Por Ranjay Gulati, Sarah Huffman y Gary Neilson

La cultura del caf

El asombroso crecimiento de Starbucks demuestra que
las relaciones pueden constituir un grandioso capital.

En sntesis
Desde que Howard Schultz adquiri la

empresa, en1987, Starbucks Corporation se

expandi a un ritmo fenomenal. La pequea cafetera de Seattle, calificada
recientemente por Business Weeks como la
marca global de ms rpido crecimiento,
tiene ms de 5.000 locales en cuatro continentes, y aspira a superar los 10.000.
Su modelo se apoya principalmente
en el capital relacional, que los autores definen como el valor de las
relaciones con cuatro sectores clave:
clientes, proveedores, socios de alianzas
y empleados, y delega en cada barista
(encargado de una cafetera) la responsabilidad de transmitirle al cliente la
cultura de la marca.
Otros factores clave de la expansin
fueron: el equipo gerencial que form
Schultz; su estrategia de llegar primero,
y las alianzas estratgicas que le permitieron a Starbucks utilizar nuevos canales y
compartir esfuerzos logsticos con empresas lderes de otras industrias.
Reproducido con autorizacin de strategy+business, una revista trimestral de management publicada por Booz Allen Hamilton. Ranjay Gulati
es profesor de tecnologa y comercio electrnico
de la Kellogg School of Management de la Universidad de Northwestern, y especialista en temas
estratgicos y organizacionales en mercados dinmicos. Sarah Huffman es investigadora en la
Kellogg School of Management. Tiene una maestra en comunicaciones de marketing integradas,
que realiz en la Universidad de Northwestern.
Gary Neilson es vicepresidente senior de Booz
Allen Hamilton en Chicago. Asesora a grandes
empresas en procesos de reestructuracin y cambio organizacional. Su campo de trabajo ms reciente es el de los negocios electrnicos.

EMPRESAS

n la sede central de Starbucks Corporation, en Seattle, Chas Hermann, vicepresidente de

planificacin, reflexiona sobre una dificultad poco comn incluso en las pocas doradas,
y sin duda inusual en ciclos econmicos desfavorables. Starbucks, minorista lder, empresa tostadora y marca de caf ms famosa del mundo, se ha expandido a un ritmo furioso desde su adquisicin por Howard Schultz, en 1987. La empresa local de Seattle se ha convertido
en una compaa con ms de 5.000 locales minoristas en cuatro continentes. En el 2001, abri
una cantidad rcord de locales y registr las mayores ganancias netas de su historia, pese a la
recesin, y se propona cerrar el ao fiscal 2002 con unas 1.200 tiendas ms. Business Week la
llam la marca global de ms rpido crecimiento.
El meterico ascenso de Starbucks fue casi tan notable como los cambios que implement
en las concepciones tradicionales del marketing de marca. En tiempos en que se percibe una
creciente paridad en la mayora de las categoras de productos y servicios, logr convertir a uno
de los productos indiferenciados ms antiguos del mundo en una marca duradera, plena de valor y diferenciada. Y lo hizo sin recurrir a las herramientas ms venerables del marketing de
marca. En 20 aos, Starbucks no invirti ms de US$ 20 millones en publicidad, a un promedio de US$ 1 milln por ao, mientras que, segn un anlisis de Business Week del 2001 sobre las 100 marcas lderes, la marca Pampers, de Procter & Gamble, que ocupa el puesto 92,
cuatro lugares por debajo de Starbucks en la lista, invierte US$ 30 millones anuales.
Cmo hizo esa pequea empresa para convertirse en sinnimo global de caf recin molido? Creemos que la respuesta est en un ingrediente tan importante para su negocio como los
granos de caf de primera calidad: las relaciones con la gente. De ellas surgen y a ellas se
orientan los valores centrales de la compaa.
Starbucks no est sola en este campo, ni es la nica que puso en prctica este principio en
forma rentable. Nuestros estudios indican que las relaciones son un factor clave en el desempeo superior y sostenido de muchas de las firmas ms exitosas. A fines del 2001, investigadores de Booz Allen Hamilton y la Kellogg School of Management de la Universidad de Northwestern encuestaron a 113 ejecutivos de empresas incluidas entre las Fortune 1.000, y descubrieron que las ganadoras desarrollan asociaciones de largo plazo, basadas en la confianza y
mutuamente beneficiosas, especialmente con cuatro sectores clave: clientes, proveedores, socios de alianzas y empleados. Starbucks es un claro ejemplo de este nuevo modelo de organizacin, centrado en las relaciones.
Las relaciones con esos cuatro sectores son tan valiosas que deberan considerarse, colectivamente, como un activo central de la empresa. Lo hemos denominado capital relacional, y
definido como el valor de la red de relaciones de una compaa.
A medida que las empresas verticalmente integradas vuelven a concentrarse en su negocio
central, se tornan cada vez ms dependientes de sus vnculos con esas partes interesadas: involucran a los clientes en el desarrollo de productos/soluciones, comparten ms informacin
con los proveedores, desarrollan puentes ms largos y anchos con sus socios de alianzas, y se
comportan igual dentro de la propia organizacin, a todo nivel.
Las empresas han desarrollado una gran experiencia en la administracin de sus activos fsicos y en los procesos necesarios para realizarla. A medida que la economa del conocimien-

