Teoria e Prtica em Administrao, v. 3 n. 2, 2013, pp.

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Impacto de Treinamento no Trabalho:
um estudo de caso na Fundao Hemominas
Regina Lcia de Carvalho Drummond Salvador & Vera L. Canado

Impacto de Treinamento no Trabalho:

um estudo de caso na Fundao Hemominas
Regina Lcia de Carvalho Drummond Salvador
Mestrado Acadmico em Administrao, Faculdade Novos Horizontes, Minas Gerais, Brasil
Vera L. Canado
Mestrado Profissional em Administrao, Fundao Pedro Leopoldo, Minas Gerais, Brasil
Resumo
Este artigo teve como objetivo analisar o processo de treinamento e seu impacto no trabalho, em
uma organizao pblica. Adotou-se o conceito de treinamento como um processo que ocorre em
quatro etapas: levantamento de necessidades, planejamento, execuo e avaliao. Para a etapa de
avaliao, foi utilizado o modelo IMPACT para avaliar o impacto do treinamento no trabalho. As
etapas foram investigadas na pesquisa emprica, de natureza descritiva e explicativa e de carter
quantitativo e qualitativo, desenvolvida em uma unidade da Fundao Hemominas. A coleta de
dados foi realizada por meio de questionrios aplicados a uma amostra de 153 treinandos e por
entrevistas com 11 pessoas chave, ligadas ao processo de treinamento. Os dados quantitativos
foram submetidos anlise estatstica descritiva e multivariada e os dados qualitativos, tcnica de
construo da explanao. As anlises estatsticas indicaram escalas uni fatoriais e
psicometricamente vlidas. A partir dos resultados, verificou-se a existncia de falhas nas etapas de
levantamento de necessidades e de planejamento do treinamento, que comprometeram a etapa de
execuo. Na percepo dos respondentes, o impacto do treinamento no trabalho foi avaliado como
bom, verificando-se que a qualidade do trabalho melhorou com a aplicao dos conhecimentos
adquiridos no treinamento. Entretanto, o suporte gerencial e social foi avaliado como pouco
frequente, indicando a falta de planejamento e de apoio da chefia e da equipe para o uso das novas
habilidades, o que influencia negativamente a transferncia do aprendido para a prtica de trabalho
em longo prazo.
Palavras chave: Treinamento. Avaliao de treinamento. Avaliao do impacto de treinamento no
trabalho. IMPACT.

Artigo submetido em 26/02/2013 e aprovado em 06/06/2013, aps avaliao double blind review.
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um estudo de caso na Fundao Hemominas
Regina Lcia de Carvalho Drummond Salvador & Vera L. Canado

Training Impact at Work:

a case study in Hemominas Foundation
Regina Lcia de Carvalho Drummond Salvador
Mestrado Acadmico em Administrao, Faculdade Novos Horizontes, Minas Gerais, Brazil
Vera L. Canado
Mestrado Profissional em Administrao, Fundao Pedro Leopoldo, Minas Gerais, Brazil
Abstract
This paper aimed to analyze the process of training and its impact at work in a public
organization. The theoretical model considers the training as a process that occurs in four stages:
training needs, planning, execution and evaluation. In evaluation stage, the IMPACT model was
used to evaluate the training impact at work. Each of these stages was investigated in an empirical
descriptive and explanatory, quantitative and qualitative research, in a Hemominas Foundation
unit. We applied questionnaires to a sample of 153 trainees and interviewed 11 people, linked to
the training process. Quantitative data were submitted to descriptive statistics and multivariate
analysis and the qualitative data to the technique of construction of the explanation. Statistical
analyses indicated one-factor structure scales and good psychometric performance. The results
indicated lacks in the stages of training needs and planning which committed the execution stage.
The respondents perceived that there is a good impact of training at work as the quality of work
improved with the application of the knowledge acquired in training. However, the scarce
management and social support indicates the lack of planning and lack of the leadership and team
support to the use of new skills, with negative influence to the transfer of learning to practice
long-term work.
Key words: Training. Training Evaluation. Training Impact at Work. IMPACT.

Manuscript received on February 26, 2013 and approved on June 06, 2013, after one round of double blind review.
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1 Introduo
Novos requisitos so exigidos aos trabalhadores, em funo das mudanas nos sistemas de
produo e, sobretudo, das iniciativas de reestruturao dos sistemas de capacitao ocorridas em
diversos pases industrializados e em vias de desenvolvimento. Nesse contexto, destaca-se, na rea
de recursos humanos, a funo de Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E),
responsvel por polticas e prticas que visam a qualificao contnua dos colaboradores nas
organizaes. Os programas de treinamento passam a ser essenciais nas organizaes, sendo
considerados instrumentos eficazes de aprendizagem das habilidades exigidas pelo novo perfil
profissional (Meneses, 2006; Meneses et al, 2010).
Ao mesmo tempo em que as organizaes investem no treinamento de seus colaboradores,
elas passam a demandar a mensurao dos efeitos desses treinamentos no desempenho das pessoas
e das organizaes. Avaliar o resultado das aes de treinamento, compreendendo como as
variveis afetam o seu resultado nas empresas, torna-se fundamental para que os responsveis
possam tornar o processo de treinamento efetivo (Borges-Andrade, 2002). Mesmo reconhecendo a
importncia de mensurar os efeitos dos programas de treinamento, bem como o retorno dos
investimentos financeiros, poucas empresas realizam essa avaliao de forma sistematizada
(Borges-Andrade et al, 2012; Meneses et al, 2010).
Estimativas indicam que, nos Estados Unidos, os investimentos em TD&E estejam na casa
de 200 bilhes de dlares anuais (Salas & Cannon-Bowers, 2001, apud Ribeiro et al, 2012).
Entretanto, na maioria das vezes, esses investimentos no se traduzem em retorno efetivo, em
funo da falta de articulao entre objetivos individuais e organizacionais desses programas.
Estudo realizado por Philips (1997) demonstrou que 100% das organizaes norte-americanas
avaliam o treinamento no nvel das reaes, isto a opinio dos treinandos ao final do treinamento;
40% realizam a avaliao de aprendizagem, tambm feita ao final do programa para medir o
conhecimento obtido; 16% avaliam o comportamento no cargo, que verifica a aplicao do
aprendido na sua prtica de trabalho, quando o treinando retorna para seu local de trabalho; e
somente 4% avaliam a contribuio do treinamento para a organizao.
Uma das dificuldades para a realizao da avaliao, principalmente as que mensuram os
resultados aps o retorno do treinando ao seu local de origem, est relacionado ao modelo de
capacitao de pessoas adotado pelas organizaes, conforme apontam diversos pesquisadores
como Borges-Andrade et al (2012), Goldstein (1991), Magalhes & Borges-Andrade (2001),
Meneses et al (2010). Em geral, as empresas adotam modelos que no incluem a etapa de
levantamento de necessidades e essa falta de realizao de diagnstico de necessidades distorce a
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inter-relao dos resultados individuais de tais processos com os objetivos, metas e resultados
organizacionais, dificultando a comprovao de sua eficcia e gerando dvidas quanto ao seu real
impacto (Meneses, 2006; Meneses et al, 2010).
Dessa forma, um dos desafios da avaliao de treinamento consiste em verificar as
contribuies desses programas em termos de seus efeitos em nveis distintos. Abbad (1999)
props um modelo de avaliao do impacto do treinamento no trabalho denominado IMPACT,
composto por sete nveis de anlise: suporte organizacional; caractersticas do treinamento;
caractersticas da clientela; reao; aprendizagem; suporte transferncia; e impacto do
treinamento no trabalho.
Tendo como base tais modelos, foi realizada uma pesquisa, de natureza descritiva e
explicativa e de carter quantitativo e qualitativo, em uma instituio pblica do Estado de Minas
Gerais com o objetivo de analisar o processo de treinamento e seu impacto no trabalho. A coleta de
dados se deu inicialmente por pesquisa documental, seguida pela aplicao de questionrios a uma
amostra de 153 treinandos de 39 turmas, e por entrevistas realizadas com os diretores de hospitais
onde se localizam as vrias agncias originrias dos treinandos, e com os gerentes tcnicos das
agncias. O tratamento dos dados quantitativos se deu por meio de anlise estatstica descritiva e
multivariada; e dos dados qualitativos pela tcnica de construo da explanao.
Essa instituio responsvel pela oferta de treinamentos para profissionais da rea de
hemoterapia. Esses treinamentos visam qualificao dos profissionais da rea, objetivando a
normatizao e melhoria de todos os procedimentos referentes doao e transfuso de sangue. A
transferncia do conhecimento obtido no treinamento pode se refletir na qualidade do produto
oferecido e na melhoria da qualidade da assistncia prestada, bem como na melhoria de todos os
procedimentos referentes transfuso de sangue. Aplicar na prtica de trabalho as habilidades
adquiridas no treinamento essencial para assegurar a obteno do objetivo pretendido, sendo,
portanto, relevante mensurar o impacto desses treinamentos. Essa mensurao no realizada
formalmente pela instituio; assim sendo, o resultado deste estudo pode contribuir para a
melhoria das prticas e procedimentos na instituio bem como para a validao do modelo de
pesquisa proposto e consolidao dos conhecimentos sobre o tema na academia.
Ainda na dcada passada, Borges-Andrade (2002) j apontava que, tanto na literatura
brasileira quanto na estrangeira, so pouco frequentes os estudos que avaliam a contribuio do
treinamento para a organizao. Apesar do reconhecimento da importncia da rea de TD&E para
as empresas e de ser reconhecida como campo cientfico de estudo desde a dcada de 1960, Ribeiro
et al (2012) ressaltam que ainda hoje so poucos os estudos terico-empricos sobre o tema

