Control y evaluación de proyectos

CONTROL Y
EVALUACIN DE
PROYECTOS 1
NIDIA IRASEMA GIORGIS RAMAZZINI

DE OROZCO
Segunda Edicin: noviembre de 2006

Autor:
Ing. Nidia Giorgis Ramazzini

De Orozco
Diseo Portada: Vctor Melchor

Impreso por Quality Print
DERECHOS RESERVADOS
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta
obra, por cualquier medio, sin autorizacin
escrita del editor.
Libro escrito por la autora exclusivamente para el
programa FISICC-IDEA
A:
Mi amado Seor,
mi EOP,
Sonia, una gran amiga
Por su continuo amor y apoyo
CONTENIDO
CAPITULO 1
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
DEFINICIN DE PROYECTO
JERARQUIZACIN DE PROYECTOS
ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR EN UN PROYECTO
REQUERIMIENTOS DE UN PROYECTO
RAZONES POR LAS QUE SE DECIDE EJECUTAR UN PROYECTO
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
PROCESOS DE UN PROYECTO
DESCRIPCIN DE PROCESOS DE ADMINISTRACIN DE UN
PROYECTO Y PROCESOS PREVIOS
..
8
.. 11
. 16
. 18
19
. 20
23
26
CAPITULO 2
FORMULACIN DE PROYECTOS
2.1
2.2
2.3
2.4
LA FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS

MTODO DE FORMULACIN Y PLANIFICACIN DE PROYECTO
CMO COMIENZA UN PROYECTO
EVALUACIN DE PROYECTOS
...
...
.
38
38
42
51
CAPITULO 3
ADMINISTRACIN O GESTIN DE PROYECTOS
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
ADMINISTRACIN O GESTIN DE PROYECTOS

64
CMO AYUDA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
A LA GERENCIA DE LA ORGANIZACIN A LLENAR SUS NECESIDADES? 68
FRACASO EN LAS ESTIMACIONES
73
OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR
.74
CONSEJOS PARA LA ADMINISTRACIN EXITOSA DEL PROYECTO
.75
ROL DEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO
.79
CAPITULO 4
TECNICAS DE CONTROL DE PROYECTOS
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
4.12
GRFICA DE GANTT O DIAGRAMA DE BARRAS

GRFICA DE HITOS
DIAGRAMAS DE RED
CPM
PERT
CPM-PERT
ROY
GRAFOCOLOR
PDM (MTODO DE DIAGRAMACIN DE PRECEDENCIAS)
AMD (MTODO DE DIAGRAMACIN POR LAS FLECHAS)
DIAGRAMA DE TIEMPOS CON INTERDEPENDENCIAS
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
91
94
94
94
95
97
98
99
99
100
101
103
CAPITULO 5
CPM-PERT
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
DIAGRAMAS DE RED
MTODO CPM-PERT (PASOS EN CPM-PERT)
PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL GANTT
CONTROL DEL PROYECTO
COSTOS Y LA PROGRAMACIN DE PROYECTOS
RESUMEN DE LOS PASOS CPM-PERT
ESTIMACIONES DE COSTOS Y DURACIN DE LAS
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
.. 114
. 118
.. 137
138
. 139
142
.143
CAPITULO 6
PRESUPUESTO DE UN PROYECTO
6.1
6.2
6.3
PRESUPUESTO
TRMINOS RELACIONADOS
COMPARACIN DEL PRESUPUESTO CONTRA
LA ESTIMACIN DE COSTOS
.. 152
153
.153
CAPITULO 7
EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
TAREAS DE EJECUCIN DE CONTROL DE PROYECTOS

CONTROL DEL AVANCE
ACCIONES CORRECTIVAS
RETROALIMENTACION
LOS PROBLEMAS Y ERRORES COMUNES
SISTEMA DE CONTROL DE AVANCE FISICO
. 166
.. 168
. 174
.176
.177
. 181
CAPITULO 8
MS-PROJECT
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
DESCRIPCION
QUE SE PUEDE ESPERAR
PASOS A SEGUIR
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
DIAGRAMAS GENERADOS POR
MS-PROJECT PARA EL PROYECTO HIPOTETICO
BIBLIOGRAFIA
.188
.. 188
.. 189
.. 193
194
..
199
PREFACIO
Se pretende introducir al lector al mundo de los proyectos. Un proyecto es un conjunto
de acciones o actividades que se ejecutan en serie y/ o en paralelo cuyo fin es producir
un producto, servicio o resultado nico en un perodo limitado. Debe tener un inicio y un
punto de finalizacin. Es probable que la misma sucesin de actividades no se repita
en el futuro.
En el libro se explican los conceptos de proyecto, actividad, administracin del proyecto
y sus fases con detalle y ejemplos. El material presentado es una introduccin al tema
de control de proyectos y su aplicacin en las empresas y organizaciones. La historia
de la administracin de proyectos est ligada a la historia de la humanidad, el hombre
construye grandes edificaciones y de alguna manera logra concluirlas... La necesidad
de administrar esa cantidad de recursos en el tiempo y lograr los resultados con la
calidad deseada ha obligado a los hombres a buscar tcnicas y herramientas que le
faciliten la tarea. Desde la construccin de la Grandes Pirmides en Egipto miles de
aos A.C. hasta los grandes proyectos modernos para incursionar en el universo
requieren de la administracin de Proyectos.
La primera herramienta de programacin conocida es el diagrama de Gantt o barra de
Gantt. Luego, casi simultneamente surgen las herramientas basadas en la ruta crtica:
CPM, PERT. CPM-PERT es en la actualidad la herramienta utilizada por la mayora de
empresas, organizaciones e individuos. Por ello se ha dado cobertura a sus conceptos.
Este libro se diferencia de otros textos sobre control de proyectos en que presenta los
temas en forma sencilla. Aunque la explicacin del mtodo CPM-PERT tiene races
matemticas, se explica en forma simple para facilitar su aprendizaje.
El doctor Eduardo Suger me design la tarea de realizar este texto y la serie de AO.
Deseaba hacer un libro ameno y fcil de comprender que abarcara el material en forma
profesional.... Bien, ya pensado todo esto confi a Dios esta tarea e inici la elaboracin
del libro.
El captulo 1 introduce los trminos que sern de utilidad en los captulos posteriores.
Se estudia el concepto de proyecto y aquellos elementos importantes a considerar en
un proyecto. Adems, los requerimientos, las razones por las que se decide llevar a
cabo un proyecto. Tambin, los procesos principales y la descripcin de los procesos
de administracin de proyectos y los pasos previos a dar inicio.
El captulo 2 explica el mtodo de formulacin del proyecto. Igualmente, expone cmo
surge la idea del mismo y los pasos de prefactibilidad y evaluacin antes de tomar la
decisin de llevar a cabo el proyecto.
En el captulo 3 se especifica en detalle qu es la administracin de proyectos, cmo
llevar a cabo la planeacin y programacin del proyecto. Se incluye una explicacin de
cada una de las fases del proyecto. As mismo, al final del captulo se presentan diez
consejos tiles para la administracin exitosa de un proyecto.
El captulo 4 introduce al lector al mundo de las tcnicas y herramientas existentes para
la planificacin, programacin y control de proyectos. Se incluye una descripcin del
diagrama de Gantt, diagrama Gantt triangular, Pert, CPM, grafocolor, Roy. Revisa las
ventajas y desventajas de cada tcnica presentada. En algunos casos, describe el
procedimiento para construirlas y utilizarlas. Adems, presenta un breve resumen de la

historia de dichas tcnicas.
El captulo 5 explica en detalle la herramienta CPM-PERT. Estos conceptos son
esenciales y es un tema obligado en el control de proyectos. Se desarrollan los pasos
de CPM-PERT con un ejemplo sencillo. Se aclara paso a paso como construir la red,
como calcular y determinar la ruta crtica. As mismo, luego de calculada la ruta crtica
y las holguras, se muestra como se debe construir un diagrama de Gantt mejorado con
la informacin proporcionada por CPM-PERT. El presupuesto es una herramienta
adicional que permite dar seguimiento a la parte de costos del proyecto. En el captulo
6 se describen las caractersticas de un presupuesto as como los costos generalmente
asociados a un proyecto.
Dado que la definicin y los conceptos de control son fundamentales en un texto de
Control de Proyectos, el captulo 7 explica todo lo relacionado al control. El control es
el conjunto de actividades de administracin utilizadas para asegurar que el proyecto va
de acuerdo a lo planificado. Es importante poder rectificar para regresar al rumbo
esperado. Presenta el QUIN, QU, CUANDO, DONDE, POR QU y el CMO la
administracin del proyecto de AO realiza una revisin, incluyendo las herramientas
adecuadas para el equipo de revisin. La revisin ayuda a identificar los problemas de
la organizacin que carecen de una disciplina de administracin.
El objetivo del captulo 8 es dar una descripcin de MS-Project e indicar sus principales
caractersticas. NO pretende ser un manual de dicho software. Adems, proveer un
enlace entre los conceptos tericos cubiertos en el libro y las aplicaciones prcticas que
hace MSProject.
Quiero agradecer antes que nada a Dios, por haberme permitido terminar el presente
libro, El me sustent durante su elaboracin. Adems, deseo agradecer a todas las
personas que han colaborado con el presente texto, en especial a mi esposo Ronny, a
mi hermana Rina, a Mara Ester Gonzlez, a Christian Suger y a mi apreciado amigo
Manuel Monroy sin cuya ayuda no hubiese sido posible concluirlo.
Al Doctor Eduardo Suger, a quien le tengo mucho aprecio y agradecimiento, le dedico
de manera especial mi esfuerzo y de manera pblica quiero reconocerle por su enorme
contribucin a mi desarrollo personal. Pido a Dios que le siga bendiciendo como hasta
ahora por ser tan especial.
Como en los textos anteriores, deseaba que ste fuera un libro ameno y fcil de
comprender que abarcara el material en forma profesional. Dejo a ustedes con la
lectura del mismo.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
DESPUES DE LEER ESTE CAPTULO

DEBE SER CAPAZ DE:
Comprender los conceptos,

actividad, administracin del
proyecto
Identificar las etapas de un proyecto
Conocer el ciclo de vida de un
proyecto
Conocer los productos obtenidos en
cada etapa del proyecto
REFERENCIAS
EVALUANET
http://evaluanet.galileo.edu/
1.
LOS PROYECTOS Y SUS ETAPAS
Si al principio no tienes xito, trata de nuevo. Proverbio
1.1
El trmino proyecto es
organizaciones. Con ste
que se ejecutan en serie
servicio o resultado nico
punto de finalizacin.
muy usado en la actualidad en las diversas

se denota a un conjunto de acciones o actividades
y/ o en paralelo cuyo fin es producir un producto,
en un perodo limitado. Debe tener un inicio y un
Un proyecto vara de acuerdo a su naturaleza, magnitud y rea de aplicacin.

La complejidad del proyecto puede variar. En el rea de la construccin, por
ejemplo, se podran tener proyectos desde la remodelacin del rea de servicios
sanitarios en una oficina pequea hasta la construccin de un complejo
habitacional. En las empresas, desde la adaptacin de nuevos procedimientos
administrativos en un departamento hasta la implementacin de un nuevo
sistema de control de documentos en la organizacin completa.
Existen proyectos sociales como la insercin de integrantes de maras a la
sociedad. Otros proyectos contemplan introduccin de nuevos productos a
mercados extranjeros, remodelacin de un local comercial, construccin de un
segundo nivel en la casa de habitacin, construccin de mobiliario en una
carpintera, construccin de una central hidroelctrica, explotacin de un mineral,
montaje de un nuevo horno en una fundicin, etc. Otros ejemplos de proyectos
son: La introduccin de agua potable en alguna comunidad, ampliacin o
creacin de caminos vecinales, etc.
Analizaremos las caractersticas de todo proyecto:
Temporalidad
Resultados nicos
Elaboracin progresiva o escalonada
Temporalidad
Se refiere a que el proyecto tiene claramente definido cundo inicia y cundo
termina. Un proyecto debe terminar, es un esfuerzo de un solo perodo, es
probable que la misma sucesin de actividades no se repita en el futuro.
Como se ver ms adelante, existen diversas situaciones que pueden
determinar el fin del proyecto. En general, el logro de los objetivos del proyecto
en el tiempo especificado y bajo los costos estipulados es la condicin idnea
para finalizarlo.
Proyecto: Es un
conjunto de acciones o
actividades que se
ejecutan en serie y/ o
en paralelo cuyo fin es
producir un producto,
servicio o resultado
nico en un perodo
limitado. Debe tener
un inicio y un punto de
finalizacin.
Que sea temporal no significa que sea de corta duracin. Una empresa se crea
con la idea del negocio continuo, es decir operar indefinidamente. Un proyecto
no. Nace con objetivos especficos en mente, generalmente para satisfacer una
necesidad puntual.
Cundo terminar?
Las siguientes condiciones establecen si se da por terminado un proyecto:
Se alcanzaron los objetivos
Cuando se determina que no se podrn alcanzar los objetivos
Se termina la necesidad que dio origen al proyecto
Se toma la decisin de cancelarlo
Resultados nicos
Un proyecto se lleva a cabo para producir un fin nico:
Producto o
servicio o
resultado.
Se dice que es nico porque no se repiten las actividades para crear otro
resultado similar.
Tabla 1-1
Ejemplo de los diversos tipos de proyectos y sus resultados finales nicos:
Tipo de resultado
Producto:
Bien
mueble
o
inmueble. Puede ser un
producto terminado o un
componente del mismo
rea de aplicacin
Ejemplo
Construccin
de Complejo habitacional
viviendas
Industria
Diseo de nuevo producto
comestible
Industria moda
Diseo de lnea de ropa
Industria
telefona Diseo de nuevo telfono
celular
Servicio:
Psicologa
Servicio
de
Atencin
Prestacin de servicios
Psicolgica a jvenes
de consultora, asesora, Consultora Financiera Lnea
de
consultora
mantenimiento.
El
financiera a empresas
recurso humano es
quien lo lleva a cabo.
Es intangible
Investigacin cientfica Bsqueda de la cura de una
Resultado
Documento
que
enfermedad: Informe de los
presenta los resultados
resultados
de
la
obtenidos
en
el
investigacin
Tipo de resultado
desarrollo del proyecto
rea de aplicacin
Investigacin industrial
Ejemplo
Bsqueda de nuevo material
de construccin idneo para
condiciones climatolgicas
de una regin: Informe de
los
resultados
de
la
investigacin
Los objetivos del proyecto son fundamentales. A travs de stos se puede

determinar el grado de avance del proyecto o bien al concluir el mismo permiten
establecer si el proyecto ha tenido xito o no. Se pueden fijar criterios para
establecer el nivel de avance del proyecto o bien el grado de xito obtenido al
finalizar el mismo.
Elaboracin progresiva, escalonada.
El desarrollo del producto, servicio o resultado se lleva a cabo en forma gradual.
Se avanza por fases y se progresa en el logro de los objetivos del proyecto.
Normalmente la salida de una fase previa es la entrada para la o las siguientes
fases.
En todos los ejemplos presentados se identifica claramente un objetivo. La
culminacin del complejo habitacional, por ejemplo, es obviamente el objetivo de
dicho proyecto. Este llega a su fin cuando se alcanza el objetivo deseado.
Adems, en todos los ejemplos se requiere de una serie de acciones para lograr
dicho objetivo.
Por ello, un punto clave en los proyectos es cada una de las actividades a
realizar para la consecucin del objetivo.
Otras caractersticas de los proyectos son:
Un patrocinador o cliente primario
Conjunto de actividades nicas y complejas
Recursos limitados tanto financieros como humanos
Riesgo existente y falta de certeza
10
Tabla 1-2
Diferencias y similitudes que existen entre un proyecto y el trabajo operativo realizado en las
empresas
Diferencias
Las operaciones son continuas y
repetitivas.
Es decir no tienen un lmite de tiempo para
realizarse. El proyecto por el contrario es
temporal
Las operaciones son repetitivas. El
proyecto es nico. Normalmente no se
vuelve a desarrollar el producto, servicio o
resultado.
Similitudes
Realizado por equipo de personas
o personas individuales
Tienen limitaciones en recursos
Se planifican, se les da
seguimiento y se controlan
Aspecto
Temporalidad
Unicidad
Iniciacin
Operaciones
Continuas
Repetitivas
Dan inicio con el negocio, y
continan durante la vida
de la empresa
Planificacin
Ejecucin
Seguimiento y control
Se planifican
Se ejecutan
Se da seguimiento y
control
Son continuas
Cierre
Proyecto
Limitados en el tiempo
nicos (una sola vez)
Se gestiona el inicio del
proyecto y se determina
objetivo, alcance,
limitaciones, etc.
Se planifican
Se ejecutan
Se da seguimiento y
control
Se da cierre
Otros ejemplos de proyecto son:

Desarrollar un nuevo producto o servicio.
Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una
organizacin.
Desarrollar un nuevo vehculo de transporte.
Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacin.
Construir o desarrollar una construccin.
Administrar una campaa electoral.
Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
1.2
JERARQUIZACIN DE PROYECTOS
La metodologa para establecer la jerarqua es la siguiente: subdividir el proyecto

en partes con entidad propia pero ms fciles de administrar que el proyecto
global. Si el caso lo justifica, la descripcin de actividades podr hacerse de
forma piramidal en varios niveles: programa, proyecto, subproyectos,
actividades, tareas.
11
La tarea de descomposicin de actividades consiste en subdividir los elementos

del proyecto en componentes lo suficientemente pequeos para facilitar las
tareas de programacin, ejecucin y control. Para ello es necesario:
Identificar los elementos principales del proyecto
Identificar los componentes de dichos elementos
Dnde acaba la descomposicin? Cuando se disponga de:
o entradas y salidas definidas
o obtencin de estimaciones adecuadas de duracin y costos
Comprobar la correccin de la descomposicin
o son los componentes inferiores necesarios y suficientes?
o se puede programar y presupuestar cada componente?
Figura 1-1
Descripcin de actividades en forma piramidal
PROGRAMA
PROGRAMA
PROYECTO
SUBPROYECTO
FASE
ACTIVIDAD
Programas.
Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada
de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden lograr al administrar
los proyectos individualmente. Muchos programas incluyen tambin elementos
de operaciones sucesivas. Por ejemplo: Programa de Obras Sociales de la
Presidencia.
12
Subproyectos.
Los proyectos frecuentemente estn divididos en componentes ms manejables
o subproyectos. Estos son muchas veces contratados con una entidad externa o
con otra unidad funcional de la organizacin ejecutora. Ejemplos de
subproyectos pueden incluir:
La instalacin de la plomera o electricidad en un proyecto de
construccin.
Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de
desarrollo de software. Manufactura de alto volumen para dar soporte a
las pruebas clnicas de una nueva droga en un proyecto de desarrollo e
investigacin farmacutica.
Entregables ("deliverables").
Son los productos que generan las fases. Pueden ser materiales (componentes,
equipos) o inmateriales (documentos, software). Los entregables permiten
evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su adecuacin o no
a los requisitos funcionales y de condiciones de realizacin previamente
establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir, adems, para la
toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto.
Una salida entregable (Deliverable) tiene las siguientes caractersticas:
- Es susceptible de ser medida
- Existe un producto que permite verificarle tal como una especificacin
- Reporte de estudio de viabilidad
- Un documento de diseo detallado o un prototipo
Esta salida entregable puede corresponder al producto del Proyecto o bien,
formar parte de los productos para la administracin del proyecto en s.
Las salidas entregables y por lo tanto las fases, son parte del proceso secuencial
generalmente diseado para asegurar el adecuado control del proyecto y para
obtener el producto o servicio deseado, lo cual es el objetivo del proyecto.
Fases
Una fase de un proyecto es caracterizada por la culminacin y aprobacin de
uno o ms salidas entregables. Las entregas, y por tanto las fases, son parte
generalmente de una secuencia lgica diseada para asegurar una definicin
apropiada del producto del proyecto.
Una base del proyecto se concluye generalmente con una revisin del trabajo
realizado y de las salidas entregables para determinar su aceptacin en ambos
casos, es decir tanto si se requiere trabajo adicional como si se debe considerar
cerrada la fase. La conclusin formal de la base no implica la autorizacin para
iniciar la siguiente fase.
13
Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables

externamente. Para determinar las fases es necesario analizar los siguientes
elementos:
Cmo son las actividades con las que se relaciona,
Cules son los datos de entrada (resultados de la fase anterior,
documentos o productos requeridos para la fase, experiencias de
proyectos anteriores),
Cmo son los datos de salida? (resultados a utilizar por la fase
posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y
La estructura interna de la fase.
Para la conclusin de una fase de proyecto se requiere, por lo general, la
revisin de los entregables as como del desempeo del proyecto. Esto se hace
con dos propsitos. Primero, determinar si el proyecto debe continuar a su
prxima fase y segundo, detectar y corregir errores de manera eficiente.
Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de entregables de
trabajo diseados para establecer el nivel deseado de control administrativo. La
mayora de estos elementos estn relacionados con la entrega de la fase
primaria, y las fases toman sus nombres de estos elementos: requerimientos,
diseo, construccin, entre otros.
Entregas de la fase precedente son usualmente aprobadas antes que comience
el trabajo en la fase siguiente. Sin embargo, en ocasiones cuando los riesgos
involucrados se tornan aceptables, la fase subsiguiente comienza antes de la
aprobacin de las entregas de la fase anterior.
La secuencia de fase definida por la mayora de los ciclos de vida del proyecto
generalmente hace referencia a los estndares de la industria o segmento a que
pertenezca el proyecto. Por ejemplo, requerimientos para diseo en ingeniera
de software, construccin para empresas constructoras o diseo industrial de
producto para industrias de manufactura.
Las fases tpicas en un proyecto son:
Inicial.
Nace de la idea e integracin del equipo de administracin del proyecto. Sus
entregables son el acta de inicio y acuerdo del proyecto y un enunciado del
alcance del proyecto
Intermedia
Por lo general sus entregables son un plan, lnea base, avance y aceptacin
14
Final
Por lo general sus entregables son el producto y/o servicio final.
Figura 1-2
Ejemplo grfico de una fase del proyecto
Actividades
Una actividad es un trabajo que requiere de tiempo y recursos para su
terminacin y contribuye al logro de los objetivos. Estn interrelacionadas en
una secuencia lgica en el sentido que algunas no pueden comenzar hasta que
otras se hayan terminado.
En una empresa las actividades se llevan a cabo con el precepto del negocio en
marcha, es decir, que contina indefinidamente sus operaciones. Sin embargo,
un proyecto tiene una duracin limitada, determinada por la duracin de las
actividades que deben realizarse para lograr el objetivo.
Todo proyecto tiene unos fines asociados con la obtencin de un producto,
proceso o servicio que es necesario generar a travs de diversas actividades.
Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque globalmente
contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para continuar hacia el
producto final y facilitar la gestin del proyecto. Al conjunto de las fases
empleadas se le denomina ciclo de vida. La divisin de los proyectos en fases
sucesivas es un primer paso para la reduccin de su complejidad; se trata de
escoger las partes de manera que sus relaciones entre s sean lo ms simples
posibles.
Una de las primeras y ms importantes misiones del jefe de proyecto es la
identificacin y descripcin de las actividades que es necesario llevar a cabo
para llegar al resultado adecuado. Antes de iniciar la ejecucin del proyecto hay
que elegir el camino ms conveniente, y el ritmo necesario para cada etapa.
Esta tarea implica elegir entre mltiples opciones y resolver un sinfn de
incgnitas.
15
La enumeracin de actividades no es suficiente.

Debe elaborarse una
descripcin concreta de cada actividad que permita comprender su razn de ser,
su contenido, el resultado esperable, su responsable y las condiciones de
ejecucin. Por ello, se recomienda establecer un formato que sistematice dichas
descripciones y sirva de gua a cuantos deban efectuarlas.
Las distintas actividades de un proyecto no se realizan necesariamente de forma
sucesiva ni de forma simultnea. Se trata de enlazarlas en el orden ms
conveniente posible para resolver adecuadamente los imperativos tcnicos del
proyecto y para lograr la combinacin ptima de costos y plazos. As se obtiene
una lista de precedencias entre actividades.
Las precedencias pueden ser de tres tipos:
Tcnicas (Por ejemplo: los cimientos antes que la estructura).

Procedimentales: determinadas por la poltica y procedimientos de
la organizacin (p.ej. el plan de calidad antes que el diseo
detallado)
Impuestas por:
o los recursos (Por ejemplo: vacaciones del personal, poca de
demanda del producto, etc.)
o la administracin (Por ejemplo: el estudio de impacto ambiental
antes que la ejecucin de la obra)
o por el contexto (climatologa, otros proyectos relacionados)
Consideraciones al especificar la actividad: Tiempo, calidad, costos, riesgos,
recurso humano y comunicacin. Ms adelante, en el momento de estudiar la
planificacin del proyecto se entrar en detalle de estos aspectos.
1.3
ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR EN UN PROYECTO
Actores e Interesados en el Proyecto

Son aquellos individuos y/o organizaciones que estn involucrados en el
proyecto activamente o bien cuyos intereses puedan verse afectados como
resultados de la ejecucin del proyecto o su culminacin. Pueden ejercer
influencia respecto a los objetivos y salidas del sistema.
El equipo de administracin del proyecto debe identificarlos, determinar sus
requerimientos y expectativas y manejar su influencia en relacin a los
requerimientos para asegurar que el proyecto tenga xito. Su nivel de
responsabilidad y autoridad puede variar en diversas etapas del proyecto.
Puede ser que participen ocasionalmente en investigaciones y grupos focales o
bien tengan un alto grado de influencia financiera y poltica y sean financistas del
proyecto. Es fundamental tomar en consideracin a este grupo de personas. No
hacerlo puede tener impacto daino en los resultados del proyecto.
16
Tabla 1-3
En este grupo podemos encontrar:
Actor o Interesado en el Proyecto

Administrador del proyecto
Cliente / usuario
Organizacin que ejecuta
Miembros del equipo del proyecto
Equipo de administracin del proyecto
Patrocinadores
Personas con Influencia
PMO (Program Management Office)
Descripcin
Responsable de la administracin del
proyecto
Persona u organizacin que utilizar el
servicio o producto del proyecto
Involucrados directos en el trabajo del
proyecto.
Grupo que realiza el trabajo en el
proyecto
Grupo involucrado en la administracin
del proyecto
Proveedores de recursos financieros
Dada su posicin en la organizacin
cliente o en la ejecutora pueden influir
positiva o negativamente en el curso
del proyecto
Oficina de Administracin del
Proyecto, por su responsabilidad
directa o indirecta en el resultado del
proyecto
Enunciado
Si no se sabe a dnde se quiere llegar cmo se podr llegar ah?
Debido a que es fundamental definir a dnde se quiere llegar con el proyecto, es
necesario determinar el enunciado del mismo. El enunciado debe incluir tres
elementos:
Resultado o producto a obtener
en qu tiempo y
a qu costo.
Un principio bsico de en la gestin de proyectos, as como en toda actividad de
gestin, es que los objetivos estn definidos a priori y con un grado suficiente de
claridad y precisin. La definicin del producto es el origen y justificacin del
proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo ms importante y
significativo. Pero la consecucin del objetivo tcnico no es suficiente. Es
fundamental que se alcance dicho objetivo pero no se justifica que se haga a
cualquier precio ni en cualquier plazo.
17
A menudo se piensa que el plazo de realizacin de un proyecto no debe

valorarse excesivamente.
En determinados proyectos, sin embargo, este
objetivo se convierte en el ms importante. Qu hubiera pasado si para el
cambio del 2YK no se hubiesen completado los proyectos antes del 31 de
diciembre de 1999? Otro ejemplo, qu pasara si para el mundial de Ftbol no
estn listas las instalaciones de los estadios en que se llevarn a cabo los
encuentros de ftbol?
Existe una necesidad de coherencia y proporcin entre los tres aspectos
incluidos en los objetivos: Calidad, costo y tiempo. Los tres son inseparables y
forman un sistema en el que cada modificacin de cada una de las partes afecta
a las restantes. Dado que la maximizacin individual de los tres criterios bsicos
no es posible, es necesario maximizar una cierta combinacin entre ellos, y
priorizar aqullos que se adapten mejor a los intereses de la organizacin.
Alcance del producto
Definicin de los rasgos distintivos y funciones que se debern incluir en el
producto, servicio o resultado del proyecto
Alcance del proyecto
El trabajo que se deber hacer para la entrega de un producto con ciertas
especificaciones y funciones. La terminacin del alcance del producto se mide
contra sus requerimientos mientras que la terminacin del alcance del proyecto
se mide contra el plan. Ambos tipos de administracin de alcance deben estar
bien integrados para asegurar que el trabajo del proyecto resultar.
1.4
REQUERIMIENTOS DE UN PROYECTO
Los proyectos deben ser administrados para obtener los resultados deseados y
velar por el cumplimiento de los requerimientos establecidos de antemano:
COSTO
TIEMPO
CALIDAD
Un proyecto bien manejado es aqul que se termina con el nivel de calidad
especificado en o antes del plazo fijado y dentro del presupuesto asignado.
Cada uno de estos parmetros se debe especificar durante el proceso de
iniciacin del proyecto. Dichas especificaciones forman la base para el control
durante la fase de ejecucin y control.
18
Tabla 1-4
Parmetro para controlar el alcance de los requerimientos
PARMETRO
Calidad
Costo
Tiempo
CONTROL A TRAVS DE:

Especificaciones
Presupuesto
Plan (programacin)
No es slo cuestin de terminar a tiempo el producto, servicio o resultado. ste

debe ser de la calidad acordada y cumplir con el presupuesto asignado.
La necesidad es la madre de la inventiva, reza un refrn popular muy cierto.
Un proyecto surge generalmente de una necesidad para resolver un problema o
aprovechar una oportunidad. Las personas involucradas toman la iniciativa ante
situaciones que visualizan como problema u oportunidad.
1.5
RAZONES POR LAS QUE SE DECIDE EJECUTAR UN PROYECTO
Las razones por las que se decide llevar a cabo un proyecto de automatizacin
de oficinas en las organizaciones se han catalogado en cinco categoras.
Capacidad: Las condiciones en la oficina en cuanto a capacidades y volmenes
han cambiado, o bien se requiere un acceso ms rpido a la informacin. Es
decir, si han aumentado las ventas, o clientes, o cualquier volumen dentro de la
empresa. Otro ejemplo es si se desea producir estados de cuenta ms rpido y
entregarlos oportunamente al cliente.
Control: Se requiere mayor exactitud y consistencia en la informacin que se
produce. Al ser efectuados los clculos con algn tipo de equipo se logra mayor
exactitud, as como se garantiza el orden debido.
Comunicacin: Indudablemente, se requieren mejoras en la comunicacin e
integracin de las diferentes reas de la organizacin.
Costo: Si se desea realizar un monitoreo y reduccin de costos. Esto se logra
a travs de la informacin que se genera y se determina si el costo ha sido el
esperado. Adems, permite elegir entre opciones menos costosas y mantener
los estndares de calidad, exactitud, etc.
Competitividad: En el marco de la competencia, la automatizacin puede
ayudar en la atraccin de clientes, al mejorar los servicios que son
proporcionados; tambin permite disminuir las posibilidades a los competidores
con el uso apropiado de la informacin. Permite, adems, proveer de nuevos y
originales productos que dan margen a una ventaja competitiva. Por ltimo,
permite establecer acuerdo con los proveedores para mejorar las condiciones en
la negociacin. Normalmente, se desea mejorar el servicio al cliente al reducir
los tiempos de espera, mejorar la calidad de los productos, mejorar la calidad de
la informacin que se le da, etc. En algunos casos existen problemas o
circunstancias que deben ser mejoradas. En otros casos es simplemente la
mentalidad de ofrecer al cliente algo ms all de sus expectativas.
19
Para la conclusin exitosa del proyecto es necesaria la administracin del

mismo, la cual debe reunir y lograr el aprovechamiento al mximo de los
recursos necesarios.
La administracin del proyecto tiene en comn muchas caractersticas con la
administracin tradicional en las organizaciones.
Sin embargo, vara
bsicamente en que su duracin es limitada y los requerimientos son
temporales. Es decir, un proyecto termina logrando sus objetivos en un perodo
definido y que tiene un lmite. Por el contrario, las organizaciones pueden existir
indefinidamente y por ende su administracin. Ms adelante se entrar en
detalle a la administracin de un proyecto.
1.6 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida estn en:
El alcance del ciclo. Depende del alcance del mismo proyecto. Un proyecto
puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un
producto, o su desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la
historia del producto con su desarrollo, fabricacin y modificaciones
posteriores, hasta su retiro del mercado.
Las caractersticas (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo.
Depende del rea o temtica del proyecto o bien de la organizacin (inters
de reflejar la divisin en fases, aspectos de la divisin interna o externa del
trabajo).
La estructura de la sucesin de las fases. Las estructuras existentes son:
lineal, con prototipado, o en espiral.
Ciclo de vida lineal

Es el ms utilizado por ser el ms sencillo. Consiste en dividir la actividad global
del proyecto en fases que se suceden de manera lineal, es decir, cada una se
realiza una sola vez, cada una se realiza tras la anterior y antes que la siguiente.
En este tipo de ciclo es fcil dividir las tareas entre equipos sucesivos y prever
los tiempos.
Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que
una fase no necesite resultados de las siguientes aunque puede admitirse
realimentacin correctiva. Desde el punto de vista de la gestin (para decisiones
de planificacin) requiere que se conozca de antemano lo que va a ocurrir en
cada fase antes de empezarla.
20
Figura 1.3
Ejemplo de ciclo lineal para un proyecto de elaboracin de un servicio nuevo
Ciclo de vida con prototipado

Este modelo se utiliza cuando el proyecto involucra el desarrollo de productos
con innovaciones importantes, o cuando se prev la utilizacin de tecnologas
nuevas o poco conocidas. No es posible iniciar un proyecto lineal con
especificaciones cerradas dado que no se conoce si los resultados son
realmente alcanzables, o bien el comportamiento de las tecnologas a utilizar.
Cuando no se conoce exactamente cmo desarrollar un determinado producto o
cules son las especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir
especificaciones iniciales para hacer un prototipo.
Un prototipo es un producto parcial de base que no requiere que contenga
funciones complejas o suficientemente probadas. El producto del prototipo es
provisional ya que no se va a fabricar para clientes por lo que tiene menos
restricciones de costos.
21
Este tipo de procedimiento es muy utilizado en desarrollo avanzado. Esta

experiencia de desarrollar el prototipo permite elaborar especificaciones ms
completas y seguras para el producto definitivo.
A diferencia del modelo lineal, el ciclo de vida con prototipado repite las fases de
definicin, diseo y construccin para el prototipo y para el producto real.
Figura 1.4
Ejemplo de un ciclo de vida de un proyecto con prototipado
Ciclo de vida en espiral

El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalizacin del
prototipado para los casos en que no basta con una sola evaluacin del prototipo
para asegurar el desvanecimiento de incertidumbres.
El producto a lo largo de su desarrollo puede considerarse como una sucesin
de prototipos que progresan (iterativamente) hasta llegar a alcanzar el estado
deseado. En cada ciclo (espirales) las especificaciones del producto se van
refinando.
A menudo la fuente de incertidumbre es el propio cliente, que aunque sepa en
trminos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos
sin ver cmo unos influyen en otros. En estos casos la evaluacin de los
resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y se requiere que se
realice varias veces.
22
El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un ciclo
en espiral, donde los cuadrantes son, habitualmente, fases de especificacin,
diseo, realizacin y evaluacin. En cada vuelta el producto gana en madurez
o refinamiento (aproximacin al final deseado) hasta que en una de las vueltas
la evaluacin lo apruebe y el ciclo pueda terminarse.
Figura 1.5
Ejemplo de un ciclo de vida de un proyecto en espiral
1.7
PROCESOS DE UN PROYECTO
Los proyectos estn compuestos de procesos. Un proceso es una serie de

acciones que tiene como consecuencia un resultado. La administracin de
proyectos es un nmero de procesos encadenados.
La administracin de proyectos es una tarea integrada Una accin, o falta de
toma de accin en un rea usualmente afectar otras reas. Las interacciones
pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser indirectas, ambiguas e
inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectar el costo del
proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo o la calidad del
producto.
Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los objetivos del
proyecto. La calidad de ejecucin en un rea puede ser mejorada nicamente
al sacrificar la calidad de ejecucin en otra. La administracin de proyectos
exitosa requiere administrar activamente estas interacciones.
Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la administracin
de proyectos, y para enfatizar la importancia de la interaccin, se describe la
23
administracin de proyectos en trminos de sus componentes procesales y sus

interacciones.
Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en
una de dos categoras:
1. Los procesos de administracin de proyectos se preocupan principalmente
con describir y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de
administracin de proyectos que son aplicables a la mayora de los
proyectos, la mayora del tiempo
2. Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con
especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al
producto son tpicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varan
de acuerdo al rea de aplicacin.
Los procesos de administracin de proyectos y los procesos orientados al
producto se traslapan e interactan a travs del proyecto. Por ejemplo, el
alcance del proyecto no se puede definir sin tener conocimiento bsico alguno
de cmo crear el producto.
Los procesos de administracin de proyecto se pueden organizar en cinco
grupos de uno o ms procesos cada uno:
1. Procesos inicializadores: Reconocen que un proyecto o fase deben
comenzar y se comprometen a eso. Adems, reconocen que un proyecto
debe hacerse. Determinan qu es lo que el proyecto debera lograr.
Adems, definen el objetivo global del proyecto, las expectativas generales
de los clientes, administracin o cualquier otro interesado. Se define el
alcance general del proyecto. Se selecciona a los miembros del equipo del
proyecto. El entregable es el Acta de constitucin del proyecto
2. Procesos de planeacin: Desarrollan y mantienen un esquema susceptible
de llevarse a cabo para completar la necesidad del negocio para el cual el
proyecto fue desarrollado. Refinan el alcance del proyecto. Adems listan
tareas y actividades, as como la secuencia de las mismas. Desarrollan un
horario de trabajo y presupuesto. Asignan los recursos a las actividades. Se
aprueba el plan del proyecto. El entregable es el Plan del proyecto.
3. Procesos de ejecucin: Coordina a las personas y otros recursos para
desarrollar el plan del proyecto. En este proceso se llevan a cabo las
actividades necesarias para lograr lo que se ha definido en el alcance del
proyecto. Describe los medios por los que ocurrir la comunicacin, la cual
debe ser bidireccional: El administrador del proyecto recibe insumos del
equipo del proyecto y los interesados. El administrador del proyecto provee
informacin al equipo y a los interesados.
Es la responsabilidad del
administrador del proyecto monitorear las actividades diarias contra el
cronograma del proyecto, coordinar los recursos, registrar el progreso y
facilitar la resolucin de algn inconveniente. Se lidera al equipo, se llevan a
cabo reuniones con los miembros del equipo. Se resuelven conflictos. Se
24
aseguran los recursos necesarios para ejecutar el proyecto. En resumen,

administra las tres restricciones de calidad, tiempo y costo.
4. Procesos controladores: Aseguran que los objetivos del proyecto sean
cumplidos a travs del monitoreo y medicin de avance y que se tome accin
correctiva cuando sea necesario. Se lleva a cabo simultneamente con los
procesos de ejecucin y los monitorea. Se monitorea cualquier desviacin
presupuestaria o de programacin, as como la calidad. Se toman medidas
correctivas al respecto a travs de decisiones importantes. Se evala su
potencial impacto en el proyecto. Se reprograman actividades, se adaptan
recursos y se ajustan los objetivos del proyecto. Se solicita la aprobacin de
cambios por parte de los interesados en el proyecto.
Se actualiza la
documentacin del proyecto y se realiza un reporte del estatus. La
comunicacin constante permite que todos estn enfocados; provee un
medio de compartir cualquier elemento, decisin o accin correctiva que sea
necesaria. Los miembros funcionales del equipo deben reportar a su grupo
el avance del proyecto. Esto permitir que todos estn enterados del status
del mismo. Adems, permite mejora continua y ayuda a la administracin del
cambio organizacional.
5. Procesos de cierre: Cuando todas las actividades definidas dentro del plan
del proyecto se han realizado y se ha logrado el objetivo del proyecto, ste
ha llegado a su fin. Estos procesos formalizan la aceptacin del proyecto o
fase y los llevan a una terminacin ordenada. Su propsito es analizar y
aprender las lecciones acerca de las buenas prcticas para aplicarlas a
futuros proyectos. Incluye el informe final, el cierre administrativo, el cierre
de los procesos, cierre de operaciones y desintegracin del equipo.
Involucra reuniones finales para revisin de los entregables con los lderes y
de esa manera asegurar su aceptacin y cierre del proyecto.
Existen otras actividades administrativas relacionadas con el cierre. Estas
incluyen
cerrar
contratos
con
servicios
externos,
desarrollar
recomendaciones para la mejora continua, cerrar cuentas especficas del
proyecto, archivo de informacin del proyecto y un reconocimiento pblico al
equipo del proyecto.
Los grupos de proceso estn encadenados por los resultados que producen - el
resultado o producto de uno se convierte en la entrada para otro. Entre los
grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos.
Finalmente, las interacciones de los grupos de procesos pueden tambin
atravesar fases de tal manera que la finalizacin de una fase provea entradas
para la iniciacin de otra. Por ejemplo, la terminacin de una fase de diseo
requiere la aceptacin del cliente del documento de diseo. Simultneamente el
documento de diseo describe el producto para la fase subsiguiente de
implementacin.
25
Figura 1.6
Interrelacin entre fases y grupos de procesos en la vida de un
proyecto
Fase de
Implementacin
F
A
S
E
S
A
N
T
E
R
I
O
R
E
S
Inicializadores
Planeacin
Fase de Evaluacin
Inicializadores
Controladores
Cierre
Planeacin
Ejecucin
Controladores
Ejecucin
Cierre
F
A
S
E
S
S
I
G
U
I
E
N
T
E
S
La planeacin produce una ejecucin con un plan de proyecto documentado en

un principio y despus provee actualizaciones documentadas al plan, a medida
que el proyecto progresa.
Los procesos no son fases del proyecto. Son grupos que repiten su funcin en
cada fase del proyecto. En el siguiente captulo se ver en detalle cada grupo
de proceso y su definicin.
1.8
DESCRIPCIN DE PROCESOS DE ADMINISTRACIN DE UN