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Starbucks en 10 datos
1. Abre su primer local en Seattle, Estados Unidos, en 1971.
2. En 1987 es adquirida por Howard Schultz y convertida en Starbucks Corporation.
3. En 1992 lanza su oferta pblica inicial (IPO) de 2,1 millones de acciones, a US$ 17 la accin, en el Nasdaq, con la que obtiene US$ 28 millones para alimentar su expansin.
4. El 30 de septiembre de 2001 cierra el ejercicio fiscal 2001 con utilidades de US$ 181,2
millones, sobre ventas por US$ 2.600 millones (en el ejercicio anterior, las cifras haban sido, respectivamente, US$ 94,6 millones y US$ 2.200 millones).
5. En las 39 semanas concluidas el 30 de junio de 2002, las ventas suman US$ 2.420
millones, y los ingresos netos US$ 156,6 millones.
6. Los comercios minoristas operados por la compaa generan un 84 por ciento de los
ingresos netos de Starbucks (ejercicio 2001).
7. Durante el ao fiscal 2001 abre 647 nuevos locales.
8. Se propone abrir otros 1.200 en el curso del ejercicio fiscal 2002.
9. A comienzos del 2002 atiende un promedio de 18 millones de clientes por semana
en el mundo entero.
10. En el ejercicio fiscal 2001, el presidente del directorio y jefe estratgico global, Howard Schultz, percibi una remuneracin anual de US$ 2,2 millones, ms una compensacin de US$ 22,6 millones.

to se arraiga a escala global, deberan seguir el ejemplo de Starbucks y aplicar el mismo enfoque disciplinado a la gestin de su red de relaciones.
Construccin del negocio
En 1971, cuando el primer local de Starbucks abri al pblico en Pike Place Market, Seattle,
el consumo de caf en los Estados Unidos declinaba, despus de haber alcanzado su pico en
los aos 60, con un 75 por ciento de consumidores dentro de la poblacin. Hoy, el 52 por ciento de la poblacin adulta de los Estados Unidos (107 millones de personas) consume, en promedio, 3,3 tazas diarias. Otro 28 por ciento (57 millones) lo hace ocasionalmente.
Los tres compaeros de universidad que fundaron Starbucks descubrieron un segmento de
la industria que les interesaba explotar. Desde que la firma comenz a vender caf gourmet por
kilo, la demanda de cafs especiales (gourmet, saborizado y mezclas cultivadas orgnicamente) ha crecido con firmeza. Los 4,5 millones de bebedores de caf gourmet de 1993 se convirtieron en 21 millones en 1999.
Esto se debe, en gran parte, a Howard Schultz. En 1982, Schultz era vicepresidente y gerente general de operaciones en los Estados Unidos, de Perstorp, una empresa sueca de equipamiento y accesorios de cocina. Uno de sus clientes, un pequeo minorista de caf de Seattle,
estaba solicitando una enorme cantidad de cafeteras de filtro. Intrigado, Schultz lo visit, y tuvo as su primer contacto con el caf de grano entero recin molido. La experiencia lo fascin.
En Pour Your Heart into It, sus memorias, escribi, en 1997: Haba algo mgico en eso, una
pasin y una autenticidad que nunca antes haba experimentado en los negocios. Poco despus, Schultz se una a Starbucks como director de marketing y operaciones minoristas.
En 1983, un viaje a Italia transform su visin de la compaa. Comprendi que las cafeteras eran un elemento central en la vida de los italianos, y vislumbr un concepto similar para
Starbucks. Imagin una empresa capaz de convertirse en parte de la vida de sus clientes; que
fuera el tercer lugar de su existencia diaria: un refugio familiar y clido, alejado del trabajo
y del hogar, en el que pudieran relajarse en un ambiente pblico seguro y disfrutar del sentido de comunidad.
Pero los dueos de Starbucks no compartieron su visin, y Schultz dej la empresa para fundar su propia cafetera: Il Giornale (el diario, en italiano). Para 1987, Il Giornale tena tres locales. Ese ao, al enterarse de que sus antiguos empleadores vendan los locales de Seattle, la
planta tostadora y la marca, Schultz busc inversores que lo ayudaran a reunir los US$ 4 millones necesarios para adquirir una participacin mayoritaria, y se convirti en principal accionista y CEO (presidente ejecutivo) de Starbucks.
El crecimiento inicial fue resultado de la estrategia de llegar primero, adoptada por
Schultz, y de algunas contrataciones clave. La empresa se expandi al noroeste de los Estados

