UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Catlica de Loja

TITULACIN DE INGENIERO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Diseo de Manual de Funciones y de Procesos

para el Gobierno Autnomo Municipal de
Gonzanam

Trabajo de fin de titulacin

Autora:
Lpez Sarango Karla del Cisne

Director:
Snchez Farfn Luis Anbal, Dr.

Loja Ecuador
2012
i

CERTIFICACIN

Doctor.
Luis Anbal Snchez Farfn
DIRECTOR DE TRABAJO DE FIN DE TITULACIN

C E R T I F I C A:

Que el presente trabajo, denominado: Diseo de Manual de Funciones y de

Procesos para el Gobierno Autnomo Municipal de Gonzanam, realizado por el
profesional en formacin: Lpez Sarango Karla del Cisne; cumple con los requisitos
establecidos en las normas generales para la Graduacin en la Universidad Tcnica
Particular de Loja, tanto en el aspecto de forma como de contenido, por lo cual me
permito autorizar su presentacin para los fines pertinentes.

Loja, julio del 2012

f): __________________________
CI: 1103125967

ii

CESIN DE DERECHOS

Yo Lpez Sarango Karla del Cisne declaro ser autora del presente trabajo y eximo
expresamente a la Universidad Tcnica Particular de Loja y a sus representantes
legales de posibles reclamos o acciones legales.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposicin del Art. 67 del Estatuto

Orgnico de la Universidad Tcnica Particular de Loja que en su parte pertinente
textualmente dice: Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad
intelectual de investigaciones, trabajos cientficos o tcnicos y tesis de grado que se
realicen a travs, o con el apoyo financiero, acadmico o institucional (operativo) de
la Universidad

f): __________________________
Autora: Lpez Sarango Karla del Cisne
CI: 1103673727

iii

DEDICATORIA

Me gustara dedicar esta investigacin a toda mi familia en especial:

Para mis padres Alba y Luis, por su interminable amor y apoyo en todo momento de
mi vida, por sus enseanzas y consejos y por su eterna paciencia.
Gracias por darme la vida!
Para mi esposo y compaero de la vida Pal y nuestros tiernos hijos, por su amor
que en todo momento ha sido apoyo y fuerza.
Gracias por su amor!
Para mis hermanos Tannya y Danny, porque siempre he contado con ellos para
todo, gracias a la confianza que siempre nos hemos tenido; por el apoyo y amistad.
Gracias!
Para mis amigos por sus enseanzas y por brindarme esa ayuda desinteresada y
estar presentes en esos momentos que ms los necesite.
A todos ellos, muchas gracias de todo corazn.

Karla del Cisne Lpez Sarango

iv

AGRADECIMIENTO

Antes que a todos quiero agradecer a Dios por darme las fuerzas necesarias en los
momentos en que ms las necesit y bendecirme con la posibilidad de caminar a su
lado siempre.
Tambin mis sinceros agradecimientos a aquellas personas y entidades que hicieron
posible la realizacin exitosa de esta investigacin.
Especialmente agradezco a mi director de tesis Dr. Luis Anbal Snchez por su
asesora y orientacin siempre dispuesta. Gracias al Dr. Jos lvarez por su apoyo,
ideas y direccin respecto a esta investigacin. Gracias al personal del Gobierno
Autnomo Municipal de Gonzanam por su ayuda y colaboracin desinteresada en
la elaboracin de esta investigacin.
As mismo agradezco a mis docentes, compaeros y amigos por los conocimientos
compartidos y enseanzas para mi desarrollo profesional.
Gracias a todos ellos.

Karla del Cisne Lpez Sarango

NDICE DE CONTENIDOS
CERTIFICACIN ........................................................................................................ ii
CESIN DE DERECHOS .......................................................................................... iii
DEDICATORIA ........................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... v
NDICE DE CONTENIDOS ........................................................................................ vi
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. 1
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 2
OBJETIVOS ................................................................................................................ 3
Objetivo General: ..................................................................................................... 3
Objetivos Especficos: .............................................................................................. 3
CAPTULO I ................................................................................................................ 4
1.

CONTEXTO SITUACIONAL DEL GAMG ............................................................. 4

1.1

Antecedentes ................................................................................................. 4

1.2

Problemtica .................................................................................................. 5

1.2.1

Situacin actual nacional ......................................................................... 5

1.2.1

Situacin del GAMG ................................................................................ 5

1.2.2

Enunciado del Problema .......................................................................... 7

1.3

Anlisis FODA del Gobierno Autnomo Municipal del Cantn Gonzanam .. 7

CAPTULO II ............................................................................................................... 9
2.

MARCO TERICO ............................................................................................... 9

2.1

ANTECEDENTES DEL CANTN GONZANAM ............................................. 9

2.1.1

Posicionamiento Territorial.......................................................................... 9

2.1.1.2
2.1.2.

2.2

Estructura Poltica Administrativa ....................................................... 10

Gobierno Autnomo Municipal del Cantn Gonzanam ....................... 10

2.1.2.1

Autoridades Actuales:......................................................................... 10

2.1.2.2

Misin del GAMG ............................................................................... 10

2.1.2.3

Visin del GAMG ................................................................................ 10

2.1.2.4

Valores Institucionales........................................................................ 11

2.1.2.5

Objetivos Estratgicos Institucionales: ............................................... 11

2.1.2.6

Organigrama ...................................................................................... 11

2.1.2.7

Planeacin Estratgica ....................................................................... 12

MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 14

2.2.1

Poltica Nacional sobre organizacin y administracin del Talento Humano

.................................................................................................................. 14
vi

2.2.2

Consumaciones ........................................................................................ 15

2.2.3

Organizacin como sistema ...................................................................... 15

2.2.3.1

Definiciones y objetivos ...................................................................... 15

2.2.3.2

Estructura Organizativa ...................................................................... 16

2.2.4

Gestin por Procesos ............................................................................... 19

2.2.4.1

Elementos del Proceso....................................................................... 20

2.2.4.2

Diseo de Procesos ........................................................................... 20

2.2.4.4

Mejoramiento de Procesos ................................................................. 21

2.2.4.5

Estructura de Puestos ........................................................................ 22

2.2.5

De la Clasificacin de Puestos.................................................................. 23

2.2.5.1

El Manual de Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos ..... 24

CAPTULO III ............................................................................................................ 25

3.

METODOLOGA ................................................................................................. 25
3.1

Tipo de Investigacin ................................................................................... 25

3.2

Diseo de la investigacin ............................................................................ 25

3.3

Muestra ........................................................................................................ 25

3.4

Procedimiento seguido en la recopilacin de la informacin ........................ 26

3.5

Mtodos ....................................................................................................... 26

3.6

Instrumentos ................................................................................................ 27

3.7

Procesamiento y anlisis de la informacin ................................................. 27

CAPTULO IV ............................................................................................................ 29
4.

PROPUESTA...................................................................................................... 29
4.1

MANUAL DE FUNCIONES PARA GAMG .................................................... 29

4.1.1

Introduccin ........................................................................................... 29

4.1.2

Antecedentes de la Propuesta ............................................................... 29

4.1.2

Objetivo de la Propuesta ...................................................................... 30

4.1.3.

Propuesta del Organigrama Estructural para el GAMG ......................... 30

4.1.4

Estructura del Perfil y Descripcin de Puesto ........................................ 34

4.2

MANUAL DE PROCESOS PARA GAMG ................................................... 46

4.2.1.

Introduccin ........................................................................................... 46

4.2.2.

Objetivo de la propuesta ........................................................................ 46

4.2.3

Metodologa ........................................................................................... 46

4.2.4

Definiciones: .......................................................................................... 46

4.2.5.

Estructura del Procedimiento ................................................................. 47

4.2.6.

Simbologa Utilizada .............................................................................. 48

vii

4.2.7.

Mapa de Procesos ................................................................................. 49

CONCLUSIONES ...................................................................................................... 54
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 55
BIBLIOGRAFA ......................................................................................................... 56

viii

NDICE DE GRFICOS

Grfica N 1:

Organigrama Estructural Actual del GAMG ....................................... 4

Grfica N 2:

Posicin del cantn Gonzanam ....................................................... 9

Grfica N 3:

Organigrama Estructural segn el Reglamento del GAMG.............. 11

Grfica N 4: Diseo organizativo con relacin a la eficiencia frente a los

resultados del aprendizaje ........................................................................................ 17
Grfica N 5:

Mapa de Procesos Esquema ......................................................... 20

Grfica N 6:

Ciclo de mejora contina.................................................................. 21

Grfica N 7:

Cadena de Valor Institucional .......................................................... 22

Grfica N 8:

Fases de clasificacin de puestos ................................................... 24

Grfica N 9:

Propuesta de Organigrama Estructural del GAMG .......................... 33

Grfica N 10: Estructura Ocupacional .................................................................... 34

ix

NDICE DE CUADROS

Cuadro N 1:

Niveles Gestin ................................................................................ 30

Cuadro N 2:

Grupos Ocupacionales..................................................................... 35

Cuadro N 3:

Roles de Puestos ............................................................................. 35

Cuadro N 4:

Ponderaciones de para la Valoracin de Puestos ........................... 37

Cuadro N 5:

Escaladeintervalosde valoracin ...................................................... 37

Cuadro N 6:

Gradacin de las escalas para las valorar actividades .................... 38

Cuadro N 7:

Estructura del Perfil y Descripcin de Puesto .................................. 40

Cuadro N 8:

Propuesta de asignaciones del GAMG ............................................ 43

Cuadro N 9:

Estructura de un Procedimiento ....................................................... 47

Cuadro N 10: Simbologa para los diagramas de flujo ........................................... 48

Cuadro N 11: Procesos del GAMG ........................................................................ 51

INDICE DE ANEXOS

ANEXO 1: Formulario para el levantamiento de informacin profesional de los

empleados del GAMG ANEXOS ............................................................................... 59
ANEXO 2: Formato de Cuestionario para la entrevista para el Anlisis Competencias
de Puesto .................................................................................................................. 60
ANEXO 3: Formulario para Levantamiento de Informacin de Procesos .................. 64
ANEXO 4: Catlogo de Competencias-Tcnicas de Competencia ........................... 65
ANEXO 5: Catlogo de Destrezas / Habilidades Conductuales (Generales) ............ 71
ANEXO 6: Norma Tcnica del Subsistema de Clasificacin de Puestos del Servicio
Civil ........................................................................................................................... 73
ANEXO 7: Formulario para evaluacin de Desempeo por Competencias para uso
del jefe inmediato ...................................................................................................... 88

xi

SIGLAS Y ABREVIATURAS

AME:

Asociacin de Municipalidades Ecuatorianas

GAMG:

Gobierno Autnomo Municipal del Cantn Gonzanam

IAEN:

Instituto de Altos Estudios Nacionales

MRL:

Ministerio de Relaciones Laborales

PDOT:

Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial

PROMUNI: Proyecto de Fortalecimiento Municipal

xii

RESUMEN EJECUTIVO

Esta investigacin est constituida por las propuestas: diseo de la estructura

organizacional, manual de funciones y de procesos para el Gobierno Autnomo
Municipal de Gonzanam.
Se convirti en objetivo central entregar informacin que pueda facilitar el
conocimiento de la institucin desde el punto de vista estructural, y que sirva de gua
hacia sus empleados, para lograr un mejor funcionamiento; fomentando la
responsabilidad y la calidad de los servicios para lograr una institucin eficiente y
eficaz.
El proyecto se desarroll de acuerdo a las pautas de la investigacin exploratoria
(tipo cualitativa), convirtindose las entrevistas en la principal fuente de informacin
primaria; aplicadas a cada empleado en su puesto de trabajo, los conocimientos
adquiridos por observacin; analizndose conjuntamente con informacin
bibliogrfica y el asesoramiento de personas expertas en el tema con el propsito de
elaborar una propuesta de inmediata aplicacin. Se pudo identificar la problemtica
que enfrenta actualmente la institucin; apoyada por la herramienta de anlisis
FODA.
Logrando disear la propuesta que consta de: 51 perfiles y descripciones de puestos
(manual de funciones) y 72 propuestas de mejoramiento de procedimiento (manual
de procesos).
.

INTRODUCCIN

La Universidad Tcnica Particular de Loja en su afn de contribuir al desarrollo de la

sociedad, de cumplir a cabalidad con la excelencia de la comunidad universitaria,
realiza convenios con las instituciones pblicas en este caso con el Gobierno
Autnomo Descentralizado del Cantn Gonzanam, Provincia de Loja, para realizar
la presente investigacin que se refiere al tema de Diseo de Manual de Funciones
y de Procesos para el Gobierno Autnomo Municipal de Gonzanam, entidad
pblica se rige por el Cdigo Orgnico de Organizacin Territorial, Autonoma y
Descentralizacin que expresa: Los gobiernos autnomos descentralizados
municipales son personas jurdicas de derecho pblico, con autonoma poltica,
administrativa y financiera. y al mismo tiempo sus funcionarios se rigen a la Ley
Orgnica del Servidor Pblico emitida por el Estado Ecuatoriano.
En tal virtud la problemtica se centr en que muchas entidades pblicas no cuentan
con esta clase de documentos formales, que da lugar a que las funciones y los
procesos ocurran de manera informal y deficiente dando como resultado un servicio
a la ciudadana de mala calidad.
La recoleccin de la informacin para la elaboracin del proyecto se efectu con
visitas a los puestos de trabajo de la institucin, en donde se realizaron entrevistas
directas con los funcionarios responsables de cada cargo, los cuales proporcionaron
la informacin requerida en cuanto a las actividades y procedimientos que cada uno
desempea; se analiz y evalu la informacin recolectada, proponindose una
estructura organizacional y elaborndose los manuales.
Con propsito de contribuir a lograr una estructura organizacional adecuada y se
cumplan con los requisitos contenidos en la descripcin de las funciones y procesos
correspondientes, estos manuales facilitarn la misin y visin de la institucin,
obteniendo resultados concretos del servicio prestado a la ciudana del cantn
Gonzanam.

OBJETIVOS

Objetivo General:

Disear los Manuales de Funciones y de Procesos del Gobierno Autnomo

Municipal del Cantn Gonzanam, para ser implementados.

Objetivos Especficos:

Documentar en forma integral y detallada los procedimientos

administrativos, tomando en cuenta las necesidades especficas de la
organizacin y sus caractersticas.

Elaborar una fuente de informacin que facilite a los empleados la correcta

ejecucin de sus funciones, responsabilidades y competencias inherentes
a cada puesto de trabajo.

Mantener la interrelacin e identificacin de los procedimientos con la

estructura orgnica vigente y autorizada por Gobierno.

CAPTULO I
1.

CONTEXTO SITUACIONAL DEL GAMG

1.1

Antecedentes

El GAMG es una institucin conocida legalmente, formalizada y reconocida a nivel

interior, entre las organizaciones y en la comunidad. Fue creado mediante Decreto
Ejecutivo Nmero 928 del 27 de Septiembre de 1943 y se encuentra representado
por el Alcalde Ing. Norman Espinoza y el Procurador Sndico. Se rige por del Cdigo
Orgnico de Organizacin Territorial, Autonoma y Descentralizacin.
En la actualidad existe legamente un organigrama funcional expedido en el
reglamento de 1995 que no corresponde a la realidad y otro con el que funcionan en
la actualidad y se detalla en la siguiente figura.
Grfica N 1:

Organigrama Estructural Actual del GAMG

Fuente: GAMG
Elaborado: Karla Lpez

1.2

Problemtica

El Gobierno Autnomo Municipal de Gonzanam ha venido enfrentando diversos

problemas, tanto en a nivel financiero y organizativo; trayendo como consecuencia
baja eficiencia y eficacia en la prestacin de servicios.
1.2.1 Situacin actual nacional
Las organizaciones gubernamentales deben concentrar su atencin en el logro de
objetivos sociales, pero debido a las caractersticas de inestabilidad poltica y
econmica del pas, los ltimos aos el sector pblico se ha debilitado en la
generacin y en la gestin de polticas fiscales dirigidas hacia el servicio de la
comunidad. Las instituciones que conforman el eje social, no comparten una misin
de largo plazo y pero aun, un modelo con la suficiente capacidad tcnica para
generar niveles bien definidos se vivienda, educacin, infraestructura, salud, etc.
El sistema poltico, el gobierno nacional, los locales y la administracin de justicia,
han pretendido fortalecer las barreras culturales, sociales y econmicas dando como
resultado una sociedad segmentada con una dbil identidad nacional y dificultades
para definir objetivos colectivos. Es lamentable que estos ejes que enmarcan a
nuestro pas no cubran las condiciones de estabilidad, eficiencia, oportunidad,
transparencia y legitimidad que requieren las polticas pblicas.
El sector de los gobiernos locales no se ha escapado de ser afectado por la crisis
gubernamental, la falta eficiencia y eficacia en la asignacin de recursos, la nula
existencia de una verdadera articulacin entre gobiernos han dado como resultado el
entorpecimiento y debilitamiento de nuevos modelos que deberan implementarse
para dar una plataforma de equidad en toda la comunidad.
El actual gobierno central ha propuesto una serie de polticas, leyes, normas y
procedimientos para que especialmente los gobiernos locales se reestructuren
asignndose nueva competencias y adoptando nuevo mtodo de asignacin de
recursos, que segn su propsito se lograr elevar considerablemente el nivel de
eficacia y eficiencia en los servicios prestados a la comunidad, pero esto an esta en
periodo de prueba, por lo que an no se puede palpar sus resultados.
1.2.1 Situacin del GAMG
Los gobiernos locales tienen un rol fundamental es la bsqueda de igualdad e
integracin participativa social y territorial dentro de un marco de identidad nacional,
de mejoramiento de las capacidades y potencialidades colectivas ciudadanas y para
establecer un sistema econmico solidario y sostenible en el cual se garantice
trabajo estable, justo y digno y como consecuencia un aumento en la calidad de vida
de la poblacin.
Est claro que basndose en estos aspectos, al introducir una nueva estructura y
modelo de gestin, en este caso por procesos, del GAMG, debemos investigar y
analizar cules son los hechos de mayor preponderancia que sustenta la
implementacin de este nuevo modelo.

Con este antecedente nos enfocaremos en los siguientes aspectos de mayor

impacto:
1.2.1.1

Estructura Organizacional y Gestin Estratgica

La estructura organizacional que en la actualidad se est manejando en el GAMG,

como fue mencionado, no corresponde a la que constan legalmente en l
reglamento interno, sino que al estar est caduca y no cumplir con los requisitos
mnimos para el funcionamiento de la institucin, se ha ido modificando sin una
estructura eficiente y clara provocando una inadecuada distribucin de
competencias.
En cuanto a la gestin estratgica no cuenta con planes operativos de las
actividades de cada departamento/unidad, existe un dbil direccionamiento
estratgico e insuficiente formacin del personal en planificacin estratgica adems
al tener una mnima participacin de los funcionarios de todos los niveles en los
procesos de planificacin.
1.2.1.2

Manejo del Talento Humano.

El personal que labora en el GAMG en la actualidad lo conforman 48 empleados/as

de estos: 42 cuentas con partidas y 6 estn bajo contratos temporales, adems
existen 80 trabajadores de los cuales 64 son de planta y 16 contratados. El Concejo
Cantonal est integrado por el Alcalde y 7 concejales/as, de la totalidad de ellos, el
50% poseen ttulo de tercer nivel y en el mismo porcentaje lo comparten los
empleados.
El GAMG no cuanta con un manual de cargos y funciones, lo que provoca que el
personal carezca de una descripcin detallada de su cargo, asi mismo de sus
responsabilidades y quines son los funcionarios o directivos que supervisan sus
actividades. As mismo como no existe un manual de procesos en los que se
estipulen todas las actividades a ser cumplidas por el personal. En esta institucin no
existe una persona que administre el talento humano que por consecuencia hace
que no existan polticas de motivacin y desarrollo humano del personal, procesos
de seleccin del personal que tome en cuenta el perfil para el cargo a desempear,
as mismo no se apliquen procesos de induccin del personal al cargo y a la
institucin, la evaluacin de desempeo laboral es informal, no sistemtica y sin
criterio organizacional faltando polticas e instrumentos definidos para realizarla; el
sistema de compensacin por las actividades u objetivos cumplidos se limita al
sueldo y nmina del personal que es establecido por las tablas de salarios del
gobierno central.
1.2.1.3

Gestin de la Informacin

Comprende las lneas de comunicacin para coordinar las actividades, producir y

compartir la informacin necesaria para todas las funciones y decisiones de nivel
gerencial. En este aspecto se evidencia problemas como: canales de comunicacin
internos inefectivos, no se promueve el espacio para el dialogo, anlisis de
6

problemas y bsqueda de soluciones, deficiencia en la calidad y oportunidad en la

informacin en conclusin existe una gran debilidad en la comunicacin interna y
externa
1.2.1.4

Capacidad Tcnica y Tecnolgica

Entendida como la infraestructura fsica e instalaciones del lugar de trabajo y el

acceso a nuevas tecnologas, entre los problemas diagnosticados estn: una
inadecuada distribucin del espacio fsico, ya que la infraestructura data de muchas
aos por lo que la redistribucin con los nuevos equipos y personas, se hace de
manera ocasional ms no es base de una investigacin de diseo arquitectnico y
ergonmico provocando condiciones fsicas y ambientales no adecuadas para
laborar, as mismo como eficientes medios logsticos para la atencin al cliente.
1.2.2 Enunciado del Problema
Luego de haber determinado los principales hechos que inciden en la situacin
problemtica por la que atraviesa el GAMG y basndonos en la metodologa, se
puede decir que el inadecuado modelo de gestin organizacional del Gobierno
Autnomo Municipal del Cantn Gonzanam, genera freno y retroceso en el
desarrollo del talento humano con vista a lograr un nivel superior en eficiencia y
eficacia; disminuye la capacidad de control de los movimientos econmicos
financieros por la dbil cultura de planificacin estratgica y detiene el impulso de
adaptarse a mejores procesos para la prestacin de servicios a la comunidad.

1.3

Anlisis
Gonzanam

FODA

del

Gobierno

Autnomo

Municipal

del

Cantn

Conforme a la investigacin realizada se ha podido observar aspectos positivos y

negativos que rodean el ambiente de la institucin, pasando a realizar el siguiente
anlisis FODA:
FORTALEZAS (Potencialidades):

Alto porcentaje de personal administrativo joven.