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(Aguinis & Kraiger, 2009; Ferreira, 2009; Salas & Cannon-Bowers, 2001). Denota-se, portanto,
uma lacuna que este trabalho se prope a discutir.
Alm disso, o modelo IMPACT utilizado predominantemente em pesquisas quantitativas.
Neste estudo, buscou-se avanar ao analisar cada uma das etapas do processo de treinamento, de
maneira qualitativa, e ao conjugar os modelos de Abbad (1999) com os de Abbad e Sallorenzo
(2001) e de Freitas e Borges-Andrade (2004). Avana-se ainda ao utilizar fontes diversas para a
coleta e anlise de dados, o que no muito comum em estudos sobre treinamento.
2 Referencial Terico
Treinamento pode ser definido como a transmisso sistemtica de conhecimentos,
habilidades, atitudes, regras e conceitos que levam a um aumento do desempenho no trabalho,
segundo Goldstein (1993). Freitas & Brando (2006) e Pilati & Abbad (2004) ampliam o conceito
de treinamento, definindo-o como uma ao tecnolgica controlada pela organizao, composta de
partes coordenadas entre si, inseridas no contexto organizacional, fundamentada em
conhecimentos advindos de diversas reas. Sua finalidade promover a melhoria de desempenho,
capacitar o profissional para o uso de novas tecnologias e prepar-lo para novas funes.
Treinamento um dos processos do conjunto de subsistemas ou funes organizacionais da
rea de recursos humanos (Borges-Andrade, 2006). O modelo terico de investigao adotado
neste estudo considera o treinamento como um processo que ocorre em quatro etapas distintas e
interdependentes: levantamento de necessidade; planejamento; execuo; e avaliao (BorgesAndrade, 2006; Gagn & Medscker, 1996; Goldstein, 1993; Vargas, 1996). O processo inicia-se
com o levantamento das necessidades (Ferreira, 2009; Ribeiro et al, 2012), que fornece informaes
que viabilizam o planejamento, que por sua vez orienta a execuo e a avaliao do evento (Abbad,
1999; Abbad & Menezes, 2011; Meneses et al, 2010), que retroalimenta os demais componentes do
sistema, sugerindo ajustes em cada um deles. Para Goldstein (1991, p. 557), a etapa de avaliao
considerada como uma coleta sistemtica de informaes descritivas e valorativas necessrias para
tornar efetivas as decises de treinamento, relacionadas seleo, adoo, valor e modificao de
vrias atividades instrucionais. Borges-Andrade (2002) afirma que a avaliao a principal
responsvel pelo provimento de informaes para o aperfeioamento constante do processo de
treinamento.
A Figura 1 apresenta as variveis relativas a cada etapa do modelo de pesquisa adotado neste
estudo.

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Figura 1 Variveis relativas a cada etapa do modelo de pesquisa adotado

Levantamento de
necessidades
Condies
ambientais;
Conhecimentos,
habilidades e
atitudes;
Motivaes, metas e
aspiraes.
Abbad, Freitas &
Pilati (2006).

Planejamento

Quem
Por quem
Em que
O que
Onde
Como
Quando
Quanto
Para que
Inrichis (1976)

Execuo

Avaliao

Qualificao dos
instrutores;

Percepo de suporte
organizacional;

Seleo dos treinandos

de acordo com suas
aptides e interesses
pessoais;

Caractersticas do treinamento;

Qualidade do material
e das tcnicas de
instruo;

Aprendizagem;

Envolvimento das
chefias.
Marras (2001); Gil,
(1994)

Perfil dos treinandos;

Reao;

Apoio gerencial ao treinamento e

suporte transferncia;
Impacto do treinamento no
trabalho;
Impacto no desempenho
organizacional.
Abbad (1999); Sallorenzo &
Abbad (2001); Freitas & BorgesAndrade (2004)

Fonte Elaborado pelos autores

Sendo um dos focos deste artigo a avaliao do impacto do treinamento, esta etapa ser
aprofundada. A etapa de avaliao se subdivide em nveis, os quais, aplicados em sequncia,
permitem avaliar o processo de treinamento como um todo. Muitos modelos de avaliao de
treinamento so apresentados na literatura como os modelos de Kirkpatrick (1976), de Hamblin
(1978), de Borges-Andrade (1982) e de Abbad (1999). Abbad (1999) identificou vrios indicadores
do construto para avaliar a melhoria de desempenho no trabalho. O modelo de avaliao de Abbad
(1999), denominado IMPACT, foi elaborado a partir de um instrumento de aferio de impacto do
treinamento no trabalho utilizando-se a tcnica de anlise fatorial confirmatria (AFC). Esse
modelo foi desenvolvido com base na reviso conceitual de transferncia de aprendizagem, nos
elementos tericos descritos em modelos clssicos de avaliao de treinamento de Kirkpatrick
(1976) e Hamblin (1978) e em estudos que avaliaram o impacto do treinamento no trabalho de
Lima et al (1989), Paula (1992) e Leito (1996). No modelo IMPACT desenvolvido por Abbad
(1999), a avaliao realizada a partir de sete componentes, conforme apresentado na Figura 2.

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Figura 2 Modelo Integrado de Avaliao do Impacto do Treinamento no Trabalho IMPACT

Suporte
organizacional
Reaes

Suporte
transferncia

Impacto do
treinamento no
trabalho

Treinamento

Aprendizagem
Clientela

Fonte: Abbad, 1999.

O primeiro componente do modelo refere-se ao suporte organizacional, ou seja, existncia

de prticas organizacionais de gesto de desempenho, valorizao do servidor e ao apoio
gerencial ao treinamento. O suporte organizacional refere-se a percepo dos empregados sobre o
quanto a empresa valoriza suas contribuies e cuida de seu bem-estar; refere-se a percepes
sobre o tratamento que o indivduo recebe da organizao pelo servio prestado (Abbad et al,
2006). O suporte organizacional se explicita por meio de polticas e prticas de recursos humanos.
O segundo componente refere-se caracterstica do treinamento, que corresponde ao tipo de
rea de conhecimento do curso, a sua durao, natureza do objetivo principal, a origem
institucional, a escolaridade e ao desempenho dos instrutores em termos de didtica, domnio do
contedo e entrosamento com treinandos e ao material didtico. O terceiro componente a
caracterstica da clientela, que compreende informaes demogrficas, funcionais, motivacionais e
atitudinais. O contedo desses dois componentes aprendido a partir da anlise das variveis
relacionadas na Figura 1 (apresentada anteriormente), em relao as trs primeiras etapas do
processo de treinamento: levantamento de necessidade de treinamento, planejamento e execuo.
O quarto componente denominado de reao e aponta a opinio dos participantes sobre a
programao, o apoio ao desenvolvimento do curso, a aplicabilidade e utilidade do treinamento, os
resultados, as expectativas de suporte organizacional e o desempenho do instrutor. Na avaliao de
reao, mensura-se a reao dos participantes ao programa de treinamento, constituindo uma
medida de satisfao do participante, conforme apontado por Kirkpatrick (1976).