PROYECTO Y PROCESOS PREVIOS
La divisin de los procesos es puramente conceptual. Se realiza para facilitar la

comprensin de la administracin del proyecto y sus partes. En la prctica, los
procesos se traslapan e interrelacionan entre s. Constantemente se evala y
se revisan para adaptarse a los cambios necesarios. La planeacin, control y
ejecucin estn estrechamente ligados y no pueden llevarse a cabo
aisladamente.
26
Evaluacin (antes de tomar la decisin de efectuar el proyecto)

Los proyectos deben evaluarse en trminos de conveniencia, es decir, si
resuelve el problema o inquietud original en forma eficiente, segura y rentable.
Existen muchas maneras de evaluar un proyecto. Esto forma parte del tema de
evaluacin de proyectos que se trata en otro texto. Se debe preparar toda la
informacin que proporcione criterios de decisin en un medio incierto y
complejo con relacin a las diferentes opciones de inversin y sus rendimientos
posibles.
Es importante mencionar que para tomar una decisin acertada es necesario
disponer de informacin y antecedentes que constituyan una base slida.
La evaluacin es una estimacin y por lo tanto tiende a ser subjetiva. Sin
embargo, existen diversos instrumentos que pretenden medir objetivamente
magnitudes cuantitativas que resultan del estudio del proyecto. De acuerdo a la
magnitud de ste se deben preparar los siguientes estudios: tcnico,
organizacional y administrativo, de mercado y financiero. No en todos los casos
se requiere de los cuatro estudios.
Los estudios tcnico y financiero
generalmente son los que se llevan a cabo en todo proyecto.
En el estudio tcnico se debe determinar la funcin que optimiza la utilizacin de
recursos disponibles en la produccin del bien o servicio del proyecto. Se
obtiene informacin acerca de las necesidades de capital, mano de obra,
recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como para su operacin
posterior.
El estudio de mercado es ms que el anlisis y determinacin de la oferta y
demanda o de los precios del proyecto. Pueden preverse muchos costos de
operacin al simular la futura situacin y especificar las polticas y
procedimientos que se usarn como estrategia comercial.
Muy pocos proyectos se detienen a explicar la estrategia publicitaria y, sin
embargo, sta tiene un gran impacto sobre los resultados del proyecto. La
distribucin del producto final, la cantidad y calidad de los canales de distribucin
tambin forman parte del estudio del mercado. Deben incluirse cuatro aspectos
tanto actuales como proyectados: el consumidor y las demandas del mercado; la
competencia y las ofertas del mercado; comercializacin del producto;
proveedores existentes, disponibilidad y precio de los insumos. De acuerdo a la
naturaleza y magnitud del proyecto, se decidir o no incluir un estudio de este
tipo.
El estudio organizacional y administrativo considera los aspectos relacionados
con la administracin del proyecto: la organizacin, procedimientos
administrativos y aspectos legales. Determinar la estructura organizativa que
mejor se adapte al proyecto. Determinar los sistemas y procedimientos que
influyen y estn asociados a los costos especficos de operacin.
En el estudio financiero se deben ordenar y sistematizar la informacin de tipo
monetario recolectada en los estudios anteriores, elaborar cuadros analticos y
27
antecedentes adicionales que puedan ayudar en la evaluacin del proyecto y

estimar su rentabilidad. Debe servir para seleccionar entre diversas opciones
con relacin a su potencialidad real.
Los estudios anteriores permiten cuantificar las ventajas y desventajas que
implica asignar recursos, generalmente escasos, y de uso optativo, en un lmite
de tiempo determinado.
La concepcin del mejor proyecto factible provee a los inversionistas de
informacin tcnico-econmica cada vez ms afinada para facilitar su
implementacin definitiva.
Al identificar todas las opciones que conduzcan al objetivo, cada una de ellas es
un pre-proyecto a evaluar.
Evale cada una de ellas. Los criterios de
evaluacin deben ser realistas y estar de acuerdo con el logro del objetivo final.
Al concluir se debe escoger aquella opcin que se ajuste tanto a la definicin del
proyecto como al objetivo.
En resumen, es necesario estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto, ya
sea interno o externo a la organizacin. Se deben elaborar los estudios tcnicos,
de mercado, financieros, de rentabilidad. Adems, se debe realizar una
estimacin de los recursos necesarios y los costes generados. Todo ello
constituye el elemento fundamental en el que se apoya el cliente (que puede ser
la propia organizacin en el caso de proyectos internos) para decidir sobre la
realizacin o no del proyecto.
Mtodos de Seleccin de Proyectos
Para seleccionar un proyecto se pueden escoger varios mtodos.
Generalmente, se les conoce con el nombre de modelos de decisin, ya que
permiten tomar una decisin respecto al proyecto a seleccionar.
En el mtodo de medicin del beneficio se realizan estimaciones para determinar
el beneficio a obtener a travs de la implementacin del proyecto. Existen varias
formas de hacerlo ya sea a travs de aproximaciones comparativas, modelos de
puntaje, contribucin del beneficio, o modelos econmicos. Tambin existe el
mtodo de optimizacin restringida, el cual utiliza modelos matemticos a travs
de algoritmos de programacin lineal, no lineal, entre otros.
Iniciacin
Dado un problema o una oportunidad surge la idea de un proyecto. Es
necesario definir el producto final a obtener al terminarse: Producto, servicio o
resultado. Es decir, se debe establecer el QUE.
Se debe estudiar, discutir y analizar el proyecto para lograr un claro
entendimiento de lo que se est tratando. Debe asegurarse que se est
enfocando el problema correcto o persiguiendo la verdadera oportunidad.
28
En el estudio financiero
se deben ordenar y
sistematizar la
informacin de tipo
monetario recolectada
en los estudios
anteriores, elaborar
cuadros analticos y
antecedentes
adicionales que puedan
ayudar en la evaluacin
del proyecto y estimar
su rentabilidad.
Adems, se deben escribir las especificaciones del proyecto en trminos de:

Calidad, costo y tiempo.
Se establecen los objetivos y se elabora una definicin preliminar del proyecto.
Los objetivos deben ser realistas y viables.
Definicin clara del objetivo del proyecto
Definicin preliminar del proyecto
Lista de resultados que deben estar presentes para considerar que el proyecto
tuvo xito
Es decir, delinear objetivos, alcances y caractersticas del proyecto.
Planeacin (Planificacin y programacin)
Una vez establecido el alcance del proyecto se deben elaborar el plan y la
programacin del proyecto. Se deber responder a las preguntas: Qu trabajo
necesita hacerse, cundo y cmo se har, qu recursos sern necesarios para
llevarlo a cabo?, etc.
Se debe realizar una planificacin detallada. Uno de los errores ms importantes
y graves en gestin de proyectos es querer arrancar apresuradamente, sin haber
prestado la atencin debida a una serie de tareas previas de preparacin,
organizacin y planificacin que son imprescindibles para garantizar la calidad
de la gestin y el xito del proyecto.
Se debe ser flexible al planificar, debido a que generalmente la realidad no
coincide con lo planificado. Deben hacerse ajustes a lo planificado. Debe
recordarse siempre que la planificacin es una herramienta que ayuda en la
toma de decisiones. No debe limitarse al equipo de trabajo sino debe serle de
utilidad para lograr los objetivos fijados.
Se deben tomar en consideracin tres aspectos fundamentales: calidad, costo y
tiempo. En cuanto a calidad, se debe garantizar que el proyecto funcionar de
acuerdo a las especificaciones iniciales, es decir, que har lo que se supone que
debe lograr. Por ejemplo, clase de materiales que se utilizarn, estndares de
ejecucin que deben cumplirse y determinar los medios para verificar la calidad.
En las especificaciones debern incluirse todos los requisitos de importancia.
En cuanto a tiempo se debe estimar la duracin de cada actividad. As mismo,
se deber cuantificar el costo requerido para el proyecto.
Se debe dividir cada fase del proyecto en actividades. Para cada actividad se
debe definir:
29
El estndar de ejecucin (especificaciones para la calidad)

Tiempos involucrados, incluir lo ms pronto que puede comenzarse, lo ms
tarde que puede hacerse y la duracin.
Costos involucrados: mano de obra, gastos globales, materiales, suministros,
alquileres de equipos, gastos administrativos, etc.
Responsable
Dentro de las actividades del proyecto deben considerarse las relacionadas con
la administracin del mismo: Desarrollar polticas y procedimientos necesarios,
capacitacin del personal y organizacin necesaria para llevar a cabo el proyecto
Es necesaria la elaboracin del diagrama de control de proyectos que registre
tiempo y costos de ejecucin y estimados, antes de iniciar la ejecucin del
proyecto.
En los captulos siguientes se explicarn las tcnicas existentes para realizar el
control de proyectos.
La planificacin no es una tarea sencilla y al no contar con herramientas
adecuadas es comn dejarla a un lado. La planificacin minimiza las demoras y
prdidas. Es fundamental que al planificar se dejen establecidas las bases para
el control pues es una prdida de tiempo planificar un proyecto sin controlarlo.
Algunos factores crticos en la planificacin son el tiempo, el costo y la
disponibilidad de recursos en el momento en que se har uso de ellos.
Se recomienda tomar en consideracin estos aspectos:
Especificaciones del proyecto para cada actividad: calidad, costo y tiempo.
Elaborar instrumentos para la programacin y control de dichas
especificaciones: diagramas de Gantt, diagramas de malla, presupuestos, etc.
Asignacin de responsabilidades
Ejecucin
En esta etapa se pone en marcha el plan elaborado anteriormente, es decir, se
toman las acciones necesarias para que inicie y contine la ejecucin de las
actividades del plan. Esto implica girar instrucciones y comunicar los planes a
quienes los van a ejecutar.
30
Adems, implica la toma de decisiones. Ejecutar significa literalmente poner en

accin. En esta etapa se debe:
Ejecutar cada actividad y poner en accin el proyecto
Consultar constantemente las especificaciones del proyecto en
cuanto a calidad, costo y tiempo
Elaborar un diagrama de eventos importantes
Supervisar la ejecucin
Al finalizar y entregar el resultado, terminar los detalles del
proyecto y evaluacin final
Monitoreo y Control
El control permite garantizar que se est caminando en la direccin correcta y que se
lograrn los objetivos propuestos.
El control es el conjunto de actividades de administracin utilizadas para asegurar que
el proyecto va de acuerdo a lo planificado. El desempeo y los resultados se miden
contra los planes, se encuentran las desviaciones, y se toman acciones correctivas
Si existe alguna desviacin es necesario averiguar qu lo causa y restablecer el
rumbo. Para ello es necesario que se haya realizado una evaluacin para determinar
si lo ejecutado est de acuerdo con lo planificado. Las preguntas en esta fase son:
Est el proyecto en itinerario? , Est dentro de los costos? Existen problemas
potenciales que causen retrasos en alcanzar los requerimientos dentro del
presupuesto y plazo?
Existen muchas tcnicas y herramientas para realizar el control, las cuales sern
desarrolladas en los captulos siguientes.
En el control es importante:
Establecer puntos de control para elementos:
Calidad, costo y
puntualidad (tiempo)
Supervisar la ejecucin: revisiones peridicas del desarrollo
Utilizar el diagrama de control de proyectos para supervisin y control
Tomar acciones correctivas que se vern reflejadas en la programacin
del proyecto y respectivamente en la ejecucin del mismo
Estos elementos se estudiarn en el captulo especfico del tema. La supervisin es la
inspeccin de los trabajos para establecer si los mismos estn siendo ejecutados en la
forma adecuada de acuerdo a las especificaciones iniciales. La retroalimentacin es
fundamental, es comunicar al equipo que lleva a cabo el proyecto, los hallazgos
durante el control y planificar las acciones correctivas que deben tomarse.
El control es la accin de comparar, durante la ejecucin, lo desarrollado con relacin
a lo programado para establecer si existen diferencias entre ambos aspectos. Si las
31
diferencias son significativas se deben estudiar sus causas y medir sus efectos para
disear e implementar medidas correctivas. Es a la vez cuantitativa y cualitativa.
Una supervisin sin control no aporta efectos correctivos a la planificacin,
programacin y ejecucin del proyecto.
No tiene sentido la planificacin y la ejecucin sin el debido control. Si no controla un
proyecto se desbordar y probablemente no se recibir lo planificado.
El control es fundamental para el logro de los objetivos del proyecto. Proporciona la
orientacin necesaria para saber si se dirige hacia el objetivo deseado. De existir
algn sesgo, puede modificarse el rumbo y de nuevo dirigirse al objetivo.
Cmo medir el xito de un proyecto? Esta es una pregunta difcil. A cada experto
que se le pregunta dar su respuesta personal de acuerdo al rol desempeado. He
aqu algunos de los criterios de xito de un proyecto para los ejecutores: Los costos
fueron controlados a un nivel bajo, los objetivos fueron alcanzados, fue bien
administrado y existi un control efectivo, por lo que se alcanzaron las metas.
Desde el punto de vista del usuario, el xito se define cuando han sido entendidas sus
necesidades, ha tenido cambios vitales, se han logrado metas en cuanto al servicio,
es fcil de usar y entender.
El equipo de proyecto percibe el xito como: Usuarios e involucrados estn contentos
y satisfechos con los resultados, la administracin tena compromiso y dio su apoyo,
los recursos estuvieron disponibles en cantidad y calidad, se administr efectivamente
el cambio, el calendario fue realista, se gan experiencia como equipo.
32
EJERCICIO 1.1
CONCEPTOS GENERALES
A.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Complete las siguientes oraciones para que estn correctas.

En la fase de planificacin para cada actividad se deben definir
________________________________,
________________________________,
________________________________,
________________________________
A la inspeccin de los trabajos para establecer si los mismos estn
siendo ejecutados en la forma adecuada de acuerdo a las
especificaciones iniciales se llama ______________________________.
Los factores crticos en la planificacin son el tiempo,
_____________________________
y
________________________________.
La planificacin y la ejecucin no tienen sentido sin el debido
______________________________.
Al conjunto de acciones en serio y /o paralelas que se llevan a cabo para
conseguir
un
objetivo
comn
se
le
llama
______________________________.
El estudio que determina la demanda - oferta y los precios del producto o
servicio a producir es: ________________________________
Las especificaciones del proyecto se deben escribir en trminos de
_______________________________,
_________________________________
y
______________________________________.
El
estudio
financiero
sirve
para
evaluar
y
estimar
la
____________________________ del proyecto
_________________________________ es la accin de comparar
durante la ejecucin lo realizado contra lo programado para establecer si
existen diferencias entre ambos.
Un proyecto surge de una necesidad para resolver un problema o
______________________________.
33
EJERCICIO 1.2
CONCEPTOS GENERALES
Responda a las siguientes preguntas o haga lo que se le pide en los
enunciados. Utilice sus propias palabras y no regrese a buscar en el texto.
Si no sabe algn concepto, repita la lectura del material en mencin.
1.
Defina qu es proyecto
2.
D tres ejemplos de proyecto
3.
Cules son las caractersticas ms importantes en un proyecto?

Explique
4.
Cmo define una actividad?
5.
Cules son los requerimientos que deben cumplirse en la ejecucin de

un proyecto para obtener los resultados deseados? Especifique
6.
Establezca a travs de qu instrumento se establecen las bases para

controlar el proyecto desde los parmetros de calidad, costo y tiempo
7.
Analice la frase No es slo cuestin de terminar a tiempo, el producto o

servicio debe ser de la calidad acordada y cumpliendo con el presupuesto
asignado
8.
De dnde surge un proyecto? Explique cules son las cinco causas

ms comunes
9.
Explique qu se requiere para la conclusin exitosa de un proyecto.

Explique brevemente los consejos para lograrlo.
10.
En qu se diferencia la administracin tradicional en una organizacin y

la administracin de un proyecto?
34
EJERCICIO 1.3
ANLISIS DE UN PROYECTO
Describa 5 proyectos que conozca o con los que usted haya tenido
relacin Puede ser un proyecto en su lugar de trabajo, oficina o su hogar.
Seleccione uno de dichos proyectos. Para el proyecto seleccionado
responda:
1.
Cundo le surgi la idea del proyecto y qu la motivo?
2.
Qu pasos fueron necesarios dar entre el surgimiento de la idea y el

plan estructurado para realizar el proyecto?
Cunto tiempo le tom
hacer esto?
3.
Qu tipo de informacin necesit para planificar el proyecto?
4.
Utiliz algn tipo de herramientas, equipo o diagramas para hacer la

planificacin?
5.
Cuando ejecut su proyecto, termin a tiempo y con el costo que haba

presupuestado? Logr los resultados deseados? Qu problemas se
le presentaron y qu hizo para resolverlos?
6.
Despus de terminado el proyecto, reflexion acerca de la experiencia?

Si lo hizo, qu tipo de conclusiones sac y qu ideas le surgieron para
mejorar la administracin de un futuro proyecto. Si no lo hizo, se le invita
a reflexionar y determinarlas.
35
EJERCICIO 1.4
(Flor de loto)
Analice la definicin de proyecto y diversos trminos relacionados. Utilice
el siguiente formato llamado Flor de loto. En el centro se han escrito
cada una de las caractersticas del proyecto que debe analizar: Su
definicin y caractersticas, sus jerarquas, sus fases y los elementos
relacionados importantes. En las celdas alrededor de cada estrategia
escriba los elementos claves de cada una de ellas. Si no llega a
completar las celdas con la informacin en el texto, pregunte a expertos o
busque en Internet.
Su definicin
y
caractersticas
Fases de
un proyecto
36
Jerarqua:
Programa,
Proyecto,
subprograma
Trminos
relacionados

DEBE SER CAPAZ DE:
Conocer los procesos evaluativos para

aprobar el financiamiento y ejecucin de
un proyecto.
Aplicar los diferentes mtodos para
llevar a cabo la formulacin y
planificacin del proyecto
Conocer las opciones existentes para
elaborar la factibilidad del proyecto y
poder tomar decisiones al respecto
REFERENCIAS
EVALUANET
2.
Ms vale un gramo de prevencin que un kilo de curacin. adagio popular
Como se dijo anteriormente, un proyecto es un conjunto de acciones o actividades que

se ejecutan en serie y/ o en paralelo cuyo fin es producir un producto, servicio o
resultado nico en un perodo limitado. La administracin de proyecto asume que los
interesados y principales financistas del proyecto tomaron la decisin de llevarlo a cabo.
Sin embargo, para que estos patrocinadores tomen la decisin de ejecutar un proyecto,
se debe llevar a cabo una serie de actividades denominadas estudios de formulacin,
prefactibilidad y evaluacin de proyectos. En otras palabras, los proyectos pasan por
procesos evaluativos que determinarn si son o no aprobados para su financiamiento y
ejecucin.
La profundidad y extensin de estos procesos dependern de la complejidad y tamao
del proyecto en estudio. Es probable que para un proyecto pequeo se fusionen varios
de estos procesos.
Se presentan los principales temas relacionados con dichas actividades de forma
general para orientar al lector y prepararlo para su estudio posterior.
2.1
LA FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS
Para convencer a los inversionistas de que tomen la decisin de ejecutar un proyecto es

necesario elaborar un documento que presente en forma concisa la informacin
relevante para dicha toma de decisin. Se le denomina formulacin a este proceso,
dado que es necesario elaborar o llenar una serie de formularios para crear las
especificaciones del proyecto ante las entidades que darn el financiamiento. Las
principales incgnitas que los inversionistas desean conocer son:
Tabla 2-1
Ejemplo de formulacin y evaluacin de proyectos
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
2.2
Interrogante
Qu
Por qu
Para qu
Cunto
Cmo
Cundo
Quines
Dnde
Con qu
Para quin
Sobre qu
Se quiere hacer (Oportunidad a
aprovechar, problema a resolver,
etc.)
se quiere hacer
se quiere hacer
se quiere hacer
se va a hacer
se va a hacer
lo van a hacer
se quiere hacer
se va a hacer
se va a hacer
Tipo de informacin a
preparar
Diagnstico
Justificacin
Objetivos
Metas
Descripcin del proyecto
Cronograma de actividades
Equipo que participar
Localizacin fsica del proyecto
Presupuesto
Mercado
MTODO DE FORMULACIN Y PLANIFICACIN DE PROYECTO
Existen diversos mtodos para llevar a cabo la formulacin y planificacin del proyecto.
A continuacin se explica el mtodo ZOPP. ZOPP es la sigla de su nombre en alemn:
"ZielOrientierte ProjektPlanung" (Planificacin de Proyectos orientada a Objetivos).
38
ZOPP consiste en varios elementos que facilitan la planificacin. Primero, constituye

un mtodo que gua al equipo de trabajo en el proceso de planificacin. Adems,
permite que el equipo se enfoque dentro de un marco de estudio del problema. Por
ltimo, provee un marco para visualizar y registrar las contribuciones de cada miembro
del equipo y los resultados a que se han llegado en las sesiones de trabajo.
Zopp provee una serie de herramientas que permiten paso a paso y en equipo definir
los elementos claves del proyecto.
Adems, permite lograr una definicin realista y clara de los objetivos en una
perspectiva a mediano y largo plazo; para ello utiliza documentos precisos y definiciones
claras.
La metodologa incluye varios formatos que permiten la visualizacin y documentacin
permanente de los pasos. Cada paso tiene definida a su vez la mecnica a seguir. Los
pasos principales de Zopp son el Anlisis y la Matriz de Planificacin del Proyecto.
Tabla 2-2
Pasos del anlisis
Pasos
Problemas
Participacin
Objetivos
Alternativas
Descripcin
El principal objetivo es ubicar el problema central y establecer un
rbol de causa y efecto. Provee un instrumento para elaborar un
rbol de problemas en donde se identifican claramente las causas y
los efectos de la situacin analizada.
El objetivo primordial es Incorporar los intereses y expectativas de
personas y grupos que pueden ser importantes para el Proyecto Se
registran las personas y entidades que tienen relacin con el
problema. Se forman categoras de los mismos: Afectados,
Beneficiarios, Cooperantes, Oponentes, Afectados Perjudicados.
Se caracterizan y analizan y por ltimo se identifican las
consecuencias que tienen para el proyecto. Dentro de los aspectos
a analizar por cada miembro que tiene relacin con el problema
estn: Necesidades y aspiraciones, Intereses abiertos y latentes,
motivacin (esperanzas, expectativas, temores), Actitudes
positivas, neutrales o negativas frente al cambio (opiniones,
prejuicios, tabes), etc.
En este paso del mtodo se describe la situacin futura que ser
alcanzada mediante la solucin de los problemas. Se identifican
posibles alternativas para el Proyecto. Es preciso formular todas
las condiciones negativas del rbol de problemas elaborado en el
paso anterior y reformularlas en forma de condiciones positivas que
son deseadas y realizables en la prctica. Adems, se deben
examinar las relaciones "medios - fines" establecidas para
garantizar la lgica e integridad del esquema
En este paso se deben identificar soluciones que pueden llegar a
ser estrategias del Proyecto. Adems, seleccionar una o ms
estrategias potenciales del Proyecto y por ltimo decidir sobre la
estrategia a adoptar por el Proyecto.
Los pasos a seguir son:
1) Identificar los objetivos que no son deseables o realizables y
excluirlos
39
Pasos
Descripcin
2) Identificar diferentes etapas de "medios - fines" como posibles
estrategias alternativas para el Proyecto o componentes del
mismo
3) Estimar qu alternativa presenta, segn su opinin, una
estrategia ptima para el Proyecto, al utilizar criterios como:
a) Disposicin de recursos
b) Probabilidad de alcanzar los Objetivos
c) Factibilidad poltica
d) Relacin costo / beneficio
e) Riesgos sociales
Y la matriz de planificacin del proyecto (MPP) que consta de los siguientes elementos:
Objetivos / Resultados / Actividades
Supuestos Importantes
Indicadores Verificables Objetivamente
Fuentes de Verificacin
Tabla 2-3
La MPP responde las siguientes interrogantes acerca del proyecto

Interrogante
Por qu
Acerca del proyecto

se lleva a cabo el proyecto.
Qu
se desea lograr con el proyecto.
Cmo
se alcanzarn los resultados / productos del

proyecto
factores externos son imprescindibles para el
xito del proyecto
Se puede establecer el xito del proyecto.
se pueden conseguir los datos necesarios para
establecer el xito del proyecto.
costar el proyecto
Qu
Cmo
Dnde
Cunto
En esta matriz se documentan los resultados de la planificacin de un proyecto

orientado a objetivos (ZOPP). Las casillas de la matriz contienen la estructura de
objetivos, las prestaciones de un proyecto o programa (resultados, actividades
importantes y los recursos para su ejecucin), supuestos e indicadores. Adems, la
MPP pone de manifiesto la relacin lgica de estos elementos entre s. El formato de la
matriz MPP es el siguiente.
Figura 2-1
Formato matriz MPP
40
Objetivo Superior
Indicadores
del Proyecto
Objetivo del
Verificacin
Indicadores
Proyecto
Resultados
Actividades
Fuentes de
Fuentes de
Verificacin
Indicadores
Fuentes de
Verificacin
Especificaciones:
Metas, Cronograma, Recursos
Para llenar la matriz es necesario realizar una serie de anlisis horizontales y verticales
del material elaborado en los anlisis. A travs de estos pasos se determina el objetivo
del proyecto.
Luego se deciden los medios para lograr el Objetivo de Proyecto llamados Resultados u
objetivos especficos. Los supuestos son factores externos al control del Proyecto, pero
que son necesarios para el xito. Los supuestos se comparan contra los objetivos y la
posibilidad de que puedan evaluarse. Adems, deben establecerse indicadores
verificables. Los Indicadores Verificables Objetivamente fijan el nivel de efectividad
necesario con respecto al logro de los Objetivos y Resultados y constituyen la base para
la evaluacin del Proyecto. Los Indicadores especifican las pruebas empricas
necesarias para comprobar si los Objetivos y Resultados fueron alcanzados. El
Indicador es el eslabn entre los conceptos usados en la formulacin de Objetivos /
Resultados y el nivel emprico de observacin / medicin (operacionalizacin). Si se
desea conocer en detalle esta metodologa se recomienda estudiar el tema en el sitio de
la Cooperacin Tcnica Alemana (GTZ).
El ZOPP provee adems, un sistema de monitoreo y evaluacin. El monitoreo significa
la observacin y el registro sistemtico y continuo de acontecimientos determinados en
un perodo de tiempo. Dentro del marco del mtodo ZOPP el Monitoreo se refiere en
primer lugar al seguimiento de la ejecucin de las Actividades. En base al Monitoreo se
puede hacer la comparacin de lo planificado con lo realizado. La evaluacin significa el
control del logro de ciertos estndares o criterios establecidos. Dentro del marco del
mtodo ZOPP la Evaluacin se refiere en primer lugar a los Objetivos y Resultados.
Adems, en base a los Indicadores se mide el impacto de las intervenciones al nivel de
los Resultados y Objetivos.
Los resultados ZOPP permiten tomar decisiones en base a un conocimiento ms amplio
de la realidad, dirigir el proyecto y juzgar con mayor precisin las posibilidades de xito
41
o fracaso; de ninguna manera se limita el poder de decisin de las autoridades

contraparte.
Otras metodologas
En su libro Principios de Administracin, Terry y Franklin identifican cinco enfoques
para la solucin de problemas. Estos son: el rutinario, el cientfico, el decisional, el
creativo y el cuantitativo. No se va a entrar en detalle en cada uno de ellos. El enfoque
decisional es muy utilizado y popular. Implica identificar qu se desea lograr (objetivos),
enunciar el problema, enunciar las opciones existentes, evaluar dichas opciones,
seleccionar la mejor y, por ltimo, ejecutarla.
Basndose en la opinin de varios autores y la experiencia de la autora, se resume a
continuacin una forma particular de resolver un problema y formular un proyecto para
ello. En general, se basa en el enfoque decisional, aunque en muchas situaciones de la
vida real, pueden entremezclarse o usarse de acuerdo al problema que traten los
diferentes enfoques existentes.
2.3
CMO COMIENZA UN PROYECTO
Cuando un proyecto es solicitado, se da inicio a una investigacin preliminar para

conocer la razn de la peticin y recopilar suficiente informacin que responda a la
solicitud en forma apropiada. Se recaba la informacin inicial, se realizan los estudios
de prefactibilidad necesarios. De ser factible el proyecto en sus aspectos operativo,
tcnico y financiero, se contina con el mismo. Generalmente, un comit estudia la
solicitud y autoriza que se d inicio
Origen de solicitudes de proyectos
Existen cuatro fuentes principales de solicitudes de proyectos. En las empresas lo
hacen los gerentes de departamentos, altos ejecutivos y analistas de sistemas. De
fuera de la empresa, una agencia gubernamental puede solicitar proyectos. Puede ser
que se requiera un Proyecto para algo totalmente nuevo o bien que se desee modificar
un elemento de la organizacin ya existente (servicio o resultado).
Mtodos para revisar y seleccionar proyectos
En general, las solicitudes para proyectos de AO sobrepasan la capacidad que tienen
las organizaciones para llevarlas a cabo. Uno de los mtodos ms comunes para
evaluar y seleccionar los proyectos es mediante un comit.
La propuesta del proyecto (informe preliminar) se somete al comit respectivo para su
seleccin. Dicha propuesta es un elemento crtico para iniciar el estudio. El formato
vara de compaa en compaa. Sin embargo, quien hace la peticin tiene que
proporcionar detalles a los miembros del comit acerca de cul es el problema?
Detalles del mismo. Qu tan significativo es el problema? Cul cree que es la
solucin? Cmo podra ayudar un proyecto de AO? A quin puede contactarse para
mayor informacin?
42
El propsito de esta investigacin preliminar radica en evaluar las peticiones del

proyecto. No incluye la recopilacin de datos para describirlo completamente. Se
recaba la informacin que permitir a los miembros del comit evaluar las ventajas de la
peticin del proyecto y dar un juicio bien fundamentado sobre la prefactibilidad del
mismo.
Por dnde se debe empezar
Generalmente, se tienen algunos problemas, se desean algunos cambios, se tienen
presiones de las personas, se tienen prioridades y muchas restricciones. La pregunta
que surge es Por dnde se debe empezar a organizar el proyecto?
Para llevar a cabo un proyecto exitoso de automatizacin de oficina es necesario
planificarlo cuidadosamente. Primero se investiga la seccin de la empresa afectada
por el proyecto.
Esta investigacin preliminar tiene como objetivo examinar la
prefactibilidad del proyecto. En otras palabras, la posibilidad de que el proyecto
implementado traiga beneficios a la organizacin. Posteriormente se realizan los
estudios de factibilidad, los cuales varan de autor en autor, pero en general se estudia
la factibilidad, operativa, tcnica y financiera.
Tabla 2-4
Anlisis de la situacin actual

Lo primero que se debe realizar es determinar la situacin actual, e identificar:
Pregunta
Qu es y dnde
est?
Adnde se
quiere llegar?
Descripcin
Para responder estas preguntas debe establecer el perfil del
negocio, sus fortalezas y limitaciones existentes en el ambiente de
la oficina. Adems, conocer los riesgos internos y externos a que
se puede ver sometida la organizacin. Se debern conocer
datos sobre costos, recursos, equipos disponibles, limitaciones,
estructura y relaciones de la organizacin, as como cualquier
informacin que pueda orientar con respecto a la situacin actual.
La frase tomada del libro Administracin en una pgina: Si usted
no sabe qu es lo que anda mal, no lo puede arreglar describe
exactamente el objetivo de esta pregunta: Saber lo que anda mal
para poder arreglarlo, o dicho en otras palabras, conocer lo que
es susceptible de mejorar o lo que puede ser alguna debilidad
para superarlo.
Se deber tener cuidado con no quedarse abrumado de
informacin y no saber por dnde empezar. La informacin debe
tener las caractersticas: concisa, precisa, exacta y oportuna.
Generalmente, un proyecto surge por un problema existente,
causa inconvenientes a la organizacin o bien podra ser una
causa futura de inconvenientes. Identificar este problema es
fundamental, as como conocer en qu situacin se encuentra y
reconocer el problema.
Si no se conoce a dnde se quiere llegar, cmo se har para
llegar? Definir lo que se espera no es importante, ms bien es
VITAL. Se deber establecer a dnde se quiere llegar y por qu
es importante llegar. No conocer a dnde quiere dirigirse la
43
Pregunta
Qu se puede
hacer para llegar
ah?
Cmo se puede
hacer?
Descripcin
empresa es navegar en el ocano de los negocios sin brjula y sin
destino. Es por ello muy importante saber a dnde se quiere
llegar.
Es establecer qu se quiere hacer al resolver el problema. En
otras palabras, al resolverlo, qu se espera lograr, en dnde se
quiere estar.
Para responder, se deben enumerar y describir todas las opciones
existentes. No basta con identificar o enumerar las opciones y
describirlas. Es necesario evaluarlas.
Determinar si cada opcin es viable en trminos econmicos,
tecnolgicos, de recursos humanos, etc. Se debe comparar si
existen restricciones o limitaciones que puedan hacer fracasar la
opcin. De antemano, en caso que las limitaciones permitan an
poner en marcha la solucin, describir los pasos necesarios para
disminuir los efectos de dicha limitacin.
El cmo hacerlo implica decidir. Escoger la mejor opcin con el
ptimo uso de los recursos y el logro de los objetivos. En esta
parte se debe especificar qu curso de accin tomar. En otras
palabras, identificar las acciones a tomar, asignar los recursos
necesarios para su realizacin.
Identificacin de problemas
Si se est afrontando un problema se deberan analizar los problemas relacionados y
las principales condiciones y situaciones que pueden constituir una amenaza. Cuando
se consideran todos estos aspectos y se toman en cuenta las necesidades existentes,
se va por buen camino.
La insatisfaccin con la situacin actual es el punto de partida para iniciar el
mejoramiento. Pero esta insatisfaccin es muy ambigua como para ponerla en accin.
Decir se tiene que mejorar la comunicacin en la oficina es tan vago como cuando un
paciente le dice a su mdico Doctor, me siento muy mal. Estos sntomas generales de
insatisfaccin deben ser convertidos en una lista de problemas especficos o
enfermedades.
Para poder asegurar que se conocen exactamente los problemas no resueltos es
necesario que antes:
Se haya escrito una lista de los problemas. Sin esta lista no hay prueba de que
se ha discutido y pensado en los problemas.
Se haya ordenado la lista por importancia. Sin esta lista en orden de importancia
no se puede asegurar que hay acuerdo en la prioridad de los problemas a
atacar.
Se haya valorado cada uno de los problemas sin resolver. Es decir, se ha
estimado qu tan til resultara resolver el problema. Esto asegura que se
atacarn los problemas ms importantes y que se conoce exactamente por qu
es importante hacerlo.
44
Se trata de justificar la necesidad de llevar a cabo estas actividades. Es falsa la idea

general de que los problemas ms importantes son mencionados primero. La mayora
de personas piensan que tienen muy claro cules son los problemas que afrontan y
cules son los ms importantes. Sin embargo, generalmente no es as. Por ello debe
elaborarse una lista de los problemas. Generalmente, los problemas urgentes son
atendidos primero. Se sabe que el trabajo de apagar fuegos tiene prioridad sobre la
prevencin. Es muy usual entonces que los problemas urgentes tengan prioridad sobre
los problemas importantes.
Hacer una lista tambin ayuda a solucionar un problema, ya que se llega a un acuerdo
de lo que es importante y lo que es urgente. Generalmente resolver los problemas
durante la operacin normal no es posible. La lista tambin trae a luz aquellos
desperdicios o esfuerzos mal encausados. Al ver la lista se hacen las preguntas, por
qu no se estn resolviendo los problemas de hoy o de maana? En qu se est
trabajando entonces si trabajar en esta solucin es ms productivo?
Esta lista permite concentrar los esfuerzos en los problemas en lugar de las soluciones.
Es sorprendente, pero generalmente las organizaciones adoptan remedios primero y
luego ven qu problemas pueden ser resueltos con estos remedios. Es esencial ver
ms all de manera que se pueda adelantarse a los problemas antes de que se
conviertan en crisis. Por ello es importante tener una visin a largo plazo. La lista es
importante y priorizarla tambin lo es.
La palabra problema viene de las palabras griegas pro que significa antes o que viene
antes, y balein que significa tirar o lanzar. Es utilizado para representar las dificultades
que la vida lanza en el camino. Para que exista un problema se debe tener un camino,
un lugar hacia donde dirigirse. Adems, se debe tener dificultad o problema de ir en esa
direccin ya sea que no se avance lo suficiente o bien se est retrocediendo. Para
tener una idea de cmo tratar con esta dificultad se debe comprender, tener una teora o
idea acerca de cmo se resuelve, y de las causas que la originan.
La manera de identificarlos es la comunicacin.
Se deber tener una fuerte
comunicacin con las personas de la organizacin.
Adems, comunicarse con otros
equipos puede ayudar a encontrar en dnde se localizan los problemas.
Se debe tener cuidado de identificar el problema y no sus causas. Naturalmente
mencionar las causas ayuda en la aclaracin del problema. Pero si se atacan las
causas solamente, de nuevo en un determinado perodo puede repetirse el problema.
Se dice que cada vez que estornuda el dragn quema el techo de la casa. Claro, puede
repararse el techo, pero esto no soluciona el problema. Si el dragn estornuda de
nuevo... No se deben confundir los problemas con los sntomas.
Definicin del problema
Ya identificados los problemas se deber seleccionar el que se quiera resolver. Ignorar
un problema elimina el costo inmediato de su resolucin pero puede crear ms
problemas e incurrir en ms costos posteriormente. Afrontar un problema conlleva tener
el coraje para implementar la opcin de solucin elegida. Como bien dice la cita de
Machiavelli:, no es fcil tomar el liderazgo en la introduccin de un nuevo orden de
45
cosas. En muchas ocasiones, resolver un problema implica una nueva visin que
cambie el orden de hacer las cosas en forma radical. Esto requiere valenta.
Dale Carnegie, en su libro Cmo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la Vida
menciona tres pasos bsicos del anlisis del problema. Identifica estos tres pasos: 1)
Obtener todos los hechos. 2) Considerar todos los hechos, entonces llegar a una
decisin y 3) Despus de tomar una decisin, actuar!
Es difcil encontrar otra
secuencia lgica de hacerlo. Se consultaron muchos autores, y concuerdan en que el
proceso de dar solucin a un problema se puede resumir en estas tres etapas bsicas.
Aristteles la ense y la utiliz.
Antes de iniciar el proyecto se debe asegurar que el problema est bien definido, que
todos los participantes estn de acuerdo con respecto al contexto y las reglas del juego.
Definir adecuadamente el problema, como bien dice Charles Kettering un problema
bien planteado es un problema medio solucionado, nos da un gran avance en su
solucin. No se debe olvidar que sin una clara definicin del problema no se pueden
tomar acciones para resolverlo. Definirlo cuidadosamente centrar los esfuerzos y
reducir el desperdicio.
Para continuar con el proyecto se necesita la autorizacin necesaria. En este momento
se pueden encontrar las personas que ayudarn a justificar y a mostrar el significado,
los impactos actuales y futuros del problema y los beneficios potenciales de resolverlo.
Se deber asegurar el apoyo de las personas adecuadas quienes tienen la ltima
palabra. Ellos debern convencer, dar autoridad y fondos para resolver el problema.
Es necesario inlcuir un panorama general. Se debe buscar qu hace diferente al
problema para encontrar los elementos claves y preocupaciones. Adems se deben
realizar proyecciones futuras.
Se debe dar una visin del impacto de NO resolverlo.
Se deben documentar por qu es necesario realizar este proyecto. Indicar qu
implicaciones puede tener dar solucin al problema, as como los beneficios que se
obtendrn. Determinar de antemano las dificultades que pueden presentarse y cmo se
sugiere que se resuelvan.
Dale Carnegie, en su libro antes mencionado, cita a Frank Bettger, uno de los
vendedores de seguros ms famosos de Estados Unidos, quien tena cuatro reglas que
se usaban en su organizacin para la resolucin de problemas. Todos sus ejecutivos
tenan que presentar respuestas a las siguientes interrogantes si deseaban ser
atendidos:
Cul es el problema?
Cules son las causas del problema?
Cules son las posibles soluciones?
Cul es la mejor solucin?
A continuacin se presenta un bosquejo muy til para definir un problema.
Bosquejo para definir un problema
Explicar qu es el problema
Explicar por qu es un problema dar una razn de su importancia
46
Explicar qu han hecho otros al respecto de este problema

