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Sistemas
Eficientes
de
Seleccin
La
seleccin
de
un
nuevo
miembro
del
equipo
es
una
inversin
importante
para
su
organizacin
y
para
el
candidato.
Desarrollar
y
mantener
un
sistema
de
seleccin
que
conduzca
a
rendimientos
slidos
(empleados
productivos
que
disfruten
de
sus
responsabilidades
y
busquen
oportunidades
para
mejorar
continuamente
sus
trabajos)
es
un
factor
clave
para
el
xito
de
toda
organizacin.
Los
sistemas
de
seleccin
ms
eficientes
comparten
tres
objetivos:
V
Efectividad
Imparcialidad
Aceptacin
Efectividad
es
la
capacidad
del
proceso
de
seleccin
utilizado
para
predecir
en
forma
vlida
el
desempeo
de
los
solicitantes
en
el
empleo.
No
sirven
para
mucho.
En
todos
los
casos,
usted
recibe
algo
diferente
a
lo
que
esperaba.
La
Seleccin
Eficaz
es
un
sistema
comprobado,
prctico,
consistente
y
confiable,
que
proporciona
una
base
slida
para
decisiones
apropiadas
de
contratacin
y
le
proporciona
las
herramientas
y
las
habilidades
para
recopilar
y
evaluar
datos
en
forma
eficiente.
Imparcialidad
es
la
garanta
de
que
el
sistema
de
seleccin
que
usted
utiliza
le
proporciona
a
todos
los
solicitantes
calificados
una
Reservados
todos
los
derechos
para
todas
las
pginas
de
esta
unidad,
Development
Dimensions
International,
Inc.
Se
prohbe
su
reproduccin
total
o
parcial
sin
previa
autorizacin
escrita.
Todos
los
derechos
reservados.
Se
prohbe
la
reproduccin
total
o
parcial
sin
autorizacin
escrita
previa.
Aceptacin
es
el
grado
en
que
las
personas
que
participan
en
el
proceso
de
seleccin
perciben
el
valor
de
ste.
Los
entrevistadores
y
los
El
Imperativo
de
la
Seleccin
Las
organizaciones
se
encuentran
bajo
una
presin
creciente
para
alcanzar
estos
objetivos.
Las
personas
cambian
de
empresa
y
carrera
con
mayor
frecuencia,
buscando
el
trabajo
ideal
que
satisfaga
al
mismo
tiempo
sus
necesidades
econmicas
y
personales.
Las
organizaciones
necesitan
un
proceso
de
seleccin
eficiente
que
identifique
a
las
personas
que
puedan
hacer
el
trabajo
y
lo
hagan
a
largo
plazo.
Sin
un
sistema
de
seleccin
eficiente,
la
organizacin
se
arriesga
a:
V
Baja moral.
El
Costo
de
la
Seleccin
Deficiente
Contratar
a
la
persona
equivocada
para
un
puesto
puede
resultar
costoso.
Considere
el
tiempo
y
el
costo
asociado
con
entrevistar
a
los
candidatos,
capacitar
a
los
empleados
recin
contratados,
publicidad
y
tareas
administrativas
relacionadas.
El
siguiente
ejemplo
muestra
el
costo
de
haber
tomado
una
mala
decisin
al
contratar
a
un
candidato.
Las
cifras
estn
basadas
en
los
costos
reales
de
contratar
a
un
candidato
para
un
puesto
profesional
con
un
salario
anual
de
$48,000.
Costo
$6,000
$400
$1,250
$720
$30,000
Actividad
Gastos
de
Reubicacin
Costo
$50,000
$15,600
$4,000
$107,970
Por
cada
persona
empleada
$647,820
Costo
total
de
esta
categora
de
trabajo
ao
6
=
Costo
total
de
mala
seleccin
por
esta
categora
de
trabajo
en
un
ao
La
siguiente
tabla
se
le
proporciona
para
que
calcule
el
impacto
financiero
para
su
organizacin
de
tomar
una
decisin
de
seleccin
ineficaz.
Primero,
elija
una
posicin
pertinente
a
su
organizacin.
Luego,
utilizando
las
frmulas
de
la
siguiente
tabla,
calcule
lo
que
gasta
su
organizacin
por
cada
actividad
para
contratar
a
una
persona.
(Los
espacios
en
blanco
han
sido
suministrados
con
el
propsito
de
que
usted
escriba
actividades
adicionales
si
es
necesario).
Si
no
hay
cifras
verdaderas
disponibles
para
su
organizacin,
quizs
quiera
utilizar,
como
ejemplo,
las
cifras
proporcionadas
en
la
pgina
anterior.
Costo
Actividad
Costo
Costo de Reubicacin
Por
cada
individuo
lneas
precedentes)
Costo
total
de
una
decisin
ineficaz
de
un
individuo
trabajo
por
ao
x
=
Costo
total
de
una
decisin
ineficaz
para
esta
categora
de
trabajo
sobre
un
ao.
Costo
total
para
esta
categora
de
trabajo
Alcanzar
estos
tres
objetivosefectividad,
imparcialidad
y
aceptacindepende
de
la
capacidad
que
usted
tenga
para
superar
los
siguientes
problemas
comunes
relacionados
con
la
seleccin.