Buenas relaciones interinstitucionales
Adecuadas relaciones humanas entre el personal
El personal tiene la cualidad de escuchar y aprender con gran rapidez

DEBILIDADES (Limitantes)
No existe un Plan de Desarrollo Institucional Municipal de acuerdo a la
metodologa de la planeacin estratgica
Falta de cultura en materia de planeacin estratgica por parte de todas las
reas.
Mala imagen institucional
Personal no profesional, sin capacitacin y un gran porcentaje sin experiencia
La interrelacin y comunicacin entre las reas es deficiente
Falta de incentivos y escasos programas equitativos de capacitacin del
personal

 Insuficiente espacio fsico e inadecuada distribucin, para una ptima

prestacin de servicios
No mantener una mesa de dilogo en asuntos institucionales para conversar y
relacionarse de manera directa con el Alcalde.
OPORTUNIDADES (Potencialidades):
Principalmente cuenta con los consejos de participacin ciudadana, y comits
ciudadanos de control y vigilancia quienes participan en las demandas
prioritarias y/o propuestas de programas vinculados a la atencin de servicios
pblicos y su entorno social.
Aplicacin del modelo de descentralizacin por parte del estado.
Disponibilidad de cooperacin tcnica y financiamiento nacional e
internacional
Ser nombrado el cantn como distrito administrativo
AMENAZAS (Limitantes):

Deficiente conciencia tributaria de la poblacin.

Deficiente gestin de recursos financieros.
Falta de capacidad de endeudamiento.
Dbiles organizaciones comunitarias y asociativas.
Cambios polticos del municipio con los nuevos gobernantes electos

CAPTULO II
2.

MARCO TERICO

2.1

ANTECEDENTES DEL CANTN GONZANAM

Gonzanam se asienta en las faldas del Colambo (cerro encantado) a 2050 msnm
actualmente cuenta 12.726 habitantes1, que hasta antes de la llegada de los Incas y
espaoles, estuvo habitado por grupos indgenas tales como los Anamaes cuyos
antecesores fueron brasileos. Existen algunas teoras sobre el origen etimolgico
de la palabra Gonzanam. Segn Po Jaramillo Alvarado, proviene del nombre de
los caciques, GONZA, unido al nombre del grupo indgena ANAMAES, sera el
origen del trmino Gonzanam2.
El 27 de septiembre de 1943 se aprueba el Decreto Legislativo N 928, por el cual se
crea el cantn Gonzanam. El decreto fue firmado por el Dr. Carlos Arroyo del Ro,
Presidente de la Repblica de ese entonces3.
2.1.1 Posicionamiento Territorial
El cantn Gonzanam se encuentra ubicado en la provincia de Loja Ecuador, entre
las coordenadas geogrficas: Latitud: S 4 20 / S 4 0 y Longitud: W 79 30 / W 79
0 5, en la Cuenca de Catamayo Chira.4
Grfica N 2: Posicin del cantn Gonzanam

Fuente: Datos.
Elaboracin: Equipo Tcnico de PDOT 2011

Sus lmites son:Norte: con el Cantn Catamayo; Sur: con el Cantn Quilanga; Este:
con Catamayo y Loja y Oeste: con el cantn Calvas y Paltas.El principal centro
1

(INEC, 2010)
(Alvarado, 1982)
3
(Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial 2009-2014)
4
Ibd.
2

urbano del cantn esta aproximadamente a 79 Km desde la ciudad de Loja, por la

va Panamericana Sur.
Altitudinalmente el Cantn Gonzanam presenta una variacin que oscila desde los
1000 m s.n.m., hasta los 2800 m s.n.m.; Ocupa una superficie de 69820 hectreas,
que representa el 6,47 % del total de la superficie de la Provincia de Loja. La
cabecera cantonal se encuentra a una altitud de 1850 m s.n.m., con una superficie
aproximada de 30,49 hectreas. El clima del cantn es caracterstico de la regin
andina, influenciada por factores como una temperatura promedio 16,9 C.5
2.1.1.2

Estructura Poltica Administrativa

La unidad poltica cantonal est integrada por una parroquia urbana Gonzanam,
que es la cabecera cantonal y por cuatro rurales: Changaimina, Nambacola,
Purunuma y Sacapalca.
2.1.2. Gobierno Autnomo Municipal del Cantn Gonzanam
2.1.2.1

Autoridades Actuales: 6

Ing. Norman Omar Espinoza Luna Alcalde del cantn Gonzanam periodo 20092014. Adems un concejal urbano y cinco concejales rurales: tres de la Parroquia
Nambacola y uno por cada parroquia restante.
2.1.2.2

Misin del GAMG

Brindar Servicios Municipales de calidad e intervenir con transparencia como

institucin y desarrollar acciones planificadas mediante una gestin eficiente de los
recursos humanos comprometidos con el desarrollo del cantn mejorando as la
calidad de vida de la comunidad gonzanamea.
Planificar, organizar, ejecutar, y gestionar el desarrollo cantonal para beneficiar a
todas las comunidades, a travs del fortalecimiento Institucional, en la formulacin y
gestin de planes, programas, proyectos, polticas, valores y la defensa de la
autonoma, para lograr satisfacer las necesidades y el bienestar tanto de mujeres y
hombres en trminos de equidad y transparencia y con ello mejorar las condiciones
de vida y lograr la grandeza y desarrollo de nuestro pueblo.
2.1.2.3

Visin del GAMG

El Gobierno local del cantn Gonzanam, ser una institucin competitiva, de alta
productividad, y gestin municipal transparente, que contribuya a mejorar
permanentemente la calidad de vida de la comunidad. Su gestin se sustentar en el
ordenamiento jurdico vigente, estructura orgnica y funcional adecuada, servicios de
calidad, trabajo en equipo, sostenibilidad presupuestaria, proteccin al ambiente,
participacin ciudadana, comunicacin efectiva; y, en el compromiso y capacidad de
sus recursos humanos para de esta manera satisfacer las necesidades del cantn
con nfasis en las reas sociales, salud, educacin, produccin, turismo comunitario
5
6

Gobierno Autnomo Municipal del Cantn Gonzanam. Archivo. 2009

Ibd

10

y el manejo sostenible de los recursos naturales, aplicando polticas y valores

corporativos, midiendo su gestin sobre la base de indicadores realizables. Capaz
de potenciar al cantn como capital agrcola, ganadera y artesanal.
2.1.2.4

2.1.2.5

Valores Institucionales
Respeto
Transparencia
Honestidad
Solidaridad
Equidad
Objetivos Estratgicos Institucionales:

a) Mejorar la calidad del hbitat urbano y rural mediante el adecuado ordenamiento

y gestin del territorio
b) Actualizacin del catastro urbano y rural
c) Mejorar la infraestructura vial urbano y periurbano.
d) Incrementar el acceso a servicios bsicos e incrementar las coberturas de agua
potable y saneamiento bsico del cantn
e) Desarrollar polticas y metodologas para la gestin del medio ambiente cantonal
f) Fomento del turismo y desarrollo de la economa local y rural-campesina
g) Fortalecimiento organizativo de las comunidades del cantn
2.1.2.6

Organigrama
Grfica N 3: Organigrama Estructural segn el Reglamento del GAMG

Fuente: Reglamento Orgnico Funcional del GAMG

Elaboracin: Karla Lpez

11

2.1.2.7

Planeacin Estratgica

PLAN OPERATIVO ANUAL 2011

GOBIERNO AUTNOMO MUNICIPAL DEL CANTN GONZANAM
Funcin Institucional principal segn mandato Legal:
Promover el desarrollo sustentable de su circunscripcin territorial regional para garantizar la realizacin del buen Vivir a travs de la
implementacin de polticas pblicas locales y regionales, en el marco de sus competencias establecidas en la nueva Constitucin
Misin: Planificar, organizar, ejecutar, y gestionar el desarrollo cantonal para beneficiar a todas las comunidades, a travs del
fortalecimiento Institucional, en la formulacin y gestin de planes, programas, proyectos, polticas, valores y la defensa de la
autonoma, para lograr satisfacer las necesidades y el bienestar tanto de mujeres y hombres en trminos de equidad y transparencia y
con ello mejorar las condiciones de vida y lograr la grandeza y desarrollo de nuestro pueblo

GESTIN ADMINISTRRATIVA Y
FORTALECIMIENTO INSTUCIONAL

Objetivo
Estratgico
Institucional
(OEI)

Meta de gestin
del Objetivo

Responsable
del Objetivo
Estratgico
Institucional

Programas, proyectos, acciones y actividades claves

Planes,
sistemas y
manuales de
gestin
aprobados y
funcionando

Lograr una mejor

gestin
administrativa y
eficiencia del
personal en la
atencin de
servicios a la
comunidad

Dpto. Recursos
Humano-Dpto
Financiero Planificacin Asesora Jurdica
- Relaciones
Publicas

1. Programa de Modernizacin y fortalecimiento del sistema Administrativo

1.1 Elaboracin del Presupuesto Anual
1.2 Elaboracin del PPI y POA institucional
1.3 Actualizacin del Plan Estratgico Institucional
1.4 Elaboracin Sistema de Control de Seguimiento de Documentos
1.5 Desarrollar un programa de motivacin y sensibilizacin al cambio para alcanzar una identificacin del
personal con la municipalidad
1.6 Capacitar a los niveles: Asesor, Directivo, y operativo del municipio para lograr los objetivos
institucionales
1.8 Elaboracin y actualizacin de Ordenanzas Municipales
1.9 Recuperacin de Cartera
1.10 Elaboracin de la codificacin de la Normativa Legal municipal para su aprobacin por la autoridad
Competente
1.11 Disear, elaboracin plan de Comunicacin. Imagen y Promocin de la gestin Institucional
1.12 Elaboracin de un plan anual de Vacaciones

Numero de
Comits
Conformados

Lograr una difusin

Transparente y
Responsable a la
ciudadana de todo
el cantn de la
utilizacin de los
recursos pblicos

Alcalde Planificacin Relaciones

PublicasAsesora Jurdica

2. Programa de Gestin Administrativa

2.1 Cumplir con la Rendicin de cuentas a la Ciudadana
2.2 Establecer una poltica para la Participacin Ciudadana
2.3 Conformar el Consejo Cantonal de Planificacin
2.4 Conformar el Comit Operativo Emergente de Gestin de Riesgos del Cantn Gonzanam

12

GESTIN ADMINISTRRATIVA Y
FORTALECIMIENTO INSTUCIONAL

Documentos
elaborados

Lograr una
eficiencia de la
gestin financiera

Nmero de
eventos
realizados

Difundir e informar
el 90% de los
eventos de la
gestin municipal

Nmero de
trmites
realizados

Lograr evacuar en
un 70% los
asuntos Legales de
la Institucin

Documentos
Elaborados

Al final del 2011

tener una
reingeniera del
sistema
administrativo,
operativo y un
sistema de
evaluacin del
personal de la
Institucin

Dpto. Financiero 3. Programa de la Gestin Financiera

- Contabilidad- 3.1Elaboracin del Plan anual de Gestin de cartera
Tesorera3.2 elaboracin del plan anual de Gestin de Rentas
Asesora Jurdica- 3.3 Elaboracin del Plan Anual de Compras Pblicas
Rentas - Bodega- 3.4 elaboracin del Plan Operativo de Contabilidad
Comisaria
3.5 Elaboracin del plan Operativo de Presupuestos

Secretaria
General Relaciones
Publicas

4. Programa de Informacin, Socializacin, Promocin y Difusin de la Gestin del Gobierno

Municipal
4.1Elaboracin de reportajes y publicacin de las obras realizadas en los distintos medios de comunicacin
radio y televisin
4.2 Organizacin de ruedas de prensa para informar la gestin Municipal
4.3 Elaboracin de revistas, peridicos, trpticos, folletos, gigantografas, banners y hojas volantes de las
obras inauguradas y realizadas de la gestin municipal
4.4 Realizacin de entrevistas, fotografas, videos de la Gestin Municipal
4.5 Elaboracin de los programas y conduccin de los distintos actos, inauguraciones, fechas especiales
realizados por la Municipalidad
4.6 Coordinar la logstica, protocolo y organizacin de los eventos realizados por la Municipalidad

5. Programa de Asesora Jurdica

5.1 Elaboracin de Contratos y Convenios con las distintas Instituciones
Alcalde- Asesora
5.2 Revisin Elaboracin de Ordenanzas, reglamentos y resoluciones
Jurdica
4.3 Actualizacin de las ordenanzas
4.4 Defender los juicios Institucionales

Alcalde - dpto.
Recursos
Humanos Planificacin Asesora Jurdica

6. Proyecto de Disear, Elaborar y Ejecutar el sistema de Gestin por Procesos

(reestructuracin y reingeniera municipal)

Fuente: Plan Anual Operativo (POA) del GAMG 2011

Elaboracin: Karla Lpez

13

2.2

MARCO CONCEPTUAL

2.2.1 Poltica Nacional sobre organizacin y administracin del Talento

Humano
El Estado Ecuatoriano contempla una base normativa que regula y estandariza los
esquemas de organizacin pblica requeridos para optimizar la generacin de
bienes y servicios para la ciudadana y las relaciones estructurales de las mismas.
A continuacin se sintetiza la normatividad que orienta el tipo de organizacin y
relaciones estructurales de la entidad en estudio.
El artculo 227 de la Constitucin de la Repblica del Ecuador, referido a la
Administracin Pblica, indica
La administracin pblica constituye un servicio a la colectividad que se rige por los
principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarqua, desconcentracin,
descentralizacin, coordinacin, participacin, planificacin, transparencia y
evaluacin.7
La administracin pblica constituye el conjunto de acciones estructuradas a travs
del cual, el Estado buscar sus objetivos. Por ello se interesa en organizarlo
buscando servir a la ciudadana cumpliendo los principios indicados
En mbito de aplicacin de la LOSEP se determina en su artculo 3. En l se incluye
la institucin en estudio:
Las personas jurdicas creadas por acto normativo de los gobiernos autnomos
descentralizados y regmenes especiales para la prestacin de servicios pblicos.8
A su vez, el art. 51 de la LOSEP, en su penltimo inciso establece: Corresponde a
la Secretara Nacional de la Administracin Pblica establecer las polticas,
metodologas de gestin institucional y herramientas necesarias para el
mejoramiento de la eficiencia de la administracin pblica central, institucional y
dependiente y coordinar las acciones necesarias con el MRL.
En el artculo 116 del Reglamento de la LOSEP tipifica que la Secretara Nacional de
la Administracin Pblica tendr como responsabilidad la determinacin de las
polticas, metodologa de gestin institucional y las herramientas que aseguren una
gestin y mejoramiento continuo de la eficiencia de las instituciones que comprende
la Administracin Pblica central e institucional.
El Decreto Ejecutivo N 726, de 8 de abril de 2011, en el Artculo 1 sustityase el
artculo 15 del Estatuto del Rgimen Jurdico y Administrativo de la Funcin
Ejecutiva por el siguiente:
Artculo 15.- ATRIBUCIONES DEL SECRETARIO NACIONAL DE LA
ADMINISTRACIN PUBLICA.- El Secretario Nacional de la Administracin Pblica,
7

(Constitucin de la Repblica del Ecuador, 2008)

(Ley Orgnica de Servicio Pblico, 2010)

14

a ms de las competencias sealadas en el artculo 14 del Estatuto del Rgimen

Jurdico Administrativo de la Funcin Ejecutiva, tendr las siguientes atribuciones y
funciones:
b) Ejercer la rectora en polticas pblicas de mejora de eficiencia, eficacia, calidad,
desarrollo institucional e innovacin del Estado;
e) Disear, promover e impulsar proyectos de mejora de la gestin institucional de
las entidades de la Administracin Pblica Central, Institucional y dependencias de
la Funcin Ejecutiva;
f) Fomentar una cultura de calidad en las Instituciones de la Administracin
Pblica, tanto en productos como en servicios pblicos;
g) Promover e impulsar proyectos de innovacin que procuren la mejora de la
gestin pblica en las instituciones del Estado;
j) Controlar la ejecucin de propuestas, proyectos de mejora y modernizacin de la
gestin pblica;
l) Disear, promover e impulsar proyectos, planes y programas destinados a la
mejora de la gestin pblica a travs de herramientas, sistemas y tecnologas de la
informacin y comunicacin;9
2.2.2 Consumaciones
Las normas referidas en el punto anterior permiten establecer los lineamientos
generales para garantizar la calidad y eficiencia de los servidores en la generacin
de bienes y servicios pblicos e inciden en el esquema para la administracin del
talento humano en el Sector pblico.

La directa influencia de la estrategia del Estado en los modelos de organizacin

de las entidades del Sector Pblico.
El modelo de gestin organizacional debe sustentarse en procesos.
El sistema de administracin del talento humano debe responder a estos
procesos.
La aplicacin uniforme de las normas en el Sector pblico asegura su
coherencia.
La homogeneidad de procesos y procedimientos en las entidades del estado.
La absoluta relacin entre el desarrollo institucional y el desarrollo del talento
humano.10

2.2.3 Organizacin como sistema

2.2.3.1

Definiciones y objetivos

De acuerdo a la Teora General de Sistemas, la organizacin es un todo unitario, un

conjunto de elementos en interaccin 11 que trabajan de manera conjunta para
alcanzar fines u objetivos comunes.

Decreto Ejecutivo 726 de 8 de abril de 2011

(Silva Saltos & Oviedo, 2011, pg. 13)
11
(Bertalanffy, 1969)
10

15

La teora ofrece a las organizaciones una nueva forma de pensamiento al buscar la

unir lo estrictamente mecnico, con lo conductual y considera a la organizacin
como un todo integrado cuyo objeto es lograr la eficiencia del sistema en su
totalidad, armonizando sus objetivos con aquellos de los integrantes.
Los objetivos van orientados a: mayor calidad de vida laboral; productividad,
adaptabilidad; eficacia12.
Para aplicar el Modelo de sistemas aplicado a la organizacin exige las siguientes
condiciones:
Intencionalidad: Las organizaciones tienen objetivos que cumplir, que orientan y
mejoran su conformacin.
Complejidad: Dada la cantidad de interacciones en un proceso; controladas por el
nivel superior.
Artificialidad: porque las interacciones del sistema son creadas por individuos, no
son naturales. Los sistemas biolgicos tienen lmites fsicos que no poseen los
sistemas sociales.
Apertura: La organizacin est en un continuo intercambio de energa con el
ambiente a travs de la secuencia de entradas-procesos-salidas y retroalimentacin.
Los sistemas deben adaptarse al ambiente y a la tecnologa. Influyen en l o es
influenciado, interactan con l. No existe un diseo organizacional ptimo, sino
que ser el mejor aquel que se ajuste a la contingencia 13 , lo segn Mitzberg es
adaptarse a la situacin.
El proceso de adaptacin exige mecanismos diferentes de interrelacin, modificar
sus funciones para transformar los insumos, con el objetivo de lograr un desempeo
superior.
2.2.3.2

Estructura Organizativa

Existen 3 componentes clave en la definicin de estructura de la organizacin:

1. La estructura de la organizacin disea relaciones formales de subordinacin,
como el nmero de niveles en la jerarqua y el tramo e control de los directivos y
supervisores.
2. La estructura de la organizacin muestra el agrupamiento de los individuos en los
departamentos y de los departamentos en la organizacin total.
3. La estructura de la organizacin incluye el diseo de sistemas para asegurar la
comunicacin efectiva, la coordinacin y la integracin de esfuerzos entre los
departamentos.14
La estructura de la organizacin est reflejada en el organigrama.
12

(Silva Saltos & Oviedo, 2011, pg. 14)

Burns, Stalker; Lawrence, Lorsch y Woodward. Enfoque Contingencial
14
(Child, 1984)
13

16

El organigrama es la representacin visual de un conjunto completo de actividades

y procesos subyacentes a una organizacin15. Este instrumento puede ser de gran
utilidad para entender la forma en que una organizacin trabaja. Muestra las
diferentes partes de una organizacin, cmo estn interrelacionadas y cmo cada
posicin y departamento encajan en un todo.
2.2.3.2.1
La perspectiva de procesamiento de la informacin en la
estructura
La organizacin debe ser diseada para proporcionar la informacin, tanto vertical
como horizontal, necesaria para el logro de los objetivos organizativos. Los
resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de informacin de
la organizacin pueden ser Personas, bien con poca informacin, o bien con
demasiada informacin irrelevante.
Tensin entre mecanismos horizontales y verticales
Vnculos o enlaces verticales - Diseados para el control
Vnculos o enlaces horizontales - Diseados para la coordinacin y la
colaboracin, reducen el control.
Orientacin de la organizacin
Tradicional, diseada para la eficiencia
Hacia el aprendizaje, enfocada en la comunicacin y coordinacin horizontal
Las organizaciones tendrn que experimentar para encontrar el grado correcto de
control vertical (centralizacin) y colaboracin horizontal (descentralizacin).
Grfica N 4: Diseo organizativo con relacin a la eficiencia frente a los resultados del
aprendizaje

Fuente: Daft, 2007, pg. 92

Elaboracin: Karla Lpez

15

(Daft, 2007, pg. 90)

17

2.2.3.2.2

Alternativas de Diseo Organizacional

Existe algunas alternativas entre ellas tenemos:

Estructura funcional
Estructura divisional
Estructura geogrfica
Estructura matricial
Estructura horizontal
Estructura de red virtual
Estructura horizontal.- Debido al caso de estudio profundizar en est en particular
que se refiere a una reingeniera: que bsicamente implica el rediseo de una
organizacin vertical, con flujos de trabajo y procesos horizontales
Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades q
trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas que creen
valor para los clientes.
Caractersticas
La estructura est creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no
de tareas, funciones o geografa, as se eliminan barreras entre departamentos.
Los equipos independientes, no individuales son la base del diseo y desarrollo
organizacionales.
Los dueos de los procesos tienen la responsabilidad de cada proceso central en
toda su magnitud.
La gente en el equipo est dotada de capacidades, herramientas, motivacin y
autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeo del equipo.
Los miembros del equipo estn capacitados en varias disciplinas para poder
desempear el trabajo de otro y habilidades combinadas para poder realizar una
tarea organizacional importante.
Los equipos tienen la libertad de pensar con creatividad y responder con la
flexibilidad ante los nuevos retos que surjan.
Los clientes son el motor de la corporacin horizontal. La efectividad se mide
mediante objetivos de desempeo de final del proceso.
La cultura es de apertura, confianza y colaboracin y est enfocada en la mejora
continua.16
Es necesario entender a la organizacin como una estructura y como procesos. La
estructura puede verse representada en un organigrama que identifica las funciones
que se realizan en cada organizacin y las relaciones nicamente entre niveles
jerrquicos, mientras que los procesos, permiten ver el flujo de trabajo e identifican
las necesidades de los clientes internos y externos. Los procesos no son un fin en s
mismos, sino que al igual que la estructura, deben estar al servicio de los fines y
misin organizacionales.

16

(Ostroff, 1999);(Byrne, 1993, pgs. 76-81)

18

2.2.4 Gestin por Procesos

La gestin de procesos ha sido adoptada por las organizaciones gubernamentales
porque se puede dar respuesta a una sociedad que demanda cambio; el nmero de
ciudadanos ha crecido, y es ms demandante; lo recursos cada vez son ms
escasos y requieren ser optimizados.
Ante este panorama se procura encontrar un camino de repuesta y se esta
planteando nuevas estrategias para alcanzar su objetivo de servicio a todos los
ciudadanos. La atencin se centra en el producto o servicio final y en los procesos
que lo elaboran. Por lo que es necesario tener una estrategia que responda a las
caractersticas teolgicas de los sistemas, si es vista como la fijacin de objetivos y
puede ser concebida como el camino decidido para alcanzarlos.
La estrategia solo tiene sentido cuando se conocen:

Los productos o servicio que la organizacin ofrece- Qu?