Cmo se podra atacarlo (inicialmente)
Determinar la importancia del problema.
Justificar por qu es necesario atacarlo
Consecuencias de la resolucin del problema.
Describir qu se gana al resolverlo
Consecuencias de la NO ACCION, es decir, de no resolver el
problema
Determinar de antemano las dificultades que pueden presentarse y
cmo sugiere que se resuelvan.
Establecer necesidades
Una necesidad es algo imprescindible para un individuo o grupo. Generalmente una
necesidad es una demanda de recursos para el logro de objetivos. En esta parte del
estudio se debern establecer las necesidades ms importantes, las fundamentales.
Identificar las necesidades ayuda a encontrar reas comunes entre los involucrados en
la resolucin del problema; de esta manera se reducen los conflictos, ya que se centra
la atencin en las necesidades reales y no en los intereses de cada grupo.
Adems, si se conocen las necesidades se puede fcilmente enmarcar las soluciones y
medir las consecuencias de no tomar una accin. Recordar que las oportunidades son
los medios que se tienen para llenar una necesidad. Al identificar una necesidad y
conocer las oportunidades existentes, se puede adems analizar la mejor manera de
utilizar dichas oportunidades en la cobertura de las necesidades.
Se deber listar y definir los elementos del problema ya que esto provee un contexto
para el problema y su solucin. Se determinarn los aspectos relacionados con el
problema que deben ser atacados o tratados. Recuerde que la participacin de todos es
fundamental ya que previene conflictos posteriores y ayuda a crear identificacin con el
equipo de trabajo.
Establecer objetivos
Un objetivo es la exposicin muy concisa por escrito de lo que se desea obtener al final
del proyecto. Otra forma de decirlo, es una meta muy especfica que puede ser medida
y est dada en funcin del tiempo, que se define con el propsito de llenar las
necesidades existentes.
Los objetivos tienen una estrecha relacin con las necesidades. Ya se han identificado
las necesidades. Ahora se deben escribir metas en funcin de dichas necesidades para
poder satisfacerlas. Estas metas deben ser susceptibles de medirse para evaluar si han
sido cumplidas.
Decir que se desea disminuir en un nivel satisfactorio las quejas de los clientes de la
organizacin es una meta loable, pero no dice nada con respecto a cul es ese nivel
satisfactorio. Cualquiera podra argir que se ha cumplido o incumplido dicho objetivo.
Justificar la utilidad de definir objetivos parece una tarea trivial. Los objetivos son la luz
en el horizonte que gua a un barco a su destino.
47
Los objetivos controlan las acciones y las soluciones. Durante el desarrollo del proyecto
ayudan a medir si se va en la direccin correcta. Son una especie de prueba de
cumplimiento cuando se compara con las acciones que se han tomado.
Todo esto indica que son importantes y que se debe esforzar en definirlos
correctamente.
Tener las necesidades plenamente identificadas, categorizadas y priorizadas es la mitad
del camino para definir los objetivos. No todas las necesidades pueden o deben ser
llenadas. Los pasos a seguir entonces son:
Priorizar los objetivos.
Ya se han determinado los objetivos. Ahora se necesita estimar los esfuerzos
requeridos para realizarlos. Esto adems de dar una visin de cuanto se debe esforzar
para el logro de los objetivos, permite calendarizar las actividades.
Ponerse de acuerdo en los puntos de control o medidas de control que sern utilizadas
para determinar si se est caminando en la direccin correcta. En otras palabras,
establecer parmetros de xito. Establecer la forma en que se reportar el logro de los
objetivos y el avance hacia ellos.
Determinar recursos y limitantes

Ya se ha identificado cul es el problema, los principales asuntos que deben ser
tratados, las necesidades que deben ser cubiertas y los objetivos que ayudarn a
lograrlo. Ahora, se necesita informacin acerca de los recursos que se van a utilizar.
Todo lo relevante, la informacin existente. Se necesita todo lo referente a dichos
recursos. O bien se necesita conocer si existen otros recursos que van a ser afectados.
Tambin se debe informar acerca de las limitantes. Un proyecto puede ser maravilloso
pero debe ser realista. Por supuesto que si compran un Concord viajaran ms rpido
los ejecutivos de la compaa, pero es factible hacerlo? Al conocer los recursos
necesarios se sabe un poco ms acerca de la solucin. Ya no se estar slo
especulando.
Hay algunas preguntas claves a responder antes de iniciar la siguiente etapa:
Es necesario resolver el problema?
Se puede resolver?
Determinar opciones existentes

Hasta este punto ya se est listo para presentar algunas opciones. Lo importante en
esta etapa es encontrar tantas opciones como sea posible.
De esta manera se
pueden evitar sorpresas posteriores, generalmente desagradables. En algunas
48
ocasiones las ideas u opciones que parecen tontas pueden ser la llave para una
solucin brillante.
Las opciones se deben basar en las necesidades. Creatividad, comunicacin y visin
futurista son claves para desarrollar todas las opciones posibles.
Se debe documentar en las soluciones que han sido utilizadas por otros. Esto ahorrar
tiempo y energa. Adems pueden darse muchas ideas.
Se sugiere que se le pregunte a muchas personas, especialistas, de preferencia. Ellos
estn en el campo y seguro tienen mucho que decir. Sin embargo, la gente comn, que
realiza el trabajo diario, puede tener brillantes aportes tambin.
En este punto se debe recordar que una pequea porcin de las causas es
generalmente lo que provoca los mayores dolores de cabeza. Es necesario
concentrarse en ellas.
Evaluar Y Seleccionar las opciones

Se debern encontrar aquellas opciones que no funcionarn, antes de realizarlas, ya
que no se desea gastar todas las energas y no llegar a una solucin.
Los miembros del equipo debern establecer el criterio que hace que una opcin sea
descalificada. Las preguntas que deben hacerse son: Bajo qu circunstancias o en
qu nivel esta opcin sera inaceptable? Qu es lo que hace que esta opcin no
pueda realizarse? Qu cosas no pueden hacerse?
Se debe suponer que por reglas de seguridad de la oficina no pueden existir ventanas
que den a la va pblica. Esto es algo que no puede hacerse. La opcin de abrir
ventanas adicionales no sera viable si estas ventanas dan a la va pblica. Si el edificio
es de varios niveles y la oficina se encuentra ubicada entre dos pisos, la opcin de abrir
tragaluces no es viable. Estos ejemplos son triviales pero ayudan a comprender la
idea.
Por cada opcin se debe considerar:
1) Funcionalidad: LLENA NECESIDADES y OBJETIVOS?
a) Llena todas las necesidades planteadas?
b) Cumple con los objetivos?
c) Hay recursos suficientes para implementar la opcin?
2) Factores de decisin: EXISTE ALGUNA RESTRICCCIN O LIMITACIN?
a) Existe alguna poltica que prohba lo que esta opcin propone realizar?
b) Existe algo que restrinja esta opcin?
49
c) Est de acuerdo esta opcin con las reglas, leyes y filosofa institucional
existentes?
3) Factores tcnicos: EXISTEN RECURSOS SUFICIENTES?
a) Qu aspectos tecnolgicos limitan o imposibilitan esta opcin?
b) Existe algn aspecto de otra ndole que limite o imposibilite esta opcin?
Si el criterio de seleccin es muy estrecho, se pueden dejar fuera las opciones que
seran verdaderas soluciones.
Se puede establecer un procedimiento adecuado para calificar cada opcin. Se deber
decidir cmo medirlos.
Se debe aplicar dicho procedimiento a cada opcin y
compararlas. Generalmente no hay una opcin totalmente satisfactoria, pero se debe
elegir aquella que sea la mejor, la ms atractiva, y descartar aquellas que no son
prcticas. Eliminar las que no son muy atractivas, as como las que no son factibles
con los recursos de que se dispone.
Se han escogido las opciones viables, es tiempo ahora que se formule una combinacin
de opciones deseables. Es importante considerar la opcin de no accin (hacer nada)
ya que puede dar gran idea de los costos, ventajas y desventajas de no solucionar el
problema. Realmente todos podrn notar la importancia del problema. Conocer esto da
muchas luces respecto a lo que se espera en el futuro, si no se toman acciones de
solucin.
Es tiempo de que las opciones sean evaluadas. Seleccionar una opcin de solucin sin
evaluar es un GRAN ERROR.
Evaluar permite escoger la ptima o ms deseable de las opciones. En algunos casos,
algunos grupos tendrn que ceder. Para que una opcin trabaje, todas las personas
involucradas tienen que cooperar y estar de acuerdo. Algunos tendrn que ceder y
otros, comprometerse para que sea funcional.
De acuerdo a Terry y Franklin, en su libro Principios de Administracin, existen cuatro
enfoques no cuantitativos para la toma de decisin: Intuicin, hechos, experiencia y
opiniones consideradas. Combinar estos enfoques resulta muy til en el momento de
seleccionar una opcin. Se llega a estos cuatro enfoques por sentido comn. Se
puede preguntar a varias personas y se ver que generalmente combinan algunos de
ellos para seleccionar una opcin.
Utilizar la intuicin al escoger una opcin implica usar corazonadas o presentimientos de
quin est decidiendo por la opcin. Ahora, basarse en los hechos es bastante seguro,
consiste en apoyar la seleccin en hechos objetivos. Sin embargo, no siempre est
disponible la informacin pertinente.
Se recurre a la experiencia cuando se experimentan situaciones parecidas, se ha vivido
algo similar y se aprovecha la comprensin que se tiene del asunto.
Considerar opiniones es muy aceptado. Se efectan sondeos de opinin respecto a
varios aspectos de las opciones. Se basa en la aceptacin y la percepcin que tienen
las personas involucradas.
50
Para la seleccin de la opcin se puede utilizar cualquiera de estos enfoques o una

combinacin de los mismos. Se puede establecer criterio de evaluacin que gue la
decisin. Se podr asignarle pesos relativos a los criterios de evaluacin.
Estudio de Prefactibilidad
A la elaboracin de esta documentacin se le denomina generalmente la formulacin
del proyecto. Dentro de esta formulacin se puede incluir un estudio de prefactibilidad,
el cual puede servir de base para disponer si se contina o no con el resto de procesos
para la toma de decisin definitiva.
En esta fase se examinan las opciones existentes. Para la elaboracin del informe de
prefactibilidad del proyecto deben analizarse principalmente aquellos aspectos que
inciden en la factibilidad y rentabilidad de cada opcin. Entre estos aspectos sobresalen:
El mercado, la tecnologa, el tamao y la localizacin y las condiciones de orden
institucional y legal.
Debe incluirse el anlisis tcnico y econmico. Ambos permiten precalificar las opciones
y como consecuencia de ello, elegir la que resulte ms conveniente con relacin a las
condiciones existentes.
Posteriormente, el estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y
preciso de aquellas opciones que han sido consideradas como viables en el estudio de
prefactibilidad. Adems, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan
mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objetivos.
2.4
EVALUACIN DE PROYECTOS
Estudios de la Evaluacin de Proyectos

Anlisis del entorno
El entorno a analizar depende de las actividades de la organizacin y se seleccionar
de entre las esferas ambientales habituales, a saber: la social, econmica, poltica,
tecnolgica, cultural y la religiosa. Es ms importante lo que el entorno es, que lo que
los integrantes de la empresa piensan que debera ser.
El entorno engloba los estudios que se deben realizar con la finalidad de detectar las
ventajas y desventajas, dentro del rea o sector donde se desea implantar el proyecto,
para con los resultados obtenidos determinar la viabilidad del proyecto.
En este punto es probable que se quiera saltar e iniciar con una idea vaga de qu
obtener, a quin preguntar y qu hacer para resolver el problema. Esto pareciera ser la
manera ms rpida de empezar a hacer algo. En realidad, es la ms lenta.
Existen reglas que hay que respetar, necesidades que deben ser consideradas,
mtodos para analizar efectivamente la situacin y personas a las que se debe
involucrar. Si no se considera al inicio, podra dar problemas ms adelante. Todo esto
en su conjunto define el contexto inicial en que se trabajar.
51
Se deber en esta parte de la investigacin, determinar adems, el alcance del

problema. Es decir, consultar a los afectados e interesados para que definan la
extensin del proyecto, identificar los elementos ms importantes, participantes, reas a
cubrir, recursos disponibles y, sobre todo, restricciones y limitaciones.
El contexto debe proveer un esquema para identificar a los involucrados claves,
elementos guas y lmites bsicos.
Aspectos a considerar en el entorno del proyecto
1. Aspectos Regional-Geogrficos
Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Ubicacin
geogrfica, clima, orografa, flora, fauna, total de habitantes, crecimiento de la
poblacin, infraestructura, as como los apoyos gubernamentales.
2. Aspectos Legales
Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Permisos,
concesiones, consulta a sectores gubernamentales, sindicatos y organismos
privados para conocer si es posible la implantacin de la empresa.
Adems,
organizaciones polticas existentes , grupos sociales con poder poltico, legislacin,
normas y reglamentos gubernamentales.
3. Aspectos Econmicos
Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Poblacin
econmicamente activa (PEA), actividades predominantes, nmero de empresas en
el sector de la actividad, ingreso de la poblacin, empleo y desempleo, emigracin, y
la poltica econmica que puede afectar al proyecto.
Asimismo, el impacto
econmico y social, empleo generado, distribucin del ingreso, y valor agregado,
entre otros.
4. Aspectos Socio-polticos
Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Grupos tnicos,
idiomas predominantes, escolaridad, actividades culturales, anlisis de la situacin
poltica en relacin al proyecto,
mentalidad, valores, creencias, prejuicios,
costumbres, estilos de vida predominantes. Otros aspectos a tomar en cuenta son
la estructura educativa, el nivel educativo promedio y tasa de analfabetismo.
Adems, las actitudes hacia la inversin, hacia el trabajo, medios de comunicacin y
manejo de los mismos.
5. Aspectos Ecolgicos
Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Restricciones y
ventajas ecolgicas del rea de estudio, leyes de proteccin ambiental y efectos
ambientales.
Es importante evaluar las tendencias que se van a presentar a corto y mediano
plazo. Igualmente, interpretar sobre posibles escenarios futuros con base en el
anlisis histrico y actual.
52
Estudio tcnico
El objetivo del estudio tcnico es verificar la posibilidad tcnica de fabricacin del
producto, servicio o resultado del proyecto. Por lo tanto, se debe determinar: tamao
ptimo, localizacin ptima, equipos e instalacin y adems sugerir la organizacin
requerida, dnde obtener los materiales o materia prima, qu mquinas y procesos usar
y todos los aspectos tcnicos.
Dentro de los aspectos tcnicos que deben evaluarse para estimar la factibilidad del
proyecto estn: Existe la tecnologa necesaria (o puede adquirirse) para hacer lo que
el proyecto sugiere? Se evala si existe dicha tecnologa independiente de la
consideracin econmica de que se cuente con los recursos necesarios para adquirirla
o tenerla disponible de alguna manera.
Adems, se debe analizar si la respuesta del sistema propuesto ser conveniente o
adecuada para los usuarios involucrados, sin importar su nmero o ubicacin.
Por otro lado, se debe estudiar la posibilidad de crecimiento del sistema propuesto.
Tambin se deben buscar las garantas tcnicas de exactitud, confiabilidad, facilidad de
acceso y seguridad.
En el estudio tcnico se debe determinar la funcin que optimiza la utilizacin de
recursos disponibles en la produccin del bien o servicio del proyecto. Se obtiene
informacin acerca de las necesidades de capital, mano de obra, recursos materiales,
tanto para la puesta en marcha como para su operacin posterior.
La factibilidad tcnica es una actividad que normalmente requiere de la participacin de
profesionales o expertos de diferentes reas, se propone analizar y definir aspectos
tales como caractersticas especficas de productos y procesos que se utilizarn,
equipos e instalaciones necesarias, obras civiles y capacidad o especializacin del
equipo humano requerido por el proyecto. La disponibilidad de esta informacin
permitir definir la factibilidad tcnica al mismo tiempo que proporciona antecedentes
para cuantificar los valores de inversin en infraestructura requerida y parte importante
de los costos de operacin. Este anlisis tambin est relacionado con decisiones de
tamao, localizacin y accesibilidad a mercados de productos y factores productivos.
Como resultado de este estudio se tendr la posibilidad de determinar una gran parte de
los costos de inversin y de los costos de operacin. Estos datos sirven de base en
las estimaciones y en el estudio financiero para calcular los costos de operacin,
mantenimiento y de inicio del proyecto.
Estudio de mercado
El objetivo del estudio de mercado es determinar la cantidad de consumidores que
probablemente adquirirn el bien o servicio objeto del proyecto, dentro de un espacio
definido, durante un periodo de mediano plazo y a qu precio estn dispuestos a
obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado establece las caractersticas y
especificaciones del servicio o producto que desea el cliente. Tambin especifica qu
tipo de clientes son los interesados en el producto. Finalmente, el estudio de mercado
nos dar la informacin acerca del precio apropiado para el producto o servicio y
competir en el mercado.
53
Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propsito de
inversin, ayuda a conocer el tamao indicado del negocio por instalar, con las
previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del
crecimiento esperado de la empresa.
El estudio de mercado y comercializacin de un proyecto de produccin o de anlisis de
oferta y demanda de un bien o servicio, constituye el eje de un proyecto.
El estudio de mercado es ms que el anlisis y determinacin de la oferta y demanda o
de los precios relacionados con el proyecto. Pueden preverse muchos costos de
operacin al simular la futura situacin y especificar las polticas y procedimientos que
se usarn como estrategia comercial.
Muy pocos proyectos se detienen a explicar la estrategia publicitaria y, sin embargo,
sta tiene un gran impacto sobre los resultados del proyecto. La distribucin del
producto final, la cantidad y calidad de los canales de distribucin, tambin forman parte
del estudio del mercado. Deben incluirse cuatro aspectos tanto actuales como
proyectados: el consumidor y las demandas del mercado; la competencia y las ofertas
del mercado; comercializacin del producto; proveedores existentes, disponibilidad y
precio de los insumos. De acuerdo a la naturaleza y magnitud del proyecto se decidir
o no, incluir un estudio de este tipo.
El estudio de mercado tiene como finalidad determinar si existe o no una demanda
insatisfecha que justifique, bajo ciertas condiciones, la puesta en marcha de un
programa de produccin de ciertos bienes o servicios en un espacio de tiempo. Este es
fundamental para el anlisis de otros aspectos tcnicos, econmicos y financieros que
determinen la toma de decisiones, entre las que destacan la seleccin del tamao de las
instalaciones y de la localidad geogrfica donde sern instaladas.
Se deben precisar: las especificaciones o caractersticas que definen e industrializan los
bienes y servicios que se estudian; e indicar los fines a los que se destinan. Igualmente
informar quines son sus consumidores y el modo de uso (demanda).
Desde otra perspectiva, la factibilidad de mercado es la primera en cualquier evaluacin;
sta tiene como objetivo demostrar que el proyecto tiene efectivamente un segmento de
mercado o una necesidad insatisfecha que cubrir.
Estudio organizacional y administrativo
El objetivo del estudio organizacional es determinar la estructura que agrupar y
organizar las diferentes actividades a desarrollar para garantizar el logro de los
objetivos y metas propuestos para el proyecto. Adems, orientar esfuerzos y
administrar recursos, as como la programacin, coordinacin y control de la totalidad de
las actividades que implica la ejecucin del proyecto.
En la medida que el Proyecto analizado coadyuve en la consecucin de los objetivos de
la empresa, as ser la factibilidad del mismo. Es decir, la prueba de factibilidad
cuestiona si al estar implementado el proyecto todo trabajar bien. Busca encontrar
respuesta a la interrogante: Existen obstculos para ponerlo en marcha? Para
responder, todos los aspectos operativos deben considerarse con cuidado.
54
Algunos asuntos por resolver son: apoyo por parte de la gerencia, los mtodos actuales
son aceptables para los usuarios, participacin de usuarios en planeacin y desarrollo
del proyecto, causar dao, dar resultados ms pobres en algn rea, etc.
El estudio organizacional y administrativo considera los aspectos relacionados con la
administracin del proyecto: la organizacin, procedimientos administrativos y aspectos
legales.
Es valioso determinar la estructura organizativa que mejor se adapta al
proyecto, as como los sistemas y procedimientos que influyen y estn asociados a los
costos especficos de operacin.
Aspectos legales que limitan o restrinjan la localizacin o comercializacin pueden
afectar seriamente los costos del proyecto. Es por ello que los factores legales y
reglamentos deben estudiarse.
Adems, deben considerarse las condiciones
tributarias. Estas condiciones en conjunto pueden facilitar o entorpecer las estrategias
de comercializacin que se hayan establecido. Pueden obligar a localizar las
instalaciones en reas ms alejadas y por ende los costos de transporte pueden
incrementarse.
Esta etapa comprende un anlisis de la legislacin relacionada con aspectos:
tributarios, laborales, industriales y ambientales. Este ltimo aspecto tiene que ver con
normas para la eliminacin de desechos y desperdicios, planos reguladores y zonas
protegidas por legislaciones especiales. Al realizar el anlisis se obtendr informacin
cuantitativa para conocer parte importante de los costos fijos de operacin. La
factibilidad financiera, en trminos muy simples, pretende demostrar que el proyecto es
viable desde el punto de vista del financiamiento, esto es, demostrar que existen
mecanismos que permitirn financiar la inversin y las operaciones, al tiempo que se
debe demostrar la capacidad del proyecto de participar en su financiamiento.
Por ltimo, la factibilidad ambiental. La consideracin de esta variable como una
factibilidad ms, obedece a la importancia que este tema ha adquirido. Hasta hace muy
poco tiempo, el problema de la contaminacin ambiental generada por un proyecto, se
consideraba solucionado cuando se verificaba que ste respetaba todas las normas
existentes sobre legislacin ambiental. Sin embargo, hoy da, las legislaciones de la
mayor parte de los pases del mundo estn evolucionando en funcin de lograr una
mejor proteccin ambiental de acuerdo con el concepto de desarrollo sustentable de las
economas. Esto obliga a ser cuidadoso con el impacto que el proyecto pueda tener en
el medio ambiente, pues hoy puede cumplir con la normativa pero en el futuro tal vez
no. La factibilidad ambiental del proyecto, por lo tanto, se debe preocupar de verificar
que el proyecto, adems de cumplir con la normativa ambiental vigente, sea compatible
con los objetivos de mediano y largo plazo en lo a que a preservacin del medio
ambiente se refiere, tanto en el mbito local, como nacional e internacional.
Estudio financiero
El objetivo del estudio financiero es determinar si un proyecto es rentable o no. En este
estudio se debe preguntar si los beneficios a obtener tras la implantacin del Proyecto
superarn los costos implicados.
Dentro de las interrogantes que se deben plantear
est el costo de llevar a cabo el proyecto. Adems, todos los costos de equipo y
sistematizacin implicados.
Deben estimarse tambin los beneficios en forma
monetaria para poder realizar la comparacin. Es decir, traducir a moneda los
beneficios que la implementacin del proyecto trae consigo. Es importante calcular,
55
para efectos de comparacin, el costo de no implementar el proyecto y dejarlo todo

como est.
Para que un proyecto sea factible debe superar todas las pruebas.
En este estudio se debe ordenar y sistematizar la informacin de tipo monetario
recolectada en los estudios anteriores, elaborar cuadros analticos y antecedentes
adicionales que puedan ayudar en la evaluacin del proyecto y estimar su rentabilidad.
Debe servir para seleccionar entre diversas opciones con relacin a su potencialidad
real.
Los estudios anteriores permiten cuantificar las ventajas y desventajas que implican
asignar recursos, generalmente escasos, y de uso optativo, en un lmite de tiempo
determinado.
La concepcin del mejor proyecto factible provee a los inversionistas de informacin
tcnico-econmica cada vez ms afinada para facilitar su implementacin definitiva.
El estudio financiero construye el flujo de caja (o fondos) y evala el proyecto. Usa la
informacin reunida, la ordena y produce indicadores de las diferentes tcnicas de
medicin de la rentabilidad de un proyecto.
Anlisis Costo Beneficio
El anlisis de costo beneficio es una herramienta utilizada en diferentes mbitos. Es
el proceso de asignar valores monetarios en los diferentes costos y beneficios de una
actividad. Tiene como finalidad la proyeccin del impacto financiero acumulado de lo
que se piensa realizar.
El anlisis de costo beneficio se utiliza al momento de comparar los costos y
beneficios de diferentes alternativas en la bsqueda de la mejor decisin. Es de hacer
notar que el anlisis de costo beneficio por s solo no representa la totalidad de
informacin para una adecuada toma de decisiones.
Es necesario tomar en cuenta otras situaciones que pueden afectar, entre ellas: la moral
de los empleados, la seguridad, los procesos y la satisfaccin del cliente.
El anlisis de costo beneficio involucra los siguientes pasos:

Lluvia de ideas: reunir la mayor cantidad de datos referente a las alternativas a
evaluar.
Determinar los costos relacionados a cada alternativa, algunos sern exactos,
mientras que otros debern ser estimados.
Sumar los costos totales para cada alternativa
Determinar los beneficios para cada alternativa
56
Colocar las cifras de los beneficios y costos en la forma de una relacin, en la

cual los beneficios sern el numerador y los costos el denominador
Factor de viabilidad = Beneficios
Costos
Finalmente comparar las relaciones de beneficios a costos de las diferentes
alternativas propuestas. La mejor solucin, desde el punto de vista financiero
es la relacin ms alta de beneficios a costos. Nuevamente se hace hincapi
que no solamente el aspecto financiero es lo nico a evaluar.
Ahora bien, al querer determinar los costos y beneficios, resulta difcil encontrar por
dnde empezar. Para ello a continuacin se presentan algunos extractos que pueden
ayudar en esta fundamental tarea. Segn Kendall y Kendall los costos y los beneficios
pueden ser tanto de naturaleza tangible como intangible. Ambos deben tomarse en
cuenta en las propuestas de los sistemas.
Beneficios Tangibles: son las ventajas econmicas que pueden cuantificarse y que
obtiene la empresa por la implantacin del proyecto. Ejemplos podran ser: incrementos
de velocidad de procesamientos, de servicio, informacin exacta y oportuna, reduccin
de tiempo en la ejecucin de tareas, etc.
Beneficios Intangibles: son aqullos que no pueden ser cuantificados directamente,
incluyen mejora en el proceso de toma de decisiones, incremento de precisin, ser ms
competitivo, mejoramiento de la imagen del negocio, etc.
Costos Tangibles: son los que se pueden determinar y proyectar con precisin. Dentro
de ellos estn el costo de equipo, construcciones, ampliaciones, costo del recurso
humano que participa en el proyecto y el que manejar su desarrollo posterior.
Costos Intangibles: difciles de estimar y muchas veces no pueden conocerse, entre
ellos, el costo de perder una ubicacin competitiva, no ser el primero en innovar, no ser
ya el lder del segmento, mala imagen corporativa, etc.
Anlisis de Costos versus Beneficios: existen varias tcnicas entre ellas:
Anlisis de Punto de Equilibrio
Retorno de la Inversin
Anlisis de Flujo de Efectivo
Valor Presente
Anlisis del Punto de Equilibrio: este anlisis se centra exclusivamente en comparar
los costos del sistema propuesto con los beneficios del mismo; el punto en el cual se
intercepten los costos totales acumulados con los beneficios totales acumulados,
representa el punto de equilibrio a partir del cual la empresa obtendra utilidades si
contara con el proyecto.
57
Retorno de la Inversin: es una forma sencilla de establecer si se debe invertir en un

proyecto o no, con base en cuanto tiempo requerir obtener beneficios del proyecto que
amorticen el costo de su desarrollo.
Anlisis de Flujo de Efectivo: examina la direccin, magnitud y el patrn de flujo del
efectivo que se asocia con el proyecto, debe mostrar ingresos que superen la inversin
Valor Presente: este anlisis auxilia a los inversionistas ya que presenta el valor del
proyecto en el tiempo, as como el flujo de efectivo explicado anteriormente. El valor
presente es la manera de valorar todos los recursos econmicos gastados y generados
a lo largo de la vida til del proyecto y de comparar los costos actuales con los futuros,
as como los beneficios actuales con los futuros.
58
EJERCICIO 2.1
AUTOEVALUACION DEL CAPITULO
a. Describa la formulacin de proyectos
b. Enumere las interrogantes que deben resolverse al formular un proyecto e
indique qu informacin se prepara para darle respuesta a cada una de ellas
c. Explique en qu consiste el mtodo ZOPP. Elabore un diagrama de flujo del
mismo
d. Qu pasos previos deben darse antes de iniciar un proyecto. Enumrelos y
explquelos brevemente
e. Plantee de qu forma surge un proyecto.
f. En qu consiste la evaluacin de un proyecto y qu objetivo se persigue al
realizarla
g. En qu consiste la prefactibilidad del proyecto y en qu se diferencia del estudio
de factibilidad
h. Para cada estudio a continuacin, explique su objetivo principal y los aspectos
que deben tomarse en consideracin
a. Estudio de anlisis del entorno
b. Estudio tcnico
c. Estudio de mercado
d. Estudio de Organizacin y administracin
59
EJERCICIO 2.2
REJILLAS: ESTUDIOS DEL PROYECTO

Insumo
para
actividad:
Producto esperado:
Instrucciones:
la Lectura del material

Investigacin en otros libros acerca del tema
Profundizar acerca de los estudios de
a. Estudio de anlisis del entorno
b. Estudio tcnico
c. Estudio de mercado
d. Estudio de Organizacin y administracin
1. Formar equipos de 4 alumnos. En equipo investigar los
estudios de la evaluacin de proyectos.
2. Numerar a cada miembro: 1, 2,3 y 4. Asignar el tema
as: Alumno 1: Estudio de anlisis del entorno. Alumno
2: Estudio tcnico, Alumno 3: Estudio de mercado y
Alumno 4: Estudio de Organizacin y administracin
3. Cada miembro del equipo estudia el material e
investiga en otras fuentes bibliogrficas e Internet.
Prepara material (Puede ser una presentacin)
4. Cada miembro se convertir en experto en el tema
5. Se renen los expertos. Todos los nmero 1 en un
equipo. Los nmeros 2 en otro y as sucesivamente.
Preparan un resumen basados en los resmenes
individuales de los expertos.
6. Regresan a sus equipos originales y les trasladan el
resumen a los otros miembros del equipo.
7. En plenaria se pueden concluir los aspectos ms
importantes de cada principio.
JIGSAW DE EXPERTOS
PASO 1 y
Asignacin,
lectura
investigacin
2:
e
PASO
3:
Reunin de
expertos
PASO 4: Regreso
a su equipo como
experto
60
EJERCICIO 2.3
PASOS PREVIOS A LA EJECUCIN DEL PROYECTO
Elaborar un diagrama para representar los pasos previos a seguir antes de ejecutar el
proyecto. Lea el material del captulo y extraiga los pasos.
Identificar el problema
Definir el problema
Establecer los objetivos
Priorizar los objetivos
Establecer recursos y limitantes
Establecer opciones
Evaluar opciones
Como ejemplo se presenta a continuacin un diagrama de los pasos para Atender una
Solicitud de Reservacin en CHN:
Recepcin de la llamada del

Solicitante a travs de una
Operadora Automtica
La llamada es enviada a un
operador, informndole los datos
ms importantes de la persona que
llama
Si se requiere asesora, el
operador puede solicitarla a
un equipo multidisciplinario
La informacin acerca
del rea geogrfica de
int ers del solicitante es
desplegada al operador.
As mismo, se le
desplega informacin de
hoteles disponibles en el
rea, estado del tiempo,
etc.
Elaborado por:
Gabriel Oczoro
La informacin es suministrada al solicitante. Adems,

se le pregunta si desea informacin por escrito. Si
completa su reservacin el operador la ingresa al
sistema.
Autorizado por:
Arturo Garca
Fecha de elaboracin:
2 de enero de 2000
Atencin de
Solicitud de
Reservacin por
la va telefnica
61
EJERCICIO 2.4
MTODO ZOPP
Elaborar el mapa conceptual para el ZOPP. Tomar como referencia el mapa
conceptual del anlisis de valor agregado presentado a continuacin:
ANLISIS DEL VALOR AGREGADO

es
del
realizar un
anlisis
centrado en
y
agrega
descomponer
VALOR AGREGADO
relacionado con
es
cada
de cada
proceso
Desperdicio
en
es
que generan
aquello que no
genera valor al
cliente
Aumenta la
satisfaccin del
cliente
actividades
cuestiona si
cuestiona si
es necesaria?
Qu valor agrega?
la respuesta es no
Minimizar la actividad
62
ADMINISTRACIN O GESTIN DE
PROYECTOS
DESPUES DE LEER ESTE

CAPTULO DEBE SER CAPAZ DE:
Crear conciencia de la importancia que

la administracin tiene en el xito del
proyecto
Conocer el ciclo de vida de un proyecto
Identificar los parmetros ms
importantes para el xito de un proyecto
REFERENCIAS
EVALUANET
3.1 ADMINISTRACIN O GESTIN DE PROYECTOS

No hay nada ms difcil... que tomar el liderazgo en la introduccin de un nuevo orden de cosas.
Machiavelli
La
administracin
de proyectos es
la aplicacin de
conocimiento,
habilidades,
herramientas, y
tcnicas a
actividades de
proyectos de
manera que
cumplan o
excedan las
necesidades y
expectativas de
los interesados
de un proyecto
Niccolo
Segn PMI, La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimiento,

habilidades, herramientas, y tcnicas a actividades de proyectos de manera que
cumplan o excedan las necesidades y expectativas de los interesados de un
proyecto
Para cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los interesados se debe
balancear demandas que compiten entre s, tales como: Alcance, tiempo, costo y
calidad. Cuenta con tcnicas y herramientas para poder lograr sus objetivos.
Como se dijo anteriormente, la administracin de proyectos es una tarea integrada,
por lo que la administracin de proyectos consiste en aquellas actividades y tareas
ejecutadas por una o ms personas con el propsito de planificar y controlar las
actividades de otros para alcanzar un objetivo o completar una actividad que no
puede ser realizada por otros que actan independientemente.
La administracin de proyectos provee una gua para un proceso consistente y
repetible. Se comparte la misma terminologa. Ayuda a los administradores a tratar
con problemas comunes que ocurren durante los proyectos. Adems, existen
formatos de documentos frecuentemente utilizados. Define claramente los roles y
expectativas para todos los interesados y participantes. Se reduce el riesgo y la
improvisacin. Las mtricas de control son homogneas. El trabajo realizado es de
mejor calidad. Se aprende ms rpidamente. Por ltimo permite concebir una visin
realista del proyecto y los recursos necesarios.
Podramos resumir sus
caractersticas como visible, pblica, medible, predecible y repetible.
La administracin de proyectos lleva a una culminacin exitosa del mismo. Esto se
debe que a muchos de los problemas que se encuentran cuando se establece un
programa de administracin de proyectos se pueden prevenir si se usan las
herramientas y tcnicas conocidas.
La administracin de proyectos provee la
estructura y la metodologa que permite un comienzo y una culminacin exitosos.
Por qu utilizar tcnicas y herramientas de la administracin de proyectos, as
como la metodologa? La interrelacin de diversas unidades organizacionales
requiere de una disciplina comprobada para establecer la administracin del
proyecto. Los administradores que implementen los procesos de administracin de
proyectos tendrn a su disposicin iniciativas para coordinacin, administracin y
control del proyecto. Por ltimo podrn utilizar tcnicas de administracin del
cambio de comportamiento en conjunto con un modelo de administracin de
proyectos de tal manera que pueda manejar la resistencia del personal ante la
implementacin de este enfoque de administracin de proyectos.
64
Figura 3-1
Ejemplo de un ciclo de vida genrico de un proyecto
Tabla 3-1
Grupo de Procesos y sus entregables
Grupo de
Proceso
Iniciacin
Planeacin
Descripcin
Entregables
Define y autoriza
una
fase
del
proyecto
o
el
proyecto mismo
Define y refina
objetivos,
planes
del curso de accin
requeridos
para
lograr los objetivos
y
alcance
del
proyecto
Acta de constitucin del proyecto

Estatuto Preliminar del Alcance del proyecto
Plan de gestin del proyecto
Planificacin del alcance. Crear un plan que
documente cmo el alcance del proyecto
ser definido, verificado y controlado y por
ltimo cmo la estructura de trabajo ser
creada y definida.
Definicin del alcance del proyecto
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT). Proceso para definir los principales
productos entregables del proyecto. Dividir el
proyecto en partes ms pequeas lo hace
ms manejable.
Identificar las actividades necesarias para
producir los entregables del proyecto
Secuenciacin de actividades. Identificar y
documentar
las
dependencias
entre
actividades programadas.
Estimacin de recursos por actividad.
Estimar el tipo y cantidad de recursos
requeridos para llevar a cabo cada actividad
programada
65
Grupo de
Proceso
Descripcin
Ejecucin.
Logra la integracin
de
personas
y
recursos
para
administrar
el
proyecto
Monitoreo y
control
Regularmente mide
y monitorea el
66
Entregables
Estimacin de la duracin de la actividad. Se
estima el nmero de perodos de trabajo que
se requieren para terminar las actividades
programadas.
Desarrollo del calendario de trabajo. Se
analizan las actividades, su duracin,
secuencia, recursos y limitantes para crear el
calendario de trabajo del proyecto.
Estimacin de costos. Calcular un costo
aproximado de los recursos necesarios para
completar las actividades del proyecto.
Presupuesto. Sumar los costos individuales
de actividades o paquetes de trabajo para
establecer una lnea base de costos.
Identificar qu estndares de calidad son
relevantes para el proyecto y la manera de
satisfacer dichos estndares.
Recursos Humanos. Identificar y documentar
los roles requeridos, responsabilidades y
relaciones de comunicacin para crear el
plan de recursos humanos del proyecto.
Plan de comunicacin.
Determinar la
informacin y necesidades de comunicacin
para los interesados en el proyecto.
Planificacin del riesgo. Toma de decisiones
respecto al enfoque, plan y ejecucin de
actividades de administracin del riesgo.
Identificacin de los riesgos. Identificar los
riesgos que podran afectar el proyecto y
establecer sus caractersticas.
Anlisis cualitativo de riesgo. Priorizar los
riesgos para un anlisis posterior o accin
Anlisis cuantitativo del riesgo
Planeacin de respuesta ante el riesgo
Plan de compras y adquisiciones
Plan de contratacin para documentar los
requerimientos de productos, servicios y
requerimientos de resultados, as como
identificar a potenciales proveedores.
Dirigir y administrar la ejecucin del proyecto
Velar por la calidad
Formar el equipo del proyecto
Mejorar las competencias e interaccin
dentro de los miembros del proyecto y
mejorar as su desempeo.
Distribucin de la informacin
Obtener informacin de los proveedores
como cotizaciones, ofertas o propuestas
Seleccionar a los proveedores
Monitorear y controlar el trabajo del equipo
Control del cambio
Grupo de
Proceso
Cierre
Descripcin
Entregables
progreso para
identificar
desviacin entre el
plan de la
administracin del
proyecto para
tomar medidas
correctivas
Verificacin del alcance