Repase
los
problemas
presentados
a
continuacin
y
en
las
siguientes
dos
pginas
y
ponga
una
paloma
()
en
las
casillas
correspondientes
a
los
problemas
que
sean
ms
comunes
en
su
organizacin.
u
La
presin
para
cubrir
el
puesto
afecta
el
juicio.
Con
suma
frecuencia,
las
numerosas
presiones
sobre
los
entrevistadores
para
que
tomen
decisiones
de
seleccin
resultan
en
estndares
inferiores.
Los
entrevistadores
justifican
sus
decisiones
diciendo
que
pueden
capacitar
a
los
individuos
o
compensar
las
limitaciones
de
stos
mediante
una
estrecha
supervisin.
Problema
1
Problema
2
Cmo
Superar
los
Problemas
Comunes
La
Seleccin
Eficaz,
diseada
para
satisfacer
las
necesidades
de
una
fuerza
de
trabajo
diversificada,
ofrece
una
solucin
a
los
problemas
comunes
relacionados
con
la
seleccin.
La
Seleccin
Eficaz
adopta
un
mtodo
sistemtico
para
las
decisiones
de
seleccin:
todos
los
aspectos
del
sistema
de
seleccin
estn
desarrollados
en
torno
a
los
requisitos
del
empleo;
las
inconsistencias
son
eliminadas;
los
puntos
de
decisin
estn
claramente
definidos;
todos
los
solicitantes
son
tratados
equitativamente;
se
observan
las
reglamentaciones
gubernamentales,
en
su
caso;
y
se
contrata
al
mejor
candidato
posible.
La
Seleccin
Eficaz
refina
y
estructura
su
proceso
de
contratacin
para
que:
V
10
Eficacia Comprobada
La
Seleccin
Eficaz
ha
demostrado
ser
justa
y
efectiva
en
ocho
estudios
de
investigacin.
A
continuacin
se
presentan
ejemplos
de
los
resmenes
de
tres
de
estos
estudios.
V
Una
gran
organizacin
de
ventas
al
detalle
tena
una
alta
tasa
de
rotacin
entre
sus
aprendices
gerenciales.
La
organizacin
identific
dos
necesidades:
reducir
la
rotacin
de
personal
y
tomar
mejor
decisiones
de
contratacin.
La
solucin
fue
capacitar
a
los
entrevistadores
en
Seleccin
Eficaz
e
implementar
un
sistema
de
reclutamiento
consistente.
La
empresa
vio
mejoras
en
tres
reas
clave:
las
entrevistas
en
las
universidades
que
terminaron
en
ofertas
de
empleo
aumentaron
del
44
al
55
por
ciento;
la
tasa
de
aceptacin
de
ofertas
de
empleo
subi
10
puntos,
para
llegar
al
41
por
ciento;
y
el
reclutamiento
(el
nmero
de
ofertas
de
empleo
aceptadas
con
relacin
al
nmero
de
solicitantes
entrevistados)
aument
en
un
38
por
ciento.
11
Obtener
informacin
precisa
sobre
los
comportamientos
del
candidato
que
pueda
ser
utilizada
con
precisin
para
predecir
el
comportamiento
futuro.
1.
Dimensiones
Las
dimensiones
describen
los
conocimientos,
las
motivaciones
y
los
comportamientos
asociados
con
el
xito
o
el
fracaso
en
un
empleo.
Su
responsabilidad
principal
como
entrevistador
de
Seleccin
Eficaz
es
recopilar
informacin
acerca
de
un
candidato
en
las
siguientes
reas:
V
Conocimientos.
Motivaciones.
Comportamientos.
Durante
las
entrevistas
usted
tiene
una
lista
de
dimensiones
que
sirven
como
objetivos
para
la
recopilacin
de
datos
acerca
de
estas
tres
categoras.
Las
dimensiones
le
ayudan
a
clasificar
la
informacin
que
obtenga
en
categoras
y
a
concentrar
el
proceso
de
la
entrevista.
Una
gua
de
entrevistas
basada
en
dimensiones
concentra
las
preguntas
que
usted
haga
en
los
conocimientos,
las
motivaciones
y
los
comportamientos
importantes
para
el
puesto
correspondiente
y
elimina
las
preguntas
irrelevantes
que
desperdician
tiempo
o
son
ilegales.
En
la
siguiente
pgina
se
enumeran
las
dimensiones
para
varios
puestos.
