causa o con ocasin del trabajo y que produzca al trabajador una lesin
orgnica o perturbacin funcional permanente o pasajera y que no haya sido provocada
deliberadamente o por culpa grave de la vctima. Los accidentes de trabajo se pueden
clasificar de la siguiente manera:
1. Accidentes sin incapacidad.

Despus del accidente, el empleado contina
trabajando sin que le quede secuela o
perjuicio considerable.
2. Accidente con incapacidad.
Accidente que provoca la incapacidad del
empleado para trabajar. Se puede clasificar en:
a. Incapacidad temporal.
Sus secuelas se prolongan durante un periodo menor a un ao. El
empleado retorna al trabajo sin ver mermada su capacidad de trabajo
80
b. Incapacidad parcial permanente.

Provoca la reduccin parcial y permanente de la capacidad para
trabajar, y sus secuelas se prolongan durante un periodo mayor a un
ao.
Prdida de cualquier miembro o parte de ste.

Reduccin de la funcin de cualquier miembro o parte de ste.
Prdida de la visin o reduccin funcional de un ojo.
Prdida de la audicin o reduccin funcional de un odo.
La reduccin de menos de tres cuartas partes de la capacidad
de trabajo.
Prdida de la visin en ambos ojos.

Prdida anatmica o impotencia funcional de ms de un
miembro.
Prdida de tres cuartas partes o ms de la capacidad de trabajo.
IS
I
c. Incapacidad permanente total.

Provoca la prdida total y permanente de la capacidad de trabajo,
generalmente est motivada por:
d. Muerte.
Accidente que provoca la muerte del empleado.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
RE
V
3.2.2 Diseo de un programa de salud y seguridad
Involucre a la administracin y a los empleados en el desarrollo de un plan

de salud y seguridad.
Rena el apoyo necesario para implementar el plan.
Determine los requisitos de salud y seguridad.
Evale los riesgos existentes en el sitio de trabajo.
Corrija las condiciones de riesgo existentes.
Entrene a los empleados en tcnicas de salud y seguridad.
Desarrolle la preocupacin porque el trabajo est libre de riesgos.
Mejore continuamente el programa de salud y seguridad.
3.2.2.1 Prevencin de accidentes

En la prctica, todo programa de prevencin de accidentes se concentra en dos
actividades bsicas: eliminar las condiciones de inseguridad y reducir los actos
inseguros.
1. Eliminacin de las condiciones de inseguridad.
Es el papel de los empleados de la primera lnea de defensa. Los
ingenieros de seguridad disean cargos para eliminar o reducir los
81
riesgos fsicos de los ocupantes. Los supervisores y gerentes de lnea

cumplen un papel importante en la reduccin de las condiciones de
inseguridad.
Localizacin de reas de riesgo.
Es una evaluacin constante y permanente de las condiciones
ambientales que pueden provocar accidentes en la empresa.
Anlisis profundo de los accidentes.

Todo informe de accidente, con o sin incapacidad laboral, debe
ser sometido a un profundo anlisis para descubrir las posibles
causas.
Apoyo irrestricto de la alta administracin.

Todo programa exitoso de prevencin de accidentes se funda en
el compromiso de la alta direccin.
Procesos de seleccin de personal.

Las tcnicas de seleccin buscan identificar ciertos rasgos
humanos (habilidad visual o coordinacin motriz) relacionados con
accidentes en ciertos cargos.
RE
V
IS
I
2. Reduccin de los actos inseguros.

Los accidentes son semejantes a otro tipo de desempeo deficiente.
Estudios psicolgicos sugieren que no debe seleccionarse a las personas
que presentan tendencias a accidentarse en cargos especficos.
Estabilidad emocional y pruebas de personalidad.

Medidas de coordinacin muscular.
Pruebas de habilidad visual.
Pruebas de madurez emocional, desempeo seguro y cuidadoso.
Susceptibilidad a la exposicin a productos txicos.
Existe una clara relacin entre predisposicin a accidentes y competencia en el

cargo. La seleccin de personal basada en pruebas que apuntan al tema de la
predisposicin a accidentes permite que los gerentes reduzcan los accidentes y
mejoren la calidad de los empleados.
82
Comunicacin interna.
La publicidad y los afiches sobre seguridad en el trabajo pueden
ayudar a reducir actos inseguros.
Entrenamiento.
El entrenamiento en seguridad reduce accidentes, principalmente
cuando involucra nuevos empleados.
Refuerzo positivo.
Los programas de seguridad basados en el refuerzo positivo pueden
mejorar la seguridad en el trabajo. Los objetivos de reduccin de
accidentes se deben formular junto con los empleados, y los
resultados se deben divulgar y comunicar ampliamente.
3.2.3 Evaluacin del programa de salud y seguridad en el trabajo
RE
V
IS
I
Los programas de salud y seguridad en el trabajo reciben mucha atencin en la

actualidad. Junto al respecto y consideracin a las personas, existe tambin el aspecto
financiero, que se debe analizar. Las consecuencias de establecer programas
inadecuados son visibles: aumento del ausentismo y la rotacin de personal, elevado
ndice de ausencias por enfermedad o accidente. Los costos y beneficios del programa
de salud y seguridad en el trabajo deben ser monitoreados por especialistas en RH,
gerentes y, sobre todo, contar con la participacin de todos los empleados. Adems, el
programa se debe evaluar utilizando criterios como mejoramiento del desempeo del
cargo, reduccin de las ausencias por accidente o por enfermedad y reduccin de las
acciones disciplinarias. El programa no requiere ser el ms costoso, sino que produzca
los mejores resultados a la organizacin y las personas. Es imprescindible emplear
mtodos y criterios, como mejoramiento de la productividad, ausencia de accidentes y
enfermedades profesionales, nmero de das sin accidentes, entrenamiento intensivo
de los gerentes y de todos los empleados, reuniones de seguridad, instalaciones
mdicas y elevada participacin de la alta direccin.
3.3 BIENESTAR SOCIAL
La remuneracin no slo busca recompensar el trabajo y la dedicacin de los

empleados, sino tambin facilitarles la vida y hacrsela ms agradable.
Una de
las maneras de facilitar la vida de los empleados es ofrecerles
beneficios y servicios que se deben comprar en el mercado con el
salario recibido, cuando la organizacin no los proporciona. Los
beneficios y servicios prestados a los empleados son formas
indirectas de la compensacin total. El salario recibido por el
cargo ocupado representa slo una parte del paquete de
recompensas que las organizaciones ofrecen al personal.
Una parte considerable de la remuneracin de los empleados se les
paga en beneficios y servicios sociales.
Los beneficios sociales estn estrechamente relacionados con aspectos de la
responsabilidad social de la organizacin. Los orgenes y el desarrollo de los planes de
beneficios sociales se deben a las siguientes causas:
83
1. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos,

sea para atraerlos o para mantenerlos.
2. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales.
3. Exigencias de los sindicatos y las convenciones colectivas de trabajo.
4. Exigencias de la legislacin laboral y de previsin.
5. Impuestos cobrados a las organizaciones, que buscan y exploran medios
lcitos para lograr deducciones en sus obligaciones tributarias.
6. Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad.
3.3.1 Concepto de beneficios sociales
IS
I
Beneficios son ciertas regalas y ventajas que las organizaciones conceden a la

totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general,
constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la
remuneracin del personal. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de
comodidades y ventajas ofrecidas por la organizacin, como asistencia mdico
hospitalaria, seguro de vida, alimentacin subsidiada, transporte, casa educacin, etc.
Los beneficios adems de su aspecto pecuniario o financiero, sirven para evitar a los
empleados una serie de inconvenientes, como bsqueda de medios de transporte hasta
la compaa o bsqueda de restaurantes.
3.3.2 Clases de beneficios sociales
RE
V
1. En cuanto a la exigibilidad legal
Beneficios legales.
Son los exigidos por la legislacin laboral o de seguridad social, o
incluso por convencin colectiva entre sindicatos.
Vacaciones.
Prima salarial.
Jubilacin.
Seguro de accidentes de trabajo.
Salario - maternidad.
Algunos de estos beneficios los paga la organizacin; otros, los rganos

de seguridad social.
Beneficios espontneos.
Beneficios concedidos libremente por las propias empresas.
84
Bonificaciones.
Restaurantes o cafeteras para el personal.
Transporte.
Prestamos a los empleados.
Asistencia mdico hospitalaria.
2. En cuanto a la naturaleza.
Pueden ser monetarios o no monetarios.
Beneficios monetarios.
Beneficios concedidos en dinero, los cuales generan prestaciones
sociales.
Vacaciones.
Prima salarial.
Bonificaciones.
Beneficios no monetarios.
Horario mvil.
Club de asociacin.
Servicio social y consejera.
3. En cuanto a los objetivos
Beneficios asistenciales.
Buscan proveer al empleado y su familia de ciertas condiciones de
seguridad y previsin.
Asistencia financiera.
Servicios sociales.
Seguro de vida.
Guardera para sus hijos.
RE
V
IS
I
Beneficios recreativos.
Buscan proporcionar al empleados condiciones fsicas y psicolgicas
de descanso, diversin, recreacin.
Club.
reas de descanso.
Msica ambiental.
Actividades deportivas.
Paseos y excursiones programadas.
3.3.3 Objetivos de los planes de beneficios sociales

Los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados tratan de satisfacer varios
objetivos individuales, econmicos y sociales, a saber:
85
1. Objetivos individuales.
Los beneficios tratan de atender las necesidades individuales de las
personas, proporcionndoles una vida personal, familiar y laboral ms
tranquila y productiva. Tratan de suministrarle condiciones para que cada
persona se pueda desligar de las preocupaciones diarias y concentrar en las
actividades laborales.
2. Objetivos econmicos.
Pueden ser un elemento de atraccin y mantenimiento de personal y buscan:
Reducir la fatiga fsica y psicolgica de las personas.
Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos.
Reducir la rotacin del personal.
Reducir el ausentismo.
Mejorar la calidad de vida de las personas.
Minimizar el costo de las horas trabajadas.
IS
I
3. Objetivos sociales.
Buscan llenar deficiencias, vacos o ausencias en la previsin social.
3.3.4 Etapas del diseo del plan de beneficios
RE
V
La toma de decisiones sobre beneficios y servicios sociales debe considerar

los siguientes aspectos:
1. Los programas de beneficios deben estar interrelacionados con las
contribuciones de previsin.
2. Existe poca evidencia de que los beneficios y servicios
motivan mejor desempeo.
3. Los beneficios no aumentan necesariamente la
motivacin de las personas.
4. Muchos empleados ven los beneficios slo como
distraccin.
5. Los sindicatos, los competidores y las tendencias
del mercado presionan continuamente para
aumentar los beneficios espontneos.
6. Los costos de los beneficios tienden a crecer
mucho.
Las etapas del diseo del plan de beneficios son las siguientes:
1. Establecer objetivos y estrategias de beneficio.
86
Estrategia de pacificacin.
Ofrece los beneficios que los empleados desean.
Estrategia comparativa de beneficios.

Ofrece programas semejantes a los existentes en el mercado.
Estrategia de beneficios mnimos.
Ofrece los beneficios legales y slo los beneficios espontneos de
menor costo.
Estas decisiones dependen de los objetivos que la organizacin pretende

alcanzar con los beneficios, los cuales seran:
2. Involucrar a todos los miembros y a los sindicatos.
Establecidos los objetivos y la estrategia, el paso siguiente es investigar y
saber qu desean realmente los empleados y qu necesitan.
3. Comunicar los beneficios.

Un buen mtodo para mejorar la eficacia de los beneficios es desarrollar un
programa de comunicacin. Para que los beneficios aumenten la satisfaccin
de las personas, es preciso que stas comprendan perfectamente el plan.
Costo total de los beneficios mensual y anual para todos los

empleados.
Costo mensual y anual por empleado.
Porcentaje de la nmina mensual y anual.
Costo por empleado, por hora.
RE
V
IS
I
4. Monitorear los costos.

Los beneficios se deben administrar correctamente. El monitoreo requiere
acompaamiento y evaluacin constante del desempeo y de los costos
involucrados. Se deben evaluar los siguientes aspectos:
3.5 DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES

Se sabe que el entrenamiento es una actividad de mejoramiento individual
indispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales de un mundo en
constante cambio. En consecuencia, es necesario realizar un esfuerzo ms amplio de
cambio y mejoramiento organizacional. Por qu? Sencillamente porque estamos en
una era de inestabilidad y cambios que requieren personas y organizaciones dinmicas,
flexibles e innovadoras. Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y una
nueva actitud de las personas.
3.5.1 Los nuevos tiempos