Control de cambios en: alcance, horario,
costos, calidad
Administracin del equipo del proyecto para
registrar el desempeo de cada miembro.
Dar retroalimentacin, resolver situaciones y
coordinar cambios
Informacin del desempeo.
Administracin de interesados, garantizar la
comunicacin necesaria para satisfacer sus
requerimientos
Administracin y monitoreo del riesgo
Administracin contractual entre comprador y
vendedor, revisar documentacin respecto al
desempeo del vendedor
Cierre del proyecto
Cierre de cada contrato
Formaliza la
aceptacin del
producto, servicio o
entregable. De
esta manera
permite que el
proyecto o fase del
proyecto termine
ordenadamente.
Tabla 3-2
Preguntas a responder en cada proceso de administracin del proyecto
PROCESOS DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

SURGE IDEA DEL PROYECTO
EVALUACION
Iniciacin
Establece el QUE: se establecen los objetivos. Se seleccionan las
metas
PLANIFICACION (PLANEACION Y PROGRAMACIN)
Responder a las preguntas: qu trabajo necesita hacerse, cundo
y cmo se har, qu recursos sern necesarios para llevarlo a
cabo, etc.
Significa que se deben distribuir las actividades, asignar
responsables y sealar claramente la participacin de cada una de
las personas del grupo. Tambin se deben establecer y mantener
relaciones: quin decide qu y cundo.
EJECUCION
Tomar medidas que inicien y continen las acciones requeridas
para que las personas involucradas ejecuten las actividades. Esto
implica girar instrucciones y comunicar los planes a quienes los
van a ejecutar.
Adems, implica la toma de decisiones.
Ejecutar significa
literalmente poner en accin.
CONTROL Y MONITOREO
PREGUNTAS A
RESPONDER
POR QU Y PARA
QUE?
Es factible y rentable?
QUE?
COMO, CUANDO,
DONDE,
CON QUE?
A TRABAJAR!
CMO VAMOS?
67
PROCESOS DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO
PREGUNTAS A
RESPONDER
El control permite garantizar que se est caminando en la

direccin correcta y que se lograrn los objetivos propuestos. Si
existe alguna desviacin es necesario averiguar qu lo causa y
restablecerse. Para ello es necesario que se haya evaluado para
determinar si lo ejecutado est de acuerdo con lo planificado. Las
preguntas en esta funcin son: Qu tan bien se debe hacer el
trabajo? Qu tan bien se est haciendo?
3.2 CMO AYUDA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS A LA GERENCIA
DE LA ORGANIZACIN A LLENAR SUS NECESIDADES?
Asegura que los recursos sean utilizados en la forma ms efectiva y eficiente
posible
Provee a la administracin una vista profunda del status del proyecto
Reduce el nmero de tareas y pasos olvidados
Permite balancear demandas competitivas por parte de interesados e
involucrados
Facilita un mtodo consistente para monitorear y controlar los entregables y
metas del proyecto
Mejora la comunicacin dentro del equipo del proyecto
Provee una proyeccin ms exacta en cuanto a los requerimientos de
recursos
Permite medir el desempeo del proyecto
Identifica reas potenciales de problemas
Define objetivos, misiones y metas
Define el alcance del proyecto
Establece una cuantificacin de los riesgos
Permite terminar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto!
Factores claves de la Administracin de Proyectos que aseguran un Proyecto
Exitoso
El proceso completo fue diseado al inicio: Lnea de tiempo, expectativas,
entregables y responsabilidades. En cada paso se ha definido un criterio de
aceptacin.
Se logra el consenso ya que se consulta a todos los interesados e
involucrados para insumo, para que presenten y discutan sus opciones.
Se sujeta al cronograma. No se continua en la ejecucin hasta que el paso
anterior est completado y aceptado
Se trabaja con el plan. Un proceso formal de solicitud de cambios. Cada
cambio tiene que ser claramente delimitado, justificado y en acuerdo entre
todos los involucrados.
Se tiene establecido un sistema de reporte regular y programado enumerar
logros, actividades planificadas, cronograma actualizado y responsabilidades
pendientes por cada elemento
El resultado es que el proyecto se termina a tiempo y dentro del presupuesto.
Caractersticas de un proyecto no exitoso
Se establecen comisiones para la revisin y por ende no se involucran todos los que
deberan hacerlo. No existe un cronograma: No se establece una fecha lmite de
68
finalizacin. Los cambios se realizan constantemente y sin control y sin solicitudes

formales.
Figura 3-2
Ciclo de vida de la administracin de proyectos
Procesos
Inicializadores
Procesos
Controladores
Procesos
Planeacin
Procesos
Ejecucin
Procesos
Cierre
Tabla 3-3
PROYECTO DE PREPARACION DE LOCAL TEMPORAL PARA EL

TRASLADO DE ATENCION AL CLIENTE
CHN
ETAPA
Evaluacin
ACTIVIDAD
Estudio tcnico de la factibilidad del traslado temporal a nuevo
local
Informacin necesaria para planificar el local temporal: nmero
de trabajadores, equipo que utilizan: telfono, computador,
cable de la red, ubicacin, etc.
Elaborar un plano de colocacin, tipos de cable a utilizar,
materiales a utilizar, empleados a asignar al trabajo
En qu consiste?
Iniciacin
Sus caractersticas y especificaciones
La calidad requerida
Tiempo disponible para su ejecucin
Importancia dentro del trabajo general (Remodelacin de
oficina actual de Atencin al cliente)
Planeacin (Planificacin Definir las actividades que integran el trabajo, as como el
orden y secuencia en que se deben ejecutar. Por ejemplo:
y Programacin)
desocupar el rea del local temporal, sealizar ubicacin de
cada puesto de trabajo indicar necesidades de seal de red,
cable telefnico, corriente, etc. Tender cableado de red,
telefnico, etc. Habilitacin y pruebas.
Calcular el tiempo de ejecucin para cada actividad.
Identificar, cuantificar y conseguir los materiales a utilizar,
implementos e instrumentos
69
ETAPA
Ejecucin
Control y Seguimiento
ACTIVIDAD
Organizar los recursos y personal
Ejecutar el plan, llevar a cabo cada actividad de acuerdo a lo
programado
Supervisin en el rea de trabajo para verificar que la
ubicacin de los puestos corresponde a lo planificado.
Revisin cuidadosa del trabajo a fin de establecer si cumple
con todos los requisitos preestablecidos
Si tuviera errores u omisiones se debe proceder a realizar las
correcciones, enmiendas o complementaciones.
Planeacin
En este proceso se definen y refinan los objetivos y los planes del curso de accin
requeridos para lograr los objetivos y alcance del proyecto
Planificacin del alcance, crear un plan que documente cmo el alcance del proyecto
ser definido, verificado y controlado y por ltimo como la estructura de trabajo ser
creada y definida.
Programacin del proyecto (Calendario del proyecto)
1. Crear el EDT
Crear el EDT (Estructura de Desglose de Trabajo WBS en ingls). Es una
agrupacin orientada por entregas de los elementos de proyecto que organiza y
define el alcance total del proyecto. Cada categora descendiente representa un
grado mayor de detalle y definicin de los componentes del proyecto, Los
componentes del proyecto pueden ser productos o servicios. En otras palabras,
es un proceso para definir los principales productos entregables del proyecto.
Consiste en dividir el proyecto en partes ms pequeas lo que lo hace ms
manejable. Esta Estructura de Desglose del trabajo (EDT) es la base para
elaborar un cronograma o grfica de Gantt que se estudiar ms adelante. Se
contina desglosando hasta que las tareas sean fciles de estimar, asignar y dar
seguimiento
2. Identificar actividades necesarias
La lista de actividades debe incluir todas las actividades que sern ejecutadas en
el proyecto. Deber ser organizada como una extensin de la estructura de
desglose del trabajo (EDT) para ayudar a asegurar que est completo y que no
incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto.
La lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para
asegurar que los miembros del equipo del proyecto entendern cmo se deber
ejecutar el trabajo.
3. Definir actividades
La definicin de actividades implica la identificacin y documentacin de las
actividades especficas que tienen que ser ejecutadas de manera que se puedan
producir las entregas y sub entregas determinadas en la estructura de desglose
de trabajo. Est implcita en este proceso la necesidad de definir las actividades
de tal manera que los objetivos del proyecto se puedan cumplir.
70
4. Secuenciar actividades
Este paso tiene como propsito la identificacin y documentacin de las
dependencias entre actividades programadas. La secuencia de las actividades
involucra identificar y documentar las dependencias entre actividades. Las
actividades deben de ser secuenciadas de manera precisa de tal manera que
soporten luego el desarrollo de una programacin realista y alcanzable. La
secuenciacin puede ser ejecutada con la ayuda de un computador (es decir,
usando software de administracin de proyectos) o con tcnicas manuales. Las
tcnicas manuales son muchas veces ms efectivas en proyectos pequeos o en
las fases tempranas de proyectos grandes cuando hay poco detalle disponible.
Las tcnicas manuales o automatizadas tambin pueden ser usadas en
combinacin.
5. Estimar recursos por actividad
Estimar el tipo y cantidad de recursos requeridos para llevar a cabo cada
actividad programada. La asignacin de los recursos suele ser, en la prctica,
uno de los aspectos que ms complicaciones produce. La definicin y asignacin
de recursos implica de hecho prever tres elementos: qu tipo de recursos se van
a usar; en qu cantidad; durante cunto tiempo.
Estos tres elementos estn estrechamente ligados, puesto que el costo de su
aplicacin es el producto naturaleza del recurso x cantidad x tiempo, y, por lo
tanto, para mantener el resultado fijo, cualquier variacin de una de las variables
implica modificar alguna de las otras dos. La calidad de las estimaciones
depende directamente de la capacidad y experiencia del jefe de proyecto y de la
mayor o menor familiaridad en realizar ese tipo de proyectos.
6. Estimar duracin de actividad.
Se estima el nmero de perodos de trabajo que se requieren para terminar las
actividades programadas. La estimacin de la duracin de la actividad son
evaluaciones cuantitativas del nmero de perodos de trabajo ms probable que
se requerir para completar una actividad.
La estimacin de la duracin de las actividades siempre deber incluir alguna
indicacin del rango de posibles resultados.
Se puede recurrir a las siguientes fuentes para estimar la duracin: Los recursos
asignados a la actividad, la capacidad (productividad) de dichos recursos, la
informacin
histrica
de
proyectos
anteriores
similares,
las
bases de datos comerciales y por ltimo los conocimientos y experiencia del
equipo de proyecto.
Dependiendo de la naturaleza del proyecto existen tcnicas diversas para
estimar tiempos. Algunas de las tcnicas para estimar el tiempo requerido para
un proyecto de sistemas son: Las lneas de cdigo por ser tradicionales, aunque
estn cayendo en desuso. Adems, las tcnicas que se basan en los puntos
funcionales del proyecto, que estn ganando popularidad. Las tcnicas basadas
en lneas de cdigo se utilizaron en los aos setenta. La tcnica basada en
puntos de funcin es la mejor medida utilizada en la actualidad a partir de los
aos noventa. Se centra en el usuario y se disea la aplicacin en forma visual
al mostrarle al usuario lo que va a obtener. El estndar de productividad es la
funcionalidad y el valor agregado.
Cuando ya se tiene estimado el esfuerzo necesario, es comn pensar que ser
fcil estimar el tiempo necesario. Generalmente no es as. En este momento lo
que interesa es la relacin entre tiempo y personas. Aumentar el nmero de
personas que trabajan en un proyecto no garantiza que se disminuye el tiempo
de ejecucin.
Existe un punto marginal tal que al aumentar las personas,
aumenta la necesidad de comunicacin y reduce la productividad. Adems,
71
existe trabajo que slo puede realizarlo una persona, por lo que aadir personal
no ayuda a reducir el tiempo de ejecucin.
Barry Boehm encontr que el tiempo para un proyecto se puede medir en
meses-persona. Se han realizado estudios sobre la carga ptima de personas
para un proyecto. Las frmulas ms conocidas se basan en el trabajo de
Norden, Putnam y Parr.
Esta frmula describe el nmero de personas
necesarias para un proyecto en funcin del tiempo. Par desarroll otro modelo,
en el cual se estima una mayor cantidad de personal en las etapas tempranas.
7. Estimar costos
Calcular un costo aproximado de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto.
Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma
lgica y que se ha determinado qu recursos van a emplearse en cada una de
ellas, aparecen con relativa facilidad los costes y plazos previsibles para el
conjunto del proyecto. As, lo difcil es saber cuntas horas/hombre u
horas/mquina y de qu tipo vamos a emplear. El coste de la unidad de recurso
es en general fcil de conocer. Y el coste total de proyecto ser la suma del
coste de todas las actividades.
Algo similar ocurre con los plazos: si habamos calculado el plazo de realizacin
de cada actividad en funcin de los recursos empleados y hemos establecido el
encadenamiento lgico de las actividades, el plazo total del proyecto resultar
del camino ms largo que definan las actividades y las relaciones establecidas
del camino crtico en el grfico PERT. En el apartado programacin aparecen
comentadas varias de las tcnicas que se utilizan para calcular estimaciones de
plazos, as como el calendario del proyecto.
8. Desarrollo del calendario de trabajo.
Se analizan las actividades, su duracin, secuencia, recursos y limitantes para
crear el calendario de trabajo del proyecto.
9. Presupuesto.
Sumar los costos individuales de actividades o paquetes de trabajo para
establecer una lnea base de costos.
Existen paquetes de software que calculan estos valores estimados. Generalmente

utilizan COCOMO de Bohem y Putnam as como el modelo de Putnam. O bien,
programas que se basan en las estimaciones funcionales.
Es recomendable investigar el programa de estimaciones que mejor se adapte a su
proyecto.
Estos programas no slo calculan sino adems permiten crear
escenarios y analizar lo qu sucede en determinadas situaciones. Se puede
establecer detalles como la fecha de entrega o la seleccin del personal.
En general estos paquetes tienen las caractersticas y requieren los siguientes
datos:
1. Estimacin cuantitativa del tamao del proyecto (lneas de cdigo) o de
funcionalidad (Datos sobre los puntos de funcin)
72
2. Caractersticas cualitativas del proyecto tales como la complejidad, la

fiabilidad requerida y el grado de criticidad del negocio
3. Descripcin del personal de desarrollo y/o del entorno de desarrollo
Basado en estos datos proporciona estimaciones del esfuerzo requerido, costos,
carga de personal, duracin y en algunos casos programacin y riesgo asociado.
Como se ha podido observar, las estimaciones generadas por estos programas slo
deben utilizarse como un punto de partida. Se han realizado algunos estudios sobre
un mismo proyecto y diversas estimaciones utilizando diferentes paquetes. Los
resultados presentaban variaciones y lo que es ms, eran muy diferentes de los
valores reales. Es importante resaltar que los resultados generados por estos no
deben ser una nica fuente de estimacin.
3.3
FRACASO EN LAS ESTIMACIONES
En un estudio realizado por profesores de la universidad de Oakland en Rochester y

Dayton en Ohio, se analizaron proyectos de sistemas en 115 instituciones
incluyendo las de manufactura, seguros, empresas bancarias y dependencias
gubernamentales. El 63% de estas instituciones desarrollaron proyectos que
rebasaron significativamente el presupuesto. Por qu este problema es tan
marcado y repetitivo?
Este estudio sugiere 5 razones principales:
1.
2.
3.
4.
5.
Los usuarios solicitan cambios con frecuencia

Las tareas necesarias para el proyecto son pasadas por alto en la estimacin
Los usuarios no comprenden sus propios requerimientos de informacin
La definicin del problema a resolver es muy pobre
Los usuarios y los especialistas tcnicos no pueden comunicarse ni
entenderse.
Aunque estos resultados son para estimaciones en proyectos de sistemas, las

causas de errores en las estimaciones en proyectos de otra naturaleza se deben
principalmente a factores del recurso humano.
Todos quieren saber cmo estimar con precisin. De este estudio Lederer y Prasad
desarrollaron los siguientes lineamientos.
1. La tarea inicial de estimacin del costo debe ser realizada por los tcnicos de
sistemas en conjunto con los gerentes de negocios para incrementar las
posibilidades de un estimado slido.
2. Tratar de anticiparse en la frecuencia y alcance de los cambios de los
usuarios y mantenerlos bajo control. Los cambios en los sistemas por parte
de los usuarios fueron identificados como los causantes de los problemas en
las estimaciones. Algunas empresas tratan de desmotivar los cambios
innecesarios en sus proyectos, por lo que se requiere de una autorizacin
extensa antes de poder llevarlos a cabo.
3. Las estimaciones deben basarse en hechos documentados, estndares y
frmulas matemticas en vez de adivinacin, intuicin y memoria de las
personas.
4. Utilizar un proceso formal de seguimiento para rastrear el progreso del
proyecto.
73
3.4
OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR
Recursos humanos
Es necesario identificar y documentar los roles requeridos, responsabilidades y
relaciones de comunicacin para crear el plan de recursos humanos del proyecto. Al
final de este captulo se mencionan las habilidades necesarias para el administrador
de proyectos y los miembros del equipo.
Comunicacin
Se debe elaborar un plan de comunicacin. Adems, determinar la informacin y
necesidades de comunicacin para los interesados en el proyecto.
Administracin del riesgo
La administracin del riesgo implica identificar los riesgos, y establecer un plan para
minimizar sus efectos sobre el proyecto. Un riesgo es una probabilidad de que una
circunstancia adversa ocurra.
Los pasos necesarios en la administracin del riesgo son: Identificacin, anlisis,
planificacin y monitoreo. Es importante elaborar una planificacin del riesgo.
Asimismo, establecer criterios para la toma de decisiones respecto al enfoque, plan
y ejecucin de actividades de administracin del riesgo.
Tambin se hace necesaria la identificacin de los riesgos que podran afectar al
proyecto y establecer sus caractersticas. Realizar un anlisis cualitativo de riesgo y
priorizar los riesgos para un anlisis posterior o accin. Los riesgos afectan los
calendarios, los recursos, la calidad. Adems puede afectar a la organizacin.
Tabla 3-4
Ejemplos de algunos riesgos existentes
Tipo de riesgo
Recurso Humano
Organizacin
Requerimientos
Estimacin
Tecnologa
Compras y adquisiciones
74
Posibles riesgos
No es posible reclutar personal con las habilidades
requeridas. El personal clave no est disponible en
tiempos crticos. Capacitacin necesaria no disponible
Diferentes administradores son responsables del
proyecto por una reorganizacin administrativa.
Problemas financieros obligan a una reduccin en el
presupuesto
Se han propuesto cambios en los requerimientos de
calidad del producto. Los involucrados no pueden ver
el impacto del cambio de requerimiento
Se subestim el tiempo de las actividades. La tasa de
defectos se subestim. El tamao del producto se
subestim.
La base de datos no cubre los requerimientos de
velocidad esperados. Los componentes de software
tienen defectos que limitan su funcionalidad
Es fundamental elaborar un plan de compras y adquisiciones as como el plan de

contratacin para documentar los requerimientos de productos, servicios y
requerimientos de resultados, as como identificar a potenciales proveedores.
3.5
CONSEJOS
PROYECTO
PARA
1.
Fijar una meta clara
LA
ADMINISTRACIN
EXITOSA
DEL
Al planear un proyecto se empieza con el resultado final - el objetivo - y luego

se trabaja hacia atrs a partir de l.
Los gerentes de proyecto efectivos mantienen siempre los ojos puestos en
el objetivo y se aseguran que todos en el grupo (incluido el usuario final)
apunten en la misma direccin.
Un gerente de proyecto efectivo:
Desarrolla una meta INTELIGENTE
Se asegura que sea clara
Se la comunica a toda su gente
Crea compromiso en torno a ella
Confirma que los miembros del grupo constantemente la
tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla.
Se debe propiciar una visin comn lo cual logra que cada miembro del
equipo del proyecto o del contingente de trabajo est orientado en la misma
direccin.
2.
Precisar los objetivos

Los objetivos se establecen a travs del dilogo, dirigen la particin del
proyecto en actividades especficas y comprometen a sus miembros con
cada una de ellas.
Los objetivos ayudan a identificar quin debe estar en el grupo del proyecto y
contribuyen a crear una sensacin de pertenencia entre los miembros del
grupo.
Se debe evitar concentrarse slo en los objetivos y metas sin perder de vista
el objetivo global del proyecto.
Es recomendable formular las recompensas que estn ligadas tanto al xito
global del proyecto como al de los objetivos. Se recomienda verificar que la
responsabilidad por el xito de un proyecto genera la autoridad
correspondiente.
3.
Establecer puntos de control, actividades, relaciones y estimaciones de

tiempo.
Se debe desarrollar el cuerpo del proyecto y definir los puntos de control que
sealen los progresos, las actividades que llevan a la realizacin del
proyecto, las relaciones entre actividades y las estimaciones de tiempo
(costos y otros recursos) para cada una de ellas.
75
Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta

y retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario dar para
alcanzarla.
Las personas trabajan mejor cuando saben qu avances estn haciendo en
la consecucin de la meta.
Para ello se recomienda:
Fijar los eventos y las actividades para ayudar a que los miembros del
proyecto supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos.
Ser creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades
del proyecto.
Asegurarse de incluir las posibilidades "qu pasa si...?" y "qu podra
salir mal?", para tener a la mano planes de contingencia.
4.
Ilustrar grficamente el programa de trabajo
La utilizacin de los grficos de barras, diagramas de flujo y diagramas de
red asisten en el desarrollo de un plan efectivo de proyecto. Si se contina
su uso durante el desarrollo del proyecto, estos facilitan la llegada a la meta
dentro del tiempo previsto, y se cumple con el presupuesto y con las normas
de calidad exigidas.
El hecho de que ya se ha elaborado el plan y se le ha dado comienzo no
significa que ya se haya hecho todo el trabajo.
Recordar que el plan y el programa de trabajo no son el resultado final
del proyecto, solamente son medios para lograrlo.
Es vital que el gerente del proyecto lleve el proyecto hasta la lnea final.
Hay que llevar el proyecto hasta la meta final, a veces con tropiezos o con
mtodos rudimentarios o de avanzada.
5.
Capacitar a las personas, individualmente y como equipo

Para dirigir con xito un equipo es necesario entender el comportamiento
humano: primero el suyo, y luego el de los miembros del equipo.
La mala comunicacin es a menudo el resultado de un choque de
perspectivas. Es necesario aprender cmo perciben los dems sus metas y
acciones y precisar una perspectiva comn para el equipo.
Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivacin diferente. Una
importante tarea del lder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de
los miembros y convertirlos en recompensas para ellos.
Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de
alta productividad, el equipo debe pasar por las etapas de orientacin,
insatisfaccin y resolucin. En la medida en que el proyecto se acerque a su
fin, tambin debe manejarse la etapa de terminacin.
6.
76
Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal
Al desarrollar un sentido de compromiso con el objetivo, as como de

entusiasmo por el proyecto, los lderes del equipo pueden animar a los
participantes para que se "apropien" de l.
Se recomienda presentar una gran imagen y asegurarse de que el proyecto o
equipo de trabajo no es visto simplemente "como otro trabajo", sino como un
desafo.
Se debe demostrar que los valores e intereses de la gente estn
sincronizados entre s y con los objetivos del proyecto. El gerente del
proyecto se debe convertir en la llama que prende el fuego en los dems.
La informacin y la autoridad se deben compartir para que el personal a su
cargo confe en que puede hacer el trabajo. La responsabilidad sin los
recursos y la autoridad necesaria es slo una carga que no conduce a
producir resultados.
El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones)
se hacen visibles para los dems. El gerente del proyecto debe ser el lder
que dirige y alienta los aplausos de su grupo.
7.
Informar a las personas relacionadas con el proyecto

Las fallas de comunicacin en los proyectos se deben a una serie de
obstculos que pueden superarse. La clave para una buena comunicacin
son los bloques organizacionales debido a la naturaleza misma del proyecto:
personas de diferentes departamentos que trabajan en una misma tarea,
nica e interrelacionada.
Para transmitir el mensaje ms efectivamente se debe:
a)
b)
c)
d)
Buscar a los receptores donde estn

Identificar por qu el mensaje tiene importancia para ellos
Mantenerlos informados regularmente y
Comunicarse afirmativamente.
Escuchar es an ms importante que hablar. Los pasos crticos para saber

escuchar incluyen concentrarse en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar
hasta que el otro termine y fijarse en las seales verbales tanto como en las
no verbales.
8.
Estimular al personal y establecer acuerdos

Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al lder
de un equipo a alcanzar sus objetivos. Los conflictos representan un
compromiso emotivo con un proyecto y cuando se mantienen bajo control
pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los problemas en forma
cooperativa.
Generalmente en el ciclo de vida de un proyecto surgen diferentes fuentes de
conflicto. El conocimiento de cundo y por qu se originan estos conflictos
permite aprender a canalizar las energas de los miembros del equipo.
77
Para resolver estos conflictos se requiere:

Crear un terreno comn
Ampliar las reas de acuerdo
Recoger informacin
Concentrarse en los problemas y no en las personas.
Al mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes deben quedar
satisfechas, no slo racional sino tambin emotivamente.
9.
Aumentar el poder: tanto el suyo como el de los dems

Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y los lderes
proviene del poder personal derivado de tres fuentes poder: de referencia, de
experto y de relaciones.
Cuando los lderes comparten el poder con los miembros del equipo, puede
lograrse un mayor nivel de compromiso y participacin. La gente busca en
sus lderes cuatro caractersticas personales: honestidad, competencia,
visin y capacidad para ser fuente de inspiracin.
10.
Acercarse con creatividad a los problemas

Contrario a lo que mucha gente cree, es posible ensear creatividad a las
personas. Para que las personas puedan permitirse ser creativas debe
eliminar los obstculos potenciales para la toma de riesgos. Las metas y las
fechas lmite pueden ayudar a estimular la creatividad. Cuatro estrategias
para alentar la creatividad son:
la sensibilidad,
la fluidez en las ideas,
la originalidad y
una mayor flexibilidad.
Tabla 3-6
Resumen de los consejos para tener xito en los proyectos
NO.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
78
DESCRIPCIN
Establecer puntos de control, actividades, relaciones y estimaciones
de tiempo.
3.6
ROL DEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO
Es el individuo responsable de la coordinacin de los esfuerzos del equipo del

proyecto. Es el responsable ltimo de la culminacin exitosa del proyecto a tiempo,
con la calidad requerida y al costo determinado.
Caractersticas deseables:
Liderazgo a travs del ejemplo
Visionario
Tcnicamente Competente
Decidido
Buen comunicador
Buen motivador
Apoya a los miembros del equipo
Promueve nuevas ideas
Orientados a objetivos
Resuelven problemas y priorizan
Innovadores
Trabajan bien bajo presin
Identificados con la organizacin
Habilidades Tcnicas y administracin para un administrador de proyectos.
Conocimiento y pericia en actividades que involucran mtodos, procesos y
procedimientos. Esto implica trabajar con herramientas y tcnicas especficas.
Buenas prcticas en la administracin de proyectos (Project
Management Body of Knowledge)
Administracin financiera y contable
Coaching y Trabajo en equipo
Compras y adquisiciones
Mercadeo y ventas
Contratacin y leyes comerciales
Manufactura y distribucin
Logstica y cadena de oferta
Planeacin estratgica, planeacin tctica y operacional
Estructura
organizativa,
comportamiento
organizacional,
administracin de RH
Prcticas Seguridad laboral
Tecnologas de Informacin
Enfoque sistmico
Capacidad de anlisis y pensamiento crtico
Habilidades Humanas.
Habilidad para trabajar con gente, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la
creacin de un ambiente donde la gente se sienta segura y libre de expresar sus
opiniones.
Comunicacin eficaz
Habilidad de lograr que se hagan las cosas
79
liderazgo
motivacin
negociacin y
Resolucin de conflictos, resolucin de problemas
Habilidades Conceptuales.
Habilidad para ver la "Imagen Completa" (the big picture), para reconocer los
elementos relevantes de una situacin, y para entender las relaciones entre los
elementos.
Habilidades de Diseo.
Habilidad para resolver problemas de manera que beneficie a la empresa. Para ser
efectivos, particularmente en los niveles organizacionales altos, los gerentes deben
ser capaces de ms que slo ver un problema. Si los gerentes solamente ven los
problemas y se transforman en "observadores de problemas", fallarn. Deben tener,
adems, la habilidad de un buen ingeniero de diseo para generar una solucin
prctica a un problema.
Se desarrollan a continuacin las que se consideran de mayor importancia.
Liderazgo
El liderazgo involucra:
Establecer direccin desarrollar tanto una visin del futuro como
estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visin.
Alinear las personas comunicar la visin por medio de palabras y actos a
todos aquellos cuya cooperacin podr ser necesitada para alcanzar esa
visin.
Motivar e inspirar es ayudar a las personas a energizarse para sobreponer
barreras polticas, burocrticas y de recursos para lograr un cambio.
En un proyecto, y en particular un proyecto grande, se espera generalmente que el
administrador del proyecto sea tambin el lder del proyecto. El liderazgo no esta, sin
embargo, limitado al administrador del proyecto: Este podr ser demostrado por
muchos individuos diferentes en distintos puntos del proyecto. El liderazgo debe ser
demostrado en todos los niveles del proyecto (liderazgo del proyecto, liderazgo
tcnico, liderazgo de equipo).
Comunicacin
La comunicacin involucra el intercambio de informacin. El que enva es
responsable por hacer la informacin clara, no ambigua, y completa para el que
reciba pueda hacerlo de manera correcta. El que recibe es responsable por
asegurarse de que la informacin se recibe de forma completa y se entiende en su
totalidad. La comunicacin tiene muchas dimensiones:
Escrita y oral, escuchar y conversar.
Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al pblico,
etc.).
80
Formal (reportes, actas, etc.) e informal (memos, conversaciones ad hoc,

etc.).
Vertical (hacia arriba y abajo en la organizacin) y horizontal (con los
compaeros de trabajo).
Conocimientos esenciales de comunicacin:
Modelos de envo y recibo: ciclos de retroalimentacin, barreras de
comunicacin, etc.
Escoger el medio: cuando comunicarse por escrito, cuando comunicarse
oralmente, cuando escribir un memo de informacin, cuando escribir un
reporte formal, etc.
Estilo de escritura: voz activa vs. pasiva, estructura de frase, escoger las
palabras, etc.
Tcnicas de presentacin: cuerpo de lenguaje, diseo de ayudas visuales,
etc.
Tcnicas de administracin de reuniones: preparar una agenda,
administracin de conflictos, etc.
La Administracin de Comunicaciones del Proyecto es la aplicacin de estos
conceptos amplios a las necesidades especficas de un proyecto; por ejemplo,
decidir cundo, cmo, en qu forma, y a quin le reportan los avances de ejecucin
del proyecto.
Negociacin
La negociacin involucra relacionarse con otros de manera que se llegue a trminos
aceptables por todos o se llegue a un entendimiento. Los acuerdos pueden ser
negociados directamente o asistidos; la mediacin y el arbitraje son dos tipos de
negociacin asistida.
La negociacin ocurre alrededor de muchos tpicos, muchas veces, y en muchos
niveles del proyecto. Durante el curso tpico de un proyecto, el personal del proyecto
tendr probablemente que negociar alguna o todas de las siguientes partes:
Alcance, costo, y objetivos de la programacin
Cambios al alcance, costo, y programacin
Trminos y condiciones del contrato
Asignaciones
Recursos
Resolucin de Problemas
La resolucin de problemas involucra la combinacin de la definicin de problemas y
la toma de decisiones. Se preocupa con problemas que ya han ocurrido (en
oposicin a la administracin de riesgos que nombra problemas potenciales).
La definicin del problema requiere distinguir entre causas y sntomas. Los
problemas pueden ser internos (un empleado clave es reasignado a otro proyecto) o
externos (un permiso requerido para comenzar el trabajo, se retrasa). Los problemas
pueden ser tcnicos (diferencias de opinin sobre la mejor manera de disear un
producto), administrativos (un grupo funcional no est produciendo de acuerdo al
plan), o interpersonales (choques de personalidad o estilos).
81
La toma de decisiones incluye analizar el problema para identificar soluciones

viables, y luego tomar una decisin de esas posibles soluciones. Las decisiones
pueden ser hechas u obtenidas (del cliente, del equipo, o de un administrador
funcional). Una vez hecha, la decisin debe ser implementada. Las decisiones
tambin conllevan un elemento de oportunidad ya que la decisin "correcta" puede
no ser la "mejor" decisin si se hace o muy temprano o muy tarde.
CMO EVALUAR LA SALUD DE UN PROYECTO?
Tabla 3-7
Lista de chequeo
Elemento del
proyecto
NO.
Aspecto a evaluar
1.
Existe un plan detallado: camino crtico,

programacin, metas y objetivos, recursos, etc. al
menos hasta el punto de la evaluacin y un plan
general hasta el fin del proyecto
Existe un presupuesto detallado al menos hasta el
punto de la evaluacin y un plan general de costos
hasta el fin del proyecto
La responsabilidad del personal clave est
especificada en el plan del proyecto
Se conoce qu actividades poseen disponibilidad
en tiempo y qu recursos pueden ser usados para
emergencias en otras reas
Existe un Plan de contingencia en caso que el
Proyecto se desve de su programacin o
presupuesto
Se dispone de suficiente Recurso Humano para
completar el proyecto
La tecnologa apropiada estar disponible durante
todo el ciclo del proyecto
La tecnologa a ser utilizada durante el proyecto
est probada y posee un completo soporte
Las tareas especficas del proyecto estn dirigidas
apropiadamente
Los integrantes del grupo del Proyecto comprenden
los roles que les han sido asignados
Todos los involucrados han tenido la oportunidad
de aportar y opinar acerca del Proyecto
Todos los involucrados aceptan el sentido de
propiedad de las acciones
Las formas de medir el xito han sido acordadas
Se comprenden cabalmente los lmites del Proyecto
Conocen los requerimientos propios que han sido
incluidos en el proyecto
El proyecto se ha costeado y presupuestado en su
totalidad y cuenta con el acuerdo del patrocinador
Se han calculado los beneficios comerciales y
financieros del Proyecto
El Proyecto promete beneficios y el retorno a la
inversin que espera la compaa
Se han definido las condiciones a satisfacer y se
2.
Plan del Proyecto
3.
4.
5.
6.
7.
Recursos
8.
9.
10.
11.
12.
Ownership =
sentirse dueo
Justificacin
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
82
Elemento del
proyecto
NO.
20.
21.
Expertos
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
Claridad
29.
30.
31.
32.
Apoyo Total
33.
34.
35.
Aspecto a evaluar
han puesto en marcha los procesos de medicin
consecuentes
Los fondos establecidos estarn disponibles
durante la duracin del Proyecto
Todos los miembros del equipo del Proyecto
poseen el grado apropiado de expertaje
Involucrados y operadores comprenden el proyecto
y son capaces de manejar los diferentes productos
del Proyecto (deliverables)
Los miembros del equipo comprenden cmo sern
evaluados sus resultados
Las descripciones de habilidades y destrezas de los
miembros han sido escritas, comunicadas y
comprendidas
El entrenamiento necesario ha sido incluido en la
programacin del Proyecto
Los objetivos del proyecto son claros para todos los
involucrados
Las metas del proyecto estn alineadas con la
estrategia y los estndares de la Organizacin
Los involucrados estn entusiasmados con las
probabilidades de xito del proyecto
Se dispone de documentacin de los
requerimientos y las formas de medir su
cumplimiento
Los involucrados han asistido a una presentacin
en la que se clarificaron direccionamiento y
objetivos del proyecto
La Alta Gerencia comparte la responsabilidad con
el equipo del proyecto para asegurar su xito
La Gerencia est receptiva a los requerimientos de
recursos adicionales ante un eventual crecimiento
de las necesidades
Se han acordado los trminos, niveles de autoridad
y responsabilidades
El personal del proyecto confa en que puede
recurrirse a la Gerencia por ayuda cuando sea
necesario
El patrocinador del proyecto est totalmente
comprometido con el xito del proyecto
Sistemas de informacin de administracin de proyectos (PMIS).