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O quinto componente refere-se aprendizagem, que o grau de assimilao e reteno dos

contedos ensinados no curso. Indica mudana na forma de perceber a realidade e/ou aumento de
conhecimento em consequncia de ter participado do curso (Kirkpatrick, 1976). Verifica se
ocorreram diferenas entre o que os treinandos sabiam antes e depois do treinamento ou se os seus
objetivos instrucionais foram alcanados (Hamblin, 1978).
O sexto componente o suporte transferncia, compreendendo a opinio do treinando
sobre o suporte ambiental e a utilizao das habilidades adquiridas. Mensura-se o apoio fornecido
pelo ambiente participao em treinamento e ao uso eficaz no trabalho das novas habilidades
adquiridas em treinamento, e outras condies necessrias transferncia positiva de
aprendizagem (Abbad & Sallorenzo, 2001).
Por ltimo, o stimo componente, o impacto do treinamento no trabalho, corresponde
avaliao do participante com relao aos efeitos do treinamento sobre seu desempenho. Vale
ressaltar que impacto no deve ser reduzido somente transferncia positiva de treinamento, a
qual estaria relacionada aplicao correta dos CHAs (conhecimento, habilidades e atitudes)
adquiridos para situaes de trabalho. Indica mudana de comportamento no cargo, como novas
condutas e procedimentos que ocorrem porque a pessoa participou do treinamento. Leva em conta
o desempenho dos indivduos antes e depois do treinamento, verificando se houve transferncia
dos conhecimentos adquiridos para o trabalho (Hamblin, 1978; Kirkpatrick, 1976). O impacto do
treinamento no trabalho corresponde avaliao do participante com relao a ocorrncia de
melhorias significativas no desempenho especfico (impacto em profundidade) ou no desempenho
geral da pessoa treinada (impacto em amplitude), como resultados da aplicao no trabalho dos
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) aprendidos em treinamento. Compreende os
conceitos de transferncia de aprendizagem que aponta a aplicao dos conhecimentos e
habilidades adquiridos no treinamento para o trabalho efetivamente realizado e de desempenho no
trabalho (Abbad, 1999).
Os resultados empricos encontrados por Abbad (1999) demonstraram a relevncia de
variveis do suporte organizacional, do suporte transferncia e das caractersticas da clientela na
explicao dos resultados do treinamento. As variveis de percepo de suporte organizacional
revelaram-se importantes variveis explicativas de todos os nveis de avaliao de treinamento. As
variveis de caractersticas do treinamento no produziram efeitos sobre os resultados mediatos
dos cursos. Quanto s variveis caractersticas da clientela, as mais importantes preditoras de
resultados de treinamento so as motivacionais, que avaliaram o valor instrumental do curso. Os
resultados referentes aprendizagem sugerem que os participantes com estilos pessoais mais
crticos com relao organizao so aqueles que mais aprendem. As variveis relacionadas ao
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apoio psicossocial transferncia explicaram mais do que 50% da variabilidade do impacto do

treinamento no trabalho.
Sobre as medidas de impacto frequentemente utilizadas em pesquisas, outra distino deve
ainda ser feita. Quando o interesse da avaliao reside nos benefcios do treinamento sobre os
desempenhos genricos, muitas vezes, no relacionados ao contedo aprendido, as medidas
utilizadas referem-se a impacto em amplitude. Caso o interesse seja investigar, a partir de objetivos
instrucionais especficos, as melhorias em desempenhos subsequentes, as medidas referem-se a
impacto em profundidade. Essa ltima, como observado, requer que os treinamentos sejam
planejados, de forma que o alcance dos objetivos instrucionais, elaborados em termos de
desempenhos mensurveis, possa ser averiguado em situaes reais de trabalho (Abbad, 1999).
A partir do modelo e de dados de Abbad (1999), Sallorenzo (2000) desenvolveu estudos
testando um novo modelo de previso de impacto de treinamento no trabalho. A autora afirma que
suporte gerencial e social transferncia, ou seja, o apoio e reforo que a chefia imediata e a equipe
do aplicao dos novos conhecimentos no desenvolvimento do trabalho, a varivel que mais
exerce influncia sobre o impacto de treinamento em longo prazo. Prticas gerenciais que
estimulem a aprendizagem e a transferncia das habilidades so fundamentais para assegurar o
impacto do treinamento no trabalho. Posteriormente, Abbad & Sallorenzo (2001) destacaram que
variveis psicossociais de apoio ao uso de novas habilidades no trabalho so importantes
influenciadoras na ocorrncia de transferncia. As autoras construram um instrumento
denominado Instrumento de Apoio Gerencial ao Treinamento e Suporte Transferncia,
estruturado em duas escalas perceptuais:
Apoio gerencial ao treinamento - compreende itens relativos s condies do ambiente prtreinamento e ao apoio fornecido pelo gerente para facilitar a participao efetiva do treinando ao
curso; e
Suporte transferncia - compreende trs conjuntos de itens relativos a Fatores
situacionais de apoio, medido a partir do apoio gerencial, social e organizacional recebido pelo
treinando para aplicar as novas habilidades no trabalho; Suporte material medido pela qualidade,
quantidade e disponibilidade de recursos materiais e financeiros e adequao do local de trabalho
transferncia do aprendido; e Consequncias associadas ao uso de novas habilidades, medidas pelo
reforo positivo ou negativo para a aplicao das novas habilidades adquiridas pelo treinando na
sua prtica (Abbad & Sallorenzo, 2001).
Esses itens mensuram o apoio participao em treinamento e ao uso eficaz no trabalho das
novas habilidades adquiridas em treinamento, e outras condies necessrias transferncia
positiva de aprendizagem. Outra varivel preditora de impacto de treinamento o suporte
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organizacional que diz respeito percepo dos indivduos sobre o quanto a organizao se
preocupa com o bem-estar dos seus funcionrios e sobre como valoriza a contribuio deles (Abbad
et al, 2006). De acordo com Abbad & Sallorenzo (2001), existem fortes evidncias empricas que
demonstram que a falta de apoio organizacional a razo para que uma nova habilidade no seja
transferida para o trabalho. As autoras afirmam que variveis do ambiente organizacional
determinam os efeitos de treinamento e de quaisquer outras formas de aprendizagem.
O mtodo de avaliao de treinamento, desenvolvido por Freitas & Borges-Andrade (2004),
visando identificar seus efeitos no desempenho tanto dos indivduos quanto da organizao,
combinao bastante rara na literatura cientfica, trouxe um enriquecimento do tema. Esse mtodo
denominado Avaliao da contribuio do treinamento para a melhoria do desempenho
organizacional consiste em mensurar os efeitos de treinamento no desempenho dos indivduos e no
da organizao, avaliando sua contribuio para a sua melhoria e para o suporte transferncia de
treinamento. Para a avaliao da contribuio do treinamento melhoria individual, consideraram
as seguintes variveis antecedentes:
Caractersticas individuais: comportamento no trabalho, motivao para o treinamento,
idade, auto-eficcia e lcus de controle;
Suporte ou clima para transferncia: suporte psicossocial, apoio dado pelos chefes e colegas
aplicao no trabalho dos CHA(s) aprendidos.
Para a avaliao da percepo da contribuio do treinamento para a melhoria do
desempenho organizacional, consideraram os seguintes itens:
Elevao da competncia da rea treinada;
Aumento da credibilidade tcnica;
Disseminao dos contedos aprendidos;
Melhoria do atendimento aos clientes;
Aumento da competncia na rea em relao a outros;
Melhoria da imagem institucional;
Melhoria na produo de produtos e servios;
Melhoria da satisfao do cliente;
Aumento da competncia tcnica;
Aumento do nmero de clientes;
Diminuio de perdas de clientes.

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Essa contribuio de Freitas & Borges-Andrade (2004) traz avanos no modelo IMPACT
proposto por Abbad (1999), ao incorporar a dimenso individual e organizacional avaliao do
impacto de treinamento.
Reviso da literatura sobre avaliao de treinamento, realizada por Abbad et al (2003)
indicou que os resultados das pesquisas publicadas, em mbito nacional, realizadas em
organizaes e amostras diversificadas, encontram resultados similares aos estudos publicados no
exterior, destacando-se a varivel suporte gerencial e social transferncia que emergiu como
fator explicativo de impacto do treinamento no trabalho.
Estudo realizado por Freitas e Borges-Andrade (2004) indicou que os maiores impactos do
treinamento so percebidos na melhoria da competncia tcnica em vrios aspectos, que reflete em
resultados organizacionais significativos. Entretanto, os autores alertam que os resultados
organizacionais encontrados no podem ser atribudos somente ao treinamento. Eles orientam que
se deve considerar a relevncia do aspecto temporal, isto , a necessidade de um intervalo de um
ano para se fazer a avaliao do impacto do treinamento na organizao. O processo de produo
de resultados inicia-se no treinando, propagando-se para os grupos ou unidades, estendendo-se
para a organizao.
Esse conjunto de variveis considerado como preditor do impacto do treinamento no
trabalho. Pode ser medido a partir da ocorrncia de melhorias significativas no desempenho do
treinando, como resultados da aplicao no trabalho dos conhecimentos, habilidades e atitudes
(CHA) aprendidos em treinamento. Compreende os conceitos de transferncia de aprendizagem
que aponta a aplicao dos conhecimentos e habilidades adquiridas no treinamento para o trabalho
efetivamente realizado e de desempenho no trabalho (Abbad, 1999).
Tomando-se como referncia os diversos modelos, optou-se, nesta pesquisa, por utilizar o
modelo IMPACT, proposto por Abbad (1999), por focar o impacto do treinamento no trabalho,
considerando as diversas variveis que afetam o processo de treinamento. Ao modelo IMPACT
foram acrescidas as variveis suporte gerencial, social e material (Abbad & Sallorenzo, 2001), para
a anlise do Suporte Transferncia, e o mtodo para avaliao do impacto do treinamento no
nvel organizacional (Freitas & Borges-Andrade, 2004).
3 Metodologia
Este trabalho caracteriza-se como um estudo de caso, realizado no Hemocentro de Belo
Horizonte (HBH), unidade da Fundao Hemominas (FH), que oferece a formao de recursos
humanos especializados e a manuteno de intercmbio com as instituies de sade para as quais
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ministra o treinamento. Por determinao legal, toda agncia transfusional ou assistncia