La mayor parte de las organizaciones se estructur dentro de estndares de relativa
estabilidad y permanencia. El modelo organizacional tradicional en que se inspiraron se
molde a comienzos del siglo XX. Estas organizaciones fueron creadas para perdurar,
87
como si fuesen inmutables, perfectas y acabadas y no necesitasen mejoramientos o

ajustes con el tiempo.
Las caractersticas principales del modelo mecanicista y tradicional eran: el mando
centralizado a travs de jerarqua y control externo y absoluto del desempeo de las
personas; cargos definitivos con atribuciones estrictamente limitadas y tareas sencillas y
repetitivas; normas y reglamentos para establecer orden y eficiencia; departamentos
funcionales con objetivos especficos orientados a su especialidad; modelo esttico y
conservador en que no se prev ningn cambio ni flexibilidad. Era como si el mundo no
experimentase cambios.
Pero los tiempos cambian y, en la actualidad, en plena era de la informacin y de la

globalizacin del mundo de los negocios, el cambio creciente y la inestabilidad
ambiental pusieron a prueba el antiguo modelo rgido y definitivo de organizacin, de
poca utilidad para los tiempos actuales.
IS
I
Dado que el ambiente que rodea las organizaciones es inestable e imprevisible, el

modelo organizacional tradicional no funciona en estas condiciones.
RE
V
Ambiente estable y
predecible
88
Ambiente inestable e
impredecible
Las exigencias del producto o servicio

ofrecido por la organizacin son
estables y previsibles. El ciclo de vida
del producto es largo.
Las exigencias del producto o servicio

ofrecido por la organizacin cambian
drsticamente. Pues los competidores
introducen productos mejorados.
Los competidores no cambian sus

estrategias ni sus productos y
servicios.
La competencia introduce cambios

sbitos e inesperados en sus
estrategias y productos o servicios.
La innovacin tecnolgica y el
desarrollo de nuevos productos son
lentos y graduales. La necesidad de
cambios en los productos o servicios
se puede prever.
La innovacin tecnolgica y el
desarrollo de nuevos productos son
rpidos e intensos. La organizacin
invierte en investigacin y desarrollo
para innovar constantemente.
Las
polticas
gubernamentales
referentes a regulacin e impuestos de
la industria cambian poco con el curso
del tiempo.
Las normas reglamentarias y las

polticas tributarias gubernamentales
cambian con rapidez para acompaar
la ola de nuevos productos y servicios
que las empresas ponen en el
mercado.
Figura 3.2
Comparacin
entre
ambiente
estable y
ambiente
inestable
3.5.2 Creatividad e innovacin
Hasta hace algunas dcadas, las organizaciones mecanicistas

exigan de las personas un comportamiento burocrtico y repetitivo.
Este enfoque buscaba la eficiencia: laborar exactamente de acuerdo
con las normas, mtodos y procedimientos de la organizacin, las
personas no deban pensar, sino ejecutar y seguir las rdenes
dadas. En la actualidad, las organizaciones orgnicas estn
imponiendo un nuevo estndar de comportamiento en las
personas: ellas deben ser creadoras e innovadoras, pues ya no bastan
la eficiencia ni la repeticin continua en la ejecucin de las tareas. Dado
que el mundo cambia, las empresas tambin estn cambiando en la misma
direccin y cada vez con ms rapidez, lo cual requiere transformaciones en
productos y servicios, mtodos y procesos, equipos y tecnologas, estructura
organizacional y cargos pero, sobre todo, en comportamientos de las personas. La
creatividad es la base de todo.
RE
V
IS
I
Creatividad significa aplicacin del ingenio y la imaginacin para proporcionar una

nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solucin a un problema inestable y
cambiante. En situaciones complejas y variables de trabajo, los gerentes deben utilizar
todas las ventajas de la participacin, el involucramiento y el empowerment de las
personas para estimular la creatividad individual y grupal. Hoy en da, la habilidad para
estimular la creatividad individual y tolerar los errores es una de las ms importantes
responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede acertar con ms
rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo, y su aspecto ms
importante se denomina innovacin.
La innovacin requiere creatividad. Innovacin es el proceso de crear nuevas
ideas y ponerlas en prctica. Es el acto de encaminar nuevas ideas para aplicarlas en
situaciones concretas. En las organizaciones, estas aplicaciones se pueden presentar
en innovacin de procesos (nuevas maneras de hacer las cosas) e innovacin de
productos (productos y servicios nuevos o mejorados).
La administracin de la innovacin, tanto de procesos como de productos o
servicios, incluye el apoyo intensivo a la invencin (acto de descubrir) y la aplicacin
(acto de usar). La invencin se relaciona con el desarrollo de nuevas
ideas; en consecuencia, los gerentes deben crear nuevos
ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el
surgimiento de nuevas ideas en las personas. La aplicacin
se refiere a la utilizacin de las invenciones para aprovechar su
valor; por tanto, los gerentes deben asegurar la
implementacin de buenas ideas para lograr procesos de
trabajo nuevos o diferentes. As mismo, deben garantizar el
aprovechamiento total del potencial comercial de ideas en nuevos
productos o servicios.
89
3.5.2.1 Proceso innovador

Los profundos cambios tecnolgicos, econmicos, polticos y sociales constituyen
las principales caractersticas de mundo actual. Estas condiciones de cambio y
transformacin influyen bastante en las organizaciones, donde los gerentes deben
encargarse de estimular, apoyar y lograr la innovacin con ayuda de las personas. El
proceso de innovacin ocurre en cuatro etapas:
1. Creacin de ideas.
Proporciona nuevas formas de conocimiento a travs de descubrimientos,
ampliacin de conocimientos actuales o creatividad espontnea, gracias a la
inventiva de las personas y la comunicacin con lo dems.
2. Experimento inicial.
Las ideas se prueban mediante anlisis con otras personas, clientes,
consumidores y tcnicos, o en forma de prototipos o muestras.
IS
I
3. Determinacin de la viabilidad.
La aplicacin prctica y el valor financiero de las ideas determinan mediante
estudios formales de viabilidad que identifican costos y beneficios
potenciales, as como mercados y aplicaciones potenciales.
RE
V
4. Aplicacin final.
Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el
mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la
rutina operativa normal.
3.5.3 Cambio organizacional
El cambio es un aspecto esencial del a creatividad y la innovacin en las

organizaciones actuales. El cambio est en todas partes: en las organizaciones, en las
personas, en los clientes, en los productos y servicios, en la tecnologa, en el tiempo y
en el clima. El cambio es la principal caracterstica de los tiempos modernos.
3.5.3.1 Proceso de cambio

Cambio significa pasar de un estado a otro diferente; transicin de una situacin a
otra. El cambio implica transformacin, interrupcin, perturbacin y ruptura, que
depende de su intensidad y, constituye un proceso de tres etapas: descongelamiento y
recongelamiento.
1. Descongelamiento.
Fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desaprenden
las viejas ideas y prcticas. Representan el abandono del estndar actual de
comportamiento y la adopcin de uno nuevo.
Si no hubiese
90
descongelamiento, la tendencia se dirigira a retornar al estndar habitual de

comportamiento. El descongelamiento significa percepcin de la necesidad
de cambio.
Figura 3.3
Descongelamiento
Cambio
Cambio
Tarea del gerente:
Tarea del gerente:
Tarea del gerente:
Crear el sentimiento dela

necesidad del cambio
Implementar
el cambio
Estabilizar
el cambio
A travs de:
Identificacin de
comportamientos nuevos
ms eficaces.
Eleccin de cambios
adecuados en tareas,
personas, cultura,
tecnologa o estructura.
Accin para poner en
prctica los cambios.
Creacin de la aceptacin y
la continuidad de los
nuevos comportamientos.
Estmulo y apoyo
necesarios para los nuevos
cambios.
Empleo de recompensas
situacionales de
desempeo y refuerzo
positivo
A travs de:
IS
I
A travs de:
Incentivo a la creatividad y
a la innovacin, a riesgos y
tolerancia de errores.
Buenas relaciones con las
personas involucradas.
Ayuda a las personas que
presentan comportamiento
poco eficaz.
Minimizacin de las
resistencias manifestadas
respecto al cambio.
Fases del
proceso de
cambio
RE
V
2. Cambio.
Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y
prcticas. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes,
valores y comportamientos. El cambio implica dos aspectos: La Identificacin
(proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el
comportamiento nuevo, y lo acepta) y La Internalizacin (proceso mediante el
cual las personas desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como
parte del estndar normal de comportamiento). Cambio es la fase en que se
aprenden nuevas ideas y prcticas, de manera que las personas piensan y
actan de una nueva manera. En esta etapa se implementa el cambio.
3. Recongelamiento.
Etapa final en que las nuevas ideas y prcticas se incorporan
definitivamente al comportamiento. Significa la incorporacin de un nuevo
estndar de comportamiento que se convierte en la nueva norma. El
recongelamiento indica que el estndar aprendido se incorpor a la prctica
actual y se convierte en el nuevo comportamiento de las personas. El
recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante
recompensas que mantienen el cambio) y el esfuerzo positivo (prctica
provechosa que asegura el xito del cambio). sta es la etapa de la
estabilizacin del cambio.
91
El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organizacin que

conduce o gua el proceso de cambio en una situacin organizacional. Puede ser un
miembro de la organizacin, un consultor interno o externo. El agente de cambio
representa el papel de quien inicia el proceso y ayuda a que el cambio ocurra.
Figura 3.4
Las seis fases
del cambio
organizacional
Intervencin de la
cpula
Estmulo
para la
accin
Diagnstico de las
reas que
experimentan
problemas
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Invencin
de nuevas
soluciones
Experimentacin
de nuevas
soluciones
Refuerzo
de los
resultados
positivos
Acuerdos
en cuanto
a los
nuevos
cursos de
accin
Bsqueda
de
resultados
Aceptacin
de nuevas
prcticas
Presin
sobre la
administracin
Fase 3
Reconocimiento
de
problemas
especficos
Reorientacin hacia
problemas
internos
RE
V
Reaccin
de la
estructura
de poder
Fase 2
IS
I
Estmulo
sobre la
estructura
de poder
Fase 1
Los especialistas de RH se estn convirtiendo en consultores interno, mientras los

gerentes de lnea se estn transformando en agentes de cambio en las organizaciones.
Para servir de facilitador del proceso de cambio, el gerente de lnea debe actuar de
manera que incentive las etapas de descongelamiento, cambio y recongelamiento.
El proceso de cambio ocurre en un campo de fuerzas que actan de manera
dinmica en varios sentidos. Por un lado, existen fuerzas positivas de apoyo y soporte
al cambio y, por otro, fuerzas negativas de oposicin y resistencia al cambio. En toda
organizacin existe un equilibrio dinmico entre fuerzas positivas que apoyan e
impulsan el cambio y fuerzas negativas que restringen e impiden el cambio. El sistema
funciona en estado de equilibrio relativo (concepto de Lewin), roto cuando se introduce
algn intento de cambio. El cambio experimenta presiones positivas (apoyo e impulso)
y presiones negativas (oposicin y resistencia) que crean un campo de fuerzas.
Cuando las fuerzas positivas son mayores que las fuerzas negativas, el intento de
cambio es exitoso y ste se pone en marcha; Cuando las fuerzas negativas son
mayores que las fuerzas positivas, el intento no tiene xito y no se presenta el cambio,
prevaleciendo la vieja situacin.
92
El agente de cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar

el efecto de las fuerzas negativas para llevar a cabo con eficacia el proceso de cambio.
Todo cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado. El proceso de
cambio organizacional es un poco ms complicado y sigue un estndar comn. El
cambio surge a partir de un estmulo interno o externo en forma de presin sobre la
administracin e incentiva la accin de cambio.
3.5.4 Desarrollo de Personas
IS
I
Entrenamiento (adiestramiento) y desarrollo (E&D) estn en el orden del

da. El desarrollo de personas se relaciona ms con la educacin y la
orientacin hacia el futuro que el entrenamiento.
Por
entrenamiento, se entienden las actividades de desarrollo
personal relacionadas con los procesos ms profundos de
formacin de la personalidad y mejoramiento de la
capacidad de comprensin e interpretacin del conocimiento,
y menos con la repeticin de un conjunto de hechos e
informaciones respecto de habilidades motrices o de ejecucin.
El desarrollo est ms centrado en el crecimiento personal del
empleado y su carrera futura, que en el cargo actual.
RE
V
Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. En el

enfoque tradicional, el desarrollo gerencial se reservaba apenas
a una pequea franja del personal: slo los niveles ms
elevados. Con la reduccin de niveles jerrquicos y la
formacin de equipos de trabajo, los empleados tienen
mayor participacin en los objetivos de sus cargos y
mayor preocupacin por la calidad y por los clientes.
En la actualidad las organizaciones exigen nuevas
habilidades, conocimientos y capacidades de todas
las personas. El desarrollo pas a involucrar a todos
los empleados.
3.5.4.1 Mtodos de desarrollo, entrenamiento y educacin

Existen muchos mtodos para desarrollar personas. Existen tcnicas de desarrollo
de habilidades personales en el cargo (como rotacin de cargos, posiciones de asesora
y asignacin de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios, ejercicios de
simulacin y entretenimiento fuera de la empresa). Veamos los principales mtodos de
desarrollo de personas en el cargo actual:
1. Rotacin de cargos.
Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organizacin
para ampliar sus habilidades, conocimiento y capacidades. La rotacin de
cargos puede ser vertical u horizontal. La rotacin vertical es un ascenso
93
provisional de la persona hacia una nueva posicin ms compleja. La

rotacin horizontal funciona como una transferencia lateral a corto plazo
para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad.
La rotacin de cargos es un excelente mtodo para ampliar la exposicin
de las personas a las operaciones de la organizacin y transformar
especialista en generalstas. Permite el aumento de las experiencias
individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al tiempo que
proporciona oportunidades de evaluacin de desempeo ms amplias y
confiables del empleado.
2. Posiciones de asesora.
Oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje
provisionalmente bajo la supervisin de un gerente exitoso, en diferentes
reas de la organizacin. Trabajando como asistente de staff o en
equipos de asesora directa, las personas pueden desempear diferentes
tareas bajo la conduccin de un gerente que apoya.
IS
I
3. Aprendizaje prctico.
Tcnica de entrenamiento a travs de la cual el entrenado se dedica a un
trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos
proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica junto con
otras tcnicas. Muchos entrenados trabajan juntos para desarrollar
proyectos que requieren cooperacin.
RE
V
4. Asignacin de proyectos.
Oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo,
comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue
problemas especficos de la organizacin. En general, esos proyectos son
de naturaleza temporal y efmera que actan como fuerzas de tareas
diseadas para resolver un problema especfico, proponer soluciones
alternativas y recomendaciones sobre su implementacin.
Las
atribuciones temporales son interesantes y desafiantes, pues aumentan el
contacto de las personas con los otros miembros de la organizacin,
amplan su comprensin y proporcionan oportunidades de crecimiento.
5. Participacin en cursos y seminarios externos.
Forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y
seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y
desarrollar habilidades conceptuales y analticas; se puede realizar
mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores,
proveedores, etc.
6. Ejercicios de simulacin.
La simulacin trascendi la seleccin de personal y se convirti en una
tcnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulacin
incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulacin de papeles,
94
etc. En los anlisis de estudio de casos se utilizan las experiencias de

otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique los
problemas reales, analice las causas, desarrolle soluciones alternativas y
elija la que juzgue ms adecuada, y la implante. El estudio de casos
proporciona discusiones estimulantes entre los participantes, as como
excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades
analticas y de juicio. Los ejercicios de simulacin presentan la ventaja de
crear un ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan
las personas, sin los altos costos involucrados en acciones reales no
deseables.
7. Entrenamiento fuera de la empresa.

Tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces
relacionado con la bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y
comportamientos que no existen en la organizacin y que se deben
obtener fuera de ella.
IS
I
8. Estudio de casos.
Mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta una descripcin escrita
de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es una
tcnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas
de solucin, desarrollando habilidades de anlisis, comunicacin y
persuasin.
RE
V
9. Juegos de empresas.
Tambin denominados management games o business games, tcnicas
de desarrollo en que los equipos empleados o de gerentes compiten entre
s tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o
simuladas que se presentan en las empresas.
10. Centros de desarrollo interno.

Mtodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone
a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y
mejorar habilidades personales.
Los dos tipos de mtodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutora y
la asesora.
1. Tutora.
Los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organizacin
reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la cpula. El progreso en la
carrera requiera el apoyo de grupos dominantes de la organizacin que
definen los objetivos corporativos, las prioridades y los estndares. En
este sistema de apoyo, el mentor gua y orienta al candidato y responde
por l en los crculos ms elevados de la organizacin. Esta tcnica
95
presenta ventajas, como aprender haciendo en oportunidades de intensa

interaccin y rpida retroalimentacin en el desempeo de tareas. Las
mayores desventajas son la tendencia a perpetuar los actuales estilos y
prcticas de la organizacin y la capacidad del mentor o del tutor.
IS
I
2. Asesora a los empleados.

El gerente brinda asesora para ayudar a que los empleados desempeen
su cargo. La asesora se aproxima al enfoque de tutora, pero difiere en
un aspecto: la asesora se presenta cuando surge algn problema de
desempeo y el enfoque de la discusin est relacionado con el proceso
de disciplina.
Cuando el empleado presenta un comportamiento
inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, ira,
insubordinacin) o es incapaz de desempear el cargo satisfactoriamente,
el gerente debe intervenir. No obstante es necesario que el gerente
identifique con claridad el problema antes de la intervencin. Si el
problema de desempeo se relaciona con la capacidad del empleado, el
gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o de desarrollo. El
proceso de consejera de empleados exige gran habilidad del gerente para
escuchar y persuadir.
RE
V
3.5.5 Desarrollo de carreras
Necesidades de la
organizacin
Necesidades
individuales de carrera
Cules son los

principales elementos
estratgicos para los
prximos aos?
Cmo puedo encontrar

oportunidades de carrera
dentro de la organizacin
que:
Figura 3.5
El sistema
de desarrollo
de carreras.
Consecuencias:
Cules son las

necesidades crticas y los
desafos que enfrentar la
organizacin en los
prximos aos?
Qu conocimientos,
habilidades y experiencias
se necesitarn para
enfrentar tales desafos?
Qu clases de personas
se requerirn?
Qu fuerzas necesitar la
organizacin para enfrentar
estos desafos?
96
Los empleados
se desarrollaran
para unir su
eficacia y
satisfaccin a la
consecucin de
los objetivos
estratgicos de la
organizacin?
Utilice mis fortalezas y

competencias.
Atienda mis necesidades
de desarrollo.
Proporcione desafos.
Atienda mis intereses.
Utilice mi estilo personal.
El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo

de sus carreras, la cual es una sucesin o secuencia de cargos ocupados por una
personas a lo largo de su vida profesional; presupone desarrollo profesional gradual y
cargos cada vez ms elevados y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso
formalizado y secuencial que se concreta en la planeacin del futuro de los empleados
que tienen un potencial para ocupar cargos ms elevados. Se logra cuando las
organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de RH, como
evaluacin del desempeo, E&D 27 y planeacin de RH.
Descripcin de cargos.
Compatibilidad
RE
V
Centros de evaluacin.
Pruebas psicomtricas.
Evaluacin del desempeo.
Previsiones de ascenso.
Planificacin de RH.
Planificacin de reemplazo.
Autoevaluacin
del desempeo
IS
I
Evaluacin
organizacional
En la actualidad, algunas organizaciones estn asignando gradualmente a los

empleados la responsabilidad de la administracin de su carrera, dndoles todas las
condiciones y el apoyo posibles para que elijan de manera adecuada y tengan xito.
Esto incluye algunos problemas de las organizaciones aplanadas de hoy, en que las
oportunidades de desplazarse verticalmente en la jerarqua son mucho menores que en
las organizaciones tradicionales y burocrticas. Los empleados deben recibir alguna
orientacin acerca de los pasos que deben dar para desarrollar sus carreras, ya sea
dentro o fuera de la organizacin.
Figura 3.6
Herramientas
principales de
evaluacin de
carreras.
Manuales de carrera.
Talleres sobre planeacin
de carrera.
Adems de las anteriores herramientas, existen los siguientes esquemas de

orientacin para los empleados:
1. Asesora individual de carreras.
Ayuda a cada empleado a examinar sus aspiraciones de carrera. La
consejera incluye la responsabilidad del cargo actual, intereses y
objetivos del empleado. La ventaja es que el gerente de lnea est ms
prximo, evala mejor sus fortalezas y debilidades y tiene mayor visin de
futuro del subordinado.
2. Servicios de informacin a los empleados.
Ofrecen a los empleados informacin respecto de las oportunidades
internas.
Este enfoque permite ofrecer diversidad de intereses y
27
E & D: Entrenamiento y Desarrollo.
97
aspiraciones de la organizacin que puedan servir a las personas. Las

ms comunes son:
Sistemas de informacin sobre vacantes.

Inventarios de habilidades.
Mapas de carreras.
Centro de recursos de carrera.
3.5.6 Desarrollo organizacional
El E&D est relacionado con el cambio de las personas, es decir, el aprendizaje

individual. El DO 28 es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios
empleados formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas veces con la ayuda
de un consultor interno o externo. El DO tiene las siguientes caractersticas 29:
RE
V
IS
I
1. Se basa en la investigacin y en la
accin, lo cual significa recoleccin de
datos sobre una unidad, grupo,
departamento o la organizacin en
conjunto y proporcionar a los empleados
esos datos para que analicen y
desarrollen hiptesis sobre cmo debera
ser esa unidad si fuese excelente. En otras
palabras, el DO utiliza un diagnstico de
situacin (investigacin) y una intervencin para
modificar la situacin (accin) y, posteriormente, un
refuerzo para estabilizar y mantener la nueva
situacin.
2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el
propsito de mejorar la eficiencia de la organizacin.
3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que
puedan identificar e implementar los cambios (sean tcnicos, de
procedimientos, estructurales u otros) necesarios para mejorar el
funcionamiento de la organizacin.
4. El DO cambia el rumbo de la organizacin para mejorar la solucin de
problemas, la flexibilidad, la capacidad de reaccin o respuesta, el
incremento de la calidad del trabajo y el aumento de la eficiencia.
28
29
Desarrollo organizacional.
Tomado de Desarrollo y cambio organizacional, Thomas Cummings, West Publishing, 1998, p. 3.
98
3.5.6.1 El proceso de DO
El Do utiliza un proceso de tres fases:
1. Diagnstico.
A partir de la investigacin sobre la situacin actual.
entrevistas con las personas o grupos involucrados.
Debe basarse en
2. Intervencin.
Accin para modificar la situacin actual. Se define y planea mediante
talleres y anlisis entre personas y grupos involucrados, para determinar las
acciones y el rumbo adecuado para el cambio.
3. Refuerzo.
Esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin a travs dela
retroalimentacin.
Se obtiene a travs de reuniones y evaluaciones
peridicas.
RE
V
3.5.6.2 Tcnicas de DO
IS
I
El DO funciona como un proceso planeado y negociado de cambio organizacional.

El concepto de cambio se basa en el concepto de Lewin: el cambio es un proceso de
descongelameinto, cambio y recongelamiento.
El DO utiliza diversa tecnologa. Las principales tcnicas de DO son:
1. Entrenamiento de la sensibilidad.
Es la tcnica ms antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos
denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un lder
entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y
dificultades en las relaciones interpersonales.
El resultado es mayor
creatividad, menor hostilidad en cuanto a los dems y mayor sensibilidad a
las influencias sociales y psicolgicas sobre el comportamiento en el trabajo.
2. Anlisis transaccional (AT).
Tcnica que busca el autodiagnstico de las relaciones interpersonales. El
AT es una tcnica destinada a individuos y no a grupos. El AT se parece a
una terapia psicolgica para mejorar la relacin interpersonal.
3. Desarrollo de equipos.
Tcnica de modificacin del comportamiento en que se renen varias
personas y varios niveles y reas de la organizacin bajo la coordinacin de
un consultor o lder y se critican mutuamente buscando un punto de
encuentro.
99
Figura 3.7
Equipos eficaces
Cmo adecuar
el diseo
organizacional a
los equipos.
Bases para el desarrollo de equipos
Estructura
organizacional
Sistemas
organizacionales
Polticas
organizacionales
Habilidades
del empleado
Involucramiento del
personal
Estructura plana.
Trabajo
organizado en
equipos.
Mucha
participacin y
delegacin de
las tareas.
Participacin en
los resultados.
Procedimientos.
Sistemas de
informacin.
Estabilidad en el
empleo.
Tratamiento
ecunime.
Relacionadas
con el trabajo.
Interpersonales.
Basadas en
equipos.
Administrativas.
IS
I
Filosofa y misin
de la organizacin
RE
V
4. Consultora de procesos.
Tcnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuacin
vara mucho. La coordinacin permite ciertas intervenciones para que los
equipos sean ms sensibles a los procesos de establecimiento de metas y
objetivos, de participacin, de sentimientos, de liderazgo, de toma de
decisiones, confianza y creatividad
5. Reunin de confrontacin.
Tcnica de modificacin de comportamiento, con la ayuda de un consultor
externo o interno (denominado tercera parte). En esta reunin cada grupo
presenta al otro los resultados de estas evaluaciones y es interrogado
respecto de sus percepciones.
6. Retroalimentacin de datos (feedback de datos).
Tcnica de cambio de comportamientos que parte del principio de que cuanto
ms datos cognitivos recibe el individuo, mayor ser su posibilidad de
organizarlos y actuar con claridad.
3.6 PROGRAMA DE ORIENTACIN

La orientacin de las personas es el primer paso para
emplearlas de manera adecuada en las diversas actividades de
la organizacin, pues se trata de posicionarlas en sus labores
en la organizacin y clarificarles su papel y los objetivos. Para
lograrlo, es necesario tener recursos, aunque esta yo no es
100
suficiente. Tener recursos, aunque esto ya no es suficiente. Tener recursos dejo de ser
suficiente. El desperdicio y el mal uso de los recursos ya no se acepta en las
organizaciones modernas. Lo que permite ganar competitividad a una organizacin es
saber emplear los recursos de manera adecuada y productiva. Como el mundo cambia
y la tecnologa tambin, el nuevo paradigma de competitividad en mercados globales
requiere habilidad para cambiar e innovar con rapidez, para aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas ambientales, lo cual implica la necesidad de
aumentar continuamente la productividad a travs del mejoramiento de la calidad del
trabajo de las personas y orientarlas bien para que puedan conseguirlo.
Orientar significa determinar la posicin de alguien frente a los puntos cardinales;

encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien; determinar la situacin del lugar donde se
halla para guiarlo en el camino. Esto vale tanto para los nuevos empleados como para
los antiguos. Cuando ingresan a la organizacin o cuando la organizacin hace
cambios, las personas deben sentir en qu situacin se encuentran y hacia dnde
deben conducir sus actividades y esfuerzos. Imprimir rumbo y direccin, definir
comportamiento y accin, establecer metas y resultados que se deben cumplir son
algunas de las medidas orientadoras que la organizacin debe ofrecer a sus
empleados.
RE
V
IS
I
Sin embargo, de nada vale orientar a las personas en la organizacin, si sta no

sabe hacia dnde pretende ir; es lo mismo intentar apilar objetos en un barco sin saber
hacia dnde se dirigir. En este caso lo importante es saber hacia dnde va la
organizacin, para que las personas ayuden en su trayectoria. Conocer la misin y la
visin de la organizacin es fundamental, y sobre todo, ajustarse a la cultura
organizacional.
3.6.1 Cultura organizacional
Cultura organizacional es un trmino

genrico utilizado en dos acepciones
diferentes.
Por un lado, el conjunto de
costumbres, civilizacin y realizacin de una
poca o pueblo y, por el otro, artes, erudicin y
dems manifestaciones ms sofisticadas del
intelecto y de la sensibilidad humana
consideradas colectivamente; pero la cultura
organizacional nada tiene que ver con esto.
En el estudio de las organizaciones, cultura
equivale al modo de vida de la organizacin en
todos sus aspectos: ideas, creencias,
costumbres, reglas, tcnicas, etc. En este
sentido, todos los seres humanos estn
dotados de cultura, pues forman parte de algn sistema cultural. En consecuencia, toda
persona tiende a ver y juzgar las otras culturas desde el punto de vista de la suya; De
101
ah nace el relativismo: las creencias y los comportamientos slo se pueden

comprender en relacin con su contexto cultural.
La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hbitos y creencias
establecidas a travs de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por
todos los miembros de la organizacin; el sistema de significados compartidos por todos
los miembros, que distingue una organizacin de las dems 30; el modo
institucionalizado de pensar y actuar de una organizacin. La esencia de la cultura de
una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados,
en el grado de autonoma o libertad que existe en sus unidades u oficinas y el grado de
lealtad de los empleados. La cultura organizacional representa las percepciones de los
dirigentes y empleados de la organizacin y refleja la mentalidad predominante en la
organizacin; por esta razn, la cultura condiciona la administracin de personas.
RE
V
IS
I
La cultura, que expresa la identidad de la organizacin, se constituye en el curso del

tiempo e impregna todas las prcticas, constituye un complejo de representaciones
mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno
de los mismos objetivos y modos de actuar; la cultura sirve de enlace entre el presente
y el pasado y contribuye a la permanencia y cohesin de la organizacin. En
consecuencia, los miembros de la organizacin aprenden, transmiten y comparten la
cultura. En otros trminos, la cultura organizacional representa las normas informales
no escritas que orientan el comportamiento y las acciones diarias de los miembros de
una organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales. En el fondo, la cultura
define la misin y es la causa del surgimiento y el establecimiento de los objetivos
organizacionales. Para conocer mejor la organizacin, la cultura debe alinearse con
otros aspectos de las decisiones y acciones de la organizacin (por ejemplo,
planeacin, organizacin, direccin y control).
3.6.2 Socializacin organizacional
La misin, la visin, los objetivos organizacionales y la cultura constituyen el contexto

complejo en que trabajan y se relacionan las personas en las organizaciones. Es
normal que la organizacin trate de adaptar las personas a ese contexto, en especial
las que apenas ingresan en la organizacin: los nuevos empleados. Aqu entramos en
el campo de la socializacin organizacional.
Despus de vencer los obstculos del proceso selectivo, los candidatos son
admitidos en la organizacin y se convierten en nuevos miembros y ocupantes de
cargos. Sin embargo, antes que inicien sus actividades, las organizaciones tratan de
integrarlos en su contexto condicionndolos a las prcticas y la filosofa predominantes
a travs de ceremonias de iniciacin y de aculturacin social, al mismo tiempo que
intentan desprenderlos de antiguos hbitos y prejuicios indeseados que deben ser
borrados del comportamiento del recin iniciado. Se da el nombre de socializacin
organizacional a la manera como la organizacin recibe a los nuevos empleados y los
30
La Cultura de las Organizaciones, Harrison M. Trice, Prentice Hall, 1994, pp. 2-3.
102
integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo

con las expectativas de la organizacin. El nuevo miembro debe renunciar a cierto
grado de libertad de accin para ingresar en la organizacin y seguir sus preceptos
internos, pues debe obedecer un horario de trabajo, desempear determinadas
actividades, seguir la orientacin de su gerente inmediato, atender normas y
reglamentos internos, etc.
La organizacin trata de incluir la adaptacin del
comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades. As mismo, el nuevo
miembro trata de influir en la organizacin y en su gerente superior para crear la
situacin de trabajo que le proporcione satisfaccin y le permita alcanzar los objetivos
personales. Se trata de un proceso a cuatro manos en que cada una de las partes
intenta influir y adaptar a la otra a sus propsitos y conveniencias: por un lado, la
socializacin, y por el otro, la personalizacin.
Socializacin
organizacional
Personalizacin
Las personas
adaptan la
organizacin a sus
conveniencias
Las dos caras

de la
adaptacin
mutua entre
personas y
organizaciones
RE
V
IS
I
La organizacin
adapta las
personas a sus
conveniencias
Figura 3.8
En este proceso bidireccional, la adaptacin debe ser mutua para lograr la verdadera
simbiosis de las partes. Adems de bidireccional, es recproca, pues cada parte acta
sobre la otra. El periodo inicial de empleo constituye una fase crucial de esta
adaptacin y del desarrollo de una relacin saludable entre el nuevo miembro y la
organizacin. Es un periodo de adaptacin lento y difcil, en que la rotacin de personal
es ms elevada que en los periodos subsiguientes. En este periodo, cada una de las
partes aprende a ajustarse a la otra, gracias a un aprendizaje recproco en que se
busca reducir la incertidumbre frente a la otra. El contrato psicolgico condiciona buena
parte de este ajuste mutuo. Un contrato es un acuerdo de expectativas que las
personas mantienen consigo mismas o con los dems. El contrato es un medio
utilizado para crear e intercambiar valores o intercambiar recursos entre las personas.
Cada persona establece sus propios contratos, que rigen tanto sus relaciones
interpersonales como consigo misma. El contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre
el individuo y la organizacin respecto de derechos y obligaciones consagradas por la
costumbre, que sern respetados y observados por ambas partes. Al contrario del
contrato formal, el contrato psicolgico no est inscrito y muchas veces ni siquiera se
discute o aclara. Se refiere a la expectativa del individuo y de la organizacin, en el
cual prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada parte evala lo que ofrece y lo que
recibe a cambio. Si desaparece el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificacin
en el sistema. Los contratos psicolgicos se desarrollan entre personas, grupos de
103
personas u organizaciones. Los empleados aprenden la cultura organizacional de

varias maneras: por historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje.
Historias.
Cuentos y relatos sobre el fundador de la compaa, recuerdos sobre dificultades
o eventos especiales, reglas de conducta, recorte y reubicacin de empleados.
Aciertos y errores del pasado generalmente anclan el presente en el pasado y
explican la legitimidad de las prcticas actuales.
Rituales y ceremonias.
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
principales de la organizacin.
Las ceremonias de fin de ao y las
conmemoraciones del aniversario de la organizacin son rituales que renen y
aproximan la totalidad de los empleados para motivar y reforzar aspectos de la
cultura de la organizacin, as como para reducir los conflictos.
IS
I
Smbolos materiales.
La arquitectura del edificio, las salas y escritorios, el tamao y la distribucin de
las oficinas constituyen smbolos materiales que definen el grado de igualdad o
diferenciacin o entre las personas y el tipo de comportamiento (asumir riesgos o
asumir la rutina, autoritarismo o espritu democrtico, estilo participativo o
individualismo, actitud conservadora o innovadora) deseado por la organizacin.
Los smbolos materiales constituyen la comunicacin no verbal.
RE
V
Lenguaje.
Muchas organizaciones, e incluso unidades dentro de las organizaciones, utilizan
el lenguaje como medio de identificar los miembros de una cultura o subcultura.
Al aprender el lenguaje, el miembro confirma la aceptacin de la cultura y ayuda
a preservarla. Las organizaciones desarrollan trminos singulares para describir
equipos, oficinas, personas clave, proveedores, clientes o productos. La manera
como las personas se visten y los documentos utilizados constituyen maneras de
expresar la cultura organizacional.
La cultura organizacional caracterizada porque sus miembros la aceptan
implcitamente, se ve reforzada por el propio proceso de seleccin, que elimina a las
personas que tienen caractersticas que discrepan de los estndares establecidos, y
ayuda a preservar la cultura.
3.6.3 Opciones de socializacin de nuevos empleados

El programa de integracin puede ser:
Formal o informal.
El nuevo empleado es segregado y diferenciado para hacer explcito su papel de
novato, aunque se formaliza la socializacin. Es el caso de programas
104
especficos de integracin y orientacin. La socializacin informal ubica al nuevo

empleado inmediatamente en su cargo, con poca o ninguna atencin especial.
Individual o colectivo.
Los nuevos miembros pueden socializarse individualmente o agruparse y
procesarse a travs de un conjunto idntico de experiencias, como en el servicio
militar.
Uniforme o variable.
El programa fijo establece fases estandarizadas de transicin de la etapa de
aspirante a la etapa de empleado. El programa se realiza espontneamente sin
estar sujeto a procedimientos determinados.
Seriado o aleatorio.
La socializacin seriada utiliza papeles que entrenan y estimulan al nuevo
empleado, como los programas de aprendizaje y de tutoras. La socializacin
aleatoria no utiliza papeles, y los nuevos empleados deben actuar por su propia
cuenta.
RE
V
IS
I
Refuerzo o eliminacin.
La socializacin por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones
del nuevo empleado como ingredientes necesarios para desempear el cargo
con xito. La socializacin por eliminacin intenta eliminar o neutralizar ciertas
caractersticas indeseables del reclutamiento y adaptarlo al nuevo papel que va a
desempear.
3.6.4 Mtodos de socializacin organizacional.

Las organizaciones requieren promover la socializacin de sus nuevos miembros e
integrarlos de manera adecuada en su fuerza laboral. En algunas de ellas, la
socializacin es contundente, como las bromas que se hace a los novatos en las
escuelas y universidades. En las empresas, la socializacin busca crear un ambiente
inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del empleo, pero nadie
es lanzado al foso de los leones para que se defienda por s mismo en un ambiente
desfavorable. Por el contrario, la socializacin busca allanar el camino.
Los mtodos de socializacin organizacional ms utilizados son los siguientes:
1. Proceso selectivo.
La socializacin se inicia en las entrevistas de seleccin mediante las cuales
el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en
la organizacin, los colegas de trabajo, las actividades desarrolladas, los
desafos y recompensas, el gerente y el estilo de administracin, etc.
105
2. Contenido del cargo.

El nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces
de proporcionales xito al comienzo de su carrera en la organizacin, para
recibir despus tareas gradualmente ms complicadas y desafiantes.
3. Supervisor como tutor.
El nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integracin
en la organizacin. Para los nuevos empleados, el supervisor representa el
punto de unin con la organizacin y la imagen de la empresa.
4. Grupo de trabajo.
El grupo de trabajo puede desempear un papel importante en la
socializacin de los nuevos empleados. La integracin del nuevo empleado
debe ser atribuida a un grupo de trabajo que puede generarle un efecto
positivo y duradero.
IS
I
5. Programa de integracin.
Programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos
miembros de la organizacin, para familiarizarse con el lenguaje usual de la
organizacin, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la
estructura de la organizacin (reas o departamentos), principales productos
y servicios, misin de la organizacin y los objetivos organizacionales.
RE
V
3.6.5 Ventajas del programa de orientacin
La orientacin de las personas cumple varios propsitos: busca enviar mensajes

claros y proporcionar informacin respecto de la cultura de la organizacin, del cargo
que se debe ocupar y de las expectativas frente al trabajo. El programa de orientacin
busca alcanzar los siguientes objetivos.
1. Reducir la ansiedad de las personas.
La ansiedad generalmente es provocada por el temor a fracasar en el
trabajo. La ansiedad se reduce cuando los nuevos empleados reciben
orientacin y apoyo de empleados experimentados.
2. Reducir la rotacin.
La rotacin es ms elevada durante el periodo inicial de trabajo, por el
hecho de que los nuevos empleados se sienten ineficientes, indeseados
o innecesarios.
3. Economizar tiempo.
Cuando los empleados no reciben orientacin, tardan ms tiempo en
conocer la organizacin, su trabajo y los colegas.
106
4. Para desarrollar expectativas realistas.

A travs del programa de orientacin, los nuevos empleados saben qu
se espera de ellos y cules son los valores deseados por la
organizacin.
3.7 BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN DE RH
3.7.1 Comunicaciones internas
En todo momento, los gerentes de lnea toman decisiones

respecto a los subordinados, al tiempo que los empleados reciben
informacin respecto a ellos, y los especialistas de RH analizan
la informacin sobre la fuerza laboral y sus caractersticas y
necesidades. Esto requiere un sistema integrado de informacin
que permita descentralizacin del proceso de decisin de manera
eficiente y eficaz.
IS
I
Toda organizacin se debe constituir sobre una slida base de informacin y

comunicacin, y no slo sobre una jerarqua de autoridad. Todas las personas, desde
la base hasta la cpula de la organizacin, deben asumir sus responsabilidades a
travs dela difusin de informacin.
RE
V
Una de las estrategias ms importantes para la gestin de personas reside en la

intensa comunicacin y retroalimentacin con los empleados.
El sistema de
informacin proporciona la adecuada visibilidad para que los gerentes de lnea y los
empleados puedan navegar y trabajar frente a metas y objetivos variables y complejos.
Como norma general, los gerentes de lnea deben hacer nfasis en la comunicacin
con los dems miembros de la organizacin, no slo porque es el medio fundamental
de conducir las actividades de la organizacin, sino tambin porque es la herramienta
bsica para satisfacer las necesidades humanas de los empleados.
3.7.2 Banco de datos de RH

La base de todo sistema de informacin es el banco de datos. El banco de datos
funciona como sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente
codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin. Los datos
sirven de base para la formacin de juicios o la solucin de problemas. El banco de
datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente
codificados y disponibles para procesamiento y obtencin de informacin. La eficiencia
de la informacin es mayor con la ayuda de los bancos de datos, no solamente por la
reduccin de memoria de los archivos, sino tambin porque los datos interconectados
de manera lgica permiten actualizarlos y procesarlos de manera integrada y
107
simultnea, lo que reduce las inconsistencias y errores que ocurren, debido a la

duplicacin de archivos.
La gerencia de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados
que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de
complejidad, a saber:
IS
I
1. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los

empleados.
2. Registro de cargo: datos sobre los ocupantes de cada uno de los
cargos.
3. Registro de secciones: datos sobre los empleados de cada seccin,
departamento o divisin.
4. Registro de remuneracin: datos sobre los salarios e incentivos
salariales.
5. Registro de beneficios: datos sobre beneficios y servicios sociales.
6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento.
7. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo.
8. Registro mdico: datos sobre consultas y los exmenes mdicos de
admisin, exmenes peridicos, etc.
9. Otros registros, segn la necesidad de la organizacin, de ARH, de los
gerentes de lnea y de los empleados.
RE
V
El mantenimiento y actualizacin de los bancos de datos es responsabilidad de los

usuarios, es decir, los especialistas de RH, los gerentes de lnea y los propios
empleados. Todos estn involucrados en la tarea de mantener los bancos de datos
debidamente actualizados. Cuando centralizan la administracin de los bancos de
datos en la ERH, muchas organizaciones deben hacer nuevos registros y conteos
peridicamente para actualizar los datos personales de sus empleados, en especial lo
relacionado con cursos externos, estado civil, cambio de domicilio, participacin en
eventos sociales, etc.
3.7.3 El sistema de informacin gerencial de RH

El sistema de informacin gerencial (SIG) es un sistema planeado para
reunir, procesar, almacenar y difundir informacin, de modo que los
gerentes de lnea involucrados puedan tomar decisiones eficaces.
Las necesidades de informacin gerencial en una organizacin son
amplias y variadas y exigen la participacin de especialistas de RH,
de los propios gerentes de lnea y de los empleados. El sistema
de informacin gerencial ocupa un papel importante en el
desempeo de los gerentes, en cuanto a la conduccin de
subordinados. Pera el montaje del SIG, la primera disposicin
consiste en saber exactamente cul es la informacin que los
gerentes de lnea necesitan para asumir la responsabilidad de lnea
de velar por los subordinados; la segunda consiste en adaptar el
108
sistema a las necesidades de los gerentes de lnea; la tercera es verificar qu

informacin se debe presentar a travs de reportes escritos, y a cules se debe tener
acceso en los terminales de los computadores.
3.7.4 Evaluacin de los sistemas de informacin de RH
El sistema de evaluacin de RH representa una inversin en trminos de software,

equipos, instalaciones, entrenamiento y costos de mantenimiento. Debido a la gran
cantidad de informacin que se debe reunir y procesar con relacin a los empleados,
los especialistas de RH deben evaluar con sumo cuidado el valor de la informacin que
se incluir en el sistema. La cuestin es saber exactamente lo que se debe mantener
en los trminos actuales y lo que se debe transferir al sistema. El sistema
computarizado aumenta el valor de la informacin para el gerente de lnea, en la
medida en que la suministra con ms facilidad y rapidez.
IS
I
Muchas organizaciones evalan formalmente los efectos de sus sistemas de

informacin sobre RH. Por lo general, las evaluaciones se basan en comentarios
informales delos gerentes y empleados recibidos por el staff de RH. Otro mtodo de
evaluacin consiste en monitorear los niveles de utilizacin del sistema. Cuanto ms se
utiliz el sistema, ms se aproxima ste a los objetivos de eficiencia. Un tipo de
monitoreo del sistema es el registro de la frecuencia de utilizacin por los usuarios y
dela utilidad que ste proporciona.
RE
V
Existen dos medidas para evaluar el sistema de informacin de RH. La primera se