12
Representante
de
Ventas
Miembro de Equipo
Trabajo en Equipo/Colaboracin
Comunicacin
Compatibilidad Motivacional
Compatibilidad Motivacional
Aprendizaje Prctico
Planeacin
y
Organizacin/
Manejo
del
Trabajo
Anlisis/Evaluacin de Problemas
Aprendizaje Prctico
Orientacin
a
la
Calidad/
Atencin
a
los
Detalles
Anlisis/Evaluacin de Problemas
Iniciativa
Tenacidad
Juicio/Solucin de Problemas
Juicio/Solucin de Problemas
Tolerancia al Estrs
Iniciativa
Comunicacin
Impacto
Normas de Trabajo
Asistente Tcnico/Profesional
Lder/Gerente
Conocimientos Tcnicos/
Liderazgo Individual/Influencia
Profesionales
Planeacin
y
Organizacin/
Manejo
del
Trabajo
Planeacin
y
Organizacin/
Manejo
del
Trabajo
Juicio/Solucin de Problemas
Adaptabilidad
Iniciativa
Tolerancia al Estrs
Compatibilidad Motivacional
Liderazgo Individual/Influencia
Delegacin
de
Autoridad
y
Responsabilidad
Anlisis/Evaluacin de Problemas
Juicio/Solucin de Problemas
Facilitacin
de
Reuniones/
Liderazgo
en
Reuniones
Comunicacin
Aprendizaje Prctico
Compatibilidad Motivacional
Trabajo en Equipo/Colaboracin
Control de la Informacin
Comunicacin
Comunicacin Escrita
Infusin
de
Empowerment
al
Diseo
del
Puesto
Concientizacin Organizacional
13
2.
El
Sistema
de
Seleccin
El
enfoque
sistemtico
de
Seleccin
Eficaz
es
lo
que
la
hace
tan
confiable.
Una
evaluacin
de
la
informacin
obtenida
de
las
entrevistas,
simulaciones
y
verificacin
de
referencias
conduce
a
una
decisin
efectiva
de
contratacin.
Desafortunadamente,
muchas
organizaciones
no
tienen
un
sistema
para
recopilar
datos,
mucho
menos
un
mtodo
consistente
para
evaluar
esos
datos
y
tomar
decisiones
de
contratacin.
El
ingrediente
faltante
es
un
sistema
de
seleccin,
una
serie
de
reglas
y
procedimientos
para
guiar
a
los
solicitantes
a
travs
del
proceso
de
seleccin.
En
la
Seleccin
Eficaz,
el
trmino
sistema
se
refiere
a
un
procedimiento
realizado
paso
a
paso
aplicado
uniformemente
para
recopilar
informacin
y
tomar
decisiones
de
contratacin.
Un
sistema
de
seleccin
proporciona
un
mtodo
eficiente
para
obtener
la
informacin
necesaria
de
un
solicitante
y
tambin
asegura
que
las
decisiones
de
contratacin
y
rechazo
sean
justas
para
todos
los
solicitantes.
El
Embudo
de
la
Seleccin
La
siguiente
figura
representa
una
situacin
comn
en
las
organizaciones
contratantes.
El
nmero
de
solicitantes
ser
mayor
que
el
nmero
de
empleos
vacantes.
Un
buen
sistema
de
seleccin
(un
sistema
que
utilice
mtodos
de
seleccin
menos
costosos
y
ms
rpidos
en
una
fase
temprana
del
proceso
de
seleccin
y
mtodos
exhaustivos,
ms
costosos,
en
una
fase
posterior
cuando
slo
quedan
los
candidatos
ms
prometedores)
permite
que
una
organizacin
evale
a
un
gran
nmero
de
solicitantes
en
forma
eficiente
y
econmica.
El
uso
de
este
embudo
de
seleccin
maximiza
el
tiempo
dedicado
y
asegura
imparcialidad
para
todos
los
solicitantes.
14
A
continuacin
se
muestra
el
flujo
del
sistema
de
seleccin
para
dos
puestos:
funcionario
de
cuentas
bancarias
comerciales
y
aprendiz
gerencial
de
restaurante
de
comida
rpida.
Las
flechas
que
sealan
hacia
el
costado
representan
los
puntos
de
decisin
predeterminados
en
los
que
un
candidato
es
rechazado
o
avanza
al
siguiente
paso
en
el
sistema.
Advierta
las
diferencias
y
las
semejanzas
entre
los
pasos
antes
de
llegar
a
una
oferta
de
empleo.
Funcionario
de
Cuentas
Bancarias
Comerciales
Entrevista
en
el
Campus
(reclutador)
Publicidad/Reclutamiento
(depto.
de
recursos
humanos)
Rechazo
Preseleccin
telefnica
(depto.
de
recursos
humanos)
Entrevista
de
Seleccin
Eficaz
(depto.
de
recursos
humanos)
Rechazo
Simulacin Eficaz
Integracin
de
Datos
y
Toma
de
Decisiones
Rechazo
Integracin
de
Datos
y
Toma
de
Decisiones
Rechazo
Verificacin
de
Referencias
Reciclados para
otra Entrevista
Verificacin de Referencias
Reciclados para
otra Entrevista
Oferta de Empleo
Oferta de Empleo
15
Una
Matriz
de
Cobertura
de
Dimensiones
ayuda
a
que
los
entrevistadores
planeen
quin
es
responsable
de
recopilar
informacin
sobre
las
diversas
dimensiones
especficas,
que
estn
sealadas
como
pertinentes
para
el
puesto
particular.
Esta
cobertura
planeada
asegura
que
se
recopile
informacin
para
cada
dimensin
sealada.
Adems,
la
repeticin
en
la
cobertura
slo
se
reserva
para
las
dimensiones
ms
importantes,
minimizando
la
repeticin
innecesaria
de
las
dimensiones
menos
crticas.