hemoterpica de Minas Gerais deve encaminhar para treinamento e reciclagem anual mdicos,
responsveis tcnicos pelas agncias e assistncias e outros profissionais que compem a equipe.
Esse treinamento, denominado Treinamento para Profissionais de Agncias, visa qualificao
dos profissionais, objetivando a normatizao e melhoria de todos os procedimentos referentes
doao e transfuso de sangue, para garantir a segurana transfusional da populao. O estudo de
caso teve como unidade de anlise o processo de treinamento para profissionais de agncias
transfusionais e assistncias hemoterpicas realizado pelo HBH, realizado em 39 turmas em um
perodo de dois anos anteriores coleta de dados.
Trata-se de um estudo de natureza descritiva-explicativa, de carter quantitativo e
qualitativo. Foram utilizadas, para coletas de dados, fontes secundrias (dados documentais) e
fontes primrias (questionrios e entrevistas). Os dados quantitativos primrios foram obtidos, por
meio da aplicao de questionrios a uma amostra de 153 treinandos dessas 39 turmas, ministradas
nos dois anos, pela Fundao Hemominas. Na primeira parte do questionrio, foram obtidas
informaes sobre o perfil da amostra. A segunda, continha 12 questes, utilizando-se o modelo
IMPACT, desenvolvido por Abbad (1999), para avaliar impacto de treinamento no trabalho,
complementadas por questes do instrumento de Abbad & Sallorenzo (2001) para avaliar suporte
transferncia. As questes foram avaliadas em escala de Likert de cinco pontos.
Os dados estatsticos foram analisados por meio de tcnicas estatsticas descritivas e
multivariadas, anlise de confiabilidade, anlise fatorial e anlise de regresso. Primeiramente
avaliou-se a consistncia interna das escalas de suporte gerencial e impacto do treinamento no
trabalho, por meio do coeficiente Alfa de Cronbach, considerado adequado quando o ndice for igual
ou superior a 0,7 (Malhotra, 2001). Posteriormente, verificou-se a dimensionalidade, por meio de
anlise fatorial, tcnica de estatstica multivariada que visa reduo dos dados e sumarizao para
que sejam mais facilmente interpretados. Analisa as relaes entre as variveis e tenta explic-las
em termos de dimenses subjacentes comuns fatores (Mingoti, 2005). Para a realizao da
anlise fatorial (AF) necessita-se satisfazer algumas suposies que permitem visualizar a
adequacidade dos dados utilizados, a saber:
A estatstica KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) fornece o coeficiente de ajuste do modelo aos
dados utilizados. Valores desta medida na faixa de 0,5 seriam pssimo e exigiria medidas de
correo nos dados amostrais atravs de excluso ou incluso de novas variveis, enquanto que
coeficientes em torno de 0,9 seriam considerados excelentes (Mingoti, 2005).
A tcnica de anlise fatorial pressupe que as variveis-resposta sejam correlacionadas
entre si, o que verificado atravs do Teste de esfericidade de Bartlet. Este teste de hiptese
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verifica se a matriz de correlao populacional prxima ou no da matriz identidade, que vem a

corroborar a qualidade de ajuste do modelo (Mingoti, 2005).
Aps a anlise estatstica das escalas, realizou-se a anlise descritiva para a extrao da
mdia aritmtica, do desvio padro, da mediana e da moda dos itens das variveis das questes
relativas ao suporte gerencial e impacto do treinamento.
Para a verificao do impacto do suporte gerencial transferncia de aprendizagem foram
realizadas anlises de regresso linear mltipla para testar a associao causal entre fatores
situacionais de apoio, suporte material e consequncias associadas ao uso de novas habilidades e o
impacto do treinamento no trabalho. A regresso linear mltipla proposta foi verificada de acordo
com os valores-p das escalas e da constante, sendo de 0,05 o nvel de significncia adotado.
Para identificar os fatores de suporte organizacional, foram realizadas entrevistas com sete
diretores clnicos ou gerentes tcnicos de hospitais de agncias transfusionais, onde trabalham os
treinandos, com trs instrutores do treinamento e com o coordenador do programa de
treinamento. Foram coletadas tambm informaes sobre a existncia de prticas organizacionais
de gesto de desempenho, valorizao do servidor e suporte gerencial. A anlise qualitativa das
entrevistas foi realizada pela tcnica da construo da explanao, fazendo-se a triangulao entre
as diversas fontes de evidncia (Yin, 2005).
4 Apresentao e Discusso dos Resultados
Os treinamentos para profissionais que atuam em hemoterapia ofertados pela Fundao
Hemominas tm por objetivo formar profissionais especializados, visando melhoria de todos os
procedimentos referentes doao e transfuso de sangue e descentralizao do atendimento.
So, portanto, treinamentos tcnicos e obrigatrios, diferenciados para cada categoria profissional
mdicos, enfermeiros, bioqumicos e tcnicos. A unidade de Belo Horizonte responsvel pelo
treinamento dos profissionais de 99 agncias transfusionais situadas nos hospitais conveniados
Fundao Hemominas. a partir do treinamento que a agncia certificada para funcionamento, o
que exigido pela Vigilncia Sanitria.
Nos dois anos, foco de anlise desta pesquisa, foram treinados 267 profissionais das diversas
categorias vinculados a 75 agncias, divididos em 39 turmas. Desse total de treinandos, 153
comps a amostra para esta pesquisa, o que correspondeu a 57,68% do universo. Essa amostra
pode ser considerada representativa da populao pesquisada, considerando-se um intervalo de
confiana de 95%, e um erro mximo estimado de 5,2%. Dessa amostra, 42,5% dos treinandos

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tinham idade entre 30 e 39 anos; 84,0% eram do sexo feminino; 37,3% tinham 2 grau completo; e
45,1% ocupavam cargo de tcnico de patologia clnica.
Concluiu-se que as turmas eram heterogneas quanto a escolaridade, curso de formao
(patologia clnica ou enfermagem), local de origem e ao tempo de servio. O planejamento do
treinamento no considerou essas diferenas, nem as discrepncias de competncias dos treinandos
ou as necessidades de treinamento, conforme dados das entrevistas com o coordenador e com
instrutores de treinamento. Segundo Borges-Andrade (2006), as caractersticas da clientela so
importantes para o planejamento do treinamento.
Observou-se que a primeira etapa do processo, o Levantamento de Necessidades, no
realizada conforme o que preconizado pela literatura. A partir do critrio de obrigatoriedade de
participao, j que o treinamento acontece por determinao da norma, o treinamento feito sem
que se analise a real demanda ou necessidade das agncias. Essa falta de diagnstico de
necessidades repercutiu nas demais etapas. O planejamento no considerou as caractersticas da
clientela e foi feito sem a utilizao de um modelo terico de aprendizagem, que respaldasse a
obteno dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs). Como as duas primeiras etapas no
foram realizadas de forma adequada, a etapa de execuo apresentou vrias e graves dificuldades, o
que comprometeu o processo, conforme pode ser observado na Figura 3, que apresenta o resultado
da anlise de cada etapa do processo de treinamento. Os dados apresentados so oriundos da
anlise de documentos e de relatrios dos treinamentos e das 11 entrevistas realizadas.
Figura 3 Sntese do Resultado da Anlise do Processo de Treinamento
Etapas
Levantamento
de Necessidades
(LNT)

Planejamento

Execuo

Avaliao

Resultados Encontrados
O critrio de participao a obrigatoriedade, por determinao da norma. O funcionamento da
agncia depende dessa participao e da certificao. O treinamento dado sem conhecer a
necessidade ou a demanda de cada agncia. Percebe-se a falta de diagnstico de necessidades para
alimentar o programa.
No se considerou a demanda existente nas agncias como insumo para o planejamento, devido a
no ocorrncia de LNT. No se observou a utilizao de modelo terico de aprendizagem com foco
nos CHAs esperados. O Planejamento foi centrado no contedo, no programa, no desempenho dos
instrutores e no no resultado. No se considerou as caractersticas da clientela, ocasionando
heterogeneidade e discrepncias nas turmas, quanto s competncias ou as necessidades de
treinamento. No h na instituio uma equipe de instrutores com a responsabilidade de ministrar
treinamentos. Falta de local apropriado, de equipamentos, carga horria reduzida para o
treinamento dos responsveis tcnicos para atender apenas a necessidade de certificao. Falta de
apoio de chefias.
A forma como ocorreu o planejamento comprometeu a execuo. Heterogeneidade do pblico alvo
gerou necessidade de nivelamento das turmas. O suporte organizacional foi insuficiente. Os
treinandos desconheciam a importncia da sua participao e a importncia do evento. Treinamento
emergencial, com objetivo centrado no cumprimento da lei e na certificao. Falta de suporte
gerencial para os treinandos. Treinamentos dos mdicos e enfermeiros no eram avaliados. No
houve reviso do programa aps a execuo.
Avaliao de reao do treinamento, realizada aps cada evento: bom resultado em todos os
indicadores. Avaliao do treinando pelos instrutores: treinandos com bom aproveitamento e aptos
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para as funes. Avaliao Ps-treinamento, realizada pelas chefias imediatas: evento atendeu s
necessidades da instituio, havendo melhorias no desempenho das atividades treinadas. Entretanto,
observou-se um baixo ndice de retorno do questionrio, o que comprometeu o processo.
Fonte: Dados da Pesquisa.