Un sistema de informacin para administracin de proyectos consiste de las
herramientas y tcnicas usadas para recoger, integrar, y diseminar las salidas de los
otros procesos de administracin de proyectos. Se usa para darle soporte a todos
los aspectos del proyecto desde su iniciacin hasta su finalizacin y generalmente
incluye tanto sistemas automticos como manuales
Estos productos automatizan l clculo del anlisis matemtico y de la nivelacin de
recursos, y por lo tanto permiten una consideracin rpida de las muchas
83
alternativas de programacin del proyecto. Tambin son de uso comn para la

impresin y presentacin del desarrollo de la programacin del proyecto
Asisten en la gestin con todas las actividades y tareas ejecutadas por una o ms
personas con el propsito de planificar y controlar las actividades de otros para
alcanzar un objetivo o completar una actividad que no puede ser realizada por otros
que actan independientemente.
84
EJERCICIO 3.1
1. Qu es la administracin de proyectos? Explique
2. Mencione cmo ayuda la administracin de proyectos a la gerencia de la
organizacin a llenar sus necesidades
3. Mencione algunos factores claves de la Administracin de Proyectos que
aseguran el xito de un proyecto
4. Por qu es importante definir y refinar los objetivos y los planes del curso de
accin requeridos para lograr los objetivos y alcance del proyecto
5. Explique qu es la programacin del proyecto o Calendario del proyecto
6. Por qu se dan los fracasos en las estimaciones?
7. Mencione las caractersticas de un gerente de proyecto efectivo
8. Describa los roles del administrador de proyectos
85
EJERCICIO 3.2
CONSEJOS PARA LA ADMINISTRACIN EXITOSA DE UN
PROYECTO
CARRUSEL
NO.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
DESCRIPCIN
Establecer puntos de control, actividades, relaciones y estimaciones de tiempo.
Insumo para la actividad: Lectura del material

Arreglo del saln
Compartir el material acerca de los consejos para la
Producto esperado
administracin exitosa de un proyecto
1. Formar equipos de 4 alumnos
Instrucciones:
2. Asignar un nmero a cada equipo
3. Asignar un consejo a cada equipo. Si sobran
consejos asignar proporcionalmente a los
equipos.
4. Cada equipo estudia el material que se le ha
asignado y designa un vocero quien explicar
el material, por turno, a los otros equipos.
5. Se inicia la rotacin. El vocero cambia de
lugar y se traslada al equipo a su derecha y
relata el resumen del consejo (o consejos)
que le toc a su equipo. Lo mismo hacen los
voceros de los otros equipos. El vocero del
equipo 1 rota al 2, el del 2 al 3 y as
sucesivamente.
6. Despus
de
un
tiempo
estipulado
(aproximadamente 2 minutos).
Se da la
seal, y se rotan nuevamente los voceros a su
derecha.
7. Se terminan las rotaciones cuando el vocero
regresa a su equipo
8. Al final el vocero hace un resumen ante todo
el grupo
86
EJERCICIO 3.3
CARACTERSTICAS
PROYECTO
Caracterstica
DEL
ADMINISTRADOR
Descripcin
DEL
Le servir para
Liderazgo a travs del

ejemplo
Visionario
Tcnicamente
Competente
Decidido
Buen comunicador
Buen motivador
Apoya a los miembros

del equipo
Promueve
ideas
nuevas
Orientados a objetivos
Resuelven problemas
y priorizan
Innovadores
Trabajan
presin
bien
Identificados
organizacin
bajo
con
la
Grupo de Proceso
87
EJERCICIO 3.4
(Flor de loto). GRUPOS DE PROCESOS

Analice los grupos de procesos. Utilice el siguiente formato llamado Flor de loto.
En el centro se ha escrito cada uno de los grupos de procesos: Iniciacin,
Planeacin, Ejecucin, Monitoreo y control y Cierre
En las celdas alrededor de cada grupo de proceso escriba los elementos claves de
cada uno de ellos. Si no llega a completar las celdas con la informacin en el texto,
pregunte a expertos o busque en Internet.
88
TECNICAS DE CONTROL
DE PROYECTOS
REFERENCIAS
EVALUANET
Identificar las tcnicas existentes para el

control de proyectos
Conocer las ventajas y desventajas de
dichas tcnicas y su principal aplicacin
Conocer la historia de las tcnicas
Conocer las herramientas y tcnicas
para la definicin de las actividades
4. TECNICAS EXISTENTES EN LA ADMINISTRACIN DE

PROYECTOS
Cuestionarse en lugar de dudar es la raz de todo conocimiento. Abraham Joshua Heschel
El objetivo de los procesos de control de proyectos es comprobar que los trabajos

se realicen bajo las estipulaciones organizacionales, tcnicas, contractuales y
legales que rijan los mismos. Particularmente que cumplan las especificaciones
tcnicas de calidad definidas al inicio del mismo. Adems, que se ejecuten dentro
del tiempo y costo establecidos.
Para la programacin y planeacin se han utilizado, en el transcurrir de las
pocas, desde listado de actividades y fechas de ejecucin hasta tcnicas
grficas.
Existen tcnicas y herramientas para la planificacin, programacin, control y
ejecucin de proyectos.
Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro
del proyecto, definen la duracin y el orden de ejecucin de las mismas, mientras
que las tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de forma que
se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, y determinan el
calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La
programacin debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las
restricciones existentes (recursos, costos, cargas de trabajo, etc.).
La programacin consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes
de inicio y terminacin de cada actividad. Algunas actividades pueden tener
holgura y otras son las actividades crticas.
A continuacin se explican las diversas tcnicas y herramientas existentes para
llevar a cabo la administracin eficaz del proyecto.
Tabla 4-1
Clasificacin de las tcnicas y herramientas de acuerdo a su control de escala de tiempo
y representacin de dependencia de tareas
90
NO
SI
NO
Lista de tareas
Lista de hitos (Milestones)
Grfica de barras (Gantt)

Grfica de Hitos (Milestones)
SI
REPRESENTACIN DE
DEPENDENCIAS
ESCALA TEMPORAL
Diagramas de Red: PERT,

PDM, ADM
Diagrama de tiempos con vnculos

de interdependencia entre tareas
El diagrama de tiempo
y horarios o grfica de
Gantt ayuda a que
todos sepan
exactamente qu
tienen qu hacer y en
qu tiempo deben
hacerlo. Permite
organizar las
actividades, determinar
lapsos para la
investigacin y reunin
de la informacin,
administrar el tiempo
del equipo,
planificacin de
actividades y provee
una excelente gua a
travs de todo el
trabajo que se realiza.
4.1
GRFICA DE GANTT O DIAGRAMA DE BARRAS
El diagrama de tiempo y horarios o grfica de Gantt ayuda a que todos los

involucrados sepan exactamente qu tienen qu hacer y en qu tiempo deben
hacerlo. Permite organizar bien las actividades, determinar lapsos para la
investigacin y reunin de la informacin, administrar el tiempo del equipo,
planificacin de actividades y, por ltimo, provee una excelente gua a travs de
todo el trabajo que se realiza.
Es una tcnica tradicional de la organizacin y control de actividades que presenta
con objetividad el proyecto. Incluye simultneamente elementos de programacin
y ejecucin.
Esta tcnica grfica fue ideada por Henry L. Gantt, en 1917, durante la primera
guerra mundial. Aunque ha sufrido modificaciones y adaptaciones, en esencia
sigue el mismo concepto. Esta grfica puede ser utilizada para la programacin y
ejecucin del proyecto, lo que permite visualizar ms fcilmente el seguimiento.
El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un
proyecto.
Recoge en las filas la relacin de actividades a realizar y en las
columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y
situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una lnea
dibujada en el lugar correspondiente
La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los recursos y su
grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendramos la
facilidad de construccin y comprensin, y el mantenimiento de la informacin
global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas
ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de porcentaje de
realizacin es un concepto subjetivo.
Este diagrama permite visualizar el control del avance del proyecto durante su
ejecucin. Muestra grficamente la relacin del tiempo entre las actividades en un
proyecto. Desde su creacin no se ha inventado otra herramienta que la supere o
la sustituya como grfico de representacin.
1. El proyecto se debe separar en actividades especficas independientes.

2. Para cada una de ellas se deben listar todas las tareas que son necesarias
para llevarla a cabo.
3. Dentro de lo posible, se debe identificar a un responsable por cada tarea
4. Se debe determinar en cada tarea cundo debe iniciarse y cunto le tomar al
responsable realizarla. Esto puede hacerse a travs de clculos o basndose
en experiencias anteriores.
5. Se dibuja una tabla y se coloca en las filas cada actividad. En las columnas se
coloca la escala de tiempo. La longitud debe ser suficiente para incluir la
duracin total del proyecto. Puede escogerse la unidad de tiempo ms
conveniente: horas, das, meses, aos, etc.
91
6. Para cada actividad debe dibujarse una barra que represente la duracin de la
misma de acuerdo a la escala de tiempo escogida. Las barras deben
representar la secuencia de ejecucin de las actividades
7. Existen tareas que pueden realizarse en forma simultnea. Esto se debe
identificar en el diagrama. Adems, existen tareas que no pueden iniciarse
hasta que terminen otras tareas (son secuenciales).
8. Para fines de control, se colocan adjuntas a las originales otras barras de color
diferente que representan la ejecucin en relacin a la programacin.
Algunos consejos tiles:
Utilice colores en tareas relacionadas o por equipo.
visualizar mejor.
Esto puede ayudar a
Puede, adems, unir las tareas que dependen unas de otras para que se vea la
interrelacin.
Puede identificar las tareas crticas para el xito del proyecto. Deben resaltarse.
Es conveniente, algunas veces, arreglar las tareas alrededor de estas tareas
crticas.
Asegrese de tenerlo en lugar visible y darle una copia a todos los involucrados.
Permite situarse en el tiempo y respetar las restricciones existentes en cuanto a
fechas lmites que no pueden retrasarse. La grfica de Grantt resulta vital para la
programacin de las actividades
Cuando se trata de procesos complejos o grandes la grfica de Gantt tiene varios
inconvenientes:
El nmero de actividades que se pueden manejar es bastante limitado ya
que unifica la planificacin y la programacin en una sola grfica.
Dado que no se puede entrar en detalles en tareas complejas obliga a una
supervisin de dichas tareas y puede generar escasez o exceso debido a
un deficiente clculo de recursos debido a que es muy general (no
detallado)
La desventaja ms importante es que se desconocen aquellas actividades
cuyo tiempo de duracin determina la duracin total del proyecto.
Si
existen variaciones se afecta nicamente a la actividad y no se sabe cmo
afecta en general al proyecto.
92
FIGURA 4-1
Ejemplo de una grfica de Gantt.
CORPORACION HOTELERA NACIONAL

PLAN DE ACCION
CURSO BASICO DE OPERACIN DE COMPUTADORAS PARA
PERSONAL SECRETARIAL Y OPERATIVO
Perodo comprendido del: Fecha inicio del perodo al: Fecha fin del perodo
ACTIVIDAD
SEMANAS
RESPONSABLE
1
Determinar conocimientos
bsicos de operacin de
computadoras para personal
secretarial y operativo
Jefes de
Departamento
reunidos
Determinar quines deben

tomar los cursos y su nivel de
conocimientos
Jefe de Departamento
Determinar cursos a impartir

y niveles requeridos, as
como participantes
Tcnicos de Recursos
Humanos
Contactar instructores
Tcnicos de Recursos
Humanos
Instructores
Tcnicos de Recursos
Humanos y de
Sistemas
Preparar material de apoyo

Preparar equipo de apoyo
Informar a participantes
detalles del curso de apoyo
as como a sus superiores
Tcnicos de Recursos
Humanos
Inicio de cursos de acuerdo a

programacin individual
A travs del Gantt no se podrn responder preguntas como:

Cul es la fecha esperada de terminacin del proyecto si se utiliza nicamente
Gantt? O Cul es la variabilidad potencial de dicho dato, es decir, qu tanto
podra variar? Gantt no proporciona informacin referente a la secuencia dentro
de las actividades, es decir las actividades que preceden a otras. Adems,
tampoco maneja tiempos pesimistas, ni optimistas. No facilita el manejo de
informacin de costos relacionada directamente con las actividades.
93
Otras preguntas que no se pueden contestar a travs de Gantt:
Qu actividades son crticas, es decir, deben terminar exactamente como

fueron programadas para cumplir con el objetivo de la terminacin total del
proyecto?
Cunto pueden demorar las actividades no crticas antes de provocar un
retraso en la fecha de conclusin del proyecto?
Cmo puedo concentrar en forma eficiente los recursos en actividades,
con el objeto de acelerar la terminacin del proyecto?
Qu controles deben ejercerse en el flujo de recursos destinados a las
diversas actividades durante el proyecto para poder apegarse al
presupuesto total?
Las grficas de Gantt siguen siendo muy populares para proyectos relativamente
sencillos. Sin embargo, para proyectos de mayor dimensin se han desarrollado
tcnicas apropiadas, las cuales se han transformado a travs del tiempo. A
continuacin mencionamos algunas de ellas.
4.2
GRFICA DE HITOS
Un hito o milestone es un evento claramente verificable y que requiere verificacin

antes de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la obtencin
y formalizacin de los requisitos de usuario constituye un hito en la realizacin de
un proyecto de ingeniera software.
La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de los mismos. Pero al igual
que los diagramas de GANTT, la programacin con hitos no aporta o refleja
informacin acerca de la interdependencia entre tareas o actividades. Es una
enumeracin de los mismos.
4.3
DIAGRAMAS DE RED
Un diagrama de red es una representacin que vincula las actividades de un

proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una
actividad puede presentar interdependencias con actividades sucesoras,
predecesoras, o en paralelo.
Los ms importantes son: PERT, PDM, ADM que se explicarn a continuacin.
4.4
CPM
El mtodo del camino crtico (CPM) derivado de las iniciales de su nombre en
ingls Critical Path Method representa una valiosa herramienta para la
programacin de cualquier proyecto. Para representar el proyecto se basa en el
concepto de red.
94
El mtodo del camino

crtico (CPM) derivado
de Critical Path
Method representa
una valiosa
herramienta para la
programacin de
cualquier trabajo. Para
representar el proyecto
se basa en el concepto
de red.
En principio, se diferencia del PERT por detalles de cmo se manejan el tiempo y

el costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la prctica han
desaparecido en la medida que se han integrado las mejores caractersticas de
ambos por la necesidad existente de manejar con eficacia los proyectos.
Como se explicar en la narracin de la historia de tcnicas y herramientas para
proyectos, tanto el CPM como el PERT son escasamente utilizados en la
actualidad. Los autores modernos utilizan CPM-PERT para la programacin y
control de proyectos.
4.5
El PERT es una
tcnica que deriva su
nombre del ingls
Program Evaluation
and Review Technique,
que en espaol
significa Tcnica de
revisin y evaluacin
de programas. Ayuda
a minimizar los riesgos
de la falta de exactitud
en la planificacin y la
indisponibilidad de
recursos al ejecutar un
proyecto.
PERT
El PERT es una tcnica que deriva su nombre del ingls Program Evaluation and
Review Technique, que en espaol significa Tcnica de revisin y evaluacin de
programas.
Ayuda a minimizar los riesgos de la falta de exactitud en la
planificacin y la indisponibilidad de recursos al ejecutar un proyecto. El PERT no
puede garantizar por s solo el xito de un proyecto. PERT proporciona un medio
til para el anlisis de problemas de planeacin frente a la incertidumbre en
relacin con tiempos de actividad. Tal incertidumbre es generalmente ms
frecuente en los casos de proyectos nuevos o nicos, para los que hay poca
experiencia sobre tiempos y costos que puedan aprovecharse.
Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos
en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Dado
que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se estudian las
distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se
obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la
ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red.
A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos
probabilsticos. Normalmente para desarrollar un proyecto especfico lo primero
que se hace es determinar, en una reunin multidisciplinaria, cules son las
actividades que se debern ejecutar para llevar a feliz trmino el proyecto, cul es
la precedencia entre ellas y cul ser la duracin esperada de cada una. Para
definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de
experiencia profesional en el rea, en proyectos afines.
Generalmente se denomina tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos
para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos
ayudan a programar un proyecto con el costo mnimo y la duracin ms adecuada.
Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM.
Aplicacin de las tcnicas PERT:
Determinar las actividades necesarias y cundo lo son.
Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades crticas, es decir, aqullas cuyo retraso en la
ejecucin supone un retraso del proyecto completo.
Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de
actividades crticas del proyecto.
95
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el

tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello.
Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las
actividades que hay que forzar.
Nos da un proyecto de costo mnimo.
Para representar las actividades que tendrn lugar durante la ejecucin de un
proyecto se debe elaborar un diagrama de flechas, el cual puede representar la
totalidad o parte del mismo. Al inicio, se utilizaban flechas nicamente para
representar una actividad. Luego se utilizaron smbolos cerrados como un crculo
o cuadrado. En un nodo tiene lugar el principio y fin de cada actividad. Los nodos
representan instantes en el tiempo. Especficamente, representan el instante de
inicio de una o varias actividades y simultneamente el instante de trmino de
otras varias actividades
Graficacin de actividades en un diagrama Pert. En la figura siguiente la actividad
B inicia en x y termina en y:
B
x
Si una actividad C debe ser realizada antes de la siguiente D se representa:

C
D
x
Si al completar una actividad E se puede comenzar dos o ms (F, G) tal situacin

se puede representar as:
z
E
F
x
y
G
w
Como las actividades que componen un proyecto se van agregando, se forma un
cuadrado similar a:
Figura 4-2
Impresin
5 semanas
Prensado
1 semana
ltimos trabajos
1 da
Trazado
1 semana
Recortado
2 semanas
Pegado
1 semana
Corte
2 semanas
96
Para calcular el tiempo del proyecto se debe considerar la duracin de cada

actividad. Luego se realiza un anlisis de la red para determinar cul es la serie
de actividades que al sumar sus duraciones constituyen la ruta ms larga
denominada ruta o camino crtico.
Los problemas bsicos que presenta un diagrama PERT son: Cmo estimar el
tiempo y cmo hacer comprensible el diagrama.
Se puede estimar el tiempo de acuerdo a:
Una estimacin precisa basada en trabajos anteriores
Una estimacin evaluada basada en experiencia reciente
Creencias basadas en buen juicio y conocimiento del trabajo
Lo ideal es combinar estas categoras ya que cada una de ellas es valiosa. Es un
mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin hacia al
costo. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista
b y la normal m por lo que la duracin ms probable es
a 4m b
6
Se debe calcular la probabilidad de completar el proyecto en el tiempo requerido

pero hacerlo puede ser complicado y su valor prctico no es muy alto. Por ello, se
aplica la frmula para el tiempo medio.
Cuando se elabora un diagrama se deben tener en cuenta los lmites de la mente
humana para entender y aprovechar la informacin que ste contiene. De ser
necesario, en aquellos proyectos en donde cada actividad es complicada, es mejor
pensar en un esquema pequeo y simplificado para todo el proyecto y desarrollar
un grupo de diagramas detallados para las actividades. Es recomendable evitar
un diagrama excesivamente grande en donde se pierda la ventaja de una
herramienta grfica.
4.6
CPM-PERT
La programacin de proyectos por CPM-PERT consiste en tres fases bsicas:

planeacin, programacin y control. En la fase de planeacin se descompone el
proyecto en actividades distintas. Se determinan las estimaciones de tiempo para
dichas actividades y se construye un diagrama de red (o flechas), donde cada uno
de sus arcos (flechas) representa una actividad. Dicho diagrama muestra la
interdependencia entre las actividades en forma grfica.
Al construir el diagrama de flechas se requiere estudiar los diferentes trabajos en
detalle. Se sugieren mejoras, en algunos casos, antes de que el proyecto
realmente se ejecute.
97
Luego, se construye el diagrama de tiempos de iniciacin y terminacin para cada

actividad as como su relacin con otras actividades del proyecto. Esta es la etapa
de programacin. Se sealan aquellas actividades crticas (en funcin del tiempo)
que requieren atencin especial para la terminacin oportuna del proyecto.
La fase final es la de control. Se deben hacer reportes peridicos de progreso,
basados en el diagrama de flechas y el diagrama de Gantt.. La red puede
actualizarse y analizarse. Si es necesario, puede reprogramarse la parte restante
del proyecto.
Observacin importante:
En el captulo siguiente se trabajar en detalle la construccin de la red por
CPM-PERT.
4.7
ROY
Tcnica para la programacin y el control de proyectos. Es una tcnica similar a

las anteriores.
Se orienta a problemas de tipo ordenacin que poseen las
siguientes caractersticas:
a. El objetivo del problema es el estudio y/ o control de la realizacin de algo:
Un gran conjunto o proyecto, produccin permanente, reparaciones, etc.
b. Esta realizacin puede descomponerse en la ejecucin de un conjunto de
actividades. Estas son las operaciones elementales. Tiene caractersticas
de fecha de inicio, fecha de fin, duracin, medios o recursos a utilizar.
c. La ejecucin de las tareas est sometida a un conjunto de ligaduras. Debe
respetar las limitaciones o condiciones que imponen las ligaduras respecto
a: tecnologa, equipo, proveedores, mano de obra, metodologa
En el PERT se utilizan redes de arcos para representar las actividades. En ROY
los vrtices representan las actividades:
Figura 4-3
Ejemplo: Diagrama Roy
P
25
2
98
4.8
GRAFOCOLOR
Mtodo grfico de control que puede mostrar el grado de ejecucin del trabajo.
Dicho mtodo es antiguo y no muestra si el trabajo est adelantado o atrasado con
respecto a su programacin. Adems, no puede mostrar la relacin de costos
ejecutados contra presupuestados. An es utilizado en proyectos de construccin.
Se elaboran copias de los planos del proyecto completo. El avance del trabajo se
registra en un mapa y se utilizan colores. Originalmente los colores se plasmaban
con marcadores de color. Luego fue modificado y se emplearon tachuelas de
color.
Generalmente existen varias copias del plano, una en la oficina, otra en la oficina
de la construccin y la copia que se traslada a la oficina de campo para informar el
avance. Dicha informacin se transfiere al plano central. Cada color es utilizado
adems para determinar las nminas y calcular costos de materiales.
En los proyectos habitacionales y lotificaciones se utilizan para identificar el estado
de cada casa o lote: terminado, en construccin o trabajo, vendido, etc. Este
mtodo es til para el control superficial de proyectos; no presenta suficiente
detalle para otro tipo de proyectos.
Puede adaptarse a proyectos de automatizacin de oficinas como un auxiliar de
control y aprovechar la ventaja que provee de presentar el estado de las cosas en
forma clara.
4.9
PDM (MTODO DE DIAGRAMACIN DE PRECEDENCIAS)
Por sus siglas en ingls Precedence Diagramming Method que significa Mtodo de
diagramacin de precedencias. Se basa en la utilizacin de una red. Las
actividades se representan en los nodos y los arcos representan demoras de
tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo). Estas flechas unen, a la vez
que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de
precedencia entre tareas.
Entre las ventajas encontramos que el mtodo PDM tiene ms flexibilidad que el
mtodo PERT ADM para la modelizacin de grandes proyectos, la
representacin grfica es ms sencilla y no se requieren actividades virtuales.
Los tipos de relaciones de precedencia que permite son:
99
Tabla 4-2
Tipos de relaciones de precedencia
RELACIONES DE PRECEDENCIA
Relacin FINAL-COMIENZO
Relacin COMIENZO-FINAL
Relacin FINAL-FINAL
Relacin COMIENZO-COMIENZO
4.10
Descripcin
Predecesor termina y las otras
comienzan
La tarea comienza al mismo
tiempo que sus predecesoras
Ambas tareas terminan al mismo
tiempo
Grficamente
El inicio de la predecesora
determina cundo inicia la otra
AMD (Mtodo de diagramacin por las Flechas)
Por sus siglas en ingls Arrow Diagramming Method. Est orientada a las
actividades, y se aplica en la industria de la construccin, en la que de forma
habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se
representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las
dependencias.
Figura 4-4
Grfico de PDM
Grfico PDM. Esta tcnica tambin se denomina actividad sobre nodo
100
Figura 4-5
Grfico de ADM
Grfico ADM. Esta tcnica tambin se denomina actividad sobre flecha
4.11
DIAGRAMA DE TIEMPOS CON INTERDEPENDENCIAS
Dentro de las modificaciones que ha sufrido la grfica de Gantt est este

diagrama. Se trata de un grfico de Gantt en el que aparecen las dependencias
entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas.
De esta forma permite visualizar en forma ms real el proyecto que la que se
obtiene a travs del diagrama de Gantt simple.
Ms adelante se explicar en detalle el mtodo del camino crtico. Como su
nombre lo indica determina el camino crtico en un proyecto, el cual es la sucesin
de actividades que dan lugar al mximo tiempo acumulativo.
Determina el tiempo ms corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se
dispone de todos los recursos necesarios.
Historia
La historia de la administracin de proyectos est ligada a la historia de la
humanidad, el hombre construye grandes edificaciones y de alguna manera logra
concluirlas...
La necesidad de administrar esa cantidad de recursos en el tiempo y lograr los
resultados con la calidad deseada ha obligado a los hombres a buscar tcnicas y
herramientas que le faciliten la tarea. Desde la construccin de la Gran Pirmide
101
en Egipto, miles de aos A.C., hasta los grandes proyectos modernos de

incursionar en el universo, requieren de la administracin de Proyectos.
La primera herramienta de programacin conocida es el diagrama de Gantt o
barra de Gantt, la cual -como se explic anteriormente- especifica los tiempos de
inicio y terminacin de una actividad en la escala de tiempo. Esta tcnica grfica
fue ideada por Henry L. Gantt, en 1917, durante la primera guerra mundial.
Las limitaciones de una herramienta provocan la bsqueda de mejores
alternativas. As, las limitaciones de Gantt llevaron a la creacin de dos tcnicas
analticas para la planeacin, programacin y control de proyectos: PERT Y CPM.
Ambas fueron desarrolladas por equipos diferentes casi simultneamente. Ambas
se basan en los diagramas de flechas.
El CPM fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly hijo, de la Remington Rand y M.
R. Walker de E. I. du Pont de Nemours & Company como aplicacin a los
proyectos de construccin. Posteriormente, fue perfeccionado por Mauchly
Associates. Inicialmente se llam CPPS (Critical Path Planning and Scheduling,
Planificacin y programacin de la ruta crtica). La aplicacin de CPM demostr su
ventaja respecto a los mtodos tradicionales, sobre todo por su gran flexibilidad en
integrar las diversas variaciones o modificaciones que se iban produciendo.
EL PERT fue desarrollado por la Marina de los Estados Unidos en 1950 (Navy
Special Projects Office), Lockhead (Fabricante de proyectiles balsticos) y una
organizacin consultora (Booz, Allen y Hamilton) con el fin de programar las
actividades de investigacin y desarrollo del programa de misiles Polaris.
Intervinieron 250 empresas distintas con ms de 11,000 proveedores. La mayor
dificultad fue establecer todo el programa basados en datos previstos, ya que la
mayora de los aspectos eran totalmente nuevos. PERT se hizo pblica por
primera vez en los Estados Unidos en 1957.
Ambos sistemas permanecieron en secreto por espacio de tres aos.
Transcurridos stos, se dieron a conocer, as como los resultados obtenidos.
En Europa un estudio equilibrado por la SERA y la Cie. des Machines Bull, en
colaboracin con la Chantiers de Ltlantique dio como resultado el denominado
mtodo de los potenciales o mtodo ROY.
Ambas tcnicas son extraordinariamente anlogas, aunque fueron creadas
independientemente. La diferencia ms significativa es que originalmente las
estimaciones del tiempo para las actividades eran probabilsticas en PERT y
determinsticas en CPM. Las diferencias entre ambos son nicamente histricas.
A CPM y PERT se les designa con la nomenclatura norteamericana PPT (Project
Planning Techniques, tcnicas de planificacin de proyectos). En Alemania se les
llama Planificacin por mallas o Mtodos de Mallas.
Los sistemas que han aparecido posteriormente pueden considerarse como
modificaciones de los anteriormente descritos.
102
A mediados de los aos 80 surge Project como una herramienta de software para
el control de proyectos. En Guatemala se utiliz por primera vez CPM en 1961 por
la compaa Constructora Delta Ltda. en proyectos masivos de vivienda con
excelentes resultados.
4.12
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Herramientas y Tcnicas para la Definicin de las Actividades

Descomposicin. La descomposicin involucra subdividir los elementos
del proyecto, en componentes ms pequeos y manejables de manera que
se pueda proveer un mejor control administrativo. La salida final se
describe como actividades. En algunas reas de aplicacin, la estructura
de desglose del trabajo (EDT) y la lista de actividades se desarrollan
simultneamente.
Patrones. Una lista de actividades o una porcin de una lista de
actividades de un proyecto previo se usa muchas veces como un patrn
para un nuevo proyecto. Adicionalmente, la lista de actividades para un
elemento de la Estructura de desglose del trabajo (EDT) del proyecto en
ejecucin puede ser usada como un patrn para otros elementos de
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) similares.
Tcnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades.
Mtodo de diagrama de precedencia (PDM)
Mtodo de diagramacin con flechas. (AMD)
Mtodo de diagramacin condicional. Las tcnicas de diagramacin
tales como: GERT (tcnica de evaluacin y repaso grfica (Graphical
Evaluation and Review Techique)) y modelos de Sistemas Dinmicos
permiten el uso de actividades no secuenciales tales como iteraciones (un
ensayo que se debe repetir ms de una vez) o ramales condicionales (una
actualizacin de diseo que slo se necesita si la inspeccin detecta
errores). Las tcnicas de PDM y AMD no permiten el uso de ciclos o de
ramales condicionales o probabilsticas.
Patrones de red. Redes estandarizadas pueden ser usadas para acelerar
la preparacin de diagramas de red de proyectos. Estas pueden incluir un
proyecto entero o solamente una porcin de este.
Herramientas y Tcnicas para la Estimacin de la Duracin de las
Actividades
Asesora especializada u Opinin experta.
Toma ventaja de la opinin experta basada en experiencia en la gestin de
proyectos en el sector. Las duraciones en ocasiones son difciles de estimar
porque existe un nmero de factores que las pueden influenciar tales como los
niveles de recursos y la productividad de los recursos. La opinin experta guiada
por informacin histrica deber ser usada cuando sea posible. Si tal experiencia
no est disponible, los estimativos son inherentemente inciertos y riesgosos.
103
Estimacin anloga o por analoga. La estimacin anloga, tambin llamada

estimacin de arribahacia abajo (Top-down) , precisa usar duraciones reales de
una actividad previa y similar como base para la estimacin de la duracin futura
de una actividad. La estimacin anloga es una forma de opinin experta y es
ms fiable cuando la actividad previa es similar de hecho y no slo en apariencia,
y cuando los individuos que preparan los estimativos tienen la experiencia
necesaria. Est basada en informacin histrica de duraciones reales de
actividades anteriores similares
Simulacin. La simulacin involucra calcular mltiples duraciones con diferentes
juegos de suposiciones. La ms comn es el Anlisis de Monte Carlo en la que
una distribucin de posibles resultados es definida para cada actividad y es a su
vez usada para calcular la distribucin de posibles resultados para todo el
proyecto.
Herramientas y Tcnicas para la Estimacin de Costos
Estimacin anloga. La estimacin anloga, que tambin se conoce como
estimacin arriba abajo (topdown estimating), significa usar el costo real de un
proyecto similar anterior, como la base de la estimacin del proyecto. Se usa con
frecuencia para estimar costos totales de proyecto, en casos en los que se cuenta
con una cantidad limitada de informacin detallada del proyecto.
Modelacin paramtrica. La modelacin paramtrica implica usar caractersticas
(parmetros) del proyecto, en un modelo matemtico para predecir costos. Los
modelos pueden ser simples o complejos. Tanto el costo como la precisin de los
modelos paramtricos varan considerablemente.
Son ms confiables cuando la informacin histrica usada para desarrollar el
modelo es precisa, cuando los parmetros usados en el modelo son fcilmente
cuantificables, y cuando el modelo trabaja bien tanto para proyectos grandes
como pequeos.
Estimacin abajo - arriba. Esta tcnica comprende la estimacin del costo de
elementos individuales de trabajo, y luego se totalizan los estimativos individuales
para calcular el total del proyecto. El costo y la precisin de la estimacin abajo
arriba est en funcin del tamao de los elementos individuales de trabajo. El
equipo administrativo del proyecto debe sopesar la precisin ganada contra el
costo adicional.
Herramientas computarizadas. Herramientas computarizadas tales como
software de administracin de proyectos y hojas de clculo son usadas
ampliamente para asistir en la estimacin de costos.
Herramientas y Tcnicas para el Desarrollo de la Programacin
Anlisis matemtico. El anlisis matemtico calcula las fechas tericas
tempranas y tardas para todas las actividades sin tener en cuenta las limitaciones
existentes de recursos. Las fechas resultantes no determinan la programacin.
104
Indican los periodos de tiempo en los que las actividades se deberan programar
dadas las limitaciones de recursos y cualquier otro tipo de limitacin conocida. Las
tcnicas ms comunes son:
Mtodo de la Ruta Crtica (CPM)

Mtodo de Evaluacin y Revisin Grfica (GERT)
Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT)
Compresin de duraciones. La compresin de duraciones es un caso especial

del anlisis matemtico que busca maneras de acortar la duracin del proyecto sin
cambiar el alcance de ste, por ejemplo, cumplir fechas impuestas o metas de
programacin. La compresin de duraciones incluye tcnicas tales como:
Crashing. En esta tcnica se realizan cambios entre los costos y la programacin
para determinar el mayor grado de compresin a cambio del menor aumento
posible en los costos. El crashing no siempre produce alternativas viables y
muchas veces resulta en costos incrementados.
Fast Tracking. Esta tnica consiste en realizar actividades en paralelo que
normalmente se ejecutaran en secuencia. El fast tracking, generalmente, resulta
en trabajos que hay que repetir, y aumenta de manera desproporcionada el riesgo
asociado con el proyecto.
SIMULACIONES
Heursticas de nivelacin de recursos. El anlisis matemtico muchas veces
produce una programacin preliminar que requiere ms recursos durante ciertos
periodos de tiempo de los que hay disponibles, o que requiere cambios en los
niveles de recursos que no son manejables.
Una heurstica como "asignar recursos crticos escasos a actividades de la ruta
crtica primero" puede ser aplicada para desarrollar una programacin que refleje
tales restricciones. La nivelacin de recursos muchas veces resulta en una
programacin que es ms larga en duracin que la programacin preliminar. Esta
tcnica es a veces llamada el "mtodo basado en recursos", especialmente
cuando se implementa con optimizacin por computador.
La programacin con base en restricciones de recursos es un caso especial de
nivelacin de recursos en donde la heurstica involucrada es una limitacin en la
cantidad de recurso disponible.
Herramientas y Tcnicas para el Control de la Programacin
105
Sistema de Control de cambios a la programacin. Un sistema de control de

cambios a la programacin define los procedimientos por medio de los cuales la
programacin del proyecto puede ser cambiada. Este incluye el papeleo, el
sistema de seguimiento (tracking), y los niveles de aprobacin necesarios para
autorizar tales cambios. El sistema de control a la programacin deber estar
integrado de manera ntima con el sistema general de control de cambios
Medicin de desempeo. Las tcnicas de medicin del desempeo ayudan a
cuantificar la magnitud de cualquier variacin que ocurra. Una parte importante del
control de la programacin es decidir si la varianza de programacin requiere
accin correctiva. Por ejemplo, una demora considerable en una actividad no
crtica puede tener poco efecto sobre el proyecto en general, mientras que un
pequeo atraso en una actividad crtica o casi crtica puede requerir accin
inmediata.
Planeacin adicional. Muy pocos proyectos se desarrollan exactamente de
acuerdo a su plan. Cambios prospectivos pueden requerir nuevas o revisadas
duraciones de actividades, secuencias de actividades modificadas, o anlisis de
programaciones alternas.
106
EJERCICIO 4.1

1.
La tcnica de revisin y evaluacin de programas se conoce por las siglas

____________________________________.
2.
El objetivo de la fase de control es que las actividades cumplan las

especificaciones de calidad, ____________________________________
y ____________________________________.
3.
La estimacin del tiempo en CPM es _____________________________.
4.
El mtodo de control que muestra grficamente el grado de ejecucin del

trabajo,
al
asignarle
diferentes
colores
se
conoce
por
denomina
_______________________________.
5.
El
mtodo
del
camino
crtico
se
las
siglas
________________________________.
6.
La estimacin del tiempo en PERT es ____________________________.
7.
La herramienta de software ms popular para la administracin de

proyectos es ____________________________________.
8.
_______________________________ muestra grficamente la relacin de

tiempo entre las actividades de un proyecto y permite visualizar el avance
del mismo.
9.
En el ROY los _______________________________ representan las

actividades.
10.
En
la
versin
modificada
de
Gantt
se
utilizan
_________________________________ para mostrar el avance de las

actividades.
107
EJERCICIO 4.2
AUTOEVALUACION
Responda a las siguientes preguntas o haga lo que le piden los enunciados.
Utilice sus propias palabras y no regrese a buscar en el texto. Si no sabe algn
concepto, repita la lectura del material en mencin.
1.
Qu es el diagrama de Gantt? Para qu sirve?
2.
Explique cmo se construye el diagrama de tiempo (Gantt)
3.
Qu desventajas tiene el diagrama de Gantt?
4.
Qu da origen a la modificacin de la grfica de Gantt en forma

triangular?
5.
Qu es el CPM? Cmo se determinan los tiempos? Explique
6.
Qu es el PERT? Cmo se determinan los tiempos? Explique
7.
Cul es la principal diferencia entre CPM y PERT?
8.
Cules son las tres fases bsicas del CPM-PERT? Explique
9.
Qu es el ROY? Explique
10.
Qu es el Grafocolor?
108
EJERCICIO 4.3
DIAGRAMA DE GANTT
Elabore un diagrama de Gantt y un diagrama Gantt triangular para las
siguientes actividades. En la columna Actividad que la precede se han
especificado las actividades que deben terminarse previo a ejecutar dicha
actividad.
ACTIVIDAD
DURACION (DIAS)
PORCENTAJE
EJECUTADO
ACTIVIDAD QUE
LA PRECEDE
A
B
C
D
E
10
5
3
4
2
80%
75%
0%
0%
5%
--A
B
B
A
109
EJERCICIO 4.4
CALCULO - PERT
Para el siguiente PROYECTO X y las duraciones optimista, pesimista y
aproximadamente real, calcule el tiempo promedio de acuerdo al mtodo
PERT y la frmula:
Tiempo promedio = tiempo pesimista + 4 veces tiempo aprox. Real + tiempo optimista
6
ACTIVIDAD
OPTIMISTA
A
B
C
D
E
110
8
4
2
3
1
DURACION
APROX.
PESIMISTA
REAL
10
5
3
4
2
12
7
4
5
4
PROMEDIO
EJERCICIO 4.5
COMPARACIN DE LAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE CONTROL

DE PROYECTO
Insumo
para
actividad:
Producto esperado: Cuadro comparativo para analizar
En parejas elaborar un cuadro comparativo
Instrucciones:
para cada tcnica o herramienta estudiada en
el captulo
Tcnica o
herramienta
Principal aplicacin
Ventaja
Desventaja
Grfica de Gantt o
diagrama de barras
Grfica de hitos
Diagramas de red
CPM
PERT
111
EJERCICIO 4.5 (Continuacin)
COMPARACIN DE LAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE CONTROL

DE PROYECTO
Tcnica o
herramienta
CPM-PERT
Roy
Grafocolor
PDM (mtodo de
diagramacin
de
precedencias)
AMD (mtodo de
diagramacin por
las flechas)
112
Principal aplicacin
Ventaja
Desventaja
CPM-PERT
REFERENCIAS
DEBE SER CAPAZ DE:
Dominar los conceptos de ruta crtica,
tiempo de ocurrencia ms temprana y
ms tarda, holguras
Conocer el procedimiento para elaborar
el diagrama de red
Conocer cmo calcular los tiempos de
ocurrencia ms temprana y tarda
Entender y aplicar el procedimiento de
clculo de las holguras
Entender y aplicar cmo determinar la
ruta crtica
Aplicar la informacin de CPM-PERT
para elaborar un diagrama de Gantt
mejorado
EVALUANET
5.
CPM-PERT
La administracin por objetivos trabaja si se conocen los objetivos. El noventa por ciento de las veces no se
conocen. Peter Drucker
La programacin de proyectos por CPM-PERT consiste en tres fases bsicas:

planeacin, programacin y control.
En la fase de planeacin se descompone el proyecto en actividades distintas. Se
determinan las estimaciones de tiempo para dichas actividades y se construye un
diagrama de red (o de flechas), donde cada uno de sus arcos (flechas) representa
una actividad. Dicho diagrama muestra la interdependencia entre las actividades
en forma grfica. Es la base para la elaboracin del programa del proyecto. La
programacin es la asignacin de fechas de inicio y de fin para cada actividad.
Durante la fase de control el diagrama de red es utilizado para determinar si las
actividades estn siendo realizadas a tiempo, o qu tiempo de atraso o adelanto
llevan.
5.1
DIAGRAMAS DE RED
Al construir el diagrama de flechas se requiere estudiar los diferentes trabajos en

detalle. En algunos casos, se sugieren mejoras antes de que el proyecto
realmente se ejecute.
El diagrama de flechas permite representar relaciones de precedencia y
dependencia de las actividades del proyecto. Es decir, identifica qu actividades
deben terminarse antes de que puedan iniciar otras o bien, identifica las
actividades que no pueden iniciar sin que concluyan otras. A las flechas tambin
se les denominan arcos.
La simbologa utilizada es la siguiente:
Tabla 5-1
Simbologa CPM-PERT
FIGURA
Evento
Actividad
No actividad (actividad ficticia)
114
En el siguiente ejemplo, la actividad A con su evento de inicio 1 y su evento final 2:

A
La flecha representa una actividad y la punta indica el sentido de avance del

proyecto. Cada flecha se utiliza para representar las relaciones de dependencia.
Un evento representa un punto en el tiempo y la terminacin de algunas
actividades y el comienzo de otras. Generalmente, los puntos de inicio y fin de
una actividad estn descritos por un evento de inicio y uno final.
Las actividades que origina un cierto evento no pueden comenzar hasta que las
actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En el siguiente
ejemplo las actividades A, B deben terminarse para que la actividad C pueda
iniciar, ya que A, B terminan en el evento 3 en donde inicia la actividad C.
Figura 5-1
Secuencia de actividades
1
3
C
2
Reglas para construir los diagramas

Las reglas siguientes surgen de la necesidad de garantizar que la precedencia en
el diagrama de flechas de las actividades represente la realidad del proyecto.
No. 1
Cada actividad est representada con slo una flecha en la red.

Las actividades NO pueden representarse dos veces o ms en la
red. Es decir, deben aparecer slo una vez en el diagrama.
No. 2
Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los

mismos eventos terminal y de inicio
115
Cuando dos o ms actividades deben ejecutarse simultneamente

puede darse esta situacin. En el ejemplo siguiente, las actividades
B y C tienen los eventos 1 y 2 como inicio y fin. No se debe
diagramar as:
B
INCORRECTO
C
Se recomienda que se inserte una actividad ficticia, ya sea entre B y el evento final
o entre C y el evento final.
Figura 5-2
Ejemplo donde se insert la actividad ficticia D.
2
B
D
3
C
Existen otras opciones:
2
D
3
C
3
B
Es importante notar que las actividades ficticias no consumen recursos ni tiempo.