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Unidos, sobre el Pacfico, y luego a Chicago y California, demostrando que su concepto era viable ms all de Seattle. Schultz puso al experimentado Howard Behar, proveniente del negocio minorista de muebles, a la cabeza de la operacin minorista, y nombr a Orin Smith director de finanzas. Con un MBA obtenido en Harvard y 13 aos de experiencia como consultor en
Deloitte & Touche, Smith trajo disciplina a Starbucks, sin afectar el espritu emprendedor. En
junio de 2000, fue promovido a CEO, y Schultz pas a desempearse como presidente del directorio y jefe estratgico global.
Para 1990, Starbucks haba comenzado a dar ganancias, pero los ambiciosos planes de
Schultz, que desdeaba los prstamos bancarios y se rehusaba a reunir fondos a travs de franquicias, exigan un flujo constante de efectivo. Para sostener esta estrategia an hoy, la firma es propietaria de la mayora de sus locales en los Estados Unidos, fue necesario salir a la
Bolsa. El 26 de junio de 1992, Starbucks, cuyas acciones cotizan en el Nasdaq con el smbolo
SBUX, lanz su oferta pblica inicial (IPO) de 2,1 millones de acciones, a US$ 17 la accin, con
lo cual obtuvo US$ 28 millones para seguir alimentando su expansin.
La empresa recurri inicialmente a una estrategia de cluster (agrupamiento) para expandirse por los Estados Unidos. Se instalaban en mercados urbanos importantes y abran locales
a escasa distancia unos de otros. Cada mercado urbano era el punto de partida de una expansin posterior hacia los suburbios y las metrpolis ms pequeas. Aunque haba una inevitable
canibalizacin, pensaban que abrir varios locales en una misma zona los ayudaba a desarrollar la marca y les resultaba ms cmodo a los clientes. Dado que hacan muy poca publicidad
tradicional, quedaba en manos de las tiendas la tarea de incrementar el conocimiento de la
marca entre el pblico. Y su presencia en numerosas localidades permita que los clientes encontraran un Starbucks dondequiera que fuesen. Adems, como la empresa era propietaria de
sus comercios, no haba franquiciados molestos por la proximidad entre locales. En 1996, tenan ms de 1.000 locales de venta en los Estados Unidos. Ese ao, Starbucks inici su expansin global, abriendo su primer local en Tokio. El xito obtenido en un pas en el cual el t verde era la bebida tradicional, indicaba que el concepto poda funcionar en otras culturas.
Hoy, tienen locales en cuatro continentes. El 30 de septiembre de 2001 cerraron el ejercicio
fiscal 2001 con utilidades de US$ 181,2 millones, sobre ventas por US$ 2.600 millones (en el
ejercicio anterior, las cifras haban sido, respectivamente, US$ 94,6 millones y US$ 2.200 millones). Los comercios minoristas operados por la compaa generaron, aproximadamente, el 84
por ciento de sus ingresos netos en el 2001, y el resto provino de las operaciones especiales,
que incluyen alianzas de negocios, licencias otorgadas a los comercios minoristas internacionales, licencias de su canal de comestibles, emprendimientos conjuntos y otras iniciativas. A
principios del 2002, Starbucks atenda a un promedio de 18 millones de clientes por semana
en el mundo entero y abra nuevos locales a diario.