Aps essa anlise do processo de treinamento, foi avaliado o suporte organizacional, que diz
respeito percepo dos indivduos sobre a existncia de prticas organizacionais de gesto de
desempenho, de valorizao do servidor e o apoio gerencial a participao no treinamento. Os
dados foram extrados das entrevistas com os diretores dos hospitais onde esto localizadas as
agncias transfusionais. Observou-se que embora haja na instituio a prtica de gesto de
reconhecimento pela participao dos funcionrios em eventos de capacitao, no existe o
incentivo pelo gerente: O hospital reconhece a participao dos funcionrios em eventos como
esse, porque adota a avaliao de desempenho (Entrev. 3). Entretanto, no existe nenhuma nota
meritria, elogio pela participao do funcionrio. (Entrev. 4). Por outro lado, alguns alegam no
haver no hospital gesto de desempenho que valorize a participao em eventos como esse: No
h nenhum tipo de reconhecimento pela participao; apenas incentivo. Nenhuma ajuda, nem
financeira, nem para deslocamento, nem folga, embora o treinamento v alm da carga horria.
No existe nenhum benefcio em termos de carreira. (Ent. 2). Um dos entrevistados, responsvel
tcnico por agncia, relatou que a participao no s no era reconhecida, como a no participao
podia gerar sanes ao profissional: Se no reciclam, cometem erros, e isso gera advertncia
(Entrev.5). Pode-se concluir que o suporte organizacional, apontado por Abbad (1999) como uma
das condies necessrias ao desempenho competente, no tem ocorrido de forma adequada, o que
pode gerar frustraes nos treinandos, alm do descrdito organizacional ao treinamento,
conforme orienta Borges-Andrade (2006).
Passou-se ento avaliao dos resultados dos dados do questionrio. Para verificar a
confiabilidade das escalas, utilizou-se o coeficiente Alpha de Cronbach. A Tabela 1 apresenta a
avaliao da confiabilidade interna de cada varivel de impacto do treinamento no trabalho e do
suporte gerencial transferncia do conhecimento fatores situacionais de apoio, suporte material
e consequncias associadas ao uso de novas habilidades.
Tabela 1- Avaliao da Confiabilidade das Escalas
Escala
Impacto do treinamento no trabalho IMPACT
Fatores situacionais de apoio
Suporte material
Consequncias associadas ao uso de novas habilidades

Qtde. de indicadores
12
9
5
7

Alpha de Chronbach
0, 921
0, 873
0, 921
0, 726

Fonte: Dados da pesquisa.

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As quatro variveis apresentaram valores de Alpha maiores que 0,7 indicando que h boa
confiabilidade. No foi sugerida a retirada de nenhuma questo das escalas.
Para a verificao da dimensionalidade das escalas, foi realizada a anlise fatorial. A Tabela 2
apresenta os resultados, indicando a quantidade de fatores em cada escala, o percentual de
varincia explicada, o coeficiente KMO e o resultado do Teste de Bartlet.
Tabela 2 - Estatsticas da Adequao das Escalas ao Modelo Fatorial Univariado
Escala
Impacto do treinamento no trabalho
Fatores situacionais de apoio
Suporte material
Consequncias associadas ao uso de novas
habilidades
Fonte: Dados da pesquisa.

Fator

% da varincia
explicada

Coeficiente
KMO

Teste de
Bartlet (sig.)

1
1
1

55, 1%
52, 9%
77, 6%

0, 909
0, 885
0, 836

0, 000
0, 000
0, 000

39, 8%

0, 676

0, 000

A varincia total explicada pelo modelo foi de 39,8% para consequncias associadas ao uso de
novas habilidades at 77,6%, para o suporte material. exceo da ltima escala apresentada na
tabela, todas as outras apresentaram coeficiente KMO maiores que 0,8, indicando um bom ajuste
do modelo. Todas as escalas apresentaram valores significativos para o Teste de Bartlet, o que
indica qualidade de ajuste do modelo. Observou-se que cada escala foi agrupada em um nico fator,
demonstrando a unidimensionalidade.
Pode-se concluir que as escalas esto adequadas, apresentando bom ajuste do modelo e alto
grau de confiabilidade, no sendo necessrio retirar nenhuma questo. Os resultados mostraram
que as escalas so unifatoriais e psicometricamente vlidas.
Apresenta-se, a seguir, na Tabela 3, a avaliao do impacto do treinamento no trabalho, com
os resultados do questionrio aplicado aos 153 treinandos.

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Tabela 3 - Avaliao do Impacto do Treinamento no Trabalho

Item
Eu utilizo com frequncia em meu trabalho atual o que foi ensinado.
Eu aproveito as oportunidades para colocar em prtica o que foi ensinado.
Meu desempenho no trabalho melhorou ao aplicar as habilidades adquiridas.
Eu me lembro bem dos contedos ensinados no treinamento.
Eu executo meu trabalho com maior rapidez quando aplico o que aprendi.
Qualidade do trabalho melhorou em atividades relacionadas ao treinamento.
A qualidade do meu trabalho melhorou no geral aps o treinamento.
Minha participao serviu para aumentar minha motivao para o trabalho.
A minha participao nesse treinamento aumentou minha autoconfiana
Tenho sugerido com mais frequncia mudanas na rotina do trabalho.
Eu estou mais receptivo (a) a mudanas no trabalho depois do treinamento.
O treinamento beneficiou colegas, que aprenderam comigo novas habilidades.

Mdia

Desviopadro

4,23
4,50
4,35
4,27
4,05
4,41
4,28
4,07
4,23
3,80
4,10
3,95

1,28
1,04
1, 103
0, 946
1, 207
1, 022
1, 121
1, 211
1, 189
1, 246
1,14
1,25

Mediana Moda
5
5
5
4
4
5
5
5
5
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

Fonte: Dados da pesquisa.

Os itens relativos escala de impacto do treinamento no trabalho foram avaliados entre o

ponto 4 da escala de Likert (Concordo um pouco) e 3 (No concordo nem discordo), o que significa
que, na percepo dos treinandos, o impacto do treinamento foi avaliado como bom. Os treinandos
afirmaram utilizar com frequncia no trabalho atual o que foi ensinado (4,23), aproveitar as
oportunidades para colocar em prtica o que foi ensinado (4,50), ter melhorado o desempenho ao
aplicar as habilidades aprendidas (4,35) e que a qualidade do trabalho melhorou aps o treinamento
(4,41). Os itens que ficaram com mdia menor foram aqueles relacionados ao repasse do
conhecimento. Entretanto, embora as mdias tenham sido boas, os desvios padres so altos,
denotando grande variabilidade de opinies a respeito das questes. Pode-se afirmar que o impacto
foi avaliado de forma bastante divergente entre os treinandos. Ressalta-se, entretanto, que os
treinamentos so muito diferentes para os profissionais de cargo de nvel superior e os de nvel
tcnico. Na amostra, 49 treinandos ocupavam cargo de nvel superior e 103 de nvel tcnico,
havendo um treinando que no deu essa informao. Os profissionais de nvel superior so aqueles
que ocupam cargo de chefia ou de superviso. Tendo em vista os dados demogrficos dos
treinandos, pode-se inferir que isso apresentou um vis na avaliao do impacto.
Em relao avaliao do suporte transferncia, a Tabela 4 apresenta as mdias, desvios
padro, mediana e moda relativos varivel fatores situacionais de apoio dos 153 questionrios.