Los clientes, usuarios del servicio. A quin?
Por qu el usuario busca el servicio, Por qu?
En qu mercado nos enfocamos. Dnde realizar?

La estrategia lleva a definir la estructura de las organizaciones. Segn Peter

Drucker; La estructura se subordina a la estrategia17.
La importancia de disear cuidadosamente la estructura radica en que este debe ser
alineado a la misin y a la estratgica de la organizacin puesto que ella define las
interrelaciones de todos los elementos y constituye el marco en que se desarrolla los
procesos.
Uno de los grandes retos para la organizaciones en mejorar el servicio para ello se
pregunta cmo hacerlo lo que se debe tomar a la vista al proceso que lo genera,
proceso que se entiende en serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre
s para transformar un insumo en un producto. (Bien o Servicio)18, estos cruzan
todas las funciones de la organizacin y son influenciados por dos elementos:
Tecnologa: Es el conjunto de las herramientas tcnicas que permiten transformar
los insumos y que ayudan a la definicin de la estructura organizacional.
Puestos y gentes: las actividades dentro de un proceso son realizados por gente
que debe reunir requisitos y competencias que respondan a los requerimientos de
los procesos.
Son los procesos los que determinan el funcionamiento de las organizaciones
entendido como la secuencia de las actividades que se realizan para transformar
elementos que ingresan a ser procesados y una vez transformados, mediante
aadidos de valor; se convierten en servicios reclamados por los clientes.

17

(Drucker, 2004)
(Chang, 1996)

18

19

2.2.4.1

Elementos del Proceso

Cliente: es una de las fuerzas que manda en los cambios en las organizaciones a
travs de sus necesidades y exigencias variadas.
Insumo: es la materia prima o los elementos que guardan requisitos para ingresar al
proceso de transformacin.
Actividades repetitivas que se encadenan y crean valor: las actividades se juntan
para concretar una operacin y aumentar el valor del insumo
Transformacin de los insumos: cada actividad est diseada para y aadir valor
a la materia prima o insumo, ingresado con miras a la elaboracin del producto o
servicio final que ser entregado al cliente.
Servicios, Productos: constituyen la razn de ser de la organizacin, es decir
representan la misin de la organizacin frente a sus clientes.
Lder del proceso: si los procesos no se administran, no pueden tornarse
competitivos. Por lo que tiene la responsabilidad de: orientar la ejecucin en funcin
de la estrategia organizacional; controlar la aplicacin de polticas, procesos y
procedimientos; organizar y capacitar el trabajo de equipo; realizar la evaluacin
permanente del proceso y responder por los resultados.
Cadena de Valor: representa el flujo de las actividades en las que se aade valor a
los insumos, generando el producto o servicio solicitado.
Repeticin: una caracterstica de los procesos es que son repetitivos por lo que
pueden ser estandarizados.
2.2.4.2

Diseo de Procesos

Pasos para el diseo de procesos:

a) Clarificacin de los clientes y sus necesidades
b) Identificacin de los clientes y sus necesidades
c) Definicin de productos o servicios por ser entregados. Portafolio
d) Desarrollo del mapa de procesos
Grfica N 5: Mapa de Procesos Esquema

Fuente: Presentacin Acadmica Gestin por procesos

Elaboracin: Karla Lpez

20

e)

f)

Descripcin: Una vez establecido el Mapa de procesos es necesario

describirlo y para ello se definen: Objetivo, responsable del proceso, insumos y
requisitos, producto & servicio, proveedores, inicio y fin.
Diagramacin de procesos: es la representacin grfica de un proceso y
para ello se utiliza como herramienta el FLUJOGRAMA el mismo que es
sencillo y de fcil compresin.19

2.2.4.3

Evaluacin y Medicin de Procesos

Grfica N 6: Ciclo de mejora contina

Fuente: Presentacin Acadmica Gestin por procesos2006

Elaboracin: Karla Lpez

En vista de que la gestin por procesos en un modelo para el Desarrollo

organizacional en l, un elemento de fundamental importancia es la realizacin de
seguimiento de todas y cada una de las actividades, en evaluar su desempeo y
medir el grado de contribucin por alcanzar los objetivos de la organizacin, as
como establecer acciones de mejoramiento.
Los procesos deben ser evaluado y medidos puesto que: medir es controlar; solo lo
que controlo puedo mejorar
2.2.4.4

Mejoramiento de Procesos

Cuando la organizacin no cumple con los objetivos o si el ambiente, la tecnologa lo

exigen, debe mejorar sus procesos. Es indispensable entonces revisar la cadena de
valor proveedores-organizacin (procesos)-cliente.
La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia,
mejorando tambin los controles, reforzando los mecanismos internos para

19

(Gilli, 2007)

21

responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. Este se

convierte en un reto para toda la empresa de estructura tradicional.20
2.2.4.5

Estructura de Puestos

Llevar adelante la estratgica institucional a fin de alcanzar los objetivos para los
cuales fue creada una organizacin, cuenta con un elemento decisivo y quiz el ms
importante el recurso humano. La consecucin de los objetivos exige de
competencias y talentos particulares que se encuentran en los servidores que
conforman una institucin.
El requerimiento particular de las competencia (conocimientos, habilidades, aptitudes
valores y aptitudes) se establecen al interior de cada procesos. Esto da lugar a la
Estructura ocupacional de los procesos y de la organizacin, formada por las
actividades de un proceso agrupadas en puestos, da lugar a la Estructura de
puestos que exige mtodos y tcnicas y herramientas para describirlos, clasificarlos
y valorarlos de acuerdo con su valor relativo dado por el grado de contribucin al
proceso y la estrategia institucional.
Es importante resaltar la dependencia de factores institucionales que la
interrelacionarse forman la primigenia cadena de valor de la institucin y responden
a la naturaleza del bien o servicio pblico.
GrficaDE
N 7: VALOR
Cadena deINSTITUCIONAL
Valor Institucional
CADENA

INSTITUCIN
MISIN
MISIN
VISIN
VISIN
PRODUCTOS
PRODUCTOS
PROCESOS
PROCESOS
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
PUESTOS
PUESTOS

Fuente: Presentacin Acadmica Diseo Organizacional y estructura de puestos IAEN, 2011

Elaboracin Mario Hervas Silva

Esta cadena se establece en la tcnica de la ex SENRES al sealar que La

definicin y ordenamiento de los puestos se establecer sobre la base de la
funcionalidad operativa de las unidades y procesos organizacionales, vinculada a la
misin, objetivos y portafolio de productos y servicios21
La estratgica orienta a la institucin a buscar y desarrollar competencias esenciales
para alcanzar sus objetivos. Estas son particulares para cada organizacin
convirtindose en la ventaja competitiva.
20

(Silva Saltos & Oviedo, 2011)

(N SENRES-RH-2005-000042, 2005, pg. Art. 4b)

21

22

Los puestos deben ser clasificados, valorados, remunerados, lo que constituye el

inicio del proceso de administracin del talento humano. Las actividades pueden
diferenciarse por los niveles de incidencia de sus decisiones y las competencias que
se requiere para ejecutarlas.
2.2.5 De la Clasificacin de Puestos
La norma tcnica emitida por el SENRES define el subsistema de clasificacin de
puestos como el conjunto de polticas, normas, mtodos y procedimientos para
analizar, describir, valorar, clasificar y definir la estructura de puestos, cuyos
factores 22estarn determinados por las caractersticas operativas de gestin que
ejecutan los puestos de trabajo en cada unidad o proceso organizacional, en funcin
del portafolio de productos y servicios especficos y su grado de incidencia en la
misin institucional23
La norma tambin determina las siguientes fases para clasificar los puestos:

Plan de clasificacin de puestos: Comprende las polticas institucionales, la

metodologa, el equipo de trabajo y el programa de actividades para la ejecucin de
la clasificacin de los puestos.

Anlisis de puestos: identifica, recolecta, analiza y registra la informacin

relativa al contenido, situacin e incidencia real de un puesto en las instituciones del
Estado, a travs de la determinacin del rol del puesto, atribuciones,
responsabilidades actividades e interrelacin en funcin de la misin y objetivos
institucionales.

Descripcin de puestos: determinar en forma tcnica, su naturaleza,

atribuciones y responsabilidades, su ubicacin y el impacto o grado de contribucin
a la solucin de problemas y al logro de objetivos de la organizacin.24

Valoracin de puestos: se asigna una puntuacin establecida en las

correspondientes tablas de valoracin desprendidas del mtodo tcnico determinado
y expedido por el Ministerio de Relaciones Laborales, se cuantificarn los factores de
competencias, complejidad del puesto y responsabilidad del puesto, con la finalidad
de determinar su clasificacin y ubicacin dentro de la estructura organizacional y
posicional de cada institucin y en las escalas de remuneraciones mensuales
unificadas25. El mtodo de valoracin de puntos o de factores de puntos. La tcnica
es analtica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante factores
de evaluacin. Tambin es una tcnica cuantitativa se asignan valores numricos
(puntos) a cada elemento o aspecto del cargo, se obtiene un valor total de la suma
de valores numricos (conteo de puestos).26La cul es adoptada por el MRL.

Clasificacin de puestos: Es el proceso mediante el cual se ubican los

puestos dentro de los grupos ocupacionales de acuerdo a su valoracin.

Estructura de puestos: Define los puestos especficos con que cuenta la

organizacin para el desempeo de su misin y determina la jerarqua de cada uno
22

(N SENRES-RH-2005-000042, 2005) Art. 3

Ibd., Art. 4e
24
(REGLAMENTO GENERAL A LA LEY ORGNICA DEL SERVICIO PBLICO, 2011), Art. 164
25
Ibd., Art. 165
26
(Chiavenato, 2001)
23

23

de ellos dentro de la estructura ocupacional, a ms de que, orienta al servidor; sobre

FASES
DE en
LAla CLASIFICACIN
DE PUESTOS
el desarrollo
de su carrera
institucin.
Grfica N 8:

GENERALIDADES, OBJETIVOS, PRINCIPIOS

Fases de clasificacin de puestos

MISIN Y VISIN INSTITUCIONAL

PLAN ESTRATGICO
PRODUCTOS INSTITUCIONALES
PROCESOS INSTITUCIONALES
PLAN DE TALENTO HUMANO
CLASIFICACIN DE PUESTOS

1. PLAN:

OBJETIVO
PRINCIPIOS
METODOLOGA
FASES
RESPONSABLES
CALENDARIO

PLAN DE
TRABAJO

2. ANLISIS

QU HACE?
QU
REQUISITOS?

DATOS DEL
PUESTO
MATRIZ PPP

3. DESCRIPCIN

CMO DEFINIR
EL PUESTO
ESPECFICO?

4. VALORACIN

NIVEL DE
IMPORTANCIA Y
CONTRIBUCIN?

DEFINICIN
DEL PUESTO
ESPECFICO

VALORACIN
DEL PUESTO

5. CLASIFICACIN

6. ESTRUCTURA
OCUPACIONAL

GRUPOS
OCUPACIONALE
S

LA INSTITUCIN
CON CULES
PUESTOS
CUENTA Y CUL
SU JERARQUA?

GRUPOS
OCUPACIONA
LES

ESTRUCTURA
DE PUESTOS

MANUAL DE
MANUAL
PUESTOSDE
PUESTOS

Fuente: Presentacin Acadmica Diseo Organizacional y estructura de puestos IAEN, 2011

Elaboracin Mario Hervas Silva

2.2.5.1
Puestos

El Manual de Descripcin, Valoracin y Clasificacin de

2.2.5.1.1

Contenido del Manual

El desenlace de todo el subsistema de Clasificacin de puestos es el Manual de

Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos cuyo contenido ser en siguiente:
la metodologa, la estructura de puestos de la institucin, definicin y puestos de
cada grupo ocupacional, la descripcin y valoracin genrica y especfica de los
puestos27. El manual de Puestos de las instituciones del Sector Pblico, requerirn
de al menos dos fases de aprobacin: de la autoridad nominadora de la institucin; y
la del MLR, esta ltima con el propsito de guardar coherencia tcnica y unidad
metodolgica entre todas las instituciones del sector.
2.2.5.1.2

Importancia del Manual

Constituye un instrumento administrativo bsico para la gestin integral del recurso

humano debido a que da el sustento tcnico para la ejecucin y toma de decisiones
de los procesos de seleccin de personal; administracin salarial, desarrollo de
carrera; capacitacin y evaluacin del desempeo al contener informacin sobre la
identificacin del puesto, descripcin de las responsabilidades, valoracin de sus
componentes y clarificacin y jerarquizacin de los puestos en razn de los
productos institucionales. Adems apuntala la estructura establecida en el diseo
organizacional al definir y precisar con claridad las responsabilidades de los puestos
directivos en funcin de los procesos a su cargo y de las interrelaciones que existen
entre la contribucin del logro de la misin institucional.
27

(Reglamento General a la Ley Orgnica del Servicio Pblico, 2011).Art. 173

24

CAPTULO III
3.

METODOLOGA

En la presente investigacin se plante conocer la situacin actual del Gobierno

Autnomo Municipal de Gonzanam y los criterios en cuanto a las posibles
alternativas que permitan mejorar la productividad y la satisfaccin de los clientes.
3.1

Tipo de Investigacin

Se utiliz un tipo de investigacin mixta, es decir fue: exploratoria, descriptiva y

explicativa, lo que permiti obtener informacin cuantitativa pero en un porcentaje
mayor cualitativa, con los que se plantea el manual de funciones y el de procesos.
Exploratoria: porque permite para el problema investigativo extraer datos e
informacin que permiten una visin ms clara y precisa.
Descriptiva: miden, evalan y recolectan datos sobre diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenmeno estudiado28 permitiendo describir el qu
y cmo ocurren los hechos y la solucin que supone sea la adecuada.
Explicativa: es establecer las causas de los eventos, sucesos o fenmenos que se
estudian29porque se enfoca en relevar las causas del problema de investigacin.
3.2

Diseo de la investigacin

La presente investigacin no es experimental, significa solamente observar

contextos y como surgen en su entorno para poderlos analizar30 por cuanto no se
plantea demostrar una hiptesis, sino que se plantea una solucin a un problema
existente en los servicios brindados a los clientes del GAMG.
La investigacin no experimental puede ser de corte transversal y longitudinal, este
caso fue transversal que es tomar una fotografa de algo que sucede31 es decir
solo se recolect datos una sola vez en un tiempo especfico.
3.3

Muestra

El GAMG est compuesto por autoridades, empleados y trabajadores. Sin embargo

el diagnstico se realiz a autoridades y empleados debido a que el tercer segmento
cumple con actividades netamente operativas.
Se consider un segmento que tiene relacin con esta investigacin, cuya poblacin
y muestra se indica a continuacin.

Empleados del GAMG

28

(Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2003, pg. 117)

Ibd., pg. 125.
30
Ibd., pg. 155.
31
Ibd., pg. 270.
29

25

En este grupo se consideraron a 46 empleados entre ellos los que estn en

modalidad de contrato y los que cuentan con nombramiento, incluyendo a los
directivos y coordinadores de unidades. En algunos puestos de trabajo exista ms
de uno con las mismas funciones por lo que se escogi de cada grupo uno al azar.
3.4

Procedimiento seguido en la recopilacin de la informacin

Para recolectar los datos necesarios para el diagnstico de la situacin del GAMG se
necesit seleccionar un instrumento, es un recurso que utiliza el investigador para
registrar informacin o datos sobre la variable que tiene en mente 32 . Este
instrumento debe ser confiable y valido para obtener resultados ptimos.
El instrumento que se escogi es de un formulario y cuestionario para la elaboracin
del manual de funciones y otro formulario para recolectar los datos de cada proceso
del GAMG.
Estos fueron aplicados a cada uno de los empleados en el caso del manual de
funciones se bas en un modelo de entrevista propuesto por Martha Alles que
sostiene que el anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una tcnica de
recursos humanos que, de forma sinttica, estructurada y clara, recoge la
informacin bsica de puesto de trabajo en una organizacin33y para el de procesos
por cada dependencia que funciona en el GAMG, el formulario utilizado para el
levantamiento de procedimientos elaborado por el MRL .
El cuestionario y los formularios fueron aplicados en forma de entrevista con el fin de
conocer cmo funciona la institucin, que dificultades se tiene, la forma en como
est organizada.
Para obtener la informacin de los empleados del GAMG, se visit la institucin y se
llevaron a cabo reuniones con cada uno de ellos en el lugar de trabajo, solicitndoles
que respondan a las preguntas y proporcionen informacin adicional que se requiera
para plantear la propuesta.
3.5

Mtodos

Para la presente investigacin se utilizaron mtodos empricos y tericos,

considerando que los dos son vlidos en la ejecucin del trabajo investigativo que se
lleva a cabo. Los mtodos empricos constituyen un conjunto de acciones prcticas
que se realizan con el objeto de determinar rasgos y regularidades sobre le tema
que se est investigando34, por lo que se utiliz dentro del proceso de recoleccin.
Adems 1) la observacin y el registro mediante dispositivos mecnicos; como el
reloj analgico (que registra las asistencias y tiempos que los empleados
permanecen en la institucin), 2) conferencias con analistas del puesto de trabajo o

32

(Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2003, pg. 346)

(Alles, 2010, pg. 111)
34
(Radrigan R, 2005)
33

26

con expertos; 35en el caso de esta investigacin se la realiz con personal experto
del PROMUNI y el IAEN.
Una vez recopilada la informacin se realiza un anlisis de porcentajes, utilizando la
estadstica descriptiva en el caso del formulario aplicado para la elaboracin de
manual de funciones.
Para profundizar el diagnstico de la situacin actual, se aplican mtodos tericos
que posibilitan, en base a la informacin emprica, describir, explicar y determinar las
causas del problema que se aborda, dentro de estos se considera el mtodo
Analtica- Sinttico, ya que basndose en el anlisis de resultados, se trata de
explicar los aspectos negativos del actual funcionamiento de las reas que funcionan
en el GAMG.
Paralelamente se realiz la investigacin bibliogrfica, con el fin de analizar los
diferentes enfoques de la teora relacionada con el problema que puedan contribuir
en la elaboracin de las propuestas.
3.6

Instrumentos

Los instrumentos que se aplicaron, se presentan en el Anexo 1 y 2 para la

elaboracin del manual de funciones y el Anexo 3 para el manual de procesos.
Adems hay que tener en cuenta tres aspectos a la hora de elegir el instrumento
adecuado: la validez, la fiabilidad y el coste36, Para la comprobacin de la primera
caracterstica, los directivos y coordinadores evaluaron los instrumentos de
investigacin, pronuncindose sobre la claridad, coherencia y pertinencia de las
preguntas planteadas arrojando como resultados que todas mantienen estas
caractersticas.
3.7

Procesamiento y anlisis de la informacin

La informacin recolectada fue en su mayora cualitativa, por que se refiere al

quehacer cotidiano de las personas o de grupos pequeos. En este tipo de
investigacin interesa lo que la gente dice, piensa, siente o hace; sus patrones
culturales; el proceso y el significado de sus relaciones interpersonales y con el
medio37
El enfoque cualitativo no busca encontrar la relacin causa efecto entre dos
variables, ni mucho menos manipularlas, busca conocer cmo se da la dinmica o
como ocurre el proceso en que se da el asunto o problema. Su funcin puede ser la
de describir o la de generar una teora a partir de los datos obtenidos38.

35

(Dolan S. , Valle Cabrera , Jackson, & Schuler, 2007, pg. 63)

Ibd.
37
(De La Cuesta, 2002)
38
Ibd.
36

27

En este sentido la informacin recolectada sirvi para elaborar el diagnstico y

construir la propuesta tomando en cuenta los siguientes aspectos: introduccin de la
propuesta, objetivos, sus componentes, y por ltimo las estrategias de la propuesta.
Un punto clave para la elaboracin de la propuesta final fue trabajar conjuntamente
con los directivos/coordinadores del GAMG, manteniendo reuniones peridicas, y al
mismo tiempo solicitando asesora externa a los expertos de PROMUNI, IAEN y
AME, especialmente enfocndose en la realidad de la institucin, y al mismo tiempo
trabajando la parte legal y financiera para que pueda la propuesta tener un valor
prctico.

28

CAPTULO IV
4.

PROPUESTA

4.1

MANUAL DE FUNCIONES PARA GAMG

4.1.1 Introduccin
El Manual de funciones tiene como objetivo el diseo del modelo de competencias
para el GAMG, teniendo como base las teoras existentes sobre competencias
laborales. Estas teoras enfatizan en la necesidad de tener Talento Humano que se
desempee de manera exitosa y por lo tanto contribuya sustancialmente al alcance
de los objetivos organizacionales. Se teoriza entonces, sobre conceptos, tipos y
componentes de las competencias laborales, los perfiles por competencias y la
forma de desarrollarlos; contribuyendo as a una valoracin y clasificacin de
puestos existentes y necesarios en la organizacin.
El modelo de gestin por competencias (perfiles, manual y diccionario) es el punto
de partida para el desarrollo de los dems procesos del rea de Gestin Humana
como lo son: reclutamiento, seleccin de personal, induccin, reinduccin,
entrenamiento, evaluacin del desempeo, capacitacin y formacin.
Esta investigacin es un aporte a los procesos de calidad de la organizacin,
establece que el personal de las organizaciones, que realice labores que afecten la
calidad del producto o servicio, debe ser competente con base en la educacin,
formacin, habilidades y experiencias apropiadas.
El compromiso gerencial es tambin un requisito fundamental para la consolidacin
de este modelo, para lo cual se debe comprender que este va a contribuir al
mejoramiento continuo y la competitividad de la organizacin.
4.1.2 Antecedentes de la Propuesta
Las instituciones pblicas que estn al servicio de los ciudadanos, en la actualidad
estn buscando con mayor empeo articular procesos de forma sistmica y encargar
su realizacin a los mejores exponentes permitiendo aprovechar tanto la tecnologa
as como el Talento Humano de la mejor manera. En este esquema la funcin
moderna gobiernos descentralizados en especial la de los municipales, es lograr la
realizacin plena de los talentos humanos a travs de la bsqueda incesante de
oportunidades de desarrollo personal y profesional que comprometan su
participacin activa y creativa en beneficio del GAMG.
Antes de entrar en materia, resulta conveniente realizar una serie de reflexiones
relacionadas con el Manual de Funciones del Gobierno Autnomo Municipal .de
Gonzanam como:
Que el Manual de Funciones, constituye un documento de carcter normativo de
aplicacin general, que define, describe y caracteriza cada uno de los cargos de los
funcionarios de GAMG.
29

Por su aplicacin e incidencia funcional, este instrumento se vincula estrechamente

con los subsistemas de:

Reclutamiento y Seleccin de Personal.