Funcionario
de
Cuentas
Bancarias
Comerciales
Anlisis/
Evaluacin
de
Problemas
Juicio/Solucin
de
Problemas
Entrevista
en
el
Entrevista
de
Entrevista
de
Entrevista
Simulacin
Comprueba
de
Campus
Seleccin
Seleccin
de
Eficaz
Referencias
(Reclutador)
Eficaz
Eficaz
Seleccin
(cuando
se
(recursos
(gerente
Eficaz
necesiten
ms
humanos)
regional)
(gerente
datos)
divisional)
Planeacin
y
Organizacin/
Manejo
del
Trabajo
Liderazgo
Individual/
Influencia
Habilidad
para
Persuadir
y
Vender
Iniciativa
Compatibilidad
Motivacional
Comunicacin
Comunicacin
Escrita
Presentacin
Formal
16
X
X
X
X
X
X
X
Aprendiz
Gerencial
para
Restaurante
de
Comida
Rpida
Preseleccin
telefnica
(recursos
humanos)
Orientacin
hacia
el
Servicio
a
Clientes
Juicio/Solucin
de
Problemas
Planeacin
y
Organizacin/
Manejo
del
Trabajo
Entrevista
de
Seleccin
Eficaz
(recursos
humanos)
Entrevista
de
Seleccin
Eficaz
(gerente
de
restaurante)
Verificacin
de
Referencias
(slo
cuando
se
necesiten
ms
datos)
Compatibilidad
Motivacional
Normas
de
Trabajo
Iniciativa
Aprendizaje
Prctico
Adaptabilidad
Liderazgo
Individual/
Influencia
Energa
Comunicacin
Tolerancia
al
Estrs
17
3.
Obtencin
de
Datos
Tipos
de
Informacin
Cuando
obtienen
datos
acerca
de
los
candidatos,
los
entrevistadores
prestan
atencin
a
tres
tipos
generales
de
informacin:
V
18
Uso
de
Ejemplos
de
Comportamiento
para
Clarificar
la
Informacin
y
Predecir
el
Desempeo
en
el
Trabajo
Una
habilidad
clave
para
los
entrevistadores
es
reconocer
la
relacin
entre
las
tres
fuentes
de
informacin
y
las
dimensiones
pertinentes
al
puesto.
Aunque
podra
ser
fcil
obtener
una
comprensin
superficial
de
esta
relacin,
no
aclarar
la
informacin
(los
detalles
que
no
aparecen
en
un
currculum
o
no
son
discutidos
en
la
entrevista)
puede
engaar
a
los
entrevistadores.
Seleccin
Eficaz
supera
este
problema
ayudando
a
que
los
entrevistadores
se
concentren
en
la
recopilacin
de
ejemplos
de
comportamiento.
Considere
el
caso
de
un
candidato
que
le
dice
que
formaba
parte
de
un
equipo
que
desarroll
un
nuevo
producto
importante.
Esta
informacin
es
significativa
pero
engaosa.
En
qu
medida
el
candidato
contribuy
a
las
tareas
del
equipo,
o
las
obstaculiz?
Solucion
problemas
de
manera
efectiva
o
exactamente
lo
contrario?
El
equipo
alcanz
sus
objetivos
o
sali
tarde
el
producto
y
fuera
de
presupuesto?
La
informacin
especfica
acerca
de
la
situacin
y
lo
que
hizo
la
persona
le
ayuda
a
usted
a
predecir
en
forma
exacta
cmo
se
comportar
el
candidato
en
situaciones
semejantes
en
el
futuro.
La
recopilacin
de
ejemplos
de
comportamiento
ayuda
a
entender
la
historia
y
la
experiencia
laboral
de
un
candidato
y
a
relacionar
la
informacin
con
el
puesto
o
papel
particular.
Es
la
relacin
de
esta
informacin
con
el
empleo
en
cuestin
lo
que
forma
la
base
del
principio
fundamental
de
Seleccin
Eficaz:
El
comportamiento
pasado
predice
el
comportamiento
futuro.
19
Obtencin
de
STARs
Para
guiarlo
en
el
proceso
de
obtencin
de
ejemplos
de
comportamiento,
Seleccin
Eficaz
utiliza
un
procedimiento
llamado
STAR.
Para
predecir
correctamente
el
futuro
comportamiento,
un
ejemplo
del
comportamiento
pasado
debe
contemplar:
V
Mantener
un
ambiente
positivo
con
los
candidatos
para
asegurar
una
experiencia
relajada
y
positiva.
Simulaciones
Usted
podra
complementar
la
informacin
acerca
del
comportamiento
pasado
de
un
candidato
con
informacin
sobre
el
comportamiento
actual
de
esa
persona.
Las
simulaciones
de
Seleccin
Eficaz
le
demuestran
cmo
se
desempean
los
candidatos
en
situaciones
semejantes
a
las
que
enfrentarn
en
el
puesto.
Como
parte
del
proceso
de
la
entrevista,
las
simulaciones
proporcionan
informacin
comportamental
cuando:
V
20
4.
Compatibilidad
Motivacional
Una
de
las
causas
ms
importantes
de
insatisfaccin
en
el
trabajo
y
rotacin
de
personal
es
la
falta
de
compatibilidad;
es
decir,
las
personas
pueden
ser
capaces
de
hacer
el
trabajo,
pero
ste
no
les
agrada.