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Tabela 4 - Fatores Situacionais de Apoio

Item

Mdia

Desvio

Medi-

Padro

ana

Moda

Tenho tido oportunidade de usar no trabalho as habilidades que aprendi

3,83

1,240

Falta-me tempo para aplicar no trabalho as habilidades que aprendi

3,92

1, 148

O chefe estabelece objetivos encorajando a aplicar o aprendido

3,23

1, 498

Os prazos de realizao do trabalho inviabilizam o uso de habilidades aprendidas

3,97

1, 207

Oportunidades de praticar habilidades importantes que eram pouco usadas

3,16

1, 209

O chefe procura remover dificuldades na aplicao de habilidades aprendidas

3,31

1, 443

Tenho sido encorajado pelo chefe a aplicar no trabalho o que aprendi

3,38

1, 465

O chefe tem criado oportunidade para planejar comigo o uso de novas habilidades

2,87

1, 425

Recebo informaes necessrias correta aplicao de novas habilidades

3,62

1,350

Fonte: Dados da pesquisa

Os itens relativos aos fatores situacionais de apoio foram avaliados entre o ponto 3 (Algumas
vezes) da escala de Likert e 2 (Raramente). Na percepo dos treinandos, o suporte gerencial e
social foi baixo, mas foi avaliado de forma divergente entre os treinandos. Essa variabilidade de
respostas s questes se evidenciou a partir do alto desvio padro, que pode ser justificado pelo
fato de que os questionrios foram respondidos pelos profissionais de nvel tcnico, mas tambm
pelos de nvel superior que ocupam cargos gerenciais e de superviso. Entretanto, confirmou-se a
falta de planejamento do chefe para o uso das novas habilidades (2,87), o que corroborado pelos
dados registrados por treinandos nos questionrios: [...] Quando tem reunio, apenas no
sentido de cobrar, criticar. Alm disso, oito treinandos registraram nos questionrios que no
possuem chefe. As entrevistas tambm sinalizam para o baixo suporte gerencial e social. Para
alguns dos entrevistados a no aplicao do conhecimento pelo treinando justificada pela falta de
apoio da equipe. Aqueles funcionrios que no passaram pelo treinamento se mostram resistentes
s novas sugestes. Um dos motivos pode ser o fato destes funcionrios terem feito, no passado,
propostas de mudana sem xito, gerando desgastes e resistncias (Ent. 5). Concluiu-se que o
responsvel tcnico no tem cumprido seu papel de multiplicador, de facilitador e motivador da
equipe no uso das habilidades adquiridas. Foram apontadas falta de planejamento, falta de auxlio
para os treinandos e de reconhecimento.
Segundo a literatura, o suporte gerencial e social uma varivel que exerce grande influncia
no impacto de treinamento em longo prazo (Sallorenzo, 2000; Abbad & Salorenzo, 2001). Pode-se
inferir que, no caso em estudo, o baixo apoio gerencial e social tem influenciado negativamente a
transferncia do aprendido para a prtica de trabalho em longo prazo.
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A Tabela 5 apresenta as mdias, desvios padro, mediana e moda relativos varivel suporte
material dos 153 questionrios aplicados.
Tabela 5 - Suporte Material
Item

Mdia
3,92
4,01
4,13
4,05

Desvio
Padro
1, 304
1, 237
1, 145
1, 145

Mediana
4
4
5
4

Mod
a
5
5
5
5

Agncia tem fornecido recursos materiais para o bom uso das habilidades
H equipamentos em quantidades suficientes para a aplicao do aprendido
Os equipamentos, mquinas, materiais utilizados esto em boas condies
As ferramentas so de qualidade compatvel com o uso das novas
habilidades
O local adequado aplicao correta das habilidades adquiridas

3,68

1,380

Fonte: Dados da pesquisa

Os itens relativos ao suporte material foram avaliados entre o ponto 3 da escala de Likert
(Algumas vezes) e 4 (Frequentemente), indicando a existncia de equipamentos e maquinrios,
tanto em quantidade, qualidade e conservao. Tambm se evidenciou grande variabilidade de
opinio nas respostas s questes, conforme denota o alto desvio padro. A menor mdia obtida
para essa varivel est relacionada adequao do local (3,68) denotando haver exceo na
avaliao dessa categoria para esse item em relao aos demais. Os resultados indicam que os
treinando tm recebido bom apoio material quanto a equipamentos, materiais, mobilirios e
similares, necessrios ao bom uso no trabalho. As entrevistas com os responsveis tcnicos e/ou
diretores confirmam essa percepo. Entretanto, eles mencionaram haver dificuldade em relao a
equipamentos de informtica: O que falta computador para facilitar a relao com a Fundao
Hemominas e essa falta interfere (Ent. 5). O mesmo ocorreu em relao ao espao fsico: cinco dos
sete entrevistados apontaram haver dificuldades em relao ao espao fsico: O espao no ideal,
mas ter uma mudana. No tem espao nem para colocar os livros de registros, que acabam
ficando na bancada, o que no deveria. No tem quarto para o plantonista. Dormem no colcho no
cho da agncia (Ent. 2). Conclui-se que o suporte material bom, exceto no que diz respeito a
equipamentos de informtica e espao fsico.
A Tabela 6 apresenta as mdias, desvios padro, mediana e moda relativos varivel
consequncias associadas ao uso de novas habilidades.

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Tabela 6 - Consequncias Associadas ao Uso de Novas Habilidades

Item

Mdi
a

Medi
ana

Mo
da

3,87
3,89
3,76
4,28

Desvi
o
Padr
o
1, 113
1, 108
1, 174
0,99

Minhas sugestes em relao ao que aprendi so aceitas e consideradas

Tentativas de usar o aprendido so apoiadas por colegas mais experientes
Minhas tentativas de aplicar no trabalho o que aprendi no so percebidas
Chefe ressalta mais aspectos negativos em relao ao uso de habilidades
aprendidas
Eu tenho recebido elogio quando aplico corretamente as novas habilidades
aprendidas
O chefe orienta nas dificuldades em aplicar as habilidades e orienta como faz-lo
Meu chefe me chama ateno quando no utilizo as habilidades adquiridas

4
4
4
5

5
5
5
5

2,99

1, 433

3,13
2,73

1, 567
1,53

3
3

5
1

Fonte: Dados da pesquisa.

Os resultados relativos s consequncias associadas ao uso de novas habilidades foram

avaliados entre o ponto 4 da escala de Likert (Frequentemente) e o 2 (Raramente), denotando
divergncia na percepo dos treinandos quanto a essa varivel. Percebe-se que em relao s
consequncias associadas ao uso de novas habilidades os treinandos entendem que quando aplicam
corretamente as novas habilidades que aprenderam no treinamento no recebem elogio (2,99),
embora este item tenha apresentado alta variabilidade nas respostas (1,43), significando
divergncias de opinies a respeito das respostas questo. Ao mesmo tempo, apontaram baixo
ndice para o fato de o chefe chamar a ateno se no aplicam as habilidades adquiridas (2,73), mas
tambm afirmam que os chefes ressaltam mais os aspectos negativos em relao ao uso das novas
habilidades (4,28).
Dessa forma, os acertos e omisses no uso das habilidades aprendidas pelo treinando no
representam item de importncia e no trazem consequncias. Entretanto, o item ressaltar mais os
aspectos negativos em relao ao uso das novas habilidades aparece com o maior ndice de
consequncias associadas ao uso de novas habilidades. Pode-se inferir que essa atitude dos chefes
pode estar reforando a no aplicao do aprendido em treinamento na prtica de trabalho, uma
vez que, se aplicam corretamente ou se no aplicam no recebem do chefe nenhuma atitude de
reforo positivo. Entretanto, se aplicam e erram, o erro traz consequncias. Nas entrevistas
verificaram-se os mesmos resultados: No avaliado se eles aplicam. Eles voltam, fazem a prtica
deles. No tem critrio de antes e depois do treinamento. Os funcionrios assinam um termo se
comprometendo a aplicar e divulgar o aprendido, mas isso no cobrado de maneira formal (Ent.
6).

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A literatura ressalta que, uma das condies necessrias ao desempenho competente, alm do
apoio organizacional, a motivao (Abbad, 1999). Os resultados evidenciam que tais condies
no se apresentam para os treinandos nas agncias, conforme apresentado na Tabela 7.
Tabela 7 - Cruzamento das Mdias Obtidas entre o Indicador Treinandos Receberam Orientao Sobre o
Treinamento e sua Importncia e Suporte Transferncia
Treinandos receberam orientao
sobre o treinamento e sua importncia
Sim
No
Fonte: Dados da pesquisa

Fatores situacionais
de apoio
3,61
2,76

Suporte Material
4,06
3,25

Consequncias associadas ao
uso de novas habilidades
3,65
2,77

Os dados apontam que os treinandos que receberam apoio dos gerentes e orientao sobre a
importncia do treinamento e da sua participao foram os que receberam maior suporte
transferncia das habilidades aprendidas. Pode-se inferir que, aqueles chefes que entendem a
importncia do treinamento e da participao de seus funcionrios, reforando isso na equipe, so
os que oferecem maior suporte transferncia aos treinandos para aplicarem o aprendido ao
retornarem do treinamento.
Para a constatao do impacto da varivel fatores situacionais de apoio no resultado dos
treinamentos foram realizadas anlise de regresso linear mltipla e entrevistas. Os dados da
anlise de regresso podem ser vistos na Tabela 8.
Tabela 8 - Modelo de regresso linear mltipla para o impacto do treinamento no trabalho
Constante
Fatores situacionais de apoio
Suporte material
Consequncias associadas ao uso de novas habilidades

Beta
0, 01048
0, 60450
-0, 05073
0, 05138

Valor-p
0, 876
0, 000
0, 539
0, 623

Fonte: Dados da pesquisa.