Schultz y los baristas

Una clave del xito de Starbucks fue haber reconocido la importancia crucial de las relaciones, especialmente con los empleados. Podemos ser muy rentables y competitivos, y tener una
marca altamente valorada, y adems ser respetados por tratar bien a nuestra gente, escribi
Schultz en sus memorias. No slo es posible hacer ambas cosas, sino que no se puede realmente hacer una sin la otra.
Esta conviccin no fue casual ni gradual. Desde aquel viaje inspirador a Italia, Schultz tuvo
en claro el importante papel de los baristas, los propietarios de cafeteras, en la creacin de
un ambiente amable y entretenido para los clientes. Se preocup, entonces, por desarrollar una
cultura empresaria que mediante ascensos, compensaciones y dilogo pusiera nfasis en la
motivacin y la satisfaccin de los empleados. Al considerarlos comunicadores de su marca,
Starbucks adoptaba un camino diferente de la gestin de marca tradicional. El dinero que podra haber invertido en publicidad, lo destin a beneficios y capacitacin para los empleados.
En 1988, fue una de las primeras compaas en extender los beneficios de cobertura mdica
completa a los empleados de medio tiempo y, en 1991, la primera de los Estados Unidos en incluirlos en un programa de opciones en acciones. Despus de adoptar este nuevo plan de beneficios, la rotacin del personal cay del 175 por ciento anual a menos del 65 por ciento.
El ambiente de la empresa favorece la delegacin de poder, la comunicacin y la colaboracin. A los empleados de todo nivel se los denomina socios, porque todos reciben opciones
en acciones. Hasta el nombre elegido para la sede corporativa, Starbucks Support Center (SSC,
Centro de Apoyo de Starbucks), refleja el papel central de la gerencia como proveedora de in-

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formacin y apoyo, ms que como origen de decisiones inconsultas.

La delegacin y la descentralizacin se reflejan en la cantidad de decisiones clave que se toma en el mbito regional, aunque en estrecho contacto con los equipos corporativos, que ayudan a identificar y seleccionar reas aptas para el desarrollo de nuevos locales, y a lograr que
armonicen con la comunidad local.
Comunicar la cultura, los valores y las mejores prcticas a travs de las fronteras internas de
una compaa, es clave para el desarrollo de capital relacional. Nuestro anlisis de las Fortune
1000 confirma que Starbucks no est sola en su aproximacin relacional a los empleados. Las
empresas del cuartil superior (las que tuvieron mayor retorno total para los accionistas en el quinquenio 1996-2001), independientemente de su tamao, utilizan mejor este enfoque que las del
cuartil inferior (empresas con un retorno para los accionistas de menos del dos por ciento, en el
mismo perodo). La comunicacin entre unidades de negocios tambin es superior, lo cual constituye una infraestructura apta para una acelerada innovacin, requisito cada da ms vital.
Starbucks encarna este enfoque. El SSC ofrece las mejores prcticas. Cada trimestre, se
comparten ideas entre las cuatro zonas geogrficas que integran el mercado norteamericano
de la compaa. Por ejemplo, una de las zonas aport la idea de celebrar un Blended Beverages Rally (convocatoria para mezclar bebidas), para entusiasmar a los empleados con los productos para la temporada veraniega, y entrenarlos en un ambiente divertido, basndose en recompensas tangibles. El evento impuls notablemente las ventas en esa zona, y luego el programa se implement a escala nacional.
Este flujo de informacin bidireccional entre el SSC y las zonas es la base del conocimiento que comparte toda la compaa. Margie Giuntini, vicepresidente de operaciones minoristas,
seala que un 80 por ciento de su equipo corporativo trabaj en los locales. Algunos empleados con alto potencial rotan en sus tareas: suele tratarse de gerentes de distrito que pasan a
trabajar en el SSC como gerentes de proyecto, tras lo cual retornan al terreno con una responsabilidad superior.
La mezcla conocida como Frappuccino, que produjo muy buenas ventas durante el primer
ao, fue creada por los empleados de Starbucks del sur de California. Cansados de recibir pedidos de bebidas combinadas, y de perder clientes a manos de competidores que s las vendan,
decidieron impulsar el lanzamiento de una mezcla propia, con el apoyo de la alta gerencia.