La
dimensin
llamada
Compatibilidad
Motivacional
es
el
grado
en
que
las
actividades
y
responsabilidades
del
puesto,
el
modo
de
operacin
y
los
valores
de
la
organizacin
y
la
comunidad
en
donde
vivir
y
trabajar
el
individuo
son
consistentes
con
el
tipo
de
ambiente
que
proporciona
satisfaccin
personal;
el
grado
en
el
que
el
propio
trabajo
sea
personalmente
satisfactorio.
En
la
seleccin
es
tan
importante
evaluar
el
grado
de
correspondencia
de
un
candidato
con
el
puesto
como
sus
aptitudes
y
habilidades.
Entrevistas
y
Evaluaciones
La
evaluacin
de
la
Compatibilidad
Motivacional
requiere
una
tcnica
de
entrevista
diferente
a
la
de
otras
dimensiones.
Al
entrevistar
para
determinar
la
Compatibilidad
Motivacional,
concntrese
en
las
caractersticas
motivacionales,
o
facetas,
del
empleo
o
papel
en
cuestin.
Las
facetas
son
simplemente
los
aspectos
que
las
personas
encuentran
satisfactorios
o
insatisfactorios
en
sus
puestos
o
papeles.
Usted
utilizar
ejemplos
de
comportamiento
para
clarificar
su
nivel
de
comprensin
de
las
motivaciones
del
candidato.
21
Matriz
de
Evaluacin
de
Dimensiones
El
siguiente
ejemplo
de
Matriz
de
Evaluacin
de
Dimensiones
muestra
cmo
dos
entrevistadores,
David
y
Karina,
calificaron
los
datos
sobre
comportamientos,
o
STARs,
del
candidato.
La
columna
de
la
extrema
derecha
muestra
la
calificacin
de
consenso
de
cada
dimensin,
que
constituye
la
base
para
la
decisin
de
contratacin
de
David
y
SIMULACION
KARINA
DAVID
COMPETENCIAS
CALIFICACION
FINAL
Karina.
Orientacin al Logro
Gestin Sustentable
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Comunicacin
Planificacin y Organizacin
Compatibilidad Motivacional
22
2
3
6.
Consideraciones
Legales
Por
su
misma
baseentrevistas
basadas
en
el
comportamiento
que
proporcionan
informacin
relacionada
con
el
empleoSeleccin
Eficaz
es
un
sistema
de
seleccin
legalmente
confiable.
El
sistema
de
Seleccin
Eficaz
conduce
a
los
entrevistadores
a
travs
de
un
proceso
que
trata
a
todos
los
solicitantes
en
forma
justa
y
equitativa
y
los
protege
contra
costosas
acciones
legales.
Hay
tres
factores
que
contribuyen
a
la
confiabilidad
legal
de
Seleccin
eficaz
y
a
la
exactitud
de
las
decisiones
de
contratacin
que
usted
haga:
V
Todos
los
solicitantes
son
tratados
de
la
misma
manera
en
cada
parte
del
proceso
de
seleccin.
Las
leyes
y
reglamentos
laborales
de
cada
pas
son
diferentes
y
estn
sujetos
a
cambios;
por
lo
tanto,
usted
debe
estar
enterado
de
cualquier
actualizacin.
El
sistema
de
seleccin
de
su
organizacin
depende
de
ello
para
tener
xito
continuo
en
la
contratacin
y
evitar
problemas
legales.
23
Problemas
Comunes
Componentes
Principales
Sistema
de
Recopilacin
Compt.
Eval.
de
Dimensiones
Seleccin
de
Datos
Motiv.
Datos
Repeticin
de
Cobertura
Informacin
Mal
Interpretada
Preguntas/
Prcticas
Ilegales
Elementos
no
Organizados
en
un
Sistema
Candidatos
Desalentados
Prejuicios
y
Estereotipos
Notas
Insuficientes
Decisiones
Precipitadas
Demasiada
Dependencia
en
las
Entrevistas
Discusiones
no
Sistemticas
Informacin Omitida
Una
Caracterstica
Influye
en
el
Juicio
Presin
para
Contratar
Disminuye
los
Estndares
24
Dimensiones
V
Sistema
de
Seleccin
V
Reconocer
los
roles
y
las
responsabilidades
individuales
en
cada
fase
del
sistema
de
seleccin.
Datos
y
STARs
V
Seguimiento
V
Toma
de
Notas
V
25
Manejo
de
la
Entrevista
V
Verificar la comprensin.
Simulaciones
V
Compatibilidad
Motivacional
V
Anlisis
de
Datos
V
Integracin
de
Datos
V
26
Retroalimentacin
sobre
la
Prctica
de
Habilidades
V
Consideraciones
Legales
V
27
Datos y STARs
Tipos
de
Informacin
Los
entrevistadores
disponen
de
tres
tipos
de
informacin
sobre
los
candidatos.
V
Antecedentes
Laborales/Educacionales/Certificaciones/Habilidades:
Los
antecedentes
generales
del
candidato,
los
datos
de
un
currculum
vitae.
Por
ejemplo:
En
Busca
del
Comportamiento
Cmo
puede
usted
asegurar
que
la
informacin
que
obtiene
sobre
un
candidato
le
permitir
predecir
cmo
ste
se
desempear
en
el
puesto?