Al agregar la actividad ficticia D, se logra el objetivo de que las actividades B, C
puedan identificarse por eventos finales nicos.
Una actividad ficticia ayuda para esclarecer las relaciones lgicas dentro del
diagrama.
116
En el siguiente ejemplo, las actividades A y B deben preceder a C. La actividad E

est precedida nicamente por la B. Si se diagrama de esta manera:
Figura 5-3
Ejemplo Incorrecto
B
C
1
INCORRECTO
Esta figura denota que para que C y E puedan iniciar deben terminar B y A. Para
mantener las precedencias adecuadas es necesario insertar una actividad ficticia
D:
Figura 5-4
Ejemplo Correcto
C
D
CORRECTO
Al insertar D, las precedencias correctas se mantienen, es decir C puede iniciar al

concluir A y B. Adems, E puede iniciarse al concluir B.
No. 3
Preguntas a responder para asegurar la relacin de

precedencia correcta en el diagrama de flechas:
Qu actividades deben terminarse inmediatamente antes de
que esta actividad pueda comenzar?
Qu actividades deben seguir a esta actividad?
Qu actividades deben efectuarse simultneamente con esta
actividad?
117
Por medio de estas preguntas se pueden verificar las relaciones de precedencia

dentro de una red.
Es cuestin de prctica dominar la elaboracin del diagrama de flechas tambin
conocido como diagrama de red. No es obligacin que la numeracin de los
eventos sea secuencial. La nica condicin que debe cumplir es que el nmero
asignado al evento de inicio debe ser menor al del evento final.
A continuacin se explica paso a paso el mtodo CPM-PERT. La numeracin de
los eventos es arbitraria. La nica condicin que se debe respetar es que en el
evento para cada actividad, el nmero asignado al inicial debe ser menor al del
evento final.
5.2
MTODO CPM-PERT (PASOS EN CPM-PERT)
El mtodo consta de los siguientes pasos:

Paso 1: Creacin de tabla de actividades
Paso 2: Creacin del diagrama de red
Paso 3: Clculo de ocurrencia mas temprana (e)
Paso 4: Clculo de ocurrencia mas tarda (l)
Paso 5: Clculo y determinacin de la ruta critica
Paso 6: Clculo de holguras
Paso 7: Diagrama Gantt basado en el diagrama de red de CPM-PERT
PASO 1: CREACION DE TABLA DE ACTIVIDADES
A continuacin se presenta una tabla con las actividades A, B, C, D, E y F
pertenecientes a un proyecto hipottico.
En la columna titulada Predecesoras aparece la actividad que debe ser
completada antes de que esta actividad pueda iniciar. Por ejemplo en la actividad
C la predecesora es la actividad A. Es decir, que para que la actividad C
pueda iniciar se debe completar primero la actividad A.
118
Tabla 5-2
Tabla de actividades
TABLA DE ACTIVIDADES
PROYECTO HIPOTETICO
No. NOMBRE Predecesoras Duracin
1
2 das
5 das
8 das
7 das
3 das
E, D
6 das
PASO 2: CREACION DEL DIAGRAMA DE RED

Figura 5-5
El diagrama de RED o flechas para el proyecto ficticio es el siguiente:
fi
4
Si el lector ha comprendido cmo se elabor el diagrama puede
diagramacin de tiempos.
dirigirse a la
Figura 5-6
La primera actividad a analizar es la actividad A:
3
fi
119
Qu actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda

comenzar? No le precede ninguna actividad.
Qu actividades deben seguir a esta actividad? C, como se ve en la tabla
Qu actividades deben efectuarse simultneamente con esta actividad? B
Figura 5-7
Anlisis de la actividad B
fi

comenzar? No le precede ninguna actividad.
Qu actividades deben seguir a esta actividad? D,E, como se ve en la tabla
Qu actividades deben efectuarse simultneamente con esta actividad? A
Figura 5-8
Anlisis de la actividad C:
fi
120

comenzar? A
Qu actividades deben seguir a esta actividad? Ninguna
Qu actividades deben efectuarse simultneamente con esta actividad? Ninguna
figura 5-9
Anlisis de la actividad D:
3
fi

comenzar? B
Qu actividades deben seguir a esta actividad? F
Qu actividades deben efectuarse simultneamente con esta actividad? E
Figura 5-10
Anlisis de la actividad E:
fi
121

comenzar? B
Qu actividades deben seguir a esta actividad? fi la cual es una actividad FICTICIA.
Qu actividades deben efectuarse simultneamente con esta actividad? D
Figura 5-11
Anlisis de la actividad F:
3
fi

comenzar? D, fi la actividad ficticia.
Qu actividades deben seguir a esta actividad? Ninguna
Figura 5-12
La ltima actividad a analizar es la actividad FICTICIA fi:
3
fi

comenzar? E
Qu actividades deben seguir a esta actividad? F
122
Diagramacin de tiempos
El siguiente paso consiste en dibujar los tiempos en el diagrama. Estos tiempos de
duracin estn descritos en la tabla de actividades y se dibujarn dentro de un pequeo
rectngulo debajo de cada actividad.
Figura 5-13
El diagrama final queda como se muestra a continuacin:
B
5
D
7
2
3
fi
PROYECTO HIPOTETICO
DIAGRAMA DE FLECHAS
123
PASO 3: Clculo de ocurrencia ms temprana

Se realizan dos clculos antes de determinar las actividades crticas, que son
aquellas que al atrasarse alargan el proyecto. El primer clculo es hacia adelante
en donde se comienza desde el nodo del inicio y se termina en el de fin. Estos
tiempos se denominan tiempos de inicio ms temprano y los identificaremos con la
letra E (Earliest, cuyo significado en ingls es el ms temprano).
El segundo clculo se realiza hacia atrs. Se inicia en el nodo de terminacin y se
avanza hacia el del inicio. Este tiempo calculado se denomina tiempo de
ocurrencia ms tardo del evento y se identifica con la letra L (Latest, cuyo
significado en ingls es el ms tardo).
Ei
Li
Ej
Lj
Actividad
j
Notacin a utilizar
1.
La duracin del evento se coloca en un rectngulo debajo del arco o flecha
2.
El evento inicial se identifica con i
3.
El evento final con j
4.
Ei representa la ocurrencia ms temprana del evento inicial
5.
Ei representa la ocurrencia ms tarda del evento inicial
6.
Ej representa la ocurrencia ms temprana del evento final
7.
Ej representa la ocurrencia ms tarda del evento final
Calculo hacia adelante (Ocurrencias ms tempranas (E))
De nuevo se da inicio al clculo de las ocurrencias ms tempranas con nuestro
diagrama ejemplo. Ya se tienen colocadas la duracin de cada actividad de
acuerdo a la tabla de actividades presentada en la seccin anterior en la columna
DURACION. Se debe recordar que la duracin de la actividad se ha colocado en
los rectngulos.
Para calcular los Tiempos de Ocurrencia ms Temprana se debe sumar la
duracin de la actividad al Tiempo de Ocurrencia ms Temprano anterior. En el
caso de la actividad inicial generalmente se escoge cero para el Tiempo ms
Temprano anterior. Este valor representa lo ms temprano en que la actividad
puede terminar.
124
Figura 5-14
En el caso del ejemplo anterior al agregar los Tiempos de Ocurrencia ms

temprana llamados Ei el diagrama queda as:
E 3=2
E 1=0
B
5
E 2=5
D
7
2
3
fi
E 6=18
E 5=12
4
E 4=8
El procedimiento para calcular el valor de los E (Tiempo de ocurrencia ms temprano) se

describe a continuacin para cada E.
E1
Siempre se pone en cero
E1 = 0
E2 = E1 (cero) ms la duracin del evento 1 al evento 2, o sea 0 + 5 = 5
E2 = 5
E1 (cero) ms la duracin del evento 1 al evento 3, o sea 0 + 2 = 2
E3
E3 = 2
E4= E2 (Cinco) ms la duracin del evento 2 al evento 4, o sea 5 + 3 = 8
E4 = 8
E5 =
Como en este caso hay dos actividades (D y fi) que finalizan en este evento, se
calculan los tiempos de cada una y se elige el mayor.
Para la actividad D el clculo es:
= E2 + Duracin del evento 2 al 5
=5+7
= 12
Para la actividad fi el clculo es:
=8+0
=8
Como 12 de la actividad D es mayor que 8 de la actividad fi, se toma 12.
E5 = 12
125
E6
En este caso tambin hay dos actividades (C y F) que finalizan en este evento,
se calculan los tiempos de cada una y se elige el mayor.
Para la actividad C el clculo es:
=2+8
= 10
Para la actividad F el clculo es:
= 12 + 6
= 18
Ya que 18 de la actividad F es mayor que 10 de la actividad C, se toma
18.
E6 = 18
Figura 5-15
Puede surgir la duda, si es la ocurrencia ms temprana,

Por qu se elige el valor mayor? Suena contradictorio.
Se aclara con el siguiente ejemplo.
2H
CIUDADX
S
RA
O
4H
CIUDADW
PASO 4: Clculo de ocurrencia ms tarda (l)

A continuacin se presenta el procedimiento para el clculo de las Ocurrencias
ms Tardas. Se usar el diagrama del Proyecto Hipottico. Se parte de la
duracin de cada actividad de acuerdo a la columna DURACION de la tabla de
actividades presentada anteriormente. Se debe recodar que la duracin de la
actividad se ha colocado en los rectngulos.
Para calcular los Tiempos de Ocurrencia ms Tarda se debe restar la duracin
de la actividad al Tiempo de Ocurrencia ms Tardo anterior.
Se inicia con la ltima actividad del proyecto y generalmente se toma el clculo de
ocurrencia ms temprana para dicha actividad.
Al agregar los Tiempos de Ocurrencia mas Tarda llamados Li el diagrama queda
as:
126
AS
OR
Un autobs se dirige de la ciudad X a la ciudad Y en 2

horas. Otro autobs se dirige de la ciudad W a la ciudad
Y en 4 horas. Los pasajeros de ambos autobuses deben
trasbordar para continuar hacia otra ciudad. Si ambos
buses salen de las ciudades X y W a la hora cero, Cul
ser la hora ms temprana en que puede salir el
trasbordo? Si ambos autobuses salen a la misma hora,
el primero llegar dos horas antes que el segundo a la
ciudad Y. Los pasajeros de este primer bus no pueden
transbordar ya que tienen que esperar a los del
segundo autobs. Por ello, lo ms temprano que puede
salir el trasbordo es despus de cuatro horas, tiempo en
que llega el segundo autobs.
CIUDADY
Figura 5-16
E 3=2
L 3=10
E 1=0
L 1=0
B
5
E 2=5
L 2=5
D
7
2
3
fi
E 6=18
L 6=18
6
6
E 5=12
L 5=12
4
E 4=8
L 4=12
El procedimiento de clculo de los valores L se describe a continuacin.

L6
Siempre se toma el Tiempo de Ocurrencia ms Temprano del ltimo

evento que en este caso es el 6 y tiene un E6 de 18.
L6 = 18
L6 (18) menos la duracin del evento 5 al evento 6 o sea 18 - 6 = 12
L5
L5 = 12
L4
L5 (12) menos la duracin del evento 4 al evento 4, o sea 12 - 0 = 12
L4 = 12
L3
L6 (18) menos la duracin del evento 3 al evento 6, o sea 18 - 8 = 10
L3 = 10
L2
En este caso hay dos actividades (D y E) que parten de este evento, se

calculan los tiempos de cada una y se elige el menor.
Para la actividad D el clculo es:
= L5 - Duracin del evento 2 al 5
= 12 - 7
=5
Para la actividad E el clculo es:
= 12 3
=9
Como 5 de la actividad D es menor que 9 de la actividad E, se toma 5.
L2 = 5
127
L1
En este caso tambin hay dos actividades (A y B) que parten de este

evento, se calculan los tiempos de cada una y se elige el menor.
Para la actividad A el clculo es:
= 10 2
=8
Para la actividad B el clculo es:
=5-5
=0
Como Cero de la actividad B es menor que 8 de la actividad A, se toma
cero.
L1 = 0
Ahora surge la duda, si es la ocurrencia ms tarda, por qu se elige el valor
menor? Suena contradictorio. El ejemplo siguiente puede aclarar el panorama.
En un autobs viajan dos grupos de personas de la ciudad X a la ciudad Y.
Cuando llegan a la ciudad Y, ambos grupos se separan as:
El primer grupo viaja de la ciudad Y a la Z en 6 horas. El segundo grupo viaja de
la ciudad Y a la W en 2 horas.
Si ambos grupos tienen que estar en su destino (Z, W) a ms tardar a las 8 horas,
Cul ser la hora ms tarde en que deben llegar a la ciudad B ambos grupos?
Si el primer grupo debe llegar a la ciudad Z a las 8 horas y se tarda en llegar de la
ciudad Y a la Z 6 horas, lo ms tarde que debe ocurrir la llegada a la ciudad Y es a
la hora 2. La diferencia entre la hora de llegada de destino de ambos grupos
(hora 8) y la duracin del recorrido del grupo 1 es de 2 horas. Mientras que la
diferencia entre la hora de llegada al destino del grupo 2 es de 8-2= 6 horas. En el
caso del segundo grupo, ste llega a la ciudad W en 2 horas. Si sale de la ciudad
Y a las cero horas llega a su destino 6 horas antes de su hora programada, o bien
podra esperar hasta 6 horas para llegar a la ciudad W en el tiempo programado.
Por ello, se toma la menor de las diferencias, ya que es la ocurrencia ms tarda
para que ambos grupos lleguen a tiempo.
Figura 5-17
GRUPO 1
6h
GRUPO 1
rs .
CIUDAD Z
Llegada a
su destino
a las 8 hrs.
CIUDAD Y
2 h rs.
GRUPO 2
CIUDAD X
GRUPO 2
128
CIUDAD W
PASO 5: Clculo y determinacin de la ruta critica

El objetivo de utilizar CPM-PERT es establecer un programa de las actividades
indicando fechas de inicio y terminacin de las mismas. Para poder establecer las
fechas se requiere de clculos que se realizan directamente sobre el diagrama.
Luego de realizados los clculos se clasifican las actividades en crticas o no
criticas. Una actividad crtica es aquella que al sufrir una demora en su comienzo
causa demora en la fecha de terminacin del proyecto.
Una actividad no crtica es aquella que puede demorarse en un tiempo
establecido sin afectar la fecha de terminacin del proyecto. Este tiempo
permisible se conoce como holgura y es cuando el tiempo entre su comienzo de
inicio ms prximo y de terminacin ms tardo es ms grande que su duracin
real.
A continuacin explicamos cmo se determinan las actividades crticas y no
crticas. Luego, se explicar el clculo de las holguras.
La ruta crtica es la cadena de actividades crticas, las cuales conectan al evento
inicial y al final en el diagrama de flechas. Es decir, que se identifican todas las
actividades crticas del proyecto.
Para determinar la ruta crtica es necesario identificar antes las actividades
crticas. Para ello se requiere tener las ocurrencias ms tempranas y las ms
tardas en el mismo diagrama.
Para identificar la Ruta Crtica debemos buscar aquellas actividades en donde el
L es igual al E al inicio de la actividad y tambin deben ser iguales los L y E
del final de la actividad. Adems la resta del L final menos L inicial debe ser
igual a la duracin de la actividad. Si estas actividades se demoran, ocurrir un
atraso en el tiempo de terminacin del proyecto.
Figura 5-18
E
L
E
L
= 0
= 0
1
= 2
= 1 0
3
3
B
5
E
L
= 5
= 5
2
E
L
D
7
f i
6
E
L
5
5
= 1 2
= 1 2
4
E
L
4
4
= 8
= 1 2
129
= 1 8
= 1 8
Para determinar cules actividades son crticas analizamos cada una:

Actividad A
Notamos que el E final es 2 y el L final es 10, como no son iguales la actividad
A se descarta.
Actividad B
Al final de la actividad, E = L, 5 = 5
Al inicio de la actividad, E = L, 0 = 0
La resta de L final menos L inicial da 5 igual a la duracin de la actividad, por lo
que sta es una actividad crtica.
Actividad C
Notamos que el E inicial es 2 y el L inicial es 10, como no son iguales la
actividad C se descarta.
Actividad D
Actividad E
Notamos que el E final es 8 y el L final es 12, como no son iguales la actividad
E se descarta.
Actividad F
Actividad fi
Notamos que el E inicial es 8 y el L inicial es 12, como no son iguales la
actividad E se descarta.
130
En la siguiente tabla se muestran los eventos cuyos Ei y Li y duracin son

iguales:
ACTIVIDAD
B
D
F
E Inicial L Inicial
0
0
5
5
12
12
E Final
5
12
18
L Final
5
12
18
Duracin
5
7
6
El resto de actividades A, C, E y fi son actividades no-crticas. Ms adelante se

explica cmo calcular las holguras para dichas actividades.
La ruta crtica en nuestro ejemplo es la secuencia de dichas actividades crticas
que se han identificado por una flecha doble en el diagrama que se muestra a
continuacin.
Figura 5-19
E 3=2
L 3=10
E 1=0
L 1=0
B
5
E 2=5
L 2=5
7
3
fi
E 6=18
L 6=18
6
E 5=12
L 5=12
4
E 4=8
L 4=12
PROYECTO HIPOTTICO
DIAGRAMA CPM-PERT
DETERMINACIN DE RUTA CRITICA
131
PASO 6: Clculo de holguras

Holgura es, en general, el tiempo libre o disponible para una actividad no crtica,
en el cual puede retrasarse o prorrogarse sin afectar la duracin del proceso. Al
hacerlo, puede afectar o no a otras actividades no crticas del proyecto.
Para explicar los tipos de holgura se toman como base las actividades no crticas
del ejemplo hipottico.
La holgura total es el tiempo libre que tiene una actividad no crtica dentro del que
puede atrasarse o alargarse sin afectar la duracin del proceso pero afecta la
iniciacin ms temprana de las actividades no crticas que le siguen. Si la
actividad iniciara en el tiempo ms temprano posible y la actividad que le sigue
terminara en el tiempo ms tardo posible, se obtendra la mayor cantidad de
tiempo libre para dicha actividad.
L3= 10
E3= 2
3
L6= 18
E6= 18
C
15
En nuestro ejemplo para la actividad C el momento ms temprano en que puede

iniciar es E3 = 2. Al sumarle la duracin de C = 8 obtenemos el momento ms
temprano en que podra terminar C, es decir 8+2 = 10.
La holgura total se
calcula al restar este
Duracin "C" = 8 das
valor 10 al tiempo de
ocurrencia
ms
Actividad "C"
tardo para el evento
que le sigue (L6) =18.
E3 + Duracin de "C"
Es decir que la
holgura es 18-10 = 8
Holgura Total =
das.
En otras
L6 - (E3 + Duracin
palabras
C
podra
de "C")
retrasar su inicio 8
E3
L3
das y an as el
L6
8 das
evento 5 terminara
en su ocurrencia
ms tarda posible,
Das 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
es decir 18. Si C
iniciara no en 2, sino
8 das ms tarde en el da 10 al sumarle su duracin de 8 das, C concluira en el
da 18, siendo ste la ocurrencia ms tarda para L6.
132
La frmula para calcular la holgura total de una actividad no crtica es:

Holgura Total = Levento final - (Eevento inicial + duracin de la actividad)
Levento inicial
Eevento inicial
Evento
inicial
Levento final
ACTIVIDAD
DURACIN
Evento
final
Para la actividad C:
L3= 10
E3= 2
3
L6= 18
E6= 18
C
15
Holgura Total = Eevento final - (Eevento inicial + duracin de la actividad)

Holgura Total = E6 - (E3 + duracin de la actividad)
Holgura Total = 18 - (2 +8) = 18-10=8 das
La holgura libre es el tiempo libre o extra del que dispone una actividad no crtica
en que puede atrasarse o extenderse sin afectar el inicio de la actividad que le
sigue.
En nuestro ejemplo para la actividad C: El momento ms temprano en que
puede iniciar es E3 = 2. Al sumarle la duracin de C = 8 obtenemos el momento
ms temprano en que podra terminar C, es decir 2+8 = 10. La holgura total se
calcula al restar este
valor 10 al tiempo de
Duracin "C" = 8 das
ocurrencia
ms
temprano para el
Actividad "C"
evento que le sigue
(E6) =18. Es decir
E3 + Duracin de "C"
que la holgura es 1810= 8 das. En otras
Holgura Total =
palabras C
se
L6 - (E3 + Duracin
podra
retrasar
hasta
de "C")
8 das si se desea
que el evento 6 inicie
E3
L3
L
6
8 das
en su ocurrencia
ms temprana es
decir 18. Como se
Das 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
ve en la grfica E6 y
(E3 +duracin de C)
tienen una diferencia de 8 das, por lo que la holgura libre es 8.
133
Holgura Libre = Eevento final - (Eevento inicial + duracin de la actividad)

Levento inicial
Eevento inicial
Evento
inicial
Levento final
ACTIVIDAD
DURACIN
Evento
final
Para la actividad D:
E2=5
E5=12
L2=5
L5=12
D
Holgura Libre = Eevento final - (Eevento inicial + duracin de la

actividad)
Holgura Libre = E5 - (E2 + duracin de la actividad)
Holgura Libre = 12 - (5 +7) = 0
Por ltimo, se estudia la holgura independiente, cuando la actividad no crtica se

ha iniciado lo ms tarde posible en L evento inicial y dispone de un tiempo libre en
que puede atrasarse o alargarse sin alterar la duracin del proceso ni el inicio de
las actividades que le siguen.
La holgura independiente se calcula al restar a la ocurrencia ms temprana del
evento final la suma de la duracin de la actividad y el tiempo de ocurrencia ms
tarda del evento inicial.
Para la actividad C:
E3=2
E6=18
L3=10
3
134
L6=18
C
8
Holgura Independiente = Eevento final - (Levento inicial +

duracin de la actividad)
Holgura Independiente = E6 - (L3 + duracin de la
actividad)
Holgura Independiente = 18 - (10 +8) = 0
Grficamente: Si C iniciara en
la ocurrencia ms tarda de su
evento inicial L3 =10, terminara
en el tiempo L3 (10) + duracin
de C (8), es decir 10+8= 18.
La holgura independiente es el
tiempo transcurrido desde la
terminacin de C y la
ocurrencia ms temprana del
evento siguiente E6 (18).
Es
decir 18 - 18 = 0.
Duracin "C" = 8 das

Actividad "C"
E3 + Duracin de "C"
Holgura Total =
L6 - (E3 + Duracin
de "C")
E3
Das
L3
8 das
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Las actividades crticas carecen de holgura total, libre e independiente.

Las actividades no crticas pueden o no tener holgura libre
Las actividades no crticas pueden o no tener holgura independiente y
adems pueden tener holgura independiente negativa.
Permiten manejar el tiempo de las actividades crticas como mejor le convenga al
administrador, sin afectar el tiempo de terminacin del proyecto.
A continuacin se presenta la tabla de holguras calculadas para el Proyecto
Hipottico que se trabaja como ejemplo.
135
L6
Tabla 5-3
Proyecto hipottico
PROYECTO HIPOTTICO
CALCULO DE HOLGURAS
OCURRENCIAS
DURACION EINICIAL
ACTIVIDAD
INICIO
FIN
EINICIAL
+
HOLGURAS
L INICIAL
EFINAL
10
10
18
18
10
12
12
12
12
12
12
18
18
18
Fi
12
12
12
PASO 7:
LFINAL DURACIN TOTAL LIBRE INDEPENDIENTE.
Diagrama Gantt basado en el diagrama de red CPM-PERT
Al terminar los clculos de la red, se debe proceder a la elaboracin del diagrama

de Gantt. Este puede utilizarse como un calendario para las personas que
intervienen en el proyecto.
Cuando se elabora el diagrama de Gantt, debe hacerse tomando en cuenta las
limitaciones existentes. Una de las principales limitaciones es el personal que no
puede realizar, generalmente, dos trabajos simultneamente. Las holguras nos
ayudan a tomar decisiones para establecer tiempos de inicio y fin de las
actividades.
El procedimiento para elaborar un diagrama de Gantt al tomar como base los
clculos efectuados en el diagrama de red es el siguiente.
136
5.3
PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL GANTT
1. Ordenar las actividades, colocar de primero las crticas.
Se programan y se
identifica su duracin por medio de una barra.
2. Despus se consideran las actividades no crticas, se indican sus lmites de
tiempo de inicio de ocurrencia ms temprano y de terminacin ms tardo (E,
L).
3. Cuando la holgura total de una actividad no crtica es igual a la holgura libre se
puede programar en cualquier parte entre los tiempos de inicio ms temprano y
de terminacin ms tardo.
4. Cuando la holgura libre de una actividad no crtica es menor a la holgura total,
el inicio de dicha actividad se puede demorar en relacin con su tiempo de
inicio ms temprano, en una cantidad no mayor que el monto de su holgura
libre, sin afectar las actividades inmediatamente sucesivas.
Tabla 5-4
Diagrama de Gantt
HOLGURAS
ACTIVIDAD
TOTAL
LIBRE
INDEPENDIENTE
0
ACTIVIDADES CRITICAS
ACTIVIDADES NO CRITICAS
El diagrama de Gantt para el ejemplo es el siguiente. Se han identificado las

actividades crticas, y las no crticas se han iniciado en su fecha de ocurrencia ms
temprana.
Las actividades crticas se han identificado en gris oscuro. Las actividades no
crticas en gris claro. El margen para la ejecucin de las actividades no crticas se
ha identificado con lneas punteadas. Se han colocado las holguras para facilitar
la tarea de determinar este tiempo. Usualmente no se colocan en el diagrama de
Gantt.
137
Tabla 5-5
Ejemplo De diagrama de Grantt
PROYECTO HIPOTTICO
DIAGRAMA DE GANTT (BASADO EN INFORMACIN CPMPERT)
HOLGURAS
ACTIVIDAD
B
D
F
A
C
E
DURACIN
5
7
6
2
8
3
111111111
123456789012345678
TOTAL LIBRE INDE.
0
0
0
8
8
4
0
0
0
2
8
0
0
0
0
0
0
0
ACTIVIDAD CRITICA
ACTIVIDAD NO CRITICA
HOLGURA TOTAL
5.4
CONTROL DEL PROYECTO
Ya se ha terminado la etapa de planeacin y programacin. Aqu no termina la

utilidad del diagrama de flechas, an est por empezar su mayor bondad. En muy
pocas ocasiones las actividades inician y terminan de acuerdo a lo programado.
Es muy frecuente que algunos trabajos se demoren y otros se adelanten. Cuando
esto ocurre se hace necesario desarrollar un nuevo programa de tiempos para la
parte restante del proyecto.
Adems, el diagrama de flecha es una herramienta fundamental para dar
seguimiento al programa del proyecto. El diagrama de Gantt se utiliza para
determinar si una actividad est en tiempo.
Cuando se requiere realizar la programacin del resto del proyecto se debe hacer
un diagrama totalmente nuevo.
1.
2.
3.
4.
138
Asignar duracin cero a las actividades que ya se han concluido.

Sustituir la duracin de las actividades en progreso (no completadas)
por el tiempo que le queda para completar
Realizar los cambios en el diagrama que sean necesarios: Agregar o
quitar actividades futuras.
Repetir los clculos sobre el diagrama de flechas.
5.5
LOS COSTOS Y LA PROGRAMACIN DE PROYECTOS
El aspecto de costos est incluido en la programacin de proyectos, dada la

relacin de duracin del mismo y el costo implicado. Para establecer la relacin
costo-duracin de la actividad se toman nicamente los costos directos. Los
indirectos se toman en el anlisis final.
La duracin y su costo asociado tanto en condiciones normales como en el punto
mnimo deben ser determinados. Este punto mnimo es aquel en que ninguna
reduccin adicional puede efectuarse en la duracin.
Es posible elaborar una grfica que represente la relacin de costos. La grfica
para estos valores es la siguiente:
Figura 5-20
Grfica de relacin de costos
C o s to
P e n d ie n t e =
( C o s t o m n im o - C o s t o n o r m a l)
( D u r a c i n n o r m a l- D u r a c i n m n im a )
C o s to M n im o
C o s to N o rm a l
D u r a c i n M n im a
D u r a c i n n o r m a l
D u r a c i n
Este clculo es vlido slo para el tipo de rectas como la que se dibuj
anteriormente. La frmula para calcular la pendiente es:
Pendiente =
(Costo mnimo- Costo normal)

(Duracin normal- Duracin mnima)
Es importante aclarar que se denomina punto mnimo aqul en donde no puede

realizarse una reduccin adicional. Por ello en la frmula de la pendiente se
utilizan los trminos costo y duracin mnimos referentes al punto de reduccin.
139
Se revisa la actividad B cuyos datos son:

NORMAL
MINIMO
ACTIVIDAD DURACION
COSTO
DURACION
COSTO
B
5
Q800.00
3
Q950.00
Su pendiente se calcula (950-800) / (5-3) = 150/2 = 75.

Este valor se interpreta como el cambio en costo por cada unidad en duracin.
En nuestro ejemplo, para disminuir 2 das se increment el costo en 150, es decir
75 *2 das disminuidos.
Aquellas actividades con pendientes ms altas son las ms caras de reducir. Por
lo contrario, las actividades con pendientes ms bajas son las ms baratas de
reducir en tiempo.
En la figura de la grfica se puede observar que existe un punto en la misma en
que la actividad se realiza al costo ms bajo posible (denominado costo normal)
que corresponde a la duracin de la actividad (duracin normal). Se consigue
dicho costo cuando se trabaja en circunstancias tales que los recursos que
intervienen logran su mximo rendimiento.
Al realizar la planeacin y programacin del proyecto se trabaja con costos y
duraciones normales para disponer posteriormente, si es necesario, cmo
comprimir la red.
Otro punto dentro de la grfica es el punto de falla que corresponde a la duracin
mnima en que se puede ejecutar dicha actividad. Al costo que le corresponde a
dicha duracin se le llama costo mnimo. A partir de este punto, aunque se
incrementen los recursos que determinan la duracin, sta permanece invariable.
A continuacin se presenta la tabla de costos para nuestro ejemplo. Ya se han
calculado las pendientes.
140
Tabla 5-6
Ejemplo de Clculos de costos mnimo
PROYECTO HIPOTETICO
CALCULO DE COSTOS MINIMOS
NORMAL
MINIMO
ACTIVIDAD
DURACION
COSTO
DURACION
B
D
F
A
C
E
5
7
6
2
8
3
Q800.00
Q1,400.00
Q1,800.00
Q250.00
Q1,600.00
Q600.00
Q2,200.00
3
5
4
1
7
2
COSTO
COSTO
Q950.00
Q1,800.00
Q2,000.00
Q265.00
Q1,750.00
Q700.00
Q2,450.00
PENDIENTE
75
200
100
15
150
100
Adems, se debe calcular el costo del proyecto en condiciones normales.

Para qu nos sirven estos datos?
El clculo de la pendiente entre el costo y la duracin es muy til cuando se desea
reducir la duracin del proyecto. Dicha reduccin se puede efectuar si se
disminuye la duracin de la ruta crtica.
Por ello se debe concentrar en las
actividades crticas.
Las actividades crticas con las pendientes ms bajas son las susceptibles de
reducirse a un costo menor. En nuestro ejemplo, la actividad crtica con menor
pendiente es B. Recordar que aquellas actividades con pendientes ms altas
son las ms caras de reducir. Por el contrario, las actividades con pendientes ms
bajas son las ms baratas de reducir en tiempo.
La reduccin de la actividad crtica puede traer consigo una nueva ruta crtica y
cambiar de nuevo el panorama.
Queda de ejercicio al lector calcular la nueva ruta crtica para el proyecto
hipottico, y reducir B a la duracin mnima de 3 das.
141
5.6 RESUMEN DE LOS PASOS CPM-PERT

Paso 1:
Creacin de la tabla de actividades

No. NOMBRE Predecesora Duracin
s
Paso 2:
Elaboracin del diagrama de red

NO. 1 Cada actividad est representada por una sola flecha en la
red.
NO. 2 Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los
mismos eventos terminal y de inicio
NO. 3
Preguntas a responder para asegurar la relacin de
precedencia correcta en el diagrama de flechas:
Qu actividades deben terminarse inmediatamente antes de que
esta actividad pueda comenzar?
Qu actividades deben seguir a esta actividad?
Qu actividades deben efectuarse simultneamente con esta
actividad?
Paso 3:
Clculo de ocurrencia ms temprana (E)

Para calcular los Tiempos de Ocurrencia ms Temprana se debe
sumar la duracin de la actividad al Tiempo de Ocurrencia ms
Temprano anterior.
Paso 4:
Clculo de ocurrencia ms tarda (L)

Para calcular los Tiempos de Ocurrencia ms Tarda se debe
restar la duracin de la actividad al Tiempo de Ocurrencia ms
Tardo anterior.
Paso 5:
Clculo y DETERMINACIN de la ruta crtica

Para identificar la Ruta Crtica debemos buscar aquellas
actividades en donde el L es igual al E al inicio de la actividad y
tambin deben ser iguales los L y E del final de la actividad.
Adems la resta del L final menos L inicial debe ser igual a la
duracin de la actividad. Si estas actividades se retrasan, ocurrir
un atraso en el tiempo de terminacin del proyecto.
Paso 6:
Clculo de variables de holgura

La frmula para calcular la holgura total de una actividad no crtica
es:
Holgura Total = Levento final - (Eevento inicial + duracin de la actividad)
Holgura Libre = Eevento final - (Eevento inicial + duracin de la actividad)
Holgura Independiente = Eevento final - (Levento inicial + duracin de la
actividad)
Paso 7:
142
Diagrama Gantt basado en el diagrama de red

CPM-PERT
Paso 8:
Reduccin de la red: Pendiente costo-duracin

Pendiente =
(Costo mnimo- Costo normal)

(Duracin normal- Duracin mnima)
Se selecciona la actividad crtica con menor pendiente.

Paso 9:
5.7
Construccin de la red reducida y nuevo clculo (pasos 1 al 7)
ESTIMACIONES DE COSTOS Y DURACIN DE LAS

ACTIVIDADES DEL PROYECTO
Como se ha presentado anteriormente, una de las actividades cruciales del

proceso de administracin es la planificacin, la cual se basa en una buena
estimacin del esfuerzo requerido para realizar el proyecto, duracin cronolgica
del proyecto y el costo.
A continuacin se presentarn algunas sugerencias y comentarios para esta
estimacin durante un proyecto de automatizacin de oficinas.
La tcnica ms utilizada para realizar estimaciones de costos y plazos es la que se
denomina "juicio experto", donde el administrador del proyecto recurre a alguien
que haya desarrollado aplicaciones similares para que realice una estimacin de
los recursos y tiempo a necesitar para el desarrollo.
Otra tcnica muy natural es utilizar descomposicin. Esto es, dividir el problema en
partes ms pequeas y estimar cada una por separado; utilizar un juicio experto o
algn mtodo ms formal (como estimar sobre la base del tamao en una mtrica
formal).
Adems, se suele realizar una estimacin optimista (O), otra ms probable (P) y
una pesimista (P), y asignarle una probabilidad a cada una. Se obtiene as
nuestra estimacin mediante:
E=EO *Po + EMP*Pmp + EP*Pp
Donde Po es la probabilidad asignada a la estimacin optimista, Pmp la asignada
a la ms probable y Pp la asignada a la pesimista.
Tabla 5-7
Las estimaciones dado un proyecto X, se consignan en la siguiente tabla:
MINIMO
% PROBAB
MXIMO
APROX.
% PROBAB PROMEDIO
143
TIEMPO 5
15%
REAL
(PESIMISTA) PROBAB
18
25%
11
60%
COSTO Q1,500.00
20%
Q3,200.00
60%
(OPTIMISTA)
20%
Q2,200.00
11.85
Q2,260.00
Tiempo = 5 *0.15 + 18 * 0.25 + 11 * 0.6 == 11.85 meses

Costo = 1500* 0.2 + 3200*0.2 + 2200 * 0.6 = Q. 2,260
Mtricas
La medicin es muy comn en el mundo. Se miden potencias, consumos, pesos,
fuerzas, voltajes, niveles de ruido, etc.
A continuacin se indican las razones que justifican la medicin del proyecto de
automatizacin para:
Indicar la calidad del producto,
Evaluar la productividad de la gente que desarrolla el producto,
Evaluar los beneficios (en trminos de productividad y calidad) derivados
del uso de nuevos mtodos y herramientas
Establecer una lnea base para la estimacin y
Ayudar a justificar el uso de nuevas herramientas o formacin adicional.
Las mediciones del mundo fsico pueden englobarse en dos categoras: medidas
directas (el largo de un tornillo) y medidas indirectas (la calidad de los tornillos
producidos). Las mtricas pueden ser catalogadas en forma anloga.
Entre las medidas directas del proceso de automatizacin de oficinas se encuentra
el costo y el esfuerzo aplicado. Entre las medidas directas del producto se
encuentran velocidad de ejecucin y los defectos observados en un perodo de
tiempo. Entre las medidas indirectas se encuentran la calidad, funcionalidad,
eficiencia, facilidad de mantenimiento, etc.
Las mtricas se pueden clasificar como mtricas orientadas a la funcin o mtricas
orientadas al tamao. Tambin se pueden clasificar segn la informacin que
entregan:
Mtricas de productividad, las que se centran en el rendimiento del
proceso,
Mtricas de calidad, proporcionan una indicacin de cmo se ajusta el
sistema a los requisitos explcitos e implcitos del cliente
y las mtricas tcnicas, que se centran ms en el sistema que en el
proceso a travs del cual se ha desarrollado
Para resumir, podemos decir que una mtrica es una funcin cuyas entradas son
datos del proceso de automatizacin y cuya salida es un valor numrico nico, que
puede ser interpretado como el grado en que el sistema (o el proceso de creacin
del mismo) posee un atributo dado.
144
Programacin con recursos limitados y programacin con costo mnimo

Programacin de duracin mnima sin tener en cuenta los recursos.
Se estudia si al mover las actividades no crticas dentro del margen que
representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relacin
con los recursos. Si no es posible, aplicar alguna de las tcnicas para programar
bajo limitacin de recursos.
Minimizacin de costos
Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la
duracin total est prefijada por las actividades crticas. Hay costos que
disminuyen con el tiempo (costos directos) y costos que aumentan con el tiempo
(costos indirectos). Existen dos mtodos: Hacer variaciones en el grafo: hacer
actividades en paralelo, con lo que se reducen los costos. O bien variar los
recursos asignados: los costos que representan las actividades son costos
directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costos.
145
ANOTACIONES
146
EJERCICIO 5.1
Elabore un diagrama que resuma los pasos del CPM-Pert.
comentarios para que le sea til en la resolucin de los problemas
Incluya sus
Paso 1: Creacin de tabla de actividades

Paso 2: Creacin del diagrama de red
Paso 3: Clculo de ocurrencia mas temprana (e)
Paso 4: Clculo de ocurrencia mas tarda (l)
Paso 5: Clculo y determinacin de la ruta critica
Paso 6: Clculo de holguras
Paso 7: Diagrama Gantt basado en el diagrama de red CPM-PERT
Como ejemplo se presenta a continuacin un diagrama de los pasos para atender
una Solicitud de Reservacin en CHN:
Recepcin de la llamada del

Solicitante a travs de una
Operadora Automtica
La llamada es enviada a un
operador, informndole los datos
ms importantes de la persona que
llama
Si se requiere asesora, el
operador puede solicitarla a
un equipo multidisciplinario
La informacin acerca
del rea geogrfica de
int ers del solicitante es
desplegada al operador.
As mismo, se le
desplega informacin de
hoteles disponibles en el
rea, estado del tiempo,
etc.
Elaborado por:
Gabriel Oczoro
La informacin es suministrada al solicitante. Adems,

se le pregunta si desea informacin por escrito. Si
completa su reservacin el operador la ingresa al
sistema.
Autorizado por:
Arturo Garca
Fecha de elaboracin:
2 de enero de 2000
Atencin de
Solicitud de
Reservacin por
la va telefnica
147
EJERCICIO 5.2
CPM-PERT
Construya el diagrama de flechas (red) para que se cumplan las siguientes

relaciones. Las actividades son de la A,B a la I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
A, B y C son las actividades iniciales y comienzan simultneamente

A y B preceden a D
C precede a E y F
D y B preceden a G
E y F precede a H
H precede a I
Utilice el diagrama de flechas creado. La tabla de duracin de las actividades (en

das) es la siguiente (determinstico):
NORMAL
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
148
DURACION
4
10
5
4
6
8
4
3
2
MINIMO
COSTO(Q)
400
300
800
100
200
700
200
180
1200
DURACION
2
8
4
3
5
6
3
2
1
COSTO(Q)
500
450
1000
250
250
950
320
225
1800
Calcule las ocurrencias ms tempranas