La conexin con el cliente

El caso Frappuccino expone lo importante que resulta, para el negocio de Starbucks, la relacin con el cliente. La empresa considera que su producto no es el caf sino la experiencia
en la cafetera.
Conectarse con los clientes en el escaln de los locales es un componente clave de su estrategia, cuyo foco est puesto en la relacin que el cliente establece con el barista. Estos ltimos reciben 24 horas de capacitacin en comercio minorista y servicio al cliente, y clases especiales sobre Conocimiento del caf y Cmo elaborar un caf en taza perfecto. Se les ensea a anticiparse a las necesidades del cliente, y a mirarlo a los ojos mientras le explican cuidadosamente sobre sabores y mezclas.
Para mejorar su relacin con los clientes, les piden que opinen sobre su experiencia con la
empresa. Semanalmente, el equipo de liderazgo del SSC lee las tarjetas con los comentarios,
textuales, de los consumidores.
La opinin del cliente es tomada en cuenta antes de lanzar algn nuevo producto de la marca. Starbucks descubri que sus clientes slo los autorizan a expandirse hacia productos o
canales diferentes, una vez que han podido establecer que existe una relacin importante entre la novedad y la esencia de la marca. Por ejemplo, los consumidores no aceptaron sabores
de helado que no pudieran vincularse con el caf.
En cambio, todo parece indicar que la Tarjeta Starbucks, recientemente introducida, ser
ampliamente aceptada por clientes y socios, porque evita la necesidad de llevar efectivo o tarjetas de crdito, y acelera las transacciones. La tarjeta est, adems, edificando los cimientos
de una futura plataforma de lealtad.

Los proveedores como socios

El modelo relacional de Starbucks se extiende a los proveedores y abastecedores con los que
est asociada: desde las granjas que cultivan los granos, hasta las panaderas que preparan los
comestibles y la empresa que fabrica los vasos de papel.

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Aqu tambin Starbucks sigue un modelo que hemos visto en otras empresas exitosas, en el
curso de nuestro estudio sobre capital relacional. A medida que las empresas identifican el lugar de la cadena de valor en el que desean actuar y se desprenden de las operaciones no centrales, sus relaciones con los proveedores se tornan ms cruciales, especialmente en lo concerniente a componentes crticos y ofertas complementarias.
Starbucks prefiere desarrollar con ellos relaciones de largo plazo, que comprarle al que tenga el precio ms bajo. Primero, buscamos calidad; en segundo trmino, servicio; el costo es
nuestra prioridad nmero tres, comenta Buck Hendrix, vicepresidente de compras.
La eleccin de un proveedor es un proceso formal y prolongado, que involucra a empleados
con diversas funciones, pues Starbucks slo se asocia con empresas capaces de crecer con ella.
Perder un proveedor es como perder un empleado: se desperdicia todo el tiempo y el dinero
que se invirti en capacitarlo, seala John Yamin, vicepresidente de alimentos. Al asumir un
compromiso de largo plazo con un socio proveedor, Starbucks espera ser tratado como cliente
preferencial en trminos de precio, porcentaje de ganancias y recursos destinados al negocio.
A cambio, el socio proveedor recibe un significativo volumen de ventas y, dada la rpida expansin de Starbucks, una base de negocios creciente, adems de beneficiarse con el valor percibido de la marca.
Durante el primer ao de trabajo juntos, se renen peridicamente representantes de la alta gerencia de ambas partes, y dos veces por ao se lleva a cabo un encuentro de alto nivel
para evaluar la relacin y conversar sobre eficiencias en la fabricacin, mejoras en la calidad y
desarrollo de nuevos productos.
Una relacin vital es la que mantiene con quienes cultivan el caf. Para robustecerla, Starbucks paga un precio superior, y extiende su compromiso a temas sociales y ambientales de los
pases productores. Por ejemplo, ayuda al movimiento Fair Trade (Comercio Justo), que lucha
por un salario digno y estable para los cultivadores, y apoya la formacin de cooperativas, a las
que la firma pone en contacto directo con importadores de caf, mientras alienta a estos ltimos a otorgarles crditos y desarrollar con ellos relaciones de largo plazo. En abril de 2000,
Starbucks empez a ofrecer caf certificado por Fair Trade.
Tambin se asoci con Conservation International, una organizacin sin fines de lucro dedicada a la preservacin de los recursos naturales, en un proyecto de asistencia tcnica a agricultores de Chiapas, Mxico. El cambio ms significativo se oper en la calidad del caf, dice Bertha de la Cruz Rivera, coordinadora del proyecto.