Cmo
puede
usted
ampliar
los
datos
de
un
currculum
para
averiguar
si
alguien
tiene
los
conocimientos,
las
habilidades
y
la
motivacin
para
hacer
el
trabajo?
La
clave
para
averiguar
la
manera
en
que
alguien
se
desempear
en
un
puesto
es
recopilar
y
analizar
muestras
de
cmo
se
ha
desempeado
en
situaciones
semejantes
en
el
pasado;
en
otras
palabras,
examinar
ejemplos
del
comportamiento
real
del
candidato.
La
recopilacin
de
ejemplos
de
comportamiento
le
ayuda
al
entrevistador
a
ampliar
su
comprensin
de
los
antecedentes
laborales
de
un
candidato,
su
experiencia,
conocimientos
y
motivacin
y
analizar
estas
reas
para
predecir
cmo
ste
funcionar
en
el
puesto.
Para
ver
la
manera
en
que
el
comportamiento
le
brinda
una
comprensin
ms
completa
de
la
informacin
que
brindan
los
candidatos,
considere
estos
ejemplos:
V
Usted
est
hablando
con
una
candidata
acerca
de
cmo
ayud
ella
en
el
departamento
el
mes
pasado
cuando
el
gerente
se
enferm
repentinamente.
Usted
hace
seguimiento
para
averiguar
lo
que
quiere
decir
con
que
ella
ayud
y
se
entera
que
en
realidad
suplant
a
su
jefe
durante
ese
perodo.
Program
el
trabajo
de
los
trabajadores
de
tiempo
parcial,
balance
las
cuentas
del
da
y
manej
un
conflicto
importante
entre
dos
trabajadores
y
lo
hizo
bien.
Cuando
su
jefe
regres,
ste
escribi
una
felicitacin
especial
para
la
candidata
y
la
recomend
con
el
supervisor
del
turno
para
ascenso.
29
Usted
est
llevando
a
cabo
una
entrevista
de
seleccin
para
un
puesto
que
requiere
a
alguien
que
le
agrade
el
trabajo
minucioso
y
que
lo
haga
bien.
Usted
le
pide
a
la
candidata
que
mencione
una
ocasin
en
la
que
haya
estado
menos
satisfecha
en
su
ltimo
puesto,
y
ella
describe
un
perodo
de
tres
meses
en
el
que
tuvo
que
verificar
propuestas
como
ltimo
paso
antes
de
enviarlas
al
cliente.
En
realidad,
me
estaban
pidiendo
que
fuera
correctora
de
pruebas,
y
eso
simplemente
no
me
gusta.
Me
gusta
elaborar
propuestas,
pero
no
me
gustaba
revisarlas
rengln
por
rengln
y
detectar
errores.
Despus
de
tres
meses
de
hacer
esto,
habl
con
mi
jefe
y
le
ped
no
ser
el
ltimo
paso
en
la
revisin
de
los
documentos.
Tipos
de
Informacin
sobre
los
Candidatos
Cuando
usted
obtiene
ejemplos
de
comportamiento,
est
compilando
los
datos
que
necesita
para
predecir
cmo
se
desempear
el
candidato
en
los
aspectos
clave
del
puesto:
las
dimensiones
correspondientes
al
puesto.
Por
ejemplo,
si
usted
estuviera
examinando
la
Tenacidad
de
una
persona,
recopilara
ejemplos
de
cundo
ese
candidato
fue
(o
no
fue)
tenaz,
las
ocasiones
en
las
que
super
obstculos,
persisti
hasta
obtener
lo
que
necesitaba
o
renunci
despus
de
uno
o
dos
intentos.
Si
estuviera
examinando
la
capacidad
de
alguien
en
la
Orientacin
de
Servicio
a
Clientes,
recopilara
ejemplos
de
cundo
el
candidato
satisfizo
a
los
clientes
o
trat
de
satisfacerlos,
pero
fracas.
Una
de
sus
tareas
ms
importantes
en
Seleccin
Eficaz
es
obtener
ejemplos
de
comportamiento
dentro
de
las
dimensiones
pertinentes.
30
Cuando
usted
recopila
ejemplos
de
comportamiento
en
una
entrevista,
quiere
asegurarse
de
obtener
la
historia
completala
situacin
en
la
que
actu
el
candidato,
lo
que
hizo,
y
los
resultados
de
estas
acciones.
Una
manera
fcil
para
recordar
que
debe
obtenerse
toda
la
historia
es
utilizar
la
palabra
STAR
para
describir
un
ejemplo
de
comportamiento
completo.
V
31
Situacin
o
Tarea
La
Situacin
o
Tarea
es
el
trasfondo
o
contexto
en
el
que
actu
el
candidato.
Explica
la
razn
por
la
que
un
candidato
actu
como
lo
hizo.
Ejemplos
de
Situaciones
o
Tareas:
Parte
de
mi
trabajo
es
actualizar
la
base
de
datos
del
inventario
de
mi
empresa.
Cuando
perdimos
el
arrendamiento
en
nuestra
mayor
almacn,
tuvimos
que
Cuando
entr
en
vigor
el
nuevo
presupuesto
de
atencin
mdica
el
mes
de
marzo
pasado,
el
papel
de
nuestro
departamento
cambi
drsticamente.