Os resultados demonstram que fatores situacionais de apoio foram estatisticamente

significantes. O suporte material e consequncias associadas ao uso de novas habilidades no
apresentaram significncia para serem includas no modelo de regresso.

As entrevistas

confirmam esses resultados e apontam situaes comprometedoras para a aprendizagem,

relacionadas inexistncia de apoio gerencial e a falta de auxlio aos treinandos:
Com relao aos alunos, as unidades no os liberavam dos plantes durante o perodo de
treinamento. Treinavam o dia inteiro e davam planto noite. No dia seguinte, voltavam
para treinar. Isso durante cinco dias consecutivos. Dormiam durante o treinamento. As
condies nas quais os treinandos vinham para o treinamento eram ruins: sem
90

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alimentao, comiam apenas um salgado no horrio do almoo. Saam de suas cidades s

trs horas da manh. Ao final do treinamento, a cada dia, saam correndo para no
perderem o nibus e chegarem a tempo no planto (Ent. 11).

Quase todas as entrevistas evidenciaram que o mdico no faz o repasse do conhecimento

obtido, principalmente para a equipe clnica do hospital, conforme se pode comprovar pela
entrevista de um dos diretores clnicos:
O responsvel tcnico pela agncia no tem cumprido suas funes. De 0 a 10, eu dou 1. A
equipe mdica no tem nenhuma resistncia em receber orientaes da hemoterapia,
exceto o grupo de cirurgies. O gerente tcnico tem espao para aplicar o aprendido.
Entretanto, no tem sido um facilitador. Entre a agncia e o hospital no tem repasse de
informaes. Esse repasse relevante. Num contexto onde se juntam para fazer uma
imagem, tem importncia (Ent. 6).

Verificou-se que a atuao dos gerentes exerceu grande influncia no resultado do

treinamento. Nos hospitais onde o responsvel tcnico presente, atuante, onde h um Comit
Hemoterpico que no existe apenas para cumprir a determinao da lei, mas atua no cumprimento
de seus objetivos, o impacto foi bastante positivo. Ao contrrio, os hospitais onde o responsvel
tcnico no cumpridor do seu papel de facilitador e de multiplicador, mostrando-se ausente e
deixando a cargo dos tcnicos a responsabilidade de se inter-relacionar com a equipe mdica do
hospital, a transferncia de aprendizagem no ocorreu.
A anlise do impacto do treinamento no nvel organizacional foi realizada a partir dos dados
das entrevistas. Os resultados indicaram divergncia de percepo. Para alguns, a participao dos
funcionrios da agncia no treinamento trouxe repercusso na credibilidade dos hospitais, como
ressalta um dos diretores: Indubitavelmente, aumentou a credibilidade na capacidade do hospital,
no h dvida. Passamos a poupar muitas vidas (Entrev.1). Tambm foram destacadas a melhoria
e a agilidade no atendimento aos clientes atendidos pelo hospital: O paciente o grande
beneficiado. O treinamento proporciona mais agilidade no atendimento. O impacto positivo
(Entrev. 10). Houve mudanas no processamento dos produtos e dos servios de determinadas
agncias em termos de aumento da segurana e de diminuio de erros, com melhor preparao da
equipe. Com isso, o paciente passou a receber o produto mais especfico para ele, prevenindo
eventos adversos e diminuindo os riscos (Entrev.5). Tambm foi indicado que a criao do Comit
de tica, do Comit Transfusional e do Hospital Sentinela em Hemoterapia, que controlam
informaes em nvel nacional e a qualidade dos procedimentos, trouxe enormes melhorias,
levando a uma maior integrao entre a equipe clnica e a hemoterapia. H eficincia (Entrev.5).
Por outro lado, para alguns entrevistados, no possvel avaliar se houve impacto no nvel
organizacional, porque faltam parmetros de comparao (Entrev.4). A credibilidade percebida,
mas associada Fundao Hemominas, por ser uma instituio respeitada. Alguns afirmam que o
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treinamento no trouxe nenhum impacto para o hospital ou para equipe clnica. Numa avaliao
geral, o treinamento no tem sido eficiente. O pessoal das assistncias no tem sentido que o
treinamento trouxe resultado (Entrev.7). Um dos responsveis tcnicos entrevistados apontou um
impacto negativo: No observei nenhuma repercusso a no ser repercusso negativa junto aos
profissionais da enfermagem, que tiveram que passar a realizar as transfuses (Entrev. 2).
Conclui-se que o impacto do treinamento no nvel organizacional tambm foi percebido de
forma bem diversificada pelos entrevistados. Dos itens considerados na avaliao da contribuio
do treinamento para a melhoria do desempenho organizacional, foram observados: aumento da
credibilidade tcnica; melhoria do atendimento aos clientes; melhoria na produo de produtos e
servios; melhoria da competncia tcnica; melhoria da imagem organizacional; e mudana
cultural.
Uma sntese dos resultados referentes a cada varivel da avaliao do impacto do
treinamento apresentada na Figura 4, discutindo-se dados dos questionrios e das entrevistas.
ttulo de ilustrao, so transcritas algumas falas dos entrevistados.
Figura 4 Sntese da Percepo dos Treinandos sobre a Avaliao do Impacto do Treinamento
Suporte organizacional:
Para a maioria dos entrevistados, o suporte organizacional no tem ocorrido de maneira adequada, no ocorrendo o
reconhecimento pela participao no treinamento, ajuda financeira para deslocamento, ou compensao de horrio,
embora o treinamento v alm da carga horria.
Impacto do Treinamento no Trabalho:
Na percepo dos respondentes do questionrio, o impacto do treinamento foi bom. Entretanto, embora as mdias
tenham sido boas, os desvios padres so altos, denotando grande variabilidade de opinies a respeito das questes.
Os itens que ficaram com mdia menor foram aqueles relacionados ao repasse do conhecimento. Conclui-se que, no
nvel individual, o treinamento promoveu melhoria na qualificao dos profissionais e a padronizao na utilizao
dos hemocomponentes. Quanto aplicao do conhecimento obtido, quando ocorre, gera mudanas importantes nas
rotinas dos tcnicos, que se tornam mais crticos em relao s tarefas e aumenta a viso do risco, da
responsabilidade, resultando em benefcio para o paciente. Entretanto, isso no ocorre sempre. O impacto do
treinamento na equipe foi menor. O repasse do aprendido no treinamento raramente feito pelo profissional
tcnico, que encontra resistncias para faz-lo. Quanto ao impacto do treinamento dos mdicos responsveis pelas
agncias e assistncias, conclui-se que o mdico no repassa o conhecimento obtido, principalmente para a equipe
clnica do hospital, com rarssimas excees.
Suporte Transferncia:
Fatores situacionais de apoio: Na percepo dos treinandos, o suporte gerencial e social foi avaliado como baixo,
denotando variabilidade de opinies (alto desvio padro). As entrevistas indicam o responsvel tcnico no tem
cumprido seu papel de multiplicador, de facilitador e motivador da equipe no uso das habilidades adquiridas. A no
aplicao do conhecimento pelo treinando justificada pela falta de apoio da equipe Foram tambm apontadas falta
de planejamento, falta de auxlio para os treinandos e de reconhecimento.
Suporte material: os resultados indicam que os treinando tm recebido bom apoio material quanto a
equipamentos, materiais, mobilirios e similares, necessrios ao bom uso no trabalho, exceto no que diz respeito a
equipamentos de informtica e ao espao fsico.
Consequncias associadas ao uso de novas habilidades: os acertos e as omisses no uso das habilidades
aprendidas pelo treinando no apresentam consequncias, uma vez que se os treinandos aplicam corretamente, no
recebem reforo do chefe. Entretanto, se aplicam e erram, o erro traz consequncias.
Impacto do treinamento no nvel organizacional: Pode-se concluir que, ainda que alguns entrevistados tenham
alegado no ter parmetros para avaliar, a maioria afirmou que o treinamento repercutiu positivamente na
credibilidade e na capacidade do hospital; trouxe retorno para o usurio, a partir de uma melhor preparao da
equipe, tornando-a mais responsvel; reduziu riscos para o paciente; otimizou o atendimento, eliminando etapas
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desnecessrias; diminuiu a margem de erros; simplificou rotinas; e reduziu custos. A legislao trouxe contribuies
ao normatizar a atuao da hemoterapia, e promoveu uma mudana de cultura, tornando o mdico que prescreve
tambm responsvel, ou co-responsvel, juntamente com a agncia. A criao dos Comits de Hemoterapia
proporcionou uma maior integrao entre a equipe clnica e a hemoterapia.
Fonte: Dados da Pesquisa.