Valoracin de Cargos.
Remuneraciones.
Evaluacin del desempeo laboral.
Capacitacin y Desarrollo del recurso humano, entre otros.

4.1.2 Objetivo de la Propuesta

Proporcionar a la Gobierno Autnomo Municipal del Gonzanam un instrumento
claro y sencillo que les permita una ptima definicin de los puestos de trabajo,
incluyendo todas aquellas funciones propias del mismo y de las facultades
necesarias para llevarlas a cabo con xito. Permitir la ejecucin de un trabajo ms
competitivo, para alcanzar las metas de las direcciones y unidades, y por ende del
GAMG
4.1.3. Propuesta del Organigrama Estructural para el GAMG
En funcin de las necesidades de personal identificadas en la diaria ejecucin de
actividades del GAMG para el funcionamiento ptimo de los procesos, se propone el
siguiente organigrama estructural; el cual constar de cinco niveles de gestin, los
mismos que a su vez se dividen direcciones y unidades:
Cuadro N 1: Niveles Gestin

NIVEL
FUNCIONES:

SE INTEGRA
CON

(1)
GOBERNANTE Y LEGISLATIVO
Determina las polticas en las que se sustentarn los dems
procesos institucionales para el logro de objetivos. Su
competencia se traduce en los actos normativos, resolutivos y
fiscalizadores. As mismo le compete tomar las decisiones,
impartir las instrucciones para que los dems procesos bajo su
cargo, se cumplan. Es el encargado de coordinar y supervisar
el cumplimiento eficiente y oportuno de las diferentes acciones.
Comisiones, Concejo Cantonal, Alcalda
(2)

NIVEL
FUNCIONES:

SE INTEGRA
CON

ASESOR
Corresponde al de ayuda o consejo a los dems procesos.
Su relacin es indirecta con respecto al de generador de valor.
Sus acciones se perfeccionan a travs del Nivel Gobernante o
Legislativo, segn a quien corresponda la supervisin del
trabajo, quien podr asumir, aprobar, modificar los proyectos,
estudios o informes presentados por el Nivel Asesor.
Secretara Tcnica de Planificacin y Desarrollo; Asesora
Jurdica; Auditora Interna, Comunicacin y RRPP

30

NIVEL
FUNCIONES:
SE INTEGRA
CON

NIVEL
FUNCIONES:

SE INTEGRA
CON

NIVEL
FUNCIONES:

SE INTEGRA
CON

(3)
HABILITANTE O DE APOYO
Es el que presta asistencia tcnica y administrativa de tipo
complementario para la operatividad de los dems procesos.
Direccin de Gestin Administrativa-Financiera; Secretara
General.
(4)
GENERADOR DE VALOR
Es el encargado de la ejecucin directa de los proyectos o
productos finales que se entregan al cliente. Encargado de
cumplir con los objetivos y finalidades del GAMG. Ejecuta los
planes, programas, proyectos y dems polticas y decisiones del
Nivel Gobernante. Los productos y servicios que entrega al
cliente, lo perfecciona con el uso eficiente de recursos.
Unidad de Planificacin y Gestin del Territorio; Direccin de
Infraestructura, Fsica, Equipamiento y Mantenimiento; Unidad
de Gestin Ambiental Riesgos y Servicios Pblicos; Unidad de
Equidad e Inclusin Socio-Econmica Productiva.
(5)
DESCONCENTRADO
Son organizaciones adjuntas al GAMG. Cuya actividad se
pueden centrar en la ayuda, proteccin y cuidado de grupos
vulnerables. As como tambin es facultad de los municipios
conformar y administrar organizaciones o empresas pblicas con
el fin de mejorar los servicios.
Patronato de Amparo Social, Registro de la Propiedad, Sistema
de Proteccin Integral.

Fuente:(Cdigo Orgnico de Planificacin y Finanzas Pblicas, 2010)

Elaboracin: Karla Lpez

El objeto de efectuar una reforma al Orgnico Funcional es pretender fortalecer la

estructura actual del gobierno autnomo descentralizado municipal para incrementar
la eficiencia y la eficacia institucional.
En el proceso de reformar el Orgnico Funcional se debe considerar las dos fases
esenciales: la primera fase establece la elaboracin del proyecto de reforma -la
presente investigacin-, el cual se deber poner en conocimiento del Concejo
Municipal, para posteriormente realizar la modificacin si es necesario, aprobacin y
difusin del mismo.
La propuesta consta de las siguientes reformas:
1 Creaciones de unidades administrativas: Se evidenci la necesidad de crear la
Secretara Tcnica de Planificacin Desarrollo y Ordenamiento Territorial a
Nivel de Asesor porque adems que es fundamental para el GAMG as lo exige
la ley; La Unidad de Planificacin y Gestin de Territorio constituye el motor
31

para l correcto funcionamiento de la institucin y las condiciones que

representa el cantn como el nmero de habitantes justifica su creacin; as
como tambin la Unidad de Equidad e Inclusin Socio-Econmica con sus
respectivas oficinas, encargada fundamentalmente de planificar y ejecutar
acciones para el desarrollo social, turstico y inclusin social de grupos
vulnerables.
2. Desconcentracin de unidades administrativas: La Unidad De Planificacin y
Gestin de Territorio, la Unidad de Gestin Ambiental, Riesgos y Servicio
Pblicos se separa de la Direccin de Infraestructura Fsica, Equipamiento y
Mantenimiento con el nico propsito de mejorar la eficiencia en los objetivos
planteados por el GAMG.
3. Modificacin de nombres a las unidades administrativas: entre ellas consta la
Direccin de Infraestructura Fsica, Equipamiento y Mantenimiento denominado
antes como la Direccin de Obras Pblicas; Oficina de Gestin de Riesgos
antes denominado Coordinacin de Gestin de Riesgos
4 Modificaciones a las atribuciones y responsabilidades de las unidades:
Existen un gran nmero de modificaciones todas ellas constando en cada uno
de los manuales de funciones entre los principales tenemos: la Direccin
Administrativa y Financiera que en la actualidad sus funciones se dividen entre
el Director Financiero, Secretara General y Alcalda; as como tambin la
Unidad de Gestin Ambiental, Riesgos y Servicio Pblicos administrada por un
coordinador antes funcionando en diferentes direcciones y oficinas.
5 Modificaciones a las denominaciones de puestos institucionales: al
desconcentrar, redistribuir funciones y responsabilidades a las unidades
existentes o propuestas modifican sus nombres y con ello la de sus asistentes
administrativos.
6 Creaciones de puestos: la oficina de Gestin del Talento Humano al convertirse
el capital humano para toda organizacin en el requisito indispensable para
cumplir con los objetivos de la institucin; Secretara de Coactivas supervisada
por el Tesorero; as como tambin Jefatura de Trnsito y Transporte en virtud
de las nuevas competencias asignadas a los gobiernos autnomos
descentralizados por el gobierno central; Promotor de turismo justificada por la
gran riqueza natural y cultural con la que cuenta el cantn, vista como
oportunidad para el desarrollo econmico de su poblacin.
8. Traspasos de puestos: Existen muchos puestos que se traspasan a las nuevas
unidades, todo ellos constan en la cuadro de propuesta de asignaciones para el
GAMG.

32

Grfica N 9: Propuesta de Organigrama Estructural del GAMG

Fuente: GAMG
Elaboracin: Karla Lpez

33

4.1.4 Estructura del Perfil y Descripcin de Puesto

Los manuales de funciones permiten identificar a cada funcionario que parte le
corresponde, cual es su impacto y aporte a los resultados colectivos esperados,
adems de realizar procesos de autoevaluacin sobre los logros obtenidos en cada
periodo de tiempo. Para este fin se utiliz un formato manejado por el MRL
(Ministerio de Relaciones Laborales).
El formato del perfil y descripcin de puesto se divide en los siguientes aspectos:
Datos de Identificacin:
a) Institucin: A la que pertenece en este caso a GAMG (Gobierno Autnomo
Municipal de Gonzanam)
b) Puesto: Su denominacin
c) Nivel: Cada nivel estructural y grupo ocupacional estar conformado por un
conjunto de puestos especficos con similar valoracin, independientemente
de los procesos institucionales en los que actan. Los niveles estructurales y
grupos ocupacionales se organizan de la siguiente manera:
Grfica N 10: Estructura Ocupacional

ESTRUCTURA OCUPACIONAL
DIGNATARIO: Elegido
Elegido por
por
DIGNATARIO:
votacin popular
popular
votacin

Presidente
Presidente
Vicepresidente

Vicepresidente

FUNCIONARIO: ejerce
ejerce un
un
FUNCIONARIO:
puesto de
de libre
libre
puesto
nombramiento yy remocin
remocin
nombramiento

Ministro
Ministro
Viceministro

Viceministro
DirectorDepartamental
Departamental
Director

SECTOR PBLICO

1)

PUESTOS DE
DE NIVEL
NIVEL
PUESTOS
PROFESIONAL -- LOSEP
LOSEP
PROFESIONAL

PUESTOS DE
DE NIVEL
NIVEL NO
NO
PUESTOS
PROFESIONAL -- LOSEP
LOSEP
PROFESIONAL

ServidorPblico
Pblico14
14
Servidor
ServidorPblico
Pblico

Servidor
ServidorPblico
Pblico55
Servidor
ServidorPblico
Pblico44
Servidor
ServidorPblico
Pblico33
Servidor
ServidorPblico
Pblico22
Servidor
ServidorPblico
Pblico11
Servidor
Serv.Pblico
PblicoApoyo
Apoyo44
Serv.
Serv.Pblico
PblicoApoyo
Apoyo33
Serv.
Serv.Pblico
PblicoApoyo
Apoyo22
Serv.
Serv.Pblico
PblicoApoyo
Apoyo11
Serv.
Serv.Pbl.
Pbl.Servicios
Servicios22
Serv.
Serv.Pbl.
Pbl.Servicios
Servicios11
Serv.

PUESTOS DE
DE NIVEL
NIVEL
PUESTOS
OBRERO CC de
de TT
OBRERO

Fuente: Presentacin Acadmica Diseo Organizacional y estructura de puestos, 2011

Elaboracin Mario Hervas Silva

34

d) Grupo Ocupacional: Sera dado de acuerdo al grado al que pertenece, de la

siguiente manera:
Cuadro N 2: Grupos Ocupacionales

GRUPO OCUPACIONAL
Servidor Pblico de Servicios 1
Servidor Pblico de Servicios 2
Servidor Pblico de Apoyo 1
Servidor Pblico de Apoyo 2
Servidor Pblico de Apoyo 3
Servidor Pblico de Apoyo 4
Servidor Pblico 1
Servidor Pblico 2
Servidor Pblico 3
Servidor Pblico 4
Servidor Pblico 5
Servidor Pblico 6
Servidor Pblico 7
Servidor Pblico 8
Servidor Pblico 9
Servidor Pblico 10
Servidor Pblico 11
Servidor Pblico 12
Servidor Pblico 13
Servidor Pblico 14

GRADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

RMU USD
445
469
495
527
570
620
690
762
835
919
1026
1197
1418
1600
1850
2100
2250
2400
2700
3220

Fuente: Presentacin Acadmica Diseo Organizacional y estructura de puestos, 2011

Elaboracin Mario Hervas Silva

e) Rol de Puesto: Los roles, atribuciones y responsabilidades se reflejarn en

los puestos de trabajo que integran cada unidad o proceso organizacional,
considerando los siguientes niveles:
Cuadro N3:

Roles de Puestos

NIVEL
NO PROFESIONAL

PROFESIONAL
DIRECTIVO

ROLES
Servicio
Administrativo
Tcnico
Ejecucin de procesos de apoyo y tecnolgico
Ejecucin de procesos
Ejecucin y supervisin de procesos
Ejecucin y coordinacin de procesos
Direccin de Unidad Organizacional

Fuente: Presentacin Acadmica Diseo Organizacional y estructura de puestos, 2011

Elaboracin Mario Hervas Silva

f)

Unidad: Hace referencia a la unidad, direccin o oficina a la que pertenece

el puesto dentro de la institucin.
35

g) Cdigo: La estructura de puestos institucional mantendr una codificacin

integrada as:
El primer carcter hace referencia al nivel que pertenece el manual:
Es decir:
G: Gobernante
A: Apoyo
V: Agregador de Valor
S: Asesor
D: Desconcentrado
Los dos siguientes caracteres hacen referencia a la direccin o coordinacin a la
pertenece el manual:
De la siguiente forma:
CC
SP
SG
AJ
CS
AF
PG
IF
AS
EI
PA
PI

Concejo Cantonal
Secretara Tcnica de Planificacin, Desarrollo y Ordenamiento Territorial
Secretara General
Asesora Jurdica
Comunicacin Social
Direccin Administrativa y Financiera
Unidad de Planificacin y Gestin Del Territorio
Direccin de Infraestructura Fsica, Equipamiento y Mantenimiento
Unidad de Gestin Ambiental, Riesgos y Servicios Pblicos
Unidad de Equidad e Inclusin Socio Econmica
Patronato de Amparo Social
Sistema de Proteccin Integral

Los dos ltimos caracteres son nmeros consecutivos en caso de existir dos o
ms manuales de la misma direccin, coordinacin u oficina.

Especfica al
nivel al que
pertenece

Especfica a que
direccin o
coordinacin
pertenece el manual

Especfica la
numeracin
consecutiva, de una
misma direccin
coordinacin u
oficina

EJEMPLO:
A

Nivel de Apoyo

El manual N 1 de
Direccin
Administrativa y
Financiera

Direccin
Administrativa y
Financiera

36

a)

Puntos: Sern obtenidos de acuerdo al puntaje obtenido en la valoracin

de puestos y esta se realizar considerando factores de: competencia,
complejidad del puesto y responsabilidad, los que han sido jerarquizados y
ponderados de la siguiente manera:
Cuadro N 4:

FACTORES

Ponderaciones de para la Valoracin de Puestos

SUBFACTORES

COMPETENCIAS

COMPLEJIDADDEL
PUESTO
RESPONSABILIDAD

PONDERACION

INSTRUCCIONFORMAL

200

EXPERIENCIA

100

HABILIDADES DEGESTION

100

HABILIDADES DE
COMUNICACION

100

CONDICIONESDETRABAJO

100

TOMADEDECISIONES

100

ROLDELPUESTO

200

CONTROLDERESULTADOS

100

TOTALPUNTOS

SUBTOTAL

500

200
300

1000

1000

Fuente: Presentacin Acadmica Diseo Organizacional y estructura de puestos, 2011

Elaboracin Mario Hervas Silva

b) Grado: Por el resultado alcanzado en la valoracin de los puestos

institucionales se definir el grupo ocupacional que le corresponde y por
consecuencia su grado, de acuerdo a la siguiente escala:
Cuadro N 5:

Grado

Escala de intervalos de valoracin

Grupo ocupacional

Intervalos
De

Hasta

Auxiliar de Servicios

153

213

Asistente Administrativo A

214

273

Asistente Administrativo B

274

334

Asistente Administrativo C

335

394

Tcnico A

395

455

Tcnico B

456

516

Profesional

517

576

Profesional 1

577

637

Profesional 2

638

697

10

Profesional 3

698

758

37

11

Profesional 4

759

819

12

Profesional 5

820

879

13

Profesional 6

880

940

14

Director Tcnico de rea

941

1.000

Fuente: Presentacin Acadmica Diseo Organizacional y estructura de puestos, 2011

Elaboracin Mario Hervas Silva

2)

Misin del Puesto.- se requiere detallar un resumen de lo que hace el puesto

en trminos de su naturaleza.
Actividades del Puesto.- son las actividades esenciales de (puestos,
procesos, ocupaciones, etc.)

3)

Las siguientes escalas sirven para identificarlas, donde:

F = frecuencia

CO = consecuencias omisin

CM = complejidad

Escalas / definicin

Para aplicar esta escala hgase la

siguiente pregunta
Frecuencia: cul es la frecuencia Con qu frecuencia se ejecuta esta
actividad? Si la frecuencia es variable
esperada de esta actividad.
pregntese: cul es la frecuencia tpica de
ejecucin de esta actividad?
Consecuencias por omisin: qu Qu tan graves son las consecuencias si
pasara si la actividad no se la actividad no se ejecutara?
ejecutara.
Complejidad: se refiere al grado de Qu tanto esfuerzo supone desempear
actividad?
O,
alternativamente:
esfuerzo
y
al
nivel
de la
conocimientos
y
destrezas Requiere el desempeo de esta actividad
requeridas para desempear la un elevado grado de conocimientos y
habilidades?
actividad.

Gradacin de las escalas:

Cuadro N 6: Gradacin de las escalas para las valorar actividades

Grado

Frecuencia

Todos los das

Al menos una vez por

semana

Al menos una vez cada

quince das

Consecuencias por
omisin

Complejidad

Consecuencias muy graves:

Mxima complejidad: la
Pueden afectar a toda la
actividad demanda el mayor
organizacin en mltiples
grado de esfuerzo /
aspectos
conocimientos / habilidades
Consecuencias graves:
Alta complejidad: lactividad
pueden afectar resultados, demanda un considerable nivel
procesos, reas o unidades de esfuerzo / conocimientos /
funcionales de la
habilidades
organizacin
Consecuencias
Complejidad moderada: la
considerables: repercuten
actividad requiere un grado

38

Una vez al mes

Otro (bimestral, trimestral,

semestral, etc.)

negativamente en los
resultados o trabajos de
otros
Consecuencias menores:
cierta incidencia en
resultados o actividades que
pertenecen al mismo puesto
Consecuencias mnimas:
poca o ninguna incidencia en
actividades o resultados

medio de esfuerzo /
conocimientos / habilidades
Baja complejidad: la actividad
requiere un bajo nivel de
esfuerzo / conocimientos /
habilidades
Mnima complejidad: la
actividad requiere un mnimo
nivel de esfuerzo /
conocimientos / habilidades

Total = frecuencia + (consecuencias x complejidad)

Fuente:(Resolucin N SENRES-RH-2005-000046, 2005)
ElaboracinKarla Lpez

Ejemplo, continuacin
Puesto: Asistente de Recursos Humanos

CO

CM

Total

Aplica las pruebas de evaluacin a los candidatos.

16

Entrevista a los candidatos en la fase preliminar

16

Elabora reportes

18

de evaluacin de pruebas y

entrevistas
Identificar las actividades esenciales:
1. El nmero mximo de actividades esenciales ser de 5 a 7.
2. Las 5 7 actividades con las puntuaciones totales ms altas son las esenciales.
Qu significa una actividad esencial?:
1. Tiene el mayor impacto para la organizacin porque genera resultados que
agregan valor.
2. Demanda los mayores recursos psicolgicos del ocupante (conocimientos,
destrezas, habilidades, etc.).
3. La organizacin debe asegurarse que el ocupante de la posicin desempee
con competencia las actividades esenciales.
4)

Interfaz del Puesto.- son relaciones de trabajo indispensables que deben

llevarse a cabo para el cumplimiento efectivo de las funciones del cargo.
Considera los contactos que el puesto debe mantener con los compaeros de
trabajo, supervisores, colaboradores, funcionarios de otras reas, funcionarios
de otras instituciones, clientes y proveedores. Tambin, este factor valora el
nivel jerrquico de las personas con quienes se mantiene contacto y la razn
de ser de ste.
39

5)

Conocimientos Requeridos.- describe los conocimientos esenciales o

documentos de consulta o sustento necesarios para el ejercicio del puesto:
base legal, manuales, resoluciones, procedimientos, polticas, directrices,
normas, leyes, etc.

6)

Instruccin Formal Requerida.- Conjunto de conocimientos requeridos para

el desempeo del puesto, adquiridos a travs de estudios formales,
competencia necesaria para que el servidor se desempee eficientemente en
el puesto

7)

Experiencia Laboral Requerida.- Este sub-factor aprecia el nivel de

experticia necesaria para el desarrollo eficiente del rol, atribuciones y
responsabilidades asignados al puesto, en funcin del portafolio de productos
y servicios definidos en las unidades o procesos organizacionales

8)

Destrezas Tcnicas (especficas) Requeridas.- Estas son capacidades que

corresponden a cada puesto y se las selecciona de un catlogo de
competencias tcnicas mostradas en el ANEXO 4.

9)

Destrezas

Habilidades

Conductuales

(Generales).-

Estas

son

capacidades que corresponden a habilidades que cada puesto debe poseer y

se las selecciona de un catlogo de competencias conductuales mostradas en
el ANEXO 5.
10) Requerimientos de Seleccin y Capacitacin.- Se seala los cursos,
seminarios, talleres u otros eventos acadmicos que proporcionan los
conocimientos necesarios para el desempeo del puesto.
11) Valoracin del Puesto.- Por el resultado alcanzado en la valoracin delos
puestosinstitucionalessedefinirelgrupoocupacionalquelecorresponde; para tal
valoracin se ha utilizado la Norma Tcnica Del Subsistema De Clasificacin
De Puestos Del Servicio Civil que consta en el ANEXO 6.

Cuadro N 7:
Escudo del Ecuador
1.

Estructura del Perfil y Descripcin de Puesto

Nombre de la Institucin

Escudo de Gonzanam

Datos de Identificacin:

Institucin:
Puesto:
Nivel:
Grupo Ocupacional:
Rol del Puesto:

Unidad:
Cdigo:
Puntos:
Grado:

Nmero de ocupantes:
Supervisor Directo:

Nmero de supervisados:
Localidad del puesto:

40

2.

Misin del Puesto:

3.

Actividades del Puesto:

Actividades del Puesto

CO

CM

Total

Donde:
F = frecuencia de la actividad
CO = consecuencias por omisin de la actividad
CM = complejidad de la actividad

4.

Interfaz del Puesto

Actividades Esenciales

5.

Interfaz
Nombres de las unidades, puestos, clientes, usuarios o
beneficiarios directos de la actividad.

Conocimientos Requeridos:
Actividades esenciales

6.

Instruccin Formal Requerida:

Nivel de Instruccin Formal

7.

Conocimientos

Indique el rea de conocimientos formales (ejemplo,

administracin, economa, etc.).

Experiencia Laboral Requerida:

Dimensiones de Experiencia
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia

8.

Detalle

Destrezas Tcnicas (especficas) Requeridas:

Destrezas

Definicin

Sujetarse al Catlogo de Competencias Tcnicas:

41

Alta

Relevancia
Media
Baja

9.

Destrezas / Habilidades Conductuales (Generales):

Relevancia
Definicin

Destrezas

Alta

Media

Baja

Sujetarse al Catlogo de Competencias Conductuales:

10.

Requerimientos de Seleccin y Capacitacin

Requerimiento de
Seleccin

Conocimientos / Destrezas

Requerimiento de
Capacitacin

Liste los Conocimientos

Liste la Instruccin Formal

Liste el Contenido de la Experiencia

Liste las Destrezas Tcnicas y Conductuales

11.