32
Acciones
Las
Acciones
son
lo
que
el
candidato
dijo
o
hizo
para
responder
a
una
Situacin
o
Tarea
y
cmo
lo
dijo
o
hizo.
Las
acciones
son
el
ncleo
de
la
STAR
porque
nos
muestran
el
comportamiento
del
candidato,
lo
que
estamos
buscando
en
la
Seleccin
Eficaz.
(Las
acciones
tambin
pueden
decirnos
lo
que
una
persona
no
hizo
o
no
dijo.)
Entre
las
acciones
pueden
figurar
las
siguientes:
V
Lo
que
una
persona
hizo
para
cumplir
con
una
fecha
lmite
difcil
o
para
evitar
demoras
costosas.
Ejemplos
de
Acciones:
Cuando
comprend
que
nuestro
almacn
sera
reducido
a
la
mitad,
me
puse
en
contacto
con
nuestros
principales
distribuidores
y
averig
cunto
costara
si
33
Resultados
Los
Resultados
son
los
efectos
de
las
Acciones
del
candidato.
Nos
dicen
los
cambios
o
diferencias
producidos
por
las
acciones
de
la
persona
y
si
las
34
STARs
Falsas
Las
entrevistas
seran
fciles
si
todos
los
candidatos
le
proporcionaran
una
STAR
cada
vez
que
usted
hiciera
una
pregunta.
Desafortunadamente,
no
lo
hacen.
Algunas
veces
contestan
con
STARs
falsas.
Las
STARs
falsas
son
planteamientos
con
mucho
oropel
pero
ninguna
substancia;
son
respuestas
que
resultan
ambiguas,
consignan
una
opinin,
son
tericas
o
estn
orientadas
al
futuro.
Son
falsas
porque
algunas
veces
parecen
darle
el
comportamiento
que
usted
necesita
para
tomar
decisiones
precisas
de
contratacin,
pero
en
realidad
no
lo
hacen.
Hay
tres
tipos
bsicos
de
STARs
falsas:
V
Las
opiniones
son
las
ideas,
juicios
o
pareceres
personales
de
un
candidato;
nos
dicen
lo
que
un
candidato
piensa
u
opina
sobre
algo,
pero,
al
igual
que
los
planteamientos
ambiguos,
no
proporcionan
informacin
sobre
lo
que
realmente
hizo
la
persona;
no
hay
informacin
sobre
comportamiento.
Las
STARs
falsas
pueden
parecer
buenas
cuando
el
candidato
las
est
proporcionando.
Algunos
candidatos
son
tan
ambiguos
que
usted
puede
interpretar
cualquier
cosa
que
quiera
basndose
en
sus
planteamientos,
si
deja
que
eso
suceda.
Si
el
candidato
causa
una
impresin
generalmente
buena,
es
fcil
caer
en
la
trampa
de
interpretar
un
planteamiento
ambiguo
de
manera
positiva.
Algunos
candidatos
son
muy
buenos
para
decir
lo
que
haran
en
una
situacin,
pero
encuentran
muy
difcil
proporcionar
ejemplos
de
cundo
lo
hicieron.
Otros
le
dan
una
respuesta
correcta
(terica)
porque
honradamente
piensan
que
eso
es
lo
que
usted
busca.
Los
candidatos
que
hablan
con
STARs
falsas
generalmente
no
estn
siendo
deshonestos
o
evasivos.
Es
fcil
contestar
con
STARs
falsas.
Algunos
candidatos
piensan
que
dar
respuestas
de
STARs
falsas
tendr
mejor
impacto
en
el
entrevistador.
35
Cuando
usted
obtiene
STARs
falsas
en
una
entrevista,
tiene
que
ahondar
ms
para
llegar
a
la
substancia:
los
ejemplos
de
comportamiento.
Para
lograrlo,
hay
que
reconocer
una
STAR
falsa
cuando
esta
se
presenta.
Afortunadamente,
hay
muchas
pistas
y
los
tres
ejercicios
siguientes
estn
diseados
para
ayudarle
a
descubrirlas.
2.
3.
Hubo
muchas
ocasiones
en
las
que
no
pude
detectar
el
problema
en
una
pieza
de
maquinaria.
4.
Cuando
pareca
que
no
podramos
cumplir
con
nuestro
plazo,
todos
pusimos
manos
a
la
obra
y
lo
logramos.
5.
6.
36
2.
3.
4.
Ahora,
elabore
una
opinin
de
STAR
falsa
que
usara
para
convencer
a
un
entrevistador,
y
sintase
en
libertad
de
ser
presumido.
En
este
caso,
es
mejor
exagerar.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
37
Si
Slo
.
.
.
Algn
Da
Subraye
las
palabras
que
sean
pistas
de
que
los
siguientes
enunciados
son
tericos
u
orientados
al
futuro:
1.
2.
3.
4.
STARs
Parciales
Cuando
los
candidatos
proporcionan
informacin
sobre
STARs,
a
menudo
lo
hacen
en
parte:
la
situacin
y
la
accin,
pero
no
el
resultado;
la
situacin
y
el
resultado,
pero
slo
acciones
ambiguas.