5 Consideraes Finais
O objetivo proposto neste artigo de analisar o processo de treinamento e seu impacto no
trabalho, conjugando-se os modelos desenvolvidos por Abbad (1999) com os de Abbad &
Sallorenzo (2001) e de Freitas & Borges-Andrade (2004), em pesquisa quantitativa e qualitativa foi
atingido. O uso de diferentes fontes para a coleta e anlise de dados, que no muito comum em
estudos sobre treinamento, contribuiu para o entendimento do fenmeno de forma mais
aprofundada. Os resultados das anlises estatsticas indicaram escalas unifatoriais e
psicometricamente vlidas.
A anlise do processo de treinamento realizado pela Fundao Hemominas demonstrou que a
primeira etapa do processo, o Levantamento de Necessidades, no realizada conforme
preconizado pela literatura. A falta do diagnstico de necessidades repercutiu nas demais etapas. O
planejamento foi feito sem a utilizao de um modelo terico de aprendizagem que respaldasse a
obteno dos CHAs necessrios ao desempenho competente esperado. Tambm no se considerou
as caractersticas da clientela, o que levou a heterogeneidade demogrfica, funcional e profissional
na formao das turmas. Essa discrepncia no perfil do pblico alvo do treinamento prejudicou o
atingimento dos objetivos propostos. A etapa de execuo apresentou vrias dificuldades, j que as
etapas anteriores ou no foram realizadas ou foram mal elaboradas. Isso comprometeu a execuo
do treinamento. Alguns treinandos chegavam sem informao e desconhecendo a importncia do
treinamento, o que pode indicar falta de orientao e de comprometimento do gerente tcnico
(superior imediato que definia a participao no treinamento). A heterogeneidade do pblico alvo
provocou desnivelamento entre os treinandos, sendo necessrio um esforo extra dos instrutores
para exporem o contedo do treinamento.
Outros pontos crticos foram observados, como o suporte institucional insuficiente e a
mudana do foco do treinamento, quando o objetivo passou a ser o cumprimento da lei e a busca da
autorizao para o funcionamento da agncia, a partir da obteno da certificao. As avaliaes
realizadas pela instituio, que poderiam servir de instrumentos de mudana dessa realidade, no
foram elaboradas a partir de parmetros que medissem ou mensurassem os desempenhos ou as
competncias esperadas do treinando aps o treinamento. Os objetivos no foram formulados
levando-se em conta os desempenhos esperados dos treinandos, mas sim formulados a partir do
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contedo e da atuao dos instrutores, o que comprometeu, dentre outras coisas, a avaliao dos
hospitais/agncias participantes. Os treinandos e instrutores no puderam opinar sobre a eficcia
do treinamento, uma vez que lhes faltaram parmetros.
Os resultados indicaram que, na percepo dos respondentes, o impacto do treinamento no
trabalho foi avaliado como bom, verificando-se que a qualidade do trabalho melhorou com a
aplicao dos conhecimentos adquiridos no treinamento. J em relao aos fatores situacionais de
apoio, observou-se que o suporte gerencial e social foi avaliado como pouco frequente, indicando a
falta de planejamento e de apoio do chefe e da equipe para o uso das novas habilidades. Os
resultados indicam que os treinandos tm recebido bom apoio material quanto a equipamentos,
materiais, mobilirios e similares, necessrios ao bom uso no trabalho. Em relao s
consequncias associadas ao uso de novas habilidades, os treinandos percebem que quando aplicam
corretamente as novas habilidades que aprenderam no treinamento no recebem elogio, mas se no
aplicam as habilidades adquiridas, o chefe chama a ateno, ressaltando-se mais os aspectos
negativos em relao ao uso das novas habilidades.
A varivel Fatores situacionais de apoio suporte gerencial e psicossocial foi
estatisticamente significativa para a determinao do impacto do treinamento. Os resultados
indicaram que na maioria das agncias transfusionais, o suporte organizacional e gerencial
recebidos pelos treinandos, se no inexistentes, apresentaram-se baixos, influenciando
negativamente a transferncia do aprendido para a prtica de trabalho em longo prazo.
Alm disso, o suporte organizacional que um dos pilares que levam ao desempenho
competente, ou seja, o poder, o saber e o querer fazer do treinando, no foi observado. O suporte
organizacional e gerencial recebidos pelos treinandos, se no inexistentes, foram baixos precisando
ser revistos, uma vez que so fatores importantes para a motivao, o aprendizado e a aplicao do
aprendido.
O suporte gerencial foi, de todos os indicadores de impacto percebido, o que mais influenciou
o resultado de tais treinamentos. De modo geral, o responsvel tcnico no tem cumprido seu
papel de multiplicador, de facilitador e motivador da equipe no uso das habilidades adquiridas. Nas
agncias onde esse profissional atuante, mesmo com todas as demais dificuldades apontadas, o
resultado foi positivo. Isso ressalta a importncia da ao dos responsveis tcnicos para o impacto
positivo em todos os nveis, quando podem ser identificadas necessidades de treinamento e criadas
estratgias de estmulo transferncia das competncias individuais adquiridas pelos funcionrios.
Tambm de fundamental importncia para a transferncia da aprendizagem no nvel
organizacional so as aes dos Comits Transfusionais. Os dados indicam que o impacto
organizacional foi bom naqueles hospitais onde o gerente tcnico da agncia e o Comit
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Transfusional so atuantes. Os hospitais que contam com um Comit que no existe apenas para
cumprir a determinao da lei, mas atua no cumprimento de seus objetivos, obtiveram impactos
bastante positivos. Nesses casos, houve melhoria da competncia tcnica, o que refletiu em
resultados organizacionais importantes.
Conclui-se, portanto, que a varivel Suporte gerencial foi a que mais influenciou o resultado
dos treinamentos da Fundao Hemominas. Para os respondentes, de modo geral, o responsvel
tcnico no cumpre seu papel, mas, ao contrrio, mostra-se ausente, deixando a cargo dos tcnicos
a deciso dessa aplicao e a responsabilidade da inter-relao com a equipe mdica do hospital.
Por outro lado, nos raros casos em que as agncias contam com um gerente que no existe apenas
para formalizar o que determinado por lei, mas que presente e atuante no cumprimento de seus
objetivos, o impacto foi bastante positivo. Nesses casos, a transferncia de aprendizagem ocorreu
trazendo melhoria da competncia tcnica, refletindo em resultados organizacionais importantes.
Isso ressalta a importncia da ao dos responsveis tcnicos na identificao de necessidades de
treinamento e criao de estratgias de estmulo transferncia das competncias individuais
adquiridas pelos funcionrios, resultando em impacto positivo em todos os nveis.
As contribuies deste trabalho reforam a literatura existente sobre o tema bem como a
aplicabilidade das escalas em contexto diferente de sua validao, reforando a sua capacidade
psicomtrica. Os resultados da pesquisa podem constituir importantes informaes para que a
instituio efetue alinhamentos em seu processo de treinamento, incrementando a ligao academia
mundo empresarial.

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Regina Lcia de Carvalho Drummond Salvador

Graduada em Psicologia pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, com
formao em Psicodrama Tridico, Psicanlise e Psicopatologia. Ps-graduada em Sade
Pblica (Monografia: Perfil Psicolgico de Pacientes Hemoflicos na Fundao Hemominas).
Mestre em Administrao pela Faculdade Novos Horizontes. Pesquisadora, desenvolvendo
pesquisas ligadas ao CNPQ na rea de Relaes de Poder e Dinmica das Organizaes.
Orientadora de iniciao cientfica em pesquisa da FAPEMIG. Professora universitria no
curso de Gesto de RH. Tem artigo publicado em peridico nacional, bem como em anais de
congressos. Ministra palestras e cursos em universidades. Atua na rea organizacional,
Gesto de Pessoas, desempenhando atividades de Recrutamento, seleo, treinamento e
desenvolvimento, avaliao de desempenho. Autora de projeto pioneiro no Brasil - Projeto
Doador do Futuro, homenageado pela Organizao Mundial da Sade, Ministrio da Sade e
Organizao Panamericana de Sade, no Dia Mundial da Sade (Braslia. Abril/2001).
http://lattes.cnpq.br/091038604236347

Vera L. Canado
Graduada em Psicologia pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (1980),
Mestre (1992) e Doutora em Administrao pela Universidade Federal de Minas Gerais
(1999). professora titular do Mestrado em Administrao da Fundao Pedro Leopoldo
desde 2000, e professora colaboradora de diversos cursos de ps-graduao. lder do Tema
Gesto de Carreiras no ENANPAD, parecerista em congressos e em diversos peridicos
nacionais e internacionais. Tem artigos publicados em peridicos nacionais e internacionais,
bem como em anais de congressos. consultora organizacional associada Betania Tanure
Associados. Tem experincia de ensino, profissional e de consultoria na rea de
Administrao, com nfase em Organizao e Gesto de Pessoas.
http://lattes.cnpq.br/9138418066535063

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