relaciona con la reduccin de costos resultantes de la disminucin de actividades
administrativas: recorte de niveles de staff, costos de correo y mensajera, tiempo de
espera de los gerentes para obtener informacin. La segunda implica el seguimiento de
los efectos de la informacin del sistema para quienes toman decisiones. Aunque es
ms difcil de implantar, esta medida muestra los beneficios reales del sistema. En
realidad, en cuanto a sus inversiones en tecnologa, las organizaciones se pueden
dividir en dos clases: la que crean activos de conocimiento (sistemas giles que
incorporan tcnicas de solucin de problemas) y las que simplemente automatizan
funciones de soporte, como la nmina. Los retornos de las primeras representan el
triple de los retornos de las segundas.
109
C
CA
AS
SO
O
Programa de seguridad de las lavanderas
RE
V
IS
I
La ropa es un arte que exige tcnica y talento. Las lavanderas

son empresas pequeas que atienden a los clientes ofreciendo
calidad, rapidez y confiabilidad en los servicios. En este tipo de
negocio, 80% de la frmula de xito corresponde a las personas, y
20%, a las mquinas. La seguridad de los empleados y la salud
ocupacional son los aspectos ms importantes de las lavanderas.
Cada establecimiento funciona como una pequea unidad fabril en
que las mquinas utilizan vapores de alta presin y aire comprimido para lavar y
planchar ropa a alta temperatura y en ambientes hmedos y resbaladizos. El sitio de
trabajo es ruidoso, debido al funcionamiento de las mquinas, y el aire est lleno de
vapores qumicos, pues el proceso de lavado de ropa utiliza productos custicos. Para
remover las impurezas de las ropas, las calderas de altas temperaturas calientan
continuamente solventes qumicos reutilizados y reciclados en el proceso que cumplen
mquinas y obreros. La exposicin a accidentes es grande. Si se comete un error,
como inyectar mucho vapor, se originan vapores en que el solvente qumico produce
erupcin y ebullicin, que pueden provocar quemaduras a los empleados. La
peligrosidad y la insalubridad caracterizan el sitio de trabajo.
La alta incidencia de accidentes de trabajo, debido a los riesgos involucrados,
adems de las posibilidades de desperdicio de productos qumicos, obligan a las
lavanderas a implantar reglamentos internos rgidos sobre la conducta de los
empleados. Los empleados deben utilizar equipos individuales de proteccin (EIP)
como delantales, vestidos, guantes, gafas, protectores auriculares, etc. Las lavanderas
fijan carteles para recordar a los empleados cmo manipular productos qumicos y
evitar los desperdicios y los accidentes. Uno de los problemas crnicos es la negativa
de los empleados a utilizar los EIP, como vestidos, delantales, guantes, botas,
protectores auriculares y gafas de seguridad. No todos los productos qumicos exigen
vestidos de seguridad, pero algunos son peligrosos, como los cidos hidrofluorhdricos
empleados para remover manchas de ropas.
Los vestidos de seguridad son
incmodos, las gafas de seguridad reducen la visibilidad y los protectores auriculares
disminuyen la audibilidad. Adems, no son nada elegantes. Como resultado, los
empleados no siempre estn dispuestos a usarlos, lo cual obliga a que los jefes los
supervisen en cada momento y les exijan utilizarlos.
110
Preguntas
Cmo identificar las condiciones de riesgo que se deben eliminar?
Cmo establecer procedimientos para evitar accidentes?
Qu sugiere usted para aumentar la seguridad en el trabajo?
Cmo comunicara usted la obligatoriedad de emplear equipos de seguridad?
RE
V
IS
I
1.
2.
3.
4.
111
R
RE
ES
SU
UM
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N
RE
V
IS
I
La salud y seguridad en el trabajo se encargan de la prevencin de enfermedades

y accidentes relacionados con el trabajo. La salud en el trabajo se relaciona con las
condiciones ambientales de trabajo que aseguran condiciones fsicas y mentales a las
personas. Sus principales aspectos son: ambiente fsico de trabajo, ambiente
psicolgico, salud ocupacional. La seguridad en el trabajo incluye prevencin de
accidentes, incendios y robos. Los accidentes se clasifican en accidentes sin ausencia
labora, con ausencia laboral y muerte. La prevencin de accidentes se realiza mediante
la eliminacin de las condiciones de inseguridad y la reduccin de los actos inseguros.
Los costos de los accidentes son elevados, y por esta razn se deben evaluar los
costos y beneficios de los programas de salud y seguridad en el trabajo. La
remuneracin no slo busca remunerar a las personas, sino hacerles ms fcil la vida.
La oferta de beneficios y servicios a los empleados es una forma indirecta de
remuneracin.
Los beneficios son regalas y ventajas concedidas por las
organizaciones a sus empleados como pago adicional a los salarios. Son facilitadores
que ahorran tiempo, dinero y esfuerzo a las personas. Los planes de beneficio
surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para mantener personas y
reducir la rotacin y el ausentismo.
Para que los especialistas de RH, los gerentes de lnea y los empleados puedan
tomar decisiones adecuadas, es necesario implantar un sistema de informacin de RH
como soporte. El primer paso es conocer cules son las necesidades de informacin y
cmo disponer el banco de datos de RH para suministrarla. El banco de datos es un
sistema de almacenamiento y acumulacin de datos codificados y disponibles para el
procesamiento y obtencin de informacin.
112
EJJE
ER
RC
CIIC
CIIO
OS
S
E
RE
V
IS
I
1 Defina salud ocupacional. Cmo funciona en nuestro pas?

2 Cules son las etapas de un programa de salud ocupacional?
3 En qu consiste la seguridad en el trabajo y cules son sus principales
reas de actividad?
4 Cmo desarrollara usted un programa de salud y seguridad en el
trabajo?
5 Cmo se lleva a cabo la evaluacin de un programa de salud y
seguridad en el trabajo?
6 Concepte sobre las relaciones con los empleados.
7 Cmo se disea un programa de relaciones con los empleados?
8 Defina conflicto y sus tres niveles de gravedad.
9 Explique los diversos enfoques en la administracin de conflictos.
10 Cules son los estilos de administracin de
conflictos y sus resultados?
113
RE
V
IS
I
Relaciones
Sindicales
Unidad 4
114
PRESENTACIN
RE
V
IS
I
La presente unidad llevar al alumno al campo de la Administracin Moderna

relacionada con las personas. En general se analiza el concepto moderno de gerencia
con las personas y mediante ellas, y los diversos enfoques desarrollados en los ltimos
tiempos. La historia de la Gerencia del Talento Humano es relativamente reciente; a
pesar de que la administracin de personas tiene sus orgenes en la Revolucin
Industrial, la Gerencia del Talento Humano est adquiriendo fuerza en nuestros das.
Es esta unidad se estudiarn las concepciones de la gerencia del talento humano a
travs de la historia y la forma en que est tomando.
115
Describir el proceso de negociaciones colectivas.

Enumerar lo que se debe o no se debe hacer en la resolucin de las
querellas.
Conocer mejor el movimiento obrero.
Aprender a disear un programa de relaciones con los empleados.
Tener nocin de lo cmo se debe manejar un huelga.
4 RELACIONES SINDICALES
4.1 INTRODUCCIN AL MOVIMIENTO OBRERO
4.1.1 Por qu se organizan los obreros?
Se han invertido mucho tiempo y dinero en tratar de saber por qu se sindicalizan

los trabajadores y se han propuesto muchas teoras. La pregunta no tiene una
respuesta fcil, en parte porque es probable que
cada obrero se sindicalice por sus propios
motivos personales.
RE
V
IS
I
Al parecer, los obreros no se sindicalizan

slo para obtener ms dinero o mejores
condiciones laborales, aun cuando stos
factores son importantes. Con frecuencia el
afn por sindicalizarse se resume en que los
trabajadores piensan que slo mediante la
unidad podrn obtener la parte que les
corresponde del pastel, al mismo tiempo que
se
protegen
contra
los
caprichos
arbitrarios
de
los
administradores. As en la prctica, la moral baja, el miedo a perder el empleo y una
comunicacin deficiente contribuyen a alentar la sindicalizacin. Sin embargo, los
sindicatos no siempre pueden proteger la seguridad del empleado.
4.1.2 Los sindicatos

Son asociaciones de los colaboradores con Personera Jurdica expedida por el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social que busca mejorar las condiciones de vida de
los colaboradores y la defensa de sus miembros mediante algn sistema de presin. El
cdigo sustantivo del trabajo faculta a los sindicatos en especial a los de base para que
representen a sus afiliados a todas las relaciones de trabajo, presentacin de pliegos
de peticiones, designacin de negociadores, participacin de convenciones colectivas y
celebracin de contratos sindicales.
116
4.1.2.1 Qu quieren los sindicatos?

Podramos generalizar y decir que los sindicatos tienen dos conjuntos de propsitos
bsicos: uno sera la seguridad sindical y el otro obtener mejores condiciones de trabajo
para sus agremiados: salarios, honorarios y prestaciones.
Seguridad Sindical.
En primer trmino, y esto es lo ms importante, los sindicatos tratan de
conseguir seguridad para ellos mismos. Luchan duro por el derecho para
representar a los obreros de una empresa y para ser el agente negociador
exclusivo de todos los trabajadores de esa compaa. (De hecho, negocian
los contratos para todos los trabajadores, inclusive para los que no estn
sindicalizados).
Mejores salarios, horarios y prestaciones para los miembros.

Cuando un sindicato cuenta con la titularidad, est en una posicin fuerte
para luchar por sus agremiados, por ejemplo, para obtener mejores salarios,
horarios y condiciones laborales. El contrato tpico tambin otorga al
sindicato una participacin en otras actividades de personal; entre ellas, el
reclutamiento, la seleccin, las compensaciones, las promociones, la
capacitacin y los despidos de los trabajadores.
IS
I
RE
V
4.1.2.2 Funciones de los sindicatos
Segn lo establecido en los artculos 373 y 374 del C.S.T. se determina las
funciones de todos los sindicatos, as:
117
Estudiar las caractersticas de la respectiva profesin y los salarios,

presentaciones, honorarios, sistemas de proteccin de prevencin de
accidentes y dems condiciones de trabajo referente a sus asociados para
procurar su mejoramiento y su defensa.
Propulsar el acercamiento de empleadores y trabajadores sobre las bases de
justicia, de mutuo respeto y subordinacin a la ley y colaborar en
perfeccionamiento de los mtodos peculiares de la respectiva actividad y en
el incremento de la economa general.
Celebrar convenciones colectivas y contratos sindicales, garantizar su
cumplimiento por parte de sus afiliados y ejercer los derechos y acciones que
de ellos nazcan.
Asesorar a sus asociados en la defensa de los derechos emanados de un
contrato de trabajo o de la actividad profesional correspondiente, y
representarlo ante las autoridades administrativas, ante sus empleadores y
ante terceros.
Representar en juicio o ante cualquier autoridad u organismo, los intereses
econmicos comunes o generales de los agremiados o de la profesin
respectiva y representar esos mismos intereses ante los empleadores y
terceros en caso de conflictos colectivos que no hayan sido podido resolverse

directamente por las partes afectadas procurando la conciliacin.
Promover la educacin tcnica de sus miembros en general.
Prestar socorro a sus afiliados en caso de desocupacin, enfermedad,
invalidez o calamidad.
Promover la creacin y fomentar el derecho de cooperativas, cajas de ahorro,
prstamos y auxilios mutuos, escuelas, bibliotecas, institutos tcnicos o de
habilitacin profesional, oficinas de colocacin, hospitales, campos de
experimentacin o de deportes y dems organismos adecuados a los fines
profesionales, culturales de solidaridad y previsin contemplados en los
estatutos.
Servir de intermediarios para la adquisicin y distribucin, entre sus afiliados,
de artculos de consumo, materias primas y elementos de trabajo a precio de
costo.
Adquirir bienes inmuebles a cualquier ttulo y poseer los que requieran para el
ejercicio de sus actividades.
Designar entre sus propios afiliados a las comisiones de reclamos
permanentes o transitorias, y los delegados del sindicato en las comisiones
disciplinarias que se acuerden.
Presentar pliegos de peticiones relativos a las condiciones de trabajo o a las
diferencias con los empleadores, cualquiera que sea su origen y que no estn
sometidas por la ley a la convencin a un procedimiento distinto o que no
hayan sido resueltas por otros medios.
Adelantar la tramitacin legal de los pliegos de peticiones, designar y
autorizar a los afiliados que deban negociarlos y nombrar a los conciliadores
o rbitros a que haya lugar.
Declarar la huelga de acuerdo a la ley.
IS
I
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V
4.1.2.3 Requisitos para su formacin
Segn el artculo 359 del Cdigo Sustantivo del Trabajo, todo sindicato de
trabajadores necesita para constituirse o subsistir 25 afiliados como mnimo.
El acta de fundacin surge de la reunin inicial, donde se expresan los nombres de
los asistentes, con sus respectivas identificaciones de la actividad que ejercen y los
vincula, el nombre y objeto de la asociacin.
Uno de los requisitos ms importantes son los estatutos, ya que son la base
fundamental del desarrollo de la actividad sindical; y regulan el modo de funcionamiento
y la actividad externa del sindicato. Por lo menos debe contener:
118
La denominacin del sindicato y su domicilio.