Licencia para vender

Para acrecentar la solidez de su marca, la empresa decidi desarrollarla tambin fuera de

los comercios minoristas. Lo hizo a travs de diversas alianzas que le permitieron alcanzar otros
importantes puntos de contacto con clientes, tales como: aeropuertos, libreras, hoteles y almacenes. Para no desvirtuar la experiencia del cliente con la marca, busc socios que compartieran sus valores y principios rectores.
El primer licenciatario de Starbucks fue HMS Host, la mayor concesionaria de aeropuertos
de los Estados Unidos. Hoy, son ms de 900 los locales con su licencia en aeropuertos, en las
libreras Barnes & Noble, y en cadenas minoristas de comestibles y de otros productos de consumo masivo como Target, Alberstons y Safeway. Otros licenciatarios, como United Airlines y
Marriott, tienen acuerdos de exclusividad para servir el caf de la marca.
Las licencias permiten un mayor control de la marca que las franquicias. Starbucks percibe
un arancel inicial y regalas sobre las ventas brutas. Les cobra a sus licenciatarios un plus por
los productos de elaboracin propia, pero no gana sobre la venta de productos asociados, como la leche.
Una de las alianzas ms exitosas fue la que llev a cabo con Barnes & Noble Inc., cuando
esta firma decidi convertir sus enormes libreras en centros de vida comunitaria. Inicialmente, Starbucks abri all locales propios; pero, cuando Barnes & Noble empez a expandirse hacia zonas a las cuales las cafeteras an no haban llegado, en el medio oeste norteamericano,
ambas empresas se asociaron para desarrollar Barnes & Noble Cafes, de propiedad de los libreros y con licencia de Starbucks para vender su caf.
Otro conflicto, surgido cuando Starbucks lleg con sus propias cafeteras a la regin, tambin se resolvi, y hoy quedan muy pocos de sus locales dentro de Barnes & Noble, pero hay
ms de 400 que venden su caf bajo licencia.
Starbucks tambin estableci alianzas con Sodexho y Compass Group, que brindan servicios

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de comidas a empresas, universidades y hospitales, y con Kraft, Pepsi y Dreyers. Estos ltimos
acuerdos le permiten distribuir la marca por los canales de productos alimenticios, y compartir costos de logstica. A travs de Kraft, Starbucks tiene acceso a uno de los mayores equipos
de venta directa minorista de la industria de la alimentacin. Starbucks le vende su caf, que
Kraft envasa, distribuye y promociona mediante campaas de marketing.

El desafo de la calidad

La velocidad de las comunicaciones y el ritmo vertiginoso de la transferencia de tecnologa,

hacen que los productos y servicios se conviertan muy rpidamente en indiferenciados. En tal
ambiente, la diferenciacin de una marca a travs de la experiencia del consumidor adquiere
una dimensin tan importante como las relaciones, internas y externas, que la apuntalan.
Puede una empresa crecer, manteniendo la calidad de esas experiencias?
Starbucks enfrenta hoy este desafo. A diferencia de muchas otras marcas, se desarroll
realmente sobre la base de relaciones uno-a-uno entre sus clientes y empleados. Su meta es
duplicar, y hasta cuadruplicar, el nmero actual de locales minoristas, y llegar a tener entre
10.000 y 20.000 comercios (McDonalds posee 29.000 en todo el mundo). Schultz y sus ejecutivos senior pretenden crecer, pero seguir siendo una empresa pequea con su cultura nica y su forma de relacionarse como fuerzas impulsoras, y se preguntan de qu manera mejorar, a travs de la tecnologa, la experiencia de servicio del cliente sin afectar la relacin entre el barista y el consumidor, y cmo mantener la coherencia de la marca a travs del mercado global.
Howard Schultz describi as la situacin: Estamos abriendo tantos locales, que la gente
empieza a sentir que somos casi ubicuos. Si nuestra ventaja competitiva ha sido siempre la
confianza presente en la relacin con nuestros socios, cmo la mantendremos cuando nuestro equipo est integrado, no ya por 25.000 personas, sino por 50.000? No tengo dudas en
cuanto a que Starbucks podr cumplir con sus metas financieras. Un tema ms delicado es si
nuestros valores y principios rectores continuarn intactos durante la expansin.
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