Cada
vez
que
un
candidato
omite
describir
parte
de
la
STAR
o
la
describe
tan
ambiguamente
que
usted
no
la
entiende
por
completo,
tiene
en
sus
manos
una
STAR
parcial
y
debe
hacer
seguimiento
para
completar
la
informacin
faltante.
El
primer
paso
para
completar
las
STARs
parciales
es
el
mismo
que
para
convertir
las
STARs
falsas
en
STARs
verdaderas:
reconocer
lo
que
el
candidato
le
ha
proporcionado
y
lo
que
todava
le
falta.
En
el
caso
de
una
STAR
falsa,
hay
que
reconocer
que
la
respuesta
contiene
poca
informacin
sobre
comportamiento,
si
es
que
contiene
alguna.
En
el
caso
de
una
STAR
parcial,
debe
reconocer
las
partes
de
la
STAR
que
el
candidato
ha
proporcionado
y
cules
faltan
todava.
La
habilidad
para
reconocer
lo
que
usted
obtiene
en
la
respuesta
de
los
candidatos
se
adquiere
con
la
prctica
y
la
experiencia
en
entrevistas.
El
siguiente
ejercicio
le
proporciona
su
primera
oportunidad
para
practicar
el
reconocimiento
de
STARs.
38
Ejercicio
de
Reconocimiento
de
STARs
Los
siguientes
planteamientos,
recolectados
de
candidatos
por
entrevistadores
de
Seleccin
Eficaz,
son
STARs
completas,
STARs
parciales
o
STARs
falsas.
Lea
cada
planteamiento,
determine
qu
tipo
de
STAR
es,
y
circule
su
respuesta.
Para
las
respuestas
que
sean
STARs
parciales,
podra
haber
ms
de
una
parte
omitida.
Si
es
as,
circule
cada
una
de
las
partes
omitidas.
Ejemplo
I
Cuando
lleg
el
pedido
urgente,
el
lder
de
nuestro
equipo
nos
ofreci
a
todos
horas
extra
para
poder
cumplir
con
el
mismo.
Yo
rechac
la
oferta
porque
ya
me
haba
puesto
de
acuerdo
para
jugar
al
golf
con
algunos
amigos.
A.
STAR
completa
B.
STAR
falsa
STAR
parcial
que:
C.
Necesita
la
Situacin/Tarea
D.
Necesita
la
Accin
E.
Necesita
el
Resultado
Ejemplo
II
He
estado
planeando
comprar
una
computadora
para
poder
hacer
ms
trabajo
en
casa.
A.
STAR
completa
B.
STAR
falsa
STAR
parcial
que:
C.
Necesita
la
Situacin/Tarea
D.
Necesita
la
Accin
E.
Necesita
el
Resultado
39
1.
Considero
que
la
clave
de
liderazgo
eficaz
es
la
sensibilidad
hacia
el
otrocomprender
lo
que
sucede
en
el
interior
de
las
personas
y
poder
responder
con
empata.
A. STAR completa
B. STAR falsa
C. Necesita la Situacin/Tarea
D. Necesita la Accin
E.
Necesita
el
Resultado
2.
Cuando
fall
el
sistema,
yo
estaba
seguro
de
que
estara
parado
el
resto
del
da.
De
modo
que
en
vez
de
tener
a
los
empleados
sin
hacer
nada,
los
envi
a
sus
casas.
Una
hora
despus,
el
sistema
estaba
bien
y
funcionando
otra
vez.
Naturalmente,
ese
da
perdimos
tiempo
y
dinero.
A. STAR completa
B. STAR falsa
C. Necesita la Situacin/Tarea
D.
Necesita
la
Accin
E.
Necesita
el
Resultado
A. STAR completa
B. STAR falsa
C. Necesita la Situacin/Tarea
D.
Necesita
la
Accin
E.
Necesita
el
Resultado
40
4.
El
incendio
fue
el
peor
en
la
historia
de
la
ciudad.
Tenamos
personas
apiladas
en
tres
hileras
en
la
sala
de
urgencias.
Aunque
yo
acababa
de
terminar
un
turno
de
12
horas,
segu
trabajando
hasta
que
lleg
el
personal
de
relevo.
Antes
de
irme,
habamos
atendido
a
todos,
y
la
sala
de
urgencias
haba
vuelto
a
la
normalidad.
A. STAR completa
B. STAR falsa
C. Necesita la Situacin/Tarea
D.
Necesita
la
Accin
E.
Necesita
el
Resultado
A. STAR completa
B. STAR falsa
C. Necesita la Situacin/Tarea
D.
Necesita
la
Accin
E.
Necesita
el
Resultado
6.
Con
los
cambios
de
tecnologa,
pareca
ser
que
nuestro
paquete
de
software
iba
a
estar
obsoleto
en
aproximadamente
seis
meses,
de
modo
que
empec
a
buscar
un
programa
para
reemplazarlo.
Le
todo
lo
que
hay
sobre
los
programas
disponibles
y
prob
la
mayora.
A. STAR completa
B. STAR falsa
C.
Necesita
la
Situacin/Tarea
D.
Necesita
la
Accin
E.
Necesita
el
Resultado
41
LAS
AMRICAS
STSAPREWR1