Valoracin del Puesto

COMPETENCIAS

Instruccin
formal

Experien
cia

Habilidades

Gestin

Comuni
cacin

COMPLEJIDAD DEL
PUESTO
Condicione
Toma de
s de trabajo
decisiones

RESPONSABILIDAD
Rol del
puesto

Control de
resultados

ELABORADO
REVISADO POR

APROBADO POR

REFORMADO

FECHA:

FECHA:

FECHA:

Fuente: MRL
ElaboracinKarla Lpez

42

FECHA:

4.1.5 Propuesta de Asignaciones para GAMG:-De acuerdo a la informacin analizada respecto a los perfiles que en la
actualidad cuanta el GAMG se propone la siguiente reubicacin de puestos:
Cuadro N 8:
Nombre

Apellido

Nivel

Propuesta de asignaciones del GAMG

Dependencia

Cargo Actual

Asesor

Csar Agusto

Lus Fernando

Pinta Pinta
Bravo
Cumbcus
Herrera
Pacheco
Maza Chamba
Pacheco
Veintimilla
Sarango
Chamba

A crearse
Relacionador Pblico

S-CS-01

Asesor

Asesora Jurdica

Procurador Sndico

S-AJ-01

Asesor

Asesora Jurdica

Apoyo

Secretara General

Apoyo

Secretara General

Apoyo

Direccin Financiera

Jeny Mara

Eulogio

Carlos Javier

Cueva Narvez Apoyo

Direccin Financiera

9
10

Nely Noem
Jeny Narcisa

Tesorera
Tesorera

11

Trinidad

Felicito Alberca Apoyo

Luna Medina
Apoyo
Carrin
Apoyo
Pacheco
Apoyo

Asist. Director
Financiero
Tesorera
Recaudadora

Tesorera

Asistente de Tesorera

14
15

Mildred
Alexandra
Julia Ceneida
Nery

16

Juliana Mara

lvarez Castillo Apoyo

17
18
19
20

Joselito
Karla Cesibel
Vicente Antonio
Jorge Mauricio

Bravo
Jaramillo Sari
Jimnez
Ojeda Luna

13

S-SP-01

Comunicador Social y R.P.

12

Cdigo

Asesor

Teresa
Magdalena
Yolanda Ofelia

Cargo Propuesto
Secretara Tcnica de
Planificacin

Caar Herrera

Apoyo

Moreno Naula
Ramos Correa

Apoyo
Apoyo

Apoyo
Apoyo
Apoyo
Apoyo

Asist. Procurador
Sndico
Secretaria General
Asistente de Secretara
G
Director Financiero

S-AJ-02
A-SG-01
A-SG-02
Director Administrativo
A-AF-01
y Financiero
Asistente Director Adm.
A-AF-02
y Financiero

A-AF-03
A-AF-04
Secretara de
Coactivas
Administrador del TH
Asistente Gestin del
TH

Gestin del Talento Humano A crearse

Asistente Jefe de
Secretara General
Personal
Contabilidad
Jefe de Contabilidad
Contabilidad
Auxiliar de Contabilidad
Asistente de
Contabilidad
Contabilidad
Direccin Financiera
Rentas
Direccin Financiera
Tcnica en Sistemas
y Compras Pblicas
Bodega
Guardlmacen
Bodega
Proveedor

43

A-AF-05
A-AF-06
A-AF-07
A-AF-08
A-AF-09
A-AF-10
A-AF-11
A-AF-12
A-AF-13
A-AF-14

21

Nombre

Apellido

Nivel

Dependencia

Cargo Actual

Santigo
Fernando

Len Castillo

Agregador de Valor

Coordinacin de Proyectos

Coordinador de
Proyectos GAMG

22

Marcia Beatriz

Chamba

Agregador de Valor

Coordinacin de Proyectos

Asistente de
Coordinacin de
Proyectos y C
Internacional

23

Galo

Piedra Garca

Agregador de Valor

Planificacin

Jefe de Planificacin

24

Manuel Delfn

Acaro
Veintimilla

Agregador de Valor

25

Edgar Fabin

Ojeda Matailo

Agregador de Valor

Planificacin y Gestin de
Te
Planificacin y Gestin de
Te

Jefe de Avalos y
Catastros
Asistente de J de
Avalos y C

26

Agregador de Valor

27

lvaro
Armando

28

Vctor Emilio

Pacheco
Jimnez
Castillo
Vsquez

29
30

Enma Esther

Luna Herrera

A crearse
Director de Obras
Pblicas

Agregador de Valor

Direccin de Obras Pblicas

Agregador de Valor

Direccin de Obras Pblicas Topgrafo

Agregador de Valor

Director de Infraestructura F A crearse

Asistente Director de
Direccin de Obras Pblicas
OOPP

Agregador de Valor

31

Jean Wesley

Ojeda Piedra

Agregador de Valor

Unidad de Gestin
Ambiental

32

Jorge Enrique

Paz Acaro

Agregador de Valor

EMAPAG

33

Csar Agusto

Piedra Luna

Agregador de Valor

EMAPAG

34

Jos Benigno

Romero Rivera

Agregador de Valor

EMAPAG

35

Carlos
Alexander

Palma Castillo

Agregador de Valor

Direccin de Obras Pblicas

44

Cargo Propuesto
Coordinador U de
Planificacin y Gestin
del Territorio
Asistente de
Coordinador de U
Planificacin y Gestin
Territorial
Jefe de Planificacin
Urbana-Rural

Cdigo

V-PG-01
V-PG-02
V-PG-03
V-PG-04
V-PG-05

Jefe de Trnsito y
Transporte
Director de
Infraestructura Fsica

V-PG-06
V-IF-01
V-IF-02

Fiscalizador

V-IF-03
V-IF-04

Coordinador de la
Unidad de Gestin
A crearse
V-AS-01
Ambiental, Riesgos y
SSPP
Asistente del
Asistente Jefe de Agua Coordinador Unidad de
Potable y Alcantarillado G Ambiental, Riesgos y V-AS-02
SSPP
Jefe de Agua Potable y
V-AS-03
Alcantarillado
Inspector de servicios
Distribucin y
V-AS-04
municipales
Mantenimiento
Coordinador de la U
Gestin R

Promotor Gestin
Riesgos

V-AS-05

37

Nombre
Rodrigo
Manrique
Wilman

38

Diana Luca

39
40

Duarte Livio
Franklin

36

Apellido

Nivel

Bravo Bravo

Agregador de Valor

Cuenca
Rojas
Saavedra
Figueroa
Ramn

Agregador de Valor

Dependencia
Unidad de Gestin
Ambiental, Riesgos y SSPP
Comisara Municipal

Cargo Actual

Agregador de Valor

Comisara Municipal

Agregador de Valor
Agregador de Valor

Comisara Municipal
Comisara Municipal

Agregador de Valor

Unidad de Equidad e
Inclusin Socio-Econmica

A crearse

Cargo Propuesto

Cdigo

Comisario Municipal

V-AS-06

Polica Municipal
Asistente Comisario
Municipal
Veterinario
Guardia del Camal

V-AS-07
V-AS-08
V-AS-09
V-AS-10

42

Nstor Alberto

Ojeda Prieto

Agregador de Valor

Unidad de Equidad e
Inclusin Socio-Econmica

Cotizador

21

Lorena Leonor

Vsquez

Agregador de Valor

Jefatura de Planificacin

Asistente de Promotor
Social

Coordinador de la
Unidad Equidad e
V-EI-01
Inclusin SocioEconmica
Asistente del
Coordinador de la U de
V-EI-02
Equidad e Inclusin
Socio-Econmica
Promotor de Economa
V-EI-03
y Productividad

A crearse

Promotor de Turismo

41

44
45

Agregador de Valor
Melva

Paredes

Agregador de Valor

46

Jorge Efran

Yunga Chamba Agregador de Valor

47

Glenda Mara

Pinta Soto

48

Gladys Sonia

Cueva Nrvaez Desconcentrado

49
50

Enrique
Quinto
Carlos Ramiro Castillo Torres
Estefana
Ludea
51
Vernica
Pacheco
Fuente: GAMG
Elaboracin: Karla Lpez

Desconcentrado

Desconcentrado
Desconcentrado
Desconcentrado

Unidad de Equidad e
Inclusin Socio-Econmica
Secretara General
Secretara General

Bibliotecario
Bibliotecario

Coordinadora del
Patronato de Amparo Social Centro de
Rehabilitacin
Asistente de la
Patronato de Amparo Social Coordinadora del C. de
Rehabilitacion
Patronato de Amparo Social Psicorrehabilitador
JPNA-G
Miembro de JPNAG
Secretara Ejecutiva
CCPDNA-G
CCPDNA-G

45

V-EI-04
V-EI-05

y Promotor Educacin,
V-EI-06
Cultura y Deporte
Coor. del Centro de
Rehabilitacin y
D-PA-01
Patronato de Amparo S
Asistente Coor. del C
de Rehabilitacin y
D-PA-02
Patronato de Amp. S

D-PA-03
D-PI-01
D-PI-02

4.2

MANUAL DE PROCESOS PARA GAMG

4.2.1. Introduccin
Los procedimientos identificados en el Gobierno Autnomo Municipal del Cantn
Gonzanam conforman el Sistema de Procesos, los mismos que han sido
plasmados en un manual prctico que servir como mecanismo de consulta
permanente por parte del personal.
El presente Manual de Procesos describe los procedimientos necesarios para el
continuo funcionamiento de las actividades en el GAMG, cada uno con sus
correspondientes propsitos, alcances, reas responsables, puntos de control,
descripcin de actividades y documentos de referencia, siendo su objetivo
primordial, presentar una visin en conjunto de las reas administrativas, delimitar
actividades y responsabilidades, ayudar a la correcta ejecucin de las labores
encomendadas y programadas, proporcionar la uniformidad del trabajo, servir como
instrumento normativo y de apoyo para el control, seguimiento y evaluacin de los
objetivos institucionales.
Este manual es un instrumento de apoyo de mucho beneficio para el
funcionamiento del GAMG, permite entender los diversos procesos que se lleva a
cabo y facilita su actualizacin dependiendo de las necesidades.
4.2.2. Objetivo de la propuesta
Proporcionar una base documentada y actualizada que indique de manera clara y
sencilla las actividades correspondientes a cada proceso identificado en el GAMG.
4.2.3 Metodologa
Para la elaboracin del presente Manual se realizaron los siguientes pasos:

Identificacin de Procedimientos
Levantamientoo de informacin
Validacin de Procesos con sus responsables

Posteriormente se consolido esta informacin en un formato previamente diseado

donde se incluyeron los datos necesarios para identificar de una manera rpida las
actividades a desarrolladas por el GAMG.
4.2.4 Definiciones:
GAMG: Gobierno Autnomo Municipal del Cantn Gonzanam.
Guas: Los documentos que
recomendaciones o sugerencias.

establecen

requisitos

(especificaciones),

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Procesos de Legislativo: Determinan las polticas en las que se sustentarn
los dems procesos institucionales para el logro de objetivos. Su competencia
se traduce en los actos normativos, resolutivos y fiscalizadores.

46

 Procesos de Gobernante: Orientan y ejecutan la poltica trazada por el

proceso legislativo; le compete tomar las decisiones, impartir las instrucciones
para que los dems procesos bajo su cargo, se cumplan. Es el encargado de
coordinar y supervisar el cumplimiento eficiente y oportuno de las diferentes
acciones y productos.
Procesos de Asesor: Corresponden al de ayuda o consejo a los dems
procesos. Sus acciones se perfeccionan a travs de Proceso Gobernante o
Legislativo, segn a quien corresponda la supervisin del trabajo, quien podr
asumir, aprobar, modificar los proyectos, estudios o informes presentados por
el Proceso Asesor. (Este proceso, puede cumplir tambin la funcin de Apoyo).
Procesos Apoyo: Son los que prestan asistencia tcnica y administrativa de
tipo complementario para la operatividad de los dems procesos
Procesos Generador de Valor: Es el encargado de la ejecucin directa de los
proyectos o productos finales que se entregan al cliente. Encargado de cumplir
con los objetivos y finalidades del GAMG. Ejecuta los planes, programas,
proyectos y dems polticas y decisiones del Proceso Gobernante. Los
productos y servicios que entrega al cliente, lo perfecciona con el uso eficiente
de recursos.
4.2.5. Estructura del Procedimiento
Los procedimientos tienen la siguiente estructura:
Cuadro N 9: Estructura de un Procedimiento

PARTE
TITULO

CARCTER
CONTENIDO
Obligatorio Identifica
claramente
el
Procedimiento
Documentado.
Obligatorio Describen la razn de ser del procedimiento y
OBJETIVO
los resultados que se desean alcanzar con el
mismo. Deben contestar a las preguntas
Cul es el fin del Procedimiento?
Obligatorio Define los lmites de accin del Procedimiento.
ALCANCE
Obligatorio Describe en nombre de los cargos que estn
RESPONSABLES
involucrados en la ejecucin de la actividad y
que tienen responsabilidad del mismo.
Opcional
Muestra aquellos conceptos que no son de
DEFINICIONES
uso general, y cuyo buen entendimiento son
claves para la correcta comprensin y
ejecucin del procedimiento.
Opcional
Son
las
actividades
preliminares,
CONDICIONES
requerimientos generales, disposiciones y
GENERALES
directrices establecidas por el Procedimiento
documentado, que deben estar acordes con
las polticas generales de la Entidad. En este
punto no se deben incluir actividades que se
detallan en el flujo del procedimiento
PROCEDIMIENTO: Obligatorio Describe el procedimiento y las actividades
enumeradas en forma secuencial y lgica.
Dentro del procedimiento se pueden
47

PARTE

CARCTER

DIAGRAMA DE
FLUJO

Opcional

REGISTROS

Obligatorio

DOCUMENTOS
DE REFERENCIA

Opcional

INSTRUCTIVOS
RELACIONADOS
ANEXOS

Opcional

CONTROL DE
CAMBIOS

Obligatorio

Opcional

CONTENIDO
mencionar los cargos responsables de la
actividad. Cuando sea necesario se debe
referenciar los documentos, registros o
procedimientos de forma completa (titulo,
cdigo, u otro parmetro descriptor).
Muestra el flujo de actividades mencionadas
en el punto anterior en un diagrama de Flujo.
Las convenciones empleadas en los
diagramas de flujo se muestran en el cuadro
3.
Lista los Registros, Cdigo y tiempo de
retencin de los Registros a que hace
referencia el Procedimiento o son resultado de
su aplicacin.
Lista los documentos internos y externos que
estn relacionados y/o regulan la actividad
descrita
Lista de los nombres de los Instructivos
derivados del Procedimiento.
Lista los documentos que se encuentran
adjuntos al Procedimiento. Deben estar
debidamente referenciados.
Describe los cambios realizados en los
diferentes tems del documento para
identificar su trazabilidad.

Fuente: (Chang, 1996)

Elaboracin: Karla Lpez

4.2.6. Simbologa Utilizada

Para una mayor comprensin de los procedimientos a continuacin se representa
la simbologa utilizada.
Cuadro N 10:
SMBOLO

Simbologa para los diagramas de flujo

REPRESENTA
Terminal. Indica el inicio o la terminacin del flujo, puede ser accin
o lugar; adems se usa para indicar una unidad administrativa o
persona que recibe o proporciona informacin.
Proceso Predefinido.- llamada a un proceso predefinido.
Operacin. Representa la realizacin de una operacin o actividad
relativas a un procedimiento.
Decisin o alternativa. Indica un punto centro de flujo en que son
posibles varios caminos.
Documento. Representa cualquier tipo de documento que entre, se
utilice, se genere o salga del procedimiento.
Archivo. Representa un archivo comn y corriente de oficina.

48

SMBOLO

REPRESENTA
Conector. Representa una conexin o enlace de una parte del
diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.
Conector de pgina. Representa una conexin o enlace con otra
hoja diferente, en la que continua el diagrama de flujo.
Direccin de flujo o lnea de unin. Conecta los smbolos sealando
el orden en que se deben realizar las distintas operaciones.
Anotacin, aclaracin o ambos casos. Siempre que se quiera hacer
un comentario al margen, notas aclaratorias, etc.
Actividad fuera del mbito de investigacin. Se utiliza cuando es
necesario conocer las actividades que se realizan en otro lugar, o
bien para indicar que las actividades que se realizan en el proceso
se encuentran desgranadas en otro lugar.

Fuente: (Chang, 1996)

Elaboracin: Karla Lpez

4.2.7. Mapa de Procesos

Los procesos identificados en el GAMG se clasifican en estratgicos, agregadores
de valor y de apoyo/asesor.
Grfica 11:

Mapa de Procesos del GAMG

Fuente: GAMG
Elaboracin: Karla Lpez

49

Grfica 12:

Organigrama por Procesos

Fuente: GAMG
Elaboracin: Karla Lpez

50

Procesos.- En el GAMG se identifican los siguientes procedimientos:

Cuadro N 11:

ESTRATGICOS

MACROPROCESO

GESTIN
ESTRATGICA DE
PLANEACIN

CDIGO

EGE

PROCESO

PLANEACIN FSICA,
ECONMICA Y SOCIAL

Procesos del GAMG

CDIGO

EGE-01-01

ELABORACIN DEL PLAN INDICATIVO

EGE-01-02

EGE-01

5
6
7

EGE-02

AGREGADORES DE VALOR

GESTIN
TERRITORIAL

GP

AVALOS Y CATASTROS

GESTIN AMBIENTAL

GESTIN
AMBIENTAL,
RIESGOS Y
SERVICIOS
PBLICOS

VGA

AGUA POTABLE
GESTIN DE RIESGOS

9
10

VGP-01

FORMULACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DEL POA POR

PROYECTOS
SEGUIMIENTO A LA EJECUCIN PRESUPUESTAL DE GASTOS DE
INVERSIN
CONSOLIDACIN DEL PLAN ANUAL DE COMPRAS
ASESORA EN FORMULACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN

EGE-01-03
EGE-01-04
EGE-01-05
EGE-02-01

FORMULACINDEPROYECTOS

EGE-02-02

ACTUALIZACIN CATASTRAL

VGP-01-01

REVISIN DE LA CARTERA TOPOGRFICA

VGP-01-02

EXPEDICIN DE VALORACIN DE PREDIOS

VGP-01-03

11

EXPEDICIN DE CERTIFICADO AVALO

VGP-01-04

12
13

EDUCACIN AMBIENTAL
CONTROL PBLICO

VGA-01-01
VGA-01-02

14

AUDITORA AMBIENTALES

VGA-01-03

15

ESTUDIOS DE IMPACTO AMBIENTAL

VGA-01-04

16

RESPUESTAS A QUEJAS Y/O SOLICITUDES

VGA-01-06

17

VIGILANCIA DE AGUA POTABLE

VGA-02-01

EMISIN DE CARTAS DE PAGO DE AGUA

VGA-02-02

CAPACITACIN PARA MITIGAR DESASTRES NATURALES

VGA-03-01

FERIAS Y MERCADOS

VGA-04-01

POLICIA MUNICIPAL

VGA-04-02

CONTRAVENCIN

VGA-04-03

23

PERMISOS PARA ESPETCULOS PBLICOS

VGA-04-04

24

CAMAL MUNICIPAL

VGA-04-05

18
19

VGA-01

VGA-02
VGA-03

20
21
COMISARA MUNICIPAL

CDIGO

GESTIN DE PROGRAMAS
Y PROYECTOS

PROCEDIMIENTO
ELABORACIN, IMPLEMENTACIN, SEGUIMIEN, EVALUACIN Y
AJUSTE DEL PLAN DESARROLLO Y ORDENAMIENTO TERRITORIAL

22

VGA-04

51

MACROPROCESO
GESTIN EQUIDAD
E INCLUSIN
SOCIO
ECONMICA

CDIGO

PROCESO
GESTIN ECONMICA Y
PRODUCTIVA

VGE

GESTIN TRISTICA
GESTIN DE EDUCACIN,
CULTURA Y DEPORTES

CDIGO
25

PROMOCION TURISTICA

VGE-02-01

CATASTRO TURISTICO Y LUAF

VGE-02-02

POROMOCIN DE CULTURA Y DEPORTES

SERVICIO DE BIBLIOTECA

VGE-03-01
VGE-03-02

PROCEDIMIENTO LEVANTAMIENTO TOPOGRFICO

VGI-01-01

DISEO DE OBRAS NUEVAS

VGI-01-02

MANTENIMIENTO DE OBRAS Y CONSTRUCCIONES

VGI-01-03

34

FISCALIZACIN

VGI-01-04

35

DIGITALIZACION DE PLANOS PARA INGENIERIA Y ARQUITECTURA

VGI-01-05

36

SELECCIN, CONTRATACIN E INDUCCIN

ELABORACIN E IMPLEMENTACIN DEL PLAN INSTITUCIONAL DE
FORMACIN Y CAPACITACIN

AGF-01-01

26
27
28
29
30

VGE-01

VGE-02
VGE-02

32
VGI

GESTIN
INFRAESTRUCTURA

33

VGI-01

37
GESTIN DEL TALENTO
HUMANO.

APOYO

GESTIN
ADMINISTRATIVA
Y FINANCIERA

AGF

INFORMACIN
FINANCIERA Y CONTABLE

CDIGO
VGE-01-01

31
GESTIN
INFRAESTRUCTURA
FSICA,
EQUIPAMIENTO Y
MANTENIMIENTO

PROCEDIMIENTO
ORGANIZACIN DE COMUNIDADES
CONTROL, INSPECCION Y VIGILANCIA A ORGANIZACIONES
COMUNALES

38

VGE-01-02

AGF-01-02

ELABORACION E IMPLEMENTACION PLAN BIENESTAR SOCIAL

AGF-01-03

39

ELABORACIN E IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE INCENTIVOS

AGF-01-04

40

PLAN DE DESEMPEO LABORAL

AGF-01-05

41

SITUACIONES ADMINISTRATIVAS

AGF-01-06

42

EJECUCION PRESUPUESTAL DE GASTOS

AGF-02-01

43

NMINA

AGF-02-02

44

RENTAS Y RECURSOS DE CAPITAL

AGF-02-03

AGF-01

47

PREPARACIN, ELABORACIN Y PRESENTACIN DEL PRESUPUESTO

AGF-02-04
MUNICIPAL
AJUSTES CONTABLES, RECLASIFICACIONES Y AMORTIZACIONES AL
AGF-02-05
BALANCE GENERAL
PROCEDIMIENTO CONCILIACIONES BANCARIAS
AGF-02-06