Su objeto.
Condiciones y restricciones de admisin.
Obligaciones y derechos de los asociados.
Nmero, denominacin, periodo y funciones de los miembros de la directiva

central y de las seccionales en su caso; modo de integrarlas o elegirlas,
reglamento de sus reuniones y causales y procedimientos de remocin.
Organizacin de las comisiones reglamentarias y accidentales.
Cuanta y periodicidad de las cuotas ordinarias y su forma de pago.
Procedimiento para decretar y cobrar cuotas extraordinarias.
Sanciones disciplinarias y motivos y procedimiento de expulsin, con
audiencia en todo caso de los inculpados.
pocas de celebracin de asambleas generales ordinarias y de asambleas
de delegatarios, en su cargo, reglamento de las sesiones, qurum, debates
y votaciones.
Reglas para la administracin de los bienes y fondos sindicales, para la
expedicin y ejecucin de los presupuestos y presentacin de balances y
expedicin de finiquitos.
Normas para la liquidacin del sindicato.
IS
I
Se debe comunicar por escrito al empleador y al inspector de trabajo, y en su

defecto al alcalde del lugar, la constitucin del sindicato, con la declaracin de los
nombres y la identificacin de cada uno de los fundadores.
Toda organizacin sindical de trabajadores por el solo hecho de su formacin, y a
partir de la asamblea constitutiva, goza de personera jurdica.
RE
V
Todo sindicato deber inscribirse, en el registro que para tales efectos tiene el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, dentro de los cinco das hbiles siguientes ala
fecha de la asamblea de la fundacin, con solicitud escrita, acompaada de los
documentos que establece el Art. 365 del C.S.T.
Recibida la solicitud de inscripcin, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
dispone de un trmino mximo e improrrogable de quince das hbiles para admitir,
formular objeciones o negar la inscripcin en el registro sindical.
El acto administrativo por el cual se inscriba en el registro una organizacin sindical,
deber ser publicado por cuenta de sta una sola vez en un diario de amplia circulacin
nacional, dentro de los diez das siguientes a su ejecutoria. Un ejemplar del diario
deber ser depositado dentro de los cinco das hbiles siguientes en el registro sindical
del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
4.2 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

Para trabajar en una organizacin, las personas deben ejecutar sus tareas,
relacionarse con colegas y superiores, atender al cliente, focalizar metas y resultados
por alcanzar y sobre todo, seguir las normas de la organizacin y compenetrarse con su
cultura. Esto significa una considerable dosis de adaptacin e integracin al contexto
119
de la organizacin, a su estructura organizacional, a su cultura, a las personalidades y

al tipo de trabajo. Cada organizacin es nica y cada uno tiene su estilo de
administracin.
4.2.1 Relaciones con los empleados
RE
V
IS
I
Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados

como parte integral de su trabajo. Los subordinados
requieren atencin y acompaamiento, pues
enfrentan diversas contingencias interna y
externas, ya estn sujetos a mltiples
problemas
personales,
familiares,
financieros, de salud, preocupaciones
diversas, dificultad de transporte o de
atencin a compromisos, drogadiccin,
tabaquismo o alcohol, problemas que
afectan el desempeo de las personas.
Algunas de stas consiguen superarlas
solas, pero otras no, y se convierten en
empleados problemticos.
Tratar con
justicia y ecuanimidad a empleados
problemticos exige considerable tiempo de los
gerentes. Los problemas personales tienden a afectar
el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar
y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan
esta situacin es responsabilidad de la organizacin.
4.2.2 Diseo de un programa de relaciones con los empleados

Segn Milkovich y Boudreau, las principales decisiones de los gerentes de lnea
para disear un programa de relaciones con los empleados deben incluir:
1. Comunicacin.
La organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y pedirles
sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperacin.
La organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las
actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.
3. Proteccin.
El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar
proteccin contra posibles retaliaciones o persecuciones.
120
4. Asistencia.
La organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada
empleado, brindndole asistencia.
5. Disciplina y conflicto.
La organizacin debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar
el conflicto.
4.2.3 Asesora de empleados
1. Documente el problema del desempeo.

Registre los comportamientos especficos de trabajo (ausentismo, retrasos, baja
calidad) en trminos de fechas, tiempos y lo que aconteci. Esto proporciona
datos objetivos.
2. Trate al empleado con objetividad, justicia y equidad.
Trate a cada empleado como a los dems. Los asuntos analizados se deben
enfocar en el comportamiento del desempeo y no en la persona.
IS
I
3. Confronte el desempeo slo con los hechos.

Enfoque slo las cosas que afectan al desempeo. Si el problema es personal,
remtalo a un especialista en el asunto.
RE
V
4. Ofrezca asistencia para ayudar al empleado.

Sealar el problema no es un propsito til, pues el empleado se pone ms a la
defensiva. Haga un esfuerzo para que l perciba que usted est del lado de l.
5. Espere actitud defensiva y resistencia frente a la retroalimentacin.
Es de naturaleza humana presentar retroalimentacin constructiva o negativa.
Si la comunicacin se pone incomoda para el empleado sea bastante objetivo y
claro.
6. Hgale ver el problema al empleado.
El empleado debe asumir la responsabilidad de su comportamiento y buscar
medios de corregir el problema.
7. Desarrolle un plan de accin para corregir el desempeo.
Si el empleado reconoci el problema, desarrolle con l un plan de accin para
corregirlo. Sea especfico acerca de qu hacer y qu recursos son necesarios
para hacerlo.
8. Identifique resultados para corregir el problema.
Usted debe informar cules son las consecuencias, si el empleado no sigue el
plan de accin.
121
9. Monitoree y controle el progreso.

Evale el progreso del empleado. Suministre retroalimentacin de lo que usted
est observando. Refuerce las actitudes positivas.
RE
V
IS
I
Las personas nunca tienen objetivos e intereses idnticos; por tanto, las diferencias
de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. El conflicto
inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y
constituye el lado opuesto de la cooperacin y la colaboracin. La palabra conflicto est
ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el
antagonismo. Para que exista el conflicto, adems de la diferencia de objetivos e
intereses, debe haber interferencia deliberada de
una
de
las
partes involucradas.
El conflicto existe
cuando una de
las partes (sea individuo o grupo) intenta
alcanzar
objetivos ligados con los de otra parte, la
cual
interfiere la bsqueda de esos
objetivos. La interferencia puede
ser activa (obstculos, bloqueos e
impedimentos)
o
pasiva
(omisin). As, el conflicto
es mucho ms que un
simple desacuerdo o
divergencia: constituye
una interferencia activa
o
pasiva
pero
deliberada
para
imponer un bloqueo sobre la
tentativa de la otra parte por
alcanzar sus objetivos.
Existen varios tipos de conflicto: conflicto interno 31 y externo 32. El conflicto puede
presentar tres niveles de gravedad:
1. Conflicto percibido.
Ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe
porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los
dems y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo.
2. Conflicto experimentado.
Cuando provoca sentimiento de hostilidad, ira, temor, desconfianza y entre
las dos partes.
31
32
Intrapersonal, incluye dilemas de orden personal.

Implica varios niveles; interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional.
122
3. Conflicto manifiesto.
Se expresa y manifiesta a travs del comportamiento o interferencia activa o
pasiva de una de las partes.
Como conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibles soluciones
y resoluciones. La solucin de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las
condiciones que lo provocan.
Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe

saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. Una cualidad importante de quien
dirige es la capacidad de administrar conflictos, para lo cual dispone de tres enfoques:
IS
I
1. Enfoque estructural.
El conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de
diferenciacin, recursos limitados y escasos e interdependencia. Es importante
actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto a saber:
Reducir la diferenciacin de los grupos.
Interferir los recursos compartidos.
Reducir la interdependencia.
RE
V
2. Enfoque del proceso.

Trata de reducir los conflictos mediante la
modificacin del proceso, es decir, de una
intervencin en el episodio del conflicto. Se
puede realizar de tres manera diferentes:
Desactivacin del conflicto.

Reunin de confrontacin entre las
partes.
Colaboracin.
3. Enfoque mixto.
Administracin del conflicto, tanto en los
aspectos estructurales como en los del
proceso, e implica intervenciones en la
situacin estructural y en el episodio de
conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones:
123
Adopcin de reglas para solucionar conflictos.

Creacin de equipos de integracin.
4.2.5.1 Estilos de administracin de conflictos

Existen varios estilos de administracin de conflictos. En un extremo se hallan los
que hacen nfasis en el deseo de satisfacer los intereses propios (asertividad 33), y en el
otro, los que tienen en cuenta los intereses de la otra parte (cooperacin 34). Thomas
propone un modelo que refleja cinco estilos de administrar conflictos:
1. Estilo evasivo.
Refleja una posicin ni asertiva ni cooperativa, con pretensin de evitar o
rehusar el conflicto.
2. Estilo acomodaticio.
Refleja alto grado de cooperacin para suavizar las cosas y mantener la
armona. Consiste en arreglar los puntos de menor discordancia y dejar los
problemas mayores para ms adelante.
IS
I
3. Estilo competitivo.
Orden autoritaria que refleja fuerte afirmacin para imponer sus propios
intereses. Se emplea cuando se debe imponer con rapidez una accin
decisiva en situaciones importantes.
RE
V
4. Estilo de compromiso.
Refleja la combinacin de ambas caractersticas: afirmacin y cooperacin. Se
utiliza cuando una de las partes acepta soluciones razonables para la otra, y
que cada parte acepta ganancias y prdidas en la solucin.
5. Estilo de colaboracin.
O de solucin de problemas. Refleja altos grado de asertividad y cooperacin.
Se utiliza cuando los intereses de ambos bandos son importantes, cuando los
puntos de vista de las partes se pueden combinar en una solucin ms amplia
o cuando el compromiso requiere consenso. El objetivo es lograr que ambas
partes ganen y se comprometan con la solucin.
4.3 CONVENIOS COLECTIVOS, PACTOS COLECTIVOS Y

CONTRATOS SINDICALES
4.3.1 Convencin colectiva
Como se presenta en los artculos 467 al 480 del C.S.T., la convencin colectiva de
trabajo es la que se celebra entre uno o varios empleadores o asociaciones de
empleadores, por una parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales de
trabajadores, por la otra para fijar las condiciones que regirn los contratos de trabajo
durante su vigencia.
33
34
Intento de satisfacer los intereses y objetivos propios.

Intento de satisfacer los intereses de otra persona.
124
Adems de algunas estipulaciones que las partes acuerden en relacin con las
condiciones generales del trabajo, en la convencin colectiva se indicarn la empresa o
establecimiento , industria y oficios que comprenda, el lugar, el plazo, la duracin, y las
causas y modalidades de su prorroga, su desahucio o denuncia y la responsabilidad
que su cumplimiento entrae.
En cuanto a su forma, la convencin colectiva siempre debe celebrarse por escrito y
se extender en tantos ejemplares, es decir, varias copias cuantas sean las partes, ms
uno que se depositar necesariamente en el Departamento Nacional del Trabajo, a ms
tardar dentro de los quince (15) das siguientes al de su firma. Sin el cumplimiento de
todos estos requisitos, la convencin no produce ningn efecto.
4.3.2 Pacto colectivo
IS
I
Las convenciones entre patronos y sindicatos cuyo nmero

de afiliaciones no exceda de la tercera parte del total de
trabajadores de la empresa, solamente son aplicables a los
miembros del sindicato que la hayan celebrado, y a quienes
se adhieran a ellas o ingresen posteriormente al sindicato. En
caso contrario las normas de la convencin se extienden a todos
los trabajadores de la misma, sean o no sindicalizados.
RE
V
Los pactos entre empleados y trabajadores no sindicalizados se rigen por las

disposiciones establecidas en el C.S.T. pero solamente son aplicables a quienes los
hayan suscrito o adhieran posteriormente a ellos.
Cuando el sindicato agrupe ms de la tercera parte de los trabajadores de una
empresa, sta no podr suscribir pactos colectivos o prorrogar los que tenga vigentes.
4.3.3 Contrato sindical
Segn se define en el Art. 482 del C.S.T., el contrato sindical es el que celebran uno
o varios sindicatos de trabajadores con uno o varios empleadores o sindicatos de
empleadores para la prestacin de servicios o la ejecucin de una obra por medio de
sus afiliados.
Las diferencias entre el contrato de trabajo y el contrato sindical son muy notorias.
En el primero, quien se ha comprometido a prestar el servicio o a ejercer la labor
convenida debe actuar personalmente y queda sujeto a la dependencia directa de la
persona que los remunera como contraprestacin, y queda esta obligada a pagarle los
salarios y las prestaciones sociales a que tenga derecho. En el contrato sindical, slo le
interesa a quien pidi la prestacin del servicio o la ejecucin de la obra que estos se
realicen conforme a lo pactado y le es indiferente que sean unas u otras las personas
125
que en concreto laboren para el cumplimiento de lo tratado. Solo responde frente al

sindicato por el pago del precio estipulado como contraprestacin.
4.3.4 Qu quiere decir una negociacin colectiva?

Cuando un sindicato es reconocido como el representante de los trabajadores, se
establece una fecha para que administracin y los obreros se sienten ante una mesa
para negociar un contrato laboral. Este contrato contendr estipulaciones especficas
respecto a los salarios, los horarios y las condiciones laborales.
La negociacin colectiva es el cumplimiento de la obligacin del patrn y del representante

de los trabajadores, que se renen dentro de horarios razonables, para discutir de buena fe los
sueldos, los horarios, los trminos y las condiciones de empleo, o para la negociacin de un
contrato, o para cualquier asunto que surja al tenor del mismo y para ejecutar un contrato formal
por escrito que incorpore todo acuerdo alcanzado, si fuere solicitado por alguna de las partes,
pero esta obligacin no impone que ninguna de las partes deba aceptar una propuesta ni hacer
una concesin.
IS
I
4.3.5 Fuero sindical
RE
V
Se denomina fuero sindical a la garanta que existe a favor de alguno de los

colaboradores para no ser despedidos ni desmejorados de trabajo, ni ser trasladados a
otros establecimientos de la misma empresa o a otro lugar fuera de su sede
permanente, sin justa causa y de presentarse sta ser calificada por un juez de
trabajo.
4.3.6 El equipo de negociadores
Tanto el sindicato como la administracin envan un equipo de negociadores a la

mesa de negociaciones y, normalmente, los dos equipos acuden a las sesiones de
negociacin con una posicin preparada. Los representantes del sindicato han
sondeado que desean sus miembros y han conversado con representantes sindicales
de empresas afines.
La administracin usa varias tcnicas a efecto de prepararse para las
negociaciones. En primer lugar, prepara datos para fundamentar la posicin que
negociar. Rene datos de los sueldos y las prestaciones y
comparaciones con las tarifas salariales locales y las tarifas
pagadas por puestos similares dentro de la industria. Tambin
son importantes los datos relativos a la distribucin de la fuerza
laboral (por ejemplo, en funcin de la edad, el gnero, la
antigedad), porque estos factores determinarn lo que pagar en
forma de prestaciones. Adems, son importantes los datos
econmicos internos, en cuanto al costo de las prestaciones, el
126
monto global de las ganancias y la cantidad y el costo de las horas extras.
RE
V
IS
I
La administracin
tambin costear el
contrato laboral actual
y
determinar
el
aumento de costo total,
por empleado segn
demanda del sindicato.
As mismo, tratar de
detectar
las
probables
solicitudes
del
sindicato.
En este
caso,
usar
la
informacin de las
quejas
y
la
retroalimentacin de los supervisores, para determinar cules podran ser las
exigencias del sindicato y, as, preparar argumentos y contraofertas por anticipado.
Otras tcticas que gozan de popularidad son las encuestas de actitudes para conocer
las reacciones de los trabajadores ante las diversas secciones de contrato que, en
opinin de l administracin, requeriran cambios, as como las reuniones informales con
los lderes del sindicato local para discutir la eficiencia operativa del contrato y para
hacer propuestas iniciales sobre las ideas de la administracin relativas a los cambios.
4.3.7 Las etapas de las negociaciones