Calcule las ocurrencias ms tardias
Determine la ruta crtica
Calcule las holguras
Construya el diagrama de Gantt mejorado utilice la informacin de CPMPERT
Determine la actividad susceptible de ser reducida de acuerdo a los costos
estimados. Para ello utilice la tabla de costos mnimos y normales.
Construya el diagrama de flechas (red) para reducir la red.
Calcule las ocurrencias ms tempranas para la red reducida
Calcule las ocurrencias ms tardas para la red reducida
Determine la ruta crtica para la red reducida
EJERCICIO 5.3
CPM-PERT
Construya el diagrama de flechas (red) para que se cumplan las siguientes
relaciones. Las actividades son de la A,B a la I
1. A, B son las actividades iniciales y comienzan simultneamente
2. B precede a C
3. A precede a E y D
Utilice el diagrama de flechas creado. La tabla de duracin de las actividades (en
dias) es la siguiente (probabilstico). Utilice la frmula para encontrar la duracin
promedio.
1.
2.
3.
4.
5.
ACTIVIDAD
Optimista
A
B
C
D
E
3
2
7
10
2
Aprox.
Real
4
3
9
12
4
Pesimista
Promedio
6
5
11
15
6
Calcule las ocurrencias ms tempranas

Calcule las ocurrencias ms tardas
Determine la ruta crtica
Calcule las holguras
Construya el diagrama de Gantt mejorado, utilice la informacin de CPMPERT
149
EJERCICIO 5.4
Responda en forma concisa a las siguientes preguntas.
es recomendable que lea de nuevo el material.
Si no comprende algo,
1.
Qu es una actividad crtica? Una no crtica?
2.
Cmo se construye la grfica de costo-duracin? Para qu nos sirve

conocer la pendiente?
3.
Qu es la ocurrencia ms temprana y para qu sirve?
4.
Explique las reglas para construir un diagrama CPM-PERT
5.
Cmo se construye el Gantt mejorado al utilizar la informacin generada

por CPM-PERT?
6.
Qu es la ruta crtica? Cmo se determina?
7.
Qu es holgura total? Para qu sirve? Cmo se calcula?
8.
Cules son los smbolos que utiliza CPM-PERT?
9.
Qu es holgura libre? Para qu sirve? Cmo se calcula?
10.
Qu significa que una actividad preceda a otra? Explique
11.
Qu es la ocurrencia ms tarda y para qu sirve?
12.
Qu es holgura? Para qu sirve?
13.
Qu es holgura independiente? Para qu sirve? Cmo se calcula?
150

Identificar los costos relacionados con el
proyecto
Identificar los beneficios involucrados
en un proyecto
REFERENCIAS
EVALUANET
6.
Si encuentras una buena solucin y te encarias con ella, la solucin puede convertirse en tu prximo
problema. Robert Anthony.
6.1
PRESUPUESTO
El presupuesto es la manera de expresar en trminos cuantitativos el plan de

accin. Es til para coordinar y ejecutar el proyecto y es una herramienta
que facilita el control y seguimiento del mismo para poderlo terminar dentro
del costo estimado.
El presupuesto ayuda a responder preguntas tales como:
Cunto costar el proyecto?
Cmo vamos con el presupuesto, estamos dentro del presupuesto?
Cunto hemos gastado en recursos y suministros contra gastos en
recursos humanos?
El presupuesto se lleva a cabo como consecuencia de la planificacin y la
programacin. La estimacin de costos es producto de un proceso de
anlisis.
El presupuesto es la organizacin formal de la informacin
relacionada con las actividades del proyecto y su costeo. El presupuesto es
un marco que ayuda a planificar el gasto dentro de un calendario y de una
organizacin contable. El costo, el tiempo y los recursos son la base de la
planificacin del proyecto
El presupuesto del proyecto busca el logro de resultados y no establecer una
ganancia como en un presupuesto de una organizacin. Busca maximizar
los recursos.
El presupuesto del proyecto debe estar claramente establecido e incluir una
estimacin cuidadosa de todos los costos involucrados, incluido el recurso
humano. Adems, se deben incorporar los costos asociados con el personal
asignado al proyecto, recursos externos provedos para el desarrollo del
proyecto, compra de tecnologa, facilidades de almacenamiento y cualquier
otra actividad o recurso. El administrador del proyecto debe definir un
proceso bien estructurado para monitorear, reportar y administrar los costos
del proyecto.
Al elaborar un proyecto se deben tener en consideracin los siguientes
aspectos:
Inversin Inicial:
Se refiere a los costos agregados que preceden operaciones. Puede incluir
costos de instalaciones, maquinaria, mobiliario y equipo requerido para la
investigacin, desarrollo y diseo del producto central del proyecto (Sea un
producto, servicio o resultado). Tambin puede incluirse la adquisiciones de
bienes fsicos as como costos de construccin, instalacin y similares. No
incluye el capital de trabajo.
Capital de Trabajo Inicial
Para mantener cualquier proyecto que demanda operaciones para producir
el elemento central del proyecto se requiere de capital adems de la
inversin inicial requerida. Esta porcin de la inversin es conocida como el
152
capital de trabajo. Debe ser suficiente para garantizar el del proyecto. Es

probable que posteriormente se incluyan recepciones de fondos adicionales
para respaldar las operaciones del proyecto.
6.2
TRMINOS RELACIONADOS
La estimacin de costos es el proceso de determinacin de la cantidad a

destinar para una actividad. Se toman en consideracin las restricciones y
supuestos de acuerdo al objetivo del proyecto. Adems, debe estimarse la
duracin de la tarea, tipo de habilidades requeridas para completarse y los
recursos necesarios para completarla.
Una estimacin es un clculo de la cantidad de dinero basada en la opinin
de un experto o en la prediccin basada en la experiencia anterior. Un
estimado es un valor promedio, lo que implica que podra excederse en
alguna oportunidad.
Un recurso es cualquier cosa que apoya al proyecto. En trminos generales
incluye: dinero, habilidades personales, tiempo, materiales, facilidades y
equipo. Una de las mayores dificultades son los costos ocultos. Por
ejemplo, cuando se planifican costos de viaje, se pueden omitir muchos
detalles del costo de la actividad.
La estimacin de costos debe hacerse paralelo con la secuenciacin de
actividades y la estimacin de duracin de las mismas. Debe estar
terminada antes de realizar el presupuesto.
Cada actividad principal, que tiene definidas metas susceptibles de ser
medidas, debe incluir una estimacin de costos. Cuando se realiza la
estimacin no debe dejarse de lado el alcance del proyecto ni los objetivos
(producto, servicio o resultado deseado). Para cada actividad se debe
considerar:
Cuntas personas se requieren? Qu destrezas/habilidades se
requieren? Horas hombres requeridas para llevarla a cabo.
Se incluirn costos de viaje?
Qu equipo se requiere?
Qu suministros se requieren?
Alguna actividad requiere la contratacin de consultora o de algn
servicio?
6.3
COMPARACIN DEL PRESUPUESTO CONTRA LA ESTIMACIN

DE COSTOS
El presupuesto es preciso. La estimacin de costos es ambigua.

El presupuesto tiene una visin global del proyecto. La estimacin de costos
se concentra en una actividad especfica
El presupuesto es visto como un proceso concreto mientras que la
estimacin de costos es un proceso bastante ambiguo.
El presupuesto es estratgico. La estimacin de costos es operacional y
tctica.
El presupuesto es a la estimacin de costos lo que la programacin y
calendario es a la estimacin de tiempo.
153
Tabla 6-1
Resumen de la comparacin presupuestos y estimacin de costos:
Aspecto
Nivel de
precisin
Visin
Tipo
Presupuesto
Preciso
Ambiguo
Estimacin de costos
Global del proyecto

Estratgico
Centrada en una actividad en especfico

Tctico u operativo
Los costos de acuerdo a su relacin con el desarrollo del producto, servicio o

resultado del proyecto, pueden subdividirse en:
Fijos o Indirectos (Overhead): No varan de acuerdo con la produccin o
actividad del proyecto. Se acumulan con el paso del tiempo, es decir, estn
relacionados con el tiempo. Permanecen constantes en un perodo. A su
vez, se pueden subdividir en gastos fijos relacionados con los compromisos
relacionados con las decisiones administrativas tales como depreciaciones,
impuestos y seguros. El otro rubro se relaciona con sueldos y desembolsos
que dependen del tiempo y no de la actividad del proyecto.
Variables o Directos: Con frecuencia varan en proporcin directa a la
actividad central del proyecto. Por lo tanto, se basan en la actividad y no en
el tiempo. Ejemplos de costos variables son materias primas y otros insumos
necesarios en la elaboracin del proyecto.
Semivariables: Aumentan o disminuyen de acuerdo a la actividad central del
proyecto. Sin embargo, no lo hacen en proporcin directa. Los costos semi
variables tienen la caracterstica de que cambian con el transcurso del tiempo
y en relacin a la actividad central.
Asimismo, otra clasificacin factible es:
Costos y Gastos de Fabricacin o produccin del elemento central del
proyecto (producto, servicio o resultado)
En este rubro se toman en cuenta todos los elementos que intervienen en lo
referente a la produccin del elemento central del proyecto, es decir, materia
prima o materiales, ya sean directos o indirectos, mano de obra directa, o los
que hacen el producto o servicios, la mano de obra indirecta, como
supervisores, depreciacin del equipo, agua, energa, etc., todo lo
relacionado con la produccin. La mano de obra indirecta est vinculada
con la actividad principal del proyecto tales como supervisores, vigilantes,
secretarias, asistentes administrativos, personal de mantenimiento, etc.
Otros gastos de fabricacin: Incluye gastos como tiles de aseo, papelera de
oficina, combustible y lubricantes, repuestos y accesorios, agua y energa,
alquileres, seguros, impuestos, depreciacin, mantenimiento y otros.
Gastos de Administracin
En esta etapa se deben abarcar todos aquellos costos necesarios para
administrar el proyecto. Se deber incluir la instalacin de software,
hardware y comunicaciones que requiera el proyecto. Generalmente estos
154
valores son proporcionados por el proveedor.

As mismo, deben
considerarse los costos del personal del proyecto que lo administrar como
contraparte.
En el caso de los proyectos de sistemas, las ejecuciones paralelas son parte
fundamental en la instalacin del sistema. El tiempo de prueba debe
incluirse dentro de los costos de personal, as como cualquier otro
requerimiento de equipo y suministros que sean necesarios. Por ltimo, no
hay que olvidarse de los gastos del equipo del proyecto durante la
instalacin tales como viticos, viajes, comunicaciones, etc. El tiempo del
usuario involucrado en las pruebas y etapa de instalacin debe incluirse, ya
que tiene un costo para la organizacin.
En ese rubro se encuentran los salarios del personal administrativo,
depreciacin de equipo de oficina, pagos por alquiler, luz, telfono, correo,
telgrafo, gastos de aseo, papelera y artculos de escritorio, entre otros.
Ejemplos de algunos gastos administrativos:
Sueldos y mano de obra indirecta
Viajes y representacin
Vehculos: Combustible, mantenimiento, etc.
Productos y servicios: Costos de materiales, suministros,
papelera y suministro de oficina
Equipos: Generalmente tienen definidos un costo mnimo
y un tiempo de vida til (3 a 5 aos)
Contrataciones a terceros
Costos indirectos: Seguros, impuestos, depreciaciones
Telfono, Energa Elctrica, Agua, alquileres, servicio de
Internet, comisiones, publicidad, extraccin de basura y
disposicin de desechos, reparaciones
Consideraciones respecto al costo del recurso humano.
Cualquier sueldo por personal del proyecto y cualquier otro servicio de
recursos humanos requerido para completarlo.
Se debe incluir el tiempo de preparacin del personal de desarrollo y tcnico.
Esta preparacin incluye conocimiento del nuevo lenguaje de desarrollo,
metodologas de desarrollo, caractersticas del software y hardware de
nuevos equipos, tcnicas de administracin y control de proyectos, etc. Debe
tomarse en cuenta el material y servicios requeridos para ello:
comunicaciones, papel, formas, cursos de entrenamiento, tiempo del
personal, etc.
Hay que tener en consideracin los costos de reclutamiento y del personal
que llevar a cabo el entrenamiento. Adems los gastos de viaje por visitas,
en especial en localidades geogrficamente distantes para entrevista de
usuarios y levantado de requerimientos. Tener presente tambin que se
pueden requerir varios viajes.
Tabla 6-2
155
Cuadro de costos tangibles (por tipo de recurso) asociados a un proyecto de

sistemas
RECURSO
CONSTRUCCIN
INSTALACIN
RH: TECNICO
Salarios y gastos extras

para todo el personal del
proyecto: de desarrollo,
tcnicos de hardware,
operativo
Costos de reclutamiento
del personal
Costos de
documentacin.
RH: USUARIO

para todo el personal
del personal
Costos de
documentacin.
RH.
ADMINISTRACIN

para todo el personal
del personal
CAPACITACION
Software, hardware y
comunicaciones
SOFTWARE
Herramientas de
desarrollo (Licencias)
Carga inicial de datos: Se requiere

tiempo del personal de operacin, de
los usuarios y de los supervisores
Conversin de datos (si la hay): Costos
de personal del proyecto en la
preparacin de los datos, revisiones. y
tiempo de usuarios, operadores y
supervisores
Instalacin de software, hardware y
comunicaciones.
Ejecuciones paralelas
Instalacin por etapas o rplicas
Incluye a los supervisores, personal de
operaciones, etc.
supervisores
supervisores
Software, hardware y comunicaciones
Instalacin
HARDWARE
Tiempo de mquina para

desarrollo
Instalacin
COMUNICACIONES
Costos de comunicacin
Instalacin
INSTALACIONES
Espacio de oficina y
equipo para el personal
nuevo
Costos de suministros y
servicios requeridos
Costos de
documentacin.
Costos de viaje, viticos,
en caso de entrevistas
puntos lejanos
SUMINISTROS Y
SERVICIOS
OTROS
156
Gastos del equipo del proyecto durante
la instalacin
OPERACIN Y
MANTENIMIENTO
Tiempo de las personas
dedicadas a la operacin
del sistema y su
mantenimiento
Tiempo de las personas

dedicadas a la operacin
del sistema y su
mantenimiento
Usuario, supervisores,
administracin y
operadores
Mantenimiento de los
programas, adquisicin de
nuevas versiones
(actualizaciones) y licencias
Costos de mantenimiento
preventivo tanto de equipos
como programas
Reparacin y
mantenimiento de todos los
dispositivos tanto de
hardware
como programas
Reparacin y
mantenimiento de todos los
dispositivos tanto de
hardware
como programas
Mantenimiento a
Instalaciones y mobiliario
Resumen de costos y beneficios asociados a un proyecto de sistemas

COSTOS: construccin del sistema
Salarios y gastos extras para todo el personal del proyecto: de
desarrollo, tcnicos de hardware, operativo, administrativo, etc.
Costos de capacitacin: Software, hardware y comunicaciones
Tiempo de mquina y herramientas de desarrollo (Licencias)
Costos de reclutamiento del personal
Costos de viaje, viticos, en caso de entrevistas en puntos lejanos
Espacio de oficina y equipo para el personal nuevo
Costos de suministros y servicios requeridos
Costos de comunicacin y costos de documentacin.
COSTOS: Instalacin
Capacitacin del usuario: incluye a los supervisores, personal de
operaciones, etc.
Carga inicial de datos: Se requiere tiempo del personal de operacin,
de los usuarios y de los supervisores
Conversin de datos (si la hay): Costos de personal del proyecto en la
preparacin de los datos, revisiones y tiempo de usuarios, y
supervisores
Instalacin de software,
hardware y comunicaciones. Deben
considerarse los costos del personal del proyecto que es contraparte
en esta etapa.
Ejecuciones paralelas: El tiempo de prueba debe incluirse dentro de
los costos de personal, as como cualquier otro requerimiento de
equipo y suministros que sean necesarios.
Gastos del equipo del proyecto durante la instalacin tales como
viticos, viajes, comunicaciones, etc.
El tiempo del usuario involucrado en las pruebas y etapa de
instalacin.
Costo de instalar por etapas o rplicas
COSTOS: Operacin y Mantenimiento
Hardware: Reparacin y mantenimiento de todos los dispositivos
tanto de hardware como de comunicaciones
Software: Mantenimiento de los programas, adquisicin de nuevas
versiones (actualizaciones) y licencias
Recurso humano: Tiempo de las personas dedicadas a la operacin
del sistema y su mantenimiento
Mantenimiento: Costos de mantenimiento preventivo tanto de
equipos como programas
Instalaciones
COSTOS: Costo de fracaso
La confiabilidad es un aspecto fundamental en un sistema. Las fallas
en el nuevo sistema tienen un costo y pueden ser determinantes en el
xito del sistema.
Las fallas en el sistema, sea que quede totalmente fuera de
operacin, fallas parciales o falta de acceso a los usuarios, tiene un
costo asociado.
157
COSTOS: Costo del dinero invertido en el proyecto.

El dinero que invierte en el proyecto podra tenerlo invertido en otro
negocio. Este monto que deja de percibir por invertir su dinero en el
proyecto, es el costo del dinero y se toma en cuenta en el anlisis
financiero del mismo.
COSTOS: Costo de no contar con el sistema (Oportunidad)
Este costo se relaciona con el monto de las prdidas en que incurrira
la organizacin o los ingresos que dejara de percibir de no contar con
el sistema implementado.
BENEFICIOS
tangibles
Reduccin de personal.
Procesamiento ms rpido de las transacciones de negocios.
Ahorro que se tendr con el nuevo sistema en: equipo, costos de
local, operacin, mantenimiento de equipos y software.
BENEFICIOS: estratgicos
Atraccin de nuevos clientes en un ambiente altamente competitivo, o
ayudar a conservarlos.
Incursin en nuevos mercados y el lanzamiento de nuevos productos.
El costo de poder competir y poder incursionar permite a las
organizaciones estar a la vanguardia y competir fuertemente.
Compartir el know-how o conocimiento organizativo a todo el
personal.
Facilitan la tarea en las organizaciones de entregar ms de lo que el
cliente espera y de adelantarse a sus expectativas.
Ampliar el volumen de operaciones o diversificar productos que
redundan directamente en los ingresos de la organizacin
158
Tabla 6-3
Ejemplo de presupuesto de proyecto de construccin y equipamiento
CORPORACION HOTELERA NACIONAL

OFICINAS DE ATENCION AL CLIENTE
PRESUPUESTO DE PROYECTO DE
CONSTRUCCIN Y EQUIPAMIENTO DE
NUEVAS OFICINAS
Descripcin
/Perodo
COSTOS HARDWARE
Servidores
Q1,200.00
Q1,200.00
Q1,200.00
Q1,200.00
Q60,000.00
Q1,250.00
Q1,250.00
Q1,250.00
Q1,250.00
Q1,250.00
Q2,500.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q5,000.00
Q1,200.00
Q1,200.00
Q1,200.00
Q1,200.00
Q1,200.00
Cable
Q1,550.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
DBMS
Q5,000.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Redes
Q2,000.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Sistema
Operativo
Q6,250.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Equipo de
TELECOMUNICACIONES comunicacin
Office
Q17,500.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q0.00
Q2,250.00
Q2,250.00
Q2,250.00
Q2,250.00
Q2,250.00
Q2,250.00
Gerente
Q21,000.00
Q21,000.00
Q21,000.00
Q21,000.00
Q21,000.00
Q21,000.00
Personal
Sistemas
Q39,200.00
Q39,200.00
Q39,200.00
Q39,200.00
Q39,200.00
Q39,200.00
Mobiliario
adecuado
Q30,000.00
Q66,100.00
Q66,100.00
Q66,100.00
Q66,100.00
Q66,100.00
SERVICIOS
Capacitacin
PERSONAL
Nuevas
instalaciones
TOTAL
Q1,200.00
Tarjetas de
redes
MOBILARIO E
INSTALAC.
Q6,000.00
Computadoras
Personales
SOFTWARE
Q125,000.00
Q323,250.00
159
Tabla 6-4
Presupuesto de proyecto analtico de produccin
PRESUPUESTO GENERAL
IMPLANTACIN DE PROGRAMA DE INVESTIGACIN SOBRE LAS
METODOLOGAS INNOVADORAS EN LA ENSEANZA DE LAS CIENCIAS
AO 2020
No.
Actividad
Investigacin de
metodologas
Innovadoras en la
Enseanza de la ciencia
Unidad de
Medida
Cantidad Valor Unitario
Total
Q1,515,000.00
Apoyo Directo a la
1.1 investigacin
Proyectos de
Investigacin
Q25,000.00
Q200,000.00
Coordinacin de lneas
1.2 de investigacin
Lneas de
coordinacin
Q35,000.00
Q105,000.00
Realizacin de
1.3 encuentros regionales
Reuniones
realizadas
Q100,000.00
Q400,000.00
Realizacin de
1.4 encuentros nacionales
Apoyo Cientfico y
Acadmico al Equipo
1.5 Investigador
Comunicacin,
Publicacin de los
resultados de las
2 investigaciones
Reuniones
realizadas
10
Q75,000.00
Q750,000.00
Sesiones
60
Q1,000.00
Q60,000.00
2.1 Publicaciones en revista

Memorias de los
2.2 proyectos
Diseo e implementacin
2.3 de pgina web
Artculos
2.4 Difusin de resultados

Direccin y
Administracin del
3 Proyecto
Boletn
3.1 Recurso Humano
Plazas
3.2 Equipos
3.3 Materiales
3.4 Servicios de apoyo
Gastos de
3.5 desplazamiento
Q220,000.00
25
Q2,500.00
Q62,500.00
Libro
Q7,500.00
Q22,500.00
Sitio
Q25,000.00
Q75,000.00
12
Q5,000.00
Q60,000.00
Q2,064,000.00
Q150,000.00
Q1,200,000.00
Equipos
10
Q12,000.00
Q120,000.00
unidades
100
Q1,000.00
Q100,000.00
Plazas
Q50,000.00
Q300,000.00
Viajes
20
Q10,000.00
Q200,000.00
12
Q12,000.00
Q144,000.00
3.6 Gastos de administracin Mes

4
Imprevistos
FECHA ELABORACIN
RESPONSABLE:
160
Q103,200.00
TOTAL
22 de noviembre del 2019
Mara del Carmen Acea
Q3,902,200.00
Tabla 6-5
Presupuesto por rubro
PRESUPUESTO GENERAL
PROYECTO DE INVESTIGACIN
CAUSAS DE LA INSERCION DE LOS JVENES EN LAS MARAS
No.
Rubo
1 Recurso Humano
Director
Analistas
Personal de apoyo
Investigador
2 Equipo y mobiliario
Computador
impresor
3 Suministros
4 Viajes y movilizacin
Seguros, impuestos,
5 depreciaciones
Servicios de apoyo a la
6 administracin
Vehculos: Combustible,
7 mantenimiento, etc.
Contrataciones y
8 Servicios
Cantidad
1
5
5
15
4
2
Valor Unitario
Q250,000.00
Q60,000.00
Q40,000.00
Q120,000.00
Q25,000.00
Q8,000.00
Q700.00
Q8,700.00
Q35,000.00
Q100,000.00
Q50,000.00
Q12,000.00
Q25,000.00
Q20,000.00
9 Materiales
TOTAL
FECHA ELABORACIN
RESPONSABLE:
Total
Q470,000.00
Q28,000.00
Q748,700.00
12 diciembre del 2021
Pedro Meja
161
ANOTACIONES
162
EJERCICIO 6.1
AUTOEVALUACIN DEL CAPTULO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Defina con sus palabras el concepto de presupuesto. Explique qu funcin

desempea dentro de la administracin de proyectos
Explique la relacin existente entre la preparacin del presupuesto y la
estimacin de costos
Qu tipos de costos existen? Defnalos y ejemplifique
Justifique por qu es necesaria la inversin inicial
Describa qu es el capital de trabajo
Elabore un presupuesto para un proyecto administrativo en una organizacin.
Seleccione el tema del mismo e investigue los rubros asociados, as como los
costos promedio en el mercado
163
EJERCICIO 6.2
PRESUPUESTO
Elaborar el mapa conceptual para el presupuesto y su elaboracin. Tomar como
referencia el mapa conceptual del anlisis de valor agregado presentado a
continuacin:
ANLISIS DEL VALOR AGREGADO

es
del
realizar un
anlisis
centrado en
y
agrega
descomponer
VALOR AGREGADO
relacionado con
es
cada
de cada
proceso
Desperdicio
en
es
que generan
aquello que no
genera valor al
cliente
Aumenta la
satisfaccin del
cliente
actividades
cuestiona si
cuestiona si
es necesaria?
Qu valor agrega?
la respuesta es no
Minimizar la actividad
164
EJECUCIN Y CONTROL
DE PROYECTOS

Comprender el concepto de control,
revisin, supervisin, inspeccin y
control
Identificar los principales problemas de
un proyecto
Conocer los elementos del control
Conocer los tipos de acciones
correctivas de acuerdo al elemento de
control
Conocer el sistema de avance fsico
REFERENCIAS
EVALUANET
7.
EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS
Planificar sin accin es vano, accin sin planificacin es fatal. Annimo
7.1
TAREAS DE EJECUCION DE CONTROL DE PROYECTOS
Durante la fase de ejecucin y control se deben llevar a cabo las siguientes

tareas:
Control del desarrollo del trabajo (para completar el proyecto)
Retroalimentacin
Contratacin de los materiales, suministros y servicios
Resolucin de las diferencias
El control es el conjunto de actividades de administracin utilizadas para
asegurar que el proyecto va de acuerdo a lo planificado. El desempeo y los
resultados se miden contra los planes, se encuentran las desviaciones, y se
toman acciones correctivas.
El control es un sistema de retroalimentacin que provee informacin acerca de
cun bien va el proyecto. El control responde las preguntas:
Est el proyecto en itinerario?
Est dentro de los costos?
Existen problemas potenciales que causen retrasos en alcanzar los
requerimientos dentro del presupuesto y plazo?
La retroalimentacin es fundamental, es comunicar al equipo que lleva a cabo el
proyecto, los hallazgos durante el control y planificar las acciones correctivas
que deben tomarse.
La herramienta ms importante durante esta parte del proceso es el plan
desarrollado que contiene los tres parmetros a controlar: especificaciones
(calidad), calendario de trabajo (tiempo) y el presupuesto (costos).
Actividades de control:
Desarrollar estndares de desempeo
Establecer sistemas de monitoreo y reportes
Medir y analizar resultados
Iniciar acciones correctivas
Recompensar y disciplinar
Documentar los mtodos de control.
166
Figura 7-1
Control de proyectos en forma grfica
SE REVISAN
ESTANDARES
SUPERVISION
Entrevistar, encuestar, observar, diagramas de identificacin de

puntos de control, de hechos importantes y de control de
presupuestos
CONSOLIDAR
Comparacin de ESTNDARES
(calidad, tiempo y costo) contra
ejecucin:
Est el proyecto en itinerario?
Est dentro de los costos?
Existen problemas potenciales
que causen retrasos en
alcanzar los requerimientos
dentro del plazo y presupuesto?
RETROALIMENTACION
SE TOMAN ACCIONES CORRECTIVAS
Principales errores en el control:

Es difcil visualizar el progreso en un proyecto de automatizacin de
oficinas
Muchos mtodos de control de proyectos de automatizacin de oficinas
confan en los gastos del presupuesto para medir el "progreso" sin
considerar el trabajo que lo acompaa.
La calidad no es requerida, monitoreada o controlada.
A menudo los estndares para proyectos de automatizacin de oficinas
no estn escritos o, si lo estn, no se cumplen.
167
7.2 CONTROL DEL AVANCE.

Existen diversos escritos y libros acerca de cmo establecer parmetros para
determinar avances en los proyectos de AO. Adems de cundo un proyecto se
encuentra con problemas. Puede ayudar una revisin del proyecto cuando tal
situacin se presenta.
A continuacin se expone el quin, qu, cuando, dnde, por qu y el cmo la
administracin del proyecto de AO realiza una revisin, incluyendo las
herramientas adecuadas para el equipo de revisin. Adems, muestra cmo
permite descubrir las fortalezas y debilidades de un proyecto. La revisin ayuda
a identificar los problemas de la organizacin que carecen de una disciplina de
administracin. Esta revisin determina el estado del proyecto en el momento
especfico a travs de:
La inspeccin u observacin
Las revisiones peridicas del desarrollo
Comprobaciones
Auditoras
La inspeccin es la forma ms comn de supervisar la ejecucin del proyecto.
Dependiendo de la actividad que se supervisa, puede realizarla personal
especializado o el mismo administrador del proyecto. Para inspeccionar se
necesita estar en el rea en donde se lleva a cabo el trabajo, se debe observar
qu est sucediendo. Qu se busca? Se debe observar si se cumple con las
especificaciones del proyecto, si se estn realizando gastos innecesarios o si las
medidas de seguridad se cumplen. Deben hacerse sin aviso previo y no deben
ser peridicas.
La revisin peridica conlleva una constante comunicacin entre los
responsables de las actividades y el administrador del proyecto. Se puede llevar
a cabo va telefnica, con informe por escrito o bien personalmente.
Generalmente son planificadas.
La comprobacin es una manera de verificar la calidad del proyecto.
Generalmente, en las especificaciones se han escrito las pruebas que pueden
realizarse para comprobar la calidad.
La auditora se puede llevar a cabo durante o al finalizar el proyecto.
Generalmente se auditan los libros contables, los procedimientos de compra, las
medidas de seguridad, procedimientos para efectuar pagos, etc.
El presente texto se centrar en las revisiones peridicas de avance llamndolas
simplemente revisin. Qu se trata en estas revisiones?
Se compara el avance efectuado contra los planes
Se revisan los problemas encontrados y cmo se han
solucionado
Se revisan problemas que puedan darse contra los
planes propuestos para manejarlos
168
El equipo de revisin debe ser sensible al clima de la organizacin y a la lnea de

mando. Uno de los aspectos ms importantes es que el equipo de revisin no
debe sobredimensionar los problemas de la organizacin ya que el proceso de
revisin podra destruir el proyecto. Otro problema menos importante -pero que
puede ser desastroso a la larga- es cuando la administracin del proyecto se
comporta en forma defensiva, debido al mtodo de alta administracin del
equipo de revisin y rechaza las recomendaciones an cuando stas puedan ser
tiles.
Las revisiones de la administracin de proyectos de AO pueden cambiar la forma
en la cual un proyecto es manejado. Adems, con la participacin en una
revisin, los revisores pueden relacionar la teora de administracin de proyectos
AO con situaciones reales sin exponerse a capacitaciones. Un equipo de
revisin tiene el efecto de lograr que el grupo que est siendo revisado reflexione
en dnde estn, qu necesitan hacer, y dar al personal una oportunidad de
expresar a sus supervisores sus temores, sin el obstculo que representa el
admitir sus fallas.
Es importante recordar que las personas se sienten complacidas cuando
consultan su opinin. Estas personas al estar trabajando en el proyecto,
generalmente, conocen qu cosas estn bien, cules estn mal y cules se
pueden mejorar. El equipo de revisin hace la funcin de catalizador para
obtener recomendaciones escondidas de la organizacin. Para esto los
revisores deben establecer un nivel de confianza con aqullos que estn en el
proyecto y as puedan hablar libremente.
Herramientas tiles en el control del avance
La inversin de tiempo para pensar qu puede fallar dentro de cualquiera de los
parmetros del proyecto es importante. Despus se debe identificar cundo
pudiera suceder y qu acciones podran tomarse si esto llegara a suceder. La
anticipacin a los problemas que pudieran presentarse ayuda a minimizar las
veces que puede ser tomado por sorpresa y ahorra tiempo en la solucin. A
continuacin sugerimos un diagrama de los puntos de control. Por cada
elemento de control se deben especificar los problemas que podran surgir, as
como cundo podran hacerlo y cmo podran detectarse. Por ltimo, por cada
problema especificar las acciones correctivas a tomar.
TABLA 7-1
Diagrama de puntos de control
ELEMENTO
DE
CONTROL
CALIDAD
PROBLEMA QUE
PUEDE SURGIR
CUANDO PUEDE
ACCIONES A
SUCEDER Y COMO
TOMAR SI SUCEDE
PUEDE DETECTARSE
COSTO
TIEMPO
169
Otra herramienta til es el presupuesto del proyecto con las columnas para lo
ejecutado y lo presupuestado. A continuacin se presenta un ejemplo del
presupuesto de control para la Corporacin Hotelera Nacional.
Puede
observarse que se controlan tanto los costos como el tiempo.
Para los costos se tiene una columna para el monto presupuestado y otra para lo
ejecutado. Asimismo, se agrega una columna para la variacin del rubro por
actividad y otra para la variacin total. Estas columnas tambin se incluyen para
el control del tiempo. Se indica el tiempo planificado versus el ejecutado,
variacin y el total.
TABLA 7-2
Diagrama de puntos de control de proyectos

DIAGRAMA DE CONTROL DE PROYECTO
CORPORACIN HOTELERA NACIONAL
COSTO
ACTIVIDAD
DNO
MC
MCPR
RP
RTP
TR
TT
TC
TM
RR
RT
RC
RI
TP
RE
COSTO
TOTAL
PRESUPUESTADO
EJECUTADO
TIEMPO
VARIACIN
Q12,000.00 Q10,000.00 (Q2,000.00)

Q200.00
Q175.00 (Q25.00)
Q200.00
Q2,000.00
Q400.00
Q2,000.00 Q2,400.00 Q400.00
Q800.00
Q700.00 (Q100.00)
Q600.00
Q750.00 Q150.00
Q30.00
Q3,500.00
Q2,500.00
Q600.00
Q2,000.00
Q2,000.00
Q800.00
Q15,230.00
TOTAL
VARIACIN
(Q2,000.00)
(Q2,025.00)
(Q2,025.00)
(Q2,025.00)
(Q2,025.00)
(Q1,625.00)
(Q1,725.00)
(Q1,575.00)
(Q1,575.00)
(Q1,575.00)
(Q1,575.00)
(Q1,575.00)
(Q1,575.00)
(Q1,575.00)
(Q1,575.00)
(Q1,575.00)
PLANIFICADO
EJECUTADO
22 21
86
4
5
1
10 12
22
10 11
1
15
10
10
5
5
3
VARIACIN
-1
-2
2
0
1
TOTAL
VARIACIN
-1
-3
-3
-3
-3
-1
-1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Elementos que se deben considerar en la revisin

Una revisin es una inspeccin de los procesos, herramientas y la organizacin
empleada en el desarrollo de un proyecto de AO. La revisin se concentra en la
tecnologa que est siendo aplicada. El foco de revisin est en el anlisis del
itinerario, herramientas de administracin del proyecto y de las relaciones de
trabajo. El equipo de revisin debe buscar temas comunes ms all de los
lmites de la organizacin y niveles de administracin.
170
Se compara el desarrollo efectuado contra los planes

Se revisan los problemas encontrados y cmo se han solucionado
Se revisan problemas que puedan darse contra los planes
propuestos para manejarlos
Qu no se debera considerar
Los administradores no deberan considerar la revisin como una forma de
reparar, ya que no proporciona una vista completa del estado del proyecto.
Existe la tentacin de integrar en el equipo de revisin a una persona que ms
tarde ser transferido al proyecto como un administrador clave. Esto puede
originar desconfianza del nuevo administrador simplemente porque la
confidencialidad del proceso de revisin es quebrantada cuando la persona que
revisa se une al proyecto.
La revisin debe instituirse cuando se necesita, y no debiera planificarse como
parte del ciclo de vida del proyecto. La revisin es ms efectiva en un rea del
proyecto donde hay una falla real o potencial.
Elementos a investigar
Aqu se presentan algunas pistas para encontrar los problemas del proyecto.
Hay que centrarse en los siguientes aspectos.
TABLA 7-3
Pistas par encontrar el problema
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Aspecto
Los puntos crticos no estn siendo chequeados, por
ejemplo no ha fijado fecha de entrega de una prueba
Errores encontrados tardamente en el ciclo de vida del
AO
Desacuerdo con clientes, especialmente en lo
entregado
Preocupacin en dar nfasis a forzar el uso de
estndares ms que en su utilidad
Una variedad de enfoques al diseo de AO y ninguna
correlacin aparente entre diseo de AO y la solucin
elaborada
Afirmaciones como "Las cosas obtenidas no son las
que originalmente fueron proyectadas, "Los usuarios
no han sido capacitados, esa es la razn de"
Se establece poco compromiso y los que se asumen,
no se comunican a los miembros del proyecto
Factores en desacuerdo entre los administradores
La gente clave est siendo cambiada de crisis en crisis
Roles no definidos de los administradores y miembros
del equipo y una pobre relacin en la organizacin
Tipo
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Comunicacin
Comunicacin
Organizacin
Organizacin
171
No.
11.
12.
13.
Aspecto
Tipo
Se embarcan en la primera situacin antes que las Organizacin
pruebas estn completas y en situaciones adicionales,
sin el tiempo para un adecuado afinamiento
Los programas de administracin son ignorados
Organizacin
La gente clave se aleja del proyecto.
Organizacin
Para mantener la revisin en vigencia, antes de la reunin, se sugiere distribuir

la informacin a los miembros del equipo revisor acerca del estado del proyecto
y la funcin que se supone realiza e incluir cualquier dato de mercadeo que
est disponible.
El equipo de revisin
El equipo de revisin debe ser un equipo pequeo de personas externas a la
organizacin que est siendo revisada. El lder de dicho equipo debera ser
alguien de una organizacin similar que tenga alguna familiaridad con el
proyecto y conozca a sus miembros. Es recomendable que alguno de los
miembros del equipo de revisin tenga experiencia previa. Es importante que
ellos hayan trabajado en proyectos de AO y, de preferencia que sean
administradores de proyecto con experiencia. Es deseable que al menos uno de
los miembros del equipo de revisin sea un administrador de proyecto altamente
experimentado, que pueda hacer preguntas perspicaces y facilite la identificacin
del problema.
Por qu revisar
Las revisiones encuentran los problemas tempranamente. Cuando los planes,
objetivos y/ o asignacin de recursos parecen irreales, la revisin puede ser
usada para atender el llamado de ayuda de los administradores del proyecto.
Por otro lado, la revisin puede ser usada para alejar a administradores
negativos.
Cmo revisar
Las entrevistas individuales y grupales son las herramientas fundamentales en
las revisiones. Los miembros del equipo de revisin deberan pasar, al menos
una tercera parte de su tiempo, en entrevistas informales de uno en uno con los
miembros del equipo y la primera lnea de supervisores, para ganar comprensin
en el trabajo de la organizacin.
Herramientas para el equipo de revisin
La herramienta ms importante que el equipo de revisin puede usar es
escuchar a los no directivos. Es esencial escuchar cuidadosamente lo que ellos
tienen que decir y tratar de obtener de sus discusiones los temas comunes.
172
Una segunda herramienta es el cuestionario que provee un plan de entrevista

estructurada y que enfoca las conclusiones de la administracin las cuales
pueden ser poco agradables de discutir para el miembro del equipo de AO. Es
mucho mejor hablar de qu har el proyecto, que hablar acerca del trabajo de
las personas, particularmente cuando hay conflictos.
La tercera herramienta es usar un conjunto de entrevistas. Personas de todos
los niveles deberan ser seleccionadas para la entrevista y darles la oportunidad
de discutir el cuestionario y cualquier otro punto que llegue a ser importante.
La cuarta herramienta es elogio pblico y simpata. Esto es til para los
miembros del equipo de revisin, para que indiquen cuando estn enfrentando
los mismos problemas en sus proyectos. Pregunte a las personas en forma
aleatoria qu estn haciendo y por qu. Los miembros del equipo de revisin
pueden darse una idea del grado en qu los procedimientos son seguidos y
cundo se obedece a los estndares existentes.
TABLA 7-4
Cuestionario de entrevista de revisin
Elemento del
Proyecto
Proyecto
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Planes
13.
14.
15.
16.
17.
Pregunta
Cul es el estado del proyecto?
Cules son los objetivos y requerimientos del proyecto?
Cmo considera que son los requerimientos? Explique
Cmo son las prioridades de los requerimientos
individuales?
Cmo es la definicin y organizacin del proyecto?
Cmo est planificado el proyecto?
Cmo considera al personal?
Cmo est el trabajo dividido y en qu proporcin?
Cmo fue el proyecto dotado de personal en funcin del
tiempo (incluyendo proyecciones en el futuro)? (Nivel de
experiencia tanto de administradores como personal
tcnico)
Existen problemas de personal?
Qu programas de capacitacin tiene para los nuevos
empleados?
Existen controles de proyecto? Cules son y quines les
dan seguimiento?
Logros (Incluya los iniciales y planes actuales)
Cmo son controlados los cambios?
Cmo son descubiertos y tratados los problemas?
Cunto tiempo se pasa estimando el estado de
actividades?
Quin es el administrador de ms alto nivel que revisa el
estado del desarrollo del proyecto?
173
Elemento del
Proyecto
No.
18.
Decisiones
19.
20.
21.
22.
Herramientas
de
administracin
de proyectos
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
Enfoque
tcnico
30.
31.
32.
33.
Pronstico
34.
Preguntas
adicionales
para la
entrevista
individual
35.
36.
37.
38.
39.
40.
7.3
Pregunta
Quin es el administrador de ms alto nivel que
frecuentemente supervisa el estado del desarrollo del
proyecto?
Cmo se toma una decisin clave?
Cmo fue resuelta la crisis ms significativa?
Qu nivel de aprobacin es requerido para cada tipo de
decisin? Especifique (Quin se encarga de qu?)
Cmo son las comunicaciones del proyecto (verbales y
escritas)?
Entre cada organizacin
Verticalmente a travs de la lnea de mando
Entre colegas (mismo cargo)
Cules son las herramientas de administracin y tcnicas
que ms contribuyen a este proyecto?
Cmo pueden ser modificadas para que sean ms
efectivas?
Hay herramientas que deberan ser usadas y no lo son?
Cmo es medida y estimada la productividad del miembro
del equipo?
Cules son los mayores riesgos?
Cunto esfuerzo es dedicado a las herramientas AO?
Cules son y qu tan tiles son?
Cul es el enfoque del sistema de prueba?
Cules proyectos externos se realizaron y qu se ha
aprendido de ellos?
Cules son los problemas ms crticos que enfrenta el
proyecto?
Cmo sugiere que sean resueltos?
Describa su trabajo asignado
Cules son sus criterios de xito?
Qu le frustra en su trabajo?
Qu le satisface en su trabajo?
Qu necesita hacer para una contribucin ms significativa
en su trabajo?
ACCIONES CORRECTIVAS
No es recomendable apresurarse a tomar una accin correctiva. En algunas

ocasiones las deficiencias se corrigen por s mismas. Algunas veces las
actividades estarn demoradas y otras adelantadas, pero en general, si el
proyecto est bien planificado es muy probable que termine a tiempo y dentro
del presupuesto.
Calidad
Cuando la calidad no est de acuerdo con lo especificado generalmente se
decide volver a hacerlo. Se deben evaluar aspectos importantes y no tomarlos
como una salida automtica.
Por ejemplo, si el trabajo y/ o los materiales
174
exceden las especificaciones, tal vez sea ms conveniente aceptar la calidad. Si

estn por debajo de lo planificado, se debe analizar qu tanto lo est y
reconsiderar si esta desviacin pueda hacer fracasar el proyecto.
Tomar en consideracin lo siguiente:
a. Si materiales y trabajo exceden las especificaciones, se
recomienda aceptar
b. Si los materiales y trabajo estn por debajo, estimar qu tanto
podra afectar y hacer fracasar al proyecto
c. Volver a hacerlo
Tiempo
Si el problema encontrado es que el proyecto va atrasado con respecto a lo
programado, pueden estudiarse tres alternativas:
a.
b.
c.
Analizar lo que queda del proyecto y ver en qu aspectos podra

recuperar tiempo.
Considerar algn incentivo si el proyecto es terminado a tiempo.
Puede justificarse invertir en el incentivo al comparar el costo de
no terminar a tiempo
Considerar emplear ms recursos. Por supuesto que significa
que se elevar el costo del proyecto pero, de nuevo, al
compararlo con el costo de no terminar a tiempo, podra verse
como una inversin.
Costo
Si el problema es que el proyecto se aleja de su presupuesto original lo prudente
es:
a.
b.
c.
Analizar si los gastos en exceso pueden recuperarse en lo que

resta del proyecto.
De no ser posible, se puede analizar si es posible reducir el
alcance del proyecto.
Por ltimo podra considerar la posibilidad de solicitar ms
fondos.
TABLA 7-5
Resumen de acciones correctivas