48

ESTADOS FINANCIEROS BSICOS

AGF-02-07

49

INFORME A LA CONTRALORA GENERAL

AGF-02-08

45
AGF-02
46

52

MACROPROCESO

CDIGO

PROCESO
TESORERA

CDIGO
50

AGF-03-01

COBRO ADMINISTRATIVO COACTIVO

AGF-03-03

DETERMINACIN , LIQUIDACIN Y PAGO DEL IMPUESTO PREDIAL

AGF-04-01
AGF-04-02

55

PATENTES
PROCEDIMIENTO IMPUESTO AL FAENAMIENTO DE GANADO
MAYOR Y MENOR
MANTENIMIENTO Y SOPORTE TCNICO

56

GENERACION DE COPIAS DE SEGURIDAD

AGF-05-02

ADMINISTRACION DE SERVICIOS INFORMATICOS

AGF-05-03

58

ADMINISTRACION SITIO WEB Y CORREO ELECTRONICO OFICIAL

AGF-05-04

59

ADMINISTRACION Y MANTENIMIENTO DE APLICATIVOS

AGF-05-05

60

INGRESO DE BIENES

AGF-06-01

BAJA DE BIENES

AGF-06-02

INVENTARIO DE BIENES

AGF-06-03

PROCEDIMIENTO PRODUCCION DOCUMENTAL

ASG-01-01

RECEPCION, TRAMITE Y DISTRIBUCIN DE DOCUMENTOS

ASG-01-02

EXPEDICION DECRETOS Y RESOLUCIONES

ASG-02-01

PRESENTACION Y APROBACION DE PROYECTOS DE ACUERDO

ASG-02-02

67

ATENCIN QUEJAS, RECLAMOS Y SUGERENCIAS

ASG-02-03

68

DINAMIZACION DE LA COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA

SGC-01-01

PRODUCCION DE PROGRAMAS DE RADIO Y TELEVISION

SGC-01-02

ORGANIZACIN DE EVENTOS Y PROTOCOLO

SGC-01-03

RESOLUCION DE PROCESOS

AGJ-01-01

DERECHOS DE PETICION

AGJ-01-02

AGF-03

53

AGF-04

54

GESTIN DE LA
TECNOLOGA

GESTIN
ADMINISTRATIVA
Y FINANCIERA

BODEGA

57

61

AGF-05

AGF-06

62
GESTIN DOCUMENTAL
SECRETARIA
GENERAL

ASG

ASESOR

GESTIN
ESTRATGICA DE
LA
COMUNICACIN

SGC

63
64

ASG-01

65
SECRETARIA GENERAL

COMUNICACIN Y RRPP

66

69

ASG-02

SGC-01

70
SGJ

GESTIN JURDICA

CDIGO

PAGOS O GIROS

51
52

RENTAS

PROCEDIMIENTO

71
72

AGJ-01

Fuente: GAMG
Elaboracin: Karla Lpez

53

AGF-04-03
AGF-05-01

CONCLUSIONES
Al finalizar el proyecto de investigacin puedo concluir lo siguiente:
Para alcanzar la misin y objetivos, el GAMG, esta debe contar con el
conocimiento tcnico y capacidad de respuesta, dada por la estructura
organizacional que posibilite el logro de objetivos.
Cambiar la institucin para hacerla ms sensible. Eficaz y capaz de generar el
aprendizaje organizacional y renovacin, tambin exige del esfuerzo de la
aplicacin sistemtica del conocimiento de las ciencias de la conducta, en
diversos niveles.
En el Gobierno Autnomo Municipal del Cantn Gonzanam conoce
nicamente las funciones y procesos de forma verbal, convirtiendo en una gran
desventaja ante las actuales y aceleradas transformaciones que se presentan
en las organizaciones principalmente gubernamentales, es por cuanto que el
presente trabajo se describir la informacin ms importante de manera precisa
y clara para su fcil interpretacin.
El direccionamiento estratgico y la cultura organizacional son una herramienta
indispensable para la construccin de las competencias organizacionales; las
que a su vez, permiten determinar las habilidades, destrezas y actitudes que
deben evidenciar los empleados del GAMG para el logro de dicho
direccionamiento. Por tanto, los manuales de funciones y procesos orientarn
la gestin talento humano del GAMG contribuyendo a su competitividad.
Los manuales de funciones son el elemento bsico para el desarrollo de
cualquier proceso al interior de la organizacin, permiten identificar claramente
la misin y responsabilidades del cargo, lo que a su vez es una herramienta
para la identificacin de las competencias especficas y realizar una eficiente
evaluacin de cada uno para que el propsito fundamental sea el servicio de
calidad hacia el cliente.
La realizacin del diagnostico sobre las funciones, procesos y procedimientos
constituyo uno de los principales pasos para identificar aquellos no ptimos en
el desarrollo de las actividades administrativas y tcnicas lo que permite
plantear las acciones correctivas para eliminar tareas repetitivas o infructuosas.
El fortalecimiento y la reestructura organizacional se convierte en parte
fundamental para llevar a cabo la implementacin de los manuales de
funciones y procedimientos, promoviendo la evaluacin y el control de
procesos.

54

RECOMENDACIONES
Es fundamental implementar el manual de funcione y de procesos elaborados
el este proyecto, y que estos incluyan todas las actividades y responsabilidades
de los funcionarios lo cual permitir mayor control interno y el mejor
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Socializar con todos los funcionarios los manuales realizados para que
conozcan sobre cada una de las actividades y la secuencia de los procesos
con el fin que sea ms eficiente y eficaz.
Fortalecer el talento humano del GAMG para que pueda contribuir desde su
posicin al desarrollo local, y especficamente el logro de objetivos
institucionales.
Desarrollar mecanismos para la gestin de recursos financieros que permitan la
ejecucin de programas y proyectos para el desarrollo del talento humano.
Desarrollar un sistema de seguimiento y evaluacin de proyectos en cada
etapa y presentacin de informes de cada una de las dependencias.
Incrementar un sistema para diagnosticar el grado de satisfaccin de los
empleados, trabajadores y ciudadana en general;
Mejorar la comunicacin, implementando un sistema de Intranet (comunicacin
interna y externa) y banco de proyectos y un sistema de seguimiento
presupuestal, para que esta sea formal y eficiente.
Desarrollar un sistema de salud ocupacional en el que consten la
restructuracin de los espacios fsicos para lograr ambientes agradables,
ergonmicos y funcionales.
Realizar evaluaciones de desempeo por lo menos dos veces al ao, para
medir el nivel de cada funcionario; convirtindose en la base para tomar
decisiones sean estas sancionadoras o estimuladoras.
Se realiz una reestructuracin completa del organigrama funcional,
recomendndose que la creacin de las unidades de planificacin y la
dependencia del Talento Humano son emergentes, para garantizar el correcto
desarrollo de PDOT (Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial),
recientemente elaborado.

55

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58

N Nombre

Grado Acadmico
Grupo
Etapa y
Especiali
Cargo Tipo de
( grado acadmico
especialidad Ocupacional
dad
Actual Contrato
ms alto)

Fecha de
Ingreso en la
Institucin

Experiencia
Aos de
Experiencia
Laboral en
Servicio en la
Laboral
el GAMG
Institucin

INFORMACIN DE LOS FUNCIONARIOS QUE TRABAJAN EN EL GAMG

GOBIERNO AUTNOMO MUNICIPAL DEL CANTN GONZANAM

ANEXOS

ANEXO 1: Formulario para el levantamiento de informacin profesional de los

empleados del GAMG

59

ANEXO 2: Formato de Cuestionario para la entrevista para el Anlisis

Competencias de Puesto

ENTREVISTA PARA EL ANLISIS DEL PUESTO

Entrevistador
Fecha
Persona Entrevistada
Titulo actual del puesto:
Titulo del puesto sugerido:
Superior inmediato:
Titulo del puesto del superior inmediato:
Departamento:
Localidad del puesto:
Nmero de empleados en este puesto:
Describir las tareas ms importantes que el/los empleado/s realiza/n diariamente. Si se
realizan tareas importantes con menos frecuancia, describirlas y especificar la frecuencia

Describir las tareas secundarias que el empleado realiza semanal, mensual, trimentalmente, etc., y establece la frecuencia.

60

ENTREVISTA PARA EL ANLISIS DEL PUESTO (Hoja 2)

Describir el equipo de computacin y/o software que se requiere:

Describir mquinas y otros equipos requeridos:

Describir las condiciones laborales:

Describir la educacin formal o su equivalente considerada como el mnimo requisito para

desempeo laboral satisfactorio.

Especificar capacitacin o educacin necesarias antes de que un empleado ingrese al puesto

o capacitacin necesaria inmediatamente despus del ingreso.

Describir la experiencia laboral requerida e indicar la cantidad de semanas, meses o aos necesarios para obtener esa experiencia, y establecer si se la adquiri en esa organizacin o en
otro lado.

61

ENTREVISTA PARA EL ANLISIS DEL PUESTO (Hoja 3)

Describir la proximidad y extensin de la supervisin que recibe un empleado en este puesto
En que grado l supervisor inmediato hace incapi en los mtodos a seguir, los resultados a
alcalzar, controla el progreso y desempeo laboral y maneja los casos excepcionales?

Describir la clase de supervisin que el/los empleados/s en este puesto debe/n brindar a oempleados. Qu grado de responsabilidad por los resultados tiene el empleado en cuanto
a mtodo, trabajo realizado y personal?

Cuntos empleados se supervisan directamente?

Cuntos empleados se supervisan indirectamente?

Responsabilidad por precisin y seriedad de error. Cul es la seriedad de error en este pues
to? Los errores afectan el trabajo del empleado que comete el error, otros en el mismo departamento, otros departamentos, personas fuera de la organizacin?

62

ENTREVISTA PARA EL ANLISIS DEL PUESTO (Hoja 4)

Responsabilidades por los datos confidenciales. Establecer la clase de datos confidenciale
manejados: si son personales, salariales, de poltica, secretos de organizacin,etc.

Responsabilidad por el dinero o valores. Establecer la clase de responsabilidad y el monto

aproximado que el empleado debe manejar.

Describir la clase de contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto. El

contacto debe ser con perosnas dentro del departamento, en otros departamentos, fuera de la
organizacin? Describir la importancia de los contactos para la organizacin.

Describir la complejidad del puesto. Hasta qu grado se le permite al empleado independencia de accin? Qu tipo de decisiones se le permite tomar?

Describir la clase y la cantidad de habilidad fsica requerida en el desempeo laboral. Indicar las tareas laborales donde se requiere agilidad.

Describir el grado de repeticiones que el empleado debe realizar. Determinar la posibilidad

de aburrimiento en el puesto

Mencionar cualquier requisito fsico fuera de lo comn del puesto: visin, fuerza, etc.

63

TAREAS

Fecha:
Unidad Administrativa:
Producto o Servicio:
Frecuencia:
FLUJOGRAMA
UNIDADES ADMINISTRATIVAS

CLIENTE
INTERNO
RESPONSABLE

LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN DE PROCEDIMEINTOS

TIEMPO EN MINUTOS

GOBIERNO AUTNOMO MUNICIPAL DEL CANTN GONZANAM

ANEXO 3: Formulario para Levantamiento de Informacin de Procesos

64

Capacidad para
aprender

Comprensin escrita

Comprensin oral

Comprobacin

Autocontrol

Anlisis de operaciones

DESTREZA HABILIDAD
MEDIA

65

Aprender nuevos esquemas y modelos

asimilando los conceptos impartidos.

Controlar sus emociones. Sentir el

impulso de hacer algo inapropiado pero
resistirse a la tentacin. No caer en la
situacin de actuar irreflexivamente. O
bien sentir emociones fuertes y consegir
controlarlas.

Seleccionar un equipo para la oficina

BAJA

Leer y comprender documentos de alta

Leer y comprender documentos de
complejidad. Elaborar propuestas de solucin
complejidad media, y posteriormente
o mejoramiento sobre la base del nivel de
presentar informes.
comprensin

Leer y comprender la informacin

sencilla que se le presenta en forma
escrita y realizar las acciones
pertinentes que indican el nivel de
comprensin.
Escuchar y comprender la informacin o
Comprender las ideas presentadas en forma Escuchar y comprender los requerimientos
disposiciones que se le provee y realizar
oral en las reuniones de trabajo y desarrollar de los usuario internos y externos y
las acciones pertinentes para el
propuestas en base a los requerimientos.
elabora informes.
cumplimiento.
Realizar pruebas y ensayos de naturaleza
compleja para comprobar si un nuevo
Enciender mquinas o equipos por primera
sistema, equipo o procedimiento tcnico Verificar el funcionamiento de mquinas
vez para verificar su funcionamiento.
administrativo, funcionar correctamente.
o equipos, frecuentemente.
Constatar la calidad de los productos.
Identificar claramente los errores y proponer
los correctivos

Sugerir cambios en un programa de

Identificar el sistema de control requerido por
computacin para que su uso resulte ms
una nueva unidad organizacional
fcil al usuario.
Actuar con calma. Sentir emociones fuertes
Manejar efectivamente sus emociones. Evitar
tales como el enfado y frustracin extrema,
las manifestaciones de las emociones
pero continuar hablando, actuando o
fuertes o el estrs sostenido; seguir
trabajando con calma. Ignorar las acciones
funcionando bien o responder
que le producen desagrado y continuar su
constructivamente a pesar del estrs.
actividad o conversacin.
Tiener muy buena capacidad para
Tiener gran capacidad de aprender y de
aprender, pueder incorporar nuevos
incorporar nuevos esquemas o modelos
esquemas y modelos. Aprender no slo en
cognitivos y nuevas formas de interpretar al
las actividades estructuradas de
realidad. Transformarse en un referente en
aprendizaje, como es el estudio, tambin
sus mbitos de actuacin por sudisposicin
hacerlo con la prctica y la observacin de
para el aprendizaje, que siempre est sobre
personas que tienen ms experiencia y
el promedio.
conocimientos.

ALTA

RELEVANCIA DEL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE

Catlogo de Competencias Tcnicas del Puesto

ANEXO 4: Catlogo de Competencias-Tcnicas de Competencia

66

Entrepreneurial

Expresin escrita

Expresin oral

Generacin de ideas

12

13

14

15

Dinamismo Energa

10

Diseo de tecnologa

Deteccin de averas

11

Destreza matemtica

Descubrir nuevas oportunidades aun donde

otros no la ven. Frente a una situacin
nueva, inmediatamente visualizar cmo
operarla y transformarla en una oportunidad
para si y para su institucin y elabora y
propone estrategias y cursos de accin
exitosos.
Escribir documentos de complejidad alta,
donde se establezcan parmetros que
tengan impacto directo sobre el
funcionamiento de una organizacin,
proyectos u otros. Ejemplo (Informes de
procesos legales, tcnicos, administrativos)
Exponer programas, proyectos y otros ante
las autoridades y personal de otras
instituciones.
Desarrollar planes, programas o proyectos
alternativos para solucionar problemas
estratgicos organizacionales.

Crear nueva tecnologa.

Detectar fallas en sistemas o equipos de alta

complejidad de operacin como por ejemplo,
depurar el cdigo de control de un nuevo
sistema operativo.
Tiener mucho dinamismo y energa para
trabajar duro en situaciones cambiantes o
alternativas, coninterlocutores diversos, que
cambian en cortos espacios de tiempo y en
jornadas de trabajo prolongadas; aun as su
nivel de actividad no se ve afectado.

Desarrollar un modelo matemtico para

simular y resolver problemas.

Realizar una proyeccin de posibles

necesidades de recursos humanos
Desarrollo estratgico de considerando distintos escenarios a largo
los recursos humanos
plazo. Tiener un papel activo en la definicin
de las polticas en funcin del anlisis
estratgico.

Encontrar procedimientos alternativos

para apoyar en la entrega de productos
o servicios a los usuarios.

Comunicar en forma clara y oportuna

informacin sencilla.

Escribir documentos sencillos en forma

clara y concisa. Ejemplo (memorando)

Escribir documentos de mediana

complejidad, ejemplo (oficios, circulares)

Comunicar informacin relevante. Organizar

la informacin para que sea comprensible a
los receptores.
Desarrollar estrategias para la optimizacin
de los recursos humanos, materiales y
econmicos.

Llevar adelante planes empresariales y

de negocios siguiendo los lineamientos
generales de la organizacin.

Conocer a fondo todas las situaciones.

Tomar decisiones estratgicas y definir
objetivos para posicionar la propia la
organizacin y generar planes de acciny
seguimiento que apunten a lograrlos;
habitualmente lo logra.

Disear los mecanismos de implementacin Redisear el portal Web institucional,

de nuevas tecnologas que permiten
base de datos y otros para mejorar el
mejorar la gestin de la organizacin.
acceso a la informacin.

Demostrar dinamismo y energa trabajando

Trabajar duro en jornadas de trabajo
duro sin que su nivel de rendimiento se vea
exigente
afectado.

Buscar la fuente que ocasiona errores

en la operacin de mquinas,
automviles y otros equipos de
operacin sencilla.

Contar dinero para entregar cambios.

Utilizar las matemticas para realizar

clculos de complejidad media. (Ejemplo
liquidaciones, conciliaciones bancarias,
etc.)
Identificar el circuito causante de una falla
elctrica o de equipos o sistemas de
operacin compleja.

Aplicar las herramientas de desarrollo

disponibles. Definir acciones para el
desarrollo de las competencias crticas.
Espordicamente hacer un seguimiento
de las mismas.

Utilizar herramientas existentes o nuevas

en la organizacin para el desarrollo de los
colaboradores en funcin de las
estrategias de la organizacin. Promuever
acciones de desarrollo.

67

Identificacin de
problemas

17

18

25

24

23

22

21

20

19

Habilidades Mediticas

16
Comunicarse con claridad y precisin en
cualquier circunstancia, an en situaciones
difciles, cuando debe informar cosas que no
comparte o est presionado. No dejarse
presionar por los medios o representantes
de la prensa y se cuida de no decir aquello
que no desea ni planea decir.
Identificar los problemas que impiden el
cumplimiento de los objetivos y metas
planteados en el plan operativo institucional y
redefine las estrategias.
Comunicarse adecuadamente, en
circunstancias diversas y difciles

Comparar informacin sencilla para

identificar problemas.

Manejarse adecuadamente en situaciones

difciles o esta presionado. Comunicar
exactamente lo que se espera en pos de
los intereses de la compaa. Poseer
correcto manejo del idioma y privilegia la
imagen de la institucin
Identificar los problemas en la entrega de
los productos o servicios que genera la
unidad o proceso

Reconocer la informacin significativa,

Realizar anlisis lgicos para identificar los
Presentar datos estadsticos y/o
busca y coordina los datos relevantes para
problemas fundamentales de la organizacin.
financieros.
el desarrollo de programas y proyectos.

Establecer procedimientos de control de

Inspeccin de productos
calidad para los productos o servicios que
o servicios
genera la institucin.

Realizar el control de calidad de los

informes tcnicos, legales o administrativos Chequear el borrador de un documento
para detectar errores. Incluye proponer
para detectar errores mecanogrficos.
ajustes.
Instalar maquinarias, programas y equipos de
Instalar piezas sencillas de maquinarias,
Instalacin
Instalar cableados y equipos sencillos.
alta complejidad.
equipos y otros.
Instruir sobre procedimientos tcnicos,
Capacitar a los colaboradores y compaeros
Instruir a un compaero sobre la forma
Instruccin
legales o administrativos a los compaeros
de la institucin
de operar un programa de computacin.
de la unidad o proceso .
Tomar decisiones de complejidad alta sobre Tomar decisiones de complejidad media
Tomar decisiones de complejidad baja,
la base de la misin y objetivos de la
sobre la base de sus conocimientos, de los
Juicio y toma de
las situaciones que se presentan
institucin, y de la satisfaccin del problema productos o servicios de la unidad o
decisiones
permiten comparar patrones de hechos
del usuario. Idear soluciones a problemticas proceso organizacional, y de la experiencia
ocurridos con anterioridad.
futuras de la institucin.
previa.
Comunicar su visin de la estrategia de la
organizacin haciendo que aqulla parezca
Su visin genera aceptacin por parte de
posible y deseable para los clientes internos,
Su visin no es relevante, por lo que no
los clientes internos, consigueiendo que
Liderazgo para el cambio despertando compromiso genuino con su
tiene importancia como es percibida por
estos se comprometan y apoyen los
gestin y sus planes. Apoyar y proponer
los otros.
cambios y las nuevas propuestas .
nuevas tendencias y nuevos
emprendimientos.
Planificar y apruebar el presupuesto anual de
Utilizar dinero de caja chica para adquirir
Manejo de recursos
una institucin o de un proyecto a largo
Preparar y manejar el presupuesto de un
suministros de oficina y lleva un registro
financieros
plazo. Incluye gestionar el financiamiento
proyecto a corto plazo .
de los gastos.
necesario.
Proveer y manejar recursos materiales
Determinar las necesidades de recursos
Manejo de recursos
Evaluar los contratos de provisin de
para las distintas unidades o procesos
materiales de la institucin y controlar el
materiales
recursos materiales para la institucin.
organizacionales, as como para
uso de los mismos.
determinados eventos.

Habilidad analtica
(anlisis de prioridad,
criterio lgico, sentido
comn)

68

Organizacin de la
informacin

Organizacin de
sistemas

Orientacin /
asesoramiento

31

32

33

Pensamiento analtico

Operacin y control

30

34

Negociacin

29

Desarrollar mecanismos de monitoreo y

controlar de la eficiencia, eficacia y
productividad organizacional.
Ser reconocido por su habilidad para llegar a
acuerdos satisfactorios para todos y llamado
por otros para colaborar en estas
situaciones. Utilizar herramientas y
metodologas para disear y preparar la
estrategia de cada negociacin.
Controlar la operacin de los sistemas
informticos implementados en la institucin.
Establecer ajustes a las fallas que presenten
los sistemas.
Definir niveles de informacin para la gestin
de una unidad o proceso.
Disear o redisear la estructura, los
procesos organizacionales y las atribuciones
y responsabilidades de los puestos de
trabajo.
Asesor a las autoridades de la institucin en
materia de su competencia, generando
polticas y estrategias que permitan tomar
decisiones acertadas.
Realizar anlisis extremadamente complejos,
organizando y secuenciando un problema o
situacin, estableciendo causas de hecho, o
varias consecuencias de accin. Anticipar
los obstculos y planifica los siguientes
pasos.

27

Monitoreo y control

Hace preguntas perspicaces que van al

centro del problema, comprende y comunica
temas complejos. Se comunica con claridad y
Modalidades de contacto
precisin. Es abierto y honesto y aporta en
las discusiones.Demuestra inters por las
personas, los acontecimientos y las ideas.

26

28

Mantenimiento de
equipos

Implementar programas de mantenimiento

preventivo y correctivo. Determinar el tipo de
mantenimiento que requieren los equipos
informticos, maquinarias y otros de las
unidades o procesos organizacionales.

Analizar y corregir documentos.

Escucha y se interesa por los puntos de

vista de los dems y hace preguntas
constructivas.

Orientar a un compaero en la forma de

realizar ciertas actividades de
complejidad baja.

Identificar el flujo de trabajo. Proponer

cambios para agilitar las actividades
laborales.

Clasificar documentos para su registro.