Las negociaciones reales por lo normal se desarrollan en varias etapas. Primero,
ambas partes presentan sus propuestas. En esta etapa, las partes suelen estar muy
distanciadas en algunos puntos. Segundo, reducen sus exigencias. En esta etapa cada
parte desiste de parte de sus peticiones por ganar otras. Tercero, se forman
subcomisiones de estudio; es decir, las partes forman pequeas comisiones conjuntas
para tratar de encontrar opciones razonables. Cuarto, llegan a un acuerdo informal y
cada grupo regresa con su patrocinador. Los representantes del sindicato reportan, de
manera informal, a sus superiores y a los miembros del sindicato; los representantes de
la administracin informan a la direccin superior. Por ltimo, cuando todo est en
orden, las partes afinan y firma un contrato formal.
4.3.7.1 Sugerencias para negociaciones

El experto Reed Richardson ofrece los siguientes consejos a los negociadores:
127
RE
V
IS
I
1. Asegrese de que tiene objetivos claros para cada punto de las

negociaciones y que ha entendido el fundamento para establecer los
objetivos.
2. No se apresure.
3. Cuando tenga duda, consulte con sus asociados.
4. Preprese bien, con datos firmes que sustenten su posicin.
5. Siempre procure conservar cierta flexibilidad en su posicin. No se cierre a
una sola posibilidad.
6. No se limite a preocuparse por lo que hace o dice la otra parte; averige
por qu. Recuerde que la motivacin econmica no es lo nico que explica
la conducta y los actos de la otra parte.
7. Respete la importancia de guardar las apariencias para la otra parte.
8. Est siempre alerta a las verdaderas intenciones de la otra parte, no slo
respecto a las metas, sino tambin a las prioridades.
9. Escuche con atencin.
10. Crese la reputacin de ser justo pero firme.
11. Aprenda a controlar sus emociones, no caiga en el pnico. Use las
emociones como instrumento, no como un obstculo.
12. Al hacer cada movimiento de la negociacin, asegrese de que conoce la
relacin que guarda con todas las dems jugadas.
13. Mida cada acto comparndolo con sus objetivos.
14. Preste gran atencin a las palabras de cada una de las clusulas
negociadas; las palabras y las frases muchas veces son fuente de
querellas.
15. Recuerde que las negociaciones colectivas son, por naturaleza, parte de
un proceso para llegar a un compromiso. No es posible quedarse con todo.
16. Trate de entender a las personas y sus personalidades.
17. Piense en los efectos que tendrn las negociaciones actuales en otras
negociaciones en aos futuros.
4.4 LA HUELGA
La huelga es un derecho y consiste en permitir a un

grupo mayoritario de trabajadores sindicalizados o no,
suspender simultneamente sus actividades laborales
ordinarias, estando vigente por otra parte sus contratos de
trabajo, con el fin de paralizar las actividades y el proceso
productivo de una empresa, causando los pertinentes
perjuicios al empleador y pretendiendo, por este medio,
presionarlo para que acceda a sus demandas o peticiones
colectivas de intereses, con la decisin de retornar al
trabajo una vez logrados sus fines.
Es decir, se recurre a la huelga como forma de violentar la voluntad del empleador
para acceder a determinadas pretensiones, con independencia de que estas solicitudes
128
sean equitativas o injustas. Como solucin de fuerza, la victoria corresponder

lgicamente al ms fuerte y no necesariamente a la parte que tenga la razn.
Por lo tanto, el derecho de huelga es una autorizacin para ejercer, por el camino
de los perjuicios causados a la parte del empleados, una presin o una violencia de tipo
econmico. Lgicamente estos perjuicios no son indemnizables.
Sin embargo a travs del tiempo se han venido aplicando condicionamientos a
dicha huelga como la prohibicin del ejercicio de la huelga a los servicios pblicos
estatales y tambin se sealaron etapas de negociacin y se impuso como requisito
previo a la declaracin y realizacin del cese de actividades el arreglo directo y la
conciliacin.
IS
I
Desde el punto de vista del ordenamiento jurdico pueden ser legales o

ilegales. Estas ltimas se presentan no slo cuando la huelga se realiza
estando prohibida, si no particularmente cuando, estando consagrada como
derecho, se ejercita fuera de los requisitos previstos en la reglamentacin
legal.
Segn sus finalidades, la huelga puede ser con fines profesionales y
econmicos, que es el tipo de huelga definida en la legislacin, o huelgas que
trascienden estos fines, como ocurre con la huelga poltica y la de solidaridad
gremial y simpata.
En cuanto a su extensin o amplitud, las huelgas pueden ser parciales y
completas o totales. Tambin puede hablarse de una huelga sucesiva, en
cuanto se va desarrollando en diferentes secciones de una empresa.
En cuanto al plazo para su declaracin y ejecucin puede ser instantnea o
sujetas a un aviso y plazo previo.
En cuanto a su desenvolvimiento las huelgas pueden ser pacificas o
violentas.
Finalmente, en cuanto al modo de su declaracin, podra hablarse de huelgas
declaradas por organismo gremiales o por los propios trabajadores en forma
directa.
RE
V
Las huelgas se clasifican siguiendo varios criterios:
4.4.1 PARO
El paro, se define como la diferencia entre el nmero de horas de trabajo efectuado
en un perodo determinado y el nmero de horas de trabajo que los individuos que
poseen capacidad de produccin desean realizar, dado el nivel corriente de salarios y
una determinada duracin de la jornada o semana laboral considerada como normal.
Esta definicin posee la ventaja de ser la suficientemente amplia para englobar todas
las acepciones del concepto de paro, desempleo o desocupacin (que pueden
considerarse sinnimos). Los distintos tipos de paro que se pueden considerar se
deducen en gran parte a partir de las causas que producen desempleo, sean stas del
tipo que sean:
129
El carcter estacional de cierto tipo de actividades.

El carcter cclico que viene presentando la economa.
En los pases subdesarrollados o en vas de desarrollo.
Los cambios en la composicin de la demanda de productos terminados.
Segn exista o no voluntad por parte de los componentes de la fuerza de
trabajo.
La insuficiente movilidad del trabajo entre los diversos tipos de ocupacin.
4.4.2 Cmo prepararse para una huelga
130
IS
I
Pague a todos los empleados huelguistas el dinero que les deba en el primer
da de la huelga.
Asegure las instalaciones. Los supervisores deben estar atentos a la
presencia de extraos en la propiedad y el acceso debe estar controlado. La
compaa debe considerar la posibilidad de contratar guardias de seguridad
para que protejan a los suplentes que entran y salen del trabajo, as como
para vigilar y controlar a los miembros de los grupos de huelga, si fuera
necesario.
Avise a todos los clientes. Tal vez decida no avisar a los clientes, sino slo
contestar sus preguntas. Debe preparar una respuesta oficial para todos los
clientes, que debe ser slo informativa.
Pngase en contacto con todos los proveedores y con todos aquellos con
quienes haga negocios y que tendrn que atravesar la lnea de los grupos de
huelga. Establezca opciones diferentes para obtener sus suministros.
Haga arreglos para guardias de seguridad nocturnos que permanezcan en las
instalaciones y repartan comidas en caso de que la situacin lo llegara a
requerir.
Fotografe las instalaciones, antes, durante y despus de la accin de los
grupos de huelga. Si fuera necesario, instale equipos de video y un
micrfono de larga distancia para vigilar la mala conducta en la lnea de los
grupos de huelga.
Grabe los hechos relativos al comportamiento y las actividades de los
huelguistas, y tambin incidentes como violencia, amenazas, grupos masivos,
daos en propiedad y otros problemas. Grabe la respuesta de la polica a
alguna solicitud de ayuda.
Rena la siguiente evidencia, nmero de grupos de huelga y sus nombres;
fecha, hora y ubicacin de los miembros del grupo; texto de cada letrero
exhibido por los elementos del grupo y descripcin de los automviles, y el
nmero de las placas, de los participantes en el grupo en cuestin.
RE
V
Ante una huelga inminente tendr que hacer planes para afrontarla. Las siguientes
directrices podran disminuir la confusin:
4.4.3 Medios de solucin

Los conflictos laborales de tipo individual no tienen otra solucin posible que el
arreglo directo a travs de la mediacin, principalmente ejercida por una organizacin
sindical.
Los medios de solucin para los conflictos laborales de tipo colectivo aceptan dos
grupos de medios: los pacficos y los de fuerza.
Entre los medios pacficos estn:
Arreglo directo
Es el medio ms aconsejable, pues
concierne exclusivamente a las partes, sin
la intervencin del estado ni de ningn
tercero. Sin embargo, no siempre tiene
xito.
La mediacin o conciliacin
Implica recurrir a la intervencin de uno o
varios terceros que estudian el problema
en todos sus aspectos y proponen a las partes frmulas
de solucin, que ellos pueden aceptar o rechazar libremente. Si lo aceptan,
se produce una solucin voluntaria del conflicto.
El arbitraje
Originado voluntariamente en el acuerdo anterior o impuesto por el estado;
implica en sus resultados una solucin obligatoria para el conflicto.
Solucionar los conflictos colectivos por el arbitraje, cuando no pudieron
resolverse por el acuerdo de las partes, es una forma ms adecuada y
conforme con los fines del derecho, en cuanto anula los medios de fuerza o
violencia representados en la huelga y el paro patronal.
IS
I
RE
V
La jurisdiccin ordinaria
Implica darle a la justicia ordinaria del trabajo, una doble funcin general, para
resolver en derecho, los conflictos jurdicos y en equidad los econmicos.
Los medios de fuerza son la huelga y el paro patronal, entendido como la accin
temporal, concertada y colectiva de los patronos de negar trabajo a sus dependientes,
suprimindoles consecuencialmente el salario, tratando as de modificar o mantener
coactivamente las condiciones laborales existentes.
4.5 FUTURO DEL SINDICALISMO

La ltima dcadas han sido tiempos difciles para los sindicatos. En estos aos, el
nmero de afiliados disminuy en forma notable; esta tendencia a la baja empez
131
debido a que los trabajadores ms fciles de organizar, en industrias como la minera,

la del transporte y la de las manufactureras, haban sido sindicalizados.
IS
I
Varios factores contribuyeron a la cada de las

afiliaciones. Por tradicin, los sindicatos han atrado
sobre todo a los obreros, y la proporcin de puestos de
obreros ha disminuido a medida que han aumentado
los puestos en el sector de los servicios y los puestos
de oficinas. Es ms, varios factores econmicos,
entre ellos la intensa competencia internacional, el
equipo y las fabricas anticuados, la mala
administracin, la nueva tecnologa y la regulacin
del gobierno, han afectado a algunas industrias. El
efecto de todo lo anterior ha sido el recorte
permanente de cientos de miles de miembros de
sindicatos, el cierre permanente de plantas de
algunas compaas, la reubicacin de las compaas
en lugares donde no existen sindicatos y las fusiones
y adquisiciones que han eliminado puesto
sindicalizados y afectado a los contratos producto de
las negociaciones colectivas.
RE
V
Es ms, las diversas leyes de la igualdad de

oportunidades en el empleo, la seguridad y otras similares proporcionan el tipo de
proteccin que hasta hace unos cuantos aos slo los sindicatos podan proporcionar.
Encabezan la lista las resoluciones judiciales que afectan la doctrina de empleo a
voluntad, dificultando que los empleadores puedan despedir a sus trabajadores sin
causa justificada. En este frente y en otros, los derechos de los empleados relativos a
la seguridad en el empleo, la intimidad, la seguridad laboral, las oportunidades para la
igualdad de empleo, los fondos de pensin protegidos y las polticas salariales, ahora
estn establecidos por ley. Esto llega a tal punto que se ha visto reducida la funcin
que desempeaban los sindicatos.
La tecnologa tambin tendr un impacto en la sindicalizacin. Por ejemplo, los
sistemas de cmputo y otras tecnologas modernas podran reducir la demanda de
mano de obra. El trabajo electrnico (como el procesamiento de las reclamaciones de
tarjetas de crdito) es muy porttil, a diferencia del trabajo de fbrica. Ahora es posible,
literalmente casi con slo tocar un botn, cambiar el trabajo de la oficina moderna, y a
sus trabajadores.
4.5.1 Qu sigue para los sindicatos?