NO.
1.
2.
3.
ACCION
6.
Repetir el trabajo
Aceptar condiciones superiores aunque afecte costo
Aceptar condiciones inferiores si no lleva al fracaso del
proyecto
Aceptar sustituciones si algo no est disponible o es
ms caro
Buscar otras fuentes cuando no se puede tener en
tiempo o presupuesto
Demandar lo prometido
7.
Recobrarse en lo que queda del proyecto
4.
5.
ELEMENTO
DE
CONTROL
Calidad
Calidad
Calidad
Costo
Tiempo
Costo
Tiempo
Costo
Tiempo
Costo
175
NO.
8.
9.
10.
11.
12.
7.4
ACCION
ELEMENTO
DE
CONTROL
Reducir el alcance del proyecto (ya sea para cumplir

con el presupuesto o con el programa)
Renegociar: solicitar aumento en presupuesto (para
cumplir con el presupuesto)
Utilizar mas recursos (para cumplir con calendario)
Ofrecer incentivos para terminar en tiempo
Aceptar entregas parciales
Tiempo
Costo
Tiempo
Costo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
RETROALIMENTACION
La retroalimentacin es parte importante del control porque sin ella se pierde su

principal objetivo. La retroalimentacin permite que los individuos conozcan el
efecto que su comportamiento tiene sobre los dems miembros del equipo y
cmo contribuye al xito del proyecto. Sirve para mantener en buen camino la
ejecucin y para corregir lo que se ha desviado de lo planificado.
Las intenciones guan a las acciones. Estas, a su vez, llevan a los resultados.
Los resultados son analizados y se retroalimentan las intenciones para repetir de
nuevo el ciclo.
Es importante que la retroalimentacin sea positiva.
esfuerzo del personal y su buen desempeo.
Se debe reconocer el
Cuando la retroalimentacin es negativa, debe orientarse a cmo el miembro del

grupo debe enfrentarse a situaciones similares en el futuro. De esta manera se
convierte en positiva.
Algunas recomendaciones respecto a la retroalimentacin de los miembros del
equipo son: Se deben describir concretamente los resultados observados.
Preguntar si stos eran los resultados que se quera obtener. La respuesta
debera ser un NO.
Adems, se debe aprovechar para preguntar qu acciones hubiesen producido
los resultados deseados. Se debe discutir acerca de las opciones que hubiesen
producido los resultados. Al final, se llegar a un acuerdo de cmo enfrentar
situaciones similares en el futuro.
Es importante observar que se deben describir los resultados. No se debe emitir
juicios. De esta manera la persona que recibe la retroalimentacin no se siente
atacada o se disminuye la posibilidad de que reaccione a la defensiva. Se debe
ser especfico, evitar utilizar palabras como siempre y nunca. Debe tenerse en
mente hacer referencia a momentos y hechos especficos.
La retroalimentacin debe ser oportuna. Cuanto ms pronto se haga despus
de la revisin, mejor.
176
Al tener que dar una retroalimentacin negativa debe comunicarse claramente.

Es conveniente que la persona con la que charla la repita con sus palabras para
comprobar que corresponde al mensaje que deseaba transmitir.
7.5
LOS PROBLEMAS Y ERRORES COMUNES.
Los encargados de proyectos y personal que lo lleva a cabo, directivos y clientes

normalmente tienen buenas razones para tomar las decisiones que toman, y la
caracterstica tan similar de los errores clsicos es una de las razones de que
esos errores se cometan tan a menudo. Debido a que se han cometido muchas
veces, sus consecuencias se han hecho fciles de predecir. Y los errores rara
vez producen los resultados que la gente espera.
Proceso
Los errores relacionados con el proceso malgastan el talento y el esfuerzo del
personal. A continuacin se muestran algunos de los peores errores
relacionados con el proceso.
TABLA 7-6
Errores del proceso
Elemento
Planificacin
insuficiente
Planificacin
excesivamente
optimista
Omitir tareas
necesarias en la
estimacin
Abandono de
planificacin bajo
presin
Restringir en las
actividades iniciales
de definicin del
Descripcin
La planificacin minimiza las demoras y prdidas.
Es
fundamental que al planificar se dejen establecidas las bases
para el control pues es una prdida de tiempo planificar un
proyecto sin controlarlo. La planificacin insuficiente generar
problemas en la administracin del proyecto y en su culminacin
exitosa
Elaborar un plan excesivamente optimista causa generalmente
que el proyecto falle ya que se especifica el alcance del proyecto
muy por debajo de las expectativas de los interesados e
involucrados. Esto supone una excesiva presin para los
miembros del equipo. Los miembros, a largo plazo, se ven
afectados en su moral y su productividad ya que se ven forzados
a cumplir con plazos poco realistas y especificaciones de calidad
que no corresponden al plazo asignado.
Se recomienda registrar cuidadosamente datos de proyectos
anteriores. De esta manera se tendrn presente los aspectos
relevantes del proyecto, incluyendo las tareas en detalle. La
inclusin de las tareas omitidas requieren una revisin de la
planificacin.
Es comn que la planificacin del proyecto se abandone cuando
se tropieza con un problema en la misma. Cuando esto pasa se
debe crear un plan alternativo. No se debe incurrir en la mala
prctica de hacer y corregir sobre la marcha del proyecto. La
administracin de los cambios es fundamental en este aspecto.
En ocasiones, se incurre en la mala prctica de reducir el tiempo
de definicin de los proyectos. Los resultados de este error,
tambin conocido como apresurarse a ejecutar, son claramente
177
Elemento
proyecto
Descripcin
predecibles. Los proyectos que normalmente se limitan en sus
actividades iniciales tendrn que hacer ese trabajo ms adelante,
con un costo superior a haberlo hecho bien inicialmente.
Si no ejercemos una gestin activa de los riesgos, al suceder un
evento de riesgo se podran tener serios problemas en la
ejecucin del proyecto. El fallo de no administrar los riesgos es
un error clsico.
Los proyectos que no dedican el tiempo suficiente a las
actividades de definicin y planificacin tendrn problemas
serios en su ejecucin. En ocasiones se tiene prisa en iniciar la
ejecucin del proyecto, se suelen eliminar las actividades
dedicadas a las revisiones, la planificacin, y se realizan slo
pruebas superficiales. Cuando se escatima el tiempo utilizado
en actividades de control de calidad al comienzo del proyecto,
probablemente requerir de ms tiempo en actividades finales.
En muchos proyectos se decide recuperar el retraso ms tarde,
pero nunca se hace. Se piensa que se aprender ms del
producto conforme se construye y los equipos se lanzan
directamente a la ejecucin.
Otro tipo de error es la reestimacin que se debe a cambios en el
producto. Si el producto (servicio o resultado) que estamos
construyendo cambia, la cantidad de tiempo necesaria para
construirlo cambiar tambin. El incremento en los nuevos
requerimientos sin ajustar el plan, garantiza que no se terminar
a tiempo.
En ocasiones las organizaciones contratan la realizacin de
partes de un proyecto cuando tienen demasiada urgencia por
terminarlo. Pero los contratados frecuentemente entregan su
trabajo tarde, con una calidad inaceptable o que no cumple con
las especificaciones. Si las relaciones con los contratados no se
administran cuidadosamente, la utilizacin de equipos externos
pueden retardar el proyecto en vez de acelerarlo.
Administracin de
riesgos insuficiente
Escatimar en el
control de calidad
Decidir ponerse al
da ms adelante
Fallos de los
contratistas
Personas
A continuacin aparecen algunos de los errores clsicos relacionados con las
personas.
TABLA 7-7
Errores de las personas
Elemento
Motivacin dbil
Personal no
calificado para el
trabajo
178
Descripcin
Estudios han comprobado que la motivacin tiene mayor
efecto sobre la productividad y la calidad que ningn otro
factor.
Despus de la motivacin, la capacidad individual de los
miembros del equipo, as como sus relaciones como
equipo, tienen la mayor influencia en la productividad. La
contratacin a la ligera y con prisa supondr una amenaza.
Elemento
Mal manejo de
situacin con
empleados
problemticos
Aadir ms
personal a un
proyecto
retrasado.
Ambiente
inadecuado de
trabajo
Fricciones entre
los clientes y el
personal del
proyecto
Expectativas poco
realistas
Falta de un
responsable
efectivo del
proyecto
Descripcin
Un fallo al tratar con personal problemtico amenaza el
avance y la calidad del proyecto. Un fallo al tomar una
decisin cuando se trata con un empleado problemtico es
una de las quejas ms comunes que tienen los miembros
del equipo respecto de sus responsabilidades.
Uno de los errores clsicos ms comunes es pensar que
con aadir ms personal el proyecto retrasado progresar.
Cuando un proyecto se alarga, aadir ms personal puede
disminuir la productividad del equipo del proyecto en vez
de incrementarla.
La mayora de los miembros de equipo de proyectos de AO
consideran que sus condiciones de trabajo son
insatisfactorias. Los trabajadores que estn en oficinas
silenciosas
y
privadas
tienden
a
funcionar
significativamente mejor que aquellos que ocupan
cubculos en salas ruidosas y repletas.
Las fricciones entre los clientes y el personal del proyecto
pueden presentarse de distintas formas. Ocasionalmente, a
los clientes puede parecerles que los miembros del equipo
no cooperan. A los miembros del equipo puede parecerles
que los clientes no son razonables porque insisten en
planes poco realistas o solicitan cambios en los
requerimientos despus de que stos han sido
establecidos. O bien, pueden ser conflictos de personalidad
entre ambos grupos.
La mala comunicacin entre ambos grupos conlleva un
deficiente entendimiento de los requerimientos, y en el peor
caso, el rechazo del cliente del producto acabado.
En el caso medio, las fricciones entre clientes y el personal
del proyecto llegan a ser tan severas que ambas partes
consideran la cancelacin del proyecto.
Para remediar estas fricciones se consume tiempo, y
distraen tanto al personal como a clientes, del trabajo
efectivo en el proyecto.
Una de las causas ms comunes de fricciones entre los
empleados del proyecto y sus clientes o los directivos son
las expectativas poco realistas.
La incapacidad del administrador del proyecto para ajustar
este tipo de expectativas ser la principal fuente de
problemas..
En otros casos, los administradores de un proyecto
solicitan fondos basados en estimaciones de planificacin
demasiado optimistas. Es conocido que las expectativas
realistas son uno de los cinco factores principales
necesarios para asegurar el xito de los proyectos.
Sin un responsable efectivo, directivos de alto nivel pueden
forzar a que se acepten fechas de entrega que no se
adaptan a la realidad o bien solicitar cambios que debiliten
el proyecto.
179
Elemento
Falta de
participacin de
los implicados
Falta de
participacin del
usuario
Expectativas poco
realistas sin contar
con las bases
necesarias para
que todo funcione
bien en la
ejecucin del
proyecto
Descripcin
Todas las personas relacionadas con el proyecto deben
involucrarse, incluyendo a los promotores, ejecutivos,
administradores del equipo, miembros del equipo, personal
de ventas, usuarios finales, clientes y cualquiera que se
vea afectado con el proyecto.
La cooperacin estrecha slo se produce si se han
implicado todos los participantes, y se ha permitido una
coordinacin precisa del esfuerzo que es imposible
conseguir sin colaboracin.
Los proyectos que no involucran al usuario desde el
principio, corren el riesgo de que no se comprendan sus
requerimientos y expectativas de calidad, y son vulnerables
a que se consuma tiempo en prestaciones que ms tarde
retrasarn el proyecto.
Muchos problemas de proyectos se deben a que los
involucrados esperan que todo funcione aunque no se
tengan las bases necesarias para que esto ocurra.
Las esperanzas poco realistas al comienzo del proyecto
impiden llevar a cabo una planificacin coherente y puede
ser la raz de ms problemas que todas las otras causas
combinadas.
Producto daino
A continuacin se muestran los errores clsicos relacionados con la forma en la
que se define el producto.
TABLA 7-8
Errores del producto
Elemento
Exceso de
requerimientos.
Descripcin
Desde el inicio algunos proyectos tienen ms
requerimientos de los que se necesitan. La eficiencia se
fija como requisito ms a menudo de lo que es necesario
Cambio de las
especificaciones
de calidad
Incluso si se han evitado con xito los requerimientos

excesivos, los proyectos sufren cambios en los
requerimientos a lo largo de su vida. Un cambio de esta
naturaleza
puede producir resultados nocivos en el
proyecto.
Los planes de desarrollo de automatizacin de oficinas son
razonablemente predecibles; los planes en la investigacin
ni siquiera son predecibles en la teora.
Si el producto tiene objetivos que pretenden aumentar los
conocimientos existentes, como algoritmos, velocidad,
utilizacin de la memoria, tcnicas de produccin, nuevos
materiales y dems, se debe asumir que la planificacin es
altamente especulativa.
Este caso se presenta en proyectos de investigacin en
Desarrollo
orientado a la
investigacin
180
Elemento
Descripcin
donde se desea contribuir al avance de la tecnologa y por
lo tanto es difcil planificar con un margen aceptable de
exactitud.
Tecnologa
El resto de los errores clsicos estn relacionados con el uso correcto o
incorrecto de la nueva tecnologa.
TABLA 7-9
Errores de tecnologa
Elemento
Sndrome de la
panacea
Sobreestimacin
de las ventajas del
empleo de nuevas
herramientas o
mtodos
Cambiar de
herramientas a
mitad del proyecto
Descripcin
A veces se confa en exceso sobre las ventajas de
tecnologas que no se han usado antes o bien de las
cuales se tiene poca informacin sobre su efectividad en
entorno concreto de aplicacin. Cuando el equipo del
proyecto se empea en utilizar una nueva tcnica, una
nueva tecnologa o proceso y espera resolver con ello
todos sus problemas de planificacin sin considerar otras
opciones es muy probable que est equivocado.
Las organizaciones en escasas ocasiones mejoran
radicalmente su productividad, sin importar cuntas
nuevas herramientas o mtodos empleen o lo bueno que
stos sean.
Los beneficios de las nuevas tcnicas son parcialmente
desplazados por las curvas de aprendizaje que tienen
asociadas. Las nuevas tcnicas tambin suponen nuevos
riesgos, que slo se descubren al usarlas. Generalmente,
se experimentan mejoras lentas y continuas en pequeas
porciones del proyecto, en lugar de cambios radicales y
espectaculares.
El cambio de herramientas y tcnicas en un proyecto ya
iniciado es un recurso antiguo que funciona muy
espordicamente.
A veces, puede justificarse la
actualizacin paulatina de herramientas y tcnicas dentro
de la misma lnea de productos. Pero cuando se est
ejecutando un proyecto, las implicaciones que tiene la
curva de aprendizaje asociada, el tiempo necesario para
rehacer el trabajo y los inevitables errores cometidos con
una herramienta totalmente nueva, normalmente anulan
cualquier posible beneficio.
7.6 SISTEMA DE CONTROL DE AVANCE FISICO

Presentamos este sistema ya que el avance fsico es uno de los aspectos ms
importantes de la ejecucin de proyectos.
181
Descripcin del sistema

El sistema debe proveer a la organizacin un instrumento de control que le
permita conocer en forma continua y lo ms exacto posible, el avance del
proyecto que se encuentra en ejecucin.
El encargado de cada actividad en ejecucin debe conocer el programa de
trabajo para tener un parmetro de comparacin entre lo ejecutado y lo
planificado. Al realizar la comparacin entre estos dos aspectos, podr emitir un
informe acerca del avance de la actividad. A travs de esta comparacin puede
determinar qu tan atrasado se encuentra (o adelantado), qu caus esta
situacin y qu acciones deben tomarse para rectificar el rumbo del proyecto.
Qu se debe hacer
El control debe realizarse en forma habitual y establecer claramente el perodo
de control. Se reportarn slo aquellas actividades que estn retrasadas y
adelantadas. Es decir, que si una actividad no es reportada, se asume que va
de acuerdo a lo planificado.
Al final del perodo de control deber producirse un informe de avance e
identificar aquellas actividades que no llenaron las metas de trabajo. Es
importante que el encargado de las actividades sugiera el tipo de accin a tomar
para solventar el problema. Por ejemplo, aumentar personal, trabajar tiempo
adicional, acortar duracin de actividades siguientes, etc. Puede darse el caso
que la accin a tomar sea la reprogramacin del proyecto. Este tipo de decisin
debe ser tomada y ejecutada por el encargado de programacin y control del
proyecto.
Debern disearse los instrumentos que ayuden a implementar este sistema de
control. El informe de avance, adems de identificar los datos del proyecto
(nombre, fecha de inicio y fin) debe indicar las actividades que no cumplen con
las metas de trabajo, y sealar el porcentaje de avance real y el programado.
Adems, debe determinar la fecha de terminacin prevista, la programada y la
real. Por cada actividad en el formulario tambin debe indicarse la causa, tipo
de actividad y el tipo de accin correctiva a tomar. Es importante que se
consigne la firma del responsable de dicho trabajo.
182
EJERCICIO 7.1
Responda a las siguientes preguntas o bien realice lo que se pide en los
enunciados. Utilice sus propias palabras y no regrese a buscar en el texto. Si
no sabe algn concepto, repita la lectura del material en mencin.
1.
Especifique las tareas que durante la fase de ejecucin y control se

deben llevar a cabo
2.
Enumere los principales problemas en el control y cmo se deben

manejar
3. Defina qu es el control de avances y cmo se utiliza

4. Qu se puede hacer para supervisar la ejecucin del proyecto?
5. Cules son las herramientas que debe utilizar el equipo de revisin y en
qu se beneficia al utilizarlas?
6. Explique el diagrama de los puntos de control
7. Mencione qu es revisin y qu aspectos no deben ser considerados
dentro de ella
8. Qu son las acciones correctivas? Elabore una tabla para resumirlas
con el encabezado siguiente:
No.
ACCION
PROBLEMA EN
ELEMENTO DE
CONTROL
9.
Por qu es importante la retroalimentacin?
10. Mencione los problemas y errores ms comunes al llevar a cabo los

proyectos y defnalos
11. Defina qu es el sistema de control de avance fsico
183
EJERCICIO 7.2
AUTOEVALUACIN
1. ____________________________ es el conjunto de actividades de
administracin utilizadas para asegurar que el proyecto va de acuerdo a
lo planificado
2. ____________________________es comunicar al equipo que lleva a
cabo el proyecto,
los hallazgos durante el control y planificar las
acciones correctivas que deben tomarse.

3.
El control es un sistema de ____________________________ que

provee de informacin acerca de cun bien va el proyecto.
4. Los tres parmetros a controlar del plan desarrollado en la ejecucin y

control
de
proyectos
son:
calidad,
_____________________________ y ____________________________
5. ____________________________ se puede llevar a cabo durante o
al finalizar el proyecto.
6. ____________________________ es un repaso de los procesos,
herramientas y la organizacin de un sistema AO.
7. Las secciones de preguntas que debe contener un cuestionario de
entrevistas
de
revisin
son:
proyecto
____________________________.____________________________,
____________________.____________________________,
8. La retroalimentacin debe ser _________________________________.
Cuanto ms pronto se haga despus de la revisin, mejor.
184
EJERCICIO 7.3
DEBATE: IMPORTANCIA
PROYECTOS
Insumo
para
actividad:
Producto esperado
Instrucciones:
DEL
CONTROL
DE

Reflexin personal de los miembros de la clase
Debate profundo sobre la importancia del control de
proyectos
Se trabajar con un grupo reducido de personas en el
centro en forma de un crculo. El resto se colocan
alrededor en un crculo mayor. Algunos del grupo
funcionarn como PROVOCADORES del debate, su
tarea ser proponer al grupo argumentos que
generen reacciones a favor o en contra de aspectos
del control del proyecto. La idea central es fomentar
una discusin respetuosa pero profunda acerca de la
importancia del control de proyectos en la
culminacin exitosa del mismo. El resto de grupo se
divide en CONCILIADORES y DEFENSORES.
Los temas a tratar sugeridos son:
1. Qu se puede hacer para supervisar la
ejecucin del proyecto?
2. Cules son las herramientas que debe
utilizar el equipo de revisin y en qu se
beneficia al utilizarlas?
3. Explique el diagrama de los puntos de control
4. Mencione qu es revisin y qu aspectos no
deben ser considerados dentro de ella
5. Qu son las acciones correctivas? Elabore
una tabla para resumirlas.
185
ANOTACIONES
186
MS PROJECT

DEBE SER CAPAZ DE:
Conocer qu es MsProject y qu puede

ofrecerle
Conocer qu pasos seguir para
administrar un proyecto con MsProject
Conocer las ventajas y desventajas de
utilizarlo
REFERENCIAS
EVALUANET
MS PROJECT
8.
Planificar sin accin es vano, accin sin planificacin es fatal. Annimo
8.1
DESCRIPCIN
ADVERTENCIA:
El presente captulo no pretende ser un Manual de
Operacin para Microsoft Project.
MsProject es un paquete de software elaborado por Microsoft para satisfacer la
necesidad de las empresas, organizaciones y personas privadas de administrar
sus diversos proyectos.
Es una herramienta bastante til y amigable. No representa problemas en su
operacin para aquellos usuarios familiarizados con los productos de Microsoft.
Ofrece diversas ayudas incluyendo un mapa que lo lleva de la mano y lo gua
desde la definicin hasta el cierre del proyecto. Adems, contiene una gua para
aprender mientras trabaja.
8.2
QUE SE PUEDE ESPERAR
MsProject divide un proyecto en cuatro fases:

Definir el proyecto
Crear el plan
Seguimiento y administracin
Cerrar el proyecto
Es la solucin que Microsoft ofrece para la administracin exitosa de proyectos.
Como se explic anteriormente, cada autor divide el proyecto en diferentes
etapas. Es cuestin de criterio, pero en esencia las etapas son muy similares.
MsProject trabaja con CPM-PERT aunque el diagrama de flechas que prepara
no cumple exactamente con las reglas de CPM-PERT.
Los nodos en el
diagrama del MsProject son las actividades mismas.
El programa calcula y determina la ruta crtica y utiliza los valores optimista,
pesimista y el aproximadamente real.
Es decir, que trabaja en forma
probabilstica. Como se vio en los captulos anteriores, la frmula para calcular
la duracin promedio es:
Promedio =
188
pesimista + 4 real + optimista

6
En esta frmula los pesos asignados a cada valor son:

Tabla 8.1
Tiempos y pesos
TIEMPO ESTIMADO
Pesimista
Real
Optimista
PESO
1
4
1
La frmula se utiliza para darle mayor influencia a determinado valor al realizar

un promedio. En la frmula de promedio presentada, el tiempo real pesa 4
veces ms al realizar el promedio que lo que influyen el tiempo optimista y el
pesimista. Es decir, que el valor del tiempo optimista influye ms en el clculo
del tiempo promedio que los otros dos valores.
MsProject asigna inicialmente estos pesos a cada tiempo para calcular el
promedio. Sin embargo, permite cambiarlos y advierte que al hacerlo puede
obtener valores inadecuados.
A partir de la fecha inicial del proyecto y de las duraciones promedio estimadas
para cada actividad, determina la ruta crtica.
Project realiza la programacin del proyecto en forma automtica. Las tareas
inician y finalizan lo antes posible. Es decir, utiliza las ocurrencias ms
tempranas de inicio y fin de las tareas. Este facilita la tarea cuando se desea
reprogramar o reducir la duracin del proyecto.
Esta ruta crtica es identificada tanto en el diagrama PERT como en el diagrama
de tiempo (Gantt).
El MsProject permite visualizar un diagrama de Gantt pesimista, optimista, real y
detallado. El usuario puede disear el reporte que mejor se adapte a sus
necesidades.
Adems, permite asignar recursos a cada actividad y facilita una

serie de reportes sobre el uso de los mismos.
8.3
PASOS A SEGUIR
Tabla 8.2
Para crear el proyecto es necesario seguir los siguientes pasos:
NO.
1.
2.
3.
4.
5.
PASO
Establecer la fecha de inicio del proyecto
Especificar las tareas: Proporcionar su nombre
Especificar duracin por tarea (estimaciones de tiempo)
Asignar recursos
Vincular tareas ( dependencia entre s )
189
NO.
6.
7.
8.
9.
10.
PASO
Plan de trabajo
Perfeccionar el plan
Establecer una lnea base
Introducir valores reales de ejecucin
Ajustar el plan:
Balance entre la duracin de las tareas y los recursos
(equipamiento y personas) duracin total del proyecto
Basado en la fecha de inicio del proyecto y la duracin de las tareas y sus

dependencias, Project calcula el comienzo y fin. Se recomienda que Project
realice este clculo. El usuario puede decidir la fecha de inicio de las tareas
pero no es conveniente, ya que Project lo hace ms eficientemente.
Ofrece la opcin de tomar das laborales y especificar das de asueto que alteren
el proyecto. Adems, se pueden especificar fechas o condiciones que deben
ocurrir antes que inicie una tarea.
Si el costo total del proyecto obtenido es excesivo o el tiempo de culminacin del
proyecto no satisface al administrador, es factible perfeccionar el plan an
despus de haberse terminado. Se logra ajustando el proyecto. El MsProject
permite reducir la programacin, los costos de las tareas y de los recursos.
Ajustar el plan del proyecto Project permite reducir la programacin, reducir el
costo de las tareas y los recursos y asegurar que los recursos pueden realizar el
trabajo en el tiempo disponible. La reprogramacin es sencilla cuando la realiza
Project. Reprogramar en papel sin utilizar Project o cualquier otra herramienta
de administracin de proyectos es una tarea bastante larga.
Breve descripcin de los pasos a seguir:
1. Establecer la fecha de inicio del proyecto
Al inicio es necesario crear un proyecto nuevo. Se puede elegir entre
diversas plantillas aqulla que mejor se adapte a sus necesidades o bien
seleccionar una plantilla en blanco. Posteriormente, Project le solicitar las
fechas de inicio y fin del proyecto, fecha actual y otros datos importantes
para la creacin del mismo.
2. Especificar las tareas: Proporcionar su nombre
Se debe ingresar cada tarea que forma parte del proyecto. Es necesario
ingresar el nombre de la tarea y otra informacin relacionada a la misma.
Se pueden asociar documentos relacionados con la tarea y se pueden
ingresar metas para que aparezcan en el diagrama de Gantt generado por el
proyecto. Las tareas pueden tener a su vez subtareas. Esto permite tener
varios niveles de tareas dentro del proyecto, y permite elaborar los reportes
con el nivel de detalle requerido. Existen cuatro tipos de tareas:
Sumarias: Contienen subtareas
Subtareas: Tareas ms pequeas que son parte de una tarea
sumaria
190
Recurrentes: Ocurren a intervalos regulares

Hito o Mojn: Tareas con cero de duracin y se visualizan como
objetivos intermedios del proyecto.
3. Especificar duracin por tarea (estimaciones de tiempo). En la pestaa
general de la tarea se puede ingresar la duracin de la misma. El valor por
defecto es 1, el cual puede modificarse de acuerdo a la duracin programada
de la tarea.
MsProject permite establecer restricciones de tiempo para las tareas para
visualizar problemas en el calendario de trabajo. Existen 8 tipos de
restricciones posibles, pueden ser: flexibles e inflexibles.
4. Asignar recursos. Se refiere a cualquier tipo de recurso que requiera la
actividad para su culminacin, es decir, aquellas personas, equipamiento o
materiales que son necesarios para completar las tareas del proyecto. En
esta etapa es necesario preguntarse qu tipo de recursos se necesitan,
cantidad de estos, en dnde se obtendrn y cmo se estimar su costo.
En MsProject existen dos tipos de recursos: de trabajo y materiales. Los
recursos de trabajo son aquellos que requieren del trabajo del recurso
humano para la culminacin de la tarea. Los materiales son suministros y
materia prima requeridos por la tarea. Por cada recurso se debe establecer
el tiempo y disponibilidad del mismo. Debe establecerse un fondo de
recursos. En el caso de los recursos de trabajo debe especificarse el tiempo
que pueden trabajar ya sea en horas, das o meses y la cantidad en la
unidad de medida seleccionada debe ser especficamente determinada.
Debe asignarse cada recurso necesitado por la actividad. MsProject puede
recalcular el horario para acomodar el tiempo de trabajo de los recursos
asignados. El tiempo de vacaciones y asuetos puede ser identificado e
incluido por cada recurso.
Debe asignarse un nombre y duracin a cada recurso de trabajo. En el
fondo de recursos se deben asignar aquellos e incluir su nombre, grupo al
que pertenecen, mximo de unidades, costo y otra informacin relevante.
La programacin condicionada por el esfuerzo se aplica cuando la duracin
de las tareas cambia al variar el nmero de recursos que utilizan, aunque no
vara el trabajo necesario para realizarlas. Adems, las tareas pueden tener
sus propios calendarios, representan excepciones en el calendario del
proyecto.
Project multiplica el nmero de horas de un recurso de trabajo por la tarifa
por hora del recurso para estimar el costo de dicho recurso. Para mltiples
recursos se suma el costo individual. Los costos fijos y los costos de los
recursos se agregan al costo total de la actividad.
Project soporta tanto costos fijos como variables. Como se dijo
anteriormente, un costo fijo es aquel que no cambia en el transcurso del
proyecto. Vincular tareas (dependencia entre s ). La culminacin de una
tarea puede influir en el inicio de otra u otras tareas. Por ello, MsProject
permite vincular tareas a travs de las dependencias. Existen cuatro formas
de dependencia en MSProject
191
Tabla 8.3
Cuatro formas MSProject
RELACIONES DE
PRECEDENCIA
FINAL-COMIENZO
COMIENZO-FINAL
FINAL-FINAL
COMIENZOCOMIENZO
Descripcin
Grficamente
Predecesor termina y las

otras comienzan
La tarea comienza al mismo
tiempo que sus predecesoras
Ambas tareas terminan al
mismo tiempo
El inicio de la predecesora
determina cuando inicia la
otra
5. Plan de trabajo
Existen diversos informes disponibles en Project, que permiten plasmar en
papel la informacin relevante del proyecto. Podemos utilizar informes para
comunicar la programacin, para realizar el seguimiento y para documentar el
proyecto una vez ha finalizado, durante la fase de cierre.
6. Perfeccionar el plan
Project permite utilizar tcnicas para ajustar la programacin y hacer que
cumpla con el objetivo y mbito del proyecto. Algunas de estas tcnicas se
dirigen a reducir la duracin del proyecto y otras a reducir los costes.
Permite utilizar tcnicas de administracin de proyectos dirigidas a evitar la
sobreasignacin de los recursos utilizados. Detecta la sobreasignacin y las
diferencias entre la redistribucin manual y automtica.
Adems, permite incorporar horas extra para evitar sobreasignacin, ya que
parte del trabajo se realiza fuera del horario laboral.
MsProject permite solicitar informacin de seguimiento a travs del correo
electrnico a los integrantes del grupo de trabajo y qu vistas e informes
podemos utilizar para comprobar la variacin entre los valores previstos y
reales: vista Gantt de seguimiento, lneas de progreso, tabla variacin, etc.
7. Establecer una lnea base
MsProject admite guardar una lnea de base del proyecto con la
programacin prevista para poder compararla con la ejecucin real.
Adems, estudia el anlisis presupuestario, que pretende proyectar el costo
del proyecto en funcin de la ejecucin actual del presupuesto. Para ello se
basa en el valor acumulado. Se trata de un anlisis avanzado que consta de
varios campos de informacin, de variacin e indicadores, que hay que
conocer cmo interpretar.
192
8. Introducir valores reales de ejecucin

Project proporciona diversas alternativas para establecer un sistema de
colaboracin entre los integrantes del grupo de trabajo del proyecto y se
centra en la configuracin mediante el correo electrnico.
Es factible, adems, introducir los valores reales de fechas, duraciones,
costos, etc. y, lo que es ms importante, cmo los interpreta Project.
9. Ajustar el plan: Balance entre la duracin de las tareas y los recursos
(equipamiento y personas) duracin total del proyecto
MsProject permite exportar la informacin de Project a otros formatos, como
el propio de Excel. Al tener la informacin en Excel es fcil aplicar toda la
potencia de la hoja de clculo para realizar anlisis exhaustivos o
representar grficamente la informacin del proyecto.
8.4
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Tabla 8.4
Ventajas y desventajas
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Herramienta confiable que permite realizar El diagrama de flechas no cumple con
los clculos exactos
condiciones de teora de CPM-PERT
Facilita la reprogramacin del Proyecto
Asiste en la reduccin de costos de los
recursos
Es amigable
Facilita la tarea de administracin del
proyecto
Permite administrar varios proyectos a la
vez
Reduce el tiempo de programacin y
control
Facilita el control del proyecto
193
8.5
DIAGRAMAS GENERADOS
PROYECTO HIPOTETICO
POR
MS-PROJECT
PARA
EL
Figura 8.1
Diagrama Gantt detallado:
24 jun '01
01 jul '01
08 jul '01
15 jul '01
Retraso por re J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
0 da
Id
1
Nombre de tarea
A
0 da
0 da
0 da
0 da
0 da
4 das
Figura 8.2
PERT:
A
2
C
2 das
mi 27/06ju 28/06
8 das
vi 29/06ma 10/0
INICIO
1
0 das
D
mi 27/06mi 27/06
5
B
3
F
7.5 das
mi 04/07vi 13/07
5 das
mi 27/06ma 03/0
E
6
3.17 da
mi 04/07lu 09/07
194
FIN
6.17 da
vi 13/07lu 23/07
0 das
lu 23/07lu 23/07
Figura 8.3
Diagrama Gantt de seguimiento:
1
24 jun '01
01 jul '01
08 jul '01
15 jul '01
Durac M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J
2 d
0%
Id
1
Nombre de tarea
A
5 d
8 d
7 d
3 d
6 d
0%
0%
0%
0%
Tabla 8.4
Hoja de entradas Pert:
Id
1
2
3
4
5
6
7
Nombre de ta
A
B
C
D
E
F
Duracin Dur. optim Dur. espe Dur. pesim

2 d
1d
2 d
3 d
5 d
4 d
5 d
6 d
8 d
5 d
8 d
11 d
7.5 d
5 d
7 d
12 d
3.17 d
2 d
3 d
5 d
6.17 d
5 d
6 d
8 d
3 d
1d
4 d
1d
Figura 8.5
Gantt optimista:
Id
1
1
24 jun '01
01 jul '01
08 jul '01
15 jul '01
Nombre de Dur. opt M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J
A
1d
4d
5d
5d
2d
5d
1d
195
Figura 8.6
Gantt pesimista:
Id
1
24 jun '01
01 jul '01
08 jul '01
15 jul '01
MJ
V
S
D
L
MMJ
V
S
D
L
MMJ
V
S
D
L
MMJ
V
S
D L MMJ V
Nombre d Dur. pe
A
3d
6d
11 d
12 d
5d
8d
1d
Figura 8.7
Gantt esperado:
Id
1
1
24 jun '01
01 jul '01
08 jul '01
15 jul '01
Nombre de t Dur. espe M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J
A
2 d
5 d
8 d
7 d
3 d
6 d
4 d
196
EJERCICIO 8.1
1. Qu es el MsProject? Explique
2. Mencione las cuatro fases en que MsProject divide un proyecto
3. Qu diferencia tiene el diagrama PERT producido por MsProject con el
diagrama CPM- PERT?
4. Explique qu es un peso en el clculo PERT realizado por Ms Project
5. Explique los pasos a seguir para administrar un proyecto si utiliza
MsProject
6. Describa las ventajas y desventajas de MsProject
197
EJERCICIO 8.2
COMPARACIN DE CONSTRASTES AMPLIOS
MS PROJECT VERSUS OTRA HERRAMIENTA DE CONTROL
DE PROYECTOS
Elabore un cuadro de contrastes amplios para comparar el MsProject y otra

herramienta de software para el control de proyectos. Deber investigar la
herramienta. A continuacin se presenta el formato que debe utilizar
COMPARACION Y CONTRASTES AMPLIOS
En qu se parecen?
_______________________________________________________
ACTIVIDADES
PROPUESTAS
_______________________________________________________
Distribuir los puntos focales del cuadro de sntomas de organizaciones
enfermas a cada uno de los equipos del aula. Cada equipo dramatizar el
se diferencian?
o los puntos focales asignadosEn
sin qu
identificarlos
ante el resto del aula. En
plenaria tendrn que identificar qu puntos focales han sido dramatizados.
CON RESPECTO
A
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
Patrones de similitudes y diferencias significativas
CONCLUSION O INTERPRETACION
198
BIBLIOGRAFIA
1. Briceo Lazo, Pedro (1994). El desarrollo de Proyectos. Un enfoque
integrado. Editorial Pirmide, Santiago de Chile
2. Briceo Lazo, Pedro(1996). Administracin y Direccin de Proyectos.,
McGraw-Hill Interamericana
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200

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