Ajustar los controles de una mquina

copiadora para lograr fotocopias de
menor tamao.

Establecer relaciones causales sencillas

Realizar una lista de asuntos a tratar
para descomponer los problemas o
asignando un orden o prioridad
situaciones en partes. Identificar los pros y
determinados. Establecer prioridades en
los contras de las decisiones. Analiza
las actividades que realiza.
informacin sencilla.

Ofrecer guas a equipos de trabajo para el

desarrollo de planes, programas y otros.

Operar los sistemas informticos, redes y

otros e implementa los ajustes para
solucionar fallas en la operacin de los
mismos.
Clasificar y capturar informacin tcnica
para consolidarlos.
Disear o redisear los procesos de
elaboracin de los productos o servicios
que generan las unidades
organizacionales.

Llegar a acuerdos satisfactorios en el

Realizar acuerdos satisfactorios para la
mayor nmero de negociaciones a su cargo
organizacin, pero considera el inters
en concordanciacon los objetivos de la
de los dems.
organizacin.

Monitorear el progreso de los planes y

proyectos de la unidad administrativa y
asegura el cumplimiento de los mismos.

Demuestra seguridad para expresar sus

opiniones con claridad y precisin. Alienta
el intercambio de informacin e ideas y es
abierto y sensible a los consejos y puntos
de vista de las dems personas.

Depurar y actualizar el softw are de los

Realizar la limpieza de equipos
equipos informticos. Incluye despejar las
computarizados, fotocopiadoras y otros
partes mviles de los equipos informticos,
equipos.
maquinarias y otros.

69

Discriminar y priorizar entre las

actividades asignadas aplicando la
lgica.

Comprender los cambios del entorno y esta Pueder adecuarse a los cambios y
en la capacidad de proponer planes y
participar en el desarrollo de planes y
programas de mejoramiento continuo.
programas de mejoramiento continuo.

Elaborar reportes jurdicos, tcnicos o

administrativos aplicando el anlisis y la
lgica.

Utilizar conceptos bsicos, sentido

comn y la experiencias vividas en la
solucin de problemas inherentes al
desarrollo de las actividades del puesto.

Conocer tanto los productos de la institucin

que es consultado sistemticamente acerca
Ser el
de ellos y es capaz de aportar ideas para el referente del producto para la comunidad pr
desarrollo o las mejoras de las nuevas
ofesional local. Realiza mediciones deprest
versiones de un producto y ser tenido en
aciones de los productos.
cuenta.

Planificacin y gestin

Productividad

Profundidad en el
conocimiento de los
productos

39

40

41

Investigar y se mantiene informado sobre

los productos actuales, obteniendo
ventajas con los beneficios que cada
uno de ellos ofrece.

Se desafa a s mismo establecindose

Establece objetivos que superan al
Cumple con los objetivos de
objetivos cada vez ms altos, y los alcanza.
promedio y los cumple casi siempre. Supera productividad establecidos de acuerdo
Se transformaen un referente a imitar por
a lo que se espera para su nivel
con lo esperado.
sus pares o por las generaciones venideras.

Percepcin de sistemas
y entorno

Identificar situaciones que pueden alterar el

desenvolvimiento normal de los
Identificar la manera en cmo un cambio de colaboradores de una unidad o proceso
Identificar cmo una discusin entre los
leyes o de situaciones distintas afectar a la organizacional. Implica la habilidad de
miembros de un equipo de trabajo podra
organizacin.
observar y aprovechar los
alterar el trabajo del da.
comportamientos de los colaboradores y
compaeros.
Anticipa los puntos crticos de una situacin
o problema, desarrollando estrategias a largo
Establecer objetivos y plazos para la
Ser capaz de administrar simultneamente
plazo, acciones de control, mecanismos de
realizacin de las tareas o actividades,
diversos proyectos de complejidad media,
coordinacin y verificando informacin para
define prioridades, controlando la calidad
estableciendo estrategias de corto y
la aprobacin de diferentes proyectos,
del trabajo y verificando la informacin
mediano plazo, mecanismos de
programas y otros. Es capaz de
para asegurarse de que se han
coordinacin y control de la informacin.
administrar simultneamente diversos
ejecutado las acciones previstas.
proyectos complejos.

Analizar, determinar y cuestionar la

viabilidad de aplicacin de leyes,
Pensamiento crtico
reglamentos, normas, sistemas y otros,
aplicando la lgica.
Comprender rpidamente los cambios del
entorno, las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades de su organizacin /
Pensamiento estratgico
unidad o proceso/ proyecto y establecer
directrices estratgicas para la aprobacin
de planes, programas y otros.

Analizar situaciones presentes utilizando

los conocimientos tericos o adquiridos con
la experiencia. Utilizar y adaptar los
conceptos o principios adquiridos para
solucionar problemas en la ejecucin de
programas, proyectos y otros.

38

37

36

35

Desarrollar conceptos nuevos para

solucionar conflictos o para el desarrollo de
proyectos, planes organizacionales y otros .
Pensamiento conceptual Hacer que las situaciones o ideas complejas
estn claras, sean simples y comprensibles.
Integrar ideas, datos clave y observaciones,
presentndolos en forma clara y til.

70

Seleccin de equipos

Tolerancia a la presin

45

Reparacin

43

44

Recopilacin de
informacin

42

Alcanzar los objetivos previstos en

situaciones de presin de tiempo,
inconvenientes imprevistos,desacuerdos,
oposicin y diversidad. Tener un desempeo
alto en situaciones de mucha exigencia

Repar los daos de maquinarias, equipos y

otros, realizando una inspeccin previa.
Identificar el equipo necesario que debe
adquirir una institucin para cumplir con los
planes, programas y proyectos.

Poner en marcha personalmente sistemas o

prcticas que permiten recoger informacin
esencial de forma habitual (ejemplo
reuniones informales peridicas). Analizar la
informacin recopilada.

Seleccionar los instrumentos necesarios

para una reunin de trabajo.

Ajustar las piezas sencillas de

maquinarias, equipos y otros.

Buscar informacin con un objetivo

concreto a travs de preguntas
rutinarias.

Habitualmente alcanzar los objetivos

Alcanzar los objetivos aunque este
aunque este presionado por el tiempo, y su
presionado, su desempeo sea medio en
desempeo sea alto en situaciones de
situaciones de mucha exigencia.
mucha exigencia.

Realizar un trabajo sistemtico en un

determinado lapso de tiempo para obtener
la mxima y mejor informacin posible de
todas las fuentes disponibles. (Obtiener
informacin en peridicos, bases de datos,
estudios tcnicos etc.)
Reemplazar las piezas deterioradas de
maquinarias, equipos y otros
Escoger un nuevo programa informtico
para la automatizacin de ciertas
actividades.

71

Realizar trabajos de investigacin que comparte con sus compaeros.

Es la habilidad para buscar y
Alto Comparte sus conocimientos y experiencias actuando como agente de
compartir informacin til,
cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologas.
Aprendizaje
comprometindose con el
Mantener su formacin tcnica. Realizar un gran esfuerzo por adquirir
continuo
aprendizaje. Incluye la capacidad de Medio
nuevas habilidades y conocimientos.
aprovechar la experiencia de otros y
Buscar informacin slo cuando la necesita, lee manuales, libros y otros,
la propia.
Bajo
para aumentar sus conocimientos bsicos.
Es la capacidad para comprender e
Identificar las razones que motivan determinados comportamientos en los
interpretar las relaciones de poder
Alto grupos, instituciones o los problemas de fondo, oportunidades o fuerzas
en la institucin o en otras
de poder que los afectan.
Conocimiento instituciones, clientes, proveedores,
Identificar, describir y utilizar las relaciones de poder e influencia
del entorno etc. Incluye la capacidad de prever Medio existentes dentro de la institucin con un sentido claro de lo que es influir
organizacional
la forma en que los nuevos
en la institucin.
acontecimientos o situaciones
Utilizar las normas, la cadena de mando y los procedimientos
afectarn a las personas y grupos
Bajo establecidos para cumplir con sus responsabilidades. Responder a los
de la institucin.
requerimientos explcitos.
Construyir relaciones beneficiosas para el cliente y la institucin, que le
Es la habilidad de construir y
Alto permiten alcanzar los objetivos organizacionales. Identificar y crear
mantener relaciones cordiales con
nuevas oportunidades en beneficio de la institucin.
aquellas personas internas o
Construccin
Construir relaciones, tanto dentro como fuera de la institucin que le
externas a la organizacin que son
de relaciones
Medio proveen informacin. Establecer un ambiente cordial con personas
o pueden ser algn da valiosos para
desconocidas, desde el primer encuentro.
conseguir los objetivos
Entablar relaciones a nivel laboral. Inicia y mantiene relaciones sociales
organizacionales.
Bajo
con compaeros, clientes y proveedores.
Modificar las acciones para responder a los cambios organizacionales o
Alto
Es la capacidad para adaptarse y
de prioridad. Propone mejoras para la organizacin.
trabajar en distintas y variadas
Modificar su comportamiento para adaptarse a la situacin o a las
Flexibilidad
Medio
situaciones y con personas o
personas. Decide qu hacer en funcin de la situacin.
grupos diversos.
Aplicar normas que dependen de cada situacin o procedimientos para
Bajo
cumplir con sus responsabilidades.
Realizar las acciones necesarias para cumplir con las metas propuestas.
Alto Desarrollar o modificar procesos organizacionales que contribuyan a
Es el esfuerzo por trabajar
mejorar la eficiencia.
Orientacin a
adecuadamente tendiendo al logro
Modificar los mtodos de trabajo para conseguir mejoras. Actuar para
los resultados
Medio
de estndares de excelencia.
lograr y superar niveles de desempeo y plazos establecidos.
Bajo Realizar bien o correctamente su trabajo.

Catlogo de Destrezas / Habilidades Conductuales (Generales)

ANEXO 5: Catlogo de Destrezas / Habilidades Conductuales (Generales)

72

Orientacin
de servicio

Iniciativa

Liderazgo

Trabajo en
equipo

Adelantarse y prepararse para los acontecimientos que pueden ocurrir en el

Anticiparse a las situaciones con una visin de largo plazo; actuar para crear
oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems.
Elaborar planes de contingencia. Ser promotor de ideas innovadoras.

Bajo

Baja

distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.

Reconocer las oportunidades o problemas del momento. Cuestionar las
formas convencioanles de trabajar.
Alto desarrollo de los talentos y motivacin en su equipo de trabajo para
generar comunicacin, confianza y compromiso a travs del ejemplo y
servicio para el logro de objetivos comunes
Mediano desarrollo de los talentos y motivacin en su equipo de trabajo para
generar comunicacin, confianza y compromiso a travs del ejemplo y
servicio para el logro de objetivos comunes
Poco desarrollo de los talentos y motivacin en su equipo de trabajo para
generar comunicacin, confianza y compromiso a travs del ejemplo y
servicio para el logro de objetivos comunes

Medio corto plazo. Crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Aplicar

Alto

Crear un buen clima de trabajo y espritu de cooperacin. Resolver los

conflictos que se puedan producir dentro del equipo. Considerarse que es un
Alto
referente en el manejo de equipos de trabajo. Promover el trabajo en equipo
con otras reas de la organizacin.
Promover la colaboracin de los distintos integrantes del equipo. Valorar
Medio sinceramente las ideas y experiencias de los dems; mantener una actitud
abierta para aprender de los dems.
Cooperar. Participar activamente en el equipo, apoyar las decisiones.
Bajo Realizar la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un
equipo, mantiene informados a los dems. Compartir informacin.

Es la habilidad necesaria para

orientar la accin de los grupos
Alta
humanos en una direccin
determinada,inspirando valores de
accin y anticipando escenarios de Media
desarrollo de la accin de ese
grupo.

Es la predisposicin para actuar

proactivamente. Los niveles de
actuacin van desde concretar
decisiones tomadas en el pasado
hasta la bsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones a
problemas.

Es el inters de cooperar y trabajar

de manera coordinada con los
dems.

Trabajo en equipo, iniciativa y liderazgo

Demuestrar inters en atender a los clientes internos o externos con

Implica un deseo de ayudar o de
Alto rpidez, diagnstica correctamente la necesidad y plantea soluciones
servir a los dems satisfaciendo sus
adecuadas.
necesidades. Significa focalizar los
esfuerzos en el descubrimiento y la
Identificar las necesidades del ciente interno o externo; en ocasiones se
Medio
satisfaccin de las necesidades de
anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos.
los clientes, tanto internos como
Actuar a partir de los requerimientos de los clientes ofreciendo
externos.
Bajo
respuestas estandarizadas a sus demandas.

ANEXO 6: Norma Tcnica del Subsistema de Clasificacin de Puestos del Servicio

Civil
No. SENRES-RH-2005-000042
EL SECRETARIO NACIONAL TECNICO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Y
REMUNERACIONES DEL SECTOR PBLICO
Considerando:

Que, el artculo 124 de la Constitucin Poltica de la Repblica, en su inciso segundo dispone que
la ley garantizar los derechos y establecer las obligaciones de los servidores pblicos y regular
su ingreso, estabilidad, evaluacin, ascenso y cesacin;
Que, la Codificacin de la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de
Unificacin y Homologacin de las Remuneraciones del Sector Pblico - LOSCCA, publicada en el
Registro Oficial N 16 de 12 de mayo del 2005, establece que el sistema integrado de desarrollo
de recursos humanos del servicio civil estar conformado, entre otros, por el subsistema de
clasificacin de puestos;
Que, mediante Decreto Ejecutivo N 2474, publicado en el Suplemento del Registro Oficial N
505 de 17 de enero del 2005, fue expedido el Reglamento de la LOSCCA, instrumento legal que
norma la clasificacin de puestos;
Que, los artculos 3 y 101 de la LOSCCA y artculo 1 de su reglamento, precisan las
instituciones, entidades, organismos y empresas que se encuentran comprendidas en su mbito;
Que, de acuerdo con el literal b) del artculo 6, y literal b) del artculo 24 de la LOSCCA, para
ingresar al servicio civil se requiere cumplir con los requerimientos de preparacin acadmica,
experiencia y dems competencias exigibles, previstas en el Manual genrico de clasificacin de
puestos del servicio civil y en los manuales de clasificacin de puestos de cada entidad. Y que, de
acuerdo con la misma norma, uno de los deberes de los servidores pblicos es desempear
personalmente las obligaciones de su puesto, con solicitud, eficiencia y con diligencia que
emplean generalmente en la administracin de sus propias actividades;
Que, los artculos 66, 67 y 68 de la LOSCCA, facultan a la Secretara Nacional Tcnica de Desarrollo
de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Pblico, SENRES, elaborar y administrar el
Subsistema de Clasificacin de Puestos del Servicio Civil y sus reformas, que ser de uso
obligatorio en todo movimiento de personal;
Que, el artculo 138 del Reglamento de la LOSCCA seala que, para establecer la clasificacin de
puestos, su nomenclatura y valoracin, prevista en el artculo 67 de la ley (actual 66), se
reconocer principalmente el tipo de trabajo, su dificultad, ubicacin geogrfica, complejidad y
responsabilidad;
Que, la valoracin y clasificacin de puestos se realizar con base en la descripcin de puestos
elaborada por cada una de las Unidades de Administracin de Recursos Humanos-UARHs
institucionales, a cuyo efecto es necesario dotarles de polticas, normas e instrumentos
tcnicos para valorar y clasificar los puestos del servicio civil; y,
En ejercicio de las atribuciones que le confiere los artculos 54 literal c) y 57 literal b) de la
Codificacin de la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificacin y
Homologacin de las Remuneraciones del Sector Pblico y artculo 138 inciso primero de su
reglamento,

73

Resuelve:
EMITIR LA NORMA TECNICA DEL SUBSISTEMA DE CLASIFICACION DE PUESTOS DEL SERVICIO
CIVIL.

CAPITULO I
DEL OBJETO Y AMBITO DEL SUBSISTEMA DE CLASIFICACION DE PUESTOS
DEL SERVICIO CIVIL
Art. 1.- Objeto.- La norma tiene por objeto establecer los instrumentos y mecanismos de carcter
tcnico y operativo que permitan a las Unidades de Administracin de Recursos Humanos,
UARHs, de las instituciones, entidades, organismos y empresas del Estado, analizar, describir,
valorar, clasificar y estructurar puestos.
Art. 2.- mbito de aplicacin.- Comprende a las instituciones, entidades, organismos y
empresas del Estado descritas en los artculos 3 y 101 de la Codificacin de la Ley Orgnica de
Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificacin y Homologacin de las Remuneraciones del
Sector Pblico - LOSCCA, y en el artculo 1 de su reglamento.
Art. 3.- Del Subsistema de Clasificacin de Puestos.- Es el conjunto de polticas, normas, mtodos
y procedimientos para analizar, describir, valorar, clasificar y definir la estructura de puestos.

CAPITULO II
DE LA CLASIFICACION DE PUESTOS
Art. 4.- De los sustentos de la clasificacin de puestos.- La valoracin y clasificacin de puestos se
efectuar sobre la base de los siguientes sustentos:
a) La clasificacin de puestos se basar en las polticas, normas e instrumentos emitidos por la
SENRES, que servir de sustento para el establecimiento de planes y programas de actividades
institucionales de clasificacin de puestos;
b) La definicin y ordenamiento de los puestos se establecer sobre la base de la funcionalidad
operativa de las unidades y procesos organizacionales, vinculada a la misin, objetivos y
portafolio de productos y servicios;
c) La descripcin, valoracin y clasificacin de puestos debe guardar armona con la funcionalidad
de la estructura organizacional y con el sistema integrado de desarrollo de recursos humanos del
servicio civil;
d) Los niveles estructurales de puestos y grupos ocupacionales se definirn para agrupar
familias de puestos de caractersticas similares, como resultado del proceso de anlisis,
descripcin, valoracin y clasificacin de puestos, garantizando igualdad de oportunidades de
ingreso, ascenso, rgimen interno, desarrollo de carrera del recurso humano, y el
establecimiento del sistema de remuneraciones; y,
e) La relevancia de los factores, sub-factores y competencias para la descripcin y valoracin
estarn determinados por las caractersticas operativas de gestin que ejecutan los puestos de
trabajo en cada unidad o proceso organizacional, en funcin del portafolio de productos y
servicios especficos y su grado de incidencia en la misin institucional.
Art. 5.- De las instituciones, entidades, organismos y empresas del Estado.- Determinarn, al
interior de cada una de ellas, el portafolio de productos y servicios, unidades o procesos
organizacionales y los puestos especficos necesarios para su funcionamiento.

74

Art. 6.- De los roles, atribuciones y responsabilidades de los puestos.- Los roles, atribuciones y
responsabilidades se reflejarn en los puestos de trabajo que integran cada unidad o proceso
organizacional, considerando los siguientes niveles:
NIVEL

ROLES
Servicio
Administrativo
Tcnico
Ejecucin de procesos de apoyo y tecnolgico
Ejecucin de procesos
Ejecucin y supervisin de procesos
Ejecucin y coordinacin de procesos
Direccin de Unidad Organizacional

NO PROFESIONAL

PROFESIONAL
DIRECTIVO
1

Art. 7.- De los niveles estructurales y grupos ocupacionales.- Cada nivel estructural y grupo
ocupacional estar conformado por un conjunto de puestos especficos con similar valoracin,
independientemente de los procesos institucionales en los que actan. Los niveles
estructurales y grupos ocupacionales se organizan de la siguiente manera:
1

Reforma: Resolucin N SENRES-2006-080, publicada en el Registro Oficial N 286 de 7 de

junio de 2006
NIVELES

GRUPO OCUPACIONAL
Auxiliar de Servicios
Asistente Administrativo A

NO PROFESIONALES

Asistente Administrativo B
Asistente Administrativo C
Tcnico A
Tcnico B
Profesional 1
Profesional 2
Profesional 3

PROFESIONALES

Profesional 4
Profesional 5
Profesional 6
Especialista en Gestin Pblica

DIRECTIVO

Director Tcnico de rea

Art. 8.- Componentes del subsistema.- El Subsistema de Clasificacin de Puestos del Servicio
Civil, est integrado por los procesos de: Anlisis de Puestos, Descripcin de Puestos,
Valoracin de Puestos, Clasificacin de Puestos, y Estructura de Puestos.

75

CAPITULO III
DEL PROCEDIMIENTO
Art. 9.- Del plan de clasificacin de puestos.- Las UARHs presentar para conocimiento y
resolucin de la autoridad nominadora, las polticas institucionales, el programa de actividades
e instrucciones para la elaboracin o actualizacin de la estructura ocupacional de la
institucin.
En el programa se especificar las responsabilidades y resultados deseados en el cumplimiento
de las actividades de: anlisis, descripcin, valoracin, clasificacin y estructura de puestos.
Los resultados obtenidos en cada una de las actividades descritas sern puestos a
consideracin del Comit de Gestin de Desarrollo Institucional, antes de ser sometidos a la
aprobacin de la autoridad nominadora.
Art. 10.- Del anlisis de puestos.- Es el proceso que permite conocer las caractersticas del
puesto, respecto a sus principales roles, atribuciones y responsabilidades en funcin de las
unidades y procesos organizacionales, a fin de determinar su real dimensin e incidencia y
definir el perfil de exigencias y de competencias necesarios para un desempeo excelente.
El titular o responsable de cada unidad o proceso, con la asesora y colaboracin de las UARHs,
llevar adelante el anlisis de los puestos que integran la unidad que lidera, sobre la base de
los instrumentos tcnicos elaborados para este propsito por la SENRES.
Art. 11.- De la descripcin de puestos.- Es el resultado del anlisis de cada puesto y registra la
informacin relativa al contenido, situacin e incidencia real de un puesto en la organizacin, a
travs de la determinacin de su rol que define la misin, atribuciones y responsabilidades
principales asignadas al puesto, en funcin del portafolio de productos y servicios de las unidades
y los procesos organizacionales.
Cada titular o responsable de la unidad o proceso, en coordinacin con las UARHs, elaborar y
actualizar la descripcin de los puestos asociados a su proceso interno, aplicando los
instrumentos y herramientas tcnicas respectivas.
En el perfil de exigencias se determinar el grado de instruccin formal, experiencia, capacitacin
y el nivel de las competencias requeridas, para el desempeo del puesto segn el proceso
interno.
Art. 12.- De la valoracin de puestos.- Proceso que define el procedimiento, metodologa,
componentes y factores de valoracin, a fin de calificar la importancia y relevancia de los puestos
en las unidades o procesos organizacionales, a travs de la medicin de su valor agregado o
contribucin al cumplimiento del portafolio de productos y servicios de la institucin,
independientemente de las caractersticas individuales de quienes los ocupan.
Las UARHs, de conformidad a la metodologa prevista en el Captulo IV de esta norma tcnica y
sobre la base de las descripciones de puestos y perfiles de exigencias, valorar los puestos que
conforman la estructura ocupacional institucional, a fin de ordenarlos o agruparlos en los
niveles estructurales y grupos ocupacionales de la escala de remuneraciones mensuales
unificadas.
Art. 13.- De la clasificacin de puestos.- Los puestos conformarn grupos ocupacionales o familias
de puestos similares por su valoracin, cuyo ordenamiento responder al puntaje obtenido, de
acuerdo a la escala de intervalos de valoracin prevista en el artculo 19 de esta norma tcnica.
Art. 14.- De la estructura de puestos.- La estructura de puestos institucional mantendr una
codificacin integrada por uno y dos dgitos, que tendrn una secuencia numrica lgica e
identificarn los sectores o rea del Estado, institucin, procesos organizacionales, series,
clases de puestos y niveles:

76

CDIGO SECTORES E INSTITUCIONES DEL ESTADO

1.