Todo esto significa que ya no necesitaremos a los sindicatos? Es probable que no.
Pero s significa un cambio en la forma de operar de los sindicatos y en la funcin que
deben desempear.
132
Primero, los sindicatos estn persiguiendo, cada vez ms, un trozo del pastel 35 en
el sentido de la propiedad y control de las compaas; no vamos a quedarnos sentados
esperando, mientras los patrones echan a perder las cosas como hicieron antes. En la
actualidad ya algunos trabajadores son dueos de una parte de sus compaas.
Segundo, los sindicatos estn volvindose ms agresivos y estn mejorando su
forma de presentarse ante el pblico. Tambin estn firmando pactos de mayor
cooperacin con los patrones, como trabajar con ellos en la elaboracin de programas
de participacin de los trabajadores con base en equipos.
RE
V
IS
I
En los ltimos aos, el esfuerzo principal de los sindicatos ha sido organizar a los
oficinistas. Las industrias orientadas a los servicios, como la de los seguros, la banca,
el comercio minorista y el gobierno, ahora estn organizadas por los sindicatos.
Muchos de los cuales trabajan en el sector pblico.
35
Tomado de GARY DESSLER, Administracin de Personal, Prentice Hall, 2001.
133
C
CA
AS
SO
O
Medidas disciplinarias
RE
V
IS
I
HECHOS. La empleada, dirigente de

un sindicato, estaba en casa en su da de
descanso. Su supervisor llam por telfono
para decirle que hablara con tres miembros
del sindicato y que les instruyera para que
asistieran a una funcin laboral, llamada
reunin del comit de interaccin para la
bsqueda de la calidad. El programa de
bsqueda de la calidad era en verdad
prioritario para el patrn, para mejorar la
atencin a los pacientes en sus instalaciones y
porque era parte de un programa corporativo. El
sindicato se haba opuesto a la instrumentacin del
programa de bsqueda de la calidad y haban adoptado la
posicin de que los trabajadores podan asistir al programa si su
puesto se vea amenazado, pero que lo deberan hacer bajo protesta y, a continuacin,
deban presentar una querella.
El da en cuestin, la dirigente sindical, por medio de una llamada telefnica a los
tres empleados, les dijo que no les ordenaba que asistieran a la reunin de bsqueda
de la calidad, a pesar de que su supervisor le haba pedido que les instruyera para
asistir a ella. El supervisor que haba llamado a la dirigente sindical se haba negado
tambin a ordenar a los trabajadores que asistieran a la reunin, pero haba delegado
en la dirigente sindical para que ella girara la orden a los trabajadores. Como la
dirigente sindical no orden a los trabajadores que asistieran a la reunin, el patrn
suspensin a la dirigente sindical por dos semanas. sta haba presentado una
querella a causa de la suspensin de dos semanas.
La posicin del sindicato era que la compaa no tena facultades para disciplinar a
la dirigente sindical en su da libre porque sta no haba girado, segn ellos,
instrucciones de la direccin para realizar la funcin laboral especfica de asistir a la
reunin obligatoria de la compaa. El sindicato sealaba que era injusto que el
empleador se negara a ordenar en forma directa a los trabajadores que asistieran a la
reunin, pero que, por otra parte esperara que la dirigente sindical lo hiciera. El
sindicato argumentaba que, si bien no es nada raro acudir a una dirigente sindical
134
pidiendo su ayuda para resolver un problema, la compaa no tena derecho a exigir a

la dirigente sindical que ocupara el lugar de los supervisores o los administradores para
girar rdenes y, despus, castigarla por negarse a hacerlo.
La posicin de la compaa era que la oposicin del sindicato a las reuniones de
bsqueda de la calidad colocaba a los trabajadores en la posicin de no estar en
posibilidad de asistir a las reuniones sin instruccin de la dirigente sindical; que la
dirigente sindical haba recibido la asignacin laboral de ordenar a los trabajadores que
asistieran a la reunin y que el hecho de que no hubiera cumplido con la tarea asignada
era una insubordinacin y causa justificada para su suspensin.
Preguntas.
2.
135
Piensa, como rbitro del caso, que el patrn tena causa justificada para
castigar a la empleada?
Si la oposicin del sindicato al programa de bsqueda de la calidad alentaba a
los trabajadores a no participar, por qu no se debe adjudicar al sindicato la
responsabilidad de instruir a los empleados a que asistan?
RE
V
1.
IS
I
No obstante, el sindicato sostuvo que un rbitro deba estudiar la naturaleza de la

orden para decidir si la insubordinacin era suficiente fundamento para el castigo. En
este caso, en cuanto a la naturaleza de la orden se refiere, el patrn tuvo que demostrar
que la orden estaba relacionada en forma directa con la clasificacin del puesto y la
tarea asignada de la empleada castigada. Tuvo que demostrar que su negativa a
obedecer esta orden representaba un verdadero reto contra la autoridad del supervisor.
La empleada no discuta el hecho de que no hubiera cumplido con las rdenes que le
dio el supervisor, pero seal que no estaba en horas de trabajo y que la tarea que se
le haba encomendado no se deba a su empleo en la compaa, sino a su condicin
de lder del sindicato.
R
RE
ES
SU
UM
ME
EN
N
RE
V
IS
I
La afiliacin a sindicatos ha estado creciendo y disminuyendo. Los sindicatos defienden

los derechos fundamentales de los trabajadores, pero da por da las nuevas leyes
emitidas por el gobierno han ido haciendo que el papel de los sindicatos vaya
cambiando hacia otras funciones. Si bien casi todo acto de la administracin puede
desembocar en una querella, los actos ms graves involucran casos de disciplina,
problemas de antigedad, derivados de la evaluacin del desempeo y las
asignaciones del trabajo, horas extras y prestaciones. Sin embargo una querella
muchas veces es slo un sntoma, siempre trate de encontrar el problema fundamental.
136
EJERCICIOS
Por qu se organizan los obreros?

Qu es un sindicato?
Qu buscan los sindicatos?
Qu debe incluir un programa de relaciones con los empleados?
Explique los diversos enfoque en la solucin de conflictos.
Qu es la negociacin colectiva?
Qu es la huelga?
Para usted cul es el futuro del sindicalismo.
RE
V
IS
I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
137
GLOSARIOS
GLOSARIO
Administracin cientfica
El estudio cientfico y detallado del puesto con el propsito de aumentar la productividad
y la satisfaccin laboral.
Administracin de personal
Las polticas y las prcticas que se requieren para cumplir con los aspectos relativos al
personal o recursos humanos, que competen a un puesto de administracin, que
incluyen reclutar, seleccionar, capacitar, compensar y evaluar.
IS
I
Administracin por objetivos (APO)

Implica establecer metas mensurables especficas con cada empleado, y despus
revisar en forma peridica el avance conseguido.
RE
V
Anlisis de tareas
Estudio detallado de un puesto, con el propsito de identificar las habilidades
requeridas, de modo que permita instituir un programa de capacitacin adecuado.
Anlisis de las funciones del puesto
Mtodo para clasificar los puestos, parecido al de anlisis de puestos, pero tambin
toma en cuanta el grado en que se requieren instrucciones, razonamiento, juicio y
facilidad verbal necesarias para realizar las tareas del puesto.
Anlisis del desempeo
Constatar que existe una deficiencia en el desempeo, y determinar si esa deficiencia
debe rectificarse mediante la capacitacin o por algn otro medio.
Anlisis del puesto
Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto
y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo.
Aprendizaje programado
Mtodo sistemtico para ensear habilidades laborales, que implica presentar
preguntas o hechos, dejar que el educando conteste e informarle, enseguida, si sus
respuestas han sido correctas o no.
Autoridad
Derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de terceros y dar rdenes.
138
Autoridad de lnea
La autoridad que ejerce un gerente de personal cuando dirige
personas, dentro de su departamento y en las reas de servicios.
las actividades de
Bono anual
Planes diseados para motivar el desempeo de los administradores a corto plazo, y
que estn ligados a la rentabilidad de la compaa.
Cambio cultural
Cambio de los valores y objetivos que se comparten en una compaa.
Cambio estratgico
Cambiar la estrategia, la misin y la visin de una compaa.
Cambio estructural
Rediseo y reorganizacin de la divisin en departamentos, coordinacin, reas de
control, reportes de relaciones o centralizacin de la toma de decisiones de una
organizacin.
IS
I
Cambio tecnolgico
Modificaciones en los mtodos de trabajo que utiliza la organizacin para realizar sus
tareas.
RE
V
Capacitacin
Proceso para ensear a los empleados nuevos las habilidades bsicas que necesitan
saber para desempear su trabajo.
Centros internos de desarrollo
Mtodo interno de la compaa, para exponer a los futuros administradores a ejercicios
realistas que desarrollarn sus buenas habilidades administrativas.
Compensaciones a los empleados
Todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados que se derivan
de su empleo.
Desarrollo organizacional
Mtodo que pretende cambiar las actitudes, los valores y las creencias de los
empleados, de modo que stos mejoren la organizacin.
Descripcin del puesto
Lista de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de relaciones,
las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisin de un puesto; es
resultado del anlisis del puesto.
Despido
Terminacin involuntaria del empleo de un empleado en una empresa.
139
Entrenamiento de la sensibilidad
Mtodo para aumentar la comprensin que tienen los empleados de su propia
conducta, mediante discusiones en grupos encabezados por entrenadores especiales.
Entrevista bajo presin
Entrevista en la que una serie de preguntas, normalmente rudas, provocan que el
solicitante se sienta incmodo. Esta tcnica sirve para identificar a los solicitantes
hipersensibles, y a los que toleran poca o mucha presin.
Entrevista de evaluacin
Charla sostenida despus de una evaluacin del desempeo, en la cual el supervisor y
el subordinado analizan la calificacin del empleado y hacen planes para remediar las
deficiencias y reforzar los puntos fuertes.
Entrevista dirigida
Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas.
IS
I
Entrevista no dirigida
Entrevista no estructurada, tipo charla. El entrevistador profundiza en los puntos de su
inters a medida que se van presentando las repuestas a sus preguntas.
Especificacin del puesto
Lista de los requisitos humanos para un puesto; es decir, los estudios, habilidades, la
personalidad, etc., requeridos como producto del anlisis del puesto.
RE
V
Evaluacin del puesto

Comparacin sistemtica realizada con el propsito de determinar cunto vale un
puesto con relacin a otro.
Gerente de lnea
Gerente que cuenta con autoridad para dirigir el trabajo de sus subordinados y es el
responsable de que se alcancen las metas de la organizacin.
Gerente de personal
Ejecutivo que ayuda a los gerentes de lnea y les asesora.
Globalizacin
La tendencia de las empresas a expandir sus ventas y su produccin a mercados
nuevos en el extranjero.
Horario flexible
Plan que permite a los empleados establecer su jornada laboral alrededor de una base
de horas centrales.
Induccin de los trabajadores
Procedimiento para proporcionar a los empleados nuevas informacin bsica de los
antecedentes de la compaa.
140
Insubordinacin
Hacer caso omiso o desobedecer, de manera intencional, la autoridad de un jefe o sus
rdenes legtimas.
Mediacin
Intervencin en la que una tercera parte neutral trata de asistir a las partes en conflicto
para alcanzar un acuerdo.
Mtodo del incidente crtico
Llevar un registro de ejemplos de conductas laborales del empleado, anormalmente
buenas o indeseables, y despus repasarlas con el empleado en fechas establecidas
con anterioridad.
Negociaciones colectivas
Proceso en el cual los representantes dela administracin y el sindicato se renen para
negociar un contrato laboral.
IS
I
Opcin de compra de acciones

El derecho a adquirir un nmero determinado en la participacin de acciones de la
compaa, al precio presente en algn momento futuro.
RE
V
Pago por meritos

Todo aumento de sueldo otorgado a un empleado con base en su desempeo
individual.
Plan de reparto de utilidades
Plan mediante el cual casi todos los empleados reciben parte de las utilidades de la
compaa.
Planificacin y desarrollo de carrera
Proceso deliberado mediante el cual una persona adquiere conciencia de atributos
relacionados con su carrera personal, as como la serie de etapas, durante toda la vida,
que contribuyen a que se realice dicha carrera.
Proceso de administracin
Las cinco funciones bsicas de planificacin, organizacin, dotacin de personal,
direccin, direccin y control.
Pruebas de realizacin
Se aplican mediante la ejecucin de un trabajo o tarea, de manera uniforme y con
tiempo determinado, como prueba de digitacin, de diseo, de maniobra de vehculo,
fabricacin de una pieza o trabajo en computador.
Puestos de referencia
Puesto que se usa para anclar la escala salarial del empleador y que sirve de base para
clasificar los dems puestos segn su valor relativo.
141
Querella
Todo factor que implica salarios, honorarios o condiciones de trabajo y que se usa como
queja contra el patrn.
Recorte
Situacin en la que existe una escasez temporal de trabajo y se informa a los
empleados que no hay trabajo para ellos, pero que la administracin tiene la intencin
de volver a llamarles cuando vuelva a haber trabajo.
Reingeniera de los procesos del negocio (RPN)
Volver a disear los procesos del negocio para conseguir mejoras en medidas como el
desempeo, los costos, la calidad, el servicio y la velocidad.
Rotacin de puestos
Tcnica para la capacitacin de administradores que requiere trasladar a una persona
en entrenamiento de un departamento a otro, para aumentar su experiencia y para
detectar sus puntos fuertes y dbiles.
IS
I
Trabajo a destajo
Sistema de retribucin que se basa en el nmero de artculos procesados por cada
trabajador individual en una unidad de tiempo.
RE
V
Trabajo en casa por va remota

Arreglo laboral mediante el cual los empleados trabajan en un lugar remoto, por lo
general en su casa, y usan presentaciones de video, computadoras y dems equipos de
telecomunicaciones para cumplir con sus obligaciones del trabajo.
Ventaja competitiva
Todos los factores que permiten que una organizacin diferencia su producto o servicio
de los de la competencia, con objeto de aumentar su participacin en el mercado.
142
BIBBLIIBOLGIO
RG
AR
FAAFIA
URDANETA Balln, Orlando. Sicologa Organizacional: Aplicada al talento humano.

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DIRECCIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
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Gerencia Del Recurso Humano-Gerencia Del Recurso Humano

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DIRECCIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD

CORPORACIN UNIVERSITARIA DEL CARIBE-CECAR

GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

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2.1.1 Mercado Laboral

CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

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3.6 PROGRAMA DE ORIENTACIN

CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

Lo que se pretende con el presente mdulo es mostrar las nuevas caractersticas de

CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

La presente unidad llevar al alumno al campo de la administracin moderna

Definir la gerencia del talento humano y sus caractersticas fundamentales.

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1. FUNDAMENTOS Y DESAFIOS AMBIENTALES DE LA GERENCIA

La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que

1.1.1 Las personas como socias de la organizacin

En los tiempos actuales las organizaciones estn ampliando su visin y actuacin

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empresa. El socio ms ntimo de la organizacin es el empleado: est dentro de ella y

1.1.2 Personas: recursos o socias de la organizacin

1.1.3 Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas

Idalberto Chiavenato, Administrando Personas, 2000.

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recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros,

Personas como socias

Personas como recursos

1.1.4 Conceptos de RH o gestin del talento humano

Gary Dessler. Administracin de Personal, Prentice may, 2001, p. 2.

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1.1.5 El papel expansivo de la funcin de RH

1.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mnimo, a

1.2.1 Contexto de la gerencia del talento humano

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En este contexto es difcil establecer una

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Hasta hace poco tiempo la relacin entre personas y organizaciones se consideraba

En consecuencia, el contexto en que se sita la gerencia del talento humano est

Era clsica que comienza en la revolucin industrial y se prolonga hasta 1950.

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mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus

1.3 PROPSITOS DE LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

Las personas constituyen el principal activo de la organizacin; de ah la necesidad

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una

Lograr que los

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Los propsitos de la gerencia de personas son diversos. La ARH debe contribuir a

Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: la funcin

2. Proporcionar competitividad a la organizacin: Esto significa las habilidades y la

3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: Cuando un

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necesariamente son los ms productivos, pero los empleados insatisfechos tienden

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el

SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

(Sociedad para el manejo del recurso humano)

Como miembro de la sociedad para administrar el recurso humano, me comprometo a:

Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional.

Calidad de vida en el trabajo.