SECTOR:

GOBIERNO CENTRAL

1.1

Servicio:

Presidencia y Vicepresidencia

1.2

Servicio:

Economa y Finanzas

1.3

Servicio:

Energa y Minas

1.4

Servicio:

Educacin y Cultura

1.5

Servicio:

Salud Pblica

1.6

Servicio:

Trabajo y Empleo

1.7

Servicio:

Bienestar Social

1.8

Servicio:

Desarrollo Urbano y Vivienda

1.9

Servicio:

Agricultura y Ganadera

1.10

Servicio:

Ambiente

1.11

Servicio:

Turismo

1.12

Servicio:

Comercio Exterior, Industrializacin, Pesca y Competitividad

1.13

Servicio:

Obras Pblicas y Comunicaciones

1.14

Servicio:

Gobierno, Cultos, Polica y Municipalidades

1.15

Servicio:

Relaciones Exteriores

1.16

Servicio:

Defensa Nacional

1.17

Servicio:

Organismos de Desarrollo Regional

2.

SECTOR:

ORGANISMOS DE CON-TROL Y REGULACION

3.

SECTOR:

ORGANISMOS ELECTORALES

4.

SECTOR:

REGIMEN SECCIONAL AUTONOMO

4.1

Consejos provinciales

4.2

Municipios

4.3

Juntas parroquiales

5.

SECTOR:

SOCIEDADES

6.

SECTOR:

EMPRESAS PBLICAS

77

CAPITULO IV
DE LA VALORACION DE PUESTOS
Art. 15.- De los factores para la valoracin de puestos.- La valoracin de puestos se realizar
considerando factores de: competencia, complejidad del puesto y responsabilidad, los que han
sido jerarquizados y ponderados de la siguiente manera:
FACTORES

SUBFACTORES

COMPETENCIAS

COMPLEJIDAD DEL PUESTO

RESPONSABILIDAD

PONDERACION

INSTRUCCION FORMAL

200

EXPERIENCIA

100

HABILIDADES DE GESTION

100

HABILIDADES DE
COMUNICACION

100

CONDICIONES DE TRABAJO

100

TOMA DE DECISIONES

100

ROL DEL PUESTO

200

CONTROL DE RESULTADOS

100

TOTAL PUNTOS

1000

SUBTOTAL

500

200

300

1000

Art. 16.- De las competencias.- Son conocimientos asociadas a la instruccin formal, destrezas y
habilidades adicionales que se requieren para el ejercicio de los puestos a travs de los subfactores de:
a) Instruccin formal.- Conjunto de conocimientos requeridos para el desempeo del puesto,
adquiridos a travs de estudios formales, competencia necesaria para que el servidor se
desempee eficientemente en el puesto:
NIVEL

PUNTAJE
Por aos

Por ttulo

Educacin Bsica

Total
15

Bachiller

15

45

Tcnico

10

20

85

Profesional - Tecnologa

15

35

125

Profesional - 4 aos

15

35

140

Profesional - 5 aos

15

35

155

Profesional - 6 aos o ms

15

35

170

Profesional - Universitario

Diplomado Superior

10

Especialidad

20

Maestra o PHD

30

78

CRITERIOS DE VALORACION DE PUESTOS

NIVEL

DESCRIPCION

EDUCACION BASICA

Nivel de instruccin bsica.

BACHILLER

Estudios formales de educacin media.

TECNICO

Estudios tcnicos de una rama u oficio - post bachillerato.

TITULO PROFESIONAL

Estudios adquiridos en niveles de instruccin universitaria.

DIPLOMADO

Conocimiento de una rama cientfica adicional.

ESPECIALISTA

Suficiencia y dominio de una rama cientfica especializada.

MAESTRIA O MAS

Dominio en una disciplina organizacional administrativa y/o

cientfica.

b) Experiencia.- Este sub-factor aprecia el nivel de experticia necesaria para el desarrollo

eficiente del rol, atribuciones y responsabilidades asignados al puesto, en funcin del
portafolio de productos y servicios definidos en las unidades o procesos organizacionales:

Nivel

Aos de Experiencia

Puntaje

Servicios

Hasta un ao

13

Administrativo

Hasta un ao

25

1 ao

38

2 aos

50

Ejecucin de Procesos

3 - 4 aos

63

Ejecucin y Supervisin de
Procesos

5 - 6 aos

75

Ejecucin y Coordinacin de
Procesos

7 - 9 aos

88

10 aos o ms

100

NO PROFESIONAL

Tcnico
PROFESIONAL
Ejecucin de Procesos de
Apoyo y Tecnolgico

DIRECTIVO
Direccin
de
Organizacional

Unidad

c) Habilidades de gestin.- Competencias que permiten administrar los sistemas y procesos

organizacionales, sobre la base del nivel de aplicacin de la planificacin, organizacin,
direccin y control:

79

ASIGNACION DE PUNTOS
NIVEL

PUNTAJE

20

40

60

80

100

NIVEL

DESCRIPCION

El trabajo se desarrolla de acuerdo a instrucciones detalladas, trabajo

rutinario.

El trabajo se realiza con posibilidades de adaptar o modificar ciertas

tareas rutinarias.
El trabajo se efecta con flexibilidad en los procedimientos.
Planificacin y organizacin relativa a las actividades inherentes al
puesto.

Controla el avance y los resultados de las propias actividades del puesto.

Planificacin y organizacin del trabajo de un equipo que ejecuta un
proyecto especfico.
4

Controla el cumplimiento de las actividades y resultados de los puestos

de trabajo a su cargo.
Responsable de la planificacin operativa de su unidad o proceso.
Maneja y asigna recursos de la unidad o proceso.
Dirige y asigna responsabilidades a los equipos de trabajo.

Controla el cumplimiento de las actividades y resultados del rea o

proceso.
d) Habilidades de comunicacin.- Competencias que requiere el puesto y que son necesarias
para disponer, transferir y administrar informacin; a fin de satisfacer las necesidades de los
clientes internos y externos. Valora trabajo en equipo, persuasin, seguridad, firmeza,
orientacin de servicio y facilitacin de relaciones.

ASIGNACION DE PUNTOS
NIVEL

PUNTAJE

1
2
3
4
5

20
40
60
80
100

80

NIVEL

DESCRIPCION
El puesto requiere de una red mnima de contactos de trabajo.

Las actividades que realiza estn orientadas a asistir las necesidades

de otros.
Establece una red bsica de contactos de laborales para asegurar la
eficacia de su trabajo.

Las actividades que realiza estn orientadas a brindar apoyo logstico y

administrativo.
Establece una red moderada de contactos de trabajo.

Las actividades que realiza estn orientadas a brindar apoyo tcnico.

Establece una red amplia de contactos internos.
El puesto ejecuta actividades de supervisin de equipos de trabajo.

Las actividades que realizan estn orientadas a brindar apoyo tcnico

especializado.
El puesto requiere establecer una red amplia y consolidada de
contactos de trabajo internos y externos a la organizacin.
El puesto ejecuta actividades de integracin y coordinacin de equipos
de trabajo.

Las actividades que realizan estn orientadas a brindar asesora y

asistencia.

Art. 17.- De la complejidad del puesto.- Determina el grado de dificultad y contribucin del
puesto en la consecucin de los productos y servicios que realizan las unidades o procesos
organizacionales, a travs de los siguientes subfactores:
a) Condiciones de trabajo.- Anlisis de las condiciones ambientales y fsicas que implique
riesgos ocupacionales al que est sujeto el puesto, considerando entre stos los ruidos de
equipos, niveles de estrs y exposicin a enfermedades.

ASIGNACION DE PUNTOS
NIVEL

PUNTAJE

20

40

60

80

100

81

NIVEL

DESCRIPCION

Desarrolla las actividades en condiciones de trabajo, ambientales y

fsicas que no implica riesgos ocupacionales.

Desarrolla las actividades en condiciones de trabajo, ambientales y

fsicas con baja incidencia de riesgos ocupacionales.
Desarrolla las actividades en condiciones de trabajo, ambientales y
fsicas que implican medianas posibilidades de riesgos
ocupacionales.
Desarrolla sus actividades en condiciones de trabajo, ambientales y
fsicas que implican considerable riesgo ocupacional.

Desarrolla las actividades en condiciones de trabajo, ambientales y

fsicas que implica alto riesgo ocupacional.

d) Toma de decisiones.- Es la capacidad de anlisis de problemas y construccin de alternativas

de solucin para cumplir la misin y objetivos de las unidades o procesos organizacionales.
Valora conocimiento de la organizacin, anlisis, innovacin, creatividad y solucin de
problemas:

ASIGNACION DE PUNTOS
NIVEL

PUNTAJE

20

40

60

80

100

CRITERIOS DE VALORACION DE PUESTOS

NIVEL

DESCRIPCION

Las decisiones dependen de una simple eleccin, con mnima incidencia

en la gestin institucional.

La toma de decisiones depende de una eleccin simple entre varias

alternativas, con baja incidencia en la gestin institucional.

La toma de decisiones requiere de anlisis descriptivo, con moderada

incidencia en la gestin institucional.

La toma de decisiones requiere un anlisis interpretativo, evaluativo en

situaciones distintas, con significativa incidencia en la gestin
institucional.

La toma de decisiones depende del anlisis y desarrollo de nuevas

alternativas de solucin, con trascendencia en la gestin institucional.

82

Art. 18.- De la responsabilidad.- Examina las actividades, atribuciones y responsabilidades que

realiza el puesto de trabajo en relacin con el logro de los productos y servicios de la unidad o
proceso organizacional, a travs de los siguientes subfactores:
a) Rol del puesto.- Es el papel que cumple el puesto en la unidad o proceso organizacional,
definida a travs de su misin, atribuciones, responsabilidades y niveles de relaciones internas y
externas, para lograr resultados orientados a la satisfaccin del cliente:

ASIGNACION DE PUNTOS
Grupo Ocupacional

NO PROFESIONAL

Nivel

Puntaje

Servicios

25

Administrativo

50

Tcnico

75

Ejecucin de Procesos de
Apoyo y Tecnolgico

100

Ejecucin de Procesos

125

Ejecucin y Supervisin de
Procesos
Ejecucin y Coordinacin de
Procesos
Direccin
de
Unidad
Organizacional

PROFESIONAL

DIRECTIVO

150
175
200

CRITERIOS DE VALORACION DE PUESTOS

NIVEL

DESCRIPCION

SERVICIO
ADMINISTRATIVO

TECNICO
EJECUCION
DE
APOYO
TECNICO Y TECNOLOGICO
EJECUCION DE PROCESOS
EJECUCION Y SUPERVISION
DE PROCESOS
EJECUCION Y COORDINACION
DE PROCESOS
DIRECCION
DE
ORGANIZACIONAL

UNIDAD

Constituyen los puestos que ejecutan actividades de

servicios generales.
Constituyen los puestos que facilitan la operatividad de los
procesos mediante la ejecucin de labores de apoyo
administrativo.
Constituyen los puestos que proporcionan soporte tcnico
en una rama u oficio de acuerdo a los requerimientos de los
procesos organizacionales.
Constituyen los puestos que ejecutan actividades de
asistencia tcnica y tecnolgica.
Constituyen los puestos que ejecutan actividades, agregando
valor a los productos y/o servicios que genera la unidad o
proceso organizacional.
Constituyen los puestos que ejecutan actividades operativas
y supervisan a equipos de trabajo.
Constituyen los puestos que ejecutan actividades de
coordinacin de unidades y/o procesos organizacionales.
Le corresponde a estos puestos direccionar, coordinar,
liderar y controlar una unidad que integra varios procesos o
subprocesos organizacionales.

83

b) Control de resultados.- Se examina a travs del monitoreo, supervisin y evaluacin de las

actividades, atribuciones y responsabilidades del puesto, considerando el uso de los recursos
asignados; y la contribucin al logro del portafolio de productos y servicios:

ASIGNACION DE PUNTOS
NIVEL

PUNTAJE

20

40

60

80

100

CRITERIOS DE VALORACION DE PUESTOS

NIVEL

DESCRIPCION

Responsable de los resultados especficos del puesto y asignacin de

recursos, sujeto a supervisin de sus resultados.

El puesto apoya al logro del portafolio de productos y servicios

organizacionales. Sujeto a supervisin de los resultados entregados sobre
estndares establecidos y asignacin de recursos.

Responsable de los resultados del puesto de trabajo con incidencia en el

portafolio de productos y servicios, sobre la base de estndares o
especificaciones previamente establecidas y asignacin de recursos.
Sujeto a supervisin y evaluacin de los resultados entregados
Responsable de los resultados del equipo de trabajo.

Propone polticas y especificaciones tcnicas de los productos y servicios y

asignacin de recursos.
Monitorea y supervisa la contribucin de los puestos de trabajo al logro del
portafolio de productos y servicios
Define polticas y especificaciones tcnicas para los productos y servicios, en
funcin de la demanda de los clientes.

Le corresponde monitorear, supervisar y evaluar la contribucin de los

equipos de trabajo al logro del portafolio de productos y servicios.
Determinan estrategias, medios y recursos para el logro de los resultados.
Responsable del manejo ptimo de los recursos asignados.

Art. 19.- Escala de intervalos de valoracin.- Por el resultado alcanzado en la valoracin de los
puestos institucionales se definir el grupo ocupacional que le corresponde de acuerdo a la
siguiente escala:

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Grado

Intervalos

Grupo Ocupacional

De

Hasta

Auxiliar de Servicios

153

213

Asistente Administrativo A

214

273

Asistente Administrativo B

274

334

Asistente Administrativo C

335

394

Tcnico A

395

455

Tcnico B

456

516

Profesional 1

517

576

Profesional 2

577

637

Profesional 3

638

697

10

Profesional 4

698

758

11

Profesional 5

759

819

12

Profesional 6

820

879

13

Especialista en Gestin Pblica

880

940

14

Director Tcnico de rea

941

1.000

Art. 20.- Reformas.- Los niveles estructurales y clases de puestos previstos en los artculos 1 y 3
de la Resolucin SENRES No. 2004-000186, publicada en el Suplemento del Registro Oficial No.
463 de 17 de noviembre del 2004, con la que se promulg la Escala Nacional de
Remuneraciones Mensuales Unificadas de los Servidores Pblicos, queda expresamente
reformada de conformidad a lo determinado en los artculos 7 y 19 de la presente norma
tcnica.

DISPOSICIONES GENERALES
Primera.- Del Manual Genrico de Clasificacin de Puestos del Servicio Civil.- La Secretara
Nacional Tcnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones, SENRES, expedir y
mantendr actualizado el Manual Genrico de Clasificacin de Puestos del Servicio Civil, que
contendr las descripciones y perfiles de exigencias referenciales de los niveles estructurales y
grupos ocupacionales definidos en el artculo 7 de esta norma tcnica.
Segunda.- Del Manual de Clasificacin de Puestos institucional.- Las instituciones, entidades,
organismos y empresas del Estado, a travs de las Unidades de Administracin de Recursos
Humanos, UARHs, hasta el 31 de diciembre del 2005 y previo al proceso de implementacin de
la Escala de Remuneraciones Mensuales Unificadas, emitirn y mantendrn actualizado el
Manual de Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos Institucional, de conformidad a lo
establecido en el artculo 149 del Reglamento de la LOSCCA que ser expedido por la mxima
autoridad, previo dictamen favorable de la Secretara Nacional Tcnica de Desarrollo de
Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Pblico, SENRES.
Las descripciones y perfiles de exigencias que conforman los manuales institucionales,
formarn parte del Manual General de Clasificacin de Puestos del Servicio Civil.

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Los manuales de clasificacin de puestos institucionales, en lo que se refiere al perfil de

exigencias, guardarn armona con los niveles de instruccin establecidos en la Ley de Educacin
Superior y Ley de Educacin.
La descripcin y perfil de exigencias del puesto se constituir en instrumento bsico para la
definicin de bases de los concursos de mritos y oposicin, para la evaluacin del desempeo de
los servidores dentro de las unidades y procesos de gestin organizacional; establecimiento de
sistemas retributivos e identificacin de competencias desarrollables que sustenten el plan de
desarrollo y capacitacin.
Tercera.- Presupuesto.- La aplicacin del proceso de descripcin, valoracin y clasificacin de
puestos, genera afectaciones econmicas que deben estar acordes con las normas
establecidas en las disposiciones generales del Presupuesto del Estado.
Las instituciones, entidades, organismos y empresas del Estado con sustento en la metodologa
establecida en esta norma tcnica, procedern a valorar y clasificar los puestos, definiendo los
roles, misin y niveles de atribuciones y responsabilidad de los mismos dentro de las unidades o
procesos organizacionales, previo dictamen presupuestario del Ministerio de Economa y
Finanzas, y el estudio, anlisis y resolucin de la SENRES.
Cuarta.- Obligatoriedad del sistema.- La estructura de puestos institucionales y los grupos
ocupacionales genricos, ser de uso obligatorio en todo movimiento de personal relativo al
ingreso, reingreso o restituciones, ascenso, traslado, traspaso, cambio administrativo, licencias y
comisiones con remuneracin y sin remuneracin, sanciones, incrementos de remuneraciones,
subrogaciones o encargos, cesacin de funciones, contratos ocasionales, vacaciones, listas de
asignaciones, elaboracin de distributivos de remuneraciones y roles de pago, en las
instituciones, entidades, empresas y organismos del Estado, una vez que se haya revisado e
implementado las descripciones, valoracin y clasificacin de puestos, de conformidad a esta
norma tcnica.
Quinta.- Del cambio de regmenes laborales.- Los servidores o trabajadores amparados en el
Cdigo del Trabajo u otros regmenes laborales que por efectos de requerimientos
organizacionales han venido ejecutando actividades de servicios, administrativas, tcnicas o
profesionales; a peticin voluntaria de los servidores o trabajadores y aprobacin de la
mxima autoridad institucional, podrn cambiar de rgimen laboral a la Ley Orgnica de
Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificacin y Homologacin de las Remuneraciones del
Sector Pblico Codificada, siempre y cuando cumplan con los perfiles de exigencias de los
puestos, previa calificacin emitida por la SENRES.
Sexta.- Cambios de denominacin.- Los cambios a las denominaciones de puestos establecidas en
los manuales de clasificacin de puestos institucionales, no invalidarn las actuaciones
administrativas legalmente realizadas.
Sptima.- Restriccin.- Los procesos de revisin de la descripcin, valoracin y clasificacin de
puestos en las instituciones, entidades, organismos y empresas del Estado, proceder
especficamente en casos en los que los puestos se encuentren vacantes; por motivo de creacin
o reorganizacin institucional; cambio de rgimen de personal legalmente aprobado, entre otros.
En tales circunstancias, la Secretara Nacional Tcnica de Desarrollo de Recursos Humanos y
Remuneraciones del Sector Pblico, SENRES, dictaminar sobre los puestos estrictamente
necesarios, conforme lo determinan los artculos 66 y 67 de la LOSCCA.
La inobservancia de esta norma tcnica, ser sancionada de conformidad con lo previsto en los
artculos 43, 128, 136 y disposicin general octava de la LOSCCA; y, disposicin general tercera y
cuarta de su reglamento.

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Octava.- Puestos creados.- Todo puesto que fuere creado por necesidades de funcionamiento de
unidades o procesos organizacionales ser valorado y clasificado dentro de la escala de
remuneraciones mensuales unificadas.
Novena.- Movilidad.- Los estudios de clasificacin de puestos respecto a la estructura
organizacional de las instituciones, entidades, organismos y empresas del Estado, generan grupos
ocupacionales permanentes y de movilidad, cuyos servidores son susceptibles de ser
trasladados, traspasados o sujetos a cambios administrativos en funcin de las necesidades de
funcionamiento de las unidades o procesos organizacionales, previo informe de las UARHs y de
acuerdo a lo previsto en la LOSCCA y su reglamento.
Dcima.- Criterio de aplicacin.- En los casos de duda, que surjan de la aplicacin de la
presente norma tcnica por parte de las UARHs, la Secretara Nacional Tcnica de Desarrollo de
Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Pblico, SENRES, absolver las consultas que
sern de aplicacin obligatoria, conforme lo determina el artculo 57 literal d) de la
LOSCCA.

DISPOSICIONES TRANSITORIAS
Primera.- Los servidores que segn los estudios de valoracin y clasificacin de puestos, se
encuentren ocupando puestos a cuyas exigencias no respondan su perfil personal, entrarn, en un
plan de formacin y desarrollo de personal, que permita adecuar sus competencias a los
requerimientos de los puestos y procesos organizacionales.
El plan de formacin y desarrollo de personal ser instrumentado y administrado por las
Unidades de Administracin de Recursos Humanos, UARHs de las instituciones, entidades,
organismos y empresas del Estado, a fin de que los servidores puedan cumplir con los
requisitos de los puestos que ocupan, en un plazo que no podr ser superior a tres aos.
Los servidores que no respondan a los perfiles de exigencias de los puestos, no podrn ser
promocionados a puestos jerrquicos superiores.
Segunda.- Mientras se efecte el proceso de expedicin de las estructuras ocupacionales y
manuales de clasificacin de puestos institucionales de acuerdo a esta norma tcnica, el ndice
Ocupacional y Manual de Clasificacin de Puestos, expedidos mediante Resolucin No. DNP036, publicada en Registro Oficial No. 190 de 14 de mayo de 1993 y sus reformas, y las
estructuras y manuales de clasificacin de puestos de que disponen las instituciones,
entidades, empresas y organismos del Estado, se mantendrn vigentes.
Derogatoria.- Se deroga expresamente la Resolucin No. OSCIDI-2001-034, publicada en el
Suplemento del Registro Oficial No. 234 del 29 de diciembre del 2000, y sus reformas
expedidas mediante Resolucin No. OSCDI-2001-075, publicada en Registro Oficial No. 434 del 17
de octubre del2001.
Artculo final.- La presente resolucin entrar en vigencia a partir de su publicacin en el
Registro Oficial.
Dado en la ciudad de San Francisco de Quito, Distrito Metropolitano, 2 de septiembre del
2005.
Dr. Juan Abel Echeverra R. Secretario
Nacional Tcnico - SENRES.

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ANEXO 7: Formulario para evaluacin de Desempeo por Competencias para uso

del jefe inmediato

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